Download (1396Kb) - Süleyman Demirel Üniversitesi

T.C.
SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANA BİLİM DALI
YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI
ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONUNU ETKİLEYEN
FAKTÖRLERE İLİŞKİN HİZMET ve İMALAT İŞLETMELERİNDE
KARŞILAŞTIRMALI BİR ARAŞTIRMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Tuğba ALTOK
Tez Danışmanı:
Prof. Dr. Hasan İBİCİOĞLU
ISPARTA, 2009

ÖNSÖZ
Günümüzde işletmeler, insan kaynaklarının önemini kavramış ve “önce insan”
sloganıyla hareket etmeye başlamış durumdadırlar. İşgörenlerin daha verimli
çalışmalarını sağlamak işletmenin başarısını arttıracağından, işgörenlerin
motivasyonlarını etkileyen faktörleri ve bu faktörlere hangi açıdan baktıklarını
incelemek gerekmektedir.
Bu noktadan çıkışla, tez çalışmamızda, işgörenlerin motivasyonunu etkileyen
faktörler, Isparta ilinde faaliyet gösteren, hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan
işgörenler üzerinde karşılaştırmalı olarak değerlendirilmeye çalışılmıştır. Bu
çalışmamın, işgörenlerin verimlerini artırmada faydalı olmasını diliyorum.
Tezimi hazırladığım süre boyunca, gerekli yönlendirmeleri yaparak, hiçbir
fedakârlıktan kaçınmayan, verdiği büyük destek ve ayırdığı zaman için danışmanım ve
sayın hocam Prof.Dr. Hasan İBİCİOĞLU’na,
İstatiksel alanda bütün bilgisini benimle paylaşan sayın hocam Yrd. Doç. Dr.
Hüsrev EROĞLU’na,
Çalışmamın eksiksiz ve hatasız olması için değerli vaktini ayıran sayın hocam
Dr. Belma KEKLİK’e,
Sadece bu çalışmamda değil her zaman sabrını, desteğini ve ilgisini benden
esirgemeyen değerli eşim Hakan ALTOK’ a teşekkürlerimi sunarım.
Tuğba ALTOK
07.05.2009
iii

ÖZET
ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONUNU ETKİLEYEN FAKTÖRLERE İLİŞKİN
HİZMET ve İMALAT İŞLETMELERİNDE KARŞILAŞTIRMALI BİR
ARAŞTIRMA
Danışman: Prof. Dr. Hasan İBİCİOĞLU
Tuğba ALTOK
Süleyman Demirel Üniversitesi, İşletme Bölümü,
Yüksek Lisans Tezi, 191 sayfa, Mayıs 2009
İnsanlar; nitelikleri, ihtiyaçları, istekleri ve beklentileri açısından birbirlerinden
farklı yapılara sahiptirler. Bu çok değişkenli yapı, işgörenlerin motivasyon boyutunda
farklılık göstermesine sebep olmaktadır. İşletmede motivasyon ortamı; içsel ve dışsal
unsurlar ile insan kavramının bütünleştiği bir noktada oluşmaktadır. Bu unsurlar
motivasyon faktörlerinin değişkenliği hakkında bilgi verici niteliktedir. Bu faktörler de,
her işletmede ve işgörende çeşitlilik arz etmektedir.
Bu tezde, çalışanların motivasyonunu etkileyen ekonomik, psikolojik ve
örgütsel-yönetsel faktörler ve bu faktörlerin olumlu ya da olumsuz etkileri özel sektörde
önemli bir paya sahip olan hizmet ve imalat işletmelerinde karşılaştırmalı olarak
araştırılmıştır.
Beş bölümden oluşan çalışmanın birinci bölümünde, motivasyon kavramı ve
önemi; ikinci bölümünde motivasyon kuramları, üçüncü bölümünde çalışanların
motivasyonunu etkileyen faktörler açıklanmıştır. Dördüncü bölümünde; bu faktörlere
ilişkin olarak özel sektöre bağlı 6 adet hizmet işletmesi ve 3 adet imalat işletmesinde
çalışan 300 işgören ile 6 adet kişisel ve 30 adet işgören motivasyonuyla ilgili anket
uygulaması ve karşılaştırmalı olarak analiz yapılmıştır. Beşinci bölümünde ise sonuç ve
değerlendirmeler kısmı yer almaktadır.
Anahtar Kelimeler: Motivasyon, Motivasyon kuramları, Motivasyon faktörleri, Hizmet
ve imalat işletmesi.
iv

ABSTRACT
A COMPARATIVE STUDY THE BUSINESS
ENTERPRISES OF SERVİCE AND PRODUCTION RELATED
TO THE FACTORS AFFECTING THE MOTİVATION OF THE WORKERS
Tuğba ALTOK
Süleyman Demirel University
Department of Business Administration
Post Graduate Thesis, 191 Pages, May 2009
Supervising Professor Dr. Hasan İBİCİOĞLU
Human beings own different origins than each other in terms of their qualities,
necessities desires and expectations. This multi-variable origin leads to some differences
in motivational dimension of the employees. Motivational atmosphere in a business
enterprise is formed at a point where man becomes a united whole whit inner and outer
elements. These elements have an informative characteristic on the variability of
motivational factors. These factors present diversities in every business enterprise and
employee as well.
In this thesis, economic, psychological and organizational-administrative factors
affecting the motivation of the employees and positive or negative effects of these
factors that have a significant share in the business enterprises of service and production
at private sector have been studied comparatively. In the first chapter of the study which
is composed of five chapters, motivational concept and its importance; in the second
chapter motivational theories, as for the third chapter factors affecting the motivation of
the employees have been explained. In the fourth chapter; regarding these factors, a
public survey application related to the motivation of 6 personal and 300 employees and
of 300 employees working in 6 business enterprises and 3 small factories that belong to
private sector has been analyzed comparatively. In the fifth chapter, conclusion and
evaluations part take place.
Key Words: Motivation, motivational theories, motivational factors, service and
business enterprises.
v

İÇİNDEKİLER
vi
Sayfa
ÖNSÖZ ............................................................................................................................ iii
ÖZET ................................................................................................................................ iv
ABSTRACT……………………………………………………………………………...v
İÇİNDEKİLER…………………………………………………………………………..vi
KISALTMALAR DİZİNİ……………………………………………………………….xi
ŞEKİLLER DİZİNİ………………………………………………………………….….xii
TABLOLAR DİZİNİ ..................................................................................................... xiii
GİRİŞ ................................................................................................................................. 1
BİRİNCİ BÖLÜM
MOTİVASYON KAVRAMI ve ÖNEMİ
1.1. Motivasyon Kavramı ve Anlamı ................................................................................. 4
1.2. Motivasyonla İlgili Temel Kavramlar ....................................................................... 13
1.2.1. Dürtü ................................................................................................................... 13
1.2.2. Güdü .................................................................................................................... 14
1.2.2.1. Güdü Çeşitleri ............................................................................................... 15
1.2.2.1.1. İçgüdüler ................................................................................................. 15
1.2.2.1.2. Fizyolojik Güdüler .................................................................................. 15
1.2.2.1.3. Sosyal Güdüler ........................................................................................ 16
1.2.2.1.4. Psikolojik Güdüler .................................................................................. 16
1.2.3. İhtiyaç.................................................................................................................. 17
1.2.4. Davranış .............................................................................................................. 17
1.2.5. Hedef ................................................................................................................... 17
1.3. Motivasyonun özellikleri .......................................................................................... 18
1.4. Motivasyon Süreci .................................................................................................... 19
1.5. Motivasyonun Önemi ................................................................................................ 23
1.6. Motivasyonun Yararları ........................................................................................... 26
1.7. İşgören Motivasyonunun Bireysel ve Örgütsel Yansımaları .................................... 28

1.7.1. İşgören Motivasyonunun Bireysel Yansımaları .................................................. 28
1.7.1.1. İşgören Motivasyonu-İş Tatmini İlişkisi ....................................................... 28
1.7.1.2. İşgören Motivasyonu-Örgütsel Bağlılık İlişkisi ............................................ 30
1.7.1.3. İşgören Motivasyonu-Performans İlişkisi ..................................................... 31
1.7.1.4. İşgören Motivasyonu-Kurum İçi Girişimcilik İlişkisi .................................. 32
1.7.2. İşgören Motivasyonunun Örgütsel Yansımaları ................................................ 34
1.7.2.1. İşgören Motivasyonu-İşletme Etkinliği İlişkisi .......................................... 34
1.7.2.2. İşgören Motivasyonu-İşletme Verimliliği İlişkisi ...................................... 35
1.7.2.3. İşgören Motivasyonu-Toplam Kalite İlişkisi ............................................. 37
1.7.2.4. İşgören Motivasyonu-İşletme Kârlılığı İlişkisi .......................................... 40
1.8. Motivasyon Yönetimi ............................................................................................... 42
1.9. Yöneticiler ve Motivasyon İlişkisi ............................................................................ 43
1.10. İşgörenler ve Motivasyon İlişkisi ............................................................................ 47
İKİNCİ BÖLÜM
MOTİVASYON KURAMLARI
2.1. Kapsam Kuramları .................................................................................................... 50
2.1.1. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı .......................................................... 52
2.1.1.1. Fizyolojik ihtiyaçlar ....................................................................................... 54
2.1.1.2. Güvenlik İhtiyacı ............................................................................................ 55
2.1.1.3. Sosyal (Sevgi ve Aidiyet) İhtiyaçlar .............................................................. 56
2.1.1.4. İtibar Görme İhtiyacı ...................................................................................... 58
2.1.2. Frederick Herzberg ve Çift Faktör (Hijyen-Motivasyon) Kuramı ...................... 63
2.1.3. Mc Clelland’ın Başarma İhtiyacı Kuramı ........................................................... 67
2.1.4. Clayton Alderfer’in ERG Kuramı ....................................................................... 69
2.2. Süreç Kuramları ........................................................................................................ 70
2.2.1. Skinner’in Sonuçsal Şartlandırma Kuramı ......................................................... 71
2.2.2. Vroom’un Beklentiler Kuramı ............................................................................ 74
2.2.3. Porter-Lawler Ümit Kuramı ................................................................................ 77
2.2.4. Adams’ın Eşitlik Kuramı .................................................................................... 79
2.2.5. Edwin Locke’un Amaç Kuramı .......................................................................... 82
vii

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONUNU ETKİLEYEN FAKTÖRLER
3.1. Ekonomik Faktörler .................................................................................................. 85
3.1.1. Ücret Artışı .......................................................................................................... 86
3.1.2. Primli Ücret ......................................................................................................... 88
3.1.3. Kâra Katılma ....................................................................................................... 89
3.1.4. Ödüller ................................................................................................................ 91
3.1.5. İstihdam Güvencesi ............................................................................................. 92
3.2. Psikolojik Faktörler ................................................................................................... 93
3.2.2. Sosyal Katılma .................................................................................................... 94
3.2.3. Değer ve Statü ..................................................................................................... 95
3.2.4. Gelişme ve Başarının Takdir Edilmesi ............................................................... 96
3.2.5. Çevreye Uyum .................................................................................................... 97
3.2.6. Öneri Sistemi ....................................................................................................... 98
3.2.7. Psikolojik Güvence ............................................................................................. 99
3.2.8. Sosyal Etkinlikler .............................................................................................. 100
3.3. Örgütsel ve Yönetsel Faktörler ............................................................................... 100
3.3.1. Amaç Birliği ...................................................................................................... 101
3.3.2. Yetki ve Sorumluluk Dengesi ........................................................................... 102
3.3.3. Eğitim ve Yükselme .......................................................................................... 104
3.3.4. İş görenlerin Kararlara Katılması ...................................................................... 105
3.3.5. İyi Bir İletişim Sistemi ...................................................................................... 106
3.3.6. Çalışma Koşullarının İyileştirilmesi ................................................................. 108
3.3.7. Rekabet .............................................................................................................. 109
3.3.8. Performans Değerlendirme ............................................................................... 109
3.3.9. İş Genişletme ..................................................................................................... 112
3.3.10. İş Zenginleştirme ............................................................................................. 113
3.3.11. Kalite Kontrol Çemberleri .............................................................................. 114
3.3.12. Müzik Eşliğinde Çalışma ................................................................................ 116
viii

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONUNU ETKİLEYEN FAKTÖRLERE İLİŞKİN
HİZMET ve İMALAT İŞLETMELERİNDE KARŞILAŞTIRMALI BİR ARAŞTIRMA .
4.1. Araştırmanın Amacı ve Kapsamı ............................................................................ 117
4.2. Evren ve Örneklem ................................................................................................. 119
4.3. Araştırmanın Yöntemi ve Teknikleri ...................................................................... 120
4.4. Anketin Uygulanması ve Verilerin Toplanması ..................................................... 121
4.5. Araştırmanın Sınırlılıkları ....................................................................................... 121
4.6. Araştırmanın Hipotezleri ......................................................................................... 122
4.6.1. Ana Hipotez ...................................................................................................... 122
4.6.2. Alt Hipotezler .................................................................................................... 122
4.7. Elde Edilen Bulgular ve Değerlendirmeler ............................................................. 129
4.7.1. Güvenilirlik Analizi .......................................................................................... 129
4.7.2. Çalışanların Demografik Özelliklerine İlişkin Bulgular ................................... 131
4.7.2.1. Araştırmaya Katılanların Yaş Aralıklarına Göre Dağılımı ......................... 131
4.7.2.2. Araştırmaya Katılanların Cinsiyete Göre Dağılımı .................................... 132
4.7.2.3. Araştırmaya Katılanların Eğitim Durumlarına Göre Dağılımları ............... 132
4.7.2.4. Araştırmaya Katılanların Mevcut İşyerinde Çalışma Sürelerine Göre
Dağılımı………………………………………………………………………………..133
4.7.2.5. Araştırmaya Katılanların Pozisyonlarına Göre Dağılımı ............................ 134
4.7.3. İşgörenlerin Motivasyonuna İlişkin Bulgular ................................................... 134
4.7.3.1. Ekonomik Faktörler .................................................................................... 134
4.7.3.1.1. Ücret ile İşgören Motivasyonu İlişkisi .................................................. 134
4.7.3.1.2. Prim Uygulaması ve İşgören Motivasyonu İlişkisi .............................. 138
4.7.3.1.3. Kâra Katılma ve İşgören Motivasyonu İlişkisi .................................... 140
4.7.3.1.4. Parasal Ödüller ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ................................. 141
4.7.3.1.5. İstihdam Güvencesi ve İşgören Motivasyonu İlişkisi .......................... 142
4.7.3.2. Psikolojik Faktörler ..................................................................................... 144
ix

4.7.3.2.1. Bağımsız Çalışma ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ............................. 144
4.7.3.2.2. Sosyal Katılma ve Bireysel İlişkiler ile İşgören Motivasyonu İlişkisi . 145
4.7.3.2.3. Kendini Değerli Hissetme ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ................. 146
4.7.3.2.4. Terfi ve Yükselme ile İşgören Motivasyonu İlişkisi ............................. 150
4.7.3.2.5. Fiziksel Şartlar ve Çalışma Koşulları ile İşgören Motivasyonu İlişkisi 151
4.7.3.2.6. Öneri Sistemi ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ..................................... 153
4.7.3.2.7. İşletmenin Düzenlediği Faaliyetler ve Sosyal Etkinlikler ile İşgören
Motivasyonu İlişkisi…………………………………………………………………...154
4.7.3.3. Örgütsel ve Yönetsel Faktörler ................................................................... 156
4.7.3.3.1. Amaç Birliği ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ...................................... 156
4.7.3.3.2. Yetki ve Sorumluluk ile İşgören Motivasyonu İlişkisi ......................... 157
4.7.3.3.3. Meslek Eğitimi ve İşgören Motivasyonu İlişkisi .................................. 157
4.7.3.3.4. İş görenlerin Kararlara Katılması ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ...... 160
4.7.3.3.5. İletişim Sistemi ve İşbirliği ile İşgören Motivasyonu İlişkisi ............... 161
4.7.3.3.6. Bireysel ya da Grupsal Rekabet ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ........ 162
4.7.3.3.7. Performans Değerlendirme ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ............... 163
4.7.3.3.8. İş Genişletme ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ..................................... 165
4.7.3.3.9. İş Zenginleştirme ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ............................... 166
4.7.3.3.10. Kalite Kontrol Çemberleri ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ............... 166
4.7.3.3.11. İşletmeye Özel Uygulamalar Yapılması ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
........................................................................................................................................ 168
BEŞİNCİ BÖLÜM
SONUÇ ve DEĞERLENDİRMELER
KAYNAKÇA ................................................................................................................. 178
EKLER………………………………………………………………………………...188
x

KISALTMALAR DİZİNİ
Çev : Çeviren
Der : Dergisi
Ens : Enstitü
Fak : Fakültesi
İ.İ.B.F. : İktisadi İdari Bilimler Fakültesi
Ltd : Limited
M.P.M. : Milli Prodüktivite Merkezi
S.B.E. : Sosyal Bilimler Enstitüsü
Şti : Şirketi
Üniv : Üniversitesi
Yay : Yayıncılık
xi

ŞEKİLLER DİZİNİ
Şekil 1.1: Motivasyon ........................................................................................................ 5
Şekil 1.2: Motivasyon Süreci ........................................................................................... 21
Şekil 2.1: Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi .................................................................... 53
Şekil 2.2: Klasik Şartlandırma ......................................................................................... 72
Şekil 2.3: Vroom Motivasyon Modeli ............................................................................. 76
Şekil 2.4: Porter ve Lawler’in Kurumsal Modeli ............................................................. 79
xii

TABLOLAR DİZİNİ
Tablo 1.1: Çalışanların İsteklerine Bakış Açısı................................................................ 12
Tablo 1.2: Dürtü ve Güdü Arasındaki Farklar ................................................................. 14
Tablo 2.1: Herzberg’in Hijyen ve Motivasyon Faktörleri ............................................... 65
Tablo 4.1: Reliability Statistics ...................................................................................... 129
Tablo 4.2: Item-Total Statistics ...................................................................................... 130
Tablo 4.3: Yaş Dağılımı ................................................................................................ 131
Tablo 4.4: Cinsiyet Dağılımı .......................................................................................... 132
Tablo 4.5: Eğitim Dağılımı ............................................................................................ 132
Tablo 4.6: Çalışma Süreleri............................................................................................ 133
Tablo 4.7: Pozisyon Dağılımı ........................................................................................ 134
Tablo 4.8: Ücret Artışı ile İşgören Motivasyonu İlişkisi ............................................... 135
Tablo 4.9: Ücret Adaleti ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ............................................. 136
Tablo 4.10: Ücret Adaleti ve Sektör İlişkisi .................................................................. 137
Tablo 4.11: Prim Uygulaması ve İşgören Motivasyonu İlişkisi………………………138
Tablo 4.12: Prim Uygulaması İle Sektör İlişkisi ............................................................ 139
Tablo 4.13: Kâra Katılma ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ......................................... 141
Tablo 4.14: Parasal Ödüller ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ....................................... 142
Tablo 4.15: İstihdam Güvencesi ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ............................... 143
Tablo 4.16: İşten Atılma Korkusu ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ............................ 143
Tablo 4.17: Bağımsız Çalışma ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ................................. 144
Tablo 4.18: Sosyal Katılma ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ...................................... 145
Tablo 4.19: Bireysel İlişkiler ve İşgören Motivasyonu İlişkisi .................................... 146
Tablo 4.20: Kendini Değerli Hissetme ve Takdir Edilme ile İşgören Motivasyonu
İlişkisi ............................................................................................................................. 147
Tablo 4.21: Takdir Edilme ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ......................................... 148
Tablo 4.22: Takdir Edilme ve Sektör İlişkisi ................................................................. 149
Tablo 4.23: Terfi ve Yükselme ile İşgören Motivasyonu İlişkisi .................................. 150
Tablo 4.24: Fiziksel Şartlar ve Çalışma Koşulları ile İşgören Motivasyonu İlişkisi .... 151
Tablo 4.25: Fiziksel Şartlar Ve Çalışma Koşulları ile Sektör İlişkisi ............................ 152
xiii

Tablo 4.26: Öneri Sistemi ve İşgören Motivasyonu İlişkisi .......................................... 153
Tablo 4.27: İşletmenin Düzenlediği Faaliyetler ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ......... 154
Tablo 4.28: Sosyal Etkinlikler ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ................................... 155
Tablo 4.29: Amaç Birliği ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ........................................... 156
Tablo 4.30: Yetki ve Sorumluluk ile İşgören Motivasyonu İlişkisi ............................... 157
Tablo 4.31: Meslek Eğitimi ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ........................................ 158
Tablo 4.32: Meslek Eğitimi ve Sektör İlişkisi ............................................................... 158
Tablo 4.33: Kararlara Katılma ve İşgören Motivasyonu İlişkisi .................................... 160
Tablo 4.34: Sağlıklı ve Etkin İletişim ile İşgören Motivasyonu İlişkisi ........................ 161
Tablo 4.35: Bilgi Alışverişi ve İşbirliği ile İşgören Motivasyonu İlişkisi ..................... 162
Tablo 4.36: Bireysel ya da Grupsal Rekabet ve İşgören Motivasyonu İlişkisi .............. 162
Tablo 4.37: İşgören Niteliklerinin Sistemli Ölçümü ve İşgören Motivasyonu İlişkisi..163
Tablo 4.38: Performans Değerlendirme ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ..................... 164
Tablo 4.39: İş Genişletme ve İşgören Motivasyonu İlişkisi .......................................... 165
Tablo 4.40: İş Zenginleştirme ve İşgören Motivasyonu İlişkisi .................................... 166
Tablo 4.41: Kalite Kontrol Çemberleri ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ...................... 167
Tablo 4.42: Çay Saati Uygulaması ve İşgören Motivasyonu İlişkisi ............................. 168
xiv

GİRİŞ
Ülkeler hem bölgesel hem de küresel anlamda söz sahibi olabilmek için rekabete
mecburdurlar. İşletmelerin rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri ekonomik, siyasal,
kültürel alanlarda etkin olmaları ile mümkündür. Bu alanlarda etkin olabilmek için
öncelikli olarak işletmelerin kendi içinde uyumlu ve tutarlı ilişkiler geliştirmeleri
beklenir. Bunun içinde iyi motive edilmiş çalışanlar ve etkin bir motivasyon yönetimi
gerekmektedir.
İnsanlar, hayatta kalmak için güvenliğe, beslenmeye, barınmaya ihtiyaç
duymaktadırlar. Bunlar günlük hayatımızın temel fiziksel ihtiyaçlarındandır. Bu temel
ihtiyaçlar giderilirse insanlar, başarı, duygusal tatminler, kişisel gelişim, değerli olmak,
kabul edilmek gibi diğer ihtiyaç alanlarına bakmaya başlamakta ve bu ihtiyaçların
giderilmesine yönelebilmektedirler.
Motivasyon kelimesi, Latince “movere”, yani “hareket ettirme, hareketlendirme”
kelimesinden gelmektedir. Motivasyon, “Bir ihtiyacı gidermek için gerekli davranışları
başlatan bir kuvvettir. Aynı zamanda kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek için
kendi arzu ve istekleri ile davranmalarıdır. Örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarının tatminle
sonuçlanacak bir iş ortamı oluşturularak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve
isteklendirilmesi sürecidir.” olarak tanımlanmaktadır. Çalışma yaşamında motivasyon
ise; örgütsel amaçlara ulaşmak için, bir çabayı sürdürmek konusunda bireyin isteklilik
derecesi olarak tanımlanabilir.
Bir işletmede, motivasyonun asıl kullanılış nedeni işgörenler olarak
görülmektedir. Çünkü işgörenlerin başarısı işletmenin de işine yarayabileceği gibi kendi
işlerine de yaramaktadır. İşletmede motivasyonel açıdan uygun bir ortamın bulunması,
işgörenler için ihtiyaçları gidermede ve amaçlara ulaşmada son derece yararlı
olabilmektedir. İşletmelerde motivasyon uygulamalarının temel amacı da işgörenlerin
amaçlarıyla işletmenin amaçlarının uyumlaştırılması ve böylece çalışanların işletme
amaçları doğrultusunda faaliyetlerini sürdürürken hem kendileri hem de örgüt için yarar
sağlamaları olmaktadır.
1

Bu nedenle işletmelerde motivasyonu etkileyen çeşitli faktörler ortaya çıkmakta
ancak her işletmede her zaman aynı etkiyi gösteren bir motivasyon faktörü
bulunmamaktadır. Bir işgören için motivasyonel olan bir araç diğer işgörende aynı etkiyi
veremeyebilmektedir. Bu motivasyon faktörlerinin etkisi bireyin ihtiyaçları kadar
toplumsal düzeye, eğitim düzeyine, değer yargılarına ve çevresel öğelere bağlı
olabilmektedir.
Yöneticilerin motivasyonu etkileyen faktörleri ve işgörene olan etkilerini;
işgörenlerin bireysel nitelikleri ve ihtiyaçlarını göz önüne alarak saptaması ve işletmenin
olanaklarının ne olduğunun ve bu ihtiyaçlara ne ölçüde cevap verilebileceğinin bilinmesi
gerekmektedir.
Hem yurtdışında hem de ülkemizde motivasyonla ilgili kuramsal ve uygulamaya
dönük birçok çalışma ve araştırma yapılmıştır. Bu araştırmalar, yöneticilerin personelin
verimli çalışmasını sağlamak ve değerli işgörenlerini kaybetmemek için öncelikle
çalışanları neyin motive ettiğini bilmeleri gerektiğini ortaya koymaktadır.
Bu çalışmanın tez konusu olarak ele alınmasının ilk sebebi, Isparta ilinde mevcut,
hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin olumlu yada olumsuz yönde
etkilendikleri motivasyon faktörlerinin düzeylerinin sektör bazında farklılık yaratıp
yaratmadığını ortaya koymak ve Isparta ilindeki işletmelere faydalı olabilecek hususları
da belirtmektir. Bununla birlikte, bu konunun il dahilinde sektör bazında, daha önce çok
fazla irdelenmemiş olması ve uygulanabilir kolaylığı da bir diğer sebeptir. Bu tez
çalışmasında elde edilen bulgular, Isparta ilinde faaliyet gösteren hizmet ve imalat
işletmelerinde çalışan işgörenlerin motivasyon faktörlerinin düzeyleri hakkında faydalı
olabilecek niteliktedir.
Beş bölümden oluşan çalışmanın ilk bölümünde; motivasyon kavramı geniş
kapsamlı olarak açıklanırken, motivasyonun dürtü, güdü, ihtiyaç, davranış ve hedef
kavramları ile olan ilişkileri açıklanmaktadır. Motivasyon süreci, önemi ve yararları
hakkında bilgi verildikten sonra işgören motivasyonunun bireysel ve örgütsel
yansımaları hakkında bilgi verilmektedir. Bu kısımda, işgören motivasyonu ile, iş
tatmini, örgütsel bağlılık, performans ve kurum içi girişimcilik kavramları arasındaki
2

ilişki incelenirken işgören motivasyonuyla örgütsel açıdan; işletme etkinliği, işletme
verimliliği, toplam kalite ve işletmenin kârlılığı ile olan ilişkileri incelenmektedir.
Çalışmanın ikinci bölümünde ise, yöneticilere kişileri motive eden faktörleri
belirlemek, kişilerin motivasyonunu sürdürmek konularında yardımcı olmak için
motivasyon kuramları konusuna değinilmiştir. Motivasyon teorilerinin her biri, insan
davranışının nedenlerini diğerlerinden farklı varsayımlara dayandırmaktadır. Aynı
zamanda işletmelerde yöneticilerin çalışanları nasıl motive edeceklerine dair yol
göstermesi bakımından önem göstermektedir. Bu bağlamda motivasyon teorileri,
kapsam teorileri ve süreç teorileri olarak iki ana grupta incelenmektedir.
Üçüncü bölümde de; çalışanların motivasyonunu etkileyen faktörler kavramsal
olarak açıklanmaktadır. Ücret artışı, primli ücret, kara katılma, ekonomik ödül ve
istihdam güvencesi olarak incelenen ekonomik faktörler; çalışmada bağımsızlık, sosyal
katılma, değer ve statü, gelişme ve başarının takdir edilmesi, çevreye uyum, öneri
sistemi, psikolojik güvence ve sosyal etkinlikler olarak incelenen psikolojik faktörler ve
amaç birliği, yetki ve sorumluluk dengesi, eğitim ve yükselme, iş görenlerin kararlara
katılması, iyi bir iletişim sistemi, çalışma koşullarının iyileştirilmesi, rekabet, iş
rotasyonu , iş genişletme, iş zenginleştirme, kalite kontrol çemberleri ve müzik eşliğinde
çalışma olarak ele alınan örgütsel-yönetsel faktörler hakkında bilgi verilmektedir.
Çalışmanın dördüncü bölümünde; tezin örneklemini oluşturan Isparta ilinde
faaliyet gösteren 6 adet hizmet ve 3 adet imalat işletmelerinde çalışan 300 işgörene
uygulanan 36 sorudan oluşan anket formundan elde edilen verilerin analizi yapılarak,
işgörenlerin motivasyonunu etkileyen faktörlere ilişkin karşılaştırmalı bir araştırma yer
almaktadır. Bu tez çalışmasında anket metodu ve bu anketlerin analizi için istatistik
yöntemler kullanılmıştır.
Çalışmanın son bölümü beşinci bölümde ise; tez çalışmasının sonuç ve
değerlendirmeler kısmı yer almaktadır.
3

1.1. Motivasyon Kavramı ve Anlamı
BİRİNCİ BÖLÜM
MOTİVASYON KAVRAMI ve ÖNEMİ
Neden bazı kişiler geç saatlere kadar çalışır ve neden bazıları çalışma saatinin
bitişi yaklaşırken bürosunu terk etmek üzere hazırlanmaya başlar? Kişileri farklı
şekillerde davranmaya sevk eden faktörler nelerdir? Kişiler neden ve ne yönde davranış
gösterir? Kişilerin aynı davranışları tekrar göstermeleri (veya göstermemeleri) nasıl
sağlanabilir? 1 Yönetici iş göreni amaçlar doğrultusunda davranması için nasıl motive
edebilir? Tüm bu soruların cevabı motivasyon kavramı ile ilgili olmaktadır. Şöyle ki, iş
gören belirli amaçları gerçekleştirmek üzere davranıyorsa ve bu amaçları
gerçekleştirmek için bütün yeteneğini, bilgisini ve enerjisini isteyerek harcıyorsa o
durumda motivasyondan söz edilebilmektedir. 2
Çalışanların gereksinimlerini karşılama ve onları çalışmaya özendirme,
işletmeler açısından karmaşık ve zor bir süreçtir. Çalışanlarını motive etmek, verimlerini
artırmak ve onları elinde tutmak isteyen işletmeler, öncelikle çalışanlarının
gereksinimlerini iyi analiz edebilmeli, daha sonra da onlara motivasyonlarını
sağlayabilecek bir çalışma ortamı ve sistemi sunmalıdırlar. Bunun için de motivasyon
kavramının ve sürecinin iyi anlaşılması ve kullanılması gerekmektedir.
Güdülenme ve güdümleme olarak da ifade edilen motivasyon kavramı, istekleri ,
arzuları, gereksinimleri ,dürtüleri ve ilgileri kapsayan genel bir kavramdır. Açlık,
susuzluk, cinsellik gibi fizyolojik kökenli güdülere dürtü adı verilmektedir. İnsanlara
özgü başarma isteği gibi yüksek dürtülere de gereksinme denir. Güdüler organizmayı
uyarır ve faaliyete geçirir, organizmanın davranışı belirli bir amaca yöneltir.
1
Tamer KOÇEL İşletme Yöneticiliği, Genişletilmiş 8. Baskı, Beta Basım yay., İstanbul, 2001, s. 507.
2
İsmail EFİL, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Uludağ Üniv. Güçlendirme Vakfı, 1993,Bursa, s.
98.
4

Organizmanın davranışında bu iki özellik gözlendiği zaman organizmanın güdülenmiş
olduğu söylenir. 3
Motivasyon, (güdülüme) dilimizde güdü, harekete geçiren güç olarak
yerleşmiştir. Güdüleme insanı harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen,
onların düşünceleri umutları inançları kısaca arzu; ihtiyaç ve korkularını kapsamaktadır.
Okulda öğrencinin daha çok çalışma isteği duyması, fabrikada işçinin işini benimseyerek
ve severek yapması ve bir orta kademe yöneticinin söylenmeden ve gerekli bilgileri
hazırlamış olarak toplantıya katılması kişinin motivasyonu ile yakından ilgilidir. 4
Şekil 1.1: Motivasyon
Davranışın
Başlatılması
MOTİVASYON
Davranışın İstenilen
Doğrultuya
Yönlendirilmesi
Davranışın
Sürdürülmesi
Kaynak: Tarık SAĞIR, İşletmelerde Motivasyon Uygulamaları, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2004, s. 20.
Motivasyon kavramı; hareket etmek, teşvik etmek, harekete geçmek anlamlarına
gelen Latince “movere” kelimesinden türetilmiştir. Bu kavram İngilizce ve Fransızca
“motive” kelimesinden türemiştir. “Motive” teriminin Türkçe karşılığı; güdü, saik veya
3
Doğan CÜCELOĞLU, İnsan ve Davranışı; Psikolojinin Temel Kavramları, Remzi Kitapevi, İstanbul,
1985, s. 230.
4
İlhami FINDIKÇI, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım Yayın, İstanbul, 1999, s. 373.
5

harekete geçme olarak belirlenir. 5 Kısaca , bir insanı belirli bir amaç için harekete
geçiren güç olarak tanımlanabilecek motivasyonun daha kapsamlı bir tanımı da şöyle
olabilecektir: Motivasyon bir ya da birden çok insanı , belirli bir gaye veya amaca doğru
devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamıdır. 6
Birey açısından motivasyon, bireyin kişisel gereksinmelerinin doyurulmasından,
bireyin kendini gerçekleştirmesine birçok evreleri kapsamaktadır. Örgütsel açıdan
motivasyon ise, örgüt üyelerinin çalışmaya başlamalarını, çalışmalarını sürdürmelerini
ve görevlerini istekle yerine getirmelerini sağlayan güçlerin veya mekanizmaların tümü
anlamını taşımaktadır. 7
Motivasyon kavramının anlamı genel olarak insan organizmasını davranışa iten,
bu davranışın şiddet ve enerji düzeyini tayin eden, davranışlara belirli bir yön veren ve
devamını sağlayan çeşitli iç ve dış sebepleri ve bunların işleyiş mekanizmalarını
kapsamaktadır. 8 Örgüt açısından ise motivasyon , bireylerin çalışmaya başlamalarını
devam ettirmelerini ve vazifelerini istekle yerine getirmelerini sağlayan mekanizmanın
tamamı olarak kabul edilebilir. 9 Yani bireyin ihtiyaçlarını tatmin etmesi için ortam
yaratarak, etkileyerek ve isteklendirerek onu harekete geçirme sürecidir. Yöneticinin
temel görevi de çalışanlardaki bu isteği sürekli ve sistemli olarak uyanık tutmaktır.
Bunun gerçekleştirilebilmesi için de çeşitli koşullara ihtiyaç vardır. Bu koşulların bir
kısmı çalışanın kendisi ile bir kısmı da bireysel kişilik özellikleri ile ilgilidir. Bir kısmı
da çalışana sunulan çevresel olanaklarla ilgilidir.
Herkesin tatmin edilmemiş bir takım ihtiyaçları vardır. Motivasyon süreci kişinin
ihtiyaçlarını belirlemek ile başlamaktadır. Bu ihtiyaçların uyarılmasıyla da güdüler
ortaya çıkmaktadır. Güdüler de kişiyi davranışa itmektedir. Bu davranışın sonucunda da
ihtiyaç tatmin olmaktadır. Motivasyon amaca yöneliktir. Amaç ise bireyin başarmak
5
Richard M. STRES-LYMAN., W. PORTER. Motivation and Work Behaviour. McGraw-Hill Series
in Management, 1975. p. 5.
6
Erol EREN, Yönetim Psikolojisi, İstanbul : İ.Ü. İşletme Enstititüsü Yayınları, 1989, s 388.
7
Gülten İNCİR, Çalışanların Motivasyonuna Genel Bir Bakış, Milli Prodüktivite Merkezi Yay. No:
313, Ankara, 1984, s. 2.
8
İsmail Alev ARIK, Motivasyon ve Heyecana Giriş, Çantay Kitabevi, İstanbul, 1996, s. 2.
9
Mustafa DURMAZ, Kişiler arası İletişim ve Motivasyon, Ege Üniv. Yayınları no:17, İzmir, 2002, s.
94.
6

istediği sonuçtur. Bu amaçları başarmak da kişinin ihtiyaçlarını azaltmasına neden
olmaktadır. 10
Mithcell motivasyonu; kişisel istek ve seçimleri içine alan belirli bir davranışı
gösterme derecesi olarak tanımlamaktadır. 11 Cascio’ya göre motivasyon; kişisel
ihtiyaçların tatmin isteğinden doğan bir güçtür. 12 Luthans motivasyonu; amaca ulaştıran
davranışı ve yönlendiriciyi aktif hale getiren fizyolojik ve psikolojik ihtiyaçlarla
başlayan bir süreç olarak tanımlayıp içeriğini geliştirmiştir. 13 Genel anlamda ise dört
genel karakteriyle tanımlanmaktadır:
1. Motivasyon kişisel bir olgudur bu nedenle, her insan farklıdır ve tüm
motivasyon teorilerinin temelinde bu farklılıkları vurgulamak vardır.
2. Motivasyon genel olarak bir niyet olarak görülebilir. Motivasyon
çalışanların kontrolü altında olduğu varsayılır ve davranışlar çabanın genişletilmesi gibi
motivasyon tarafından belirlenir.
3. Motivasyon çok yönlüdür. Burada neyin insanları aktif hale getireceği ve
insanların zamanla değişen motivasyon faktörlerinin neler olduğunun bilinmesi gerekir.
4. Motivasyon bir davranış ve bir performans değildir. Motivasyon kişiyi
içten ve dıştan etkileyen güçlerle ilgilidir. 14
Motivasyon bir anlamda, çalışanların istenilen hedeflere doğru edilgen şekilde
yönlendirilebilmesi demektir.Buna karşın, harekete geçirme yöntemleri geliştirmek,
insan kaynağının yaratıcı potansiyelini fark yaratacak eyleme dönüştürmektir. Ayrıca
çalışanları harekete geçirici bir yönetsel yaklaşım benimsemek, çalışanları
10
Burcu Başak KOÇ, Gıda Sanayi İşletmelerinde Motivasyon Araçlarının İş Gören ve İşletme
Verimliliğine Olan Etkileri, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Trakya Üniversitesi, Fen Bilimleri
Enstitüsü, Edirne, 2005, s. 27.
11
Alan COWLİNG, Managing Human Resource, Arnold Publishing, London, 1998, p.174.
12
Wayne F. CASCİO, Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits,
McGraw-Hill Publishing Company, New York, 1989,s 428.
13
Fred LUTHANS, Organizational Behaviour, McGraw Hill, Singapore, 1997, s 147.
14
Nurullah GENÇ, Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar, 1. Baskı, Seçkin
Yay., Ankara, 2004, s. 234.
7

heveslendirmek ve isteklendirmek demektir. Yaratıcılığın kurumsallaşarak sürekli hale
gelmesi, ancak çalışanların istekle ve hevesle gerçekleştirebilecekleri bir olaydır. 15
Motivasyon yönlendirici olmakla birlikte insanın içinde oluşan ve onu harekete
teşvik eden bir dürtü ya da itici güçtür. Motivasyon kimi yerde bu şekilde tanımlanırken,
kimi yerde de ihtiyaçları tatmin için organizmayı harekete geçiren itici güç olarak
tanımlanmaktadır. Hedefe varıldığı andan itibaren de itici güç ortadan kalkmaktadır. İş
yaşamı içinde ise motivasyon; çalışanla çalıştıran arasında etkileşimsel bir durumdur. Bu
bakış açısından motivasyon, çalışanların işe başlamalarını, işe devam etmelerini ve
görevlerini istekle yerine getirmelerini sağlayan güç ve mekanizmaların tümü olarak
algılanabilir. 16
Motivasyon kavramının açıklanmasındaki farklı tanımların ortak yanı, bireyin
davranışını etkileme ve bu etki ile birlikte onu belirli amaçlar doğrultusunda harekete
geçirme anlamının olmasıdır. Motivasyonun, harekete geçirici anlamının olmasından
dolayı, bu kavramın, istek, amaç, eğilim, davranış, çıkar, seçme, tercih, irade, hırs,
korku, özlem, beklenti, arzu, başarı, moral, tatmin vb. gibi bir dizi kavramı çağrışım
yaptırması doğal sayılmalıdır. Çünkü motivasyon kavramı bütün bunları da
kapsamaktadır. 17 Aynı zamanda motivasyon kişinin çevresiyle etkileşimi sonucunda
ortaya çıkmaktadır. Motivasyon, bilmekle-yapmak, düşünmekle-harekete geçmek,
yeterlilikle-performans arasındaki can alıcı halkadır. Zihinsel süreçlerden davranışsal
süreçlere geçişte, bir başka deyişle yetkinliğin performansa dönüşmesinde, motivasyon
değişkenleri rol oynamaktadır. Daha 1929 yılında yapılmış bir araştırma, tok farelerle aç
farelerin bir labirenti eşit öğrendiklerini, ancak, yalnızca aç farelerin labirenti koşarak
bilgilerini ortaya koyduklarını göstermiştir. 18
15
Seçil TAŞTAN, “İnsan Kaynakları Performans Kriterleri” ,Cilt:4, Sayı:2,
http://www.isguc.org/arc_view.php?ex=52, (21.9.2007).
16
Levent ÖNEN, M. Burak TÜZÜN, Motivasyon, Epsilon yay., İstanbul, 2005, s. 19-20-22.
17
Feyzullah EROĞLU, Davranış Bilimleri, Beta Basım Yayın Dağıtım A.Ş., 5.Baskı, İstanbul, 2000,
s.245
18
Motivasyon Sözlüğü, sayı:13, ocak-mart 2003, http://www.baltas-baltas.com/kaynakdergisi,
(15.10.2007).
8

Motivasyon özelde bireylerin, genelde de örgütlerin, örgütleri içeren sistem ve
yapıların gelişmesinde önemli katkısı olan bir olgudur. Motive olarak çalışan bireylerden
oluşan bir örgütün çok daha başarılı olacağı söylenebilir. Aslında motive olmaktan
anladığımız şey, bireyin işine, amacına kanalize olması, işini en iyi şekilde yapmak
adına istekli olması durumudur. Psikologlar genel olarak davranışların motivasyon
sonucu doğduğu konusunda birleşmektedirler. Bunun anlamı şudur; bireyin davranışının
mutlaka bir nedeni olduğu ve bu davranışın yöneldiği belli amaçlar olduğudur. 19
Tüm bu tanımlar motivasyon kavramının temelini oluşturan; insan davranışını
tetikleme, bu davranışı yönlendirme ve sürdürme eylemlerini kapsamaktadır. İnsan
davranışını tetiklemede birinci faktör, insanın içinde onu çeşitli şekillerde davranmaya
yönlendirici güç olan güdüler ve bu güdüleri harekete geçiren çevresel faktörlerle
ilgilidir. İkinci faktör belli bir hedefe yönelme ve üçüncü faktör ise, ilk iki faktöre bağlı
olarak, bireyin davranışını sürdürmesi ya da sürdürmemesi ile ilgilidir. Bu üç faktör
çalışan bir insanın analiz edilmesi ve onun anlaşılması açısından anahtar konumdadır.
Motivasyon konusunda en önemli faktörlerden birisi de yönetici ile çalışanlar arasındaki
iletişimdir. Yönetici, gerek motivasyonu gerektirecek durumların tespit edilmesinde,
motivasyon sürecinin yürütülmesinde en etkin araç olarak iletişimden yararlanmak
durumundadır ve iletişim olmazsa olmaz şartlardan birisi olmaktadır. 20
İşletmelerde işgörenlerin motivasyonunda etkili olan faktörlerin baslıca iki bakış
açısına dayanılarak açıklanmaya çalışıldığı görülmektedir. Bunlardan biri, işgörenlerin
dışsal faktörler tarafından motive edildiği görüşü, diğeri ise, işgörenlerin sosyal ve
parasal yararlar elde etmesi kadar kendi amaçları için daha iyi çalışarak içsel olarak
motive olacağı görüşüdür. Bu görüşlere göre, içsel olarak motive edilmiş olan
davranışlar içsel nedenselliği temsil ederken, dışsal güçler tarafından yönlendirilen
davranışlar dışsal nedenselliği temsil etmektedir.
19
Toker DERELİ, Organizasyonlarda Davranış, İ.Ü.İktisat Fakültesi Yayını, No: 371, İstanbul, 1976, s.
187.
20
Dursun ÇİÇEK, Örgütlerde Motivasyon ve İş Yaşam Kalitesi: Bir Kamu Kuruluşundaki Yönetici
Personelin Motivasyon Seviyelerinin Tespit Edilerek İş Yaşam Kalitesinin Geliştirilmesi Üzerine Bir
Araştırma, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Adana, 2005, s. 7 ve 9.
9

İçsel motivasyon bakış açısına göre, işgörenler işin kendisi tarafından motive
olmaktadırlar. Burada kişinin davranışını düzenleyen dışsal kontrol yoktur. Bu tür bir
motivasyon durumu, kişinin kendi yeteneklerini ortaya koyma deneyimi olarak
nitelendirilebilir. İçsel motivasyon araçları, doğrudan işin doğasıyla ilgilidir ve işin
içeriğinden kaynaklanmaktadır. İlgi çekici ve zorlayıcı iş, işte bağımsızlık, isin çalışan
açısından önemi, işe katılım, sorumluluk, çeşitlilik, yaratıcılık, kişinin yeteneklerini ve
becerilerini kullanma fırsatları, kişinin performansıyla ilgili tatmin edici geri bildirim
gibi faktörleri içermektedir.
Dışsal motivasyon araçları ise iki boyut içermektedir. Birinci boyut sosyal
motivasyon araçları ile ilgiliyken, ikinci boyut örgütsel araçlarla ilgilidir. Sosyal
motivasyon boyutu, arkadaşlık, yardımseverlik, iş arkadaşlarının ve amirin desteği gibi
faktörleri içerir ve kişiler arası ilişkilerin niteliğine dayanmaktadır. Dışsal motivasyon
araçlarının örgütsel boyutu ise iş performansını artırmak için örgüt tarafından sunulan
olanaklarla ilgilidir. Bu araçlar somuttur ve çalışma ortamındaki kaynakların yeterliliği,
ücret eşitliği, yükselme fırsatı, ek yararlar ve iş güvencesi gibi faktörleri içermektedir.
Bu faktörler, enstrümantal motivasyon araçları olarak da adlandırılabilir. İşgören
motivasyonunu dışsal motivasyon araçlarına odaklanarak ele alan teorisyenler,
işgörenleri “kişisel çıkarlarını rasyonel olarak maksimize eden kişiler” olarak
varsaymışlardır. 21
Motivasyonda en önemli konu işgören davranışlarını ve bunların nedenlerini
bilmektir. Her davranışın arkasında bir istek önünde ise bir amaç vardır, amaçlara
ulaşmak için bireylerin isteklerinin doyurulması gerekir. Bu istekler bireyin içinden
gelebileceği gibi (içsel), dış çevreden de (dışsal) kaynaklanabilir. Birey amaçlarına
ulaşabildiği ölçüde mutludur, aksi takdirde birey amaçlarına ulaşamadığından dolayı
huzursuzluk ve gerilim içerisindedir. Bu da çoğu zaman bireyi işe karşı isteksiz yapar.
Motivasyonun amacı işgörenlerde daha fazla çalışma istek ve arzusu yaratabilecek
faktörleri bulmak ve bunları mümkün olduğunca karşılamaya çalışmaktır. Bunun için de
21 Süleyman DÜNDAR, Hatice ÖZUTKU, Fatih TAŞPINAR, İçsel Ve Dışsal Motivasyon Araçlarının
İşgörenlerin Motivasyonu Üzerindeki Etkisi: Ampirik Bir İnceleme, Ticaret ve Turizm Eğitim
Fakültesi Dergisi Yıl: 2007 Sayı: 2, s. 107-108.
10

u isteklerin karşılanabileceği ortamı hazırlamak gerekir. Çükü birey arzu ve
ihtiyaçlarını yönetimin kendisine sunduğu araçlar vasıtasıyla tatmin ederek iş görme
arzusunu artıracaktır. 22
Motivasyon ile ilgili kuramsal ve uygulamaya dönük birçok çalışma ve araştırma
bulunmaktadır. Bu araştırmalar, genel olarak, çalışanları motive etmede kullanılan
araçların önem sıralamasının belirlenmesi ve motivasyonun etkileri ile ilgilidir. ABD’de
yapılan bir araştırmaya göre, çalışanların %97’si motivasyonun verimlilik üzerindeki
etkisinin çok büyük olduğunu, %92’si ise motivasyonun firmalarına bağlılıklarını
sağlayan önemli bir faktör olduğunu belirtmişlerdir. Bir başka araştırmada ise,
çalışanların iş tatmininin yüksek olduğu şirketlerde, %38 daha yüksek müşteri
memnuniyeti, %22 daha yüksek verimlilik ve %27 daha yüksek kar elde edildiği
saptanmıştır. Bu araştırma sonuçları, yöneticilerin personelin verimli çalışmasını
sağlamak ve değerli işgörenlerini kaybetmemek için öncelikle çalışanları neyin motive
ettiğini bilmeleri gerektiğini ortaya koymaktadır.
Ancak, yöneticilerin zamanlarının %10’nu motivasyonel taktiklere harcadıkları
genel olarak söylenmesine rağmen, konuyla ilgili araştırmalar, yöneticilerin, çalışanları
motive eden faktörler hakkında tam ve doğru bilgi sahibi olmadıklarını ve motivasyon
programlarının çalışanlar üzerindeki etkilerini doğru bir şekilde ölçmediklerini
göstermektedir. Örneğin, Kovach’in 1946-1995 yılları arasında yaptığı ve 1000 işgören
ve yöneticilerini kapsayan araştırmasında (Tablo 1.2.), 50 yıllık süreç içerisinde
çalışanları motive eden unsurlarda belirgin değişiklikler gözlenmesine rağmen,
yöneticilerin çalışanları neyin motive ettiği konusundaki düşüncelerinde önemli bir
değişikliğin olmadığı belirlenmiştir. Tablo 1.2’de görüldüğü gibi, çalışanlar açısından en
önemli üç faktör yöneticiler tarafından önemsiz faktörler olarak sıralanmıştır. 23
22
Kemal TOSUN, Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul Üniversitesi, Ens.Yay. No: 125, 1. Cilt,
İstanbul, 1990, s. 523.
23
Ferit ÖLÇER, Departmanlı Mağazalarda Motivasyon Üzerine Bir Araştırma, Erciyes Üniversitesi
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı 25, Temmuz-Aralık 2005,
http://iibf.erciyes.edu.tr/dergi/sayi25/folcer.pdf, (12.03.2008).
11

Tablo 1.1: Çalışanların İsteklerine Bakış Açısı.
Kaynak: Ferit ÖLÇER, Departmanlı Mağazalarda Motivasyon Üzerine Bir Araştırma, Erciyes
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı 25, Temmuz-Aralık 2005,
http://iibf.erciyes.edu.tr/dergi/sayi25/folcer.pdf, (12.03.2008).
Herzberg vd. (1959) tarafından yapılan bir araştırmada, yöneticiler motivasyon
araçlarını önem sırasınına göre; takdir edilme, işi tamamlama, kendi haline çalışma,
işletme politikası ve yönetim, ücret, terfi, sorumluluk, teknik kontrol, kişilerarası-üstlerle
ilişkiler, gelişme olanağı, çalışma koşulları, iş arkadaşlarıyla kişisel ilişkiler, kişilerarasıastlarla
ilişkiler, sosyal statü, özel hayat, iş güvenliği olarak sıralamışlardır. Yapılan bir
başka araştırmada (Maier, 1970) ise personel motivasyonunda kullanılan özendirme
araçları; yüksek gelir, yükselme olanakları, kendini gösterme olanakları, iş çeşitliliği,
bazı yeteneklerden yararlanma, yüksek sorumluluk, uygun yaşama yeri, iş güvenliği,
kararlara katılma,işin önemi, sempatik iş arkadaşları, sosyal statü, uzlaştırıcı patron,
çalışma saatlerini seçme özgürlüğü, ilave çıkarlar, seyahat olanakları ve iş teftişleri
şeklinde sıralanmıştır. Buck vd. (2003) tarafından yapılan bir başka araştırmada da,
araştırmaya katılan denekler “ilgi çekici iş”i ilk sırada gösterirken, yöneticiler bu faktöre
sekizinci sırda yer vermişlerdir. Terfi ve yükselme olanakları, denekler tarafından ikinci
sırada gösterilirken, yöneticiler, bu faktörü onuncu ve son sırada göstermişlerdir. Buna
karşın, yöneticiler, “yapılan işin takdir edilmesi”ni en önemli motivasyon faktörü olarak
12

gösterirken, denekler bu faktöre altıncı sırada yer vermişlerdir. Harpaz (1990) tarafından
yapılan araştırmada, motivasyon faktörleri; ilgi çekici bir iş, iyi bir ücret ve iş güvencesi
olarak sıralanmıştır. Families and Work Institute’un 1997 yılında yaptığı araştırmada ise,
çalışanların motivasyonunda, yapılan işin niteliği ve işyerinin özellikleri ücretten ve
çıkarlardan çok daha önemli unsurlar olarak ortaya çıkmıştır. Araştırmacılar, askeri
geçim şartları sağlandıktan sonra, paranın çalışma güdüleri arasında dördüncü ya da
beşinci sıralarda olduğunu, öncelikle insanların başarı, güç sahibi olma ve bir büyük
topluluğa ait olma ihtiyacı gibi nedenlerle çalıştıklarını tespit etmişlerdir. 24
Açıklananlar ışığında insan davranışları içinde arzu ve amaçların saklı olduğunu
ve bunun yanında kişinin davranışlarını etkileyen ve onlara yön veren birçok uyarıcı
unsurun mevcut olduğunu söyleyebiliriz. Tatmin edilmeyen arzu ve ihtiyaçlar da
zamanla bireyde ruhsal denge bozukluklarına neden olmaktadır. Bu durumda
motivasyon insan ihtiyaçlarını gidermeye yönelik bir süreçtir ve yöneticilerin de bu
ihtiyaçları bilip davranışları analiz etmesi ve tüm çalışanların aynı olmadığını bilmesi
gerekmektedir. Bu yapılmadığı takdirde dengesizlik iş görenin iş verimini, moralini ve
ilişkilerini olumsuz yönde etkileyecektir. Tabi ki işgörenlerin de kendisine verilen görevi
yerine getirmek için çaba sarfetmeye istekli olması gerekmektedir. İşte, motivasyonun
rolü bu isteği yoğunlaştırmak ve çalışanları teşvik etmektir.
1.2. Motivasyonla İlgili Temel Kavramlar
1.2.1. Dürtü
Bir ihtiyaç belirdiği anda organizma bir uyanış, bir diriliş ve harekete geçme
durumuna geçmektedir. Ancak, bu harekete geçiş belli bir hedefe doğru olmaktadır.
Dolayısıyla dürtü, organizmayı belli bir hedefe doğru davranmaya sevkeden itici bir güç
anlamına gelmektedir. Organizmanın harekete geçip geçmemesi durumu dürtünün
gücüne bağlıdır. Bu gücün derecesi de bir yandan ihtiyacın ne derce fazla olduğuna ve
bu ihtiyacın tatmin edecek olan şeyin elde edilebilir olup olmamasına bağlıdır. 25
24 ÖLÇER, a.g.e.
25 Mehmet TİKİCİ ve Mehmet DENİZ, Örgütsel Davranış, Enstitü yay., Malatya, 1993, s. 30.
13

1.2.2. Güdü
Güdü bireyi bir amaca ulaşmak için davranmaya iten, harekete geçiren, bireyin
davranışını güçlendiren, etkinleştiren, yönelten bir iç güçtür. 26 Güdü, istekleri, arzuları,
ihtiyaçları, dürtüleri ve ilgileri kapsayan genel bir kavramdır. 27 Güdü, güdülenme
sürecinde ihtiyaç ve dürtünün oluşturduğu iki aşamayı içine alan bir kavramdır. Ancak
bazı yazarlar güdü kavramını öğrenilen ihtiyaçları tatmin için organizmayı faaliyete
geçiren itici bir güç olarak kullanırken; dürtüyü, fizyolojik ihtiyaçları tatmin için
organizmayı faaliyete geçiren itici bir güç olarak ele almaktadırlar. 28 Güdüler, bir bireyin
ihtiyaçlarının ifadesidirler, bu nedenle kişisel ve içseldirler. 29 Bireylerin birçok güdüsü
vardır ve bunların her birisinin rolleri fark edilmedikçe o kimsenin tutum ve
davranışlarını anlayabilmemiz mümkün değildir. 30 Söylenenler doğrultusunda güdü ile
dürtü arasında bir ayrım yapmak mümkündür. Dürtü vücutla birlikte gelir; örneğin
üşümeyi, susamayı ya da açıkmayı öğrenmek zorunda değiliz. Dürtü ve güdü arasındaki
farklar Tablo-1.1 de görülmektedir.
Tablo 1.2: Dürtü ve Güdü Arasındaki Farklar
DÜRTÜ GÜDÜ
Doğuştandır Öğrenilir
Fizyolojik temellidir Sosyal temellidir
İhtiyaçlar tarafından harekete
geçirilirler
Çevre tarafından harekete
geçerler
Doyum amaçlıdırlar Uyarım amaçlıdırlar
Kaynak: Zeynep AY, İşletmelerinde Motivasyon ve Ülkemizdeki Motivasyon Uygulamaları, Selçuk
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sanayi, Konya, 2007, s.4.
26
İ. Ethem Başaran, Örgütsel Davranış: İnsanın Üretim Gücü, Gül Yayınevi, Ankara: 1991, s.16.
27
Ziya Selçuk, Gelişim ve Öğrenme, Nobel Yayın ve Dağıtım, Ankara: 2000, s.209.
28
Suna Tevrüz, İnci Artan, Tülay Bozkurt, Davranışlardan Seçmeler (Örgütsel Yaklaşım), Beta
Basın Yay., İstanbul: 1999, s.59.
29
Keith Davis, İşletmelerde İnsan Davranışı Örgütsel Davranış, 5. Baskıdan Çeviri, 3. Baskı,
İstanbul: 1988, s.3.
30
Besim Baykal, Günümüzde Yönetim: Temel Kavramlar ve Yeni Görüşler, İstanbul: 1974, s.129.
14

Güdülerin çeşitlerine yönelik olarak yapılan en yaygın sınıflandırma , iç güdüler,
fizyolojik güdüler, sosyal güdüler ve psikolojik güdüler şeklinde yapılanıdır. 31
1.2.2.1. Güdü Çeşitleri
1.2.2.1.1. İçgüdüler
İç motiv (iç güdü) bireyleri doğal nitelik taşıyan gereksinmelere yönelten
bilinçsiz davranışlardır. İç güdü akla dayalı olmayan tamamen bilinç dışı olarak oluşan
davranışların bütünüdür. 32
Herhangi bir davranışın içgüdüsel olarak nitelendirilmesi için şu koşulları
taşıması gerekmektedir: 33
- Kesin bir fizyolojik neden bulunmalıdır.
- İçgüdüsel olarak adlandırılan davranışın hayvanlar aleminde evrensel niteliği
olmalıdır.
- İçgüdüye dayalı olduğu kabul edilen davranış öğrenme süreci sonunda
değişmemelidir.
İç güdüler bilinçsiz olmakla birlikte belirli refleksler ve doğal davranışların
sonucu olarak evrensel bir düzeni yansıtmaktadırlar. Ancak insanların bilinçli
davranışlarını açıklamada iç güdülerin yeri bulunmamaktadır. 34
1.2.2.1.2. Fizyolojik Güdüler
Bireylerin yaşamlarını devam ettirebilmeleri için gerekli olan temel
gereksinmelerini gidermeye yönelik olan güdüler fizyolojik güdüler olarak
adlandırılmaktadır. Bu tür güdüler yarı bilinçli, yarı bilinçsiz güdülerdir. Bu tür güdülere
örnek olarak; beslenmek, giyinmek verilebilir. Fizyolojik ihtiyaçların giderilmesine
31
Meral AŞIKOĞLU, İnsan Kaynaklarını Verimliliğe Yönlendirme Aracı Olarak Motivasyon,
Üniversite Kitabevi, İstanbul, 1996, s. 41.
32
AŞIKOĞLU, a.g.e., s. 41.
33
Zeyyat SABUNCUOĞLU ve Melek TÜZ, Örgütsel Psikoloji, Alfa Kitabevi, Bursa, 1998, s. 100.
34 SABUNCUOĞLU ve TÜZ, a.g.e., s. 100.
15

dayalı olan güdüler, tüm insanlarda var olmakla beraber, şiddet ve kuvveti kişiden kişiye
değişmektedir. 35
1.2.2.1.3. Sosyal Güdüler
İnsanlar, hayvanlardan farklı olarak toplum hayatı yaşarlar. Yani insanlar
daima bir arada, toplumu yöneten gelenek, görenek, kanun gibi kurallarla bir düzen
içinde, kişisel ilişkilere sahip olarak hayatlarını devam ettirmektedirler. İnsanlar
toplumun düzenini sağlayan kurallardan bir an olsun uzak kalamazlar. Toplum hayatının
devamını ve düzenini sağlayan kurallar,insan hayatında davranış alışkanlıkları
sağlamaktadır. Bunlara görenekler, gelenekler, idealler denilmektedir. Birey de
toplumun beğendiği, takdir ettiği bu ideallere, görenek ve geleneklere göre davranışlara
sahip olmaya çalışmaktadır. Yani, toplumun beğendiği, takdir ettiği davranışlar, bireyin
ulaşmak istediği davranış şekilleri için birer güdü rolü oynamaktadır. Buna göre sosyal
güdüler, toplum hayatı yaşayan bireyde; eğitim, öğrenme, tekrar ve alışkanlıklar sonucu
meydana gelen iç itilmeleri etkileyen kuvvet ve etmenler olmaktadır. 36
1.2.2.1.4. Psikolojik Güdüler
Bireyin çok çeşitli nedenlerle, davranışlarını belli bir şekilde ve belli bir yönde
etkileyen kuvvetlere kişisel güdüler denir. 37 Bu tür güdüler, bireyin kişilik yapısı ve
davranış özellikleriyle bütünleşen güdülerdir. Psikolojik gereksinmelerden kaynaklanan
güdülerin analizini yapmak sosyal ve fizyolojik güdülerin analizine göre daha zordur. 38
Davranışlarımızın kişisel olan yönlerini çoğu zaman kendimiz de
açıklayamamaktayız. Çünkü bunların kökleri çocukluğumuzdan hatta soyaçekimimizden
başlayıp bugünkü çevresel etkilenmelere kadar gelmektedir. O bakımdan, bireyin
davranışına, davranış yönüne ve davranış özelliklerine bakmakla, o davranışı etkileyen
güdüyü anlayabilirsek de nedenini anlayamayız. Çünkü bir davranışı etkileyen kuvvet
ile, davranışı doğuran olaylar birbirinden farklı yapıya sahiptirler. 39
35 AŞIKOĞLU, a.g.e., s. 41-42.
36 Lütfi ÖZTABAĞ, Psikolojide İlk Adım, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1970, s. 44.
37 ÖZTABAĞ, a.g.e., s. 48.
38 AŞIKOĞLU, a.g.e., s. 43.
39 ÖZTABAĞ, a.g.e., s. 48.
16

1.2.3. İhtiyaç
İnsanda yoksunluk hissi yaratırlar ve insan fizyolojik ve psikolojik dengesini
sürdürmek için bu ihtiyaçları tatmin etmek zorundadır. Ancak ihtiyaç kavramı, istek
kavramı ile karıştırılmamalıdır. İsteklerimizin her zaman karşılanmasına gerek yoktur
ancak ihtiyaçlarımızın mutlaka karşılanması gerekmektedir. İhtiyaçları sınıflandırma her
ne kadar insandan insana farklılık gösteren bir yapıya sahip olsa da genel olarak, birinci
derece temel ihtiyaçlar ve ikinci derece tamamlayıcı ihtiyaçlar olarak iki grupta
incelenebilir. 40
1.2.4. Davranış
Davranışlar belirli bir hedefe varmak üzere araç olarak kullanılmaktadır. Hedefe
varılır varılmaz itici güç ortadan kalkar; rahatlama olur ve davranışlar başka bir hedefe
yönelmektedir. Davranışlarımız doğduğumuz günden itibaren içinde bulunduğumuz
kültür tarafından biçimlendirilir. Bu nedenle bütün insanlar aynı güdülere sahip olup
aynı hedefe ulaşmak için, aynı davranışları yapmamaktadırlar. Hedefe ulaşıldığında da
herkesin ulaşacağı doyum durumu da farklı olmaktadır. 41
1.2.5. Hedef
İnsanın beyninde ulaşmasının gerekliliği algılanarak organizmada enerjinin
oluşmasını sağlayan ve davranışlarını yönlendirmek üzere itici gücün nedenidir. İnsanın
her davranışının arkasında bir neden ve önünde de bir hedef vardır. İnsan hedefsiz,
rastgele hareket etmemektedir. Hedefe ulaşamayabilir ama davranışlarını hedefe
ulaşmak için düzenlemektedirler. Hedefler insanlar için haz verici ya da acı verici
olabilir ve içeriklerine insanın yaklaşma, doyum sağlama ya da kaçma, kurtulma
eylemini gerçekleştirmesine neden olmaktadır. Bu duygular sahip olduğumuz bazı bilgi
ve istek kalıplarının, beynin hedef hakkındaki işleminin bir sonucudur. 42
40 KOÇ, a.g.e., s. 24.
41 ÖNEN, Tüzün, a.g.e., s. 27.
42 ÖNEN, Tüzün, a.g.e., s. 28.
17

şekildedir. 43
1.3. Motivasyonun özellikleri
İş gören açısından önemli bir yere sahip olan motivasyonun özellikleri şu
• Motivasyon, kişisel ihtiyaçlar, istekler ve dürtülerden kaynaklanır ve
kişiye bir davranışta bulunma isteği vermektedir.
• Motivasyon kavramının temelini oluşturan istek ve ihtiyaçlar, insanın
içinde bulunduğu toplum kültürü ile bireyin duygusal ve ruhsal yapısının etkisi altında
şekillenmektedir.
• Kişinin eğitim durumu ve yetenekleri, kişisel çalışma kapasitesinin tam
kullanımı ve yönetici bakımından bu iki etkenin harekete geçirilmesi motivasyonu
etkilemektedir.
• Motivasyon bir amaca ya da ödüle yöneliktir. İş yerinde sarfettiğimiz güç,
ödül kazanmayı, statümüzü değiştirmeyi v.b. şeyleri umduğumuz içindir. Yani
motivasyondaki anahtar özellik amaca ve istenilen sonuca yöneliktir. Bazen bu istenilen
sonuç istenmeyen bir şeyden kaçıştır.
• Amaçlar davranışı kontrol etmez, sadece etkileyerek ve kişiyi ihtiyacını
tatmin etmek için uyarmaktadır. Motive olduğumuz zaman yaptığımız şey motive
olmadığımız zaman yapmadığımız şeydir.
• Bir ihtiyaç tatmin edildiğinde bir diğeri ortaya çıkar. Tatmin edilmiş bir
ihtiyaç artık bir motivasyon aracı değildir.
• Aynı güdüler farklı davranış örneklerine sebep olabilir.
• Motivasyon kişiseldir yani bir insan için motive edici bir durum veya olay
bir başkası için motive edici olmayabilir.
43 www.akdeniz.edu.tr/iibf/yeni/genel/dergi/sayı07/05bakan.pdf, (08.08.2007).
18

• Motivasyon ancak insanların davranışlarında gözlenebilir. Yöneticiler
çalışanlarının hangi gereksinimlerinin onları ne ölçüde motive ettiğini bilmelidirler. Bu
ise insanların davranışlarının iyi gözlemlenmesi ile mümkün olacaktır.
• Yöneticiler ve liderler, çalışanların motivasyonlarına etki edebilirler fakat
bunları kontrol etmemektedirler. Amaçlar davranışı kontrol etmez, sadece etkileyerek ve
kişiyi ihtiyacını tatmin etmesi için uyarmaktadır.
• Motivasyonda amaç; çalışanların işletmede kalmalarının, yaratıcı gizli
güçlerini kullanmalarının ve iş başarımlarını artırmalarının sağlanmasıdır. 44
Davranışların değişmesine yol açan üç duygu vardır: Korku, görev ve sevgi.
Korkudan dolayı motive olduğumuzda davranışı mecburiyetten yapmaktayız.. Görevden
dolayı motive olduğumuzda bunu yapmamız gerektiği için yapmaktayız. Sevgiden
dolayı motive olduğumuzda ise bunu istediğimiz için yapmaktayız. İnsan davranışı
gelişigüzeldir. Bütün davranışlarımız içsel motivasyona bağlıdır. Motivasyon her zaman
bilinçli ve gözlemlenebilen ihtiyaçlara yönelik olmaz. Kişiyi farkında olmadan motive
eden şeyler de vardır. Kişiler her zaman kendi motivasyonlarının nedenlerini anlamazlar.
Bazen farkında olmadığımız şeylerden dolayı motive oluruz. Motivasyonla iş tatmini
aynı şey değildir. Çünkü bir davranışın bir çok motive edicisi olabilir. Aynı zamanda
motivasyon ve davranış da aynı şey değildir. 45
1.4. Motivasyon Süreci
Motivasyon sürecini başlatan bireyin ihtiyaçlarıdır. Bir ihtiyaç ortaya çıktığı
zaman, birey bu ihtiyacı karşılamak ister ve böylelikle birey itici bir güçle
uyarılmaktadır. İç ve dış etkilerle uyarılan birey çeşitli biçimlerde davranışlara
yönelmektedir. Amacı ihtiyaçlara karşı duyduğu doyumdur. 46
44 Doğan Şafak YILDIRIM, Resmi İlköğretim Okullarında Görev yapan Öğretmenlerin Motivasyon
ve İş Tatminini Etkileyen Faktörler, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Yeditepe Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2006, s. 2.
45 KOÇ, a.g.e., s. 32-33.
46 Hüseyin Nail PEKEL, İşletmelerde Motivasyon ve Verimlilik İlişkisi; Devlet Hava Meydanları
İşletmesi Ant. Havalimanın Çalışanları Arasında Bir Örnek Olay Araştırması, Yayınlanmamış
Yüksek Lisans Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta, 2001, s. 7.
19

Motivasyon süreci, bir güdü etkisiyle harekete geçme, belirli bir eylemde
bulunma sürecidir. Bir birey herhangi bir şeye karşı belirli bir ihtiyaç duyduğunda bu
ihtiyacı gidermek için bir takım davranışlarda bulunmaktadır. Motivasyon sürecinde dört
temel aşama vardır:
1) İhtiyaç: Motivasyon, belirli şeylere karşı duyulan gereksinim ile
başlamaktadır.
2) Uyarılma: Bireyde gereksinmenin giderilmesi için, herhangi bir gücün
oluşmasıdır.
3) Davranış: Bireyin ihtiyacı doğduğunda ve bu ihtiyacı gerçekleştirmek için
uyarıldığında belirli bir davranışta bulunma aşamasına gelinir.
4) Doyum: Bireyin gösterdiği davranış, ihtiyacını gerçekleştirdiği ölçüde
doyuma ulaşmaktadır. 47
Her ne kadar dört aşamadan bahsetmiş olsak da motivasyon süreci örgütsel
davranış açısından altı aşamada incelenmektedir. Bunlar; Gerekseme, Ortam Arama,
İstem, Seçenek Arama, Sınama, Doyum’dur.
Birey farkında olduğu gereksinmelerinin, doyurulması için elverişli bir ortama
sahip olması gerekir. Çükü doyurulmayan güdüler bireyce bastırılarak kendine zarar
verme durumuna kadar gelebilir. Gereksinme elverişli ortam bulduğunda isteme
dönüşür. Tabiî ki bu durumda iş gören istemini karşılamak için elverişli seçenekler
aramaya başlar. Daha sonra istemini karşılamak için seçilen seçeneğin sınaması yapılır.
Bireyin seçtiği seçenek ne oranda geçerli ise, istemini karşılama da bireyi o oranda
başarıya ulaştırır.güdülenmenin son aşaması da doyum olarak bilinir ve iş gören yeterli
doyuma ulaştığında, gerilimden kurtularak duruluma geçer. 48
47
Zeynep SÖZER, Örgüt Kültürünün İş Gören Motivasyonu İle İlişkisi ve Bir Uygulama,
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi ,Yıldız Teknik Üniversitesi, Sosyal Bilimler Üniversitesi, İstanbul,
2006, s. 57.
48
İ. Ethem BAŞARAN, Örgütsel Davranış, A. Ü. Eğt. Bilimleri Fak., Kadıoğlu Mat., Ankara, 1991, s.
149-150.
20

Motivasyon içerisinde değerlerin, güdülerin ve ihtiyaçların, gerilimlerin ya da
beklentilerin yer aldığı bir olgudur. Yani motivasyon insan davranışlarının belirlendiği,
etkilendiği ve açıklandığı bir yönetim sürecidir. Aslında bu süreç çok karmaşık olmasına
rağmen basit bir model olarak aşağıdaki gibi gösterilmesi de mümkündür. 49
Şekil 1.2: Motivasyon Süreci
Kaynak: Stress Richard, M. Porter, W Lyman, Motivation and Work Behaviour. McGraw-Hill Series
in Management , 1975, s. 6-7.
Şekilden de anlaşılacağı gibi herkesin birtakım ihtiyaçları vardır. Bu ihtiyaçlar
harekete geçirilene kadar kişi güdülenememektedir. Harekete geçirilmiş ihtiyaca
motivasyon denir. Motivasyon bireyi bir amaca ulaşmak için davranmaya iter, eyleme
geçirir, bireyin davranışını güçlendirir. 50 Motivasyon süreci, bireyin bir ihtiyacının
farkında olması ve bunun yarattığı gerilimle başlamaktadır. Gerilim evresini ihtiyacını
tatmin edecek yolları araştırma evresi izlemektedir. Birey ihtiyacını tatmin ettikten sonra
durumu yeniden değerlendirerek ve ihtiyacını tatmin düzeyi açısından yeterli görülürse,
tatmin edilen ihtiyacın yerini başka bir ihtiyaç almaktadır.
Motivasyon başlangıcı öncelikle motive olmakla başlamaktadır. Motivasyon ya
da diğer bir deyişle güdüleme gözle görülmeyen varsayımsal bir olgudur ve davranışı
anlamada çok önemli bir süreçtir. Başarılı insanlar çoğu kez amaçlarını belirleyerek
motive olmaktadırlar. Başarılı olmak isteniyorsa nereye gidildiği ve ne yapmak
istenildiği bilinmelidir. İlerlemek isteyen bir kişi ulaşmayı arzuladığı bazı hedefler
belirlemektedir. Bu hedefler doğrultusunda yeteneklerini geliştirdikçe bu hedeflere
49 RİCHARD, PORTER, LYMAN, a.g.e., 1975, s. 6-7.
50 Halil CAN, Başarı Güdüsü ve Yönetsel Başarı, Hacettepe Üniv. Yayınları, Ankara, 1997, s. 168.
21

doğru ulaşmaya çalışmaktadır. Bu nedenle bir plana ihtiyaç duyulmaktadır. Kişinin
amacına yönelik planlar, müteahhit’in projesine benzer. Proje olmadan binanın şekli
belli olmaz. Yapımında hangi malzemelerin kullanılacağı, kaç kişinin çalışması gerektiği
ve işin ne zaman biteceği belirlenmelidir. Burada düşünce ve eylem eşit önemdedir.
Başarılı bir insan hedefine ulaşır ulaşmaz her şeyi bir tarafa bırakmamalı, mutluluğunu
artırmak için, yeni ve daha başarılı hedefler belirlemelidir. Yani davranışını sürdürmeye
devam etmelidir. 51
Motive olma sürecinin esas olarak aşağıdaki unsurları kapsadığı söylenebilir :
• Her insan organizmasında onu sürekli ve sabırlı çalışmaya teşvik ve sevk
edici bir takım itici güçler vardır.
• Her insanda çeşitli tip ve huyda birçok gereksinimler vardır. Bu
gereksinimlerin şiddet ve sürekliliği insandan insana değişmektedir.
• Gereksinimlerin tatmin edilmesi “amaç”tır ve motive edilmiş tutum ve
davranışların yöneldiği sonuçtur.
• Amaç fark edildiği ya da anlaşıldığı anda “arzu” haline dönüşmektedir.
• O zaman insan belirli bir teşvik unsuruna karşı ilgi veya gereksinme
duymaya başlamaktadır. Bu ilgi amacın gerçekleşmesine yardımcı olacağı hissinin
doğuracağı zevkin , oluşturduğu bir sonuçtur.
• Amaçla ve bilinerek yapılan her faaliyet bir teşvik unsurunun
uygulanması sonunda meydana gelmektedir.
• Amaçlı ve bilinçli olarak yapılan bir hareket amaca erişme ve
tatminkârlığın sağlanması şeklinde sonuçlanmaktadır. 52
Yöneticilikte motivasyon ise, Yöneticilerin, iş görenlerden maksimum verim
arzulaması ile başlamaktadır. Aynı zamanda her insanın bencil olduğunu tatminkârlık
yolları aradıklarını varsayarak, tatminkarlığın doğuştan mevcut olan bazı ihtiyaçların
51
KOÇ, a.g.e., s. 28.
52
Besim BAYKAL, Motivasyon Kuramına Genel Bir Bakış, İstanbul Üniv. Yayınları, İstanbul, 1978, s.
89.
22

karşılanması sonucu oluşabileceğini kabul etmektedirler. Tatmin sağlaması için yönetici
belirli bir anda bir kimsede hangi tipten bir ihtiyacın en şiddetli olduğunu tahmin
etmektedir. Bu tatmine dayalı olarak o iş görenin ihtiyacını karşılayabilecek özel teşvik
unsurunu seçerek etkili amaç olarak kullanmaktadır. Bu etkinin doğuracağı arzu o
kişileri, işleri vasıtasıyla harekete geçirmektedir. Bu çaba ve hareketin doğuracağı
verimlilik, arzulanan sonucun sağlanması olacağından iş görenleri memnun edici bir
faktör meydana gelmiş olur. 53
Motivasyonun oluşma biçimi ve etkileri dört yönlü incelenmektedir:
- Motivasyon, bireyi harekete geçirirerek ve belirlenen amaçlar yönünde
uğraşların sürdürülmesini sağlamaktadır.
- Motivasyon, uyarlanmayı kolaylaştırmaktadır.
- Motivasyon, bireyi yönelterek, yönetim düzeni sağlar.
- Motivasyon, bireyin algılama gücünü artırarak ve düşünsel çabaların en
etkili yönde gelişmesini sağlamaktadır. 54
1.5. Motivasyonun Önemi
Yönetici başkaları aracılığıyla iş yaptıran kimse olduğundan, emrindeki kimseleri
en iyi şekilde çalıştırması ve onları motive etmesi başarı için temel faktördür. İnsanlar
çeşitli şartlarda değişik davranışlarda bulunmaktadırlar. Bu davranışlar insanların
psikolojik yapılarının anlaşılmasına bağlı olmaktadır. Örgütlerde çalışan personelin
seçimi, işe yöneltimi, terfi ettirilmesi ve eğitiminde psikolojinin önemli katkıları
olmaktadır. 55
İnsan, psiko-sosyal bir canlı olarak çeşitli ihtiyaçlara sahiptir. Bu ihtiyaçların bir
kısmı fizyolojik ve somut ihtiyaçlardır. Bir kısmı ise daha soyut, gözle görünemeyen
ama son derece önem taşıyan ihtiyaçlardır. İşte birey bu ihtiyaç ve arzularını tatmin
53 Yasemin GÜVEN, Motivasyon Teori ve Araçlarının İncelenmesi; Seydişehir Eti Alüminyum A.Ş.
de Motivasyon Araçlarının İş Görenler Tarafından Algılanması Üzerine Bir Araştırma,
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya, 2004, s. 6-7.
54 Zeyyat SABUNCUOĞLU, Örgütsel Psikoloji, Alfa Kitapevi, Bursa, 1995, s. 89.
55 TİKİCİ,DENİZ, a.g.e., s. 29.
23

etmedikçe bir iç dengesizlik durumu ortaya çıkmaktadır. Bireyin arzu ve ihtiyaçlarını
belirleyen güdüler kişiseldir. Bunlar sosyal çevre ve kültürün etkisiyle zaman içinde yön
değiştirebilir, gücünü kaybedebilir veya artırabilir. Dolayısıyla, kişinin içinde bulunduğu
sosyal çevresiyle çelişmeyen arzu ve isteklerinin karşılanması gerekmektedir. 56
Günümüzde örgütlerde personeli kazanmak ve başarılı olmak için, öncelikle
personeli başarılı olmaya güdülemek şarttır. Zira, başarının temel amacı motivasyondur.
Çünkü eskiden olduğu gibi, insanları zorla, baskıyla ya da fazla parayla çalıştırmak
mümkün değildir. 57 Motivasyon hem kişi hem de şirket performansında önemli bir rol
oynamaktadır. İyi eğitimli olan ve yetenekli bir çalışan bile motive edilmediği taktirde
iyi bir performans sergileyemeyecektir. Performans şu şekilde ifade edilebilir.
Performans = Yetenek x Motivasyon x Eğitim
Bu ifade matematiksel açıdan doğru olmayabilir ama iki ana noktayı gözler
önüne sermektedir. Birincisi, eğer motivasyon sıfır olursa, performans da sıfır olacaktır.
İkincisi, motivasyon tek başına yeterli değildir; eğitim ve yetenek ile birleşmelidir.
Belirtilen birinci nokta motivasyonun önemini, ikincisi ise motivasyonun tek başına her
derde deva olamayacağını vurgulamaktadır. Motivasyonun artması her zaman direkt
olarak verimlilikte bir yükselmeye yol açmamaktadır. Çünkü çoğu işte verimlilik diğer
kişiler tarafından veya makinelerin hızı tarafından sınırlanmaktadır. Örneğin; daha
yüksek motivasyon, üretim hattında çalışan işçiler için daha fazla verimliliği
getirmeyecektir, çünkü hattın hızı işin hızını belirleyecektir ve hattın hızı da çoğu zaman
daha yavaş olan işçilerden birinin hızına göre ayarlanacaktır. Benzer olarak, artan
motivasyon gazete satıcısının satışlarını artırmayacaktır, çünkü habere değer olayların
oluşu ve bu olayları değerli bulan okuyucular satışlar üzerinde daha fazla etkiye
sahiptirler. Bununla beraber, verimlilik ve motivasyon arasındaki bu kopukluk
yöneticilerin motivasyonu gözardı etmeleri gerektiği anlamına gelmemektedir.
Motivasyonun asıl kullanılış nedeni işgörenlerdir. Çünkü iş görenlerin başarısı
örgütün işine yarayabileceği gibi kendi işlerine de yarayacaktır. Örgütle motivasyonel
56 ŞAHİN, a.g.e., s. 526.
57 GENÇ, a.g.e., s. 238.
24

açıdan uygun bir ortamın bulunması, iş görenler için ihtiyaçları gidermede ve amaçlara
ulaşmada son derece yararlı olacaktır. 58 Çalışanları neyin motive ettiği yönünde yapılan
bir araştırmada hem yöneticilerin çalışanların istekleri konusundaki düşünceleri hem de
çalışanların gerçekte ne istedikleri konusundaki yaklaşımlarının birbirinden farklı
oldukları ortaya çıkmaktadır.
İnsanlar, davranışlarıyla arzu ettikleri sonuçları elde edebileceklerine ve
istemedikleri sonuçları da engelleyebileceklerine inanırlarsa, onları hiçbir şey tutamaz.
Kişi, karşısına çıkan işi yapabilecek yeterlilikte olduğuna inanırsa, bu inanç, hedeflerini
ve beklentilerini de etkileyerek ve iç motivasyonunu artırmaktadır. Kişinin seçtiği hedef,
bu hedefe ulaşmak için göstereceği çaba ve zorluklar karşısında yılmaması büyük ölçüde
yeterlilik duygusu tarafından belirlenmektedir. Çalışanların motivasyonu ise, kişinin
sahip olduğu ihtiyaçlar ile kurumun çalışana sağladığı teşvik ve imkanlar arasındaki
dengenin kurulmasına bağlıdır. Bu öznel bir süreç olduğu için kişiden kişiye
değişmektedir. Ancak bu fark çalışanların işe yönelik tavırlarının belirleyicisi
olmaktadır. Burada en büyük görev yöneticiye aittir.
Motivasyonun, kişiden, kurumdan, yöneticiden ve süreçten kaynaklanan
karmaşık yönleri vardır. Bu sebeple bir motivasyon problemini teşhis ederken, olaya bu
geniş perspektiften bakmak gerekmektedir. Başarılı yöneticiler, insanların
söylemediklerini işitebilen, vücut dilini çözebilen, olgun ve duygusal zekâsı yüksek
yöneticilerdir. 59 Motivasyon, yaşam doyumu ile doğrudan ilintilidir. Yaşam doyumuna
bağlı olarak motivasyonda değişiklikler görülebilir. Bununla birlikte, motivasyon ile
ilgili yapılan çalışmalar, çalışanların görevlerinin belirginliği, ise katılımları, parasal
ödüller, işin doğası, kişilerin verimli kullanılabilmesi gibi birçok faktörün iş tatminine
etki ettiğini göstermektedir.
58 R. Harun TAŞBAŞ, Firmaların Bünyelerindeki Satış Elemanlarının Motivasyonunu Artırmada
Kullandıkları Maddi Olmayan Motivasyon Yöntemlerinin Satış Yöneticilerinin Bakış Perspektifiyle
Değerlendirilmesi ve İlaç Sektöründe Üzerine Uygulama, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1998., s. 6.
59 Meltem ER, Satış Elemanlarının Motivasyonu, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2004, s. 14.
25

Bir işletmede şartların bozulduğunu gösteren en önemli kanıtlardan biri,
motivasyonun düşük olmasıdır. İnsanın doğasında isteme, isteklerini arttırma ve yenilik
arama vardır. Üstelik insanın davranışlarını yönlendiren istekler kolayca elde
edilebileceklerden çok, bir çaba ve katlanım gerektirenler üzerinde yoğunlaşmaktadır.
Kişinin arzuları, zaman içerisinde psikolojik veya bazı hallerde fizyolojik ihtiyaç haline
getirdiği istekleri karşılanamazsa, ortaya hayal kırıklığı ve mutsuzluk çıkmaktadır. 60
1.6. Motivasyonun Yararları
Bir işletmede sistemli bir motivasyon sürecinin faydalarına bakacak olursak:
• Çalışanların işletmeye ve işletme kültürüne olan bağlılığı artmaktadır.
• İşletmede verimliliğin , kârlılığın artmasında etkili olmaktadır.
• Motivasyonlar yüksek olan çalışanların morali yüksek olurken, işletmenin
personel devir oranı da düşük olmaktadır.
• Çalışanların iş tatmini yüksek olmaktadır.
• Çalışanların işten kaytarma oranı azalmaktadır.
• İşletme ve çalışanlar için çalışma hayatının kalitesini yükseltmektedir.
• İşletmenin maliyetlerinde azalma sağlamaktadır.
• İşletmelerin ürün ya da hizmet kalitesinin yükselmesinde etkili
olmaktadır.
olmaktadır. 61
• Etkili motivasyon yönetimi, işletmenin amaçlarına ulaşmasında etkili
Yöneticinin temel amaçlarından birisi, ihtiyaçları karşılanmayan bireylerin
yaşadığı dengesizlikleri keşfetmek ve gidermektir. Aksi durumda ise, bireyin yaşadığı
60 Fatih TAŞPINAR, Motivasyon Araçlarının İş Gören Motivasyonu Üzerindeki Etkisi;Afyon
Karahisar Termal Otel İşletmelerinde Bir Araştırma, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Afyon
Kocatepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Afyon Karahisar, 2006, s. 14.
61 Doğan Şafak YILDIRIM, Resmi İlköğretim Okullarında Görev Yapan Öğretmenlerin Motivasyon
ve İş Tatminini Etkileyen Faktörler, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Yeditepe Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2006, s. 5-7.
26

u dengesizlik, onun davranışlarına, iş verimine, moraline, ilişkilerine olumsuz etki de
bulunacaktır. Başka bir ifadeyle, bireyde iş verimsizliği, performans düşüşü, iş
tatminsizliği gibi sonuçlar ortaya çıkabilecektir. 62
Bu yüzden yönetim, çalışanın sahip olduğu enerjiyi ve aktiviteyi harekete
geçirerek kurumun amaçlarının başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesini ve çalışanın
işinde etkili ve verimli olmasını sağlamalıdır. Motivasyonun konusu, insan ve insan
davranışlarıdır. Bu yüzden motivasyon da amaç, insanı kazanmaktır. İnsanları
kazanabilmek için ise, insanların beklentileri, amaçları, arzuları ve ihtiyaçlarının
bilinmesi önemlidir. Başka bir ifadeyle, yöneticiler, yanlarında çalıştırdıkları bireyleri
nelerin motive ettiğini doğru olarak tespit etme çabası içerisinde olmalıdırlar. Çoğu
yönetici parasal ödüllerin çalışanların motivasyonunun bir parçası olduğuna
inmaktadırlar. Gerçekten insanlar sadece para kazanmak, zengin olmak için mi
çalışırlar? Genel itibariyle onların yaşamında ücret her şey midir? Her şeyden önce bir
bireyi motive etmedeki en önemli şey, onların kim olduklarını anlamaktır. Eğer yönetici,
bir bireyin arzularını ve isteklerini bilmiyorsa, bireyin doğru çatıda (framework) motive
olmasını sağlaması da çok zor olacaktır. 63
Rasyonel bir motivasyon sistemi psikoloji ve sosyoloji ilkelerine dayalı, örgüt
amaçları ile işgören amaçlarını dengeleyici bir yapıda olmalıdır. Bu durumda
motivasyon sisteminden işgören ve işletmeye şu faydalar beklenebilir: 64
• İşgörenlerin temel ekonomik ihtiyaçlarının karşılanmasına imkan
hazırlamak.
• İşgörenlerin psiko-sosyal, kültürel, güvenlik, aile yardımı gibi toplumsal
ihtiyaçlarının karşılanmasına imkan tanımak,
• İşgörenlerin yeteneklerini ve yaratıcılıklarını ortaya çıkarmasına yardımcı
olmak,
62 FINDIKÇI, a.g.e., s. 375-376.
63 Ali ŞAHİN, Yönetim Kuramları ve Motivasyon İlişkisi, s. 526,
http://www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/makaleler%5CAli%20%C5%9EAH%C4%B0N%5Cmotivasy
on%20y%C3%B6netim%20makale.pdf, (12.09.2007).
64 ŞİMŞEK, a.g.e., s. 207.
27

• Değişen sosyo-ekonomik ve kültürel şartlara uygun şekilde işletmelerin
esnek motivasyon sistemi geliştirmelerini sağlamak.
• Örgüt ile işgören amaçlarını uyumlaştırmaya yardımcı olmak.
1.7. İşgören Motivasyonunun Bireysel ve Örgütsel Yansımaları
Günümüzde örgütler, belirledikleri hedeflere ulaşabilmek amacıyla çeşitli üretim
faktörlerine gereksinim duymaktadırlar. Bu faktörler içinde en önemli olanı ve kuşkusuz
en zor denetim altına alınanı emek faktörüdür. İnsan emeği, diğer üretim faktörleriyle
birleşerek işletmenin amaçlarına katkıda bulunur. Bu açıdan, bireysel ve örgütsel
bakımdan bir takım amaçlara sahip olan işgörenlerin motivasyonunda etkili olan
kavramlar açıklanmaya çalışılacaktır.
1.7.1. İşgören Motivasyonunun Bireysel Yansımaları
Motivasyonda en önemli konu, işgören davranışlarını ve bunların nedenlerini
bilmektir. Her davranışın arkasında bir istek, önünde ise amaç vardır. Amaçlara varmak
için birey isteklerinin doyurulması gerekir. Birey, kendi dünyasına uygun ve kendine
özgü nitelikte çizdiği amaçlarına ulaştığı ölçüde mutlu olmaktadır. İşgören işletmeden
birçok şeyler bekler: ekonomik kaynaklar, güvenlik, eğitim olanakları v.b. İşletme de
işgörenden yaratıcılığını ve zeka gücünü ortaya koymasını istemektedir. Bu iki istek
grubu arasında en iyi dengeyi kurmak gerekmektedir. Bu dengeyi sağlamanın en geçerli
yolu işletmenin amaçlarını olduğu kadar işgören amaçlarını da yakından tanımaktır.
Bunun için de öncelikle işgörenin bireysel amaçlarından bahsetmek gerekmektedir.
1.7.1.1. İşgören Motivasyonu-İş Tatmini İlişkisi
Motivasyon, bir amaca doğru çaba harcamayı ve sürdürmeyi anlatmasına
karşılık, iş tatmini ise bağlı olarak olumlu duygular içinde olmayı anlatmaktadır.
Motivasyon kavramıyla tatmin arasındaki ilişki, şartlara ve durumlara bağlıdır. Kimi
zamanlarda olumlu, kimi zamanlarda nötr ve bazen de olumsuz olabilmektedir. Tatmin
kavramıyla bireyin iç huzuru ve rahatlığı ifade edilmek istenmektedir. Tatmin
kavramıyla bireyin iç huzuru ve rahatlığı ifade edilmek istenmektedir. Fakat bireyin
dışsal davranışını değiştirme anlamına gelmez. Motivasyondan ayrıldığı nokta da
28

urasıdır. Motivasyon, bireyin davranışlarını etkileyerek onu harekete geçirmektedir.
Oysa tatmin duygusu öznel bir iç zevki ve huzuru ifade etmektedir. 65
İş tatmini genel olarak, kişinin işine karşı gösterdiği olumlu veya olumsuz
tutumudur.Bu bağlamda, işe karşı olumlu ruh hali iş tatminini, işe ilişkin olumsuz
tutumları ise iş tatminsizliğini ortaya çıkaracaktır. 66 İş tatmini oluşturan bireysel
faktörler; personelin beklentileri, personelin kişiliği, personelin iş tecrübesi, personelin
sosyal kişiliği, personelin hizmet süresi, personelin eğitim düzeyinden etkilenmektedir.
Diğer yandan işin genel görünümü ve zorluk derecesi, ücret, işletmenin sosyal
görünümü, çalışma koşulları ve iş güvenliği, ilerleme olanağı, uygun ödüllendirme
sistemi, yönetici, çalışanların kararlara katılım derecesi, iş tatminini etkileyen iş
ortamına bağlı faktörlerdir. 67
İş tatmini ile motivasyon karşılıklı etkileşim içindedir. Tatmine ulaşmış
işgöreninin motive edilebilmesi için gerekli ortam hazırlanmış demektir. Çünkü tatmine
ulaşan işgören davranış değiştirmeye ve motive olmaya oldukça uygun bir durumdadır.
Aynı şekilde, motive olmuş bir işgören de çaba ve faaliyetlerinin sonucunda iç huzuru
ve zevki tadabilir. Başka bir ifadeyle iş tatmini motivasyonu yaratabilir.
Psikologlar iş tatmini ile işe geç kalma, işe gitmeme ve işi aksatma arasında
güçlü bir ilişki olduğunu vurgulamaktadırlar. Eğer bir iş, kişileri motive etmiyorsa,
çalışanlar en ufak bir özürleri olduğunda işe gelmeyeceklerdir. Çoğu organizasyonlarda
işe geç kalma, işe gelmeme ve çalışanların sık sık işten ayrılmaları şirketin kârlılığını
olumsuz yönde ve direk olarak etkilemektedir. Şu da bir gerçek ki; her insan aynı
derecede motivasyona sahip değildir. Bunun sebebi tam olarak açık olmasa da başlıca iki
olasılık vardır: Bazı insanlar doğuştan diğerlerinden daha yüksek motivasyona
sahiptirler, bazıları da kendi yaşam tecrübelerinden etkilenebilirler. Kalıtım, yüksek
performansın ne olacağını belirliyorsa olsa da; insanların öğrendikleri ve geçmiş
tecrübeleri de bu konuda oldukça etkilidir. İnsanların motivasyonlarının yönü ve
65
Feyzullah EROĞLU,, Davranış Bilimleri, 5.Baskı, Beta Yayınları, 2000, İstanbul, , s.252.
66
İlhan ERDOĞAN, İşletme yönetiminde örgütsel davranış, İstanbul Üniversitesi Yayını, No.5, 1999,
İstanbul, s. 299.
67
ÖZGEN, H., ÖZTÜRK, A. ve YALÇIN, A., İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Kitabevi, Adana,
2002, s. 45.
29

düzeyindeki farklılıklar rasgele olan bir durum değildir, bu farklılıklar bir noktaya kadar
insanların yaşı, cinsi ve meslekleri ile de ilgilidir. 68
1.7.1.2. İşgören Motivasyonu-Örgütsel Bağlılık İlişkisi
Bireyin organizasyona bağlılık derecesini ifade eden örgütsel bağlılık kavramı
konusunda tam bir tanımlama yapılamamıştır. Örgütsel bağlılık; bir organizasyonun
üyesi kalma yolunda şiddetli bir arzu, organizasyon adına yüksek düzeylerde efor
sarfetme isteği veya organizasyonun amaç ve değerlerine kesin bir inanç/ kabulü belirtir.
Başka bir ifade ile örgütsel bağlılık; organizasyonun tüm etkinliği, çıkar ve
başarısı ile kimliklenmedir. Örgütsel bağlılık, çalışan gelecekte firmada kalma
arzusunun bir ölçüsüdür.örgüt üyelerinin çalıştıkları işletmeye bağlılıkları arttığı oranda,
işgücü devir hızı azalmakta, işgören istikrar kazanmakta, moral ve motivasyon
yükselmekte, örgüte sadakat artmakta ve makro düzeyde daha yüksek milli prodüktivite
yaratılarak çarpan etkisiyle toplumun tümüne menfaat sağlamaktadır. 69
Örgütsel bağlılığın etkileri, bağlılığın derecesi ile ilgili olarak olumlu ya da
olumsuz olabilmektedir. Örgütsel amaçlar kabul edilebilir olmadığında işgörenlerin
yüksek düzeydeki bağlılığı, örgütün dağılmasını hızlandırabilmektedir. Diğer taraftan
amaçlar akılcı ve kabul edilebilir olduğunda ise, yüksek düzeyde bir bağlılığın etkili
davranışlarla sonuçlanması olanağı bulunmaktadır. Bağlılık örgütten ayrılma davranışı
ile düşük düzeyde; düşük performans, artan devamsızlık ve gecikme gibi geri çekilme
davranışlarıyla ise, daha yüksek düzeyde ilişki içindedir. 70
Sonuç Olarak, organizasyonla işgören arasındaki paradigmatik uyum ne kadar
fazla olursa uyumdan kaynaklanan sinerjik etki o kadar fazla olacaktır. Paradigmatik
uyum; işletme çalışan bireylerin amaçları, dünya görüşleri, doğru ve yanlışları ile
organizasyonun benzer konulara bakışlarının aynı olmasıdır. Örgütle bireyin amaçları
çelişmediği ve organizasyon ve işgörenler arasındaki paradigmatik yakınlık arttığı
68 Füsun PARS , Ozan Çağım ŞİVE, Motivasyon: İş Yerinde Motivasyon, Hr Dergisi, Aralık, 1996,
http://evren.gonca.net/dokuman/anadizin//Motivasyon.doc, (26.11.2007),
69 Hasan İBİCİOĞLU, Örgütsel Bağlılıkta Paradigmatik Uyumun Yeri, Dokuz Eylül Üniversitesi
İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:15 Sayı:1 Yıl:2000, s. 13-14.
70 Selen DOGAN, Selçuk KILIÇ, Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri
Ve Önemi, Erciyes Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı: 29, Temmuz-Aralık 2007, s. 52.
30

oranda işgören işletme amaçlarına daha fazla motive olabilir ve verimli çalışabilir.
Organizasyon ile çalışanlar arasında paradigmatik uyumun sağlanması için;
organizasyon üyelerinin beklentilerinin belirlenmesi, amaçların uyumlaştırılması,
organizasyon vizyonunun üyelerinin paradigmasına uygun olması ve üyelerle
organizasyonun bütünleşmesini sağlayacak örgüt kültürünün oluşturulması
gerekmektedir. 71
1.7.1.3. İşgören Motivasyonu-Performans İlişkisi
Performans bir işi yapan bireyin, bir grubun ya da bir teşebbüsün o işle
amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye varabildiği, diğer bir ifadeyle neyi
sağlayabildiğinin nicel(miktar) ve nitel(kalite) olarak anlatımı şeklinde
tanımlanmaktadır. 72
İşgören motivasyonu ile performans yakından ilişkilidir. Motive olmayan
personelden yüksek performans beklenmemelidir. Örgüt yöneticisi, örgüt içi ve dışı
fizyolojik, psikolojik ve sosyal çevreyi ve gereksinimleri anlayıp yorumlayabiliyorsa,
performansı maksimize etmek için işgörenlerden gerektiği gibi yararlanma yollarını
belirleyecektir. Böylece hem işgörenlerin gereksinimleri karşılanacak hem de işletmenin
amaçlarına ulaşması sağlanmış olacaktır. Yöneticinin işgörenleri işletme amaçları
doğrultusunda yönlendirmesi ise ancak motivasyon ile olası olacaktır. Örgütsel
hedeflerin başarımı için işgörenleri çok çalışmaya cesaretlendirmek tüm yönetimler için
en önemli zorluklardan biridir. Yüksek motivasyonlu işgörenler örgütsel hedeflere
ulaşma şansını kuşkusuz önemli derecede arttırmaktadırlar. 73
Bir örgütte performansa etki eden önemli bir unsur ise, stres’dir. Stres algılanan
çevresel tehditlere bireyin fiziksel ve ruhsal bir tepki verme eylemi olarak ifade
edilebilecektir. Yerkes ve Dadson’un 1908’de yapmış oldukları araştırmalarına (Y-D
71 İBİCİOĞLU, a.g.e., s. 19.
72 Edip ÖRÜCÜ, Aysun KANBUR, Örgütsel-Yönetsel Motivasyon Faktörlerinin Çalışanların
Performans ve Verimliliğine Etkilerini İncelemeye Yönelik Ampirik Bir Çalışma: Hizmet ve
Endüstri İşletmesi Örneği, Celal Bayar Üniversitesi, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Yıl:2008 Cilt:15
Sayı:1,Manisa, s. 88.
73 Adem ÖĞÜT, Tahir AKGEMCİ, M. Tahir DEMİRSEL, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
Bağlamında Örgütlerde İşgören Motivasyonu Süreci, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, Yıl: 2004 - Sayı: 12 - ISSN 1302-1796 , s. 286.
31

Yasası) göre stres belirli bir noktaya kadar performansı olumlu etkilerken, belirli bir
noktadan sonra olumsuz yönde etkilemektedir. Aşırı stres kırılma noktasından sonra
dikkat azalması sonucunu doğurarak, bireyin zihinsel yetenek, yargı ve karar verme gibi
zihinsel yeteneklerini negatif yönde etki altına almaktadır. Bu nedenle işgören
motivasyonunun performans ilişkisini sabit tutabilmek için stresin iyi yönetilmesi
gerekmektedir. 74
Çalışanların işlerindeki performansları konusunda bilgilendirilmeye ve geri
bildirim almaya ihtiyaçları vardır. İnsanın psikolojik ihtiyaçları arasında yer alan,
davranışları hakkında bilgilenme dürtüsü, kişinin moralinin iyileşmesine ve kendine olan
güveninin artmasına neden olarak kişisel gelişime olanak sağlamaktadır. Performans
değerlendirme, kişi düzeyinde psikolojik bir ihtiyaç olduğu halde, kurum düzeyinde
motivasyona yönelik bir ihtiyaçtır. Kişi mevcut eksikliklerini görüp, kendini yenilemeye
ve yeni atılımlar yapmaya yönelmektedir. Tek tek kişilerin performanslarının
iyileştirilmesi de bir bütün olarak kurumun etkinliğinin arttırılmasını sağlamaktadır.
Bunun sonucunda çalışanlara yönelik ödüllendirme politikalarında düzenleme yapılarak,
uygulanması gereken maddi ve manevi motivasyonlar belirlenmiş olacaktır. 75
1.7.1.4. İşgören Motivasyonu-Kurum İçi Girişimcilik İlişkisi
Literatürde iç girişimciliğin: yeni iş girişimi, yenilik, süreç yenileme, kendini
yenileme, stratejik yenilenme, otonomi, risk alma, öngörücü olma ve saldırgan
rekabetçilik gibi kendine has çok farklı boyutlarına değinilmektedir. Bu boyutlarda yeni
işler takip etmekten, firmanın örgütsel dönüşümünü başarma yeteneğine, firma içinde
düşüncelerin bağımsızca ortaya konulabilme durumundan, risk alabilmekten, ilk
olmaktan, yeni rakiplere karşı gösterilen tepkilere kadar bir çok farklı faktör yer
almaktadır. Bir firmanın yeni işlere girmesi ve/veya sonuçları belirsizlik taşıyan
stratejileri uygulamadaki istekliliği, firmadaki iç girişimciliğin bir göstergesi olarak
kabul edilmektedir. Görüldüğü üzere, iç girişimciliğin birçok boyutu bulunmaktadır.
74 Nezih Metin ÖZMUTAF, Örgütlerde Bireysel Performans Unsurları Ve Çatışma, Cumhuriyet
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 8, Sayı 2, 2007, s. 49.
75 Üniversite Öğretim Elemanlarına İçin Performans Değerlendirme Model Önerisi,
http://www.memurlar.net/haber/6087, (19.04.2009).
32

Ancak iç girişimcilikle ilgili olarak yapılan çalışmalarda dört boyut üzerinde bir
yoğunlaşma söz konusudur. Bu boyutlar: Yeni İş/İşletme Girişimi, Yenilik, Kendini
Yenileme ve Öngörücü olmaktır.
İç girişimcilik açısından gerekli olduğu düşünülen önemli bir konu ise
işgörenlere karar verebilme inisiyatifi tanıma ve işgörenleri güçlendirmedir. Kaliteyi
artırmak, yeni fırsatlardan yararlanmak ve müşteri ihtiyaçlarına hızlı cevap verebilmek
için işgörenlerin güçlendirilmesi gerekmektedir. Güçlendirilen insan iş yapmak isteyen,
sorumluluk arayan insan olmaktadır ve bu özellik, işgörenlerin işleriyle ilgili kendi
kararlarını alabilmelerine olanak sağlayan bir ortamla desteklendiğinde, iç girişimcilik
daha da etkili olarak gerçekleşmektedir. 76
İç girişimcilik, yeni üretim metotları ve süreçleri geliştirme konularında firmaları
destekleyen bir süreçtir. İç girişimcilik, firma kaynaklarını etkin kullanımını
sağlamaktadır. İş tatminini arttırmakta kalifiye işgücü devir hızını azaltarak örgüt
devamlılığını da sağlamaktadır. Aynı zamanda iç girişimcilik firmaların finansal ve
finansal olmayan performansını arttırmaktadır. Özetle iç girişimcilik firmaların
performansını iyileştirmelerinde, rekabet avantajı sağlamalarında, kendilerini
sağlamalarında önemli katkıları olan bir süreç olmaktadır. Ekonominin iyi veya kötü
olduğu zamanlarda, şirketlerin özellikle belirsiz ve fırtınalı zamanlarda rekabetçi
kalabilmeleri için yenilik şarttır. Organizasyonların çoğu, şirket girişimciliğine rehavet
ve yoğun bürokrasiye karsı bir mücadele yolu olarak bakmaktadırlar. 77
İç girişimcilik, firma sınırları içerisindeki herkese seviyesine göre girişimcilik
ruhunun aşılanması üzerinde durmaktadır. Kurum içerisinde geliştirilen girişimcilik
ruhuyla, esnek yapılar oluşturmaya, büyümeye ve farklılaşmaya karsı gösterilen direncin
üstesinden gelinebileceği vurgulanmaktadır. 78
76 Asuman AKDOĞAN, Ayşe CİNGÖZ, İç Girişimciliğe Verilen Önem Düzeyi Ve İç Girişimciliği
Etkileyen Örgütsel Faktörlerin Belirlenmesine Yönelik Kayseri İlinde Bir Araştırma, Uluslararası
Girişimcilik Kongresi, Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi İktisadi ve İdari Birimler Fakültesi, 25-27
Mayıs 2006, Bişkek, s. 53-55.
77 Uğur HAACISALİHOĞLU, İç Girişimcili İklimi Ve Kurumsallaşma Algısı İle İş Tatmini Ve
Bağlılık Düzayi Arasındaki İlişkiler, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gebze İleri Teknoloji
Enstitüsü, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Gebze, 2007, s.14-15.
78 Veysel AĞCA, Mustafa KURT, İç Girişimcilik Temel Belirleyicileri: Kavramsal Bir Çerçeve,
Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, Temmuz-Aralık 2007, s. 85.
33

1.7.2. İşgören Motivasyonunun Örgütsel Yansımaları
İşgörenin motivasyonuna örgütsel açıdan bakabilmek için, işletme etkinliği,
işletme verimliliği, toplam kalite ve süreç yenileme ile olan ilişkilerini incelemek
gerekmektedir. Bunlar aşağıda dört başlık altında verilmiştir.
1.7.2.1. İşgören Motivasyonu-İşletme Etkinliği İlişkisi
Etkinlik, faaliyet ve çabaların, amaca ulaşmasındaki isabet derecesidir. İşletmede
etkinlik, bir anlamda işletmenin, üretim faaliyetleri ile değişen iç ve dış şartlara intibak
edebilmesi için bütün imkânlarını ve güç merkezlerini harekete geçirmedeki yeteneği
olarak da tanımlanabilir. 79 Etkinlikle ilgili ilk modeller örgütsel başarının ölçümünde tek
kriter kullanan monist düşüncelerdir. Etkinlik, günümüzde artık ihmal edilemez bir
konuma gelmiektedir. Etkinlik, işletmenin kuruluş amaçlarına ne derece ulaştığının bir
ifadesidir. İşletmede verimliliğin sağlanması, büyüme ve gelişme, çevreye uyum,
rekabet edebilme durumu, iş görenlerin tatmini ve sosyal sorumlulukların yerine
getirilmesi gibi durumlar etkinliğin sağlandığının göstergeleridir. 80
Bir faaliyetin etkili olması onun istenen sonucu vermesi demektir. Bir işletmenin
ideal etkinlik seviyesine ulaşabilmesi için arzulanan biçimde faaliyet göstermesi
gerekmektedir. Bir başka ifade ile etkinlik, faaliyet ve çabaların amaca ulaşmasındaki
derecesini ifade eden bir kavramdır. İşletme, amaçlarına önceden planladığı gibi
ulaşabilmiş ise etkin demektir. İşletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için, iç ve dış
kaynaklarına uyum sağlayabilmesi için bütün imkânlarını harekete geçirme yeteneğidir.
İşletme, etkin çalışabilmek için çeşitli araçlardan yararlanması gerekmektedir. Başta
insan gücü olmak üzere, iyi araç–gereç kullanımı, teknolojik ve yönetim ile ilgili
yeniliklerden yararlanma, hammadde ve enerji kullanımı gibi. İşgörenin birey ya da grup
olarak etkinliğini artırmanın yolu özendirici ya da güdeleyici araçların kullanılmasıdır. 81
79
Mehmet KARACA, Motivasyon, http://www.odevsel.com/genel-kultur/878/motivasyon.html,
(07.07.2007).
80
Peter F. DRUCKER, Çeviren: Ahmet ÖZDE, Nuray TUNALI, Etkin Yöneticilik, 2. Baskı., Çeviren:
Ahmet Özde, Nuray Tunalı, Eti Kitapları, İstanbul, Kasım 1992., s.12.
81
Mehmet KAPLAN, Motivasyon Teorileri Kapsamında Uygulanan Özendirme Araçlarının İş
Gören Performansına Etkisi ve Bir Uygulama, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Atılım
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 2007, s. 8.
34

1.7.2.2. İşgören Motivasyonu-İşletme Verimliliği İlişkisi
Son yıllarda gelişmiş ya da az gelişmiş hemen hemen bütün ülkelerde üzerinde
ısrarla durulan temel konulardan birisi de hiç şüphesiz verimlilik konusudur. Verimlilik
konusu az gelişmiş ülkeler için çok daha önemlidir. Çünkü verimliliğin ve bunun
sonucunda milli gelirin artması bu tür ülkelerde hayat standartlarının yükselmesinin
başlıca şartlarından birisini teşkil etmektedir.
Verimlilik ya da rasyonellik geniş anlamda ve günlük konuşmalarda akla
uygunluk ve doğru ile yanlışı birbirinden ayırabilme gücü manalarında kullanılmaktadır.
Verimlilik en az girdi ile en çok çıktıyı elde etmek ya da belirli bir sonucu en az araç
kullanarak elde etmek şeklinde de tanımlanabilir. Genel olarak pay ve payda ile temsil
edilen bu ilişki şu şekilde gösterilebilir: 82
Üretim Miktarı / Kalitesi
Verimlilik = _________________________
Üretim Faktörleri (Sermaye, Çalışma Saati gibi)
Verimlilik kavramı, girdilerde herhangi bir artış olmaksızın çıktı miktarında bir
artış sağlayacak şekilde sistemin etkin işleyişini ifade eden bir ölçüt olmaktadır. Böylece
verimlilik, ilave gelir yaratarak bir işletmenin refah düzeyini artıran bir fonksiyona
sahiptir. Bununla birlikte verimliliğin hesaplanmasında; girdi, çıktı, katma değer, çalışan
sayısı, çalışılan saatler, ücret ödemeleri ve stok değişmeleri gibi kriterler göz önünde
bulundurulmaktadır. 83
Başka bir tanıma göre ise verimlilik, belirli bir zaman periyodunda bir grup ya da
birey tarafından başarılmış iş birimlerinin miktarıdır. Bu tanımda birey tarafından
harcanan enerji miktarı ile üretilen birim sayısı arasında bir ilişki olduğu varsayımına
dayanılmaktadır. Bu nedenle verimlilik ancak kişisel ve örgütsel amaçların birbiriyle
uyumlaştırılmasından doğmaktadır. Böylece bu iki amaçtan birisine ulaşılması diğer
amacın da başarıldığını gösterir. Örgütler faaliyetlerinden iyi randıman elde etmek için
82 KAPLAN, a.g.e., s. 9.
83 ÖRÜCÜ, KANBUR, a.g.e., s. 88.
35

masraflarını düşürücü ve gelirlerini artırıcı çeşitler tedbirler alırlar. Böylece mevcut
üretim süresi içinde toplam gelire katma değer oranını yükselterek verimliliği artırmayı
hedeflemektedir. 84
Bir işi yapmaya zorlanabilecek birey, o işi isteyerek yapmaya zorlanamaz. Bir işi
severek yapmak içten gelen arzuyla olur ve işgörende bu arzuyu uyandırmak için onu
çeşitli yöntemlerle motive etmek gerekir. Verimliliğin bireysel olarak, çalışanlar
açısından taşıdığı değer iki yönlü olarak incelenebilir: Birincisi, verimlilik artışı sonucu
çalışanların elde edecekleri ekstra ücret, ikincisi ise çalışanlarda meydana gelen
verimlilik artışının onlarda işten zevk alma duygusuna yol açması ve onların
motivasyonunu artırması konusudur. Motive olmayan personelin, etkili performans
göstermesi ve verimli çalışması beklenmemelidir. İşgören, yeteneklerine uygun bir iş
yapmıyorsa bu durum onda hoşnutsuzluk ve tedirginlik oluşturur. Yeteneklerine
uymayan, anlamsız işlerle uğraşan üstün yetenekli personelde, bıkkınlık, yaşamla olan
bağlarda gevşeme, bedensel-düşünsel gerilme gibi belirtiler görülür. İş yerleri bu
ihtiyaçları doyuracak şekilde düzenlendiğinde, işgören de uyumlu, güvenli ve huzurlu
olacaktır. Bu durum işgörenin motivasyonunu ve performansını yükseltecektir. 85
Her bireyin kendisine göre sahip olduğu bir potansiyeli vardır. Önemli olan bu
potansiyelin yöneticiler tarafından açığa çıkarılması ve örgüt amaçlarını
gerçekleştirmeye yönlendirilmesidir. İşgörenlere sadece çalışması gereken makineler ve
ücretlerinin arttırılmasıyla istekleri yerine getirilen bireyler gözüyle bakmamak gerekir.
İşgörenlerin yaptıkları işler hakkında bilgiye sahip olmaları örgütte performansın
iyileşmesine sebep olmakta ki, bu da sonuçta verimliliğin ve kalitenin artımına neden
olmaktadır. Verimlilik artışı büyük ölçüde işgörenin yaptığı işi isteyerek, yani yüksek
motivasyon ile yapmasına bağlı olarak gerçekleşecektir. 86
İşletmelerde verimliliğin artması için, yöneticiler gerekli düzeyde rekabeti
desteklemelidir. Çünkü rekabet işlerin yapılma hızını arttıracak, işgörenleri
heveslendirecek, onları daha çok çalışmaya itecek bir araçtır. İşgörenler için rekabet,
84
GÜVEN, a.g.e., s. 21.
85
Atilla FİLİZ, Motivasyon ile Verimliliğin Yükseltilmesi, Sektörel Tanıtım Dergisi, Eylül 2004, s. 23.
86
Müzeyyen GÜLER, İşçi Moralinin Önemi ve Verimlilik, Hacettepe Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt 14,
Sayı 1, Ankara, Temmuz 1996, s. 197
36

verimliliği arttırıcı ve motivasyonu yükseltici bir argüman durumundadır. Bunun nedeni
de rekabetin olduğu bir şirkette bireylerin daha başarılı olmaları ve sonrasında saygı
görme, prestij sahibi olma ve kendini gerçekleştirme güdülerini tatmin etmeleridir. 87
1.7.2.3. İşgören Motivasyonu-Toplam Kalite İlişkisi
Kalite kavramı çok sık kullanıldığı için insanlar tarafından duyulan bir
kavramdır. Ancak bu kavram günümüzde teknik bir yöntem değil, işletmelerin
müşterilerini memnun etmeye ve işletmelerde “sosyal sorumluluk” bilincinin
gelişmesine katkı sağlayan bir kavram olarak yönetimle birlikte anılır olmaktadır. Bunun
sonucu olarak Toplam Kalite Yönetimi karşımıza çıkmaktadır. 88 Kalite kavramı ise net
bir tanıma sahip değildir. Ancak bakış açılarına göre pek çok tanımı yapılmaktadır.
Bunlardan bazıları şöyledir:
• Kalite bir düşünce veya madde değildir. Tanımlanamaz fakat ne olduğu bilinir.
• Kalite, bir mal veya hizmetin belirli gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini
ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür.
• Kalite, ürün ya da hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici isteklerine
cevap veren bir üretim sistemidir.
• Kalite, ürünün sevkıyattan sonra toplumda neden olduğu en az zarardır.
• Kalite, belli bir ürünün, tasarım veya spesifikasyonlara uygunluk derecesidir. 89
Toplam Kalite Yönetimi “Kalite yönetiminde yönetimin sorumluluğu, her seviyede
ve her alanda kalite yönetimine ilişkin faaliyetleri, kalite geliştirmenin sürekli olması,
kalite kontrol çemberleri içinde tüm işgücünün kalite geliştirme faaliyetlerine katılımının
sağlanması”şeklinde tanımlanmaktadır. Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi Toplam Kalite
Yönetimi ile bir kalite seferberliği başlatılmış olacaktır. Burada esas olan nokta
işletmemizin ticari, finansal, teknik, beşeri ve organizasyon kaynaklarını optimum
kılmak ve bunları, tüm faaliyetlerin koordinasyonunu sağlayarak yönlendirmektir.
87 http://web4.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyerRehberiDetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=172,
(02.06.2008).
88 İbrahim KAVRAKOĞLU, Toplam Kalite Yönetimi, Kalder yayınları, 1996, s.9.
89 Ceyhan GÖKMEN, Sağlık Hizmetlerinde Kalite Yönetimi,
http://www.saglik.gov.tr/extras/pdf/kalite_el_kitabi.pdf, ( 10.05.2009).
37

Toplam Kalite Yönetimi ile ilgili amaçları belli başlıklar altında aşağıdaki gibi
toplamak mümkündür: 90
• Savurganlıkları önleme,
• Verimliliği arttırma,
• Kaliteyi arttırma,
• Maliyetleri düşürme,
• İşlem zamanlarını kısaltma,
• Sürekli iyileştirme ve gelişme
Çalışma ortamında insanın performansını, sağlığını ve rahatlığını olumsuz yönde
etkileyen bir çok değişken vardır. Toplam Kalite Yönetimi felsefesi içinde insan
faktörünü olumsuz yönde etkileyen iş özellikleri minimize edilebilmekte veya kontrol
altına alınabilmektedir. Toplam kalite kriterleri olarak "liderlik, politika ve stratejiler,
çalışanların yönetimi, kaynaklar, süreçler, müşteri tatmini, çalışanların tatmini, toplum
üzerinde etki ve sonuçlar" belirtilmektedir. 91
Kalitenin amacı, doğal olarak işgörenlerin ve müşterilerin tatminidir. İşgörenler
eğitimi veren kişiler, müşteriler ise öğrencilerdir. Bir eğitim kurumu, bir sonraki sürece
“girdi” (iç müşteri) veya dış müşterilere “çıktı” şeklinde bazı sonuçlar üreten,
birbirleriyle ilişkili süreçler toplamı olarak tanımlanabilir. Bir sürecin sonuçlarının
kalitesini ölçmek için bir kalite kontrol noktasının oluşturulması gereklidir. 92
Birçok işletme, kaliteyi performanslarını iyileştirmek ve pazar paylarını korumak
veya arttırmak için etkin bir strateji olarak görmektedir. Ayrıca, kalitenin gerek makro
gerekse mikro düzeyde ekonomik kalkınmaya olumlu etkilerinin olacağı da kabul
edilmektedir. Kalitenin, ekonomik yönünün yanı sıra, çalışanların sahip olması gereken
kişisel doyum üzerindeki etkisi de göz ardı edilmemelidir. Çünkü, kalitenin
90 İsmail EFİL, Toplam Kalite Yönetimı: ISO900 Kalite Güvence Sistemi, Alfa Yayını, 1999, s. 51.
91 Aliye MANDIRACIOĞLU, Emel LÜLECİ, Aybügen LEBLEBİCİ, Toplam Kalite Yönetiminin Bir
Unsuru Olarak Çalışanların İş Doyumlarının Bir Fabrika Örneği İle Değerlendirilmesi, Ege Tıp
Dergisi Cilt: 39, Sayı:3, 2000, s.165.
92 İsmail TÜRKMEN, Toplam Kalite Yönetimine Geçiş ve Uygulamada Başarıyı Engelleyecek
Faktörler, M.P.M., Verimlilik Dergisi, Özel Sayı, 2. B. 1996, s. 146.
38

gerçekleştirilmesinde, sadece teknik unsurlar kullanılmamakta, her süreçte insan
kaynağının stratejik desteğine yer verilmektedir.
Bu doğrultuda, kalite anlayışının, işletme yönetimi açısından insan kaynakları ile
yakın bir ilişki içine girme zorunluluğu ortaya çıkmaktadır. Çünkü işletmelerin en temel
amacı, uzun vadeli verimliliği ve kârlılığı güvence altına almaktır. Karlılığı uzun vadede
güvence altına alabilmek için rakipler tarafından taklit edilmesi güç, rekabet unsurları
açısından avantajlı faktörlere sahip olmak gerekmektedir. Bu faktörlerden biri de
işletmelerde insan kaynağının etkin kullanımıdır. Bunun gerçekleşmesi için de
çalışanlarla ilişkiler konusunda düşünce biçimlerinin değişmesi gerekmektedir.
Değişimin temelinde işgörenlerin tüm diğer kaynakları yöneten bir stratejik avantaj
kaynağı olarak görülmeye başlanması yatmaktadır. 93
Toplam kalite yönetiminde başarı sağlamanın ön koşullarından biri de
çalışanların katılımının sağlanmasıdır. Her kademedeki çalışan hem düşünce geliştirme
hem de uygulama aşamalarında iyileştirme faaliyetlerine katılmalıdır. Bir işletmede
başarılı bir ürün veya hizmet üretimi yapılmak isteniyorsa en üst seviyedeki personelden
tabana kadar bütün çalışanların katılımı sağlanmalıdır.
Grup çalışması ve sürekli gelişme TKY yaklaşımının en önemli ilkeleri arasında
olup, grup çalışması ile tüm işletme çalışanlarının, problem çözme, sürekli iyileştirme,
kaliteyi sağlama ve sürdürme çalışmalarına katılmaları istenir. Burada amaç tek tek
bireysel düşünce ve tasarımların personeli güçlendirerek fikir ve öneri geliştirme
şeklinde artmasını ve bu görüş ve düşüncelerin oluşturulacak grup veya takım
çalışmalarında değerlendirilerek işletmeye yararlı hale getirilmesidir. Toplam kalite
yönetiminde alt kademe çalışanlar ve işçilerin üretim süreci üzerinde daha fazla etkisi
bulunmakta ve bu nedenle elde ettikleri bilgiler de üst kademe çalışanlardan daha fazla
olmaktadır. İşletme içinde kendi alanlarını ilgilendiren konularda çeşitli sorunları
belirlemek, incelemek ve çözümler sunmak için geliştirilen kalite çemberleri çalışan
katılımını sağlamanın bir yoludur. Kalite çemberlerini kurmanın nedenleri; hataları
93 Ersin KAVİ, Stratejik Açıdan İnsan Kaynakları Yönetiminin Kalite Yönetimindeki Sorumluluğu
Üzerine Bir Alan Araştırması, http://iibf.kou.edu.tr/ceko/ssk/kitap50/33.pdf, s. 784.
39

önlemek, iş süreçleriyle ilgili maliyetleri düşürmek, verimliliği yükseltmek, iletişimi,
problem çözme yeteneğini geliştirme, motivasyonu artırmak ve kalite anlayışını örgüt
kültürünün bir parçası haline getirmektir.
Kalite çemberlerinin yanı sıra çapraz-fonksiyonel takımlarda kalite geliştirmede
kullanılan diğer bir stratejidir. Çapraz-fonksiyonel takımların yeni ürün geliştirmede ve
dağıtım yönetiminde başarılı uygulamaları bulunmaktadır. TKY uygulamalarının temel
stratejik hedefi operasyonel verimliliğin arttırılması ve gelişen dinamik pazarlarda
rekabet gücü kazanmak için süreçlerin sürekli yenilenmesinde çalışanların katılımını ve
bağlılığını arttırmaktır. Toplam kalite yönetimi işletmedeki tüm çalışanların sorun
belirleme, çözme, maliyetleri düşürme, kaliteyi sürekli geliştirme, teslimatı hızlandırma,
yeni ürün tasarlama, mevcut ürünlerin geliştirilmesi ve üretim süreçlerinin yeniden
gözden geçirilmesi gibi konularda çalışanların katılımını sağlamayı amaçlamaktadır. 94
1.7.2.4. İşgören Motivasyonu-İşletme Kârlılığı İlişkisi
İşletmelerin temel ekonomik amaçlarından olan kâr; işletmenin belirli bir
dönemdeki faaliyet sonucu olup, genellikle toplam gelirlerin toplam giderlerden farkı
olarak düşünülür. Kısaca söylemek gerekirse, kâr işletme için çok önemli bir kavramdır.
İşletmenin başarı derecesini ölçme aracı, denetleme aracı ve hepsinden önemlisi
varlığını sürdürme aracıdır.
Satış geliri sağlama amacında özellikle az sayıda işletmenin pazara sahip olduğu
oligapol piyasalarında, işletme yöneticileri, en çok kârı değil belirli düzeyde kârı
sağlamak kaydıyla, satış gelirlerini maksimum düzeye çıkarmaya çalışmaktadırlar. 95
Yatırımların temel ve başlangıç düşüncesi kârlılıktır. Kârlılık ise verimliliğe
bağlı bir fonksiyondur ve verimlilik ile doğru orantılıdır. Verimlilik artışına bağlı olarak
kârlılık artmaktadır. Kârlılık, sadece kapital olarak değil aynı zamanda sosyal bir olgu
olarak da değerlendirilmelidir. Bu nedenle, günümüzde kârlılığı arttıran verimliliğin
tanımı; müşterilerin ve çalışanların en yüksek tatmin düzeyinde, olabilecek en yüksek
94 Oya ERDİL, Halit KESKİN, Cemal ZEHİR, Firma İçi Kalite Bilgisi Kullanımı, İşgören Katılımı Ve
Tasarımda Kalite Yönetimi İle Ürün Performansı Arasındaki İlişkiler : Deneysel Bir Çalışma,
Doğuş Üniv. Dergisi, Cilt:4 Sayı:1, 2003, s.48.
95 http://www.sosyalbilimler.net/sosyal-bilimler/isletme-bolumu-odev-notlari/, (14.02.2009).
40

kaliteyle, olabilecek en kısa zamanda, olabilecek en küçük maliyetle, olabilecek en
yüksek düzeydeki üretimi sağlamak olarak tanımlanırken; kalite, verimlilik ve kârlılığın
yatırımların ayrılmaz ilkeleri olduğu da göze çarpmaktadır. 96
Kâr, işletme sahiplerinin işletmeden daha fazla çıkar bekleyen yöneticilerin ve
işgörenlerin temel motivasyon aracını oluşturmaktadır. Bir işletmenin kârlılığı bir işe
yatırılması gereken sermaye ile o işten elde edilen kâr arasındaki ilişkiden doğmaktadır.
Büyük çapta işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi işletme kârlılığına bağlı
olmaktadır. 97
Eğer yönetici planladığı kârlılık hedefine ulaşamamış ise ürünlerini daha kârlı
hale getirebilmek için işgörenlerin yardımıyla iki önemli araç kullanacaktır: 98
• İşgörenlerin yetenekleri, başarı potansiyelinin bir bölümünü teşkil etmektedir.
Yönetimin kalitesi, işgörenlerin gizil güçlerini ortaya çıkaracak, onları motive
edecek teşvik araçlarını kullanmakla yükseltilebilecektir. Zira yönetim
faaliyetlerini, amaçlarını işgörenler vasıtasıyla gerçekleştirmektedir. Yönetimin
faaliyetlerine ve işletme amaçlarına işgörenlerin katma değerlerini artıracak
işgörenlerin amaçlarıyla örgütün amaçlarını uyumlaştıracak motivasyon
sistemini kurması ve geliştirmesi, işletmenin kârlılığına ve amaçlarına önemli
ölçüde katkıda bulunacaktır.
• İşgörenlerin motivasyon yoluyla katma değerinin yükseltilebilmesinin yanı sıra
işletme, teknolojik alandaki yenilikleri takip ederek de kârlılığını
yükseltebilmektedirler. 99
Genellikle kâr, işletme faaliyetlerinin başarılı olarak yürütülüp yürütülmediğini
gösteren en pratik ölçüttür. Kâr aynı zamanda işletme faaliyetlerinin değerlendirilmesi,
işletmenin varlığının sürdürülmesi ve geliştirilmesi için bir araç durumundadır. 100
96
Z. Karaca, Mermer Fabrika Yatırım Karan ve Projelendirmede Önemli Konular,
http://www.maden.org.tr/resimler/ekler/4c455df3c54f292_ek.pdf, (17.04.2008).
97
Mehmet OLUÇ, İşletme Organizasyonu ve Sevki İdare, 1. Cilt, Sermet matbaası, İstanbul 1959, s.74.
98
EREN, a.g.e., s. 87.
99
Gültekin YILDIZ, Kadir ARDIÇ, Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi, s. 80,
http://paribus.tr.googlepages.com/ardic2.pdf.
41

1.8. Motivasyon Yönetimi
Motivasyon yönetimi, çalışanların işlerini etkin ve verimli bir biçimde
yapmalarını sağlayacak iş ve ilişki ortamının sağlanmasıdır. Biri işi yapma isteği olarak
tanımlanan motivasyon, çalışanların işlerini önemli hedeflerine ulaşmada bir araç olarak
görmelerini sağlamak suretiyle artırılabilir.
Motivasyon yönetimi sürecinde, çalışanların motivasyonlarını etkileyen
faktörlerin tümünün dikkate alınması gerekmektedir. Kişilerin psikolojik ve sosyal
yapıları, dolayısıyla onları motive edecek araçlar da birbirinden farklıdır. Bu nedenle
motivasyon araçlarını kullanırken kişisel farklılıklar göz önünde bulundurulmalıdır.
Psikologlar, çalışanları altı ana psikolojik gruba ayırırlar:
• Güven arayan çalışan,
• Mükemmellik isteyen çalışan,
• Kendisine önem verilmesini isteyen çalışan,
• Sorumluluk seven çalışan,
• Prestij arayan çalışan,
• Herkes tarafından kabul görmek isteyen çalışan.
Bir işgören, bu gruplardan birden fazlasının özelliklerini gösterebilirse de bir
özellik baskın olarak görülmektedir. Her bir gruptaki çalışanı harekete geçiren
motivasyon faktörleri farklı olduğundan, kullanılacak motivasyon aracı da farklı
olmaktadır.
Bir işletmede; planlı, sistemli ve inandırıcı bir motivasyon sürecinin olmasının,
çalışanların performans düzeyinin yüksek olması ve dolayısıyla işletmenin başarısı ile
doğrudan ilişkisi vardır. Ancak ne var ki işletmeler son yıllara kadar motivasyon sürecini
ihmal etmiş, çalışanlarının motivasyonlarının yüksek tutulması ile işletmenin neler
kazanabileceği öngörülememiştir. Motivasyonun yüksek tutulması için, başlangıçta bazı
100 İşletmelerin Kuruluş Amaçları,
http://www.ekodialog.com/isletme_ekonomisi/isletmelerin_kurulus_amaclari.html, (27.10.2008).
42

ek maliyelere katlanılması gerektiği, ancak bu ek maliyetlerin uzun vadede faydaya
dönüşebileceği yeterince anlaşılamamıştır.
1.9. Yöneticiler ve Motivasyon İlişkisi
Yönetici beşeri kaynakları maddi kaynaklarla birleştiren kişi olan ve malzeme,
hammadde gibi faktörleri bir araya getiren kişidir. Dolayısıyla işletmenin yaşamını
sürdürmesini sağlayan temel unsurdur. Aynı zamanda yönetici işletmenin yönetim
sorumluluğunu yüklenen kişidir. Ya da kâr riski başkalarının olmak üzere mal ve
hizmeti ortaya koymak için üretim faktörlerini bulan, bir araya getiren ve bu amaçla
çalışanlara yön veren kişidir. İşletme canlı bir organizma olarak düşünüldüğünde
yönetici bu organizmanın beyni olmaktadır. 101
Yönetici motivasyon konusu ile ilgilenmek zorundadır. Çünkü yöneticinin
başarısı, astlarının örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarına; bilgi, yetenek ve
güçlerini tam olarak bu doğrultuda harcamalarına bağlıdır. Başka bir deyişle performans
ile motivasyon çok yakından ilişkilidir. Motive olmayan personelin performans
göstermesi beklenmemelidir. Kişiler çok çeşitli davranışlar gösterirler. Bu davranışların
değişik nedenleri olabilmektedir. Yönetici açısından önemli olan personelin
organizasyonun amaçları doğrultusunda davranmalarıdır. Çünkü motivasyon kişisel bir
olay olarak karşımıza çıkmaktadır. 102
Bir örgütte temel amaç, örgüt faaliyetleri sonucu bir üretim yapmak ve kâr elde
etmektir. Karlı olmayan örgütlerin yaşaması mümkün olmadığı gibi, bu sonuç girişimci
ruha da aykırıdır. Küçük veya büyük ölçekli mal veya hizmet üreten örgüt yöneticileri,
örgüt amaçlarını gerçekleştirmek için, çalışan personeli etkin ve verimli bir şekilde
değerlendirmek durumundadır. Bu ise çalışanların moral ve motivasyonlarının yüksek
tutulması ile mümkün olmaktadır. Özellikle Türkiye gibi gelişmekte olan ve çalışma
101 Aysel KARAKOÇ, Yönetici Motivasyonunun İşletme Yönetimi Üzerine Etkisi, Yayınlanmamış
Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1998, s. 30.
102 KOÇEL, a.g.e, s. 507.
43

hayatında önemli sorunlar yaşayan ülkeler açısından, motivasyonun ihmal edilemez bir
önemi vardır. 103
Yönetici örgütsel hedeflere ancak çalışanlarla ulaşabileceğini kavramalı ve bu
bakımdan insan ihtiyaçlarını anlamanın farkında olmalıdır. Yönetici “ Herkes aynı
özendirme yöntemleri ve teşviklerle motive olurlar” yargısındaki düşünceye benzer bir
hataya düşmemelidir. Ancak yukarıda vurgulandığı üzere uygulamada güdüleme
sürecinde var olan aşamaların her birini realize edebilmek hiç de kolay değildir.
Avrupa’daki işletme yöneticileri arasında yapılan bir çalışma, yöneticilerin en önemli
sorunlarından birisinin personelin motivasyonu olduğunu ve yöneticilerin bu konuda
kendi yetkilerini kullanamadıklarını göstermektedir. 104
McClelland ve Burnham, yöneticilerin üç motivasyon gurubuna dahil olduğunu
keşfetmişlerdir. Birinci gruptakiler, bağlanma yanlısı olanlar; iş yapmaktan ziyade
beğenilme ihtiyacına sahip yöneticilerdir. İkinci grup ise başarma ihtiyacıyla motive
olan yöneticiler vardır. Bunlar insanların kendileri hakkındaki düşüncelerini pek
umursamamaktadırlar. Hedefler oluşturmaya ve onları ulaşmaya odaklanırken kendi
başarılarını ve itibarlarını öncelikli bir yere koymaktadırlar. Üçüncü gruptakiler de
kurumsal yöneticilerdir. Her şeyden çok güçle ilgilenmektedirler. Bir kuruluşta bir
şeyler yaptırabilmenin tek yolunun çevredeki insanları etkilemek olduğunun farkında
olan bu yöneticiler, kendi başarılarından ziyade, etki yoluyla güç kurmaya
odaklanmaktadırlar. Bu üçüncü gruptakiler en etkin olanlardır. Onlara doğrudan bağlı
çalışanların daha büyük bir sorumluluk duygusu taşıdığı, örgütsel hedefleri daha açık
gören ve ekip ruhunu daha iyi açığa çıkaran yöneticiler denilmektedir. 105
İdareciye düşen görevlerden biri, tüm personelin bir aile olduğunu ve çalışma
arkadaşlarıyla diyaloglarını bu forma oturtarak şekillendirmelerinin gerektiğini
personele hissettirmesidir. Yöneticiler, personellerinin moral durumunu değerlendirmek
için onları sürekli izlemelidirler. Yönetim, morali yüksek tutmak için bilinçli bir çaba
103
ÇİÇEK, a.g.e., s. 10.
104
Doç. Dr. Önder BARLI, Türk Yöneticisinin Yararlandığı Motivasyonel Araçlar, Atlas yay.,
İstanbul, 2005, s. 6.
105
Çeviren: Leyla ASLAN, Motivasyon, Harvard Business Review Der. Seçmeler, Mess Yay., İstanbul,
2004, s. 102.
44

göstermelidir. Personelin çalışma mekanlarını iç açıcı ve çalışma şevkini artırıcı bir
duruma getirmelidir. İyi bir çalışma mekanı personelde işe istek ve üstün azim
yaratmaktadır. Disiplin hep var olmalıdır, fakat disiplin kesinlikle dar kalıplar içine
sokulmuş despot tutum şeklinde değil de tatlı sert ve sadece işle ilgili olmalıdır.
Yöneticilerin personeli motive etmesi gerekmektedir. Yöneticilerin motivasyonunu canlı
tutabilmesi için insan ilişkilerinde ve genelde teşkilatla ilişkilerini yürütmekte becerili
olması şarttır. Yöneticilerin, bir kontrol ve denge sistemi kurmaları, sistemin etkin olup
olmadığını izlemeleri, gerektiği yerde ve gerektiği zamanda değişiklikler yapabilmesini
bilmelidir. 106
İşletmemizdeki bir makinenin herhangi bir malzemeyi belli toleranslara uygun
biçimde işleyemediğini varsayalım. Bu durumda, makinenin yağlanması gerektiği ya da
bir başka arızasının olduğu gibi sonuçlara varılabilir. Önce usta sorunu kendi bulmaya
çalışır, daha sonra gözetimciden yardım ister; en sonunda bir bakım ustası ya da bir
mühendis çağırılır ve sorunun nedenini bulunup makine işletilir. Yukarıdaki örnekte
makinenin bozulma nedenlerini araştıran herkes, bu araştırmayı makine bilgisine
dayanarak analitik bir biçimde yapmıştır ya da yapmış olması gerekmektedir. Sorunun
bulunulabileceği ümidiyle vidaları gelişigüzel sıkıştırmak ya da dişlileri yağlamak
boşuna olacaktır. Bunu işletmeye yansıtacak olursak, işletmede çalışan bir makine
ustasının görevini aksattığını, devamsızlık yaptığı, üstleri ve aynı zamanda iş
arkadaşlarıyla geçimsizlik yaptığını farz edelim. Böyle bir durumda yöneticinin durum
değerlendirmesi yapmaksızın, direk makine ustasını azarlaması veya cezalandırması;
yukarıdaki örnekte olduğu gibi makinenin gerçek arıza nedenini bilmeden kurcalamaya
benzer. Makine ustasının söz konusu davranışlarının temelinde mutlaka belli nedenler
vardır. Yöneticinin arzu etmediği ve işletme açısından olumsuz sonuçla doğuracak olan
bu davranışları güdüleyen ve yönlendiren; güvensizlik, ailevi sorunlar, yönetim biçimi
ve maddi problemler gibi çeşitli nedenler olabilir. Bu bakımdan, yöneticinin istenmeyen
106
Engin KAYA, Yönetimde Başarı ve Motivasyon, http://www.caginpolisi.com.tr/33/23.htm,
(11.10.2007).
45

davranışları metodolojik yöntemlerle analiz ederek, kökeninde yatan gerçek nedenlere
ulaşması önemlidir. 107
Bir yöneticinin davranışı personelinin motivasyonunu belirlemektedir. Otoriter
bir yönetici astlarına, ne yapmaları gerektiğini açık biçimde anlatmaktadır ve bunu nasıl
yapacaklarını da tam olarak açıklamaktadır. Başkalarının duygularını anlayabilme
yeteneğinden yoksun olan ve eleştiriye hep eleştiri ile cevap veren yönetici kendi bindiği
dalı kesmektedir; çünkü şefin sinirlenmesinden duyulan korku sadece akılcı olmayan
davranış biçimlerine yol açmaktadır. Korkuyla yoğrulmuş bir ortamda, çalışanlar,
anlaşılabilir nedenlerle, iş alanında iyi sonuçlar elde etmekten çok kendi güvenliğini
sağlamakla meşgul olmaktadırlar. Korku böylece şevk, inisiyatif ve verimlilik üzerinde
yıkıcı bir etki yaratmaktadır. 108
Çoğu yöneticiler çalışanlarının motivasyonunu artırmak amacındadırlar. Fakat
bunu başarabilmek için ne yapmaları gerektiğini bilmemektedirler. Yöneticilerin
motivasyonu etkileyebilecekleri beş ana yol vardır: Çalışılan ortamın motive edici
olmasını sağlamak, motivasyonu yüksek çalışanları bulmak, eğitmek, değerlendirme
yapmak ve çalışanı ödüllendirmek v.b. 109 Bu yüzden motivasyon da amaç, insanı
kazanmaktır. İnsanları kazanabilmek için ise, insanların beklentileri, amaçları, arzuları
ve ihtiyaçlarının bilinmesi önemlidir. Başka bir ifadeyle, yöneticiler, yanlarında
çalıştırdıkları bireyleri nelerin motive ettiğini doğru olarak tespit etme çabası içerisinde
olmalıdırlar. Çoğu yönetici parasal ödüllerin çalışanların motivasyonunun bir parçası
olduğuna inanmaktadır. Gerçekten insanlar sadece para kazanmak, zengin olmak için mi
çalışırlar? Genel itibariyle onların yaşamında ücret her şey midir? Her şeyden önce bir
bireyi motive etmedeki en önemli şey, onların kim olduklarını anlamaktır. Eğer yönetici,
bir bireyin arzularını ve isteklerini bilmiyorsa, bireyin doğru çatıda motive olmasını
sağlaması da çok zor olacaktır. 110
107
Keith DAVİS, Çev. Kemal TOSUN ve Diğ., İşletmede İnsan Davranışı- Örgütsel Davranış, İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi, Yayın no:199, İstanbul, 1988, s. 184.
108
İnsan Kaynakları, http://www.forumturka.net/forum/archive/index.php/t-74101.html, (24.11.2007).
109
Motivasyon : İş Yerinde Motivasyon, http://evren.gonca.net/dokuman/anadizin//Motivasyon.doc,
(18.09.2007).
110
ŞAHİN, a.g.e., (12.09.2007).
46

1.10. İşgörenler ve Motivasyon İlişkisi
Motivasyon, bireyi harekete geçiren, davranışlarına yön veren, bireyin amacına
ulaşmasını sağlayan içten gelen en büyük güçtür. En kısa tanımı ile motivasyon, bir
amacı gerçekleştirmek için belli miktarda çabayı harcamaya istekli olmak demektir.
İşgörenler, bir işletmeye mal ya da hizmet üretmek gibi bir amacı gerçekleştirmek için
girmektedirler. Bu amaçları gerçekleştirilmelerinin karşılığında kendilerine bazı şeyler
vaat edilerek belirli bir yöne kanalize edilmektedirler. İşgörenler genel olarak ekonomik
ve psiko-sosyal araçlarla birlikte çalışmalarının karşılığında yeterli bir ücret alabilmeyi
ve güvenlik içinde olmayı isterler. 111
İşletmenin başarısı, işgörenlerin istek ve gereksinimlerinin anlaşılması ve bunları
karşılayacak bir ortamı sağlaması ile olacaktır. İşgörenleri, işletmenin amaçları
doğrultusunda harekete geçirebilmek için, onların istek ve gereksinimleri ile bunları
yönlendiren çevresel koşullar, sosyal alışkanlıklar ve tutumların incelenmesi
gerekmektedir. 112
Robbins(1984), işgörenlerin motivasyonu hakkında kişisel değişkenleri, iş
değişkenlerini ve sistem değişkenlerini göz önünde bulundurarak aşağıdaki önerileri
göstermektedir. 113
• Kişisel farklılıkları tanımak,
• İnsanlarla işleri eşleştirmek,
• Amaçları kullanmak,
• Amaçların ulaşılabilir olarak algılanmasını sağlamak,
• Ödülleri bireyselleştirmek,
• Ödüllerle performansı birbirine bağlamak,
111 M. Şerif ŞİMŞEK, İşletme Bilimine Giriş, Damla mat., Konya, 1995, s. 206.
112 Özkan ELBİR, Motivasyon Araçlarının İş Tatmini Üzerine Etkileri; Kütahya Ceza İnfaz
Kurumu’nda Bir Uygulama, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Dumlupınar Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Kütahya, 2006, s. 5.
113 Hüseyin Fazlı ERGÜL, Motivasyon ve Motivasyon Teknikleri, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi,
ISSN:1304-0278 Güz 2005 C.4, s.14 70-71, www.e-sosder.com, (24.03.2008).
47

• Sistemin adilliğini gözden geçirmek,
• Ücretleri gözardı etmemek gerekmektedir.
Genel olarak insan davranışları veya örgütsel davranış açısından ele alındığında,
insanların neyin motive ettiğini bilmek, empati yapmayı, onların eylemlerini, duygu ve
hislerini anlamayı gerektirir. Gerek toplumsal hayatta gerekse işletme içerinde birbirini
anlamaya çalışan insanlar aralarındaki problemleri daha rahat çözerler ve bu sayede
çalışanlar iş arkadaşları ve yöneticilerle daha iyi ilişkiler kurabilirler.
Diğer yandan, motivasyon kavramını anlamak kişiye özel yaşantısındaki
ilişkilerini düzenlemede de yardımcı olacaktır. Evdeki eşi, çocuklarıyla ve çevresiyle
kurduğu ilişkilerinde, bir sosyal insan olarak motivasyon kavramını özümsemek, sağlıklı
ilişkiler kurma ve uyumlu yaşama açısından oldukça yararlıdır. 114
İşgörenlerden beklenen verimliliği sağlamak için optimal motivasyon
yöntemlerinin uygulanması gereklidir. İşgörenler, yaptıkları iş veya iş ortamlarından
memnun oldukları ölçüde verimli çalışmaktadırlar.
Motivasyonda, çalışanların ödüllendirilmesinin ve cezalandırılmasının büyük
önemi vardır. Ödüllendirme, çalışanları her zaman olumlu yönde etkileyen ve örgüte
rekabet avantajı kazandırmada en etkili olan motivasyon yollarından biridir. Ama
cezalandırma işgörenleri her zaman olumlu yönde etkilemeyebilir. Etkili bir yönetici,
cezalandırma konusunda kapsamlı düşünmeli ve uygulanacak cezanın işgörenin
motivasyonunu ve dolayısıyla verimliliğini azaltmamasına dikkat etmelidir. 115
Bir işletmede ne kadar nitelikli personel bulunursa bulunsun, çalışanların çalışma
isteği, yönetim tarafından harekete geçirilmedikçe örgüte yeterli ya da gerekli faydayı
sağlayamazlar. Çünkü örgütün sahip olduğu tüm varlıklar, ancak çalışanları aracılığıyla
örgütün amaçlarına hizmet edebilmektedir. Örgüt içerisinde temel unsurlardan birisi de,
çalışanın sadece çalışma yeterliliğine sahip olması değil, aynı zamanda çalışmaya istekli
olmasıdır. Çalışmaya olan yeterlilik, bir işi yapabilmek için gerekli hüner ve bilgilere
sahip olmak olarak tanımlanmaktadır. Çalışanın çalışmaya istekliliği ise bireyin
114 BARLI, a.g.e., s. 7-8.
115 ÖĞÜT, AKGEMCİ, DEMİRSEL, a.g.e., s. 285.
48

kendisinden kaynaklanır fakat aynı zamanda eşit oranlı olarak bu bireyin iş ortamında
nasıl yönetildiğine de bağlıdır.
Çalışanın istekliliğini sağlayarak, çalışanların motivasyonunu dolayısıyla
başarısını en üst düzeyde tutabilmek, üst düzey yönetimin desteğini gerektirmektedir.
Üst düzey yönetimin desteği ile güçlendirilen çalışanların, problemleri çözmede ve
başarıya odaklanmakta daha istekli olacakları kabul edilmektedir. Örgütü ile uyum
sağlayan ve örgütün değerlerini destekleyen çalışanların motivasyonu ve başarısı
yükselmektedir. 116
116 Abdullah KARAKAYA, Ferda Alper AY, Çalışanların Motivasyonunu Etkileyen Faktörler:
Sağlık Çalışanlarına Yönelik Bir Araştırma, Cumhuriyet Üniversitesi, Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:31
No:1, Mayıs 2007, s. 57.
49

İKİNCİ BÖLÜM
MOTİVASYON KURAMLARI
Motivasyon konusundaki kuramlar, yöneticilere kişileri motive eden faktörleri
belirlemek, kişilerin motivasyonunu sürdürmek konularında yardımcı olmak
iddiasındadır. 117 Bazı kuramlar kişilerin ihtiyaçlarının bir ifadesi olarak motivlere,
dolayısıyla kişinin içinde olan faktörlere ağırlık verirken, diğer bazıları teşviklere yani
kişinin dışında olan, kişiye dışarıdan verilen faktörlere ağırlık vermektedir. 118
Kişinin dışında, çevresinde bulunan dışsal faktörlere ağırlık veren kuramlar,
kişilerin davranışlarının dışsal faktörler tarafından kontrol edildiği varsayımına dayanır.
Bu durumda sorun “çalışanların nasıl motive edileceği”dir. Bu sorun da, personele veya
çalıştıkları çevreye dışarıdan müdahale etmekle çözülmeye çalışılır. Dolayısıyla bu
kuramların ağırlık noktası, kişinin içindekileri anlamak yerine, kişinin çevresinde
bulunan ve davranışlarını etkileyen faktörleri anlamak ve kullanmaktır. Tüm bu
açıklananlardan sonra motivasyon kuramlarını iki ana grupta toplamak mümkündür: 119
1. Kapsam (Content) Kuramları; içsel faktörlere ağırlık veren kuramlar.
2. Süreç (Process) Kuramları; dışsal faktörlere ağırlık veren kuramlar.
2.1. Kapsam Kuramları
Kapsam kuramları, insanları çalışmaya yönelten faktörleri ortaya koymaya
çalışırlar. Kapsam kuramlarının dayandığı varsayım şudur: Eğer yönetici, iş görenleri
belirli şekillerde davranmaya zorlayan faktörleri anlayabilir ve kavrayabilirse, iş
görenleri daha iyi yönetecektir. 120
117
KOÇEL, a.g.e., s. 509.
118
Keith DAVİS, Human Behavior at Work, Organizational Behavior, 6th Edition, McGraw Hill,
1981, p. 43.
119
KOÇEL, a.g.e., s. 510.
120
Bahaettin BALÇIK, İşletme Yönetimi, Atlas Kitabevi,Konya, 1997, s. 150.
50

Bu kuramlar, kişinin içinden gelen ve kendisini davranışa sevk eden faktörleri
anlamaya çalışmaktadır. Eğer bir yönetici, çalışanları belirli şekillerde davranmaya
zorlayan bu faktörleri ortaya çıkarabilirse, bunlara dikkat ederek çalışanlarını daha iyi
yönetebilir; onları memnun ederek işletme amaçlarına yönelik çalıştırabilir. Bu noktadan
hareket ederek birçok araştırmacı iş yaşamında insanın motivasyonunu açıklamaya
yönelik teoriler geliştirmişlerdir. 121
Kapsam teorileri, insanları olumlu ya da olumsuz etkili ya da etkisiz davranmaya
sevk eden faktörleri ortaya koymaya çalışmaktadır. Bu teorilerde insan davranışlarının
sebebi ya da belirleyicisi, ihtiyaçlardır. Kişiler arzu, istek ve ihtiyaçlarını tatmin etmek
için çalışırlar. Bu sebeple bu teoriler, özde insan, güdü ve ihtiyaçlarını tespit etmek
sınıflandırmak ve sıralamak gayreti içine girmektedirler. 122
Kapsam modellerinin tamamına yakını motivasyona, ihtiyaçlar açısından
yaklaşmaktadır. Motive edici faktörler motiv ve ihtiyaçlardır. Luthans, örgütsel kapsam
teorilerinin, kişilerin tatmin olmaları ve iyi bir performans sergilemeleri için gereken
teşvik ve hedeflerle ilgili olduğunu belirtir. 123
Kapsam teorileri adı altında gruplanan dört adet motivasyon teorisi
bulunmaktadır. Bunlar: 124
1. Abraham Maslow tarafından geliştirilen İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı,
2. Frederick Herzberg tarafından geliştirilen Çift Faktör (Hijyen-
Motivasyon) Teorisi,
3. David McClelland tarafından ortaya atılan Başarma İhtiyacı
(Achievement) Teorisi,
4. Clayton Alderfer’in ERG Yaklaşımı.
121 ÖNEN, TÜZÜN, a.g.e, s. 31.
122 TAŞBAŞ, a.g.e., s. 22-23.
123 LUTHANS, a.g.e., s. 15.
124 KOÇEL, a.g.e., s. 510.
51

2.1.1. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı
Maslow’un motivasyon teorisine göre insan rasyonel bir yaratık şeklinde
tanımlanmaktadır. Aynı zamanda meraklı ve isteyen bir yaratıktır. Takdir, cezalandırma,
karar almaya katılma gibi faktörler endüstride en önemli motivatörlerse de, ihtiyaçların
insandan insana ve zaman itibariyle değiştiği de bir gerçektir. A. Maslow’un motivasyon
teorisi insanın dinamik bir enerji sistemine sahip olduğuna dayanmaktadır. 125
Kişi ihtiyaçları giderildiği sürece mutlu ve huzurlu olacaktır. İhtiyaçları
giderilmediğinde psikolojisi bozulacak, stresli olacaktır. Bu durum ise, yaşamını ve
işletmede çalışma başarısını etkileyecektir. Çünkü kişinin davranışı belirli ihtiyaçları
gidermeye yöneliktir. İhtiyaçlar davranışı belirleyen önemli bir faktördür. Bireyin
ihtiyaçları belirli bir hiyerarşi göstermektedir. Birey alt kademedeki ihtiyacı
giderilmeden, üst kademedeki ihtiyaçlarını gidermeye yönelememektedir. İhtiyaçların
giderilmesi belirli bir düzen içinde gerçekleşmektedir.
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramı farklı durumlarda farklı ihtiyaçların
ortaya çıkma nedenlerini açıklamak için sıkça kullanılmaktadır. İhtiyaçlar hiyerarşisi
pek çok kurama temel oluşturmuş önemli bir yaklaşımdır. 126
Yönetici açısından baktığımızda yönetici, personelin hangi ihtiyacını tatmin etmek
istediğini öğrenebilirse, o ihtiyacını gidermek için birtakım davranışlarda bulunmaktadır.
Bu durumda, personelin yöneticiye güveni artmakta, yöneticinin işletme amaçlarını
gerçekleştirmesi daha kolay olmaktadır. Böylelikle yönetici kendi isteklerini yerine
getirmek isteyen personele sahip olacak ve birey belirli bir davranışı göstermeye
yönelmiş olacaktır. 127
Maslow bu teoride düşünce ve çalışmalarını daha çok insanların iyi ve güçlü
tarafları üzerinde yoğunlaştırmıştır. İnsan tabiatının esasının iyi olduğuna inanan, ama
kendini geliştirme eğiliminin zayıf olduğunu söyleyen Maslow, iki tip güdüden
125 Tuğray KAYNAK, Organizasyonel Davranış, İ.Ü.İ.F. Yay. No:223, İstanbul,1990, s. 114.
126
Duygu GÜLDAL, Kadın Yöneticileri Motive Ve Demotive Eden Faktörlerin Tespitine Yönelik
Bir Araştırma, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Adana, 2006, s. 40.
127
KARAKOÇ, a.g.e., s. 48.
52

ahseder. Bunlardan biri yetersizlik, diğeri ise gelişme güdüsüdür. Yetersizlik güdüsü ile
insan, fiziksel ve psikolojik dengesini sağlamaya çalışmakta; gelişme güdüsü ile
yaptığının ve yapmış olduklarının daha da iyisini yapmaya çalışarak mükemmelleşmek
istemektedir.
Maslow’un teorisi belli başlı üç varsayıma dayanır:
1. İnsanlar isteyen varlıklardır ve ihtiyaçlar, onların davranışlarını etkiler.
Ancak, davranışları etkileyenler, doyurulmamış olan ihtiyaçlardır; doyurulanlar
güdüleyici olamazlar.
2. İhtiyaçlar önem derecelerine göre bir hiyerarşi oluşturur ve basit
olanlardan karmaşık olanlara doğru sıralanırlar.
3. İnsanların bir ihtiyaç seviyesinden diğerine, daha doğrusu en alttaki temel
ihtiyaçlardan karmaşığa doğru yükselmesi için bir alttaki ihtiyacın en azından asgari
derecede doyurulmuş olması gerekmektir. 128
Maslow’a göre, insanların bütün ihtiyaçları aşağıdan yukarıya doğru beşli bir
kademe içinde incelenir. Bu kademelendirme ise şu şekildedir: 129
Şekil 2.1: Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
128 A. Esra ASLAN ve Diğerleri, Örgütte Kişisel Gelişim, Nobel Yay. Ankara, 2002, s.102.
129 Abraham H. MASLOW; ” A Theory of Human Motivation, ” Psychological Review, 50(1943):
370’den nakleden: Martin J. GANNON; Organizational Behavior: A Managerial And Organizational
Perspective, Little, Brown and Company, Boston, Toronto: 1979, s. 179.
53

Maslow’a göre toplumda temel ihtiyaçları kısmen doyurulmuş olan insanların
çoğunun temel ihtiyaçlarının tamamı kısmen doyurulmamıştır. Hiyerarşinin daha
gerçekçi tanımı şu şekilde yapılabilir; hiyerarşide yukarılara doğru çıktıkça, doyuma
ulaşma yüzdesi azalır.
2.1.1.1. Fizyolojik ihtiyaçlar
Fizyolojik İhtiyaçlar tüm canlılar için geçerli olan gereksinmelerdir. Açlık,
susuzluk, barınma gibi. Fizyolojik ihtiyaçlar süreklilik gösterir. Fizyolojik gereksinim
doyuma ulaşınca belirli bir süre motive edici özelliğini yitirir. Bu gereksinme tekrar
ortaya çıkınca kendini gösterir. Bu ihtiyaçlar tatmin edildikten sonra daha üst seviyedeki
ihtiyaçlar ortaya çıkacaktır.
Gelişmiş ülkelerde bireye fizyolojik ihtiyaçları gidermede zengin alternatifler
sunulmaktadır. Burada sadece bireyin ne istediğini belirtmesi gerekir. Fizyolojik
ihtiyaçlar tatmin edilmedikleri zaman, insanlar, yaşamını devam ettiremezler. Biyolojik
yaşamın sürekli kılınması için bu ihtiyaçlar en kısa zamanda karşılanmak zorundadır. 130
Araştırmalar, fizyolojik ihtiyaçların doyumunun genelde parayla, yalnızca
paranın kendisiyle değil, alabilecekleriyle ilişkilendirildiğini göstermektedir. 131 Aynı
zamanda fizyolojik ihtiyaçların en güçlü gereksinmeler oldukları ileri sürülmektedir.
İnsan uzun bir süre aç ya da susuz kaldığında açlığını ya da susuzluğunu gidermekten
başka bir şey istememektedir. Ancak bu gereksinmeler karşılandığı zaman bundan
sonraki gereksinmeler ortaya çıkmaya başlar.
Bütün fizyolojik ihtiyaçlar karşılandığı zaman bireyler acaba nasıl
davranacaklardır? Maslow’un yanıtı yeni ve daha yüksek gereksinmelerin ortaya
çıkacağıdır. Bu yeni gereksinmeler de doyumlanınca bu kez daha da yeni ve yüksek
gereksinmeler ortaya çıkacaktır. Doyumlanan fizyolojik ihtiyaçlar artık davranışları
etkilemede etkinliklerini yitirmekte, doyulmama düzeyi düşmedikçe de bu durumun
130 EREN, a.g.e., s. 359.
131 FINDIKÇI, a.g.e., s. 382.
54

süregelmesi beklenmeli, doyulmana bir arzunun arzu olmaktan çıktığı ve bireysel
davranışları artık etkilemediği bilinmelidir. 132
2.1.1.2. Güvenlik İhtiyacı
Fizyolojik ihtiyaçlar belirli bir düzeyde giderildikten sonra bir üst düzeydeki
ihtiyaçlar kendini göstermektedir. Bunlar korunmaya yönelik olan güvenlik
ihtiyaçlarıdır. Açlığını, susuzluğunu ve uykusuzluğunu belirli bir düzeyde gideren insan,
kendini güvende hissedeceği, tehlikelerden korunabileceği bir barınağa yani eve ihtiyaç
duyar. Çalışarak kazandığı paranın bir kısmını kendisini ve ailesini güvenliğe alacak bir
yer edinmek için harcar. 133
Bütün canlılar için gerekli olan fakat insan için daha da önem arz eden güvenlik
ihtiyacı, organizmanın fizyolojik ihtiyaçlarını dengeye ulaştırması ile başlar. Güven
ihtiyacı; bireyin geleceğe ilişkin endişeleri, sağlık ve sosyal güvenlik sistemi, iş
güvenliği, iş güvencesi, istikrar v.b. gibi geniş bir çerçeveyi kuşatacak şekilde
düşünülmelidir. Gelişmiş ülkelerde yaşayan bireylerin geleceğe ilişkin daha az endişesi
vardır. İş ortamlarında iş güvenliği önlemleri, gereği gibi alınmış, sağlık sistemi ve diğer
sosyal hizmet imkânları devlet ya da işveren tarafından tamamen sağlanmıştır. İstikrarlı
bir ortam içerinde yaşadığından, gelişmemiş ülkelere göre bu ihtiyaçların gelişmiş ülke
vatandaşını motive etme ihtimali oldukça düşük olmaktadır. 134
İnsanların fizyolojik olarak dengeye ulaşması, bireyi bu dengeyi sürdürmek için
çabaya sevk etmektedir. Birey bundan sonra geleceğini güven altına almaya çalışacaktır.
Güvenlik ihtiyacı ise; bireyin fiziksel ve duygusal çevresi içindir. İnsanlar güvenli bir
ortamda oldukları sürece ve bu durumu sürekli hale getirmedikçe huzur
duymayacaklardır. İnsanlar çalışma hayatlarındaki iş devamlılığı ve yakınma, derdini
anlatma olanağı (amirlerinin keyfi hareketlerine karşılık) ve uygun sigorta, emekli
ödenekleri (daha sonraki hayatlarında gelirin sağlanması ve hastalık durumuna karşı
132 Oğuz ONARAN, Çalışma Yaşamında Güdülenme Kuramları, A.Ü. Siyasal Bilgiler Fak. Yay.,
Ankara, 1981, s. 15.
133 ÖNEN, Uzm. TÜZÜN, a.g.e., s. 34.
134 BARLI, a.g.e., s. 22.
55

güvenlik için) yaşamlarının devam ve rahatlığı için talep etmektedir ve buna ihtiyaç
duymaktadır.
Bununla birlikte bugün bile endüstri ve genel ekonomide görülebilecek
dalgalanmalar ve krizler insanların işlerini kaybetmesine neden olmakta, dolaysıyla
güven ihtiyacı oldukça üstün bir duruma gelmektedir. Günlük yaşamda sigorta
şirketlerinin yaşlılık, emeklilik, işsizlik gibi sigorta faaliyetleri, hep insanların güvenlik
ihtiyacını gidermek amacıyla düzenlenmiştir. 135
Güvenlik ihtiyaçları da fizyolojik ihtiyaçlar gibi sürekli değildir ve tatmin
edilince sona erer. Ancak bu ihtiyaçlar aşırı şekilde garanti altına alınırsa kişiye zararı
olabilir. Kişi de çalışsa da çalışmasa da her durumda ücretini alacağı duygusu
uyandırılırsa rasyonel iş yapma ve yaptırma olanağı yitirilmiş olacaktır. İhtiyaçları
fazlasıyla karşılamanın bir başka sakıncası da bu güveni sağlayan kişi ya da kuruma aşırı
bağlanmaktır. Bu durumda kişinin üretkenliği düşebilir. Bunun sonucunda da bireyin üst
düzey ihtiyaçları tatmin edilmeyecek ve kişilik kaybına neden olacaktır. İnsan başka
birine bağlı ve borçlu olursa kendi kendine değer verme, yaratma gibi insanın
kişiliğinden önemli şeyler kaybedecektir. 136
2.1.1.3. Sosyal (Sevgi ve Aidiyet) İhtiyaçlar
Sosyal ihtiyaçlara genellikle toplumsal gereksinmeler denilmektedir. İnsanlar
başka insanlarla bir arada olmak, sevgi ilişkisinde bulunmak isterler. Ortalama ve
sağlıklı bir insan bir eşi, çocukları, arkadaşları olmasını, çevresindeki toplumsal
kümelerde bir yeri olmasını istemektedir. Bedensel ve güvenlik gereksinmeleri
karşılandığında sevgi ve aidiyet gereksinmeleri önem kazanmaya ve öncekilere özdeş bir
döngü bu yeni odak üzerinden yinelenmeye başlanmaktadır. Bu durumda birey
arkadaşlarının, sevgilisinin, karısının, çocuklarının yokluğunu eskiden hiç duymadığı bir
düzeyde duymaya başlar. Bedensel gereksinmelerini doyurulmadığı sıralarda sevgiyi
gereksiz ve önemsiz gördüğünü unutur; diğerleriyle iyi ilişkiler kurabilmek için yoğun
135 DİRİM, a.g.e., s. 65.
136 KARAKOÇ, a.g.e., s. 50.
56

ir çabaya girişir; yalnızlığın, benimsenmemenin, arkadaşsızlığın, köksüzlüğün acılarını
duyar.
Bireylerin bağlanma gereksinmeleri duyduklarını yüzeysel olarak belirtmedikleri
de bir gerçektir. Yöresel devinimin, yuvadan, aileden arkadaşlardan uzak kalmanın, bir
yörenin yerlisi değil yabancısı olmanın, köken ya da kümesini beğenmemenin etkileri
özellikle sanayileşme sürecine girmiş toplumlardaki olgunluk çağındaki bireylerde ve
çocuklarda görülmektedir. Sanayileşmenin toplumsal ve bölgesel devinimi artırması,
geleneksel kümeleri ve aileleri dağıtması, kentleşmeye yol açıp kırsal alanlardaki yüz
yüze ilişkileri azaltması, arkadaşlık ilişkilerini etkisizleştirmesi ve kuşaklararası
ayrımlılığı çoğaltması sonucu yaygınlaşan yabacılaşma ve yalnızlık duyguları
sanayileşmiş toplumlarda kümeleri ve kişisel gelişme kümelerinin hızla artmasına neden
olmaktadır. Bu eğilim, toplumun devinim, içtenlik ve bağlanma gereksinimlerini
duyduğunu simgelemektedir. Sağlıklı olabilmek için her toplum bu gereksinmeyi
karşılamak zorundadır.
Hiç kuşkusuz sağlıklı bireyler bir yerlere, birilerine ait olmayı ve kendilerine
gereksinim duyulmasını istemektedirler. Modern bira reklâmlarına baktığımızda
yalnızca cinsellik unsurunun değil, aynı zamanda bir grup içinde yer alma unsurunun da
rol oynadığını görmekteyiz. Günümüzde bira reklamlarında yalnız başına bira içen bir
aktöre rastlamak olanaksızdır.
Son olarak bireylerin çalışma ortamında karşılıklı bağımlılık içinde çalışmasını
ve çalışanların kararlara katılımının sağlandığı bir liderlik anlayışı bu bağlamda ele
alınabilir. 137 Birey, gününün büyük bir kısmını iş yerinde geçirir ve bu süre içinde
çalışırken ya da boş zamanlarında belirli kişilerle konuşur, ilişkiler ve arkadaşlıklar
kurar. Bu tür ilişkiler onu sosyal yönden belirli bir doyuma sürükler ve çalışma
güdüsünü arttırır. 138
137 Can BALABAN, Üst Düzey Yönetici Doyumlanma (Moral) ve Güdülenmeleri (Motivasyon) ile
İşletme Verimliliği Arasındaki Bağlantı, Yayınlanmamış Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2006, s. 35.
138 Zeyyat SABUNCUOĞLU ve MELEK TÜZ, Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa, 1995, s. 102.
57

2.1.1.4. İtibar Görme İhtiyacı
İtibar görme ihtiyacı, genelde iki grupta incelenmektedir. Bunlar; başarıya
ulaşma, kendi kendinden emin olma, serbestîlik, yeterlilik hissi ve kendine güvenle,
ikinci grup olan başkaları tarafından takdir edilme ve tanınma ihtiyacıdır. 139 Örgüt
temelinde ise tanınma, sorumluluğun artması, yüksek mevki ve örgüt yapılarına katkıdan
ötürü takdir edilme arzularına işaret etmektedir. 140 Toplumuzdaki bütün insanlar (birkaç
patolojik istisna dışında) kendi kendilerini sayma ve başkalarının kendilerini sayması
için kendilerinin, güçlü temellere dayandırmaya çalıştıkları üstün bir değerlendirmesini
yapmaktadırlar. 141 Bu basamağa ulaşan birey, bir yandan kendisine güven ve saygı
duyar, öte yandan başkalarının beğeni ve saygısını arar. Kendi kendine saygı
gereksinmesi bireyin güçlü olma ve kendine güven duyma özlemini taşır. Fakat bundan
da önemlisi başkalarının takdirini kazanma duygusudur. 142
Maslow, bu konuda: “ Toplumdaki bütün insanlar, kendi kendilerini sayma ve
başkalarının kendilerini sayması için, kendilerinin, güçlü temellere dayandırmağa
çalıştıkları üstün bir değerlendirmesini yaparlar.” demiştir. Birey, saygı görme
gereksinimini gidermek için öncelikle bazı alt değerleri çözümlemek zorundadır. Bu alt
değerler nitelikleri bakımından ikiye ayrılırlar. Birey önce kendisi ile ilgili bazı değer
ölçülerini oturtmak gereksinimini duyacaktır. Örneğin güçlü olmak, başarılı olmak,
bağımsız olma ve güven duyulmak zorunda hissedecektir. Bu değerleri yerine
oturttuktan sonra ise, toplumun bu değerlere göndermeler yapmasını bekleyecektir.
Örneğin itibarlı olmak, onurlu ve mevki sahibi olmak, takdir edilmek v.b. gibi.
Birinci türü değerlere ulaşmak, bireyin kendi elindedir. İkinci türde olanlar ise,
bireyin birinci türde gerçekleştirebildikleriyle orantılı olarak sosyal çevrenin onun için
takdir edeceği değerlerle ilgili olanlarıdır. Her iki değerler grubu yeterince gerçekleştiği
takdirde, birey saygı görme gereksinmesini, bu gerçekleşme oranında tatmin etmiş
139
İsmail DALAY, Yönetim ve Organizasyon, Sakarya Üniv. Rektörlük Basımevi, Adapazarı, 2001, s.
370.
140
PEKEL, a.g.e., s.11.
141
KAYNAK, a.g.e., s. 119-120.
142
Mümün ERTÜRK, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Yay., İstanbul, 1998, s. 128.
58

olacaktır. Saygı görme gereksinimi, dorudan bireyin kendi tarafından değil, başkaları
üzerinden giderebileceği bir olgudur. 143
Çalışanların saygı ihtiyacını tatmin etmek için işyerlerinde bir takım
düzenlemelere gidilmesi uygun olabilir. Çalışanlara altından kalkabilecekleri ölçüde
sorumluluk vermek, işle ilgili alınacak kararlarda fikirlerini sormak, yeteneklerini
kullanabilecekleri işler vermek, iş genişletme ve iş zenginleştirme gibi uygulamalara
başvurmak, çalışanların işe ve işyerine olan bağlılıklarının armasını ve çalışma
motivasyonlarının yüksek kalmasını, dolayısıyla da verimliliklerinin artmasını
sağlayacaktır. 144
2.1.1.5. Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı
İhtiyaçlar hiyerarşisinin en üstünde kendini gerçekleştirme ihtiyacı yer
almaktadır. Bireyin yetenek ve becerilerini gösterebilmesi ve bu yönde kendini
gerçekleştirebilmesi ihtiyacını oluşturmaktadır. Bu ihtiyaç bireyin kendini yetenek ve
becerileri doğrultusunda geliştirmesine dayanır. Bu ihtiyacın tam anlamıyla karşılanması
ise mümkün değildir. Birey ihtiyaçlar hiyerarşisinin herhangi bir noktasında olabilir. Bu
nedenle örgütler bireyleri tatmin etmek amacıyla değişik motivasyon araçları
kullanabilir. 145
Maslow, “ Bireyin yapabileceğini yapmakla yükümlü olduğunu belirtmektedir.”
Birey bu aşamada, tatmine ulaşabilmek amacı ile potansiyelini ortaya koymak
zorundadır. Ortaya gerçek bir şey koyduğu zaman da kendini gerçekleştirme
gereksinimini gidermiş olacaktır.
Kendini gerçekleştirme, her bireyde görülebilecek bir gereksime türü değildir. Bu
gereksinme, bireyin ancak sosyal yaşamda yerini bulmuş olması ve yeterince gelişmiş
olması ile şartlandırılmıştır. Bireyin, gereksinme basamaklarını çıkarken, bir üst
basamağa yönelmesi için, o anda bulunduğu basamaktaki gereksinmeyi %100 oranında
143 Mete BUYURGAN, Satış Ekiplerinin Motivasyonunu Etkileyen Faktörler, Yayınlanmamış Yüksek
Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1998, s. 10.
144 ÖNEN, TÜZÜN, a.g.e., s. 36.
145
John ADAİR, Çeviren: Salih UYAN. Etkili Motivasyon, Babıali Kültür Yayıncılığı, İstanbul, 2003, s.
39.
59

tatmin etmiş olması gerekmez. Maslow, ortalama bir insan için gereksinmelerin yeterli
tatmin düzeyini aşağıdaki gibi vermiştir. Ancak kuşkusuzdur ki, yukarıdaki yüzdeler
ortalama rakamları göstermektedir ve bu yüzdeler, her bireye göre değişkenlik
gösterecektir. 146
Kendini gerçekleştirme ihtiyacı, ancak insanın kişisel ve düşünsel özgürlüğe
kavuştuğu bir mesleği yaparken doyuma ulaşabilir. Ne var ki, yeteneklerine uygun ve
sevdiği bir mesleği yapması durumunda bunlar geçerlidir. Böylece gizli kalmış
yeteneklerini ortaya koyma güdüsü de etkilenir. Kendini gerçekleştirme ihtiyacı iş
yerinde işi yaparken daha yaratıcı olma, daha fazla sorumluluğa sahip olma ve karar
alma arzusu olarak beliriyorsa bu düzeyde olan kişi için yapılacak en iyi şey bu
arzularını uygun ölçüler dâhilinde tatmin etmesini ve potansiyelinin en üst düzeye
ulaşmasını sağlamaya çalışmak olmalıdır. Kendini gösterme fırsatı tanınan kişi hem
kendi değerini hem de iş yerinin değerini artıracaktır. Bunun tersi olarak da bu beklentisi
olmayan insanlar için sağlanacak imkânlar onları memnun etmeyecektir. Sorumluluk
almak ve neyi, nasıl, ne zaman yapacağı konusunda karar almak yönetimin işidir.
Değişik kültürlerde memnuniyet için farklı beklentilerin farklı karşılanması gerektiğini
göz ardı etmemek gerekir. 147
Maslow’un çizdiği bu teorik çerçevede dikkate alınması gereken bazı noktalar
vardır:
1. Her şeyden önce, her ihtiyaç kategorisi bir öncekiyle ilişkilidir.
2. Her ihtiyaç kategorisi tatmin edilmediği ölçüde organizmada bir gerilime yol
açar. Bu gerilimin ihtiyaç ve şiddeti, fizyolojik ihtiyaçlardan her bir üst kademeye
çıktıkça azalan bir trend gösterir.
3. Belli bir ihtiyaç kademesinden onun bir üstündeki kademeye geçebilmek
için o ihtiyacın tam olarak tatmini gerekmez. İhtiyacın şiddeti ve önceliği alt
kademelerde daha çok olduğundan, tatmin oranın da ilk ihtiyaç kademesi olan fizyolojik
146 A.H. MASLOW, Motivation and Personality, New York, 1970, 2. Baskı, s. 54.
147 ÖNEN, TÜZÜN, a.g.e., s. 37
60

ihtiyaçlarda en yüksek olması gerekir, bu oran kademeler yükseldikçe azalan bir trend
izler.
4. Belirli aşamaları geçerek üst bir ihtiyaç kategorisine yükselmiş bir kişinin,
örneğin, nefse saygı kategorisinde faaliyette bulunan olgun bir insanın, alt kademedeki
ihtiyaçlarının tatmininde ani bir kesinti ortaya çıktığında, nefse saygı kademesinde
birdenbire ve tamamıyla durdurup çabasını tümüyle hemen alt kademedeki ihtiyacının
tatminine yönelteceği düşünülmemelidir.
5. Maslow’un motivasyon teorisi statik ve katı bir karakter taşımaz. Maslow
insan davranışını dinamik ve holistik bir açıdan görmektedir. Düşünüre göre, kişiliğe
dinamik bir sistem gözüyle bakılabilir. Bu sistemde davranışın belirli herhangi bir yönü
ancak kişiliğin tümü dikkate alınırsa anlaşılabilir.
6. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisini bu şekilde dinamik ve holistik açıdan
incelemesinden, belli bir kişi için belirli bir zamanda sadece bir ihtiyaç çeşidinin söz
konusu olabileceği ve bu ihtiyaç kategorisi bir kere tatmin edilince tamamen ortadan
kalkıp yerini bir sonraki kategoriye bırakacağı sonucuna varılmamalıdır. Kişide çoğu
kez bütün ihtiyaç kademeleri bir arada mevcuttur. Bir ihtiyacın uzunca bir zaman için
tamamen tatmin edilmiş durumda kalması nadirdir.
7. Fertler arasındaki kişilik farklılıklarından ötürü, Maslow’un belirttiği
ihtiyaçlar arasındaki nispi şiddet ve öncelik sırasının belli istisnaları olabilecektir.
8. Teoriye göre herhangi bir ihtiyaç, belirli bir zaman için geniş ölçüde tatmin
edilmiş bulunuyorsa, hiç olmazsa tekrar doğana kadar önemli bir motivasyon kaynağı
olmaktan çıkar. 148
Bu aşamalar bir öncelik sırası göstermektedir. Birey ancak birinci gereksinmesini
doyurduktan sonra ikinci sıradaki gereksinmesini düşünebilir. İkinci sıradaki
gereksinmelerin doyurulması üçüncü sıradaki gereksinmeleri ortaya çıkarmaktadır. Bu
sıralama bu şekilde son aşamaya kadar gitmektedir. Bu kurama göre bireyler, sahip
olduklarından çok, karşılaşmak istedikleri gereksinmeler tarafından davranışa
148 DERELİ, a.g.e., s. 192-196.
61

yöneltilebilirler. Fakat bunun için de bireylerin bu gereksinmelerin farkına varmaları
gerekmektedir. Bireyler farkına vardıkları gereksinmeleri gidermek için çaba harcarlar.
Çünkü farkına varıldığı halde giderilmeyen bir gereksinme bireyde rahatsızlığa ve
gerilime neden olmaktadır. Bu gerilim ya da rahatsızlık ne kadar yoğun yaşanırsa, birey
de o ölçüde bu gereksinmeyi karşılamak istemektedirler. Maslow bu nedenle, bireylerin
bulundukları gereksinme basamağını bilmenin önemli olduğunu söylemektedir. Bu
nedenle yöneticilerin, iş görenlerin hangi gereksinme basamağında olduklarını iyi
saptamaları gerekmektedir. Örneğin, geçici işçi statüsünde çalışan, yani geleceğini
güvence altına almamış bir iş gören, prestij sahibi olmayı bir gereksinme olarak
görmeyecek ve bu yönde davranışta bulunmayacaktır. 149
Bu teoriyi destekleyen araştırmaların sayısı çok az olmasına rağmen işletme
kitapları ve uygulayıcılar, bu teoriyi eleştirisiz kabul etmektedirler.. Bunda, teorinin
kolay anlaşılır olmasının ve açıklamalarının mantığa uygun olmasının rolü olabilir.
Yapılan incelemeler ihtiyaçların, teoride öngörülen sırayla çıktığını göstermediği gibi
doyurulan bir ihtiyacın önemini kaybederek bir üst ihtiyacın ortaya çıktığı hakkındaki
görüşü de desteklememektedir. Doyurulmamış ihtiyaçların muhakkak güdüleyici
olacağına dair bir delil de elde edilmemiştir. Bütün bunlara rağmen bu teorinin
yöneticilere verdiği önemli bir ders vardır. Hangi sırada olursa olsun, doyurulmayan
ihtiyaçlar hastalık semptomları şeklinde bazı davranışlar ortaya çıkarırlar. Açlığı
giderilmeyen insan nasıl hastalanırsa, güvenlik, sosyal ve saygınlık ihtiyaçlarını
gidermeyen kişi de hastalanır. Pasifleşme, düşmanlık gösterme, sorumluluk almama bu
hastalığın göstergeleridir. 150
Araştırmacılar, gereksinmeleri tanımlamanın, sınıflara ayırmanın güçlüğü ve
gereksinmeler arasındaki birbirine geçmeler dolayısıyla, bu kuramın araştırmaya ve
objektif sonuçlar çıkarmaya pek elverişli olmadığını söylemektedirdir. Bazı
araştırmacılar, insan gereksinmeleri arasında bir hiyerarşi olmadığını, bir gereksinmeye
saplanıp hep onu isteyen bireyler yanında, alt düzey gereksinmelerini giderdikten sonra,
gelişme gereksinmelerini karşılamak için hiçbir çaba göstermeyen bireylerin de
149 Haluk GÜRGEN, Örgütlerde İletişim Kalitesi, Der Yayınları, İstanbul, 1997, s. 205.
150 ASLAN ve Diğerleri, a.g.e., s. 104.
62

ulunduğunu ileri sürmektedirler. Öte yandan bazı araştırmacılar da bir gereksinme
yerine diğerinin ortaya çıkmasının, her zaman, bir önceki gereksinmenin
doyurulmasından ileri gelmeyip, içinde bulunulan toplumsal ve ekonomik koşullardan
kaynaklanabileceğini savunmaktadırlar. Ayrıca Maslow’un kuramının iş yaşamına
uygulanmasının pek anlamlı olmayacağı, çünkü kurama göre, kendini gerçekleştirmenin
iş yaşamı dışında da olabileceği ve kuramdaki kendini gerçekleştiren insanla örgütte
kendini gerçekleştiren insanın farklı olduğu ileri sürmektedirler. 151
2.1.2. Frederick Herzberg ve Çift Faktör (Hijyen-Motivasyon) Kuramı
Herzberg, Maslow’un modelini geliştirerek spesifik bir içerik teorisi ortaya
koymuştur. İnsanları etkin ve verimli bir şekilde çalıştıracak işyeri şartlarının neler
olduğunu araştıran Herzberg ve arkadaşları, yaptıkları çalışmalar sonucunda çift faktör
teorisini geliştirmişlerdir. Bu teori, motivasyon konusuna daha çok özendirme, teşvik
araçları yönünden yaklaşmaktadır. 152
Bu teorinin varsayımları, işyerinde iş görenin kötümser olmasına, işten
ayrılmasına ve tatminsizliğine neden olan hijyen etmenlerle, işyerinde iş göreni mutlu
kılan, işyerine bağlayan özendirici ya da doyum sağlayıcı etmenlerin birbirinden
ayrılması gerektiğidir. 153
Frederick Herzberg ve arkadaşları, 200 mühendis ve muhasebeciyle çeşitli
görüşmeler yapmışlardır. Mühendis ve muhasebecilerden, işlerinden özellikle
hoşlandıkları ve hoşlanmadıkları anları düşünmeleri ve sonra bu duygulara yol açan
koşulları anlatmaları istenmiştir. 154 Kişilerin işlerine olan hislerini veya tutumlarını
izlerken Herzberg (1959), aşağıdaki üç soruya cevap aramış; ancak tutum ve davranış
arasındaki ilişkiyi asıl gösterecek olan üçüncü soruya özellikle önem vermiştir:
• Kişi işine karşı olan tutumunu nasıl belli eder?
• Bu tutumları neler oluşturur?
151
Gülten İNCİR, Çalışanların Motivasyonuna Genel Bir Bakış, Milli Prodüktivite Merkezi Yayını,
No. 313, Ankara, 1984, s. 8-9.
152
Erol EREN, Yönetim ve Organizasyon, Beta Yay., İstanbul, 1998, s. 36.
153
Selçuk YALÇIN, Personel Yönetimi, İ. Ü. İşletme Fak. Yay., İstanbul, 1991, s. 210.
154
Erol EREN, Yönetim Psikolojisi, Beta Yay., İstanbul, 1993, s. 29.
63

• Bu tutumların sonuçları nelerdir?
Herzberg, araştırmasında çalışanlara çok basit bir soru yöneltmiştir: “İşinizde ne
zaman kendinizi son derece iyi ve ne zaman son derece kötü hissettiğinizi ayrıntılı
olarak açıklayınız.” Araştırma verileri incelendiğinde, işle direkt ilgili olan kavramların,
çalışanların kendilerini iyi ve tatmin hissettikleri anları anlatırken; kendilerini kötü ve
tatminsiz hissettikleri anları anlatırken de ücret, çalışma koşulları gibi işle ilgili ama işin
dışındaki kavramları kullandıkları görülmüştür. 155 Böylelikle Herzberg, iş görenlerin iyi
ve kötü duygular için değişik koşullardan söz ettiklerini belirlemiştir. Başka bir deyişle,
bir başarı duygusu iyi bir duyguya yol açtıysa, başarısızlığın kötü duyguya yol açtığı pek
ender görülmüştür. Bunun yerine, işletme politikası gibi bir başka etmen kötü duygulara
neden gösterilmiştir. Neticede, bireylerin işyerlerindeki motivasyonlarını etkileyen
değişkenlerle iki ayrı grupta toplandığı görülmüştür. Herzberg, birinci grubu motivasyon
faktörleri, ikinci grubu ise hijyen faktörleri olarak sınıflandırmıştır. 156
Motive Edici Faktörler: İşin içeriği ile ilgili olan etmenlerdir.
1. Sorumluluk,
2. Tanınma,
3. Başarı ve İlerleme,
4. İlgi,
5. İşin Kendisi.
Koruyucu (Hijyen) Etmenler: İşin çerçevesi ile ilgili olan etmenlerdir.
1. İşletmenin yönetimi ve politikası,
a. Çalışma şartları,
b. Kişisel yaşam.
2. Denetim Tarzı,
155 Aygen OKSAY, Çalışanlarda İş Tatmini: Sağlık Sektörü Üzerine Bir Araştırma, Süleyman
Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta, 2005, s. 24-25.
156 EREN, a.g.e., 1993, s.29.
64

3. Ücret,
4. Üstlerle ilişkiler,
5. İş arkadaşlarıyla ilişkiler.
Tablo 2.1: Herzberg’in Hijyen ve Motivasyon Faktörleri
Hijyenik Etmenler Doyum Sağlayan Etmenler
Şirket Politikası ve Yönetimi
Yöneticiyle İlişkiler
Çalışma Koşulları
Ücret
İş Arkadaşlarıyla Olan İlişkiler
Özel Hayat
İş Güvenliği
Statü
Başarı
Tanınma
İşin Kendisi
Sorumluluk
İlerleme
Gelişme ve Büyüme
Kaynak: Ali Rıza ERDEM, İçerik Kuramları ve Eğitim Yönetimine Katkıları,
Pamukkale Üniversitesi, Eğitim Fakültesi Dergisi, sayı:3, Denizli, 1997, s.74.
Maslow’un alt düzeyli ihtiyaçlarına karşılık gelebilecek şirket politikası,
gözetim, kişiler arası ilişkiler, çalışma koşulları ve ücret hijyen faktörlerine girmektedir.
Bu faktörler doğrudan işle ilgili değildir. Bunların iyi olması motive edici değildir ama
memnuniyetsizliği önleyici etkileri vardır. İşin kendisi ile doğrudan ilişkili ve işe karşı
olumlu duygular yaratıcı faktörler vardır; bunlar da motive edici faktörlerdir. 157 Hijyen
faktörler mevcut olduğunda iş tatmini gerçekleşir ve bireyleri çalışmaya motive edebilir.
Hijyen faktörlerin negatif olması durumunda ise, (örneğin, çalışma koşullarının çok iyi
olmaması, aile yaşamının çok düzenli olmaması) motivasyon sağlayıcı etki ortadan
kalkar. Herzberg’ e göre hijyen faktörler pozitif ise bu sadece çalışanlar tarafından kabul
görür. Herzberg’ e göre motivasyon faktörleri bireyi mutlu kılan, işyerine bağlayan,
çalışmaya özendiren ve doyum sağlayan unsurlardır. Hijyen faktörler ise bireyin isten
157 YALÇIN, a.g.e. s. 210.
65

ayrılmasına, tatminsizliğe yol açabilecek unsurlar olarak görülebilir. Hijyen faktörlerin
motive edici özellikleri nispeten daha azdır. Başka bir ifadeyle hijyen faktörlerin
bulunması bireyleri daha fazla çalışmaya sevk etmek için yeterli olmayabilir. 158
İş doyumu ve iş doyumsuzluğu yaratan olaylara ilişkin olarak sıralanan faktörler
içinde en tartışmalı olanı ücret veya maaştır. Herzberg, ücret veya maaşın bir güdüleyici
olmadığı ileri sürmektedir. Burada Herzberg’in ücretin işgören motivasyonunda asli
olmayan boyutuna dikkat çektiği söylenebilir. Herzberg’in çalışmasında ücretin, hem iş
doyumu ile hem de iş doyumsuzluğu ile ilgili olaylarda da etkili bir faktör olduğu
görülmektedir. Ama ücret uzun dönemli olumsuz iş tutumlarıyla daha fazla ilişkili
olduğundan, Herzberg ve arkadaşları ücreti hijyen faktörler arasına sınıflandırmıştır.
Herzberg’e göre anlamlı, ilginç ve meydan okuyucu işler çok defa çalışanları
güdülemekte, para ancak tatminsizliği önlemekte ve çalışanı güdülememektedir. Başka
bir ifadeyle örneğin çalıştığı işten yeterli ücret alan ve artık ücret ile ilgili kaygılarını
aşmış bir kişi için ücret artık güdüleyici olmamaktadır. Böyle kişilerin güdülenebilmesi
için sorumluluk almaya, başarılı olmaya ihtiyacı vardır.
Orijinal çalışmada, hijyen faktörlerinin eksikliğinin çalışanlarda doyumsuzluk
yaratmasının baskın nedeni, çalışanlarda haksız muamele görüyor olma hissine neden
olma eğilimi yaratmalarına bağlanmaktadır. Güdüleyicilerin varolması ise gelişme ve
ilerleme hissine yol açmaktadır. Haksızlığa uğrama hissi, hijyen faktörlerinin yokluğu
ile hoşnutsuzluk arasındaki ilişkiyi açıklayan çok önemli bir bulgu olarak
nitelendirilebilir. 159
Hijyen faktörleri güdüleyici faktörlerden ayırmada kullanılacak önemli bir
özellik de hijyen faktörlerin, güdüleyicilere göre daha kısa dönemde son bulan iş
tecrübeleri ile ortaya çıkma eğiliminde olmasıdır. Herzberg’in tartıştığı durum, elverişli
iş koşulları ve içten etkileşimler, insanların kısa bir süre hizmet etmesine neden
158 Ferit KÜÇÜK, Çalışanlarının İşe Güdülenmesinde Herzberg’in Motivasyon – Hijyen
Faktörlerinin Önemi: Belediye Çalışanlarına Yönelik Bir Uygulama, Finans Politik & Ekonomik
Yorumlar, Cilt: 44 Sayı:511, 2007, s. 77.
159 Türker KURT, Herzberg’in Çift Faktörlü Güdüleme Kuramının Öğretmenlerin Motivasyonu
Açısından Çözümlenmesi, Gazi Üniversitesi, Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt 25, Sayı 1, 2005, s.293.
66

olabilmesidir. Diğer yandan, güdüleyicilerin işgörenlerin işinde sağlanması, bireyin
davranışlarına basit bir hareket sağlamaktan ziyade çok daha uzun süre etkilidir. 160
2.1.3. Mc Clelland’ın Başarma İhtiyacı Kuramı
Kişilerin başarı arzularını, bir motivasyon aracı olarak kullanmanın önemini ve
gereğini belirten David Mc Clelland, bu görüşüyle, başarı arzusu ile iktisadi gelişme
arasında bir ilişki kurmaktadır. O, iktisadi kalkınmada, odak noktasını insan tipinin,
fertlerin kişilik yapılarının oluşturduğu görüşündedir. Başarma ihtiyacı teorisi, bir
kişinin başkaları ile sosyal ilişkilerini artırma ile ilgili ilişki kurma, başkalarını etki
altında tutmaya yönelen güç kazanma ve kişilerin yetenek ve becerileri ile belli bir
başarı elde etme gibi çeşitli ihtiyaçlarını gidermeye yönelik davranış göstermesidir. 161
Mc Clelland’a göre motivasyon, bir kurumun başarı ya da başarısızlığı üzerinde
önemli bir rol oynamaktadır. Yüksek başarı motivasyonuna sahip olanlar, başkalarına
göre daha gerçekçi, kararlı ve uygulayıcı bir zekaya sahiptirler. Ama bu özellikleri
zorunlu olarak işin doğası, kişisel çaba ve yaratıcılığa açık olup, olmayışı belirler. Eğer
iş bunları sağlıyorsa, başarı motivasyonu yüksek olan birey, kendisi ile yarışanları geride
bırakabilir. İşin niteliği kişisel çaba ve yaratıcılığa açık değilse, bu bireyler sıradan ve
yaratıcılıktan uzak bir iş başarımı gösterirler. 162
Mc Clelland tarafından geliştirilen bu kurama “kazanılmış ihtiyaçlar kuramı” da
denilmektedir. Çünkü kuram bireyin hayatı boyunca belli tip ihtiyaçları kazandığını
belirtmektedir. Mc Clelland, Maslow gibi insanların temel fizyolojik ve güvenlik
ihtiyaçlarından söz etmemiş, daha doğrusu bu ihtiyaçların üzerinde bulunan üç tür
ihtiyacı ele almıştır. Gerçekten de, insan doğası gereği sosyal ilişkilerde bulunma
ihtiyacı hisseder. İnsan aynı zamanda güç elde etmeyi seven bir yaratıktır. Bu maddi bir
güç olabileceği gibi, makam, mevki, otorite şeklinde bir güç de olabilir. İnsna ayrıca
160
KURT, a.g.e., s.293.
161
EFİL, a.g.e., s. 100.
162
Dursun BİNGÖL, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, Atatürk Üniversitesi Yayını, No: 676,
Erzurum, 1990, s. 193.
67

yaptığı işleri başarmayı arzulayan ve bundan haz duyan bir varlıktır. 163 Mc Clelland
tarafından geliştirilen bu teoriye göre kişi 3 grup ihtiyacın etkisi altında davranış
gösterir: 164
a. İlişki Kurma İhtiyacı: Bu ihtiyaç, gruba girme ve sosyal ilişkiler
geliştirmeyi ifade etmektedir. Bu ihtiyacı kuvvetli olan bir kişi, kişiler arası ilişkiyi
kurma ve geliştirmeye önem verecektir.
b. Güç Kazanma İhtiyacı: Kuvvetli olan bir kişi ise, güç ve otorite
kaynaklarını geliştirme, başkalarını etki altında tutma ve gücünü koruma davranışlarını
gösterecektir.
c. Başarı İhtiyacı: Kuvvetli olan bir kişi ise, kendisine ulaşması güç ve
çalışma gerektiren, anlamlı amaçlar seçecek, bunları gerçekleştirmek için gerekli
yetenek ve bilgiyi elde edecek ve bunları kullanacak davranışı gösterecektir.
Mc Clelland’a göre birey, bu gereksinimleri çocukluk çağından itibaren
çevresindeki insanlarla yaşadığı deneyimler ve ilişkiler sonucunda kazanmaktadır. Mc
Clelland’ın araştırma sonuçlarını, çalışanları güdülemek amacıyla örgüt yaşamına
uyarlamak mümkündür. Örneğin başarı gereksinimi yüksek olan çalışanların, işletmenin
satış departmanındaki pozisyonlarda görevlendirilmeleri onları yüksek performans
standartlarına ulaşmaya zorlayacaktır. Yönetim pozisyonlarında görevlendirilen güç
gereksinimi yüksek çalışanlar, başkalarını yönetecek ve onları işletme hedefleri ile
kendilerinin hedeflerini aynı doğrultuda bütünleştirerek harekete geçirecektir. İleri
derecede sosyal etkileşimi gerektiren pozisyonlarda, ait olma gereksinimi yüksek olan
liderler daha başarılı olacaktır. 165
Bu teorinin yönetici açısından anlamı şudur: Eğer personelin sahip olduğu
ihtiyaçlar belirlenebilirse, personel seçim ve yerleştirme sistemleri geliştirilebilir.
Dolayısıyla, örneğin başarı gösterme ihtiyacı yüksek olan personel, bunu sağlayabilecek
163
C. Can AKTAN, Motivasyon Teorileri, http://www.canaktan.org/yonetim/insan-yonetim/motivasyonteorileri.htm,
(12.10.2008).
164
KOÇEL, a.g.e., s. 516.
165
Pınar TINAZ, Çalışma Yaşamında Motivasyon Kuramları, Mercek Dergisi Sayı:19, Temmuz 2000,
s.32.
68

ir işe yerleştirilebilir. Böylece bu kişi motivasyon açısından gerekli ortamı
bulacağından, sahip olduğu bilgi ve yeteneği tam olarak işe koyacaktır. 166
2.1.4. Clayton Alderfer’in ERG Kuramı
Alderfer, Alderfer, Maslow’un teorisini değiştirerek yeni bir teori ortaya
koymaktadır. Literatürde “ERG” Teorisi olarak anılan bu teoriye göre insanların üç
temel ihtiyacı vardır: 167 Maslow’un ihtiyaçlar tasnifini basitleştirerek geliştirmiş olduğu
bu kuramda, ihtiyaç sıralaması daha basittir ancak Maslow’un sınıflaması gibi bir ihtiyaç
sınıflaması esastır. Önce alt düzeydeki ihtiyaçlar tatmin edilmeli, daha sonra üst düzey
ihtiyaçlar tatmin edilmelidir.
Bu üç temel ihtiyaç, varolma ihtiyacı (V), İlişki kurma ve aidiyet ihtiyacı (İ), ve
Geliştirme (G) ihtiyaçlarının baş harflerinden oluşan VİG kuramı ile, Maslow’un
İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı modern çağa uyarlanmıştır. ERG Yaklaşımı olarak da
ifade edilen bu teoriye göre; Maslow’un ilk ihtiyaçlar kademesinde bulunan fizyolojik
ihtiyaçlar ile varlığını sürdürme, yani yaşamını sürdürme ve ayakta kalma ihtiyacı
örtüşmektedir. İkinci basamakta ise; Alderfer’in ilişkiler kurma ve aidiyet ihtiyacı ile
Maslow’un güvenlik ve sosyal ihtiyaçlar basamağı aynı hiyerarşide yer almaktadır.
Üçüncü ve son basamakta ise; VİG teorisinin gelişme ihtiyacı ile ihtiyaçlar hiyerarşisi
teorisinin saygınlık ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı aynı kademede yer almaktadır. 168
Maslow ve Alderfer kuramlarının ayrıldığı önemli noktalar vardır. ERG
Kuramına göre, farklı iki gereksinme aynı anda doyumlanabilmektedir. Ayrıca bu
kurama göre gereksinmelerin sırası, farklı kültürlere sahip bireyler için farklı şekillerde
oluşabilmektedir. Bu özelliği ile ERG kuramı, bireyin daha fazla sayıda davranışlarını
inceleyebilmekte veya göz önüne almaktadır. Örneğin yeni parlayan bir sanatçının
gereksinme sırası çok farklı şekillerde oluşabilmektedir. Bir önemli farklılık da, ERG
bağlamında, daha üst düzey gereksinmesi karşılanmayan ve hayal kırıklığı yaşayan
bireyin, daha alt düzeyde bir gereksinmeye dönerek, gerileyerek, onun doyumlanmasını
166 TİKİCİ ve DENİZ, a.g.e., s. 36.
167 ÖNEN, TÜZÜN, a.g.e., s. 40.
168 KOÇEL, a.g.e., s. 516.
69

en üst düzeye çıkarma durumudur. Başka bir deyişle, bu kuram bağlamında
gereksinmeler somutluk durumlarına göre sıraya konmaktadır. Dolayısıyla, bir üst
düzeydeki gereksinmeyi karşılamak güç olduğunda bir alt düzeydeki gereksinme kümesi
daha çok istenecektir. Çünkü kurama göre, daha ayrımlaşmış, daha az somut amaçları
elde edemeyenler daha somut amaçlara yönelirler. 169
Yönetim ve motivasyon teorisi açısından başarı ihtiyacının önemini işletmelerde
bireyi faaliyete geçmekten alıkoyan tehlike ve korkuların ortadan kaldırılarak, kendine
güven duygusunun ve sorumluluk yüklenme arzusunun geliştirilmesidir. Bu noktadan
sonra birey başarılı olmak için mutlaka harekete geçecektir ve bunun için herhangi bir
maddi ödüle de fazla ihtiyaç yoktur. Ödül ancak başarının ölçüsünün belirleme aracı
olabilir. Yeterli çevre ve işletme koşullar sağlanıp, bireye belirli yetki ve sorumluluklar
vererek başarı motivi harekete geçirebilir. 170
2.2. Süreç Kuramları
Buraya kadarki incelemelerde kapsam teorileri, gereksinimlerin, amaçların ve
motivasyon açısından önemli çevre faktörlerinin araştırılması ve açıklanması ile
ilgilenirken; süreç kuramları, çalışan insanın gereksinimlerini sıralamak yerine, üretime
neden ve nasıl yöneleceğini, daha başarılı çalışmasında hangi etmenlerin rol oynadığını
araştırarak çalışan insanın motiv yapısının işleyişinin ortaya çıkarmaya çalışmaktadır. 171
Başka bir ifade ile süreç kuramları, davranışın ortaya çıkışından durduruluşuna
kadar olan faaliyetlerdeki değişkenleri açıklamaktadır. Bu kuramlarda sadece kişileri
motive eden etmenlerin neler olduğu araştırmaya çalışılmıştır. Davranışlar üzerindeki
etkileri ve işleyişleri hakkında yeterli bilgi verilmemektedir. Ayrıca, süreç kuramlarında,
kişisel farklılıkların motivasyondaki önemi ele alınmıştır. Bunlara göre farklı kişiler
değişik görüş ve değer yargılarına sahiptirler ama hepsinde davranışı harekete geçiren
motivasyon süreci aynıdır. Dolayısıyla süreç kuramlarında, kişinin içinde bulunan içsel
faktörlerden çok dışında çevresinde bulunan dışsal faktörlere ağırlık verilmektedir. Yani
169 Oğuz ONARAN, Çalışma Yaşamında Güdülenme Kuramları, Ankara Üniv. Siyasal. Bilgiler
Fakültesi Yayınları, Ankara, 1981, s. 40.
170 KARAKOÇ, a.g.e., s. 60.
171 ONARAN, a.g.e., s. 3.
70

u kuramlar kişilerin davranışlarının dışsal faktörler tarafından nasıl etkilendiğinin
sonuçları üzerinde durmaktadır. 172
Süreç kuramları adı altında belirtilen kuramlar beş grupta toplanmaktadır;
• Skinner’in sonuçsal şartlanma kuramı,
• Wroom’un beklenti kuramı,
• Porter-Lawler’in beklenti kuramı,
• Adams’ın eşitlik kuramı,
• Edwin Locke’un amaç kuramı.
2.2.1. Skinner’in Sonuçsal Şartlandırma Kuramı
Sonuçsal şartlandırma kuramının temeli, davranışı etkileyen dış etmenlere
dayanmaktadır. Bu yaklaşımın ana düşüncesinde göre davranış, sonuçlarının (ödül ve
ceza) bir fonksiyonudur. İnsanlar ödüllendirme olasılığının arttığı, buna karşılık
cezalandırma olasılığının azaldığı tarzda davranma eğilimindedirler. Bu davranış
prensipleri, farklı yaşlardaki insanlar ve kedi, köpek, güvercin, fare, maymun gibi çeşitli
hayvanlarla yapılan deneysel araştırma bulgularıyla desteklenmiştir. 173
Sonuçsal Şartlandırma kuramı, Pavlov ve Skinner adlı düşünürler tarafından
ortaya koyulmaya çalışılmıştır. Disiplinler arası bir çalışma alanı yönetim, psikolojiden
aldığı özel faktörlerden birisi de şartlanma kavramıdır. Pavlov ve Skinner hayvanlar
üzerinde yapmış oldukları araştırmalar ve incelemelerde belirli bir davranışın sonucunda
eğer organizma haz duymuşsa bu davranışı tekrar edecek, eğer acı duymuşsa bir daha bu
davranışı göstermeyecektir. 174 Mantığı bu olan sonuçsal şartlandırma kuramının esası
kısaca asıl olan davranışlardan ibarettir. Kişinin iç dünyası ve duygu yönü büyük önem
taşımamaktadır. Önemli olan onun ne yaptığıdır. İkinci önemli olan görüş, davranışların
dış etkiler nedeniyle oluştuğudur. Bu nedenle, bir kimsenin fonksiyonlarını uyguladığı
çevreyi değiştirmek yoluyla kişinin davranışları değiştirilebilir. Buna iş gördürmek üzere
şartlandırma denilmektedir. Yapılması istenen iş için ödül koymak, istenmeyen iş için de
172 Erol EREN, İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, Cilt 1, 2. Baskı, İstanbul Üniversitesi
İşletme Fakültesi, İstanbul, 1987, s. 430.
173 TINAZ, a.g.e., s. 33.
174 EREN, a.g.e., s. 444.
71

ceza koymak veya dikkate almamak yoluyla bir kimse veya bir grup başkalarının
isteklerini belirtir yöne etkileyebilir. 175
Şartlandırma kuramının birincisi klasik şartlandırma, diğeri ise sonuçsal
şartlandırma olarak iki çeşitten oluşmaktadır. Klasik şartlandırma, Pavlov’un köpekler
üzerinde yaptığı deneylerle geliştirilen bir şartlandırma türüdür. bu tip şartlandırmada,
davranışlar belirli uyarılar tarafından harekete geçirilmektedir. Bu durum aşağıdaki
gibidir:
UYARI ORGANİZMA DAVRANIŞ
Şekil 2.2: Klasik Şartlandırma
Örneğin, Pavlov’un deneylerinde olduğu gibi, köpeğe yemek verirken (uyarı)
çalınan zil bir süre sonra köpeğin davranışlarını şartlandırmakta ve yemek verilmeden
çalınan zil köpeğin yemek yeme davranışını göstermesine sebep olmaktadır. Bu
şartlandırmada ağırlık noktası uyarıların davranışları etkilemesi üzerindedir. 176
Motivasyon teorisi olarak ele alınan şartlandırma türü ise sonuçsal şartlandırma
(edimsel şartlandırma, operant şartlandırma)dır. Sonuçsal şartlandırma, klasik
şartlandırmadan farklı olarak içgüdüsel refleksler yerine gönüllü tepkilere
dayanmaktadır. Skinner, insan davranışlarının insanın içinden gelen dürtülerle değil,
çevre tarafından belirlendiğini, bu nedenle insanın çevresindeki ödüllendiricilerin
değiştirilmesiyle güdülenmenin sağlanabileceğini ileri sürmektedir. Eğer davranışlar
çevre tarafından benimseniyorsa ve ödüllendiriliyorsa bu davranışlar tekrar edilmekte,
çevrenin benimsemediği ya da cezalandırdığı davranışlar ise tekrarlanmamaktadır.
Sonuçsal şartlandırma, davranışın sonuçlarıyla kontrol edilmektedir. Bu durumda belirli
175 TAŞBAŞ, a.g.e., s. 31.
176 KOÇEL, 2001, a.g.e., s. 517.
72

davranışları ortaya çıkarmak ve tekrarlanmalarını sağlamak için bazı yöntemler
uygulanabilir. Bunlar : 177
• Olumlu Pekiştirme Olasılığı: Arzu edilen bir davranış yapıldığında,
olumlu pekiştirici uyarının verilmesidir. Bir çalışanın, yapmış olduğu başarılı bir işten
dolayı kutlanması, olumlu pekiştirme olasılığına verilebilecek bir örnektir. Olumlu
pekiştirme olasılıkları, bir davranışın yapılma olasılıklarını artırmaktadır.
• Cezalandırma Olasılığı: arzu edilmeyen bir davranışın yapılması halinde,
hoş olmayan bir uyarıcının (cezanın) verilmesidir. İşine geç kalmayı alışkanlık edinmiş
bir çalışanın ücretinde kesinti yapılması gibi. Cezalandırma, gelecekte o davranışın
yapılması olasılığını azaltacaktır. Ancak öğrenme kuramcıları, cezalandırmanın,
davranışın değiştirilmesinde çok etkili bir yöntem olmadığını ileri sürmektedir.
• Kaçma Olasılığı: Arzu edinilen bir davranışın yapıldığında, hoş olmayan
bir uyarıcının ortadan kaldırılmasıdır. Hoş olmayan uyarıcı bireyin çevresinde
halihazırda mevcut bir uyarıcıdır. Birey olumsuz pekiştiriciyi ortadan kaldırmak için bir
davranışta bulunmak zorundadır. Örneğin; devamlı söylenip şikayet eden bir amiri
susturmak için bir raporu tamamlamak gibi.
• Kaçınma Olasılığı: Hoş olmayan bir sonuçtan kaçınmak için belli bir
davranışın yapılmasıdır. Davranış yapılmadığı takdirde hoş olmayan sonuç yaşanacaktır.
Yağmurdan ıslanmamak için şemsiye almak.
• Sönme Olasılığı: Bir davranışın pekiştirilmemesini ifade etmektedir.
Bireyin yapmış olduğu davranış pekiştirilmez. Bir yöneticinin çalışanın iyi
performansını fark etmemesi.
Sonuçsal şartlandırmanın, bir motivasyon aracı olarak kullanılabilmesi için
şunlar gereklidir. Eğer personelin davranışı örgüt açısından arzu edilen bir davranış ise,
yönetici personelin bu davranışı tekrar göstermesini arzu edecektir. Bu ise ancak bu
davranışın ödüllendirilmesi(etki kanunu) ile mümkün olacaktır. Dolayısıyla örgüt
açısından arzu edilen davranışlar ödüllendirilirse bunların tekrarlanma olasılığı
177 Öznur YÜKSEL, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 2000, s.145-146.
73

yükseltilmiş olacaktır. Eğer davranışlar, örgüt tarafından “arzu edilmeyen” davranışlar
ise, yönetici bu tür davranışların tekrarlanmasını istemeyecektir. Dolayısıyla bu tür
davranışlar cezalandırılırsa(etki kanunu), bunların tekrarlanma olasılığı azaltılmış
olacaktır. Yani ödüllendirme ve cezalandırma bu tür şartlandırmanın iki önemli
elemanıdır. Sonuçsal şartlandırma kuramını bir motivasyon aracı olarak kullanmak
isteyen bir yönetici şu hususlara dikkat etmelidir: 178
• Örgüt açısından arzu edilen ve edilmeyen davranışlar açık ve seçik olarak
belirlenmelidir.
• Bu davranışlar personele duyurulmalıdır.
• Mümkün olan her fırsatta ödüllendirme kullanılmalıdır.
• Davranışlara hemen karşılık verilmelidir. Çünkü araya girecek uzun bir
zaman süresi sonucun davranışlar üzerindeki etkisini azaltabilir.
2.2.2. Vroom’un Beklentiler Kuramı
Beklentiler kuramı, motivasyonu sağlayan bilişsel durumlara odaklanarak
ödüllerin davranışı nasıl yönlendireceğini açıklamaya çalışmaktadır. Teori temelde
kişinin davranışının kendisine ödül ya da arzu ettiği bir çıktı olarak döneceğine inanması
durumunda motive olacağını söylemektedir. Davranışın sonucunda herhangi bir ödül
elde etmemesi durumunda ise, kişi o davranışı göstermeye motive olmamaktadır. Diğer
bir ifade ile beklentiler kuramı, belirli sonuçların ifade edilmesi beklentisi ile bu
sonuçların gerçekleştirilebilirlik ihtimali ve bu sonuçlara verilen değerlerle ilgili
olmaktadır. Bu teorinin temel önermesi şöyledir: Yalnızca ihtiyaçlar ve istekler,
davranışın fonksiyonu değildir. Bunlarla birlikte, sosyal çevre de davranışın bir
fonksiyonudur. Daha doğrusu bireyin çevresini algılaması ve davranışlarının biçimi,
davranışların temelinde yatan en önemli faktörlerdir. 179
178
KOÇEL, 2001, a.g.e., s. 520.
179
Aşkın KESER, Çalışma Yaşamında Motivasyon ve İş Tatmini, Alfa Aktüel yayınları, Bursa, 2006,
s. 37-38.
74

Vroom’a göre, motivasyon kişinin aradığı değerlerle, belirli bir hareketin bu
değerlere yol açma olasılığına ilişkin tahminin çarpımıdır. Bu ilişkiyi aşağıdaki gibi
formüle etmek mümkündür: 180
Motivasyon= Arzulama Derecesi x Bekleyiş
Bu model üç temel kavramdan oluşmaktadır. Bunlardan birincisi, Valens’dir.
Valens bir kişinin belirli bir gayret sarfederek elde edeceği ödüllü arzulama derecesini
belirtmektedir. Belirli bir ödül farklı kişiler tarafından farklı şekillerde arzulanmaktadır.
Bazıları böyle bir ödülü son derece arzu ederken, bazıları da bu ödüle hiç değer
vermemektedir. Hatta başkaları için, böyle bir ödül, uğrunda gayret sarfetmeye
değmeyecek bir değeri de ifade etmektedir. Dolayısıyla bu üçüncü grup için valens
negatif olmaktadır. Valensi -1 ile +1 arasında değer alan bir değişken olarak göstermek
mümkündür. Kişilerin belirli bir ödüle verdikleri değer, bir bakıma onların ihtiyaçlarını
tatmin etme değerini de göstermektedir. Netice olarak yüksek valens, kişinin daha fazla
gayret sarfetmesine sebep olmaktadır. 181
Bu modelin ikinci temel kavramı bekleyiştir. Bekleyiş, kişinin belirli bir
davranışının belirli sonuçları olacağı hususundaki inancının gücünü ifade etmektedir.
Yani bekleyiş, iş görenin bir sonucu elde etmesinin, kendisini belli bir sonuca götürme
ihtimaline ilişkin yorumunu yansıtmaktadır. Eğer kişi gayret sarfetmekle belirli bir ödülü
elde edebileceğine inanıyorsa, yani bunu bekliyorsa daha fazla gayret sarfedecektir.
Bekleyiş bir davranış-sonuç ilişkisi olduğuna göre bekleyişi 0 ile +1 araasında değişen
bir değer ile ifade etmek mümkündür. Eğer kişi belirli bir gayret ile belirli bir ödül
arasında bir ilişki görmezse, bekleyiş sıfır değerini alacaktır. Diğer durumda şayet
davranış-sonuç ilişkisinde kesinlik varsa, o zaman bekleyiş değeri 1 olmaktadır. Örneğin
yaşlı biri için ücret dışında ileride elde edilecek emekli maaşı büyük bir öneme sahipken,
genç ve çalışma hayatına henüz atılmış biri için emekli aylığı cezp edici olmadığı için bu
konudaki istek ve arzusu önemsiz konumdadır. 182
180 TİKİCİ, DENİZ, a.g.e., s. 38.
181 KOÇEL, 2001, a.g.e., s. 520-521.
182 Tahsin GÜLHAN, Motivasyonda Manevi Faktörler, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul
Üniv. Sosyal Bilimler Ens. İşletme Fak., İstanbul, 1994, s.24.
75

Modelin üçüncü kavramı ise, araçsallık kavramıdır. Araçsallık, kişinin belirli bir
gayret ile belirli bir düzeyde performans gösterebildiğini açıklamaktadır. Bu performans
da belirli bir şekilde ödüllendirilmektedir. Bu ödüllendirme birinci kademe sonuç olarak
düşünülmektedir. Birinci kademe sonuçlar, kişinin maaşını artırılabilir. Esasında birinci
kademe sonuçlar, ikinci kademe sonuç olarak adlandırılabilecek amaçları
gerçekleştirmede bir araç olmaktadır. Bu örnekteki maaş aslında daha yüksek bir statü
elde etmek, etrafta tanınmak, kişinin ailesini daha iyi geçindirebilmesini sağlamak için
bir araçtan ibarettir. Yoksa tek başına yüksek bir maaşın bir anlamı yoktur. İşte
araçsallık birinci kademe sonuçların ikinci kademe sonuçlara ulaştıracağı konusunda
kişinin sahip olduğu subjektif olasılığı ifade etmektedir. Araçsallık çeşitli kademeler
arasındaki ilişkiye, bekleyiş ise gayret ile birinci kademe sonuçlar arasındaki ilişkiye
işaret etmektedir. 183 Bu durum aşağıdaki şekilde ifade edilmektedir:
GAYRET PERFOR-
MANS
VALENS
BEKLEYİŞ BEKLEYİŞ ARAÇSALLIK
Şekil 2.3: Vroom Motivasyon Modeli
Yöneticinin davranışlarının işletme amaç ve stratejileri doğrultusunda
yönlendirebilmesi için ileriye dönük beklentilerin olumlu olması gerekmektedir.
Yöneticinin istediği statüye, ödüle ulaşmasına olanak verilmesi halinde motivasyon fazla
olacak, bu da onun daha verimli ve etkin çalışmasına olanak verecektir. Yöneticilerin
gelecekle ilgili düşünceleri, beklentileri psikolojik durumuna göre değişebilecektir. Bu
183 KOÇEL, 2001, a.g.e., s. 521.
BİRİNCİ
DÜZEYDE
SSONUÇ
İKİNCİ
DÜZEYDE
SONUÇ
TATMİN
OLMA
76

nedenle yöneticiyi olumlu yönde etkileyecek bir çalışma ortamı yaratılmalı ve yönetici
işletme amaçlarını gerçekleştirebilecek şekilde motive edilmelidir.
2.2.3. Porter-Lawler Ümit Kuramı
Bu motivasyon modelini, Lawler ve Porter isimli düşünürler Vroom’un kuramını
bazı örgütsel koşulları ve gerçekleri göz önünde bulundurarak geliştirmişlerdir. Diğer bir
deyimle kurama onu güçlendirici bazı katkılarda bulunmuşlardır. Bu katkılardan
birincisi, kişinin kendi başarısını değerlemesine bağlı olarak ortaya çıkan ve onun nihai
doyumunu etkileyen ödüllendirme adaletine ilişkindir. Diğer bir ifade ile birey kendisine
verilen ödülü başkaları ile mukayese etmekte ve başarısına uygun olmayan bir
değerlendirmeye maruz kaldığını algıladığı zaman doyumluluğu önemli ölçüde olumsuz
biçimde etkilenmektedir. İkinci olarak ise, örgütlerde iş görenin beklenen davranış
gücünü azaltan rol çatışmalarının olduğu, bunun da çaba ve başarıları olumsuz biçimde
etkilediğini ileri sürmektedirler. İşgörenin içinde çalıştığı örgütte görev tanımları
yapılmış, yetki ve sorumluluklar belirlenmişse bu takdirde başarıyı ve güdülemeyi
etkileyecek rol çatışmalarına rastlanabilinmektedir. O halde olumlu bir örgütsel yapı ve
plan güdülemeyi kolaylaştırmaktadır. 184
Porter ve Lawler’in geliştirdiği bu motivasyon modeli, ödüllerin tatmine yol
açtığı ve performansın bazen ödüllere götürdüğü varsayımına dayanmaktadır. Bu
nedenle Porter ve Lawler tatmin ile performansın bir başka değişken ile yani, ödüller ile
bağlandığını varsaymaktadırlar. Porter ve Lawler iyi performansın ödüllere yol açtığını,
bunun da şekil 2.5’de gösterildiği gibi tatmin sağladığını görmektedirler. Bu kavram
tatmin olma sonucu performansın oluşturduğu şekildeki neoklasik görüşün tamamen
tersi konumundadır.
Model ile ödül sağlayan performans gösterilmektedir. Porter ve Lawler iki tür
içsel ve dışsal ödülü birbirinden ayırmaktadırlar. İçsel ödüller, bir kimseye yaptığı iyi
performans dolayısıyla kişinin kendisi tarafından verilmektedir. Bu ödüller, başarı
duygularını ve Maslow tarafından tanımlanmış olan üst düzey gereksinimlerinin
184 Erol EREN, Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınevi, İstanbul, 1996, s. 450.
77

karşılanmasını kapsamaktadır. Şekilde içsel ödüller ile performans yarım dalgalı bir
çizgi ile birleştirilmektedir. Porter ve Lawler iş yapısının ancak bir kimseye iyi bir iş
başarmış olma duygusunu verebilecek kadar değişken ve güç olduğu ve bu nedenle
çalışan kimsenin kendi kendisini ödüllendirebildiği hallerde içsel ödüllerin iyi
performans ile direkt ilişkili olabileceğine inandıkları için şekilde içsel ödüller ile
performans yarı dalgalı bir çizgi ile birleştirilmektedir. Dışsal ödüller organizasyon
tarafından verilir ve esas itibariyle aşağı kademe gereksinimleri karşılamaktadırlar. Bu
gruptaki ödüller ücret, terfi, statü ve iş güvenliği gibi konuları içermektedir. Porter ve
Lawler, dışsal ödüllerin performans ile zayıf bir bağlantısı olduğu görüşündedirler. Bu
görüşlerini şekilde tam dalgalı bir çizgi ile göstermektedirler. Bu zaman zaman dışsal
ödüllerin performans ile ilişkisi olmadığı anlamına gelmektedir. Şu noktanın belirtilmesi
gerekir ki, bir şeyin bir kimse tarafından ödül olarak düşünülebilmesi için o kimsenin o
ödüle olumlu yönden değer vermesi gerekmektedir. Aksi halde bu ödül olarak
düşünülememektedir.
Şekilde gerek içsel, gerekse dışsal ödüller, kişi tarafından umulan uygun ödüller
aracılığı ile dolaylı olarak tatmine bağlanmaktadır. Bu değişken bir kimsenin yaptığı iş
sonucu kendi kanısına göre alması gerektiğine inandığı ödüllerin miktarını gösterir. Bu
değişkenin, kişinin kanısınca organizasyondaki özel pozisyona göre saptanması gereken
ödül miktarını kapsayabilecek şekilde genişletebilmesi de mümkündür. Bu nedenle,
Porter ve Lawler tatmin unsurunu bir noksanlık ölçüsü olarak kabul etmektedirler.
Tatmin, kişi tarafından uygun olarak beklenilen ödül ile fiilen alınan ödül arasındaki fark
yoluyla saptanmaktadır. Eğer fiilen ulaşılan ödül beklenilenden daha büyük veya fazla
ise, o zaman “tatmin” olma durumu ortaya çıkmaktadır. Aksi durumda ise tatmin
olmama hali doğmaktadır. Kişinin tatmin olmasının veya olmamasının derecesi fiil ödül
ile beklenen ödül arasındaki farkın büyüklüğüne bağlı olmaktadır.
78

Performans
( Başarı )
Şekil 2.4: Porter ve Lawler’in Kurumsal Modeli
Kaynak: H. G. HİCKS ve C. R. GULET, Çeviren: Besim BAYKAL, Organizasyonlar: Teori
ve Davranış, İ.İ.T.İ.A. İşletme Bilimleri Ens. Yay., Genel İşletme Dizisi No:1, İstanbul, 1981, s. 231.
Organizasyonun etkisine rağmen iş görenin motivasyonu ile ilgili sorumluluğun
büyük bir kısmı çalışan bireye bağlı olmaktadır. Bu nedenle, çalışan bireyin
motivasyonu veya tatmin duyması, o kimsenin performansına bağlı durumdadır. Çünkü
performans o kimsenin ödüllere verdiği değer; çabanın ödül ile sonuçlanması olasılığı;
kişinin sarfettiği gayret; sahip bulunduğu yetenek ve nitelikler ve kendisine düşen işlerle
ilgili düşünceler yoluyla büyük çapta etkilenmektedir. Porter ve Lawler hazırladıkları bu
modelin motivasyon alanındaki kesin ve son söz olduğu veya kişinin iş tutumu ile
performansı arasındaki ilişkileri tümüyle açıkladığı iddiasında değildirler. Onların amacı
bazı önemli değişkenleri ve bunlar arasında var olduğuna inandıkları ilişkileri
göstermektir. 185
2.2.4. Adams’ın Eşitlik Kuramı
İçsel
Ödüller
Dışsal
Ödüller
Beklenen
Uygun
Ödüller
Tatmin
Adams adlı düşünür, ABD’nin General Electric işletmesinde güdüleme
konusunda bazı araştırma ve deneylerde bulunarak ödül adaletinin çalışanları sürekli
185 H. G. HİCKS ve C. R. GULET, Çeviren: Besim BAYKAl, Organizasyonlar: Teori ve Davranış,
İ.İ.T.İ.A. İşletme Bilimleri Ens. Yay., Genel İşletme Dizisi No:1, İstanbul, 1981, s. 230-231.
79

güdülemek ve teşvik etmek bakımından çok önemli olduğuna işaret etmektedir. Adams
incelemelerde bireylerin kendilerine verilen ödüllerle başkalarına verilen ödülleri daima
karşılaştırdıklarını ve kendilerine uygun görülen ödüllerin benzer başarıyı gösteren
kimselerle ne oranda eşit olduğunu saptamaya çalıştıklarını belirlemiştir. Bu
karşılaştırmada bireyler kendilerinin örgüte sundukları girdiler veya değerler olarak;
emekleri, zekaları, bilgi, tecrübe ve yetenekleri ile buna bağlı olarak ortaya koydukları
başarılarını göstermektedir. Buna karşılık örgütten sağladıkları ödüller olarak; ücret ve
statü artışları, primler, ikramiyeler gibi sosyal yardımlar, yönetsel yetkiler ve kaynaklar
ile iş güvenliği ve işyeri koşullarını iyileştirme ve benzeri hususlar gelmektedir. Bireyler
ödül adaletini belirlemek için bu iki unsurun birbirlerine oranlarını karşılaştırmaktadır.
Eğer bir eşitsizlik varsa ödül adaletinin bozulduğu ve bir dengesizlik halinin ortaya
çıktığı gözlenmektedir. 186 Eğer aradaki fark aleyhine ise işi yavaşlatmakta, lehine ise çok
çalışmaya teşvik etmektedir. İşletmede ödül dağıtımında herhangi bir eşitsizlik yoksa
bireyin motivasyonu üzerinde bir olumsuzluk görülmeyecektir. 187
Bireye Verilen Ödüller Diğerlerine Verilen Ödüller
_____________________ = __________________________
Bireyin Sunduğu Girdiler Diğerlerinin Sunduğu Girdiler
Yukarıdaki dengenin bozulması halinde, dengenin aleyhine bozulduğunu
hisseden kişi bu tatminsizliğin baskısından kurtulmak için kendi ödüllerini artırma
yollarını araştıracak, bunda başarıya ulaşamadığı takdirde ise işletmeye sunduğu girdi ve
değerlerin miktarını azaltacaktır. Bunun yanında, dedikodular ve yıpratma faaliyetlerine
girerek diğer kişilerin ödüllerini azaltma ya da morallerini bozarak sundukları girdilerin
veya değerlerin azalmasına neden olabilecekleri de söz konusudur. Bunlar bireyin kişilik
ve etkileme güçlerine bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Şu halde amaç daima ödül
186 EREN, 1996, a.g.e., s. 451.
187 Fred LUTHANS, Organizational Behavior, 6. b., McGraw-Hill Book İnc., Singapore, 1992, s. 199.
80

adaletinde eşitlik ve denge aramadır. Davranışlar bu amaca yönelmektedir. Aslında birey
kendi oranının diğer bireylerin oranından fazla olduğunu algıladığı hallerde her ne kadar
bencil davransa da belirli bir huzursuzluk duyacak ya da mutlaka haksızlığa uğradığının
farkına varacak olan çalışma arkadaşlarının kıskançlık ve baskıları altında bulunacaktır.
Şu halde birey, kendisi ile diğer çalışma arkadaşları arasında eşitliğin ve dengenin
sağlandığına inandığı zaman huzura kavuşmuş olacaktır. Eğer eşitsizlik devam etmekte
ise birey dayanma gücünün sona erdiği noktada örgütten ayrılma kararını verecektir.
Birey örgütten ayrılmamak için direnç gösterse de örgüt içindeki sosyal ilişkileri
olumsuz şekilde etkilenecek ve olası bir yalnızlığa itilmiş olacaktır.
Ödül adaletinde bir denge aramanın esas olduğuna ilişkin görüşler örgütlerdeki,
düşmanlık, kin, aşırı hırs ve ihtirasların ortaya koyduğu olumsuz etkilerin azaltılması
yönünden önemlidir. Ancak, bireylerin algı ve değerleme yönünden çok değişik
oldukları ve nesnel olmayan biçimde davrandıkları hatırlanacak olursa nesnel bir denge
kuramının hayal olduğu sonucuna varılacaktır. Bu nedenlerden dolayı da örgütlerde söz
konusu olumsuz duygular ve bunların ortaya çıkardığı çatışmalar önlenememiştir. 188
Bu teoriyi personelini motive etmek için kullanan bir yönetici şu hususlara dikkat
etmelidir:
• Bu teorinin ağırlık noktası eşit gayretin eşit şekilde ödüllendirilmesi
gerektiği üzerindedir.
• Eşitlik ve eşitsizlik, personelin işletme içinde ve işletme dışında yaptıkları
karşılaştırmaların bir sonucu olarak algılanmaktadır.
çıkmaktadır. 189
• Eşitsizliğe karşı gösterilecek tepki değişik şekillerde ortaya
188 EREN, 1996, a.g.e., s. 452.
189 Deniz Yaşar KONUR, İş Yerlerinde Motivasyon Teorileri ve Uygulamalarına İlişkin Bir
Araştırma, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
İstanbul, 2006, s. 57-58.
81

2.2.5. Edwin Locke’un Amaç Kuramı
Amaç kuramı, 1968 yılında Edwin Locke tarafından geliştirilmiştir. Teoriye
göre; davranışın temel nedeni bireylerin bilinçli amaç ve niyetleridir. Bu teoriye göre,
her birey kendine ait bir takım amaçlar belirlemekte ve bu amaçlar, onun motivasyon
derecesini etkilemektedir. Belirlenen amaçlar, kişiye, yapılması gerekenler ve bu
doğrultuda ne kadar çaba gösterilmesi hakkında bilgi vermektedir. Teori ve
davranışların nedenlerini, kişilerin bilinçli amaçları olarak görmektedir. Yani kişi
kendisine birtakım amaçlar saptamakta ve davranışlarını bu amaçları elde etmeye
yönelik olarak gerçekleştirmektedir. Locke, buradan hareketle iş başarısını etkileyen
motivasyon kaynağını amaçları özellikleriyle ilişkilendirmiştir. Yüksek motivasyonu
sağlamak için amaçların özellikleri şunlar olmalıdır:
• Amaçlar açık ve net olmalı, genel ifade eden amaçlardan kaçınılmalıdır.
• Amaçlar onu gerçekleştirecek kişi tarafından sahiplenilebilmeli ve
benimsenmelidir.
• Amaçlar iddialı olmalıdır. 190
Locke; amacın, belirli bir işin nesnesi olduğunu ifade etmektedir. Örneğin; günde
10 km. yol asfaltlamak(iş) veya 10 ton mal üretmek(iş) birer amaçtır. Belirlenmiş
amaçlar, zorluk dereceleri ne kadar yüksek olursa olsun o derecede yüksek performans
sağlamaktadırlar. Amaç belirlemenin üç özelliği vardır. Belirginlik, güçlük ve yoğunluk.
Belirginlik, amacın sayısal ölçü değeridir. Güçlük, amaca ulaşabilme yeterliliğidir.
Yoğunluk ise amaca nasıl ulaşılabileceğini belirlemektir. Amaç belirleme beş aşamada
gerçekleşmektedir. İlk aşama; imkanlar açısından amaç belirlemeye hazır olmanın
anlaşılması devresidir. İkinci aşama; çalışanların iletişim, eğitim, hareket planları yolu
ile amaç belirlemeye hazırlanması devresidir. Üçüncü aşama; yöneticilerin ve
çalışanların amaçları özelliklerini belirleme ve anlama devresidir. Dördüncü aşama;
belirlenen amaçlar için gözden geçirme ve düzeltmelerin yapılma devresidir. Beşinci
190 KESER, a.g.e., s. 43-44.
82

aşama ise; Belirlenmiş amaçların başarıya ulaşma derecelerini kontrol için son bir
gözden geçirme devresidir. 191
Birey motivasyonunda bu teoriyi kullanan yönetici amaçlara göre yönetim
biçimini kullanacaktır. Amaçlara göre yönetim, bir organizasyonda üst ve astların
amaçlarını birlikte belirledikleri, sorumluluk alanlarını ve ulaşacakları sonuçları birlikte
kararlaştırdıkları ve belirli dönemlerde bu amaçlar ve sonuçların gerçekleşip
gerçekleşemediğini birlikte inceledikleri bir süreçtir. 192
Çevresel olaylar, biliş, değerlendirme, amaç saptanması, iş başarımı çalışanın
beklentilerini etkilemektedir. Kuramın ağırlık noktası ise özendiriciler-amaç-iş başarımı
ilişkisi oluşturulmaktadır. Locke ve arkadaşları amacı, bireyin bilinçli olarak yapmaya
çalıştığı şey olarak tanımlamışlardır.
Bu kuramda amaç saptamanın hem bilişsel hem de güdüsel etkileri
bulunmaktadır. Yapılan araştırma sonuçlarında, özendiriciler ne olursa olsun, bilinçli
olarak bir amaç belirleyen bireylerin iş başarımının yüksek olduğu, amaçların
çalışanların göstereceği çaba ile yönünü etkileyerek iş başarımı üzerinde etkisi olduğu
ortaya çıkmaktadır. Amaçlara ilişkin geri bildirim, iş başarımını artırmaktadır. 193
191 Halil CAN, Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1999, s. 185.
192 Nurullah GENÇ, Amaçlara Göre Yönetim ve Motivasyon, Atatürk Üniv. İ.İ.B.F. Araştırma Merkezi
İşletme Dergisi, Cilt:7, Erzurum, 1987, s. 269.
193 SAĞIR, a.g.e., s. 42.
83

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONUNU ETKİLEYEN FAKTÖRLER
Çalışanları motive etmenin tek bir yöntemi bulunmamaktadır. Çünkü her
çalışanın beklentisi, zevk, ve karakteri farklı yapıya sahiptir. Motivasyonda temel amaç,
iş görenlerin istekli, verimli ve etkili çalışmasını sağlamaktır. Bu amacı
gerçekleştirmek için işletme yöneticileri ve bilim adamları birçok uygulama örnekleri ve
öneriler sunmaktadırlar. 194
İşletme içerisinde çalışanları belirli yönlere kanalize ederek onları bu yolda
motive etmek oldukça zor olmaktadır. Bireyin kişilik yapısı ve yaşadığı toplumsal
çevrenin sahip olduğu değer yargıları birbirinden farklı durumdadır. Birbirinden çok
farklı özelliklere sahip bireyleri işletme içerisinde ortak bir amaç etrafında toplamak ve
onların istenen performans düzeyine ulaşmalarını sağlamak için bir takım araçlardan
yararlanmak gerekmektedir. Bu araçlar, iş görenlerin olumlu yönde motive olmaları
üzerinde oldukça etkili olmaktadır. 195
İnsanlar arzu ve gereksinmelerini karşılamak için belirli davranış kalıpları içine
girmektedirler. Fakat bireyin bu davranışları mutlaka başkalarının arzu ettiği yönde
gerçekleşmemektedir. Çünkü insan başkasının işine yarayacak olan çabayı değil kendi
gereksinmelerini tatmin edecek çabayı göstermektedir. Bir iş gördürmek isteyen
yönetici, işgörenler için motivasyon araçlarını saptarken bu hususu göz önünde
bulundurmalıdırlar. 196
194 Zeyyat SABUNCUOĞLU ve Melek TÜZ, Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi , 1. Baskı, Bursa, 1995,
a.g.e., s. 118.
195 AŞIKOĞLU, a.g.e, s. 43.
196 EREN, a.g.e., 1979, s. 266.
84

Yönetim çeşitli motivasyon araçlarını kullanarak, iş görenleri, işletme amaçları
doğrultusunda daha verimli çalışmaya yöneltmektedirler. 197 Personeli verimli olarak
çalıştırırken bu araçlarının kullanılışında beş önemli aşama bulunmaktadır. Bu
aşamalar: 198
1. Motivasyondan beklenen amacın saptanması,
2. Kimlerin veya hangi grupların motive edileceğinin belirlenmesi,
3. Motivasyon araçlarının saptanması,
4. Motivasyon araçlarının uygulanması,
5. Uygulama sonuçlarının izlenmesi ve değerlendirilmesidir.
Motivasyonda kullanılan bu araçlar her zaman aynı etkiyi
göstermemektedirler. Etkinlikleri uygulandıkları işletme, çevre şartları ve toplumsal
yapıya göre değişiklikler göstermektedir. Evrensel bir motivasyon modeli geliştirmek
değişen koşullara göre mümkün olmamaktadır. Fakat genelde motivasyonu araçlarını;
ekonomik araçlar, psiko-sosyal araçlar, örgütsel ve yönetsel araçlar olarak
sınıflandırmak mümkündür. 199
3.1. Ekonomik Faktörler
İşletmelerin kuruluş amacı ile çalışanların çalışma amacı ekonomik temele
dayanmaktadır. Özellikle geleneksel ekonomik kuram modelinde işletmenin temel amacı
gelirini artırarak çıkarlarını maksimize etmek olduğu ve motivasyon faktörlerine bu
açıdan baktığı bilinmektedir. Çalışanları ise çalışmaya iten en güçlü güdü yaşamını
sağlayacak yeterli ücret elde etmektir. Özellikle gelişmekte olan bütün ülkelerde
işsizliğin ve kalifiye olmayan çalışanların sayısının oldukça yüksek olduğu
bilinmektedir. Çalışanın korkusu, başlıca gelir kaynağı olan işini kaybetmesi
olduğundan, çalışan yönetimin kendisinden istediklerini vermeye çalışacaktır.
197 İNCİR, a.g.e., s. 56.
198 Tahir Tamer KUMKALE, Türklerde Motivasyon: İnsan Mühendisliği, İnsan Kaynakları
Yönetimi, Harp Akademileri Komutanlığı Yayınları, İstanbul, 1998, s. 98.
199 AŞIKOĞLU, a.g.e., s. 44.
85

Günümüzde iş gören motivasyonunda kullanılan araçları; ücret artışı, primli
ücret, kara katılma, ödüller ve istihdam güvencesi olmak beş başlık altında toplamak
mümkündür.
3.1.1. Ücret Artışı
Özendirme araçlarının en başta gelenlerinden biri olan ücret, işgörenlerin
ekonomik ihtiyaçlarını karşılamaya yarayan bir araç olmasının yanında, onların
saygınlık basamaklarındaki yerlerini belirlemesi bakımından da önemli olmaktadır. 200
Ücret, en geniş anlamıyla çalışanın çalışmasının karşılığı olarak elde ettiği
gelirdir. Ücret, yalnız çalışanların belirli fizyolojik ve biyolojik gereksinmelerinin
karşılayacak biçimde değil aynı zamanda onların psikolojik beklentilerine uygun olarak
da düzenlenmelidir. Ücret, çalışanları yalnız işletmede tutmaya değil aynı zamanda
nitelikli elemanların işletmeye çekilmesinde de önemli rol oynamaktadır. 201 Ücretin
yüksekliği işletmeye başvuru sayısını artırmakta ve işletmenin eleman alımında daha da
seçici olmasını sağlamaktadır. Seçicilik, eğitim alabilecek ve işletmeye bağlı kalacak
çalışanların bulunmasında büyük önem taşımaktadır. Daha da önemlisi, ücretlerin
yüksekliği, işletmenin çalışanlarına değer verdiğini göstermektedir. Çalışanların daha
yüksek ücretler için başka işletmelere geçmelerini engelleyerek işgücü devrini
azaltmaktadır. Ücretler piyasadaki oranların üzerindeyse, çalışanlar bu fazla ücreti bir
hediye olarak algılamakta ve sonuç olarak daha fazla çalışmaktadırlar. 202
Bu bağlamda iyi bir ücret sistemini temel özelliklerini üç grupta toplayabiliriz:
• Nitelikli çalışanı işletmeye çekebilmek.
• Nitelikli çalışanı işletmede tutabilmek.
200
M.Nail BERZEK, “İşgörenlerin Çalışmaya Güdülendirilmelerinde İşletmeler Açısından En
Uygun Parasal Özendirme Planlarının Seçimi ve Bir Araştırma”, (Doktora Tezi, Marmara
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi,1982), s. 21.
201
Aldemir CEYLAN, Alpay ATAOL, Gönül BUDAK, Personel Yönetimi, 3. Baskı, Barış Yayınları,
İzmir, 1998, s. 234.
202
Jeffrey PFEFFER, Çeviren: Sinem GÜL, Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan, 1. Baskı, Sabah
Yayınları, İstanbul, 1995, s.28.
86

• Çalışanları güdülemek. 203
İş için ödenen ücretin miktarını arttırmak, insanların kesinlikle daha iyi
çalışacakları anlamına gelmemektedir. Gerekeni karşılayacak kadar para kazanılarak
zorunlu gereksinmeler giderildikten sonra, daha üst düzeyde gereksinmeler kendini
hissettirmeye başlamaktadır. 204 Örneğin; eğer bireyin ücreti ipoteğini karşılayacak,
zengin bir giysi dolabı oluşturacak, her an ortaya çıkabilecek borçlara yetecek, ara sıra
dışarıda yemeğe çıkabilecek ve hepsinden önemlisi hâlâ tatiller için bir miktar para
arttırabileceği kadar yüksekse, bu ücrette yapılacak bir artış onun işgücü girdisini çok az
etkileyecektir. Tabii kimse fazladan parayı geri çevirmese de yüksek gelir zamanla bir
alışkanlık haline gelmekte ve sıradanlaşmaktadır. 205
Ücret artışının önemli olmasının nedenlerini şöyle sıralayabiliriz: 206
- Ücret, yaşam için gereken geçimi sağlamakta ve böylece çalışmak için bir
motive unsuru olmaktadır.
- Ücret ölçüsü işgörenin konumunu göstermektedir.
- Ücret artışı, işgörenin işindeki başarısının onaylanmasıdır.
- Ücret artışı, diğer insanlarla temastan mahrum bir yaşamı telafi etmektedir.
- Ücretin motive edici olarak rolü işteki başarıyla bağlantılı olup olmadığına
göre değişmektedir.
Personelin üzerinde ücret artışının sağladığı doyumdan daha önemlisi, benzer
işlerde çalışanlara farklı ücret ödenmesinden(ücret adaleti) kaynaklanan
doyumsuzluktur. Bir personel aldığı ücretin yüksekliğinden daha çok başkalarının aynı
iş için aldığı ücretle ilgilenir. Ücret artışının hangi noktada optimal verim sağlayacağını
bilmek ve ücret artışının ne zaman gerektiğini saptamak, ücretin verilmesinden daha
203 PFEFFER, a.g.e., s. 28.
204 Kate KEENAN, Çev. Ergin KOPARAN, Yöneticinin Klavuzu: Motivasyon, Remzi Kitabevi,
İstanbul, 1996, s.16.
205 Gisela HAGEMANN, Çev.Göktuğ AKSAN, Motivasyon El Kitabı, Rota Yayınları, İstanbul, 1997, s.
43.
206 Iain MAİTLAND, Çev. Aksu BORA, Onur CANKOÇAK, İnsanları Motive Etmek, İlk Kaynak
Kültür Ve Sanat Ürünleri Ltd. Şti., Ankara, 1997, s.44-45.
87

önemli olmaktadır. Halbuki bir personelin ek çaba göstermesini sağlayacak motivasyona
gitmek için yani yaratıcı gücünden ve dinamizminden yararlanmak için, ona her
defasında her zaman verilen ücretten daha yüksek ücretin verilmesi gerekmektedir. Bu
alışkanlığın yaratılması verimliliğin belirli bir süre artırılmasını sağlayabilir. 207
Yüksek gelir düzeyinde olan bir birey, mal ve hizmete olan gereksinmesini
yeterince giderebileceğinden para olgusu ile motive edilmeyecektir. Bu durumda para
bir motivasyon aracı olmamaktadır. Tersine yeterli bir gelir düzeyine ulaşmamış bireyin
mal ve hizmetlerle ilgili gereksinmelerinde boşluklar, giderilmemiş taraflar kalmaktadır.
Bu boşlukları doldurmak, onun finansal olarak daha üstün bir düzeye ulaşması ile
mümkün olmaktadır. 208
3.1.2. Primli Ücret
İşgörenleri almış oldukları sabit ücretin dışında daha çok ve daha verimli
çalışmaya özendirmek amacıyla verilen ek ücrete prim denilmektedir. 209 Bireylere,
gruplara ve şirketlere göre değişen uygulamaları olan prim sisteminde, fonksiyonlarına
veya çalıştıkları saatlere karşılık temel bir ücret alırlar ve üretilen ya da satılan mallara
göre onlara ekstra prim verilir. Bu tip bir sistemin temel yararı işgörenlere daha çok efor
sarfetmeleri için ilham vermesidir, böylece alacakları para artacaktır. 210
Primli ücret sistemleri çok değişik biçimlerde uygulanmakla birlikte, ortak
yönleri, bir yandan işletmenin karlılığını yükseltmek, öte yandan işgörenlerin verimli
çalışmalarını ödüllendirmektir. Hemen bütün primli ücret sistemlerinde diğer bir ortak
nitelik de, öncelikle zaman ya da parça başına dayanan bir temel (kök) ücretin verilmesi
ve daha sonra üretimdeki artışları ödüllendiren primlerin dağıtılmasıdır. 211
207
Zeyyat SABUNCUOĞLU, Endüstriyel Davranış, Uludağ Üniversitesi, İktisadi ve Ticari İlimler
Akademisi, İşletme Fakültesi Yayını, Bursa, 1982, s. 123.
208
Tuğray KAYNAK, Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi, Alfa Yayıncılık, İstanbul, 1995, s.
108.
209
SABUNCUOĞLU ve TÜZ, a.g.e., s. 121.
210
MAİTLAND, a.g.k., s. 47.
211
Zeyyat SABUNCUOĞLU, Personel Yönetimi: Politika Ve Yönetsel Teknikler, Ezgi Kitabevi,
Bursa, 1997, s. 225.
88

Primli ücret sistemlerini uygulamak oldukça zor olmaktadır. Özellikle işin
ölçümünün kolay olmadığı durumlarda primli ücretin uygulanmasında güçlüklerle
karşılaşılmaktadır. Örneğin, bakım, denetim, labaratuvar araştırması, pazarlama ve
yönetim servisinde çalışanlara prim uygulanması pek kolay olmamaktadır. 212
Primli ücret sistemlerinin bazı sakıncaları da mevcuttur. Zamana dayalı ücret
sisteminin en büyük sakıncası, işgörenleri daha yavaş çalışmaya yöneltmesidir. Parça
başına ücret sisteminin sakıncaları ise fazla iş yapma amacıyla işgörenin, çok çalışıp
yıpranması ve yapılan işin kalitesinin düşmesinin mümkün olabilirliğidir. 213
3.1.3. Kâra Katılma
Kâra katılma, işgörenleri daha verimli ve istekli çalışmaya yöneltebilmek için
uygulanan oldukça ilginç ve geçerli bir yöntemdir. İşletmenin her dönem sonunda elde
ettiği kârın bir bölümünün bu karın sağlanmasında emeği ve katkısı bulunan işgörenlere
dağıtılması sistemin özünü oluşturmaktadır. 214
Yöneticinin moralinin olumsuz biçimde etkilenmemesi isteniyorsa, ekonomik
gelişmeden doğan kazançların işletmede çalışan herkese açık, eşit ve dengeli dağıtılması
gerekir, işletmede çalışanın aldığı ücret ile üretim artışına katkısı arasında yakın bir ilişki
kurulması gerekmektedir. 215
Kâra katılma uygulanırken kârın işgörenlere nasıl ve ne şekilde dağıtılacağı bazı
zorluklar içermektedir. Bu konuda yapılan uygulamalar şöyle özetlenebilir: 216
- Nakit olarak dağıtım: Yıl sonunda elde edilen kârın belirli bir yüzdesi
nakit olarak işgörenlere dağıtılmaktadır.
- Ertelenmiş dağıtım: Emeklilik ya da ölüm halinde ödenmek üzere her
yıl elde edilen karın belirli bir yüzdesi ayrı bir hesapta bekletilmektedir.
212 SABUNCUOĞLU ve TÜZ, a.g.e., s. 122.
213 AŞIKOĞLU, a.g.e., s. 49.
214 BERZEK, a.g.e., s. 230.
215 KARAKOÇ, a.g.e., s. 92.
216 SABUNCUOĞLU, Personel Yönetimi, a.g.e., s. 230.
89

- Karma dağıtım: Yukarıdaki iki modelin birlikte uygulanmasıdır. Kârın
bir kısmı nakit olarak dağıtılırken bir bölümü sonradan ödenmek üzere saklanmaktadır.
- Hisse senedi verilmesi: Bazı işletmeler her yıl elde edilen kârın
dağıtılmasına karar verilen bölümünü hisse senedi olarak vermektedirler. İsterlerse bu
hisse senetleri piyasa değerinin altında ya da üzerindeki nominal değerlere göre
işgörenlere dağıtılabilinir.
Kâra katılma, ; işverenlerle çalışanları örgütte birlikte elde ettikleri meyveleri
ortak olarak paylaşmaya yönlendiren bir ücret yöntemidir. Her şeyden önce kâra katılan
personel kâr oranının ve miktarının artırılmasını amaçlamakla, aynı zamanda örgütün
temel amacıyla birleşmiş olmaktadır. Çalışanlar kârın artırılmasına yönelik çaba
harcarken üretim ve verim düzeyinde doğal olarak yükselme görülür. Ortak bir amaç
taşıması nedeniyle çalışanların örgüt içindeki birliği daha kolaylıkla gerçekleşmektedir.
Böylelikle personelin işe olan ilgi ve başarısı artmaktadır. İşe giriş ve çıkışlar
azalacağından çalışanların değişim oranı düşmektedir. Buna karşın kâra katılmanın bazı
sakıncaları da olmaktadır. Kârın oluşması ile her çalışanın doğrudan doğruya işe
gösterdiği ilgi ya da başarı arasında her zaman ilişki kurmak kolay değildir. Dönem
sonunda elde edilen kârın tüm personele dağılması halinde çalışkan personel ile birlikte
tembel ve verimsiz çalışan personel de ödüllendirilmiş olmaktadır. Kaldı ki, her dönem
sonunda dağıtılacak kâr yoksa, bu durumda her dönemde kar dağıtımına alışmış
personelin tepkisi görülebilir. Bu moral bozukluğu içinde kötü yönetimden dolayı
yöneticiler suçlanabilmekte, ya da gerçek karın saklandığı kuşkusu taşınabilmektedir.
Yalnızca çalışanların çıkarları, üretkenliği artırmamaktadır. Asıl etki; işin
cazibesini, elindeki imkanların seviyesini ve çalışanlar ile ailelerinin yaşam standardını
yükseltmekle ortaya çıkmaktadır. Çalışanlara toplam tazminatlarının eş değer nitelikte
olduğu ve kâr opsiyonlarının adil şekilde düzenlendiği hissettirilirse, kendileri için
oluşmuş standartlara ulaşabilmektedirler. 217
217
Wayne F. CASCİO, Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits,
McGraw Hill, New York, 1992, s. 401.
90

3.1.4. Ödüller
Ödül, çalışanlara üstün gayretleri ve şirkete yaptığı önemli katkıları nedeniyle
sağlanan ekonomik yararlardır. 218 Çalışanları özendirmek ve işe bağlamak amacıyla
başarılı olanlara birtakım ödüller vermeyi amaçlayan bu sistem, çalışanın doğasında var
olan yaratıcı ve yapıcı gücü ortaya çıkarmaktadır. 219 Bu ödüller kişileri teşvik etmede
yararlıdır ama bu yarar özellikle iş bölümünün aşırı olduğu işletmelerde oldukça sınırlı
olmaktadır. Birinin başarısının diğerine bağlı olduğu montaj işi gibi işlerde bireysel
başarıyı ortaya koymak son derece güçleşmektedir. 220
Ödüllendirme iki amaca hizmet etmektedir. Bunlardan birincisi; işletmeler için
maddi veya manevi değer taşıyan hizmetlerin değerlendirilmesi yani bu hizmetlerin
bedelinin ödenmesidir. Diğeri ise, bu davranış aracılığı ile işgörenlerin motive
edilmesidir. Ödül; verimli veya başarılı bir iş ve hizmete karşılık bunu gerçekleştiren
kişi veya gruplara verilen değerli armağanları kapsamaktadır. Ödül, ödüllendirilen
işgörenleri daha verimli ve başarılı çalışmaya motive edeceği gibi, diğer işgörenleri de
bu yolla motive edici bir nitelik de taşımaktadır. 221
İşletme içinde yer alan işgörenler üretimde herhangi bir artış sağladıklarında,
kaliteli mal ürettiklerinde, işletme içi disiplin kurallarına uygun davrandıklarında ve
buna benzer durumlarda birtakım ödüllerle motive edilmektedirler. Önemli, olan
işgörenlerin hangi davranışlarının ödüllendirileceği ve bu davranışlara karşılık ne tip
ödüllerin verileceğinin önceden belirlenmesi ve bu yönde adil bir dağılımın
yapılabilmesidir. 222
Motivasyon ve kurum için önemli olan, yaratıcı ve yapıcı öneriler getiren
çalışanlar arasında çatışma kıskançlık yaratacak bir ödüllendirmeden kaçınmaktır. 223
218 Nurullah GENÇ, Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar, 1. Baskı, Seçkin
Yay., Ankara, 2004, s. 236.
219 Ali ŞAHİN, Türk Kamu ve Özel Kesim Yöneticilerinin Motivasyon Durumu, Yayınlanmamış
Doktora Tezi, Konya, 2003, s. 77.
220 Halil CAN, Yönetim ve Organizasyon, 6. Baskı, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2002, s. 200.
221 KUMKALE, a.g.e., s. 99.
222 AŞIKOĞLU, a.g.e., s. 51.
223 John ADAİR, Çev: Salih UYAN, Etkili Motivasyon, 1. Baskı, Babıali Kültür Yayıncılığı, İstanbul,
2003, s. 203.
91

Ödüllerin dağılımı sırasında iş görenler arasında adalet duygusunu kıracak bir havanın
oluşması bile onların moral ve motivasyonlarında bir düşüşe yol açacaktır. İşletmenin
öyle bir ödül sistemi olmalıdır ki, ödülü alanın yanında diğer çalışanlar da ödülün adil
olduğuna inanmalıdır. Böyle bir sistemin kurulması ödülü alamayan çalışanları da
motive edecektir. Sonuçta verilen ödül, “diğer kişilerce eşitlik ilkesine uygun”
görülmelidir. 224
3.1.5. İstihdam Güvencesi
Teknolojinin hızla gelişmesi hatta bir çok işletmenin otomasyona geçmesi
sonucunda işsizlik bütün dünya ülkeleri için büyük bir sorun haline gelmiştir. Yüksek
kalite ve düşük maliyet çabaları sonucunda ülke ekonomilerini zaman zaman bir
çıkmazın içine sokmaktadır. İşsizliğin yanında özellikle gelişmekte olan ülkelerde
nüfusun hızla artması da önemli faktördür. Bu durumlar göz önüne alındığında istihdam
güvencesi çalışanlar için özellikle de vefasız iş görenler için çok önemli bir konuma
geldiği görülmektedir. 225
Çalışanlara iş güvencesi sağlamak için öncelikle işe alım sırasında büyük bir
özen göstermek gerekmektedir. Ayrıca iş güvencesi, çalışanların işe katılımını
artırmaktadır, çünkü kendilerinin ve iş arkadaşlarının işlerinin tehlikede olmadıklarını
gördüklerinde iş süreçlerine katılmaya istek duymaktadırlar.
İş güvencesi hem işletmenin hem de çalışanların eğitime yatırım yapmak için
daha büyük bir teşviğe sahip olmaları sayesinde eğitime de katkıda bulunmaktadır.
Çünkü iş güvencesi çalışanla işletme arasındaki iş ilişkisinin, eğitim için harcanan
zaman ve kaynakların karşılığının görülmesini sağlayacak kadar uzun sürmesini güvence
altına almaktadır.
Devlet tarafından düzenlenmiş iş güvencesi uygulamalarının işletmeler üzerinde
olumsuz etkilere neden olduğunu gösteren bir kanıt da bulunmamaktadır. Bazı
yöneticilerin, güvence altına alınan istihdamın bir resmi daire zihniyeti doğuracağı ve
performansı olumsuz etkileyeceği konusunda endişeleri bulunmaktadır. Ancak
224 CAN, a.g.e., s.200.
225 KOÇ, a.g.e., s. 42.
92

çalışanların gruplar altında örgütlenmeleri ve böylece birbirleriyle karşılaştırılmaları ya
da yüksek performansın ödüllendirilmesi gibi özendirici araçlarla desteklenmesi halinde
iş güvencesinin motivasyon üzerinde olumlu etkileri olacaktır. 226
3.2. Psikolojik Faktörler
Özendirici araçlar içerisinde ele alınması gereken bir diğer grup da psiko-sosyal
araçlardır. Çok kısa bir süre öncesine kadar işletme içerisinde çalışanların
motivasyonunun büyük ölçüde ekonomik araçlar vasıtasıyla mümkün olabileceği kanısı
daha yaygınken, günümüzde bu kanı gittikçe geçerliliğini yitirmiş gibi gözükmektedir.
Bugün birçok işletme yöneticisi, işgörenlerin sadece ekonomik araçlarla değil bunun
yanında psikolojik bir takım araçlar vasıtasıyla da motive oldukları gerçeğini kabul
etmişlerdir. İşletme yöneticileri kendi yönetim anlayışları ve işletme politikaları
çerçevesinde işgörenlerin psikolojik yapılarını analiz ederek, psikolojik araçlardan etkin
bir biçimde faydalanmaya çalışmalıdırlar. 227
3.2.1. Çalışmada Bağımsızlık
Birçok çalışan benlik duygusunu doyurmak ya da kişisel gelişme gücünü
artırmak amacıyla bağımsız çalışma ve insiyatif kullanma gereksinmesine önem
vermektedirler. Bir kişi, özgürlük içinde geliştiği takdirde, kendisini grubun bir öğesi,
bir şeyler yapma gücünde ve grup içinde değeri olan bir çalışan olarak hisseder.
Çalışmada bağımsızlık kavramı çalışanlara sınırsız bir özgürlük verilmesi
anlamına gelmemektedir. Böyle bir uygulama varsa örgütsel yapının varlığından ve
otoriteden söz edilemez. Çalışmada bağımsızlık isteği bireyin doğasından gelen bir
duygudur. Endüstri devrimi öncesi ve bugün hala varlığını koruma savaşı veren küçük
işletmelerde bağımsız çalışma duygusunu doyurmak kolay olmasına karşın günümüzün
gelişen teknoloji içinde bu duyguyu doyurmak maalesef kolay olmamaktadır. Bununla
birlikte çalışanların ilgi ve yeteneklerini psikoteknik aracılığı ile saptayıp hiç değilse o
226 PFEFFER, a.g.e., s. 27.
227 AŞIKOĞLU, a.g.e., s. 51-52.
93

alanda ve belirli ölçüde çalışma özgürlüğü tanımakta yarar vardır. Böyle bir çalışma
ortamında kişisel yetenekler, yaratıcı ve yapıcı güç ortaya kolaylıkla çıkarılabilir. 228
Çalışanlar sürekli kontrol altında bulunmaktan hoşlanmazlar. Bu tür otoriter
yaklaşımlar, çalışanların motivasyonlarını ve verimliliklerini olumsuz etkiler. Çünkü bu
tür yaklaşımlar bireyde sürekli sorgulanmakta olduğu hissi uyandırır. Bu durum
bireylerin sürekli hata yapmalarına da yol açabilir. Bu tür uygulamalar diğer yandan
bireyin yaratıcılık ve yenilikçilik gibi özelliklerinin törpülenmesi anlamına da
gelmektedir. 229
Birey özgürlük içinde geliştiği taktirde, kendisini grubun bir üyesi, bir şeyler
yapma gücünde ve grup içinde değeri olan bir eleman olarak hissetmektedir. İnsanın
doğasından gelen bir özellik olan çalışmada bağımsızlık isteği ve bu isteğin giderilmesi,
yani işgörenlerin işletme içerinde çalışırken kendilerini bağımsız hissetmeleri, işgören
motivasyonu açısından oldukça önemlidir.
3.2.2. Sosyal Katılma
Çalışanların büyük bir kısmı işletmeye girmeleri ile birlikte örgüt içinde çeşitli
sosyal yapıların arasına katılmaya çalışmaktadırlar. İşletmeler kişiler arası ilişkilerin
yürütüldüğü informal gruplarla doludur. İnformal gruplar, insanların başkalarıyla birlikte
bulunma isteği ve psikolojik bir motivasyon aracı olarak ortaya çıkmaktadır. Kişi
katılmış olduğu informal grubun kendi özlem ve bekleyişlerine karşılık vereceği ümidini
taşımaktadır. Bu gruplar ile grup üyelerinin karşılıklı ilişki kurma ihtiyaçları
giderilmektedir. Ayrıca grup üyelerinin başına gelebilecek arzu edilmeyen durumlarda
kişiye destek ve yardımcı olunması söz konusu olmaktadır. Bu gruplar bilinçsiz ve
plansız olarak kendiliğinden oluşur. Ortaya çıkışlarının tek nedeni bazı temel sosyal
ihtiyaçlara cevap vermeleridir. Bu gruplar ile kişiye bağlılık duygusu
kazandırılmaktadır. Personelin bir ya da birden çok gruba farklı amaçlarla girmesi,
228 SABUNCUOĞLU ve TÜZ, a.g.e., s. 116.
229 KESER, a.g.e., s. 168.
94

sosyal bir varlık olması nedeniyle gayet doğaldır. Sosyal katılım ihtiyacı farklı
düzeylerde gerçekleştirilebilir. 230
İşgörenlerin sosyal katılma gereksinimi 3 farklı düzeyde oluşmaktadır. İlk olarak
birey bir gruba üye olma, bütünleşme isteği duyar ve grubun bir üyesi olduğunu ve bir
yer sahip olduğunu kanıtlamaya çalışmaktadır. Daha sonra işgören, neler olup bittiğini
öğrenme, bilgi edinme gereksinimi duyar ve yeterli bilgi alamadığında grubun dışında
kalma korkusu yaşamaktadır. İşgören son aşamada, grup değerlerini kendi değerleri
olarak benimsemektedir. Katılma gereksiniminin son aşamasında birey duygu ve
düşüncelerini açıklama fırsatı bulmakta ve mutlu olmaktadır. 231
Birey sosyal katılma gereksinimini doyuma ulaştırmazsa, iyi bir işe sahip olsa
bile, işini bırakmak durumunda kalabilecektir. Öte yandan grup içi ilişkileri iyi olan bir
işgören, işine daha çok motive olacak ve daha üretken olabilecektir. Yöneticiler,
işgörenlerin sosyal katılımını sağlamak için çeşitli araçlardan faydalanarak
işgörenlerarası ilişkilerin kurulmasına yardımcı olması, örgüt başarısını artıracaktır.
3.2.3. Değer ve Statü
Yönetici bir yandan işgörenleri sosyal varlıklar olarak ele alıp, onlara çeşitli
gruplara katılma olanakları tanırken ya da çeşitli gruplara katılmalarını hoşgörüyle
karşılarken, diğer yandan onların kişiliklerine, yaptıkları işlere, önerdikleri görüş ve
düşüncelere değer vermelidir. İşgören, yöneticiler ve grup üyeleri tarafından takdir
edilme, beğenilme ve değer verilme ihtiyacı da duymaktadır. Kendisini başkalarıyla
karşılaştırarak işyerindeki yerini ve rolünü saptamaya çalışmaktadır. Statü ise, bireyin
sosyal yapı içerisinde işgal ettiği yer olarak tanımlanmaktadır.
Kişiye iş yaptırmanın yollarından biri de ona yüksek statü tanımaktadır. Burada
hiyerarşik değil fonksiyonel statü vermek, yani insan yaptığı işin o kuruluş için ne kadar
önemli olduğu fikrini aşılamak gerekmektedir. 232 Statü, işletmelerde güdülemeyi arttıran
özendiricilerden birisidir. Yapılan araştırmalar yüksek statülü kişilerin diğerlerinden
230
Zeyyat SABUNCUOĞLU, Çalışma Psikolojisi, Uludağ Üniversitesi İİBF Yayını, Bursa,1984,s. 91.
231
Zeyyat SABUNCUOĞLU ve Melek TÜZ, Örgütsel Psikoloji ,Alfa Yayınları, 3. Baskı, Bursa, 1998,
128.
232
TİKİCİ ve DENİZ, a.g.e., s.43-44.
95

daha verimli olduklarını göstermektedir. Bu konuda ilgi çekici önemli bir faktörde
çalışanların kamuoyunda ün yapmış büyük işletmelerde çalışma isteğidir. İşgören böyle
bir kuruluşta çalışmaktan gurur duymakta ve bu durum ona toplumda statü
sağlamaktadır. Özellikle işletmesiyle bütünleştiği takdirde işletmenin başarısı ile
övünürken aynı zamanda mutluluk duymaktadır. Başkaları tarafından çalıştığı işletmeyle
ilgili övücü sözler duyması ona kıvanç ve çalışma onuru aşılamaktadır. 233
3.2.4. Gelişme ve Başarının Takdir Edilmesi
İnsanlar işleri iyice öğrenip tecrübe kazandıkça, iş yeknesaklaşacak, bulundukları
mevkilerdeki yetkilerini ve dolayısıyla sorumluluklarını yetersiz bulacaklardır. Bu
nedenle, daha yüksek yetki ve sorumluluklarla çalışmayı arzu edeceklerdir. İlerleme ya
da yükselme yolları tıkanan yöneticilerin çalışma gayret ve şevkleri azalacaktır. Şu halde
yükselme işyerinde bir teşvik yani güdüleme aracı konumundadır. 234
Başarılı olmak arzusu; insanların psikolojik olarak rahatlamalarına, kendilerine
olan güven hislerinin artmasına, yeni başarılar için gayretlerinin doğmasına yol
açmaktadır. İnsan doğasının bu en tabii kuralı bütün mesleklerde geçerlidir. Herhangi bir
işi bir meslek olarak seçmiş olan kişilerde en başarılı olmak, en yüksek makama kadar
yükselme tutkusu vardır. Bu tutku bir yerde mesleğin itici gücünü teşkil etmektedir. Bu
his yöneticiler tarafından teşvik edilmeli ve daima canlı tutulmalıdır. Bunun yanında
başarılı olabilme alanlarının genişletilmesi yanında her başarının takdir edilmesi de
yöneticiler tarafından alışkanlık haline getirilmelidir. 235
Kişisel başarının birey üzerinde etkili olduğu söylenebilir. İşgörenin benlik
duygusu çoğu kez, kişisel yeteneklerinin gelişme başarısında doğrudan doğruya
kendisinin yararlanma isteğini ortaya koymaktadır. Bunun yanında başarıyı arttırıcı
çabalar grup açısından da ele alınabilir. Bir işi birlikte yapma ve ortak başarı duygusu
yaratma işletme için bir takım yararlı sonuçlar doğurmaktadır. 236
233 KOÇ, a.g.e., s. 46.
234 BARLI, a.g.e., s. 87.
235 KUMKALE, a.g.e., s. 164.
236 SABUNCUOĞLU ve TÜZ, a.g.e., s. 130-131.
96

Ekonomik ödüller veya parasal motive ediciler genelde işgörenleri motive
etmede önemli bir yere sahip olsalar da her şartta veya her işgörende beklenen etkiyi
gösterememektedirler. İşgörenler, çabaları sonucunda bir fark yarattıklarının yönetim
tarafından fark edilmesini ve bunun bir şekilde ifade edilmesini istemektedirler. Şu
unutulmamalıdır ki, işe ve çalışma ortamına duyulan sevgi ve ilgi, işgörenlerde çalışma
isteğini oluşturmada ücretten daha belirleyici olmaktadır. 237 İşgörenler başarıyla
tamamladıkları, üstün performans gösterdikleri bir iş yaptıklarında ya da sonucunda
işletme amaçlarına önemli ölçüde hizmet veren bir verim ortaya koyduklarında, eğer
yöneticileri tarafından herhangi bir belge ya da sembolik bir ödül ile takdir edilirler ise
örgüte bağlılık dereceleri artacaktır. Böylece işgörenler maddi teşviklerin sağlayamadığı
tinsel doyumlarını sağlayacaklar, psikolojik ihtiyaçlarını giderecekler ve sonraki
görevlerinde daha iyi çalışacaklardır. 238
3.2.5. Çevreye Uyum
İşletme içinde çalışan işgörenlerin çalıştığı çevrenin fiziksel şartlarının iyi bir
biçimde düzenlenmesi, işgörenleri işletmeye bağlayan önemli unsurlar içindedir. İşletme
içindeki aydınlatma, ısı, gürültü, uygun araç ve gereçler vb. fiziksel koşulların yanı sıra
sosyo-psikolojik koşullar, işgörenin etkin bir performans göstermesi üzerinde oldukça
etkili olmaktadır. Yeni bir işe giren işgörenin işine ve işletmede çalışan diğer kişilere de
mutlak uyum sağlaması gereklidir. Aksi halde işinde başarılı olma olasılığı yok denecek
kadar azdır. Yeni iş arkadaşlarının bir grup olduğunu düşünürsek, işgörenin bu gruba
dahil olmaya çabalaması gerekmektedir. Grup üyelerini tanımalı ve kendisini de onlara
en iyi şekilde tanıtmalıdır. Eğer işgören grup içine alınmaz ve dışlanırsa bu durum çok
önemli sorunlara yol açabilir. 239
Burada önemli rol yönetici kesimine düşmektedir. Yönetici, yeni gelen ya da yer
değiştiren işgörenlere her konuda yardımcı olmalı, gerekli ve yeterli bilgileri vermeli,
237 Yücel ERTEKİN, Örgüt iklimi, TODAİE Yayınları, Ankara, 1978, s. 98.
238 İ. E. BAŞARAN, a.g.e., s. 240.
239 Meral AŞIKOĞLU, a.g.e., s. 55-56.
97

çalışma arkadaşları ile en kısa zamanda kaynaşmasını sağlamalı ve böylelikle grup
dışında kalmasını önleyici önlemleri bilinçli ve düzenli biçimde uygulamalıdır. 240
3.2.6. Öneri Sistemi
Öneri sistemi, son yıllarda işletmelerde kullanılmaya başlanan modern yönetim
uygulamaları tarafından desteklenen, çalışanın yeniden keşfini sağlayan bir araçtır.
Çalışanın her türlü görüşünün değerli olduğu kanısına dayanan bu sistemde bireylere
demokratik olarak yaklaşılarak, düşüncelerinin değerli olduğu yaratılmaktadır. Aynı
zamanda çalışan şikayet ya da sorunlara bir takım öneriler getirirken işletmeye çok
değerli maddi kazanımlar da sağlayabilir. 241 Örneğin; Diamond City Arkansas’ daki
American Strap Şirketi’ inde çalışan bir işgören, derileri tutturmak için yeni bir dikiş
şekli uygulanmasını önermiştir. Bu yeni yöntemle her bir parçanın dikilmesi için
gereken süre 15 saniye kısalmaktaydı. İşgörenin getirdiği önerinin uygulanmasıyla yılda
833 saat zaman tasarrufu sağlanmıştır. 242
İşgörenlerin şirketi ilgilendiren tüm konulara katılımını sağlamanın ve
dinamizmi arttırmanın en iyi yöntemlerinden biri, onlara fikir danışmaktır. Toplam
kalite yönetimi, sürekli gelişim programları ve geleneksel öneri kutuları gibi değişik
isimler altında uygulanmakta olan birçok program, işyerinde çalışan işgörenleri üretim
kalitesini arttırırken maliyetleri düşürmeyi sağlayacak önerilerde bulunmaya teşvik
etmektedir. Çalışanlardan gelen olumlu öneriler sadece firmanın değil, işgörenlerin de
yararınadır. Bu önerilerin uygulamaya konulması ile, çalışma şartlarında olumlu
değişiklikler yapılması, işlerini çok iyi yapan kişilerin önüne organizasyon
bozukluklarından dolayı çıkan engellerin ortadan kaldırılması, işgörenlere kendi
görevlerinde belli oranda bir idare yetkisi verilmesi gibi gelişmeler sağlanabilir. 243
İşgörenler fikirlerini, düşünce ve önerilerini açıkça ortaya koyabildiği ölçüde
işletmede demokratik bir anlayıştan söz edilmektedir. Burada önemli olan sadece
240
SABUNCUOĞLU ve TÜZ, a.g.e., s. 131.
241
KESER, a.g.e., s. 170.
242
Bob NELSON, Çev: Serra EGELİLER, Çalışanlara Dinamizm Kazandırmanın 1001 Yolu, Rota
Yayınları, İstanbul, 1999, s. 63.
243 NELSON, a.g.e., s. 62.
98

işgörenlerin fikirlerinin, düşünce ve önerilerinin ortaya konması değil, aynı zamanda bu
fikir ve önerilerin üst yönetim tarafından titizlikle incelenerek değerlendirilmesi ve etkin
bir biçimde uygulanabilmesidir. 244
3.2.7. Psikolojik Güvence
Bireyin çalıştığı örgütteki iş güvencesi kadar psikolojik güvence de birey
üzerinde etkilidir. Çalışan, yöneticilerinin ve işverenin kendisine yönelik olumsuz bir
davranış sergilemeyeceğine inanıyor ise motivasyonu yüksek olacaktır. Psikolojik
güvence, fiziksel anlamdaki bir güvenceden öte duygusal anlamda bir güvencedir.
Bireyler bu güveni hissettikleri bir ortamda çalıştıkları zaman kendilerinin işlerine daha
fazla verecek ve daha verimli olacaklardır. Çalışma koşullarındaki olumlu özellikler
artırılırken olumsuzlar kaldırılmalı ya da en aza indirilmeye çalışılmalıdır. Bu önlemin
alınması işyerinde bireyin kendisine olan güvenini artırarak onu işe karşı motive
edecektir. 245
İşgörenler, işletmelerde yalnızca üstlerinden etkilenmemektedirler. Birey,
çalıştığı ortamdan, çevre koşullarından, örgütün toplumsal yapısından, ve diğer
bireylerden de etkilenmektedir. İnsan bir makine değildir, duygu ve tutumları vardır.
Yalnız beden gücü ile değil, sahip olduğu psikolojik güçleri ile de örgüte katkıda
bulunmaktadır. İnsanlar çeşitli şekillerde motive edilmek ve harekete geçirilmektedirler.
Aynı zamanda birbirlerinden de çok etkilenmektedirler. Bu nedenle bireysel
davranışların işyerindeki sosyal koşullarla açıklanması gerekmektedir. Yöneticiler, insan
ilişkileri konusunda iyi bir uygulamacı olarak eğitilmelidir. Ancak, işyerindeki sosyal
ortam sadece yönetim değil, grup üyeleri tarafından da şekillendirilmektedir.
İşletme yöneticileri, işgörenlerin kendilerini psikolojik açıdan güvende
hissetmelerini sağlamak için, gerekli çalışma ortamını hazırlamalı ve çalışma ortamını
olumsuz yönde etkileyen koşulları ortadan kaldırmak için gerekli önlemleri almalıdır. 246
244 AŞIKOĞLU, a.g.e., s. 56.
245 Mehmet SİLAH, Çalışma Psikolojisi, Selim Kitabevi, Ankara, 2001, s. 111.
246 Göksel ATAMAN, İşletme Yönetimi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2002, 110.
99

3.2.8. Sosyal Etkinlikler
100
İşletmede çalışanları motive etmede kullanılan bir diğer araç ise sosyal
etkinliklerdir. Çalışanları iş stresinden uzaklaştırmak, işletme içerinde kaynaşmalarını,
eğlenmelerini ve dinlenmelerini sağlayabilmek amacıyla, işletme dışında geçirdikleri
vakitlerde, işletmeler çeşitli nitelik ve içerikli uğraşlara yer verebilmektedirler. İşletmede
gerçekleştirilen faaliyetler; sportif faaliyetler, geziler, konserler, piknikler, kutlamalar,
eğlenceler ve kültürel aktiviteler olabilir. 247
Bireylerin yaşamında iş grubunun önemi çok fazladır. İşgörenin bağlılık
gereksinmesinin çok önemli bir kısmını ailesinde, akrabalarında, üye olduğu birlik ve
derneklerde olduğu kadar iş çevresi içinde de tatmin etmesi gerekir ve bunu şiddetle arzu
etmektedir. Bu düşünceden hareket eden yöneticilerin işgörenler için bazı sosyal
çabalardan kaçınmamaları bu faaliyetleri kurmaları, geliştirmeleri, desteklemeleri ya da
bazen bunlara bizzat katılmaları gerekmektedir. Böylece iş ortamında işbirliği ve
beraberlik havası oluşturulabilir ve işgörenler de işçi grubuna ait olmaktan azap değil,
gurur duyabilirler. 248
3.3. Örgütsel ve Yönetsel Faktörler
İşgören motivasyonunu etkileyen faktörler olarak; ekonomik ve psikolojik
faktörlerden sonra örgütsel ve yönetsel faktörlerden de yararlanmak mümkündür.
Personel ile örgütün birbirlerinden karşılıklı beklentileri vardır. Çalışanlar bir örgütün
üyesi olarak üretime katkıda bulundukları sürece örgütten bu katkılarının karşılığını
almayı beklemektedirler. Çalışan bireylerin değişik kişiliklerden kaynaklanan
motivasyon yapısı ve ihtiyaçları dolayısıyla her bireyin örgütten beklentileri de farklıdır.
Örgütsel ve yönetsel faktörlerin çoğu, hiçbir maddi yük gerektirmeyen motivasyon
araçlarıdır. Örgüt yöneticileri, bazen biraz maddi kaynak ayırarak, bazen de hiçbir ek
kaynak harcamaya gerek kalmadan bahse konu bu faktörleri yerinde ve zamanında etkin
bir şekilde kullanarak çalışanların moral ve motivasyon seviyelerini yüksek tutabilir,
247
Zeyyat SABUNCUOĞLU ve Melek TÜZ, Örgütsel psikoloji, Alfa Yayınları, 3. Baskı, Bursa,1998, S.
133-134.
248
EREN, a.g.e., 1979, s. 261.

101
personeli örgüt amaçları doğrultusunda çabalarını hızlandırmaya yöneltebilir, etkin ve
verimli çalışmalarını sağlayabilir. 249
3.3.1. Amaç Birliği
Örgütün başarısı için, çalışanların bireysel amaçları ile işletme amaçlarının
uyumlu olması çok önem gerektiren bir durumdur. Diğer bir ifade ile örgütün amaçları
çalışan tarafından iyi bir şekilde algılanmalıdır. Uyum olması durumunda her iki taraf
açısından da olumlu sonuçlar alınabilecektir. Örgütsel başarı ancak topyekün bir uyumla
gerçekleşir. Çalışanlar örgütsel hedef ve amaçlardan haberdar oldukları takdirde, bu
yönde bir çaba sarf edebileceklerdir.
Amaç birliği örgütsel birliğe yol açar. Amaç birliği kendiliğinden
oluşmamaktadır. Birliğin yaratıcısı yöneticiler olmalıdır. Yönetici astları işlerinde dürüst
ve verimli çalışmanın işletme çıkarlarına olduğu kadar kendi çıkarlarına da dönük bir
hareket olduğuna inandırılmalıdır. Çalışan, örgüt amaçlarına katkıda bulunmakla kendi
amaçlarına da hizmet ettiği bilincinde olmalıdır. Bu yöndeki işletme ve çalışan tarafının
göstereceği iyi niyetli çabalar ortak bir çizgide birleşmeyi kolaylaştırmaktadır. 250
Amaçların güdülemedeki rolleri aşağıdaki şekilde açıklanabilir: 251
• Birey tarafından belirlene amacın açık ve seçik olması iş başarılarını
artırmaktadır. Çünkü birey o zaman daha kararlı ve arzulu davranış ve faaliyette
bulunmaktadır. Aksine belirsiz amaçlar davranışlarda istek ve kararlılığı azaltmakta
işyerinde çeşitli zorluk ve güçlüklerle karşılaşan bireyler sürekli ve etkili faaliyette
bulunmamaktadırlar.
• Birey tarafından belirlenen amaçların kolay başarılamayacak cinsten
olması onun işyerinde daha arzulu ve hırslı çalışmasını gerektirecek ve başarıları kolay
ve basit nitelikli amaçlar bireysel istek ve hırsın az olduğunu ve bunun da yüksek
başarıları azalttığını söylemek yanlış olmayacaktır.
249 SABUNCUOĞLU, a.g.e., 1984, s. 91.
250 KESER, a.g.e., s. 172.
251 EREN, a.g.e., 1993, s. 343.

102
• Bireysel amaçların örgütsel amaçlar, koşullar ve ortam ile çatışma
derecisidir. Çatışma arttıkça bireysel davranışların işyerinde başarı sağlama şansını
azaltacaktır.Çatışma azalıp uyum derecesi arttıkça da yükselecektir. Şu halde çatışma ya
da uyum derecesi de bir güdüleyici faktör olmaktadır.
Örgütsel amaçların bireysel amaçlar üzerindeki etkilerini ve bu iki amacın
birbirleri ile ilişkisini bu kadar basit bir şekilde açıklamak yetersiz kalacaktır. Bu
nedenle şu faktörleri de dikkate almak gerekecektir; 252
• Örgütsel amaçların belirlenmesine bireysel katılma durumu, adı geçen
çatışmaları azalacak, bireyleri güdüleyecektir.
• Örgüt yöneticilerinin örgütsel amaçlara ne denli ulaşıldığına (örgütsel
etkinliğe) ilişkin bireylere bilgi vermesi ve bireysel amaçların farkında olarak elde edilen
başarılar ölçüsünde onları ödüllendirmesi güdüleyici diğer bir etmen olacaktır.
Örgütsel amaçların başarıyı etkilemesi, çalışanları güdülemesi için, bireysel
amaçlarla yakın ilişki içerisinde olması ve işletmenin işgören amaçlarını kabullenme ve
gerçekleştirme isteğinde olması gerekmektedir. Aynı durum işgörenler açısından da
aynıdır. Çalışanlar örgütsel amaçlara uygun hareket ederlerse verim ve karlılık artacak
bu durumda işgörene terfi, zam, ödül olarak dönecektir. Böylelikle örgütte çalışan da
amaçlarına ulaşma yolunda ciddi mesafe kaydedecek karşılıklı mutluluk yakalanacaktır.
3.3.2. Yetki ve Sorumluluk Dengesi
İşletme yöneticisi her konuda tek başına karar verme ve tüm işgörenleri
denetleme yeteneğine sahip olması mümkün değildir. Bu durumda yetkilerin bir
bölümünü bir alt basamak yöneticilerine, onlar da gerektiğinde daha alt basamaktakilere
devrederler. Ancak yetki ve sorumluluk birbirinden ayrı düşünülemeyecek iki
kavramdır. Bu durumda yetki; yöneticinin belirlenen belirlenen işletme amaçlarına en
etkin şekilde ulaşabilmek için gerekli olan işlerin yapılmasını başkalarından isteme
hakkıdır. 253 Bir örgütte yöneticinin yetkisi şu davranışları içermektedir: 254
252 EREN, a.g.e., s. 344.
253 Güngör ONAL, Temel İşletmecilik Bilgisi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2000, s. 118.

1. Kendi yetkisi ile karar vermek.
2. Astların görevlerini belirlemek.
3. Astlardan yeterli bir başarı sağlanmasını beklemek ve istemek.
103
Sorumluluk ise bir işi yapma zorunluluğudur. Örgütlerde sorumluluk, bir
kimsenin örgüt işleri, fonksiyonları veya ödevleri yapma görevidir. Her bireyin bir takım
sorumlulukları vardır; çünkü, herkesin yapısal bir işi veya fonksiyonu bulunmaktadır.
Formel örgütlerde, örgüt üyesi olabilmenin başka bir nedeni yoktur. Sorumluluk
devredilemez. Bir yöneticinin, astına yetkisini devretmesi halinde kendi sorumluluğunda
en küçük bir azalma söz konusu olmamaktadır. 255
İşletmede çalışan işgörenlerin , görevlerini gerektiği şekilde yapıp yapmadıkları
yetkili kişilerce denetlenmektedir. İşlerin, zamanında ve istenen şekilde yapılması,
büyük ölçüde işletme içerindeki yetki sisteminin etkinliğine bağlı olmaktadır. İşletme
içerisinde çalışan işgörenlerin sahip oldukları nitelik ve yetenekleri ölçüsünde bir takım
yetkileri ellerinde bulundurması gereklidir. Önemli olan, doğru zamanda yetkili
kılınması ve bu kişilerin yetkileri doğru ve yaygın yerlerde kullanabilmesidir. 256
Yetki devri planı bir yönetim faaliyetidir. Yetki devrinin etkin bir şekilde
yapılabilmesi için gerekli olan bazı temel ilkeler vardır. Bunlardan ilk ilke, yetki
sorumluluğun denk olması ilkesidir; yetki devrinin başarılı olabilmesi için asta verilen
yetki ve sorumluluk denk olmalıdır. Bir diğer ilke, komuta birliğinin sağlanmasıdır; bu
ilke her astın bir üste bağlanması ve ondan emir alması, böylece yetki karmaşasının
önlenmesini içermektedir. Son ilke ise, sorumluluğun devredilmeyeceğine dairdir;
yetkiyi devreden üst, o yetkiyi gerektiren görevin yerine getirilmesi ile ilgili
sorumluluğunu devredemez. Yetki dağıtılır, fakat sorumluluk devredilemez, sorumluluk
ancak paylaşılır. 257
254 HİCKS, a.g.e., s. 339-340-343.
255 HİCKS, a.g.e., s. 345-346.
256 AŞIKOĞLU, a.g.e., 1996, s. 61.
257 Bülent TOKAT, Derya ŞERBETÇİ, İşletmecilik Bilgisi, Avcı Ofset, 4. Baskı, İstanbul, 2000, s. 173.

104
İşletmenin tepe yönetimi ve üstler, yetki devrinde değişiklikler yapmak yoluyla
astlarının bu kişisel güç ve etkilerinden yararlanma olanaklarını artırmalıdırlar.
Yöneticiler yetki devri ilkelerini göz önünde tutarak astlarına daha çok sorumluluk
verirlerse, astlar kendilerine gösterilen bu güveni boşa çıkarmamak için ellerinden geleni
yaparak çabalarını artıracaktır. Kendisine yetki verilmesini arzulayan kişi bu olanak
kendisine sağlandığı takdirde üstleriyle işbirliği yaparak görevlerini etkin bir biçimde
yerine getirmeye çalışacaklardır. Bu sayede birey, karar çevresini genişletecek,
bağımsızlaşacak ve kişiliğini kazanarak moral elde edecektir. 258
3.3.3. Eğitim ve Yükselme
Sürekli değişen ve gelişen çevre koşullarına kendilerini adapte edemeyen ve bu
gelişmeler karşısında kendilerini yenileyemeyen, geliştiremeyen işgörenler, bir müddet
sonra işletme içinde niteliksiz eleman durumuna düşmektedirler. İşgörenleri böyle bir
duruma düşmekten korumada en etkin yol, eğitmek ve sahip oldukları bilgi ve tecrübe
potansiyelini arttırmaktır. 259
Eğitim en genel anlamıyla, bir çalışanın çalışma hayatına girişinden çeşitli
nedenlerle işinden ayrılışına kadar geçen süre içinde bilgi, beceri ve davranışlarında
değişiklik yapmaya yönelik etkinliklerin tümüdür. Eğitim işletmeler tarafından bir
yatırım olarak görülmektedir. Eğitim harcamaları, çalışanın gelecekteki verimliliğini ve
kazancını arttırması oranında yatırım sayılmaktadır. İyi bir eğitim sistemi ile işletmeye
bir çok yarar sağlanabilir. Bunlar;
• İşletmenin her düzeyine ait bilgi ve becerileri artar.
• Örgütsel gelişime yardımcı olur.
• İş ile yönetim arasındaki ilişkileri ve verim ve iş kalitesini arttırır.
• İşletmeye gelecekteki gereksinmelerle ilgili bilgi sağlar.
• İşletme, karar verme ve problem çözmede daha etkin bir hale gelir.
258 EREN, a.g.e., 1993, s. 227.
259 AŞIKOĞLU, a.g.e., 1996, s. 64.

• Çalışanların morali yükselir, ast-üst ilişkisini kuvvetlendirir.
105
• Daha bilgili ve yetkili hale gelebilmek için örgütte sorumluluk
duygusunun gelişmesini sağlar. 260
İşletme yöneticinin geliştirilmesi için yetki devri, iş değiştirme, rapor hazırlatma,
proje ve okuma parçaları, grup tartışmaları ve karşılıklı ilişkiler analizi gibi eğitim
yöntemleri kullanabilir. İşletme sadece mesleki eğitimle kalmamalı, bunun yanında
sosyal ve insancıl ilişkileri dönük eğitsel programlarda düzenlemelidir. 261
Yükselme ise, bireyin bulunduğu konumdan daha üst bir göreve, dolayısıyla daha
güç bir işe getirilmesidir. Yükselme bireye kişisel ilerleme ve kendini geliştirme olanağı
tanır. Bu olanak da kişini kendine olan güvenini arttırarak kendisini güçlü hissetmesini
sağlar ve işletme içerisinde olumlu bir etki yaratmaktadır. 262
İşgörenler gördükleri eğitimden sağladıkları ek bilgi ve becerilerinin karşılığı
olarak yükselme olanakları da istemektedirler. Çünkü insanlar işleri iyice öğrenip
tecrübe kazandıkça, iş monotonlaşacak, bulundukları mevkilerdeki yetkilerini ve
dolayısıyla sorumluluklarını yetersiz bulacaklardır. Bu nedenle, daha yüksek yetki ve
sorumluluklarla çalışmayı arzu edeceklerdir. İlerleme ve yükselme yolları tıkanan
işgörenlerin çalışma gayret ve şevkleri azalacaktır. O halde, yükselme işyerinde bir
motivasyon aracıdır. Astlarına yükselme olanağı sağlayan yönetici, plan ve
programlarını uygulamaya koymak için kendisine yardım edip işbirliğini kolaylıkla
kabul edecek bir destek sağlamış olacaktır. 263
3.3.4. İş görenlerin Kararlara Katılması
Çalışanların kararların alınmasında söz sahibi olmalarını sağlayan bu sistemde
kararlar eşit ve özgür tartışma temelleri üzerine oturtulur. Kararlara katılma bir yandan
işletmenin alt kademelerinin etkisini genişletirken; öte yandan da yönetimin daha etkili
ve sağlıklı karar almasını ve işletme sorunlarının daha gerçekçi biçimde çözümlenmesini
260 TINAZ, a.g.e., s. 42-44.
261 ONAL, a.g.e., s. 183.
262 Zafer KIRÇI, Motivasyon Unsuru Olarak Kariyer Geliştirme ve Bir Uygulama, Yayınlanmamış
Yüksek Lisans Tezi, Atatürk Üniversitesi SBE, Erzurum, 2007, s. 91.
263 EREN, a.g.e., 1979, s. 273.

106
sağlar. Eğer bir motivasyon aracı olarak işgörenlerin kararlara katılması isteniyorsa bu
aracı sadece çalışanların görüşlerini almak gibi göstermelik bir amaçla kullanmaktan
kaçınmak gerekir. Kararların sağlıklı olması kadar demokratik nitelik taşıması ve
hepsinden önemlisi uygulamada çalışanlar tarafından alınan kararların gerçelçi olarak
desteklenmesi gerekmektedir. 264
doğurur: 265
Kararlara katılmanın uygulanması bir işletmede bir takım olumlu sonuçlar
- İşgörenlerin motivasyonunu sağlar.
- Eğitim işlevi görür.
- Bir taraftan yeniliğe direnişin azalmasını sağlarken diğer taraftan da
değişimin hızlanmasına katkıda bulunur.
- Uygun bir iletişim ortamı hazırlayarak zaman kaybını önler.
- Kaynakların en ekonomik biçimde kullanılması sağlanabilir.
- İşgörenlerin düşünsel becerilerinden yararlanılabilir.
- İşgören devamsızlıkları önlenebilir.
3.3.5. İyi Bir İletişim Sistemi
Genel anlamda iletişim, bilgi ve düşüncelerin, herkesçe aynı biçimde ve aynı
değerde anlaşılır duruma getirilmesi, paylaşılması ve karşılıklı etkinin sağlanmasıdır.
İletişim, toplumsal yaşamın vazgeçilmez unsurlarından biridir. Örgütsel iletişim ise,
işletmenin işleyişini sağlamak ve işletmeyi hedeflerine ulaştırmak amacıyla, gerek
işletmeyi oluşturan çeşitli bölüm ve öğeler, gerekse işletme ve çevresi arasında girişilen
devamlı bir bilgi ve düşünce alışverişi ya da bölümler arasında gerekli ilişkiler
kurulmasına olanak sağlayan toplumsal bir süreç olarak tanımlanmaktadır. Organizasyon
içinde iletişim, aşağıdan yukarıya, yukarıdan aşağıya ve yatay ve çok yönlü olmak üzere
üç tipte oluşur. İşletme içinde bir sistem olarak iletişimin temel amacı kopuk ve dağınık
264 KESER, a.g.e., s. 173-174.
265 AŞIKOĞLU, a.g.e., s. 67.

107
ilişkileri bir düzen içine sokmak ve örgütsel amaçlarla bireysel amaçlar arasında bilinçli
bir dengenin kurulmasını sağlamaktır. İşletme, çalışanların oluşturduğu büyük bir grup
olarak ele alındığında, iletişim sistemin amaçlarını şöyle sıralayabiliriz. Bu amaçlar aynı
zamanda çalışanlara yeterlilik kazandırmak ve onları çalışmaya gönüllü hale getirmek
için iletişimin gerekli olduğunu göstermektedir.
• Çalışanlar arasında bilgi alışverişi ve işbirliği sağlamak.
• Çalışanların iş başarma konusunda bilgi, beceri ve yeteneklerini artırmak.
• Çalışanların moralini artırmaya yardımcı olmak. 266
Bir motive edici etmen olarak iletişimi, mesajların iletilmesi ve geribildirim
olmak üzere iki grup altında inceleyebiliriz. 267
Mesajların İletilmesi: Her şeyden önce mesajların örgütlerde, aşağıdan yukarıya,
yukarıdan aşağıya özgürce ve sağlıklı bir biçimde dolaşımının sağlanması
gerekmektedir. İletişimin bu şekilde gerçekleştiği örgütlerde insanlar, birbirleriyle içten
ve saygıya dayalı ilişkiler yaşar. İşgörenler kendilerinden neyin beklendiğini ve bunu
neden yapmaları gerektiğini, üstlerinin onlardan ne beklediğini, diğer bölümlerde ve
örgüt dışında kendi işleriyle ilgili nelerin olup bittiğini bilmek isterler. İşgörenlerin bilgi
gereksinimi karşılanmadığında ortaya çıkacak belirsizlik, bir takım söylentilerin
doğmasına neden olur. Belirsizlik, beraberinde korku yaratır. İşgörenlerin
geleceklerinden endişelenmelerine yol açar. 268
Geribildirim: Geribildirim vermek ilgi göstermek anlamına gelir. Eğer bir
yönetici işgörenlere dikkat gösterirse, onların gözünde kendi değerini arttırmış olur:
“Bana karşı kayıtsız değil. Ben gerekliyim. ” Gerekli olma duygusu başlı başına motive
edici bir faktördür. Bireyin onaylanma ve tanınma gereksinimi işletme içerisinde tatmin
edilse de edilmese de, bu, işletmenin verimliliğini ve ekonomik performansını
266 Gönül BUDAK ve Gülay BUDAK, Halkla İlişkiler, 3. Baskı, Barış Yayınları, İzmir, 2000, s. 75.
267 Haluk GÜRGEN, Örgütlerde İletişim Kalitesi, Der Yayınları, İstanbul, 1997, s. 209.
268 GÜRGEN, a.g.e., s. 209.

108
etkileyecektir. Herkesin ortak bir amaca ulaşmak için çalışması gerekir. Bu ise, herkesin
söz konusu amacın ne olduğunu bilmesini ve onunla özdeşleşmesini gerektirir. 269
İşletme içerisinde iletişim sisteminin etkin olması, işgörenlerin yöneticilere
ulaşabilmesi, sorun ve beklentilerini aktarabilmesi; dolayısıyla olumlu motive
olabilmeleri açısından oldukça önemlidir. İletişim kanallarının iyi çalıştığı bir işletmede
çalışan işgörenler mutludur, huzurlu çalışırlar, daha az hata yapar, devamsızlıkları düşer
ve performansları yükselir.
3.3.6. Çalışma Koşullarının İyileştirilmesi
İşletmede verimi arttıran en önemli etkenlerden birisi çalışma koşulları olup, bu
koşulların iyileştirilmesi işgörenleri daha çok ve istekli çalışmaya yöneltmektedir. Daha
uygun çalışma koşullarının yaratılması, sadece ekonomik bir zorunluluk değil, çağdaş
işletmecilik anlayışı içinde sosyal ve insancıl bir gereksinme olarak da
değerlendirilmelidir. Kuşkusuz her işin yapıldığı bir ortam ve kendine özgü koşulları
vardır. 270
Çalışma ortamı, sağlık, temizlik ve rahatlık kurallarına uygun olmalı, ayrıca
estetik bir görünümü de bünyesinde barındırmalıdır. Çünkü böyle ortamlar çalışanlar
üzerinde olumlu veya olumsuz etkiler bırakabilir. Örneğin; aydınlatma ve ısıtma, yeterli
araç ve gereçlerin olması, müzikli çalışma gibi moral arttırıcı uygulamalar çalışanları
işletmeye ve işlerine daha fazla bağlayacaktır. Düzen ve temizlik verimli bir çalışma
ortamının temel koşuludur. 271
İş çevresinin fiziksel koşullarının yanı sıra, iş yerinin eve yakınlığı, iş yapma
sürecinde kullanılan, makine, alet ve teçhizatın yeni ve yeni ve kaliteli olması da
işgörenin kendisinden beklenen performansı göstermesinde belirleyici etkenlerdir.
İşgörenlerin liderlik, ekip çalışması gibi yollarla motive edilebilmesi için işyeri tatmin
edici olmalıdır. Tatmin edici değilse işgörenlerin zihni bununla meşgul olur, daha çok ve
269 HAGEMANN, a.g.e., s. 63-64.
270 SABUNCUOĞLU, Personel Yönetimi, a.g.e., s. 94.
271 ÇİÇEK, a.g.e., s. 64.

109
daha iyi çalışma eğilimlerinde düşüş olur. Mümkün olduğunca güvenli çalışma koşulları
sağlanmalı ve sağlıklı bir ortam oluşturulmaya çalışılmalıdır. 272
3.3.7. Rekabet
Rekabet, motivasyonu sağlayan diğer araçlardan biridir. Rekabetin desteklenmesi
kurumlarda verimliliği arttırır. Rekabet, işin ağırlığını hissettirmeyecek, dinamizm ve
çalışma şevki sağlayacak, kurumda değişim ve yenilenmenin önünü açacak bir araç
olmaktadır. Bireyin rekabete yönelmesinin temel nedeni; saygı görme, tanınma ve
kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarının bir görüntüsüdür.
Rekabet, bireysel ya da grupsal olabilmektedir. Rekabetin bireysel olabilmesi
için, rekabete girecek bireylerin işlerinin, birbirine bağımlı olmaması gerekmektedir.
Örgütlerde rekabet havası kendiliğinden olmuşsa ve yöneticiler bu durumu olumlu bir
şekilde desteklerlerse işgörenlerin verimi artabilir. Ancak işgörenleri rekabet ortamına
sokmak zor ve bazen tehlikeli olabilir. Çünkü işgörenler, uzun süre rekabet ortamında
bulunduklarında gerilime dayanamayabilirler. Uzun süre örgütte kalmayı amaçlayan
işgörenler, rekabet havasının geriliminde yaşamaktansa, uygun bir düzeyde üretim
yaparak daha rahat yaşamayı tercih edebilirler. Ayrıca rekabet bazı durumlarda
işgörenler arasında düşmanlığın doğmasına, örgüt işbirliğinin bozulmasına ve
işgörenlerin bitkin düşmesine neden olabilmektedir. 273
3.3.8. Performans Değerlendirme
Performans değerlemesi, işgörenlerin yetenekleri, iş alışkanlıkları, davranışları
ve diğer benzer niteliklerinin karşılaştırılarak performanslarının sistematik bir şekilde
ölçülmesidir. Amacın gerçekleşip gerçekleşemediği, gerçekleşemediyse nedenleri ve
gelecek için ne tür değişikliklere ve işlemlere gereksinme olduğu, performans
değerlendirmesinin temel sorunlarıdır. Performans değerlendirmede şu amaçlar
gözetilmektedir: 274
272 MAİTLAND, a.g.e., s. 51.
273 Doğan Şafak YILDIRIM, Resmi İlköğretim Okullarında Görev yapan Öğretmenlerin Motivasyon
ve İş Tatminini Etkileyen Faktörler, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2006, s. 36.
274 Doğan CANMAN, Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar, 1. Baskı, Türkiye ve
Ortadoğu Anme İdaresi Ens. Yayınları, Ankara, 1993, s. 34.

• Çalışanların yeteneğini geliştirme
• Çalışanların performanslarını artırma
110
• Performans iyileştirmeyi sağlayacak bir çalışma planı üzerinde uzlaşmaya
varılması.
• Örgütsel etkinliği artırmak amacıyla çalışanların etkinliğini artırma.
Performans değerlendirme, önceleri sadece somut sonuçları üzerinde durulmuş,
çalışanın ücretlerinin belirlenmesi gibi ödüllendirme sistemine girdi sağlayan bir unsur
olarak kullanılmıştır. Üstün performans gösteren çalışanların ücret artışıyla
ödüllendirilmesi ya da düşük performans gösteren çalışanların ücret kesintisiyle
cezalandırılması, çalışanların mevcut performansını koruması veya iyileştirilmesinde bir
motivasyon unsuru olarak görülmüştür. Böylelikle performans değerlendirme ile
çalışanların motivasyonu arasında dolaylı bir ilişki kurulmuştur. Motivasyonu etkileyen
bir diğer konu ise, değerlendirmenin yöneticiler ile iletişimi düzenli hale getirmesi ve
beklentilerin karşılıklı olarak, samimi bir ortamda paylaşılıyor olmasıdır. Ayrıca
iletişimin düzenli olarak gerçekleşmesi, çalışanın kendini ifade etmesi ve yaşadığı
sorunları paylaşması açısından performans değerlendirmenin motivasyon üzerindeki bir
başka olumlu etkisidir. 275
Ayrıca performans değerlendirmenin, çalışana ve işletmeye sağladığı yararlar da
vardır:
Çalışana sağladığı yararlar
• Kendi rolünü belirleme ve ona açıklık kazandırma,
• Çalışma ilişkilerinin iyileştirilmesi,
• Kendine güven duygusunun artması,
• Kendindeki güçlü yönleri öğrenme olanağı kazanma,
• Sağlanan eğitimle ilişkilerin görülmesi.
275 ÇİÇEK, a.g.e., s. 58.

İşletmeye sağladığı yararlar
• Çalışanların performanslarının iyileştirilmesi,
• Karlılığın artması,
• Verimin arttırılması,
• Hizmet kalitesinin iyileştirilmesi,
• İşgören devrine ilişkin bilgilerin daha geçerli hale getirilmesi,
• İşletmedeki eğitim ihtiyaçlarının daha güvenilir hale getirilmesi,
• Eğitim bütçesinin daha kolay yapılması,
111
• Ücret skalalarını planlamakta ve gerçeğe uyumlu kılmakta daha yetenekli
hale gelinmesi. 276
Performans değerlendirmenin motivasyon üzerindeki etkilerinin olumlu olması
açısından sürecin etkin yürütülmesi büyük önem taşımaktadır. Performans
değerlendirme aracılığıyla çalışanın takdir edilmesi ve motivasyonunun artırılması, bu
sürecin doğal bir sonucudur. Çünkü, değerlendirme sırasında verilen geribildirimler,
çalışana gerçekleştirdiği faaliyetlerin ve gösterdiği çabaların organizasyon için önemli
olduğu mesajını içerir. Motivasyonu etkileyen bir diğer konu ise, değerlendirmelerin
yöneticiler ile iletişimi düzenli hale getirmesi ve beklentilerin karşılıklı olarak, samimi
bir ortamda paylaşılıyor olmasıdır. Değerlendirme görüşmelerinde yönetici,
organizasyonu temsilen oradadır ve kurumun kendisinden beklentileri konusunda
çalışanı bilgilendirip, çalışanın da görüşlerini alır. Bu durum, yönetici ve çalışanın
gerçekleşmesi mümkün olan beklentiler üzerinde anlaşmaya varmasına, çalışanın işleri
sahiplenmesine ve bunun sonucunda da motivasyonun artmasına neden olur. Ayrıca,
iletişimin düzenli olarak gerçekleşmesi, çalışanın kendini ifade etmesi ve yaşadığı
276 CANMAN, a.g.e., s. 34-35.

112
sorunları paylaşması açısından performans değerlendirmenin motivasyon üzerindeki bir
başka olumlu etkisi olarak da görülebilir. 277
Kurumdaki performans değerlendirme sistemi çalışanların motivasyonlarını
ölçmede belirleyici olmaktadır. Performans değerlendirme sonuçları, kişilerin kariyer
yönetiminde, ücret yönetiminde, motive edici diğer maddi ve sosyal özendiricilerin
belirlenmesinde, terfi, rotasyon, iş geliştirme, iş zenginleştirme, işten uzaklaştırma ve
eğitim ihtiyaçları gibi bir çok alanda kullanılabilir. Burada önemli olan kurumun ödülceza
sisteminde izlemesi gereken temel ilkenin belirlenmesidir, çünkü motivasyon örgüt
ortamında çalışanlara yönelik ödül-ceza sistemiyle yakından ilişkilidir.
Olumsuz davranışların cezalandırılması değil olumlu davranışların
ödüllendirilmesi öncelikle tercih edilmesi gereken yaklaşımdır. Çünkü ancak bu şekilde
olumlu davranışlar pekiştirilmiş olmaktadır. Olumlu davranışların pekiştirilmesinde
çalışana sunulan ödülün çeşidi ve özelliği de önemlidir, çünkü ödülün motive edici
olması kişiye bir anlam ifade etmesine bağlıdır. Ödüller maddi veya manevi olabilir.
Maddi ödüller; ücret dışı yapılan ödemeler (prim), hediyeler, ücret artışı, izin, tatil
imkanları, manevi ödüller; sözlü takdir, yetki çoğalması, terfi ve sosyal kolaylıklardır.
Bir çok kurumda, performans değerlendirme sonuçları doğrudan veya dolaylı
olarak ödüller konusunda belirleyici olmaktadır. Değerlendirme sonuçları yüksek
performans gösteren çalışanları ayırt etmek ve bu kişilere verilecek ek kazançları,
ikramiyeleri ve terfileri belirlemede kullanılmaktadır. Ancak, performans
değerlendirmenin bu şekilde kullanımının uygun olup olmadığı tartışmalı bir konudur.
Performans değerlendirmenin ödüllerle doğrudan bağlantılı olması çalışanları
cesaretlendirmekten ziyade, yargılayıcı olabilir ve bir baskı unsuru oluşturabilir. 278
3.3.9. İş Genişletme
Belirli bir işin, personelin daha çok ve daha çeşitli işi aynı anda yapabilecek
şekilde yeniden düzenlenmesine, iş genişletmesi denilmektedir. Böylece işin döngüsü
277 Performans Değerlendirme ve Motivasyon,
http://www.insankaynaklari.com/ikdotnet/icerikdetay.aspx?KayitNo=253, (03.10.2008).
278 Yönetici Performans Değerlendirme Genel Prensipleri,
http://www.kocyonder.com/index.asp?catid=4&cid=26&sayfasira=1, (04.10.2008).

113
genişletilerek monotonluk azaltılmaktadır. Ayrıca işin yapılma zamanı daha esnek
olmakta, kişilerin yetenek ve becerilerinden yararlanma oranı artmaktadır. İş
genişletilmesinde çalışanların oryantasyonu gereklidir. Bu sayede çalışanların
yeteneklerini, bilgilerini ve becerilerini geliştirmeleri sağlanmış olur. 279
İş genişletmede çalışanlara aynı seviyede çeşitli görevler verilmektedir. İş
genişletmenin bir yolu, çalışana daha fazla görev ve sorumluluk vermektir. Diğer bir
yolu da, çalışanın yetkisini arttırmak ve bunu ilgili tüm çalışanlara duyurmaktır.
Özellikle güç ve kontrol ihtiyacı bulunan kişiler için oldukça etkili bir yöntemdir. İş
genişletmenin kuruma da faydaları vardır. Çalışanlar işi sahiplenmeye başlamaktadır.
Böylece iş yeri sorumluluk sahibi çalışanlardan oluşmakta ve işletmenin verimliliği
artmaktadır. 280 Yaptığı işlerin türü ve sayısı çoğalan işgören, yeteneklerini kullanmak,
becerilerini geliştirmek olanağına kavuşur. Öte yandan, işin birkaç aşamasını
gerçekleştiren işgörenin yakın iş çevresi üzerinde denetim olanağı artar. İş genişletme
yoluyla işgören için daha ilginç ve daha doyurucu duruma getirilen iş, böylece motive
edici bir etkiye kavuşur; işgörenin işe karşı ilgisi ve sevgisi artar. 281
3.3.10. İş Zenginleştirme
İşler, işgörenlere daha karmaşık, zor görev ve sorumluluklar
yüklenerek zenginleştirilebilir. Bu yaklaşım potansiyel olarak işgörenleri başa
çıkabilecekleri tüm zorluklar, değişiklikler ve mücadelelerle karşı karşıya bırakır.
Örneğin, asistan işgören zaman zaman yöneticisinin iş yükünün bir kısmını üzerine
alarak anahtar rol oynayacak kararlar verebilir. Bu yaklaşımın avantajı, insanların gizli
kalmış yeteneklerini ve becerilerini kullanmalarına olanak vermesi ve kendilerini daha
mutlu hissetmelerini sağlamaktır. Dezavantajı ise, işgörenin daha fazla bir iş istememesi
ya da onun çevresindekilerin iş yükleri aynı kalıyorsa gücenmeleri ya da bu tip
değişikliklerden ötürü işlerini kaybetmekle tehdit edildiklerini hissetmeleri olabilir. 282
279
William B. WERTHER, Keith DAVİS, Human resources and personnel management, McGraw-
Hill Co, Arizona, 1996, p. 155.
280
KONUR, a.g.e., s. 67-68.
281
İNCİR, a.g.e., s. 78.
282 MAİTLAND, a.g.e., s. 30.

114
İş zenginleştirilme faaliyet alanının dikey yönde genişletilmesi olarak
tanımlanmaktadır. İş zenginleştirme programları Herzberg’in güdüleme ve koruyucu
faktörler üzerinde yaptığı araştırmalar sonunda ortaya çıkmıştır. Yapı olarak değişik
nitelikte olan işlevsel iş grupları bir bütün hale getirilir. Böylece faaliyet alanı dikey
yönde genişletilmiş ve değişik hiyerarşik kademedeki faaliyetler bir kişide toplanmış
olur. İş zenginleştirme prensipleri ise şöyledir:
• Çalışanların planlamaya katılmasına izin verilmesi,
• Çalışanların kontrole katılmasına izin verilmesi,
• İş özgürlüğünün maksimize edilmesi,
• İşin güçlülüğünün arttırılması,
• Çalışanların görevlerinin uzmanı olmalarına yardım edilmesi,
• İş başarımı hakkında geribildirim alınması,
• İşe ait bölümlerin tanımlanarak çalışana verilmesi. 283
Yapılan işin monoton, basit tekrarlı ve sıkıcı hale dönüşmesi , çalışanlarda iş
tatminsizliği, ruhsal ve fiziksel yorgunluk, stres, iş ve çevrelerine yabancılaşma gibi
sorunlar yaratmaktadır. Bireylerin çalışma hayatında karşılaştıkları bu sorunlar örgüt
içinde devamsızlık, iş gücü devri, üretimin kalite ve miktarında düşüşler, kişiler arası
ilişkilerde bozulmalar ve artan şikayetlere neden olması üzerine yapılan araştırmalar işin
içeriğinin örgütsel etkinlikte önemli olduğunu ortaya koymuştur. Bu kapsamdaki
olumsuz etkileri azaltmak için iş zenginleştirmesi öncelikli ve etkili bir yönetsel
motivasyon aracıdır.
3.3.11. Kalite Kontrol Çemberleri
Kalite Kontrol Çemberleri, aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı üniteye
bağlı olarak çalışan sayıları 5 ile 10 arasında değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu
küçük bir gruptur. Kalite kontrol çemberleri işgörenlerin işlerinden gurur duymaları ve
283 İ. E. BAŞARAN, a.g.e., s. 184.

115
katkılarının daha çok olduğunu görmeleri açısından bir motivasyon kaynağıdır. Kalite
kontrol çemberleri işletme içinde kendi alanlarını ilgilendiren çeşitli sorunları
belirlemek, incelemek ve çözümler sunmak için bir grubun oluşturulmasını ifade eder.
Bu gruplar düzenli aralıklarla bir araya gelerek sorunlara değişik çözümler
getirmektedirler. 284
Kalite kontrol çemberlerinin oluşturulması ilk defa Japonya’da İkinci Dünya
Savaşı’ndan sonra ve özellikle 1950’li yıllardan sonra görülmektedir. Dünya
pazarlarında Japon mallarının kalitesiz olduğuna ilişkin imajı yok etmek ve Japon
mallarında kaliteyi iyileştirmek amacıyla bu uygulamaya geçilmiştir. 1960’ ve 1970’li
yıllarda ise, Japon firmalarının dünya pazarlarındaki hakimiyetinin arttığı görülmektedir.
Bu yıllarda ABD işletmeleri giderek eski güçlerini kaybetmeye başlamışlardır. ABD
işletmeleri bu güç kaybını önlemek amacıyla, Japon başarısını yaratan uygulama ve
teknikleri incelemeye başlamıştır. 285
Toplam kalite ve verimliliğin yanı sıra; örgütsel kalkınma, eyleme dönüklük,
örgütsel denetim, katılım, liderlik, örgütsel değişim ve mesleki gelişme konularında
önemli bir rolü olan kalite çemberleri, bu faktörlerin tümüne işlerlik kazandıran
motivasyonun oluşumunda da büyük pay sahibidir. İnsan merkezli yaklaşımlarla
kurgulanmaları nedeniyle kalite çemberlerinin öngördüğü isteklendirme sürecinde
aidiyet gereksinimi ve sonuçta ekonomik getiri elde edilse de gönüllü olma özelliği ön
plana çıkmıştır. 286
Çözümleyici kişiliğin artması, sorumluluk verilmesi, yetki paylaşımı, özgelişim,
üretkenlik, saygınlık, araştırmacı yönetim gibi motivasyon ile yakından alakalı
faktörlerin temininde ve buna paralel olarak tatminin sağlanmasında kalite çemberleri
oldukça etkili olmaktadır. 287 Kalite çemberleri uygulamaları ile çalışanlar, istedikleri işi
284
EFİL, a.g.e., s. 168.
285
Hikmet SEÇİM, İş Gören Verimliliğini Yükselten Bir Uygulama Olarak Kalite Çemberleri,
Ankara Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yay., Ankara, 1990, s. 193.
286
Erol EREN, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi, 2. Baskı, Alfa Yayınları, İstanbul, 1997,
s. 87.
287
Mustafa ATİLLA, Örgüt Kültürü ve Yönetim Yaklaşımındaki Farklılıklar Bakımından
Motivasyon Sürecinin İşlemesinde Kalite Çemberlerinin Etkinliği, Standart Dergisi, Y. 38, sayı: 449,
Mayıs 1999, s.25-27.

116
kendi düşünceleri ve istedikleri gibi yapma imkanına kavuşmaktadır. Bu ise kişinin
işinde severek ve isteyerek çalışması anlamına gelmekte ve onun moral ve motivasyon
seviyesini olumlu yönde etkilemektedir. Diğer taraftan bu sistemde çember üyesi olan
herkes kararlara katılabilmektedir. Böylece kalite çemberleri kendi kendini
gerçekleştirme ve yaratıcılığı teşvik etmesi nedeniyle kişiyi istekli çalışmaya sevk
etmektedir. 288
3.3.12. Müzik Eşliğinde Çalışma
Müzik monotonluğun önlenmesinde önemli olan etmenlerdendir. Son
yıllarda birçok işletmeler çalışma saatlerinde işgörenlere müzik dinleterek onların işe
karşı olan ilgilerini arttırma yoluna gitmektedirler. Müziğin verimi arttırdığı ve hatta
dinlenen müzik türünün verimin miktarını etkilediği belirtilmektedir. 289 Özellikle sözsüz
ve hafif müziğin dinlendirici etki yarattığı ve böylece monotonluk havasından işgörenin
uzaklaştığı yapılan birçok araştırmayla saptanmıştır. 290
Müzik bireyin zihnini işten uzaklaştırarak onun başka şeyler düşünmesini ve
hayal etmesini olanaklı kılar. Zihnin işten uzaklaştırılması sonucu iş kazalarının
artabileceği düşünülebilir. Gerçekten sürekli olarak dikkat gerektiren işlerde müzikle
çalışma sakıncalı durumlar ortaya çıkabilir. 291
288 İnan ÖZALP, M. TOPALOĞLU, A. AKDEMİR, Yönetime Katılma Tekniği Olarak Kalite Kontrol
Çemberlerinin Temelleri, Ankara Üniversitesi Yayını, Ankara, 1990, s.86.
289 EREN, a.g.e., 1979, s. 218.
290 SABUNCUOĞLU ve TÜZ, a.g.e., s. 141.
291 EREN, a.g.e., 1979, s. 218.

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONUNU ETKİLEYEN FAKTÖRLERE
İLİŞKİN HİZMET ve İMALAT İŞLETMELERİNDE KARŞILAŞTIRMALI BİR
ARAŞTIRMA
4.1. Araştırmanın Amacı ve Kapsamı
117
Motivasyon, bireylerin çalışmaya başlamalarını devam ettirmelerini ve
vazifelerini istekle yerine getirmelerini sağlayan mekanizmanın tamamı olarak kabul
edilebilir. Yani bireyin ihtiyaçlarını tatmin etmesi için ortam yaratarak, etkileyerek ve
isteklendirerek onu harekete geçirme sürecidir.
Yönetim bir takım motivasyon aracı kullanarak, iş görenleri, işletme amaçları
doğrultusunda daha verimli çalışmaya yöneltebilir. Personeli verimli olarak çalıştırırken
bu araçlarının kullanılışında beş önemli aşama bulunmaktadır. Bu aşamalar:
Motivasyondan beklenen amacın saptanması, Kimlerin veya hangi grupların motive
edileceğinin belirlenmesi, Motivasyon araçlarının saptanması, Motivasyon araçlarının
uygulanması, Uygulama sonuçlarının izlenmesi ve değerlendirilmesidir.
Motivasyonda kullanılan bu araçlar her zaman aynı etkiyi göstermezler.
Etkinlikleri uygulandıkları işletme, çevre şartları ve toplumsal yapıya göre değişiklikler
gösterir. Evrensel bir motivasyon modeli geliştirmek değişen koşullara göre mümkün
değildir. Fakat genelde motivasyonu araçlarını; ekonomik araçlar, psiko-sosyal araçlar,
örgütsel ve yönetsel araçlar olarak sınıflandırabiliriz.
Araştırmamın temel amacı; ekonomik, psikolojik ve örgütsel-yönetsel olarak üç
bölümden oluşan motivasyon faktörlerinin hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan
işgörenlerin üzerindeki etkinlik düzeylerini incelemek ve bu işletmelerdeki işgörenlerin
farklı görüşlere sahip olup olmadıklarını araştırmaktır.

118
Motivasyon faktörleri, her sektör ve işletmede aynı etkiyi gösteremeyebilirler.
Çünkü, işletmelerde üretim yapan ya da bir hizmeti yerine getiren varlıklar işgörenlerdir.
İşgörenler, gerek yapısı gerekse de yaşadığı ya da büyüdüğü ortamdan dolaylı farklı
istek, ihtiyaç ve hedeflere sahiptirler. Farklı yapılara sahip işgörenlerde, motivasyon
faktörlerinin oluşumunda farklı etkiler yaratacağı ortadadır. Ancak her ne kadar farklı
yapılar da olsalar da işgörenlerin asıl amaçları, yaşamlarını sürdürebilecekleri bir
çalışma ortamı ve ihtiyaçlarını karşılayabilecek tatmin edici bir ücrettir.
Motivasyon faktörleri, genelde ekonomik, psikolojik ve yönetsel-örgütsel
yapılardan etkilenmektedir. Bu yapılardan oluşan faktörlerin işgören üzerinde olumlu ya
da olumsuz etkiler yaratması beklenmektedir. Ancak bu etkilerden yola çıkılarak
işgörenler üzerindeki etki düzeyleri ölçülebilmektedir. Bu ölçümlerin birçok sebebi
bulunmaktadır. İşletme açısından bakacak olursak; motivasyon faktörleri, bünyelerinde
çalışan işgörenlerin bireysel amaçları ile işletme amaçlarının ne kadar uyum içinde
olduğudur. Aynı zamanda işgörenlerinin hangi istek, ihtiyaç ve hedeflere sahip olduğunu
bilmesi gerekmektedir. Bunun için herhangi bir çaba içinde olmayan bir yönetimin
verimli bir çalışma elde etmesi mümkün değildir. İşgörenler ise, neleri istediğini bilen,
sorunlarına çözüm arayan ve tatmin edici davranış ve politikalarda bulunan bir işletme
içinde olmak amacındadırlar.
Çalışanların gereksinimlerini karşılama ve onları çalışmaya özendirme
çalışmaları işletmeler açısından çok karmaşık ve zor bir süreçtir. Çalışanlarını motive
etmek, verimlerini artırmak ve onları elinde tutmak isteyen işletmeler, öncelikle
çalışanlarının gereksinimlerini iyi analiz etmeli, daha sonra da onlara motivasyonlarını
sağlayabilecek bir çalışma ortamı ve sistemi sunmalıdır. Bunun için de motivasyon
kavramının ve faktörlerinin iyi anlaşılması ve kullanılması gerekmektedir.
Bütün bu amaçlara çözüm bulabilmek için, işletme içerinde birtakım çalışmalar
yapılmalıdır. Motivasyon faktörlerinin etki düzeylerinin ve sektör bazında görüş
çeşitliliğinin olup olmadığını araştıran bu uygulama gibi çalışmalar, işgörenlerin yüzeye
çıkaramadıkları bazı istek ve ihtiyaçlarına cevap verebilir nitelikte olacaktır. Buradan
amaçla, bu çalışmamın hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin

119
motivasyonlarını olumlu ya da olumsuz yönde etkileyen faktörleri ortaya çıkarmakta ve
iki sektör işletmelerinde çalışan işgörenlerin görüşlerinde farklılık olup olmadığını
açıklamakta ışık tutmasını temenni ediyorum.
4.2. Evren ve Örneklem
Araştırmanın amacına uygun olarak, Isparta ilinde faaliyet gösteren 30 ve daha
fazla personel çalıştıran özel sektörde 6 adet hizmet ve 3 adet imalat işletmelerinde
çalışan 1098 işgören araştırma evreni olarak seçilmiştir.
Örneklem ise %95 güvenirlik düzeyi ve %5 yanılgı payı ile 285 işgörenden
oluşmaktadır. Fakat örneklem sayısı araştırmamızın güvenilirliğini artırmak adına 300
kişi olarak belirlenmiştir. Çalışma evreni belirlendikten kümelere göre örnekleme
(tabakalı örnekleme) yöntemine göre tesadüfi olarak seçilmiş ve anket çalışması
örneklemin tamamına uygulanmıştır. Bu anketlerin hepsi istatistiksel yöntemlerin
temelini oluşturmaktadır. Anket formlarının dağıtılması işi Aralık 2008-Şubat 2009
tarihleri arasında yapılmıştır.
Evren büyüklüğü belli olduğu için örneklemin tespitinde aşağıdaki formülden
yararlanılmıştır: 292
Z² π (1- π)N
n= _____________________
Z² π (1- π)+(p- π) ²(N-1)
Z: Güven düzeyine göre %95 için: 1,96
π: Evren içindeki ilgilendigimiz özellikteki birimlerin oranıdır. Bu rakam 0,50
olarak alınmaktadır.
p- π: Göz yumulabilir yanılgı payıdır.
292
Hüseyin BAL, Bilimsel Araştırma Yöntem ve Teknikleri, Süleyman Demirel Üniversitesi Yayınları,
Isparta, 2001, s.113.

(1,96)² *0,50(1-0,50)*1098
n= ___________________________________
(1,96)² *0,50(1- 0,50)+(0,05) ² *(1098-1)
3,8416*0,50(0,5)*1098
n= ___________________________
3,8416*0,25+0,0025*1097
1054,5192
n= ____________
3,696
n= 285 kişi
4.3. Araştırmanın Yöntemi ve Teknikleri
120
Araştırmada teorik kapsamda ele aldığımız ekonomik, psikolojik ve örgütselyönetsel
motivasyon faktörlerinin hepsini kapsayan bir ölçeğe ulaşılamadığından bu tez
çalışması için bir ölçek oluşturulmuştur. Bu ölçek tamamen teorik kısımlardan
yararlanılarak oluşturulmuştur. Katılımcıların doğru ve samimi cevap verip vermediğini
anlayabilmek için çapraz sorularla ölçek desteklenmiştir.
Araştırma kendi içinde iki bölümden oluşan anket formu yardımıyla yapılmıştır.
İlk bölümdeki anket, araştırmaya katılan kişilerin, hangi sektörde çalıştıkları, yaşı,
cinsiyeti, eğitim durumu, çalışma süreleri ve pozisyonları gibi genel özelliklerini
tanımaya yönelik 6 adet sorudan oluşmaktadır. Bu bölümde 300 olarak aldığımız
örneklem sayısının hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgören sayıları eşit
tutulmuştur. Bu uygulamanın amacı yapılan karşılaştırmalı araştırmanın daha net bir
sonuç vermesi isteğidir.
İkinci bölümdeki anket ise, hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin
motivasyonlarını etkilemede rol oynayan motivasyon faktörlerini ölçmeye yönelik 30
adet 5’li likert ölçeği sorularından oluşmaktadır. Katılımcılar verilen ifadeleri 5-
Kesinlikle Katılıyorum, 4- Katılıyorum, 3- Kararsızım, 2- Katılmıyorum, 1-Kesinlikle

121
Katılmıyorum şeklinde değerlendirmiştir. Burada motivasyon faktörlerinin hizmet ve
imalat işletmelerinde çalışan işgörenler üzerinde motivasyonlarını olumlu ya da olumsuz
yönde etkileme konusunda katılımcıların görüşleri alınmıştır. Bu bölümde hem
işgörenlerin motivasyon faktörlerinden ne yönde etkilendiği kanısına varılmıştır hem de
hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin hangi konularda farklı hangi
konularda aynı görüşlere sahip oldukları saptanmıştır.
Anket cevaplarının analiz edilmesinde SPSS 15.0 for Windows paket programı
kullanılmıştır. Öncelikle anket sorularının birbiriyle tutarlılığının ve ölçme aracının
(anket) güvenilir olup olmadığını anlamak için güvenilirlik analizinde alfa modeli esas
alınmıştır. Bu analize göre anketin güvenilir çıkması sonucu diğer analizler yapılmıştır.
Frekans analizi, Parametrik hipotez testlerinden Bağımsız İki Örnek T-Testi
(Independent Sample T-Testi) ve Parametrik olmayan hipotez testlerinden Ki-Kare
Bağımsızlık Testi kullanılan temel analizlerdir.
4.4. Anketin Uygulanması ve Verilerin Toplanması
Anket formları örneklem olarak seçilen işletmelerin insan kaynakları
müdürlüğüne ya da personel şeflerine şahsen iletilmiştir. Formlar dağıtıldıktan sonra
işletmelere uygun bekleme süresi tanınmıştır. Daha sonra tekrar aynı yolla geri
toplanmıştır. Eksik anketlerin olması durumunda ilgili kişilere ek süre verilerek anket
formlarının titizlikle tamamlanması sağlanmıştır. Gönderilen formlarda katılımcılara,
cevaplarının samimiyetinin önemi ve kişisel bilgilerin gizliliği vurgulanmıştır.
Dağıtılan 300 adet anket formunun hepsi titizlikle geri toplanmış ve istenilen
anakitleye ulaşılmıştır. Anketlerin cevaplanma oranı %100’dür. Verilerin toplanması işi
2009 şubat ayı içinde gerçekleştirilmiştir.
4.5. Araştırmanın Sınırlılıkları
Bu araştırma, veri toplanan hizmet ve imalat işletmeleri ve bu işletmelerde
çalışan işgörenler, belirlenen motivasyon faktörleri bakımından aşağıdaki gibi
sınırlandırılmıştır.

122
1- Bu araştırmanın bulguları Isparta ilinde faaliyet gösteren özel
sektörde 3 adet imalat işletmesi ve 6 adet hizmet işletmesinde
çalışan 300 işgören ile sınırlıdır.
2- Araştırmanın bulguları ve sonuçları yukarda belirtilen örneklem
grubunda yer alan işgörenlerin algılamaları ile sınırlıdır.
3- Araştırma bulguları 2009 yılı ocak ve mart tarihleri ile sınırlıdır.
4- Araştırmada işgörenlerin motivasyonlarına ilişkin bilgiler ;
çalışmanın literatür bölümünde yer alan Ekonomik, Psikolojik ve
Örgütsel-Yönetsel motivasyon faktörleri ile sınırlıdır.
4.6. Araştırmanın Hipotezleri
4.6.1. Ana Hipotez
Ana Hipotez0: Ekonomik, psikolojik ve yönetsel-örgütsel motivasyon
faktörleinin işgören motivasyonları üzerindeki etkinliği, hizmet ve imalat sektöründe
çalışanlara göre farklılık göstermemektedir.
Ana HipotezA: Ekonomik, psikolojik ve yönetsel-örgütsel motivasyon
faktörleinin işgören motivasyonları üzerindeki etkinliği, hizmet ve imalat sektöründe
çalışanlara göre farklılık göstermektedir.
4.6.2. Alt Hipotezler
1. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin maaşına yapılacak yıllık
artışların motivasyonunu olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin maaşına yapılacak
yıllık artışların motivasyonunu olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı
vardır.
2. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin aynı işi yapan diğer
çalışma arkadaşlarıyla aynı ücreti alması (ücret adaleti) motivasyonu olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.

123
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin aynı işi yapan diğer
çalışma arkadaşlarıyla aynı ücreti alması (ücret adaleti) motivasyonu olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
3. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işletmelerinde, işgörenlerin daha
verimli çalışmasını sağlamak amacıyla prim uygulaması yapılması motivasyonu olumlu
yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin daha verimli
çalışmasını sağlamak amacıyla prim uygulaması yapılması motivasyonu olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
4. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde, bir yıllık dönem sonunda firmanın elde
ettiği kârın bir bölümünü çalışanlara dağıtmasının motivasyonlarını olumlu etkilemesi
konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde, bir yıllık dönem sonunda firmanın elde
ettiği kârın bir bölümünü çalışanlara dağıtmasının motivasyonlarını olumlu etkilemesi
konusunda görüş farklılığı vardır.
5. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin başarılarından dolayı
parasal nitelikli ödüller almasının motivasyonlarını olumlu etkilemesi konusunda görüş
farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin başarılarından dolayı
parasal nitelikli ödüller almasının motivasyonlarını olumlu etkilemesi konusunda görüş
farklılığı vardır.
6. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlere çalıştığı firma tarafından
sağlanan istihdam güvencesinin motivasyonlarını olumlu etkilemesi konusunda görüş
farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlere çalıştığı firma tarafından
sağlanan istihdam güvencesinin motivasyonlarını olumlu etkilemesi konusunda görüş
farklılığı vardır.

124
7. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin işten atılma korkusuyla
çalışmanın motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı
yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin işten atılma korkusuyla
çalışmanın motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı
vardır.
8. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin işletme içinde çalışırken
kendini belli ölçülerde bağımsız hissetmesinin motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin işletme içinde çalışırken
kendini belli ölçülerde bağımsız hissetmesinin motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
9. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin iş arkadaşlarıyla ve
dahil olduğu informel gruplarla olan ilişkilerinin motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin iş arkadaşlarıyla ve
dahil olduğu informel gruplarla olan ilişkilerinin motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
10. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin çalışma arkadaşlarıyla
olan bireysel ilişkilerinin motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş
farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin çalışma arkadaşlarıyla
olan bireysel ilişkilerinin motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş
farklılığı vardır.
11. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin iş yerinde kendilerini
değerli hissetme duygusunun motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda
görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin iş yerinde kendilerini
değerli hissetme duygusunun motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda
görüş farklılığı vardır.

125
12. H0: İmalat ve Hizmet işletmelerinde çalışan işgörenlerin yöneticiler ve grup
üyeleri tarafından takdir edilmesi ve yapıcı eleştiriler almasının motivasyonu olumsuz
yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: İmalat ve Hizmet işletmelerinde çalışan işgörenlerin yöneticiler ve grup
üyeleri tarafından takdir edilmesi ve yapıcı eleştiriler almasının motivasyonu olumsuz
yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
13. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin başarılarının
karşılığında terfi ve yükselme olanağının tanınmasının motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin başarılarının
karşılığında terfi ve yükselme olanağının tanınmasının motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
14. H0: İmalat ve hizmet işletmelerinde, fiziksel şartlar ve çalışma koşulları
İşgörenlerin motivasyonunu olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı
yoktur.
HA: İmalat ve hizmet işletmelerinde, fiziksel şartlar ve çalışma koşulları
İşgörenlerin motivasyonunu olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
15. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin önerilerinin üst yönetim
tarafından değerlendirilerek etkin bir biçimde uygulamaya konulması motivasyonlarını
olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin önerilerinin üst yönetim
tarafından değerlendirilerek etkin bir biçimde uygulamaya konulması motivasyonlarını
olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
16. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlere işletme tarafından
düzenlenen piknik, spor faaliyetleri vb. faaliyetlerin motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlere işletme tarafından
düzenlenen piknik, spor faaliyetleri vb. faaliyetlerin motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.

126
17. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin İşletme içerisindeki
sosyal etkinliklerin motivasyonlarını olumlu yönde etkilememesi konusunda görüş
farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin İşletme içerisindeki
sosyal etkinliklerin motivasyonlarını olumlu yönde etkilememesi konusunda görüş
farklılığı vardır.
18. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde, işletme amaçlarının işgörenlerin bireysel
amaçlarıyla örtüşmesinin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş
farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde, işletme amaçlarının işgörenlerin bireysel
amaçlarıyla örtüşmesinin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş
farklılığı vardır.
19. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlere yönetim tarafından sahip
oldukları niteliklere uygun yetkiler verilmesi motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi
konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlere yönetim tarafından sahip
oldukları niteliklere uygun yetkiler verilmesi motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi
konusunda görüş farklılığı vardır.
20. H0: İmalat ve hizmet işletmelerinde çalışan işgörenlere mesleği ile ilgili eğitimler
verilmesi motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: İmalat ve hizmet işletmelerinde çalışan işgörenlere mesleği ile ilgili eğitimler
verilmesi motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
21. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin bir takım kararların
alınmasında söz sahibi olmasından dolayı motivasyonlarının olumlu yönde etkilenmesi
konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin bir takım kararların
alınmasında söz sahibi olmasından dolayı motivasyonlarının olumlu yönde etkilenmesi
konusunda görüş farklılığı vardır.

127
22. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde, işletme içerisinde sağlıklı ve etkin bir
iletişim sisteminin olmasının işgörenlerin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi
konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde, işletme içerisinde sağlıklı ve etkin bir
iletişim sisteminin olmasının işgörenlerin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi
konusunda görüş farklılığı vardır.
23. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin çalışma arkadaşlarıyla
bilgi alışverişi içerisinde olması ve işbirliği sağlamanın motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin çalışma arkadaşlarıyla
bilgi alışverişi içerisinde olması ve işbirliği sağlamanın motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
24. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde, bireysel yada grupsal rekabetin işgörenlerin
motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde, bireysel yada grupsal rekabetin işgörenlerin
motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
25. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin niteliklerinin, iş
alışkanlıklarının vb. özelliklerinin sistematik bir şekilde ölçülmesinin motivasyonlarını
olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin niteliklerinin, iş
alışkanlıklarının vb. özelliklerinin sistematik bir şekilde ölçülmesinin motivasyonlarını
olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
26. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde, işletme içerisindeki performans
değerlendirme sisteminin olması ve bunun doğrultusunda ödül-ceza uygulamalarının
yapılmasının işgörenlerin motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş
farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde, işletme içerisindeki performans
değerlendirme sisteminin olması ve bunun doğrultusunda ödül-ceza uygulamalarının
yapılmasının işgörenlerin motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş
farklılığı vardır.

128
27. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin görev ve
sorumluklularının arttırılmasının (iş genişletme) motivasyonlarını olumsuz yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin görev ve
sorumluklularının arttırılmasının (iş genişletme) motivasyonlarını olumsuz yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
28. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlere daha çok sayıda iş
verilmesinin (iş zenginleştirme) motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda
görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlere daha çok sayıda iş
verilmesinin (iş zenginleştirme) motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda
görüş farklılığı vardır.
29. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde, işletme içinde kendi alanlarını ilgilendiren
konularda, işgörenlerin çeşitli sorunları belirlemek, incelemek ve çözümler sunmak için
bir grup oluşturması (Kalite kontrol çemberleri) motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde, işletme içinde kendi alanlarını ilgilendiren
konularda, işgörenlerin çeşitli sorunları belirlemek, incelemek ve çözümler sunmak için
bir grup oluşturması (Kalite kontrol çemberleri) motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
30. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde, mesai saatlerinde çay saati gibi kısa molalar
verilmesi işgörenlerin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş
farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde, mesai saatlerinde çay saati gibi kısa
molalar verilmesi işgörenlerin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda
görüş farklılığı vardır.

4.7. Elde Edilen Bulgular ve Değerlendirmeler
4.7.1. Güvenilirlik Analizi
129
Güvenilirlik analizi, ölçmede kullanılan testlerin, anketlerin ya da ölçeklerin
özelliklerini ve güvenilirliklerini değerlendirmek üzere geliştirilmiş bir yöntemdir.
Güvenilirlik analizi prosedürü ile toplam skorların söz konusu olduğu Likert, Q tipi v.b.
ölçeklerin güvenilirliğini belirleyen katsayılar hesaplanır ve ölçekte yer alan sorular
arasındaki ilişkiler hakkında bilgi elde edilir.
Güvenilirlik analizinin yapılabilmesi için, ölçekte yer alan k sorunun homojen bir
yapı gösteren bir bütünü ifade edip etmediği araştırılır. Bu da ağırlıklı standart değişim
ortalamasıdır ve bir ölçekteki k sorunun varyansları toplamının genel varyansa
ortalanması ile elde edilir. 0 ile 1 arasında değer alan bu katsayı (Cronbach) Alfa
katsayısı olarak adlandırılır. Ölçeği oluşturan soru sayısı (bireysel özellikleri araştıran
konular dışında) k>30 olmalı ve ölçeğin uygulanacağı bağımsız birim sayısı n>50
olmalıdır. Güvenilirlik katsayısı 1’e yaklaştıkça güvenilirlik artar.
Alfa (α) katsayısına bağlı olarak ölçeğin güvenilirliği aşağıdaki gibi yorumlanır:
0,00≤ α

Tablo 4.2: Item-Total Statistics
Scale
Variance if
Corrected
Item-Total
Squared
Multiple
130
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Scale Mean if
Item Deleted Item Deleted Correlation Correlation
Soru:1 107,9130 234,925 ,482 ,571 ,833
Soru:2 107,7692 236,212 ,563 ,638 ,832
Soru:3 107,7023 237,532 ,573 ,627 ,832
Soru:4 109,2776 245,094 ,205 ,277 ,843
Soru:5 108,0435 239,639 ,383 ,242 ,836
Soru:6 108,1639 236,903 ,430 ,477 ,835
Soru:7 108,2676 236,626 ,447 ,456 ,834
Soru:8 108,1338 235,767 ,541 ,497 ,832
Soru:9 108,1003 237,701 ,510 ,502 ,833
Soru:10 109,2308 249,990 ,088 ,388 ,847
Soru:11 107,8829 239,594 ,468 ,474 ,834
Soru:12 107,8161 238,889 ,530 ,514 ,833
Soru:13 107,8696 240,053 ,526 ,502 ,834
Soru:14 108,6187 242,572 ,301 ,284 ,839
Soru:15 108,0669 242,539 ,367 ,298 ,837
Soru:16 109,0435 247,565 ,148 ,336 ,845
Soru:17 108,5351 244,833 ,270 ,220 ,840
Soru:18 109,2375 247,235 ,167 ,342 ,844
Soru:19 107,9799 240,476 ,463 ,496 ,835
Soru:20 107,7893 240,415 ,527 ,410 ,834
Soru:21 107,9365 241,066 ,482 ,516 ,835
Soru:22 107,9365 240,858 ,462 ,482 ,835
Soru:23 108,3278 239,302 ,438 ,354 ,835
Soru:24 109,1706 243,176 ,273 ,295 ,840
Soru:25 109,1003 243,923 ,267 ,373 ,840
Soru:26 109,1037 236,650 ,146 ,164 ,859
Soru:27 108,6823 245,191 ,249 ,229 ,841
Soru:28 107,9097 239,492 ,514 ,402 ,834
Soru:29 107,9197 240,933 ,532 ,449 ,834
Soru:30 107,7324 240,774 ,491 ,430 ,834
Bu analiz sonucunda elde edilen veriler değerlendirildiğinde (k=31, k>30) ve
n=300, n>50) koşulların sağlandığı görülmektedir. Anketin birinci bölümünde yer alan
demografik özellikleri tespit etmeye yönelik 5 soru analize dahil edilmeden ikinci
bölümdeki 30 adet Likert Ölçeği’ne dayalı soru için “Alfa Modeli”’ne göre yapılan
“Güvenilirlik Analizi” uygulanmıştır. Reliability Statistics tablosundan faktörün
güvenilirliğinin 0,80

131
değildir. Sağlıklı bir değerlendirme yapabilmek için faktördeki her bir sorunun bu
katsayıya katkısının incelenmesi gerekir.
Bunun için Item – Total Statistics tablosunun Cronbach’s Alpha if Item Delated
sütunundaki değerlere bakmak gerekir. Dikkat edilirse bu değerlerde herhangi bir
anlamsızlık yoktur. Bu durumda Item – Total Statistics tablosunun Cronbach’s Alpha if
Item Delated sütunundaki değerler herhangi bir maddenin ölçekten çıkartılmasının
faktörün güvenilirliğini arttırmayacağını aksine düşüreceğini göstermektedir. Bu
çerçevede 30 maddenin ölçülmek istenen olguyu başarıyla ölçtüğü sonucuna varılabilir.
4.7.2. Çalışanların Demografik Özelliklerine İlişkin Bulgular
4.7.2.1. Araştırmaya Katılanların Yaş Aralıklarına Göre Dağılımı
Tablo 4.3: Yaş Dağılımı
Frekans Yüzde(%)
Kümülatif
Yüzde(%)
18-24 53 17,7 17,7
25-30 103 34,3 52,0
31-39 88 29,3 81,3
40 ve üzeri 56 18,7 100,0
Toplam 300 100,0
Ankete katılanların yaşları %17,7’si olan 53 işgören 18-24, %34,3’ü olan 103
işgören 25-30, %29,3’ü olan 88 işgören 31-39 ve %18,7’si olan 56 işgören ise 40 ve
üzeri yaş grubundakilerden oluşmaktadır. Araştırmaya göre en çok yüzdeyi 25-30 yaş
aralığında çalışan işgörenler almıştır. Bu durumda hizmet ve imalat işletmelerinde
çalışan işgörenlerin %34,3’ü 25-30 yaş grubuna mensuptur. Ancak bu sektörlerde
çalışanların %48’i orta yaş ve üstünü temsil etmektedir. Bu da araştırmamız açısından
anlamlı bir sonuçtur.

4.7.2.2. Araştırmaya Katılanların Cinsiyete Göre Dağılımı
Tablo 4.4: Cinsiyet Dağılımı
Frekans Yüzde(%)
Kümülatif
Yüzde(%)
Kadın 76 25,3 25,3
Erkek 224 74,7 100,0
Toplam 300 100,0
132
Ankete katılanların cinsiyeti %25,3’ü olan 76 işgören kadın ve %74,7’si olan 224
işgören erkek olarak görülmektedir. Bu sonuçlardan ankete katılanların içerisinde
erkeklerin oldukça yüksek bir oranda yer aldığını görülmektedir. Bu araştırmaya göre
erkek işgören sayısının yüksek çıkması daha çok emek yoğun iş gruplarında
araştırmanın yapılmış olmasından kaynaklanmaktadır.
4.7.2.3. Araştırmaya Katılanların Eğitim Durumlarına Göre Dağılımları
Tablo 4.5: Eğitim Dağılımı
Frekans Yüzde(%)
Kümülatif
Yüzde(%)
İlköğretim 53 17,7 17,7
Lise 156 52,0 69,7
Meslek
Yüksekokulu
Fakülte-
Yüksekokul
50 16,7 86,3
31 10,3 96,7
Lisansüstü 10 3,3 100,0
Toplam 300 100,0
Ankete katılanların eğitim durumu %17,7’si olan 53 işgören İlköğretim, %52’si
olan 156 işgören Lise, %16,7’si olan 50 işgören Meslek Yüksekokulu ve %10,3’ü olan

133
31 işgören Fakülte-Yüksekokul eğitimi almıştır. Hatta %3,3’ü olan 10 işgören ise
Lisansüstü eğitimle bunu pekiştirdikleri görülmektedir. Ayrıca görüşülenlerin büyük bir
bölümünün lise mezunu olduğu da görülmektedir. Hizmet ve imlat işletmelerinde çalışan
işgörenlerin eğitime önem verildiği saptanmakta fakat çoğunluğun lise grubunda olduğu
görülmektedir.
4.7.2.4. Araştırmaya Katılanların Mevcut İşyerinde Çalışma Sürelerine
Göre Dağılımı
Tablo 4.6: Çalışma Süreleri
1-3 Yıl
Frekans Yüzde(%)
Kümülatif
Yüzde(%)
31 10,3 10,3
4-8 Yıl 59 19,7 30,0
9-15 Yıl 95 31,7 61,7
16 Yıl ve
üzeri
115 38,3 100,0
Toplam 300 100,0
Görüşülenlerin halen çalıştıkları firmadaki hizmet süreleri %10,3’ü olan 31
işgören 1-3 yıl , %19,7’si olan 59 işgören 4-8 yıl, %31,7’si olan 95 işgören 9-15 yıl ve
%38,3’ü olan 115 kişi 16 ve daha üzeri olarak gözükmektedir. Burada 16 yıl ve üzeri
çalışanların sayısı oldukça yüksektir. Bu durumda hizmet ve imalat işletmelerinde
çalışan işgörenlerin %38,3’ü istihdam konusunda kendilerini daha güvende
hissetmektedirler. Çünkü çalışma hayatlarının büyük bir kısmını aynı firmada kalarak
geçirmişlerdir. Bu da firmaya olan bağlılıklarını artırarak motivasyonlarını olumlu
yönde etkilemektedir.

4.7.2.5. Araştırmaya Katılanların Pozisyonlarına Göre Dağılımı
Tablo 4.7: Pozisyon Dağılımı
Frekans Yüzde(%)
Kümülatif
Yüzde(%)
Satış Elemanı 31 10,3 10,3
Muhasebe
Elemanı
Pazarlama
Elemanı
23 7,7 18,0
18 6,0 24,0
Büro Elemanı 27 9,0 33,0
İşçi 120 40,0 73,0
Diğer 81 27,0 100,0
Toplam 300 100,0
134
Görüşülenlerin çalıştıkları firmadaki pozisyonları %10,3’ü olan 31 işgören satış
elemanı, %7,7’si olan 23 işgören muhasebe elemanı, %6’sı olan 18 işgören pazarlama
elemanı, %9’u olan 27 işgören büro elemanı, %40’ı olan 120 işgören işçi ve %27’si olan
81 işgören diğer grubunda bulunan meslekler olarak gözükmektedir. Diğer grubunda
çalışanlar Mühendis, Müdür, Finansman Danışmanı, Operatör, Yönetim, Teknisyen,
Yönetim, Şef, Barmen, Finans, Güvenlik, Garson, Kasiyer, Aşçı, Resepsiyonist ve Bilgi
işlem pozisyonlarında görev yapmaktadırlar. Hizmet ve imalat işletmelerindeki pozisyon
farklılıkları nedeniyle diğer grubunda meslek çeşitlilikleri ortaya çıkmıştır. Hizmet ve
imalat işletmelerinde çalışanların daha çok işçi grubunda oldukları gözlenmiştir. 294
4.7.3. İşgörenlerin Motivasyonuna İlişkin Bulgular
4.7.3.1. Ekonomik Faktörler
4.7.3.1.1. Ücret ile İşgören Motivasyonu İlişkisi
294 Belma KEKLİK, İnsan Kaynakları Temininde Kullanılan Tekniklerin Etkinliklerine İlişkin
Kobi’lerde Bir Araştırma ve Model Önerisi, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Süleyman Demirel
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta, 2007, s. 150.

135
1. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin maaşına yapılacak yıllık
artışların motivasyonunu olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı
yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin maaşına yapılacak
yıllık artışların motivasyonunu olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı
vardır.
Tablo 4.8: Ücret Artışı ile İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 4,1400 ,087 ,931
Hizmet 150 4,1267
Veriler Bağımsız iki örnek T testine tabi tutulduğunda, analiz sonuçlarına göre,
maaşına yapılan yıllık artışların motivasyonu olumlu yönde etkilemesi konusunda imalat
sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 4,1400 ve hizmet sektöründe çalışan 150
işgörenin ortalaması 4,1267’dir. Bu değerler, her iki sektörde çalışanların bu görüşe
katıldığını yansıtmaktadır (Ankette 4= Katılıyorum değeri verilmiştir). Sig (2 tailed)
sonucu da %95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır (p=0,931>0,05).
Bu değer de, iki sektörde çalışan işgörenlerde, ücrete yapılan yıllık artışın
motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda bir görüş farklılığının olmadığını
göstermektedir. Dolayısıyla H0 hipotezi habul edilmiş olur.
2. H0: İmalat ve Hizmet işletmelerinde çalışan işgörenlerin aynı işi yapan diğer
çalışma arkadaşlarıyla aynı ücreti alması (ücret adaleti) motivasyonu olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: İmalat ve Hizmet işletmelerinde çalışan işgörenlerin aynı işi yapan diğer
çalışma arkadaşlarıyla aynı ücreti alması (ücret adaleti) motivasyonu olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.

Tablo 4.9: Ücret Adaleti ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 3,6000 -2,356 0,019
Hizmet 150 3,9533
136
Veriler Bağımsız iki örnek T testine tabi tutulduğunda analiz sonuçlarına göre,
imalat sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 3,6000 ve hizmet sektöründe çalışan
150 işgörenin ortalaması 3,9533’tür. Yani imalat sektöründe çalışanların aynı işi yapan
diğer çalışma arkadaşlarıyla aynı ücreti alması (ücret adaleti) motivasyonu olumlu yönde
etkileme konusunda kararsız olduğu, buna karşılık imalat sektöründe çalışanlarda
kararsız olmalarına karşılık katılıyorum görüşüne daha yakın olduğu gözükmektedir.
(Ankette 3=Kararsızım, 4= Katılıyorum değerleri verilmiştir) İmalat ve Hizmet
sektöründe çalışanların arasında anlamlı bir fark olduğu gözlenmektedir. Sig (2 tailed)
sonucu da (p=0,19) iki sektörün ortalamaları arasında anlamlı bir fark olduğunu
göstermektedir. (%95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır)
Dolayısıyla H0 hipotezi reddedilerek alternatif hipotez kabul edilmiş olur.
Çalışanların motivasyonunu etkileyen faktörler arasında ekonomik bir faktör olan
ücret adaleti, işgörenlerin motivasyonunu olumlu yönde etkileyen bir faktör olarak
karşımıza çıkmaktadır.

Tablo 4.10: Ücret Adaleti ve Sektör İlişkisi
Ücret Adaletinin İşgören Motivasyonunu Olumlu
Kesinlikle
Yönde Etkilemesi
katılmıyorum Katılmıyorum Kararsızım Katılıyorum
Kesinlikle
katılıyorum
Toplam
İmalat Sayı 12 24 15 60 39 150
% Satır 8,0% 16,0% 10,0% 40,0% 26,0% 100,0%
% Sütun 44,4% 63,2% 71,4% 58,3% 35,1% 50,0%
% Toplam 4,0% 8,0% 5,0% 20,0% 13,0% 50,0%
Hizmet Sayı 15 14 6 43 72 150
% Satır 10,0% 9,3% 4,0% 28,7% 48,0% 100,0%
% Sütun 55,6% 36,8% 28,6% 41,7% 64,9% 50,0%
% Toplam 5,0% 4,7% 2,0% 14,3% 24,0% 50,0%
Toplam Sayı 27 38 21 103 111 300
% Satır 9,0% 12,7% 7,0% 34,3% 37,0% 100,0%
% Sütun 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% Toplam 9,0% 12,7% 7,0% 34,3% 37,0% 100,0%
Ki-kare Test İstatistiği
Value df
Pearson Chi-Square 19,439 a
Asymp. Sig.
(2-sided)
4 ,001
Likelihood Ratio 19,761 4 ,001
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases 300
5,468 1 ,019
137
Katılımcı işgörenlerin verdiği cevapların sektör bazında farklılık gösterip
göstermediğini anlamak için Ki-Kare Bağımsızlık analizi yapılmıştır. Analiz sonucuna
göre Asymp. Sig. (2-sided) değeri 0,001

138
arkadaşlarıyla aynı ücreti alması (ücret adaleti) motivasyonu olumlu yönde etkilemesi
bakımından sektörler bakımından farklılık vardır.
İmalat sektöründe çalışanların %8’i kesinlikle katılmıyorum, %16’sı
katılmıyorum, %10’u kararsızım, %40’ı katılıyorum, %26’sı ise kesinlikle katılıyorum
cevabını vermişlerdir. Buna karşın hizmet sektöründe çalışanların %10’u kesinlikle
katılmıyorum, %9,3’ü katılmıyorum, %4’ü kararsızım, %28,7’si katılıyorum ve %48’i
ise kesinlikle katılıyorum cevabını vermişlerdir.
Yani hizmet ve imalat sektöründe çalışanların işgörenlerin aynı işi yapan diğer
çalışma arkadaşlarıyla aynı ücreti alması (ücret adaleti) motivasyonu olumlu yönde
etkileme görüşüne katılma konusunda sektör bazında görüş farklılıklarına sahip
oldukları görülmektedir.
4.7.3.1.2. Prim Uygulaması ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
3. H0: İmalat ve Hizmet işletmelerinde çalışan işgörenlerin daha verimli çalışmasını
sağlamak amacıyla prim uygulaması yapılması motivasyonu olumlu yönde etkilemesi
konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: İmalat ve Hizmet işletmelerinde çalışan işgörenlerin daha verimli
çalışmasını sağlamak amacıyla prim uygulaması yapılması motivasyonu olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
Tablo 4.11: Prim Uygulaması ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
T Sig(2tailed)
İmalat 150 3,1333 4,571 0,000
Hizmet 150 2,4000
Veriler Bağımsız iki örnek T testine tabi tutulduğunda, analiz sonuçlarına göre,
imalat sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 3,1333 ve hizmet sektöründe çalışan
150 işgörenin ortalaması 2,4000’dir. Yani imalat sektöründe çalışanların daha verimli

139
çalışmayı sağlamak amacıyla prim uygulaması yapılmasının motivasyonu olumlu yönde
etkilemediği konusunda kararsız olduğu, buna karşılık imalat sektöründe çalışanların ise
bu görüşe katılmadığı gözükmektedir. (Ankette 3=Kararsızım, 2= Katılmıyorum
değerleri verilmiştir) İmalat ve Hizmet sektöründe çalışanların arasında önemli bir fark
olduğu gözlenmektedir. Sig (2 tailed) sonucu da (p=0,000) iki sektörün ortalamaları
arasında anlamlı bir fark olduğunu göstermektedir. (%95 güven aralığı içinde sig. değeri
0,05’ten küçük çıkmıştır) dolayısıyla sıfır hipotezi reddedilerek, alternatif hipotez kabul
edilmiş olur.
Bu sonuç, çalışanların motivasyonunu etkileyen faktörler arasında ekonomik bir
faktör olan prim uygulamasının, sabit ücretin dışında işgörenlerin motivasyonunu
olumlu yönde etkileyen bir faktör olduğunu ortaya koymaktadır.
Tablo 4.12: Prim Uygulaması İle Sektör İlişkisi
Prim uygulanması ile işgören motivasyonunun olumlu
Kesinlikle
yönde etkilenmemesi
katılmıyorum Katılmıyorum Kararsızım Katılıyorum
Kesinlikle
katılıyorum
Toplam
İmalat Sayı 21 35 22 47 25 150
% Satır 14,0% 23,3% 14,7% 31,3% 16,7% 100,0%
% Sütun 27,3% 45,5% 78,6% 62,7% 58,1% 50,0%
% Toplam 7,0% 11,7% 7,3% 15,7% 8,3% 50,0%
Hizmet Sayı 56 42 6 28 18 150
% Satır 37,3% 28,0% 4,0% 18,7% 12,0% 100,0%
% Sütun 72,7% 54,5% 21,4% 37,3% 41,9% 50,0%
% Toplam 18,7% 14,0% 2,0% 9,3% 6,0% 50,0%
Toplam Sayı 77 77 28 75 43 300
% Satır 25,7% 25,7% 9,3% 25,0% 14,3% 100,0%
% Sütun 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% Toplam 25,7% 25,7% 9,3% 25,0% 14,3% 100,0%

Ki-kare Test İstatistiği
Value df
Pearson Chi-Square 31,641 a
Asymp. Sig.
(2-sided)
4 ,000
Likelihood Ratio 32,876 4 ,000
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases 300
19,588 1 ,000
140
Katılımcı işgörenlerin verdiği cevapların sektör bazında farklılık gösterip
göstermediğini anlamak için Ki-Kare Bağımsızlık analizi yapılmıştır. Analiz sonucuna
göre Asymp. Sig. (2-sided) değeri 0,000

141
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde, bir yıllık dönem sonunda firmanın elde
ettiği karın bir bölümünü çalışanlara dağıtmasının motivasyonlarını olumlu etkilemesi
konusunda görüş farklılığı vardır.
Tablo 4.13: Kâra Katılma ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
İmalat 150 3,8733
Hizmet 150 3,8933
t Sig(2tailed)
-,130 ,897
Analiz sonuçlarına göre, verimli çalışmayı sağlamak amacıyla bir yıllık dönem
sonunda çalıştığı firmanın elde ettiği kârın bir bölümünü çalışanlara dağıtmasının
motivasyonlarını olumlu etkilemesi konusunda imalat sektöründe çalışan 150 işgörenin
ortalaması 3,8733 ve hizmet sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 3,8933’dür. Bu
değerler, her iki sektörde çalışanların bu görüşe katılıyorum cevabına daha yakın bir
görüş yansıtmaktadırlar (Ankette 3=Kararsızım, 4= Katılıyorum değerleri verilmiştir).
Sig (2 tailed) sonucu da %95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır
(p=0,897>0,05). Bu değer de, her iki sektörde çalışan işgörenlere, yıllık kârın bir
bölümünün çalışanlara dağıtılmasının motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi
konusunda bir görüş farklılığının olmadığını göstermektedir. Bu durumda H0 hipotezi
kabul edilmiş olur.
4.7.3.1.4. Parasal Ödüller ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
5. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin başarılarından dolayı
parasal nitelikli ödüller almasının motivasyonlarını olumlu etkilemesi konusunda görüş
farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin başarılarından dolayı
parasal nitelikli ödüller almasının motivasyonlarını olumlu etkilemesi konusunda görüş
farklılığı vardır.

Tablo 4.14: Parasal Ödüller ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
İmalat 150 4,2600
Hizmet 150 4,2933
t Sig(2tailed)
-,263 ,792
142
Analiz sonuçlarına göre, işgörenlerin başarılarından dolayı parasal nitelikli
ödüller almasının motivasyonlarını olumlu etkilemesi konusunda imalat sektöründe
çalışan 150 işgörenin ortalaması 4,2600 ve hizmet sektöründe çalışan 150 işgörenin
ortalaması 4,2933’dür. Bu değerler, her iki sektörde çalışanların bu görüşe katılıyorum
cevabına daha yakın bir görüş yansıtmaktadırlar (Ankette 4= Katılıyorum değeri
verilmiştir). Sig (2 tailed) sonucu da %95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük
çıkmıştır (p=0,792>0,05). Bu değer de, her iki sektörde çalışan işgörenlerin
başarılarından dolayı parasal nitelikli ödüller almasının motivasyonlarını olumlu
etkilemesi konusunda bir görüş farklılığının olmadığını göstermektedir. Bu durumda H0
hipotezi kabul edilmiş olur.
4.7.3.1.5. İstihdam Güvencesi ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
6. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlere çalıştığı firma tarafından
sağlanan istihdam güvencesinin motivasyonlarını olumlu etkilemesi konusunda görüş
farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlere çalıştığı firma tarafından
sağlanan istihdam güvencesinin motivasyonlarını olumlu etkilemesi konusunda görüş
farklılığı vardır.

Tablo 4.15: İstihdam Güvencesi ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
İmalat 150 4,3667
Hizmet 150 4,3200
t Sig(2tailed)
,400 ,689
143
Yapılan Analizde, işgörenlere çalıştığı firma tarafından sağlanan istihdam
güvencesinin, motivasyonlarını olumlu etkilemesi konusunda imalat sektöründe çalışan
150 işgörenin ortalaması 4,3667 ve hizmet sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması
4,3200’dür. Bu ortalamalara göre, her iki sektörde çalışan işgörenler, katılıyorum
görüşündedirler. (Ankette 4= Katılıyorum değeri verilmiştir). Sig (2 tailed) sonucu da
%95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır (p=0,689>0,05). Bu değer
de, her iki sektörde çalışan işgörenlere çalıştığı firma tarafından sağlanan istihdam
güvencesinin, motivasyonlarını olumlu etkilemesi konusunda bir görüş farklılığının
olmadığını göstermektedir. Bu durumda H0 hipotezi kabul edilmiş olur.
7. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin işten atılma korkusuyla
çalışmanın motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı
yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin işten atılma korkusuyla
çalışmanın motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı
vardır.
Tablo 4.16: İşten Atılma Korkusu ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
İmalat 150 4,0533
Hizmet 150 3,9400
t Sig(2tailed)
,770 ,442

144
Analiz sonuçlarına göre, işgörenlerin işten atılma korkusuyla çalışmanın
motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda imalat sektöründe çalışan 150
işgörenin ortalaması 4,0533 ve hizmet sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması
3,9400’dür. Her ne kadar hizmet sektöründe çalışanların ortalaması 3,9400 olmakla
birlikte Katılıyorum görüşüne daha yakındır. Bu ortalamalara göre, her iki sektörde
çalışan işgörenler, katılıyorum görüşündedirler. (Ankette 3=Kararsızım, 4= Katılıyorum
değerleri verilmiştir). Sig (2 tailed) sonucu da %95 güven aralığı içinde sig. değeri
0,05’ten büyük çıkmıştır (p=0,442>0,05). Bu değer de, her iki sektörde çalışan
işgörenlerin, işten atılma korkusuyla çalışmanın motivasyonlarını olumsuz yönde
etkilemesi konusunda bir görüş farklılığının olmadığını göstermektedir. Bu durumda H0
hipotezi kabul edilmiş olur.
4.7.3.2. Psikolojik Faktörler
4.7.3.2.1. Bağımsız Çalışma ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
8. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin işletme içinde çalışırken
kendini belli ölçülerde bağımsız hissetmesinin motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin işletme içinde çalışırken
kendini belli ölçülerde bağımsız hissetmesinin motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
Tablo 4.17: Bağımsız Çalışma ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 3,9067 -,050 ,960
Hizmet 150 3,9133
Analiz sonuçlarına göre, işgörenlerin bir işletme içinde çalışırken kendini belli
ölçülerde bağımsız hissetmesinin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda
imalat sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 3,9067 ve hizmet sektöründe çalışan

145
150 işgörenin ortalaması 3,9133’dür. Bu değerlerle, her iki sektörde çalışan işgörenler,
katılıyorum görüşüne daha yakındırlar. Sig (2 tailed) sonucu da %95 güven aralığı içinde
sig. değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır (p=0,960>0,05). Bu değer de, her iki sektörde
çalışan işgörenlerin, bir işletme içinde çalışırken kendini belli ölçülerde bağımsız
hissetmesinin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda bir görüş
farklılığının olmadığını göstermektedir. Bu durumda H0 hipotezi kabul edilmiş olur.
4.7.3.2.2. Sosyal Katılma ve Bireysel İlişkiler ile İşgören Motivasyonu
İlişkisi
9. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin iş arkadaşlarıyla ve
dahil olduğu informel gruplarla olan ilişkilerinin motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin iş arkadaşlarıyla ve
dahil olduğu informel gruplarla olan ilişkilerinin motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
Tablo 4.18: Sosyal Katılma ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 3,8467 -1,462 ,145
Hizmet 150 4,0333
Analiz sonuçlarına göre, işgörenlerin iş arkadaşlarıyla ve dahil olduğu informel
gruplarla olan ilişkilerinin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda imalat
sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 3,8467 ve hizmet sektöründe çalışan 150
işgörenin ortalaması 4,0333’dür. Her ne kadar hizmet sektöründe çalışanların ortalaması
3,8467 olmakla birlikte Katılıyorum görüşüne daha yakındır (Ankette 3=Kararsızım,
4=Katılıyorum değerleri verilmiştir). Sig (2 tailed) sonucu da %95 güven aralığı içinde
sig. değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır (p=0,145>0,05). Bu değer de, her iki sektörde
çalışan işgörenlerin, iş arkadaşlarıyla ve dahil olduğu informel gruplarla olan

146
ilişkilerinin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda bir görüş farklılığının
olmadığını göstermektedir. Bu durumda H0 hipotezi kabul edilmiş olur.
10. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin çalışma arkadaşlarıyla
olan bireysel ilişkilerinin motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş
farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin çalışma arkadaşlarıyla
olan bireysel ilişkilerinin motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş
farklılığı vardır.
Tablo 4.19: Bireysel İlişkiler ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 3,1400 1,686 ,093
Hizmet 150 2,8600
Analiz sonuçlarına göre, işgörenlerin çalışma arkadaşlarıyla olan bireysel
ilişkilerinin motivasyonunu olumsuz yönde etkilemesi konusunda imalat sektöründe
çalışan 150 işgörenin ortalaması 3,1400 ve hizmet sektöründe çalışan 150 işgörenin
ortalaması 2,8600’dür. Her ne kadar hizmet sektöründe çalışanların ortalaması 2,8600
olmakla birlikte Kararsızım görüşüne daha yakındır. (Ankette 2=Katılmıyorum, 3=
Kararsızım değerleri verilmiştir). Sig (2 tailed) sonucu da %95 güven aralığı içinde sig.
değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır (p=0,093>0,05). Bu değer de, her iki sektörde çalışan
işgörenlerin, çalışma arkadaşlarıyla olan bireysel ilişkilerinin motivasyonunu olumsuz
yönde etkilemesi konusunda bir görüş farklılığının olmadığını göstermektedir. Bu
durumda H0 hipotezi kabul edilmiş olur.
4.7.3.2.3. Kendini Değerli Hissetme ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
11. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin iş yerinde kendilerini
değerli hissetme duygusunun motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda
görüş farklılığı yoktur.

147
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin iş yerinde kendilerini
değerli hissetme duygusunun motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda
görüş farklılığı vardır.
Tablo 4.20: Kendini Değerli Hissetme ve Takdir Edilme ile İşgören Motivasyonu
İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 4,2333 ,057 ,954
Hizmet 150 4,2267
Analiz sonuçlarına gör,e işgörenlerin iş yerinde kendilerini değerli hissetme
duygusunun motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda imalat sektöründe
çalışan 150 işgörenin ortalaması 4,2233 ve hizmet sektöründe çalışan 150 işgörenin
ortalaması 4,2267’dir. Bu değerlerle, her iki sektörde çalışan işgörenler, katılıyorum
görüşündedirler. Sig (2 tailed) sonucu da %95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten
büyük çıkmıştır (p=0,954>0,05). Bu değer de, her iki sektörde çalışan işgörenlerin, iş
yerinde kendilerini değerli hissetme duygusunun motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda bir görüş farklılığının olmadığını göstermektedir. Bu durumda H0
hipotezi kabul edilmiş olur.
12. H0: İmalat ve Hizmet işletmelerinde çalışan işgörenlerin yöneticiler ve grup
üyeleri tarafından takdir edilmesi ve yapıcı eleştiriler almasının motivasyonu olumsuz
yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: İmalat ve Hizmet işletmelerinde çalışan işgörenlerin yöneticiler ve grup
üyeleri tarafından takdir edilmesi ve yapıcı eleştiriler almasının motivasyonu olumsuz
yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.

Tablo 4.21: Takdir Edilme ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 3,0600 2,908 0,004
Hizmet 150 2,5667
148
Veriler Bağımsız iki örnek T testine tabi tutulduğunda analiz sonuçlarına göre
imalat sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 3,0600 ve hizmet sektöründe çalışan
150 işgörenin ortalaması 2,5667’dir. Yani imalat sektöründe çalışanların daha verimli
çalışmayı sağlamak amacıyla yöneticiler ve grup üyeleri tarafından takdir edilmesinin ve
yapıcı eleştiriler almasının motivasyonu olumsuz yönde etkilemesi konusunda kararsız
olduklarını, buna karşılık hizmet sektöründe çalışanların ise bu görüşe katılmadığı ancak
kararsızlığa daha yakın bir görüş sergilediği gözükmektedir. (Ankette 3=Kararsızım, 2=
Katılmıyorum değerleri verilmiştir). Sig (2 tailed) sonucu da %95 güven aralığı içinde
sig. değeri 0,05’ten küçük çıkmıştır (p=0,004

Tablo 4.22: Takdir Edilme ve Sektör İlişkisi
Takdir Edilmenin İşgören Motivasyonunu Olumsuz
Kesinlikle
Yönde Etkilemesi
katılmıyorum Katılmıyorum Kararsızım Katılıyorum
Kesinlikle
katılıyorum
Toplam
İmalat Sayı 30 31 20 38 31 150
% Satır 20,0% 20,7% 13,3% 25,3% 20,7% 100,0%
% Sütun 39,0% 40,3% 74,1% 60,3% 55,4% 50,0%
% Toplam 10,0% 10,3% 6,7% 12,7% 10,3% 50,0%
Hizmet Sayı 47 46 7 25 25 150
% Satır 31,3% 30,7% 4,7% 16,7% 16,7% 100,0%
% Sütun 61,0% 59,7% 25,9% 39,7% 44,6% 50,0%
% Toplam 15,7% 15,3% 2,3% 8,3% 8,3% 50,0%
Toplam Sayı 77 77 27 63 56 300
% Satır 25,7% 25,7% 9,0% 21,0% 18,7% 100,0%
% Sütun 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% Toplam 25,7% 25,7% 9,0% 21,0% 18,7% 100,0%
Ki-kare Test İstatistiği
Value df
Pearson Chi-Square 16,260 a
Asymp. Sig.
(2-sided)
4 ,003
Likelihood Ratio 16,598 4 ,002
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases 300
8,250 1 ,004
149

150
Katılımcı işgörenlerin verdiği cevapların sektör bazında farklılık gösterip
göstermediğini anlamak için Ki-Kare Bağımsızlık analizi yapılmıştır. Analiz sonucuna
göre Asymp. Sig. (2-sided) değeri 0,003

151
sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 4,1800 ve hizmet sektöründe çalışan 150
işgörenin ortalaması 4,1400’dür. Bu değerlerle, her iki sektörde çalışan işgörenler,
katılıyorum görüşündedirler. (Ankette 4= Katılıyorum değeri verilmiştir). Sig (2 tailed)
sonucu da %95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır (p=0,748>0,05).
Bu da, imalat ve hizmet sektöründe çalışan işgörenler arasında, görüş farklılığı
olmadığını göstermektedir. Dolayısıyla H0 hipotezi kabul edilmiş olur.
4.7.3.2.5. Fiziksel Şartlar ve Çalışma Koşulları ile İşgören Motivasyonu
İlişkisi
14. H0: İmalat ve hizmet işletmelerinde, fiziksel şartlar ve çalışma koşulları
İşgörenlerin motivasyonunu olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı
yoktur.
HA: İmalat ve hizmet işletmelerinde, fiziksel şartlar ve çalışma koşulları
İşgörenlerin motivasyonunu olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
Tablo 4.24: Fiziksel Şartlar ve Çalışma Koşulları ile İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 3,6933 3,647 0,000
Hizmet 150 3,1600
Veriler Bağımsız iki örnek T testine tabi tutulduğunda analiz sonuçlarına göre,
imalat sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 3,6933 ve hizmet sektöründe çalışan
150 işgörenin ortalaması 3,1600’dür. Yani imalat sektöründe çalışanların daha verimli
çalışmayı sağlamak amacıyla işletme içerisinde aydınlatma, ısı, gürültü, araç-gereçler ve
işyerinin eve yakınlığı gibi fiziksel şartların ve çalışma koşullarının motivasyonu
olumsuz yönde etkileme konusunda kararsız görüş bildirmekle birlikte katılıyorum
görüşüne daha yakındır. Buna karşılık hizmet sektöründe çalışanların ise bu görüşte
kararsız olduğu gözükmektedir. (Ankette 3=Kararsızım, 4= Katılıyorum değerleri

152
verilmiştir) İmalat ve Hizmet sektöründe çalışanların görüşleri arasında anlamlı bir
farklılık olduğu gözlenmektedir. Sig (2 tailed) sonucu da %95 güven aralığı içinde sig.
değeri 0,05’ten küçük çıkmıştır (p=0,000

153
Katılımcı işgörenlerin verdiği cevapların sektör bazında farklılık gösterip
göstermediğini anlamak için Ki-Kare Bağımsızlık analizi yapılmıştır. Analiz sonucuna
göre Asymp. Sig. (2-sided) değeri 0,000

154
Analiz sonuçlarına göre, işgörenlerin önerilerinin üst yönetim tarafından
değerlendirilerek etkin bir biçimde uygulamaya konulmasının motivasyonlarını olumlu
yönde etkilemesi konusunda imalat sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 4,2067
ve hizmet sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 4,1467’dir. Bu değerlerle, her iki
sektörde çalışan işgörenler, katılıyorum görüşündedirler. (Ankette 4= Katılıyorum değeri
verilmiştir). Sig (2 tailed) sonucu da %95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük
çıkmıştır (p=0,584>0,05). Bu da, imalat ve hizmet sektöründe çalışan işgörenler
arasında, görüş farklılığı olmadığını göstermektedir. Dolayısıyla H0 hipotezi kabul
edilmiş olur.
4.7.3.2.7. İşletmenin Düzenlediği Faaliyetler ve Sosyal Etkinlikler ile İşgören
Motivasyonu İlişkisi
16. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlere işletme tarafından
düzenlenen piknik, spor faaliyetleri vb. faaliyetlerin motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlere işletme tarafından
düzenlenen piknik, spor faaliyetleri vb. faaliyetlerin motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
Tablo 4.27: İşletmenin Düzenlediği Faaliyetler ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
T Sig(2tailed)
İmalat 150 3,9133 -,996 0,320
Hizmet 150 4,0400
Analiz sonuçlarına göre verimli çalışmayı sağlamak amacıyla işletme tarafından
düzenlenen piknik, spor faaliyetleri vb. faaliyetlerin motivasyonu olumlu yönde etkileme
durumu konusunda imalat sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 3,9133 ve hizmet
sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 4,0400’dür. Her ne kadar imalat sektöründe
çalışanların ortalaması 3,9133 olmakla birlikte Katılıyorum görüşüne daha yakındır.

155
(Ankette 3=Kararsızım, 4= Katılıyorum değerleri verilmiştir). Sig (2 tailed) sonucu da
%95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır (p=0,320>0,05). Bu da,
imalat ve hizmet sektöründe çalışan işgörenler arasında, görüş farklılığı olmadığını
göstermektedir. Dolayısıyla H0 hipotezi kabul edilmiş olur.
17. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin İşletme içerisindeki
sosyal etkinliklerin motivasyonlarını olumsuz yönde etkilememesi konusunda görüş
farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin İşletme içerisindeki
sosyal etkinliklerin motivasyonlarını olumsuz yönde etkilememesi konusunda görüş
farklılığı vardır.
Tablo 4.28: Sosyal Etkinlikler ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 2,9067 1,216 0,225
Hizmet 150 2,7133
Analiz sonuçlarına göre, işgörenlerin işletme içerisindeki sosyal etkinliklerin
motivasyonlarını olumsuz yönde etkilememesi konusunda imalat sektöründe çalışan 150
işgörenin ortalaması 2,9067 ve hizmet sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması
2,7133’dür. Bu değerlerle, her iki sektörde çalışan işgörenler, kararsızım görüşüne daha
yakındırlar. (Ankette 3= Kararsızım değeri verilmiştir). Sig (2 tailed) sonucu da %95
güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır (p=0,225>0,05). Bu da, imalat
ve hizmet sektöründe çalışan işgörenler arasında, sosyal etkinliklerin motivasyonlarını
olumsuz yönde etkilememesi konusunda görüş farklılığı olmadığını göstermektedir.
Dolayısıyla H0 hipotezi kabul edilmiş olur.

4.7.3.3. Örgütsel ve Yönetsel Faktörler
4.7.3.3.1. Amaç Birliği ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
156
18. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde, işletme amaçlarının işgörenlerin bireysel
amaçlarıyla örtüşmesinin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş
farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde, işletme amaçlarının işgörenlerin bireysel
amaçlarıyla örtüşmesinin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş
farklılığı vardır.
Tablo 4.29: Amaç Birliği ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 3,4067 -1,452 0,148
Hizmet 150 3,6067
Analiz sonuçlarına göre, işletme amaçlarının bireysel amaçlarıyla örtüşmesinin
işgörenlerin motivasyonlarını olumlu etkilemesi konusunda imalat sektöründe çalışan
150 işgörenin ortalaması 3,4067 ve hizmet sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması
3,6067’dir. Bu değerlere göre, her iki sektörde çalışan işgörenler, kararsız gibi
görünseler de “Katılıyorum” görüşüne daha yakındırlar. (Ankette 3= Kararsızım,
4=Katılıyorum değerleri verilmiştir). Sig (2 tailed) sonucu da %95 güven aralığı içinde
sig. değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır (p=0,148>0,05). Bu da, imalat ve hizmet sektöründe
çalışan işgörenler arasında, amaç birliğinin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi
konusunda görüş farklılığı olmadığını göstermektedir. Dolayısıyla H0 hipotezi kabul
edilmiş olur.

4.7.3.3.2. Yetki ve Sorumluluk ile İşgören Motivasyonu İlişkisi
157
19. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlere yönetim tarafından sahip
oldukları niteliklere uygun yetkiler verilmesi motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi
konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlere yönetim tarafından sahip
oldukları niteliklere uygun yetkiler verilmesi motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi
konusunda görüş farklılığı vardır.
Tablo 4.30: Yetki ve Sorumluluk ile İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 4,0067 -,952 0,342
Hizmet 150 4,1200
Analiz sonuçlarına göre, işgörenlere yönetim tarafından sahip oldukları
niteliklere uygun yetkiler verilmesi motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi
konusunda imalat sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 4,0067 ve hizmet
sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 4,1200’dür. Bu değerlerle, her iki sektörde
çalışan işgörenler, katılıyorum görüşündedirler. (Ankette 4= Katılıyorum değeri
verilmiştir). Sig (2 tailed) sonucu da %95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük
çıkmıştır (p=0,342>0,05). Bu da, imalat ve hizmet sektöründe çalışan işgörenlerin
arasında, yetki ve sorumlulukların motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda
görüş farklılığı olmadığını göstermektedir. Dolayısıyla H0 hipotezi kabul edilmiş olur.
4.7.3.3.3. Meslek Eğitimi ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
20. H0: İmalat ve hizmet işletmelerinde çalışan işgörenlere mesleği ile ilgili
eğitimler verilmesi motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı
yoktur.

158
HA: İmalat ve hizmet işletmelerinde çalışan işgörenlere mesleği ile ilgili eğitimler
verilmesi motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
Tablo 4.31: Meslek Eğitimi ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 4,1267 -2,396 0,017
Hizmet 150 4,3800
Veriler Bağımsız iki örnek T testine tabi tutulduğunda analiz sonuçlarına göre
imalat sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 4,1267 ve hizmet sektöründe çalışan
150 işgörenin ortalaması 4,3800’dür. Yani imalat sektöründe çalışan işgörenlerin,
meslekleri ile ilgili eğitimler verilmesinin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda
katılıyorum, buna karşılık hizmet sektöründe çalışanların da bu görüşe katılıyorum
şeklinde görüş bildirmekle birlikte imalat sektöründe çalışanlara oranla daha yüksek bir
oranda katıldıkları gözükmektedir. (Ankette 4= Katılıyorum, değeri verilmiştir) İmalat
ve Hizmet sektöründe çalışanların arasında görüş farklılığı olduğu gözlenmektedir. Sig
(2 tailed) sonucu da %95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten küçük çıkmıştır
(p=0,017

% Sütun ,0% 61,5% 83,3% 63,6% 35,5% 50,0%
% Toplam ,0% 2,7% 5,0% 25,7% 16,7% 50,0%
Hizmet Sayı 7 5 3 44 91 150
% Satır 4,7% 3,3% 2,0% 29,3% 60,7% 100,0%
% Sütun 100,0% 38,5% 16,7% 36,4% 64,5% 50,0%
% Toplam 2,3% 1,7% 1,0% 14,7% 30,3% 50,0%
Toplam Sayı 7 13 18 121 141 300
% Satır 2,3% 4,3% 6,0% 40,3% 47,0% 100,0%
% Sütun 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% Toplam 2,3% 4,3% 6,0% 40,3% 47,0% 100,0%
Ki-kare Test İstatistiği
Value df
Pearson Chi-Square 36,614 a
Asymp. Sig.
(2-sided)
4 ,000
Likelihood Ratio 40,347 4 ,000
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases 300
5,649 1 ,017
159
Katılımcı işgörenlerin verdiği cevapların sektör bazında farklılık gösterip
göstermediğini anlamak için Ki-Kare Bağımsızlık analizi yapılmıştır. Analiz sonucuna
göre Asymp. Sig. (2-sided) değeri 0,000

160
Yani hizmet ve imalat sektöründe çalışan işgörenlere mesleği ile ilgili eğitimler
verilmesinin motivasyonlarını olumlu yönde etkileme görüşüne katılma konusunda
sektör bazında görüş farklılıklarına sahip oldukları görülmektedir.
4.7.3.3.4. İş görenlerin Kararlara Katılması ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
21. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin bir takım kararların
alınmasında söz sahibi olmasından dolayı motivasyonlarının olumlu yönde etkilenmesi
konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin bir takım kararların
alınmasında söz sahibi olmasından dolayı motivasyonlarının olumlu yönde etkilenmesi
konusunda görüş farklılığı vardır.
Tablo 4.33: Kararlara Katılma ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 4,0200 -1,570 0,117
Hizmet 150 4,1933
Analiz sonuçlarına göre, işgörenlerin bir takım kararların alınmasında söz sahibi
olması motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda imalat sektöründe çalışan
150 işgörenin ortalaması 4,0200 ve hizmet sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması
4,1933’dür. Bu değerlerle, her iki sektörde çalışan işgörenler, katılıyorum
görüşündedirler. (Ankette 4= Katılıyorum değeri verilmiştir). Sig (2 tailed) sonucu da
%95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır (p=0,117>0,05). Bu da,
imalat ve hizmet sektöründe çalışan işgörenlerin arasında, kararlara katılmada
motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı olmadığını
göstermektedir. Dolayısıyla H0 hipotezi kabul edilmiş olur.

4.7.3.3.5. İletişim Sistemi ve İşbirliği ile İşgören Motivasyonu İlişkisi
161
22. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde, işletme içerisinde sağlıklı ve etkin bir
iletişim sisteminin olmasının işgörenlerin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi
konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde, işletme içerisinde sağlıklı ve etkin bir
iletişim sisteminin olmasının işgörenlerin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi
konusunda görüş farklılığı vardır.
Tablo 4.34: Sağlıklı ve Etkin İletişim ile İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 4,1342 ,463 0,644
Hizmet 150 4,0800
Analiz sonuçlarına göre, işletme içerisinde sağlıklı ve etkin bir iletişim sisteminin
olmasının işgörenlerin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda imalat
sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 4,1342 ve hizmet sektöründe çalışan 150
işgörenin ortalaması 4,0800’dür. Bu değerlerle, her iki sektörde çalışan işgörenler,
katılıyorum görüşündedirler. (Ankette 4= Katılıyorum değeri verilmiştir). Sig (2 tailed)
sonucu da %95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır (p=0,644>0,05).
Bu da, imalat ve hizmet sektöründe çalışan işgörenlerin arasında, sağlıklı ve etkin bir
iletişim sisteminin olması motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş
farklılığı olmadığını göstermektedir. Dolayısıyla H0 hipotezi kabul edilmiş olur.
23. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin çalışma arkadaşlarıyla
bilgi alışverişi içerisinde olması ve işbirliği sağlamanın motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin çalışma arkadaşlarıyla
bilgi alışverişi içerisinde olması ve işbirliği sağlamanın motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.

Tablo 4.35: Bilgi Alışverişi ve İşbirliği ile İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 4,1200 -,231 0,817
Hizmet 150 4,1467
162
Analiz sonuçlarına göre, işgörenlerin çalışma arkadaşlarıyla bilgi alışverişi
içerisinde olması ve işbirliği sağlamanın motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi
konusunda imalat sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 4,1200 ve hizmet
sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 4,1467’dir. Bu değerlerle, her iki sektörde
çalışan işgörenler, katılıyorum görüşündedirler. (Ankette 4= Katılıyorum değeri
verilmiştir). Sig (2 tailed) sonucu da %95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük
çıkmıştır (p=0,817>0,05). Bu da, imalat ve hizmet sektöründe çalışan işgörenlerin
arasında, bilgi alışverişi ve işbirliğinin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi
konusunda görüş farklılığı olmadığını göstermektedir. Dolayısıyla H0 hipotezi kabul
edilmiş olur.
4.7.3.3.6. Bireysel ya da Grupsal Rekabet ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
24. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde, bireysel yada grupsal rekabetin işgörenlerin
motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
25. HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde, bireysel yada grupsal rekabetin işgörenlerin
motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
Tablo 4.36: Bireysel ya da Grupsal Rekabet ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 2,8867 ,173 0,863
Hizmet 150 2,8600

163
Analiz sonuçlarına göre, bireysel yada grupsal rekabetin işgörenlerin
motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda imalat sektöründe çalışan 150
işgörenin ortalaması 2,8867 ve hizmet sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması
2,8600’dır. Bu değerlerle, her iki sektörde çalışan işgörenler, “Kararsızım” görüşüne
daha yakındırlar. (Ankette 3= Kararsızım değeri verilmiştir). Sig (2 tailed) sonucu da
%95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır (p=0,863>0,05). Bu da,
imalat ve hizmet sektöründe çalışan işgörenlerin arasında, bireysel ya da grupsal
rekabetin motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı
olmadığını göstermektedir. Dolayısıyla H0 hipotezi kabul edilmiş olur.
4.7.3.3.7. Performans Değerlendirme ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
25. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin niteliklerinin, iş
alışkanlıklarının vb. özelliklerinin sistematik bir şekilde ölçülmesinin motivasyonlarını
olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin niteliklerinin, iş
alışkanlıklarının vb. özelliklerinin sistematik bir şekilde ölçülmesinin motivasyonlarını
olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
Tablo 4.37: İşgören Niteliklerinin Sistemli Ölçümü ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
T Sig(2tailed)
İmalat 150 3,6533 -,897 0,371
Hizmet 150 3,7733
Analiz sonuçlarına göre verimli çalışmayı sağlamak amacıyla niteliklerinin, iş
alışkanlıklarının vb. özelliklerinin sistematik bir şekilde ölçülmesinin motivasyonlarını
olumlu yönde etkileme durumu konusunda imalat sektöründe çalışan 150 işgörenin
ortalaması 3,6533 ve hizmet sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 3,7733’dür. Bu
değerlerle, her iki sektörde çalışan işgörenler, “Katılıyorum” görüşüne daha yakındırlar.
(Ankette 4= Katılıyorum değeri verilmiştir). Sig (2 tailed) sonucu da %95 güven aralığı

164
içinde sig. değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır (p=0,371>0,05). Bu da, imalat ve hizmet
sektöründe çalışan işgörenlerin arasında, niteliklerinin, iş alışkanlıklarının vb.
özelliklerinin sistematik bir şekilde ölçülmesinin motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı olmadığını göstermektedir. Dolayısıyla H0 hipotezi
kabul edilmiş olur.
26. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde, işletme içerisindeki performans
değerlendirme sisteminin olması ve bunun doğrultusunda ödül-ceza uygulamalarının
yapılmasının işgörenlerin motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş
farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde, işletme içerisindeki performans
değerlendirme sisteminin olması ve bunun doğrultusunda ödül-ceza uygulamalarının
yapılmasının işgörenlerin motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş
farklılığı vardır.
Tablo 4.38: Performans Değerlendirme ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
T Sig(2tailed)
İmalat 150 3,0533 1,432 0,153
Hizmet 150 2,8400
Analiz sonuçlarına göre verimli çalışmayı sağlamak amacıyla göre işletme
içerisindeki performans değerlendirme sisteminin olması ve bunun doğrultusunda ödül
ve ceza uygulamalarının yapılmasının motivasyonu olumsuz etkileme durumu
konusunda imalat sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 3,0533 ve hizmet
sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 2,8400’dür. Her ne kadar hizmet sektöründe
çalışanların ortalaması 2,8400 olmakla birlikte “Kararsızım” görüşüne daha yakındırlar.
(Ankette 2=Katılmıyorum, 3= Kararsızım değerleri verilmiştir). Sig (2 tailed) sonucu da
%95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır (p=0,153>0,05). Bu da,
imalat ve hizmet sektöründe çalışan işgörenlerin arasında, performans değerlendirmesi

165
yapılmasının motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı
olmadığını göstermektedir. Dolayısıyla H0 hipotezi kabul edilmiş olur.
4.7.3.3.8. İş Genişletme ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
27. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin görev ve
sorumluklularının arttırılmasının (iş genişletme) motivasyonlarını olumsuz yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin görev ve
sorumluklularının arttırılmasının (iş genişletme) motivasyonlarını olumsuz yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
Tablo 4.39: İş Genişletme ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
T Sig(2tailed)
İmalat 150 3,0067 ,423 0,673
Hizmet 150 2,8733
Analiz sonuçlarına göre, görev ve sorumluluklarının arttırılması (iş genişletme)
motivasyonlarını olumsuz yönde etkilemesi konusunda imalat sektöründe çalışan 150
işgörenin ortalaması 3,0067 ve hizmet sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması
2,8733’dür. Her ne kadar hizmet sektöründe çalışanların ortalaması 2,8733 olmakla
birlikte “Kararsızım” görüşüne çok yakındır. (Ankette 2=Katılmıyorum, 3= Kararsızım
değerleri verilmiştir). Sig (2 tailed) sonucu da (p=0,673) iki sektörün ortalamaları
arasında bir görüş farklılığının olmadığını göstermektedir. (%95 güven aralığı içinde sig.
değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır). Dolayısıyla, her iki sektörde çalışanların, görev ve
sorumluklularının arttırılmasının (iş genişletme) motivasyonlarını olumsuz yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur. Bu durumda H0 hipotezi kabul edilmiş
olur.

4.7.3.3.9. İş Zenginleştirme ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
166
28. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlere daha çok sayıda iş
verilmesinin (iş zenginleştirme) motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda
görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlere daha çok sayıda iş
verilmesinin (iş zenginleştirme) motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda
görüş farklılığı vardır.
Tablo 4.40: İş Zenginleştirme ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 3,3467 -,186 0,852
Hizmet 150 3,3733
Analiz sonuçlarına göre, işgörenlere daha çok sayıda iş verilmesinin (iş
zenginleştirme) motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda imalat sektöründe
çalışan 150 işgörenin ortalaması 3,3467 ve hizmet sektöründe çalışan 150 işgörenin
ortalaması 3,3733’dür. Her iki sektörde çalışan işgörenler, iş zenginleştirme konusunda
“Kararsızım” görüşündedirler. ( Ankete 3=Kararsızım değeri verilmiştir). Sig (2 tailed)
sonucu da (p=0,673) iki sektörün ortalamaları arasında bir görüş farklılığının olmadığını
göstermektedir. (%95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır).
Dolayısıyla, her iki sektörde çalışanlara daha çok sayıda iş verilmesinin (iş
zenginleştirme) motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı
yoktur. Bu durumda, H0 hipotezi kabul edilmiş olur.
4.7.3.3.10. Kalite Kontrol Çemberleri ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
29. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde, işletme içinde kendi alanlarını ilgilendiren
konularda, işgörenlerin çeşitli sorunları belirlemek, incelemek ve çözümler sunmak için

167
bir grup oluşturması (Kalite kontrol çemberleri) motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde, işletme içinde kendi alanlarını ilgilendiren
konularda, işgörenlerin çeşitli sorunları belirlemek, incelemek ve çözümler sunmak için
bir grup oluşturması (Kalite kontrol çemberleri) motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır.
Tablo 4.41: Kalite Kontrol Çemberleri ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 4,1667 ,847 0,398
Hizmet 150 4,0800
Analiz sonuçlarına göre, verimli çalışmayı sağlamak amacıyla işletme içerisinde
kendi alanlarını ilgilendiren çalışma arkadaşlarının çeşitli sorunlarını belirlemek,
incelemek ve çözümler sunmak için bir grup oluşturulmasının (kalite kontrol çemberleri)
motivasyonu olumlu yönde etkileme durumu konusunda imalat sektöründe çalışan 150
işgörenin ortalaması 4,1667 ve hizmet sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması
4,0800’dür. Her iki sektörde çalışan işgörenler, kalite kontrol çemberleri konusunda
“Katılıyorum” görüşündedirler. ( Ankete 4=Katılıyorum değeri verilmiştir). Sig (2
tailed) sonucu da (p=0,398) iki sektörün ortalamaları arasında bir görüş farklılığının
olmadığını göstermektedir. (%95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük
çıkmıştır). Dolayısıyla, her iki sektörde, işgörenlerin işletme içerisinde kendi alanlarını
ilgilendiren çalışma arkadaşlarının çeşitli sorunlarını belirlemek, incelemek ve çözümler
sunmak için bir grup oluşturulmasının (kalite kontrol çemberleri) motivasyonu olumlu
yönde etkileme durumu konusunda görüş farklılığı yoktur. Bu durumda, H0 hipotezi
kabul edilmiş olur.

4.7.3.3.11. İşletmeye Özel Uygulamalar Yapılması ve İşgören Motivasyonu
İlişkisi
168
30. H0: Hizmet ve imalat işletmelerinde, mesai saatlerinde çay saati gibi kısa molalar
verilmesi işgörenlerin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş
farklılığı yoktur.
HA: Hizmet ve imalat işletmelerinde, mesai saatlerinde çay saati gibi kısa
molalar verilmesi işgörenlerin motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda
görüş farklılığı vardır.
Tablo 4.42: Çay Saati Uygulaması ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Sektör N Mean-
Ortalama
t Sig(2tailed)
İmalat 150 4,3867 1,322 0,187
Hizmet 150 4,2400
Analiz sonuçlarına göre verimli çalışmayı sağlamak amacıyla, mesai saatlerinde
çay saati gibi kısa molalar verilmesinin işgörenlerin motivasyonlarını olumlu yönde
etkileme durumu konusunda imalat sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 4,3867
ve hizmet sektöründe çalışan 150 işgörenin ortalaması 4,2400’dür. Sig (2 tailed) sonucu
da (p=0,187) iki sektörün ortalamaları arasında bir görüş farklılığının olmadığını
göstermektedir. (%95 güven aralığı içinde sig. değeri 0,05’ten büyük çıkmıştır)
Dolayısıyla, mesai saatlerinde çay saati gibi kısa molalar verilmesi işgörenlerin
motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı yoktur. Bu
durumda, H0 hipotezi kabul edilmiş olur.
Bunların yanında, genel bir değerlendirme yapılacak olursa, yöneticilerin
işgörenlerini motive etmede başarılı olması için şu hususları dikkat etmeleri gerektiği
söylenebilir. Öncelikle, çalışma motivasyonun insanın kendi içinde varolduğu gerçeğini
kabul edip, üretken bir çalışma ortamı yaratarak işgörenlerin motivasyonlarını
güçlendirmeye çalışılmalıdır. Bununla birlikte, motivasyonu etkileyen faktörlerin

169
işgörenin davranışlarının yorumlanması ile belirlenebileceği göz önüne alınarak,
işgörenlerin davranışları yorumlanmalı ve bu yorumlamanın sonuçlarına göre onları
motive edecek modeller ve uygulamalar geliştirilmelidir. Başka bir deyişle, motivasyon
sorunu tüm çalışanlara uygulanan standart motivasyon araçları ile değil, “kişiye özel”
olarak çözülmelidir. Bunun için, motivasyon araçları seçilirken, önce çalışanlar
gözlemlenmeli, onlarla görüşme yapmalı ya da çalışanların memnuniyeti ve iş tatminini
ölçen anketler yapılmalıdır. Elde edilen bilgiler doğrultusunda çalışanların ihtiyaçlarına,
işletmeye ve işe uygun motivasyon araçları seçilmelidir. Ayrıca, motivasyon araçları
kullanılırken ve uygulanırken bütün işletme bölümlerinin karşılıklı bütünlük ve uyumlu
işbirliği sağlanmalı ve çalışanların motivasyonunu etkileyen faktörlerin tümü dikkate
alınmalıdır. Bununla birlikte, başarılı sonuçlara ulaşılabilmesi için, motivasyon araçları
seçilip uygulandıktan sonra etkili olup olmadığı ölçülmeli ve bu doğrultuda eksiklikler
giderilmelidir.

BEŞİNCİ BÖLÜM
SONUÇ ve DEĞERLENDİRMELER
170
Küreselleşen ve teknolojinin çok yüksek seviyelere ulaştığı bu yüzyılda,
işletmelrin en önemli sermayelerinin insan unsuru olduğuna inanılmaktadır. İnsan
sermayesinin bu kadar önemli hale gelmesi, işgörenlerin davranışlarını yönlendiren
motivasyon uygulamalarına olan ihtiyacı arttırmaktadır. Dolayısıyla motivasyon
faktörleri de işgörenlerin motivasyonlarını etkileyen araçlar olarak işletmelerin başarıya
ulaşmalarında oldukça önemli rol oynamaktadır.
İşgörenleri işletme yararına hareket etmek için motive etmek ve onları uzun
vadede işte tutmak çok zor bir çalışmayı gerektirmektedir. Bu nedenle, işletmelerde
motivasyonun sağlanması ve işgörenlerin işletme amaçları doğrultusunda hareket
etmeleri için çok sayıda teşvik edici araç kullanılmaktadır. İşgörenler bir işletmede
çalışmaya başladıkları zaman, beraberlerinde işletmeye başarı ve verimi etkileyen
birtakım gereksinmeler getirmektedirler.
İşgörenlerin istek ve ihtiyaçlarının her zaman ve her yerde herkesle aynı
olmayacağı düşünülürse motivasyonu etkileyen faktörlerin işgörenlere göre değişeceği
de göz önünde bulundurulmalıdır. Dolayısıyla motivasyonun çok boyutlu olarak
düşünülmesi gereken bir kavram olduğu, ekonomik, psikolojik ve örgütsel-yönetsel
faktörlerin genel olarak motivasyonu etkilemedeki düzeyinin birlikte ele alınması
gerektiği ortaya çıkmaktadır.
İşgörenlerin motivasyonunun sağlanması, iş hayatının önemli konuları arasında
yer almaktadır. Çünkü motivasyon hem işgörenin hem de işletmenin performansında
etkili bir araç durumundadır. Performansı artırmak isteyen bir yönetici, işgörenlerin
tutum ve davranışlarını, arzu ve isteklerini, fikir ve duygularını aynı zamanda bunlara
etki eden işletme içi ve işletme dışı faktörleri dikkate almalıdır. Motive olamayan
personelin olumlu performans göstermesi beklenmemelidir.

171
Araştırmada buradan hareketle ekonomik, psikolojik ve yönetsel-örgütsel
motivasyon faktörleri ele alınmış ve bu faktörlerin hizmet ve imalat işletmelerinde
çalışan işgörenlerin motivasyonunu olumlu ya da olumsuz yönde etkilediğini
açıklayarak, sektör bazında karşılaştırmalı bir analiz yapılmıştır.
Hipotezimiz olan ekonomik, psikolojik ve yönetsel-örgütsel motivasyon
faktörlerinin, işgörenlerin motivasyonlarını etkilemesi konusunda hizmet ve imalat
sektörü arasında görüş farklılığının olmadığı konusu araştırılmış ve sektör bazında bir
farklılığa rastlanamamıştır. Ancak 30 adet hipotezlerimizden 5 tanesinde hizmet ve
imalat sektörlerinde çalışan işgörenler arasında görüş farklılığı tespit edilmiştir. Bu
değer yüzde olarak toplamı etkilememektedir.
Araştırma sonucunda, öncelikle işgörenlerin demografik özelliklerini ölçmeye
yönelik 6 adet anket sorularının bulgularına yer verilmiştir. Araştırmadan objektif bir
karşılaştırma yaparak sonuç elde edebilmek için 300 işgörenin 150’si hizmet
işletmesinde, 150’si ise imalat işletmesinde çalışan işgörenlerden oluşmaktadır.
Araştırma bulgularına göre, araştırmaya katılan hizmet ve imalat işletmelerinde
çalışan işgörenlerin büyük bir kısmı 25-30 yaş aralığındadır. Bu açıdan bakıldığında, bu
sektörlerde daha genç yaşta çalışanların çoğunlukta olduğu söylenebilir. Yaş aralığı
yükseldikçe işgören sayısında bir azalma söz konusudur.
Bulgulara göre araştırmaya katılan işgörenlerin 76’sı kadın, 224’ü erkek
çalışanlardan oluşmaktadır. Bu sonuçlara göre, erkek işgören sayısının oldukça yüksek
olduğu göze çarpmaktadır. Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan İşgörenlerin cinsiyet
farkının önemli olduğu gözlenmektedir. Çünkü emek yoğun çalışılan bu sektörlerde
erkek gücünün daha çok kullanıldığı açıkça ortadadır. Bu sonuç tam da beklenildiği
gibidir.
Araştırmaya katılan işgörenlerin 156’sı lise eğitimi almıştır. Aynı zamanda
işgörenlerin pozisyon dağılımında, işçi olan işgörenlerin sayısı da 120’dir. Bu da
pozisyon dağılımındaki en yüksek paydır. İşgörenlerin eğitiminin yüksek oranda lise
eğitimi olmasının sebebi, hizmet ve imalat sektörlerinde, işçi pozisyonunda çalışan
işgören grubunun sayıca yüksek çıkması olabilir. Bu da sektörlerde meslek bazında bir
eğitimin çok önemli bir seçim sebebi olmamasından kaynaklanabilir. Bu sektörlerde lise

172
eğitimi alan işgörenlerin sayısı yüksek olsa da üniversite ve dengi eğitim alan
işgörenlerin sayısı da gözden kaçırılmayacak kadar yüksektir. Burada bilgi ve eğitime
sektör bazında daha fazla önem verilmesi gerektiği söylenebilir.
İşgörenlerin büyük bir kısmı 16 yıl ve üstü süreyle işletmede çalışmaktadır. Bu
sonuca göre işletmelerin istihdam politikalarının yeterli olduğu açıkça ortadadır. Bu
politika da işgörenlere gelecekleri hakkında güvende oldukları hissini yaratabilir.
Bulgulara göre; hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin
motivasyonuna ilişkin şunlar söylenebilir:
Ekonomik Faktörler;
• Araştırma sonuçlarına göre, hizmet ve imalat işletmesinde çalışan işgörenler,
maaşlarına yapılacak yıllık artışların motivasyonlarını olumlu yönde
arttıracağında hemfikirdirler. Bu durumda ücret faktörünün işgörenlerin
motivasyonunda önemli bir yere sahip olduğu söylenebilir. Sektör bazında
işgörenlerin görüşlerinde anlamlı bir farklılığa rastlanmamıştır.
• Hizmet ve imalat işletmelerinde, işgörenlerin aynı işi yapan diğer çalışma
arkadaşlarıyla aynı ücreti alması (ücret adaleti) motivasyonu olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığı vardır. Hizmet sektöründe çalışan
işgörenler, imalat sektöründe çalışanlara göre daha yüksek oranda bu görüşe
katılmaktadırlar. Burada eşit işe eşit ücret mantığı, işgörenlerin kendileri ve diğer
çalışma arkadaşlarıyla arasında bir ayrımcılık yapılmadığını düşündürmektedir.
• Hizmet ve imalat işletmelerinde, işgörenlerin daha verimli çalışmasını sağlamak
amacıyla prim uygulaması yapılması motivasyonu olumlu yönde etkilemesi
konusunda görüş farklılığı saptanmıştır. Prim uygulaması yapılması, hizmet
sektöründeki işgörenlerin motivasyonunu olumlu yönde etkilerken imalat
sektöründe çalışan işgörenler ise bu konuda kararsız kalmışlardır. Bu durumun
nedeni, her işgörene maaşının belirli bir katı kadar para verilmesinin, bunun
sabit ücretin bir parçası olarak algılanmasına yol açması olduğu söylenebilir.
• İşgörenin kâra katılarak işletmede elde edeceği başarıdan kendisinin de
yararlanacağını bilmesi, daha istekli ve daha verimli çalışmasını sağlamaktadır.

173
Araştırmada işgörenlerin motivasyonları bu konuda olumlu yönde
etkilenmektedir ve sektör bazında bir görüş farklılığına rastlanmamıştır.
• İşletmelerde işgörenlerin başarılarından dolayı parasal ödüller alması,
motivasyonlarını olumlu yönde etkilerken, iki sektör çalışanları arasında görüş
farklılığı bulunmamaktadır. İşletmelerde genelde yaygın ve yanlış bir ifade olan
“İşgörenler başarılı olmak zorundadır, onları ödüllendirmeye gerek yoktur”
düşüncesi bu şekilde çürütülmüş olacaktır. İşgörenler ödüllendirildikleri takdirde
daha çok motive olmaktadırlar. Böylece işletmeye katkıları da artmaktadır.
• İşletme tarafından istihdam güvencesi sağlanması ve işgörenlerin işten atılma
korkusuyla çalışmamaları motivasyonlarını olumlu yönde etkilemektedir. Hizmet
ve imalat sektöründe çalışanların görüşleri arasında bir farklılığa rastlanmamıştır.
Bu faktörler işgörenlere, çalıştıkları işletmelerden emekli olabilecekleri
düşüncesini yaratabilir. Gelecek garantisinin olması kişiyi daima mutlu ve
huzurlu yapmaktadır. Bu güvencenin verilmesi işletmelerin lehine olacaktır.
Psikolojik Faktörler;
• Birçok kişi, bağımsız çalışmak, serbest hareket etmek, inisiyatif sahibi olmak,
sorumluluk almak ve kendi başına iş yapmak ister. Kuşkusuz bu tip sorumlu
işgörenlere, yönetimde inisiyatif vermek onların daha başarılı olmasını sağlar.
Böylelikle motivasyonları da olumlu yönde etkilenmiş olacaktır. Bu çalışmada
hizmet ve imalat işletmesinde çalışan işgörenler bağımsız çalışmalarının
kendilerini daha çok motive edeceği konusunda aynı fikirdedirler. Ancak bağımlı
çalışmak isteyen ve sorumluluk almak istemeyen işgörenlere de inisiyatif vermek
yararlı olmayabilir.
• Bir işgörenin yalnız başına bir ilişki sitemine dahil olmadan çalışma olanağı
yoktur. Bu açıdan bireysel ya da grupsal olarak dahil olduğu gruplar vardır.
Farklı gereksinimi olan bireylerin bu gereksinmelerini ayrı ayrı tatmin etmek
yerine, üyesi olduğu grubun gereksinmelerini gidermek, bu şekilde grupları
motive etmek daha kolaydır. Araştırmada da, hizmet ve imalat sektöründe
çalışan işgörenlerin,sosyal katılımın motivasyonlarını olumlu yönde etkilediği
konusunda görüş farklılığı saptanmamıştır.

174
• Çoğu işgörenler, yapılmaya değer bir işe sahip oldukları zaman daha çok
çalışırlar. Bu takdirde işgörenler sadece kendileri ya da işletme çıkarları için
çalışmış olmakla kalmazlar, aynı zamanda toplum içinde bir şeyler yapmanın
mutluluğunu da duyarlar. Ayrıca işgörenlerin, üstlerinden ya da grup üyelerinden
yaptıkları işle alakalı yapıcı eleştiriler alması ve takdir edilmeleri
motivasyonlarını olumlu yönde etkilemektedir. Araştırmada, hizmet ve imalat
sektöründe çalışan işgörenler aynı fikre sahiptirler.
• Hizmet ve imalat işletmelerinde, işgörenlere başarılarının karşılığında terfi ve
yükselme olanağının tanınmasının motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi
konusunda görüş farklılığı olmadığı tespit edilmiştir.Yıllarını bir işletmeye
vermiş olan bir işgörenin, zamanı gelince bir üst pozisyona geçirilmesi onu
mutlaka motive edecektir.
• Hizmet ve imalat işletmelerinde, fiziksel şartlar ve çalışma koşulları İşgörenlerin
motivasyonunu olumsuz yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı tespit
edilmiştir. Hizmet sektöründe çalışan işgörenler bu görüşte kararsız kalırken,
imalat işletmesinde çalışan işgörenler bu görüşe katılmaktadır. İşgörenler işe ilk
girdikleri zaman çalışma arkadaşları ve üstleriyle hemen tanışmalı ve ortama
ayak uydurmaya çalışmalıdırlar. Eğer işgören bu konuda kararsız davranış
gösterecek olursa motivasyonu da olumsuz yönde etkilenebilir.
• Hizmet ve imalat işletmelerinde, işgörenlerin önerilerinin üst yönetim tarafından
değerlendirilerek etkin bir biçimde uygulamaya konulması motivasyonlarını
olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı saptanmamıştır. Katılımcı
işgörenler, düşünce ve önerilerini açıkça ortaya koyabilmektedir. Bu tür
önerilerin ciddiye alınması ve yararlı görülerek uygulamaya konulması da
işgörenler ve yöneticiler arasında iyi bir diyaloğu başlatmaktadır. Bu da
işletmede demokratik bir yönetime geçiş olduğunun en önemli göstergelerinden
biridir.
• Araştırmada, her iki sektörde çalışan işgörenlerin sosyal etkinlikler karşısında
motivasyonlarının olumlu yönde etkileneceği kanısına varılmaktadır. İşletmelerin
sosyal yardımlara ve çalışanların aileleriyle birlikte katılabilecekleri sosyal

175
faaliyetlere önem vermesi onların ve ailelerinin işletmenin mensubu olmaktan
mutlu olacakları ortamın yaratılmasına katkısı olacağı ve işgören bu yolla işine
güdülenmiş olacağı söylenebilir. Aynı zamanda işgörenlerin katıldığı bu
etkinlikler sayesinde grup ruhunun gelişmesi de sağlanabilir.
Örgütsel ve Yönetsel Faktörler;
• Örgütsel amaçların başarıyı etkilemesi, çalışanları güdülemesi için, bireysel
amaçlarla yakın ilişki içerisinde olması ve işletmenin işgören amaçlarını
kabullenme ve gerçekleştirme isteğinde olması gerekmektedir. Araştırmada
işletme amaçlarının işgörenlerin bireysel amaçlarıyla örtüşmesinin
motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığI
saptanmamıştır. İşgörenler örgütsel amaçlara uygun hareket ederlerse verim ve
kârlılık artacak bunun da işgörene terfi, zam, ödül olarak geri döneceği
söylenebilir.
• Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan İşgörenlere yönetim tarafından sahip
oldukları niteliklere uygun yetkiler verilmesi motivasyonlarını olumlu yönde
etkilemesi konusunda görüş farklılığına rastlanmamıştır. Örgütlerde çalışanlar,
özellikle alt ve orta kademe yöneticileri, daha çok yetki sahibi olmak
istemektedirler. Yetki sahibi olan astlarda, örgütte daha çok çalışır ve daha
başarılı olurlar. Onun için yöneticiler, astlarına gerekli yetkileri devrederek,
onları yetkilendirmeli ve güçlendirmeli; böylece astlarını daha çok çalışmaya ve
başarılı olmaya motive etmelidirler.
• İşgörenlere, işletme içi ve dışı eğitim olanaklarından yararlanarak kendilerini
donatma fırsatı verilirse, işgörenler yeteneklerinin gelişmesinden ve gelişen
yeteneklerinden işletmenin yararlanmasını görmekten mutlu olurlar. Çünkü
içinde bulundukları örgüte ve topluma yararlı olduklarını hissederler.
Araştırmada da, işgörenlere mesleği ile ilgili eğitimler verilmesi
motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda görüş farklılığı
saptanmıştır. Hizmet işletmeleri imalat işletmelerine oranla bu görüşe daha
yüksek oranda katılmaktadır.

176
• Hizmet ve imalat işletmelerinde, işgörenlerin bir takım kararların alınmasında
söz sahibi olmasından dolayı motivasyonlarının olumlu yönde etkilenmesi
konusunda görüş farklılığı bulunamamıştır. Öyle ki, her işgören yaptığı işle ilgili
kararlarda söz sahibi olmak ister. Çünkü bizzat kendileri o işi yaptıkları için, işle
ilgili uzmanlık bilgisine sahiptirler. Bir işgören yapacağı işin planlamasına
katıldığı zaman o işi daha arzulu bir şekilde yapacaktır.
• İletişim ağının iyi gelişmiş olması ve işlemesi, örgütteki iş başarımını olumlu
olarak etkiler ve örgütsel çıktıların hem nitelik, hem de nicelik olarak yüksek
olmasını sağlar. Bilgi alışverişi ve işbirliği konusunda belirsizlik ne kadar
artarsa, verimlilik de o kadar düşer. Hizmet ve imalat işletmelerinde, işletme
içerisinde sağlıklı ve etkin bir iletişim sisteminin olmasının işgörenlerin
motivasyonlarını olumlu yönde etkilediği konusunda sektörler arasında bir görüş
farklılığı saptanmamıştır. İletişimin iş yerinde arkadaşlığın ve dayanışma
duygusunun güçlenmesine de yol açacağı söylenebilir.
• Araştırmada, bireysel ya da grupsal rekabetin her iki sektörde de işgörenin
motivasyonunu olumsuz yönde etkilemesi konusunda kararsız bir ifade ortaya
çıkmıştır. Bunun sebebi, rekabetin sonucunda başarıya ulaşanlar yani kazananlar
ve başarısızlığa uğrayanlar yani kaybedenlerin olacağı söylenebilir.
• Performans değerlendirme sistemi, işgörenin motivasyonunu olumlu yönde
etkilemekte ve sektör bazında bu görüşte bir farklılık gözlenmemektedir.
İşletmedeki performans değerlendirme sistemi çalışanların motivasyonlarını
ölçmede belirleyicidir. Performans değerlendirme sonuçları, kişilerin kariyer
yönetiminde, ücret yönetiminde, motive edici diğer maddi ve sosyal
özendiricilerin belirlenmesinde, terfi, rotasyon, iş geliştirme, iş zenginleştirme,
işten uzaklaştırma ve eğitim ihtiyaçları gibi bir çok alanda kullanılabilir. Burada
önemli olan işletmenin ödül-ceza sisteminde izlemesi gereken temel ilkenin
belirlenmesidir, çünkü motivasyon örgüt ortamında çalışanlara yönelik ödül-ceza
sistemiyle yakından ilişkilidir. Olumsuz davranışların cezalandırılması değil
olumlu davranışların ödüllendirilmesi öncelikle tercih edilmesi gereken

177
yaklaşımdır. Çünkü ancak bu şekilde olumlu davranışlar pekiştirilmiş
olmaktadır.
• İş genişletme ile ilgili temel varsayım, genişletilmiş olan işlerin hem çalışan, hem
de kurum içi motivasyonda artış, can sıkıntısı ve tatminsizliklerde azalma, artan
verimlilik ile üst düzeyde işe katılım sağlamasına yöneliktir. Araştırmada hizmet
ve imalat işletmesinde çalışan işgörenler, iş genişletme konusunda
motivasyonlarının olumsuz etkilendiğini düşünmektedirler. Bunun sebebi, daha
fazla sorumluluk istememesinin olabilir.
• Araştırmada, hizmet ve imalat işletmelerinde, işgörenlere daha çok sayıda iş
verilmesinin (iş zenginleştirme) motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi
konusunda görüş farklılığı gözlenmemiştir. Böylelikle, işin içeriği çalışanlara
başarı, kişisel gelişim, tanınma olanağı sağlamakta, çalışanlara daha fazla
sorumluluk yüklemekte ve işler çok daha anlamlı ve çekici hale gelmektedir.
• İşletme içinde kendi alanlarını ilgilendiren konularda, işgörenlerin çeşitli
sorunları belirlemek, incelemek ve çözümler sunmak için bir grup oluşturması
(Kalite kontrol çemberleri) motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi konusunda
hizmet ve imalat işletmelerindeki işgörenlerin görüşünde bir farklılığa
rastlanmamıştır. Bu grupların düzenli olarak toplanıp, sorunlara çözümler
bulması ve gerekenleri önceden belirlemesi, işgörenlerin motivasyonunda önemli
bir yere sahiptir.
• Hizmet ve imalat işletmelerinde çalışan işgörenlerin, mesai saatlerinde çay saati
gibi kısa molalar verilmesi, motivasyonlarını olumlu yönde etkilemesi görüşünde
bir farklılık saptanmamıştır. İşletmeye özel uygulamaların motivasyonu artırıcı
nitelikte olduğunu gösterdiği söylenebilir.
Bu tez çalışmasının, Isparta ilinde faaliyet gösteren hizmet ve imalat
işletmelerinde çalışan işgörenlerin motivasyonlarını artırmada ve daha verimli bir
çalışma elde etmede yardımcı nitelikte bir bilgi kaynağı olacağını ve bu çalışmadan
sonra yapılacak çalışmalara katkı sağlayacağını düşünüyorum.

Kitaplar
KAYNAKÇA
178
ADAİR, John, Çev: Salih UYAN, Etkili Motivasyon, 1. Baskı, Babıali Kültür
Yayıncılığı, İstanbul, 2003.
ARIK, İsmail Alev, Motivasyon ve Heyecana Giriş, Çantay Kitabevi, İstanbul, 1996.
ASLAN, A. Esra ve Diğerleri, Örgütte Kişisel Gelişim, Nobel Yay. Ankara, 2002.
ASLAN, Leyla, Motivasyon, Harvard Business Review Der. Seçmeler, Mess Yay.,
İstanbul, 2004.
AŞIKOĞLU, Meral, İnsan Kaynaklarını Verimliliğe Yönlendirme Aracı Olarak
Motivasyon, Üniversite Kitabevi, İstanbul, 1996.
ATAMAN, Göksel, İşletme Yönetimi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2002.
BAL, Hüseyin, Bilimsel Araştırma Yöntem ve Teknikleri, Süleyman Demirel
Üniversitesi Yayınları, Isparta, 2001.
BALÇIK, Bahaettin, İşletme Yönetimi, Atlas Kitabevi,Konya, 1997.
BARLI, Önder, Türk Yöneticisinin Yararlandığı Motivasyonel Araçlar, Atlas yay.,
İstanbul, 2005.
BAŞARAN, İ. Ethem, Örgütsel Davranış, A. Ü. Eğt. Bilimleri Fak., Kadıoğlu Mat.,
Ankara, 1991.
BAŞARAN, İ. Ethem, Örgütsel Davranış: İnsanın Üretim Gücü, Gül Yayınevi,
Ankara: 1991.
BAYKAL, Besim, Günümüzde Yönetim: Temel Kavramlar ve Yeni Görüşler,
İstanbul: 1974.
_____, Motivasyon Kuramına Genel Bir Bakış, İstanbul Üniv. Yayınları,
İstanbul, 1978.
BİNGÖL, Dursun, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, Atatürk Üniversitesi Yayını,
No: 676, Erzurum, 1990.
BUDAK, Gönül ve BUDAK, Gülay, Halkla İlişkiler, 3. Baskı, Barış Yayınları, İzmir,
2000.
BUYURGAN, Mete, Satış Ekiplerinin Motivasyonunu Etkileyen Faktörler,
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, İstanbul, 1998.
CAN, Halil, Başarı Güdüsü ve Yönetsel Başarı, Hacettepe Üniv. Yayınları, Ankara,
1997.
_____, Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1999.

179
_____, Yönetim ve Organizasyon, 6. Baskı, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2002.
CANMAN, Doğan, Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar, 1. Baskı,
Türkiye ve Ortadoğu Anme İdaresi Ens. Yayınları, Ankara, 1993.
CASCİO, Wayne F., Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work
Life, Profits, McGraw-Hill Publishing Company, New York, 1989.
CASCİO, Wayne F., Managing Human Resources: Productivity, Quality of
Work Life, Profits, McGraw Hill, New York, 1992.
CEYLAN, Aldemir, Alpay ATAOL, Gönül BUDAK, Personel Yönetimi, 3. Baskı,
Barış Yayınları, İzmir, 1998.
COWLİNG, Alan, Managing Human Resource, Arnold Publishing, London, 1998.
CÜCELOĞLU, Doğan, İnsan ve Davranışı; Psikolojinin Temel Kavramları, Remzi
Kitapevi, İstanbul, 1985.
DALAY, İsmail, Yönetim ve Organizasyon, Sakarya Üniv. Rektörlük Basımevi,
Adapazarı, 2001.
DAVİS, Keith, Çev. Kemal TOSUN ve Diğ., İşletmede İnsan Davranışı- Örgütsel
Davranış, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, Yayın no:199, İstanbul, 1988.
DAVİS, Keith, Human Behavior at Work, Organizational Behavior, 6th Edition,
McGraw Hill, 1981.
DAVİS, Keith, İşletmelerde İnsan Davranışı Örgütsel Davranış, 5. Baskıdan Çeviri,
3. Baskı, İstanbul: 1988.
DERELİ, Toker, Organizasyonlarda Davranış, İ.Ü.İktisat Fakültesi Yayını, No: 371,
İstanbul, 1976.
DRUCKER, Peter F., Çeviren: Ahmet ÖZDE, Nuray TUNALI, Etkin Yöneticilik, 2.
Baskı., Çeviren: Ahmet Özde, Nuray Tunalı, Eti Kitapları, İstanbul, Kasım 1992.
DURMAZ, Mustafa, Kişiler arası İletişim ve Motivasyon, Ege Üniv. Yayınları no:17,
İzmir, 2002.
EFİL, İsmail, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Uludağ Üniv. Güçlendirme
Vakfı, Bursa, 1993.
_____, Toplam Kalite Yönetimı: ISO900 Kalite Güvence Sistemi, Alfa
Yayını,1999.
ERDOĞAN, İlhan, İşletme yönetiminde örgütsel davranış, İstanbul Üniversitesi
Yayını, No.5, 1999, İstanbul.
EREN, Erol, İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, Cilt 1, 2. Baskı, İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi, İstanbul, 1987.
_____, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi, 2. Baskı, Alfa Yayınları,
İstanbul, 1997.
_____, Yönetim Psikolojisi, Beta Yay., İstanbul, 1993.

180
_____, Yönetim Psikolojisi, İ.Ü. İşletme Enstitüsü Yayınları, İstanbul, 1989.
_____, Yönetim ve Organizasyon, Beta Yay., İstanbul, 1998.
_____, Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınevi, İstanbul, 1996.
EROĞLU, Feyzullah, Davranış Bilimleri, 5.Baskı, Beta Yayınları, 2000, İstanbul.
ERTEKİN, Yücel, Örgüt iklimi, TODAİE Yayınları, Ankara, 1978.
ERTÜRK, Mümün, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Yay., İstanbul,
1998.
FINDIKÇI, İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım Yayın, İstanbul, 1999.
GENÇ, Nurullah, Amaçlara Göre Yönetim ve Motivasyon, Atatürk Üniv. İ.İ.B.F.
Araştırma Merkezi İşletme Dergisi, Cilt:7, Erzurum, 1987.
_____, Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar, 1. Baskı,
Seçkin Yay., Ankara, 2004.
GÜRGEN, Haluk, Örgütlerde İletişim Kalitesi, Der Yayınları, İstanbul, 1997.
HAGEMANN, Gisela, Çev.Göktuğ AKSAN, Motivasyon El Kitabı, Rota Yayınları,
İstanbul, 1997.
HİCKS, H. G. ve GULET, C. R., Çeviren: Besim BAYKAl, Organizasyonlar: Teori ve
Davranış, İ.İ.T.İ.A. İşletme Bilimleri Ens. Yay., Genel İşletme Dizisi No:1,
İstanbul, 1981.
İNCİR, Gülten, Çalışanların Motivasyonuna Genel Bir Bakış, Milli Prodüktivite
Merkezi Yay. No: 313, Ankara, 1984.
KALAYCI, Şeref, SPSS Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Teknikleri, Asil Yay.,
Ankara, 2005.
KAVRAKOĞLU, İbrahim, Toplam Kalite Yönetimi, Kalder yayınları, 1996, s.9.
KAYNAK, Tuğray, Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi, Alfa Yayıncılık,
İstanbul, 1995.
KEENAN, Kate, Çev. Ergin KOPARAN, Yöneticinin Klavuzu: Motivasyon, Remzi
Kitabevi, İstanbul, 1996.
KESER, Aşkın, Çalışma Yaşamında Motivasyon ve İş Tatmini, Alfa Aktüel yayınları,
Bursa, 2006.
KOÇEL, Tamer, İşletme Yöneticiliği, Genişletilmiş 8. Baskı, Beta Basım yay., İstanbul,
2001.
KUMKALE, Tahir Tamer, Türklerde Motivasyon: İnsan Mühendisliği, İnsan
Kaynakları Yönetimi, Harp Akademileri Komutanlığı Yayınları, İstanbul,
1998.
LUTHANS, Fred, Organizational Behavior, 6. b., McGraw-Hill Book İnc., Singapore,
1992.

181
_____, Organizational Behaviour, McGraw Hill, Singapore, 1997.
MAİTLAND, Iain, Çev. Aksu BORA, Onur CANKOÇAK, İnsanları Motive Etmek,
İlk Kaynak Kültür Ve Sanat Ürünleri Ltd. Şti., Ankara, 1997.
MASLOW, A.H., Motivation and Personality, Harper & Row, New York, 1970, 2.
Baskı.
MASLOW, Abraham H.; ” A Theory of Human Motivation, ” Psychological Review,
50(1943): 370’den nakleden: Martin J. GANNON; Organizational Behavior: A
Managerial And Organizational Perspective, Little, Brown and Company,
Boston, Toronto: 1979.
NELSON, Bob, Çev: Serra EGELİLER, Çalışanlara Dinamizm Kazandırmanın
1001 Yolu, Rota Yayınları, İstanbul, 1999.
OLUÇ, Mehmet, İşletme Organizasyonu ve Sevki İdare, 1. Cilt, Sermet matbaası,
İstanbul 1959.
ONAL, Güngör, Temel İşletmecilik Bilgisi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2000, s. 118.
ONARAN, Oğuz, Çalışma Yaşamında Güdülenme Kuramları, Ankara Üniv. Siyasal.
Bilgiler Fakültesi Yayınları, Ankara, 1981.
ÖNEN, Levent, M. Burak TÜZÜN, Motivasyon, Epsilon yay., İstanbul, 2005.
ÖZTABAĞ, Lütfi, Psikolojide İlk Adım, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1970.
ÖZTÜRK, ÖZGEN, H., , A. ve YALÇIN, A., İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel
Kitabevi, Adana, 2002.
PFEFFER, Jeffrey, Çeviren: Sinem GÜL, Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan, 1.
Baskı, Sabah Yayınları, İstanbul, 1995.
SABUNCUOĞLU, Zeyyat ve Melek TÜZ, Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi , 1. Baskı,
Bursa, 1995.
_____, Örgütsel psikoloji, Alfa Yayınları, 3.Baskı, Bursa,1998.
SABUNCUOĞLU, Zeyyat, Çalışma Psikolojisi, Uludağ Üniversitesi İİBF Yayını,
Bursa,1984.
_____, Endüstriyel Davranış, Uludağ Üniversitesi, İktisadi ve Ticari İlimler
Akademisi, İşletme Fakültesi Yayını, Bursa, 1982.
_____, Örgütsel Psikoloji, Alfa Kitapevi, Bursa, 1995.
_____, Personel Yönetimi: Politika Ve Yönetsel Teknikler, Ezgi Kitabevi,
Bursa, 1997.
SELÇUK, Ziya, Gelişim ve Öğrenme, Nobel Yayın ve Dağıtım, Ankara: 2000, s.209.
SİLAH, Mehmet, Çalışma Psikolojisi, Selim Kitabevi, Ankara, 2001.

182
STRES-LYMAN., Richard M.. W. PORTER. Motivation and Work Behaviour.
McGraw-Hill Series in Management, 1975.
ŞİMŞEK, M. Şerif, İşletme Bilimine Giriş, Damla mat., Konya, 1995.
TEVRÜZ, Suna, İnci Artan, Tülay Bozkurt, Davranışlardan Seçmeler (Örgütsel
Yaklaşım), Beta Basın Yay., İstanbul: 1999.
TİKİCİ, Mehmet ve Mehmet DENİZ, Örgütsel Davranış, Enstitü yay., Malatya, 1993.
TOKAT, Bülent, Derya ŞERBETÇİ, İşletmecilik Bilgisi, Avcı Ofset, 4. Baskı, İstanbul,
2000.
TOSUN, Kemal, Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul Üniversitesi, Ens.Yay. No:
125, 1. Cilt, İstanbul, 1990.
WERTHER, William B., DAVİS, Keith, Human resources and personel
management, McGraw-Hill Co, Arizona, 1996.
YÜKSEL, Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 2000.
Makale ve Dergiler
AĞCA, Veysel, KURT, Mustafa, İç Girişimcilik Temel Belirleyicileri: Kavramsal
Bir Çerçeve, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi,
Sayı: 29, s. 85, Temmuz-Aralık 2007.
AKDOĞAN, Asuman, CİNGÖZ Ayşe, İç Girişimciliğe Verilen Önem Düzeyi Ve İç
Girişimciliği Etkileyen Örgütsel Faktörlerin Belirlenmesine Yönelik Kayseri
İlinde Bir Araştırma, Uluslararası Girişimcilik Kongresi, Kırgızistan-Türkiye
Manas Üniversitesi İktisadi ve İdari Birimler Fakültesi Yayınları, s. 53-55,
Bişkek, 25-27 Mayıs 2006,
ATİLLA, Mustafa, Örgüt Kültürü ve Yönetim Yaklaşımındaki Farklılıklar
Bakımından Motivasyon Sürecinin İşlemesinde Kalite Çemberlerinin
Etkinliği, Standart Dergisi, Y. 38, sayı: 449, s.25-27, Mayıs 1999.
DOĞAN, Selen, Selçuk KILIÇ, Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel
Güçlendirmenin Yeri Ve Önemi, Erciyes Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı: 29,
Temmuz-Aralık 2007.
DÜNDAR, Süleyman, Hatice ÖZUTKU, Fatih TAŞPINAR, İçsel Ve Dışsal
Motivasyon Araçlarının İşgörenlerin Motivasyonu Üzerindeki Etkisi:
Ampirik Bir İnceleme, Ticaret ve Turizm Egitim Fakültesi Dergisi, Sayı: 2,
s.107-108, Yıl: 2007.
ERDİL, Oya, Halit KESKİN, Cemal ZEHİR, Firma İçi Kalite Bilgisi Kullanımı, İşgören
Katılımı Ve Tasarımda Kalite Yönetimi İle Ürün Performansı Arasındaki
İlişkiler : Deneysel Bir Çalışma, Doğuş Üniv. Dergisi, Cilt:4 Sayı:1, s.48, 2003.

183
ERGÜL, Hüseyin Fazlı, Motivasyon ve Motivasyon Teknikleri, Elektronik Sosyal
Bilimler Dergisi, ISSN:1304-0278 Güz 2005 C.4, s. 70-71, www.e
sosder.com, (24.03.2008).
FİLİZ, Atilla, Motivasyon ile Verimliliğin Yükseltilmesi, Sektörel Tanıtım Dergisi,
s.197, Eylül 2004.
GÜLER, Müzeyyen, İşçi Moralinin Önemi ve Verimlilik, Hacettepe Üniversitesi İİBF
Dergisi, Cilt 14, Sayı 1, Ankara, s. 197, Temmuz 1996.
İBİCİOĞLU, Hasan, Örgütsel Bağlılıkta Paradigmatik Uyumun Yeri, Dokuz Eylül
Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:15 Sayı:1, s. 13-14, Yıl:2000.
KARAKAYA, Abdullah, Ferda Alper AY, Çalışanların Motivasyonunu Etkileyen
Faktörler: Sağlık Çalışanlarına Yönelik Bir Araştırma, Cumhuriyet
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:31 No:1, s. 57, Mayıs 2007.
KAYNAK, Tuğray, Organizasyonel Davranış, İstanbul Üniv., İşletme Fak., Yay.
No:223, İstanbul, s. 114, 1990.
KURT, Türker, Herzberg’in Çift Faktörlü Güdüleme Kuramının Öğretmenlerin
Motivasyonu Açısından Çözümlenmesi, Gazi Üniversitesi, Gazi Eğitim
Fakültesi Dergisi, Cilt 25, Sayı 1, s. 293, 2005.
KÜÇÜK, Ferit, Çalışanlarının İşe Güdülenmesinde Herzberg’in Motivasyon-Hijyen
Faktörlerinin Önemi: Belediye Çalışanlarına Yönelik Bir Uygulama, Finans
Politik & Ekonomik Yorumlar, Cilt: 44 Sayı:511, s. 77, 2007.
MANDIRACIOĞLU, Aliye, Emel LÜLECİ, Aybügen LEBLEBİCİ, Toplam Kalite
Yönetiminin Bir Unsuru Olarak Çalışanların İş Doyumlarının Bir Fabrika Örneği
İle Değerlendirilmesi, Ege Tıp Dergisi, Cilt: 39, Sayı:3, s.165, 2000.
ÖĞÜT, Adem, Tahir AKGEMCİ, M. Tahir DEMİRSEL, Stratejik İnsan Kaynakları
Yönetimi Bağlamında Örgütlerde İşgören Motivasyonu Süreci, Selçuk
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 12 – ISSN 1302-1796,
s.286 Yıl: 2004.
ÖRÜCÜ, Edip, Aysun KANBUR, Örgütsel-Yönetsel Motivasyon Faktörlerinin
Çalışanların Performans ve Verimliliğine Etkilerini İncelemeye Yönelik
Ampirik Bir Çalışma: Hizmet ve Endüstri İşletmesi Örneği, Celal Bayar
Üniversitesi, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Yıl:2008 Cilt:15 Sayı:1, s. 88,
Manisa.
ÖZALP, İnan, TOPALOĞLU, M., AKDEMİR, A., Yönetime Katılma Tekniği Olarak
Kalite Kontrol Çemberlerinin Temelleri, Ankara Üniversitesi Yayını, Ankara,
s. 86, 1990.
ÖZMUTAF, Nezih Metin, Örgütlerde Bireysel Performans Unsurları Ve Çatışma,
Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 8, Sayı 2,
s. 49, 2007.

184
SEÇİM, Hikmet, İş Gören Verimliliğini Yükselten Bir Uygulama Olarak Kalite
Çemberleri, Ankara Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yay.,
Ankara, s. 193, 1990.
TINAZ, Pınar, Çalışma Yaşamında Motivasyon Kuramları, Mercek Dergisi, Sayı:19,
s. 32, Temmuz 2000.
TÜRKMEN, İsmail, Toplam Kalite Yönetimine Geçiş ve Uygulamada Başarıyı
Engelleyecek Faktörler, M.P.M., Verimlilik Dergisi, Özel Sayı, 2. B., s. 146,
1996.
YALÇIN, Selçuk, Personel Yönetimi, İstanbul Üniversitesi, İşletme Fak. Yayınları,
İstanbul, s. 210, 1991.
Diğer ( Web Siteleri)
AKTAN, C. Can, Motivasyon Teorileri, , (12.10.2008).
GÖKMEN, Ceyhan, Sağlık Hizmetlerinde Kalite Yönetimi,
, ( 10.05.2009).
, (02.06.2008).
,
(14.02.2009).
İnsan Kaynakları, , (24.11.2007).
İşletmelerin Kuruluş Amaçları,
, (27.10.2008).
KARACA, Mehmet, Motivasyon, , (07.07.2007).
KARACA, Z., Mermer Fabrika Yatırım Karan ve Projelendirmede Önemli
Konular, ,
(17.04.2008).
KAVİ, Ersin, Stratejik Açıdan İnsan Kaynakları Yönetiminin Kalite Yönetimindeki
Sorumluluğu Üzerine Bir Alan Araştırması,
, (11.01.2008).
KAYA, Engin, Yönetimde Başarı ve Motivasyon,
, (11.10.2007).

185
Motivasyon : İş Yerinde Motivasyon,
, (18.09.2007).
Motivasyon Sözlüğü, sayı:13, ocak-mart 2003, , (15.10.2007).
ÖLÇER, Ferit, Departmanlı Mağazalarda Motivasyon Üzerine Bir Araştırma,
Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı 25,
Temmuz-Aralık 2005, ,
(12.03.2008).
PARS, Füsun , Ozan Çağım ŞİVE, Motivasyon: İş Yerinde Motivasyon, Hr Dergisi,
Aralık, 1996, ,
(26.11.2007),
Performans Değerlendirme ve Motivasyon,
,
(12.10.2008).
ŞAHİN, Ali, Yönetim Kuramları ve Motivasyon İlişkisi,.
,
(12.09.2007).
TAŞTAN, Seçil, “İnsan Kaynakları Performans Kriterleri” ,Cilt:4, Sayı:2,
, (21.09.2007).
Üniversite Öğretim Elemanlarına İçin Performans Değerlendirme Model Önerisi,
, (19.04.2009).
, (08.08.2007).
YILDIZ, Gültekin, Kadir ARDIÇ, Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi,
, (13.11.2008).
Yönetici Performans Değerlendirme Genel Prensipleri,
,
(04.10.2008).
Diğer (Tezler)
BALABAN, Can, Üst Düzey Yönetici Doyumlanma (Moral) ve Güdülenmeleri
(Motivasyon) ile İşletme Verimliliği Arasındaki Bağlantı, Yayınlanmamış
Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2006.
BERZEK, M. Nail, İşgörenlerin Çalışmaya Güdülendirilmelerinde İşletmeler
Açısından En Uygun Parasal Özendirme Planlarının Seçimi ve Bir
Araştırma, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, İstanbul,1982.

186
ÇİÇEK, Dursun, Örgütlerde Motivasyon ve İş Yaşam Kalitesi: Bir Kamu
Kuruluşundaki Yönetici Personelin Motivasyon Seviyelerinin Tespit
Edilerek İş Yaşam Kalitesinin Geliştirilmesi Üzerine Bir Araştırma,
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Adana, 2005.
ELBİR, Özkan, Motivasyon Araçlarının İş Tatmini Üzerine Etkileri; Kütahya Ceza
İnfaz Kurumu’nda Bir Uygulama, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
Dumlupınar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya, 2006.
ER, Meltem, Satış Elemanlarının Motivasyonu, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
Yıldız Teknik Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2004.
GÜLDAL, Duygu, Kadın Yöneticileri Motive Ve Demotive Eden Faktörlerin
Tespitine Yönelik Bir Araştırma, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Adana, 2006.
GÜLHAN, Tahsin, Motivasyonda Manevi Faktörler, Yayınlanmamış Yüksek Lisans
Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul Üniversitesi, İstanbul, 1994.
GÜVEN, Yasemin, Motivasyon Teori ve Araçlarının İncelenmesi; Seydişehir Eti
Alüminyum A.Ş. de Motivasyon Araçlarının İş Görenler Tarafından
Algılanması Üzerine Bir Araştırma, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
Selçuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya, 2004.
HACISALİHOĞLU, Uğur, İç Girişimcili İklimi Ve Kurumsallaşma Algısı İle İş
Tatmini Ve Bağlılık Düzayi Arasındaki İlişkiler, Yayınlanmamış Yüksek
Lisans Tezi, Gebze İleri Teknoloji Enstitüsü, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Gebze,
2007.
KAPLAN, Mehmet, Motivasyon Teorileri Kapsamında Uygulanan Özendirme
Araçlarının İş Gören Performansına Etkisi ve Bir Uygulama,
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Atılım Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Ankara, 2007.
KARAKOÇ, Aysel, Yönetici Motivasyonunun İşletme Yönetimi Üzerine Etkisi,
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, İstanbul, 1998.
KEKLİK, Belma, İnsan Kaynakları Temininde Kullanılan Tekniklerin
Etkinliklerine İlişkin Kobi’lerde Bir Araştırma ve Model Önerisi,
Yayınlanmamış Doktora Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Isparta, 2007.
KIRÇI, Zafer, Motivasyon Unsuru Olarak Kariyer Geliştirme ve Bir Uygulama,
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Atatürk Üniversitesi SBE, Erzurum, 2007.
KOÇ, Burcu Başak, Gıda Sanayi İşletmelerinde Motivasyon Araçlarının İş Gören ve
İşletme Verimliliğine Olan Etkileri, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
Trakya Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Edirne, 2005.

187
KONUR, Deniz Yaşar, İş Yerlerinde Motivasyon Teorileri ve Uygulamalarına
İlişkin Bir Araştırma, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2006.
OKSAY, Aygen, Çalışanlarda İş Tatmini: Sağlık Sektörü Üzerine Bir Araştırma,
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Isparta, 2005.
PEKEL, Hüseyin Nail, İşletmelerde Motivasyon ve Verimlilik İlişkisi; Devlet Hava
Meydanları İşletmesi Ant. Havalimanın Çalışanları Arasında Bir Örnek
Olay Araştırması, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Süleyman Demirel
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta, 2001.
SÖZER, Zeynep, Örgüt Kültürünün İş Gören Motivasyonu İle İlişkisi ve Bir
Uygulama, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi ,Yıldız Teknik Üniversitesi,
Sosyal Bilimler Üniversitesi, İstanbul, 2006.
ŞAHİN, Ali, Türk Kamu ve Özel Kesim Yöneticilerinin Motivasyon Durumu,
Yayınlanmamış Doktora Tezi, Konya, 2003.
TAŞBAŞ, R. Harun, Firmaların Bünyelerindeki Satış Elemanlarının
Motivasyonunu Artırmada Kullandıkları Maddi Olmayan Motivasyon
Yöntemlerinin Satış Yöneticilerinin Bakış Perspektifiyle Değerlendirilmesi
ve İlaç Sektöründe Üzerine Uygulama, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1998.
TAŞPINAR, Fatih, Motivasyon Araçlarının İş Gören Motivasyonu Üzerindeki
Etkisi;Afyon Karahisar Termal Otel İşletmelerinde Bir Araştırma,
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Afyon Karahisar, 2006.
YILDIRIM, Doğan Şafak, Resmi İlköğretim Okullarında Görev yapan
Öğretmenlerin Motivasyon ve İş Tatminini Etkileyen Faktörler,
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Yeditepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, İstanbul, 2006.

EK-1: Anket Örneği
EKLER
188
Sayın Katılımcı,
Bu anket araştırması Süleyman Demirel Üniversitesi İşletme Bölümünde
hazırlanan bir tezin araştırma kapsamı için kullanılacaktır.
Aşağıda sizi işinizde motive edebilecek bazı unsurların, çalışmanızdaki
motivasyonunuzu ne derece etkilediğini araştırmaya yönelik bir dizi sorular
hazırlanmıştır. Ankete katılım gönüllülük esasına dayanmaktadır. Kimliklerinizi
açıklayacak herhangi bir bilgi istenmemektedir. Sorulara vereceğiniz cevaplar Kesinlikle
katılmıyorum, katılmıyorum, kararsızım, katılıyorum, kesinlikle katılıyorum şıkları
şeklinde sıralanmıştır. Size uygun olan cevabın kutucuğuna bir işaret koyarak
görüşünüzü bildiriniz. Soruları dikkatlice okuduktan sonra cevaplandırmaya geçiniz.
Yüksek Lisans Öğrencisi Tuğba Altok
ANKET SORULARI
A. KİŞİSEL VE MESLEKİ ÖZELLİKLER İLE İLGİLİ SORULAR
1. Halen çalışmakta olduğunuz firma hangi sektörde bulunmaktadır ?
Hizmet Sektörü ( ) İmalat Sektör ( )
2. Yaşınız ?
18 – 24 ( ) 25 – 30 ( ) 31 – 39 ( ) 40 ve Üstü ( )
3. Cinsiyetiniz ?
Kadın ( ) Erkek ( )
4. Öğrenim durumunuz ?
a) İlköğretim ( )
b) Lise ( )
c) Meslek Yüksek Okulu ( )
d) Fakülte – Yüksek Okul ( )
e) Lisans Üstü ( )
5. Firmanızdaki hizmet süreniz ?
a) 1 yıldan az ( )
b) 1 – 3 yıl ( )

c) 3 – 8 yıl ( )
d) 8 – 15 yıl ( )
e) 15 yıldan fazla ( )
6. Firmanızdaki pozisyonunuz nedir?
a) Satış Elemanı
b) Muhasebe Elemanı
c) Pazarlama Elemanı
d) Büro Elemanı
e) İşçi
f) Temizlik Elemanı
f) Diğer(…………………) Belirtiniz
B. İŞGÖREN MOTİVASYONU İLE İLGİLİ SORULAR
Aşağıdaki İfadelere Hangi Oranda Katılıp Katılmadığınızı
İlgili Kutucuğa İşaret Koyarak Belirtiniz.
1- Maaşıma yapılacak yıllık artışlar motivasyonumu olumlu
yönde etkiler.
2- Başarılarım dolayısıyla parasal nitelikli ödüller almak
motivasyonumu olumlu yönde etkiler.
3- Çalıştığım firma tarafından sağlanan istihdam güvencesi
motivasyonumu olumlu yönde etkiler.
4- Daha verimli çalışmayı sağlamak amacıyla prim uygulaması
yapılması motivasyonumu olumlu yönde etkilemez.
5- İşten atılma korkusuyla çalışmak motivasyonumu olumsuz
yönde etkiler.
6- Bir yıllık dönem sonunda çalıştığım firmanın elde ettiği karın
bir bölümünü çalışanlarına dağıtması, motivasyonumu olumlu
yönde etkiler.
7- Aynı işi yapan diğer çalışma arkadaşlarımla aynı ücreti almam
(ücret adaleti) motivasyonumu olumlu yönde etkiler.
8- İşletme içinde çalışırken kendimi belli ölçülerde bağımsız
hissetmem motivasyonumu olumlu yönde etkiler.
9- İş arkadaşlarım ve dahil olduğum informel gruplarla olan
ilişkilerim motivasyonumu olumlu yönde etkiler.
10- Yöneticiler ve grup üyeleri tarafından takdir edilmem ve
yapıcı eleştiriler almam motivasyonumu olumlu yönde etkilemez.
11- Başarılarım karşılığında terfi etme ve yükselme olanağını
tanınması motivasyonumu olumlu yönde etkiler.
Kesinlikle
Katılmıyorum
Katılmıyorum
Kararsızım
Katılıyorum
189
Kesinlikle
Katılıyorum

12- İşyerinde kendimi değerli hissetmek motivasyonumu olumlu
yönde etkiler.
13- Önerilerimin üst yönetim tarafından değerlendirilerek etkin
bir biçimde uygulamaya konulması motivasyonumu olumlu
yönde etkiler.
14- İşletme içerisindeki aydınlatma, ısı, gürültü, araç ve gereçler,
işyerinin eve yakınlığı gibi fiziksel şartlar ve çalışma koşulları
motivasyonumu olumsuz yönde etkiler.
15- İşletme tarafından düzenlenen piknik, spor faaliyetleri v.b.
faaliyetler motivasyonumu olumlu yönde etkiler.
16- Çalışma arkadaşlarımla olan bireysel ilişkilerim
motivasyonumu olumsuz yönde etkiler.
17- İşletme amaçlarının bireysel amaçlarımla örtüşmesi
motivasyonumu olumlu yönde etkiler.
18- İşletme içerisindeki sosyal etkinlikler motivasyonumu olumlu
yönde etkilemez.
19- Yönetim tarafından, sahip olduğum niteliklere uygun yetkiler
verilmesi motivasyonumu olumlu yönde etkiler.
20- Mesleğim ile ilgili eğitimler verilmesi motivasyonumu
olumlu yönde etkiler.
21- Bir takım kararların alınmasında söz sahibi olmak
motivasyonumu olumlu yönde etkiler.
22- İşletme içerisinde sağlıklı ve etkin bir iletişim sisteminin
olması motivasyonumu olumlu yönde etkiler.
23- Niteliklerimin, iş alışkanlıklarımın v.b. özelliklerimin
sistematik bir şekilde ölçülmesi motivasyonumu olumlu yönde
etkiler.
24- Bireysel yada grupsal rekabet motivasyonumu olumsuz yönde
etkiler.
25- İşletme içerisindeki performans değerlendirme sisteminin
olması ve bunun doğrultusunda ödül ve ceza uygulamalarının
yapılması motivasyonumu olumsuz yönde etkiler.
26- Görev ve sorumluluklarımın artırılması (iş genişletme)
motivasyonumu olumsuz yönde etkiler.
27- Daha çok sayıda iş verilmesi (iş zenginleştirme)
motivasyonumu olumlu yönde etkiler.
28- Çalışma arkadaşlarımla bilgi alışverişi içinde olmak ve
işbirliği sağlamak motivasyonumu olumlu yönde etkiler.
29- İşletme içinde kendi alanlarını ilgilendiren konularda, çalışma
arkadaşlarımın çeşitli sorunları belirlemek, incelemek ve
çözümler sunmak için bir grup oluşturması (Kalite kontrol
çemberleri) motivasyonumu olumlu yönde etkiler.
30- Mesai saatlerinde çay saati gibi kısa molalar verilmesi
motivasyonumu olumlu yönde etkiler.
ANKETİME KATILDIĞINIZ İÇİN TEŞEKKÜR EDERİM.
190

EK-2: Özgeçmiş
Kişisel Bilgiler:
Adı ve Soyadı : Tuğba Altok
Doğum Yeri: Isparta
Doğum Yılı : 05.03.1982
Medeni Hali: Evli
ÖZGEÇMİŞ
191
Eğitim Durumu:
Lise: Isparta Gazi Lisesi 1998 - 2000
Lisans: Süleyman Demirel Üniversitesi/ İşletme Bölümü 2001-2005
Yüksek Lisans: Süleyman Demirel Üniversitesi/İşletme Bölümü/Yönetim ve
Organizasyon Ana Bilim Dalı 2006-2009
Yabancı Dil(ler) ve Düzeyi:
l. İngilizce/ ileri seviye
İş Deneyimi:
01.2004/06.2006 Iscam A.Ş. Finans Müdürü
02.2006/07.2006 Meryem Albayrak Anadolu Mahalli İd. Meslek Lisesi, ek ücretli
İngilizce Öğretmenliği
02.2006/06.2006 Süleyman Demirel Üniversitesi Atabey Meslek Yüksek Okulu,
Öğretim Elemanı
10.2006/ - Hatiç Giyim, Yönetici Asistanı
Bilimsel Yayınlar ve Çalışmalar
- - -