Uvjetovanost formalne i neformalne organizacijske strukture

Irena Kiss 1 

Sažetak 

Uvjetovanost formalne i neformalne 

organizacijske strukture 

177 

Racionalnim razmještanjem ljudi na odgovaraju�a radna mjesta i 

definiranjem dužnosti i ovlasti postiže se uskla�enost izme�u zahtjeva 

posla i uvjeta u kojima se radi, kao i karakteristika pojedinca i 

njegovih znanja, težnji i sposobnosti. Formiranje odre�ene strukture 

poduze�a, izuzev djelatnosti kojom se ono bavi, ovisi o spremnosti 

“starih” zaposlenika da se prilagode promjenama u okolini i 

spremnosti novih kadrova da prihvate kulturu organizacije u 

koju dolaze. U skladu s tim, stvaraju se dvije razine: formalna i 

neformalna organizacija. 

Svaka organizacija, imaju�i na umu zahtjeve okoline i raspoložive 

resurse, odlu�uje kako �e postaviti svoju strukturu, definirati radna 

mjesta i razvijati prepoznatljivu kulturu. Ukoliko je formirana 

prikladna organizacijska struktura, zaposlenici svojom individualnom 

i timskom djelatnoš�u mogu stvoriti poticajno i ugodno okruženje, 

obrazovati se, prilago�avati i do�i do postavljenih ciljeva. 

U suprotnom, nedefinirani zadaci, nemogu�nost samostalnog 

odlu�ivanja i afirmiranja te neugodna radna atmosfera rezultiraju 

nezadovoljstvom, ve�om fluktuacijom radne snage i lošim poslovnim 

rezultatima. 

1 Mr.sc. Irena Kiss, Škola za turizam, ugostiteljstvo i trgovinu, Pula 

UDK 338.43

178 

Irena Kiss: Uvjetovanost formalne i neformalne organizacijske strukture 

EKONOMIJA / ECONOMICS, 16 (1) str. 177-186 (2009) www.rifin.com 

Klju�ne rije�i: organizacijska struktura, formalna i neformalna 

organizacija, organizacijska kultura 

JEL klasifikacija: L10, L16 

1. Organizacija kao preduvjet za stabilnost i red 

Organizacija (engl. organisation), podrazumijeva svjesno udruživanje 

ljudi kojima je cilj odgovaraju�im sredstvima ispuniti odre�ene 

zadatke s najmanjim uloženim naporom, na bilo kojem podru�ju rada 

i života; bilo koji oblik grupne povezanosti; skupina ljudi koji rade 

zajedno kako bi ostvarili zajedni�ke ciljeve. Svaka organizacija ima 

odre�enu strukturu, tj. neki svoj sastav unutarnjih veza i odnosa. Pod 

rije�ju “struktura” (lat. structura od struere – slagati, sklapati, zidati) 

podrazumijeva se gra�a, sastav, sklop, raspored, tvorevina. 

Važnost strukture za poduze�e jednaka je važnosti anatomije za ljudski 

ili neki drugi živi organizam pa se ona �esto naziva i “anatomijom 

organizacije”, odnosno anatomijom poduze�a. Ona predstavlja 

dinami�an element organizacije - mijenja se u ovisnosti od njenih 

utjecajnih �imbenika, koji opet izazivaju potrebu za ponovnim 

promjenama... 

Zbog toga se organizacija razmatra kao proces i kao njegov rezultat. 

Ona je sinonim za stabilnost i red. Trebala bi biti dinami�an, otvoren, 

svrsishodan i nedeterminiran socijalni sustav koji ima zadatak 

postizanja cilja, tj. transformaciju inputa u outpute koji su namijenjeni 

korisnicima. 2 

S aspekta poduze�a, odnosno poslovnog sustava, organizacija je 

svjesna djelatnost usmjerena na uskla�ivanje ljudskih i materijalnih 

�initelja proizvodnje. Prou�avanje materijalnih �initelja (sredstva 

i predmete rada) vrši tehnologija (tehni�ke znanosti), prou�avanje 

kadrova vezano je za psihologiju i sociologiju (kadrovska politika), 

a razli�ite kombinacije �imbenika promatra sama organizacija. 3 

2 Detaljnije o tome: Bahtijarevi�-Šiber, F., Sikavica, P.:Leksikon menadžmenta, Masmedia, 2001., str. 

373. 

3 detaljnije o tome: Žugaj, M., Schatten M.: Arhitektura suvremenih organizacija; Varaždinske toplice, 

2005.



2. Na�ini oblikovanja organizacijske strukture 

179 

Prije formiranja i oblikovanja odre�ene organizacijske strukture 

potrebno je shvatiti cijelu hijerarhiju organa koja prati hijerarhijski 

slijed poduze�a. U tom smislu se u osnovi piramide s jedne strane 

nalaze pojedina�ni zadaci, a s druge strane organi (radna mjesta 

za njihovo izvršenje). Ovako oblikovana radna mjesta me�usobno 

se povezuju u organizacijske jedinice prvog reda koje se nazivaju 

primarnim odjelima unutar kojih se provodi uskla�ivanje �initelja 

proizvodnje. Niže organizacijske jedinice povezuju se u šire i tako 

redom sve do poduze�a u cjelini. Oblikovanjem organizacijskih 

jedinica ne vrši se uskla�ivanje �initelja proizvodnje unutar i me�u 

tim jedinicama, ve� se istovremeno uspostavljaju njihovi veze i 

odnosi. 

Iz navedenog se može zaklju�iti da je oblikovanje organizacijske 

strukture postupak u kojem se provodi: raš�lanjivanje ukupnog 

zadatka poduze�a na pojedina�ne, oblikovanje organizacijskih 

jedinica kao nositelja izvršenja odre�enih zadataka odre�enog stupnja 

agregiranosti, te uspostavljanje koordinacije u izvršenju zadataka na 

svim razinama. 

Struktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi 

usporit �e ili zako�iti sposobnosti upravlja�kog sustava. Teoreti�ari 

upravljanja došli su do zaklju�ka da ne postoje univerzalna na�ela 

organizacije (nema najboljeg na�ina strukturiranja organizacije). 

Razli�iti pristupi strukturiranju/modeliranju organizacije poduze�a 

postoje zbog toga što se poduze�a me�usobno razlikuju jedna od 

drugih, što uvjeti okruženja imaju razli�it utjecaj u razli�itim životnim 

fazama poduze�a, što se ponekad u konkretnom poduze�u novom 

organizacijom želi posti�i nova, dodatna kvaliteta. U ovisnosti od 

navedenog projektant organizacije upotrijebit �e neki od teorijski 

mogu�ih pristupa modeliranju organizacije poduze�a ili kombinaciju 

dvaju ili više pristupa. 

Npr., “Top-down” strategija gotovo je jedina opcija kod ve�ih 

organizacijskih zahvata, velikih reorganizacija postoje�eg poduze�a 

ili izgradnje organizacijske strukture novog poduze�a. Ili “Strategija 

klina” ili “Strategija ve�eg broja nukleusa” koja se primjenjuje kada 

su nužne organizacijske promjene u jednom segmentu organizacije 

(u nekoj organizacijskoj jedinici, djelu ili službi).

180 



Navedeni pristupi oblikovanja organizacije poduze�a u praksi se 

pojedina�no, tj. neovisno jedan od drugoga, rje�e primjenjuju, ali 

znatno �eš�e u razli�itim me�usobnim kombinacijama. 

Jedan od temeljnih problema s kojim se suo�ava svaki projektant 

organizacije je postizanje ravnoteže izme�u njene “stabilnosti” i 

“fleksibilnosti”. Stabilnost omogu�ava ekonomi�nost, specijalizaciju 

i racionalizaciju poslovanja. S druge strane, fleksibilnost omogu�ava 

brzo prilago�avanje organizacije promjenama okoline. Zaposlenici 

u ve�ini slu�ajeva preferiraju stabilnost, a tržišni uvjeti upu�uju na 

neophodnost fleksibilnosti. 

Na�i pravu sredinu, odnosno ravnotežu izme�u ove dvije krajnosti nije 

nimalo jednostavno. Izbor organizacijske strukture poduze�a obi�no 

je zadatak najvišeg menadžmenta u poduze�u. Iako je organizacijska 

struktura u znatnoj mjeri odre�ena ciljevima i strategijom, �imbenici 

koji u konkretnoj situaciji u najve�oj mjeri utje�u na poduze�e 

odre�uju i njegovu organizacijsku strukturu. Struktura je, baš 

kao i organizacija, dinami�na kategorija koja se stalno mijenja, 

nadopunjuje i aktualizira (ve�ina kompanija, prema istraživanjima, 

mora poduzeti umjerene organizacijske promjene najmanje jednom 

godišnje ili brojne promjene svakih 4-5 godina). 

3. Formalna i neformalna organizacija 

Kao rezultat procesa organizacijske izgradnje javlja se formalna 

organizacijska struktura koja predstavlja osnovicu svake organizacije. 

Ona je propisana i službeno utvr�ena, a naj�eš�e se prikazuje 

grafikonima kompanije s pozicije opisa poslova i ciljeva. 

Formalnom organizacijskom strukturom se utvr�uju, opisuju i 

povezuju poslovi koje treba obaviti u poduze�u, spajaju �initelji 

rada (rad, sredstva za rad i predmeti rada), odre�uje status ljudi 

u organizaciji, tj. odnos izvršnih i rukovode�ih radnih mjesta te 

propisuju pravila i norme ponašanja. 

Za razliku od formalne organizacijske strukture, u svakom poduze�u 

djeluje i stvarna, odnosno objektivno postoje�a struktura koja se �esto 

naziva neformalnom. Ona nastaje u procesu funkcioniranja formalne 

organizacije poduze�a i u trenutku uspostavljanja strukture odgovara 

formalnoj. S vremenom dolazi do raskoraka, što je prikazano na 

sljede�oj slici.



Slika 1: Odnos formalne i stvarne organizacijske strukture promatran u tri 

vremenske to�ke 4 

181 

Neformalna organizacijska struktura je skup relativno trajnih odnosa 

me�u ljudima u organizaciji koji su se razvili tijekom njihova 

zajedni�kog rada, a djeluju na formalne ciljeve organizacije. Pojam 

neformalne organizacije obi�no se vezuje za djelovanje neformalnih 

skupina u poduze�u pa se, nerijetko, neformalna organizacija shva�a 

kao nešto negativno, što ne mora biti to�no. Neformalna organizacija 

može biti (a i ne mora - kolizija) usmjerena na ostvarivanje ciljeva 

organizacije. Svaka neformalna organizacija ujedno je i stvarna, iako 

svaka stvarna organizacija ne mora biti neformalna. Unutar svake 

formalne organizacije postoji složeno tkivo neformalnih skupina 

koje su bolje ili lošije me�usobno povezane. Obi�no te skupine 

dijelimo u interesne grupe (rezultat prirode posla) i prijateljske 

skupine (rezultat zajedni�kog druženja �lanova organizacije izvan 

poduze�a). Karakteristike neformalne organizacije su i mogu�nost 

velikog utjecaja (pa �ak i tolikog da može dominirati formalnom), 

hijerarhijska struktura s vo�ama i ciljevima te spontanost. 

Neformalna organizacija vezuje se za ljude i njihovo djelovanje 

u organizaciji i teško ju je prepoznati u svim njenim aspektima. 

Raskorak izme�u nje i formalne organizacijske strukture dešava 

se uslijed promjena svakog utjecajnog �imbenika. Cilj kojemu 

poduze�e treba stalno težiti je približavanje formalne organizacijske 

strukture neformalnoj (stvarnoj). Ako je raskorak mali prilago�avanje 

se odvija “u hodu”, dok se kod velikih raskoraka treba pristupiti 

reorganizaciji. 

4 Ibidem

182 



4. Organizacijska struktura srednje škole 

Nastavna organizacija podrazumijeva strukture, na�ela i postupke 

organiziranja, izvo�enja i kontrole nastave. Njeno organiziranje 

temelji se na spoznajama o faktorima, sadržajima, izvorima i 

procesima u�enja i pou�avanja, a cilj joj je dovesti navedene faktore 

i procese u optimalno u�inkovit odnos. Da bi se to postiglo potrebno 

je odabrati kadrove koji �e se permanentno obrazovati i usavršavati i 

povezati ih u organizacijsku strukturu u kojoj �e to�no biti definirane 

njihove dužnosti i ovlasti. 

Prilikom odabira zaposlenika u srednjim školama vodi se ra�una o 

njihovim stru�nim znanjima o gradivu u odgovaraju�im predmetima, 

na�elima i strategijama organizacije nastave, metodici pou�avanja 

pojedinih tema, motivaciji u�enika, pedagoškim, kao i socijalnim 

i kulturnim okvirima pou�avanja. Nakon završetka školovanja 

nastavnik ima zakonsku obvezu, a trebao bi imati i unutarnju potrebu, 

za stru�no usavršavanje, odnosno dopunu ranije ste�enih znanja 

i vještina. Na sljede�oj slici prikazana je organizacijska struktura 

srednje škole. 

Slika 2.: Organizacijska struktura srednje škole 

Ravnatelj, Voditelj 

Profesori: 

- jezi�no podru�je 

- društveno podru�je 

- matemati�ko podru�je 

- strukovno podru�je 

Stru�ni suradnici: 

- psiholog 

- pedagog 

Tajništvo, Ra�unovodstvo, Biblioteka, Administracija 

Tehni�ka potpora 

Ravnatelj rukovodi planiranjem, organizacijom i vrednovanjem 

nastavnog procesa u školi. Njegov rukovodni stil i na�in igranja 

povjerene uloge u velikoj mjeri odre�uju školsku klimu kao op�i 

okvir odgojno-obrazovnih doga�anja u školi. Voditelj ima ulogu



183 

njegovog zamjenika, organizira sva zbivanja u školi, kao i eventualne 

promjene u postoje�em rasporedu. 

Profesori su raspore�eni po odre�enim podru�jima, odnosno 

aktivima, s obzirom na predmete koje predaju. Pored dijela posla koji 

je uglavnom vezan za njihovu užu struku, svaki nastavnik preuzima 

obvezu razrednika odre�enog razrednog odjela. Za uspješno 

obavljanje zadatka neophodna je korektna suradnja s kolegama, 

stru�nim suradnicima i roditeljima. To zna�i da se formalna i 

neformalna sastavnica stalno pojavljuju i me�usobno isprepli�u. 

Stru�ni suradnici predstavljaju tzv. obrazovne specijaliste za odre�eno 

podru�je. Temeljna zada�a pedagoga je unapre�ivanje procesa odgoja 

i obrazovanja u školi, psiholog je zadužen za prilagodbu u�enika 

s posebnim potrebama i pokušava utjecati na uzroke odgojnoobrazovnih 

problema, defektolog radi na otkrivanju i tretmanu u�enika 

s poteško�ama u razvoju, bibliotekar poti�e razvoj �itateljske kulture 

i skrbi o nabavi novih izvora. Subjekti podrške školi su u stalnom, 

iako indirektnom kontaktu sa svakim zaposlenikom, komuniciraju 

i u formalnoj i neformalnoj sastavnici. Autori nastavnih programa i 

udžbenika svojim pristupom i rješenjima utje�u na kakvo�u u�enja 

i osamostaljivanja u�enika, dok prosvjetni savjetnici i nadzornici 

poti�u pozitivne promjene i korekcije loše nastavne prakse. Tehni�ka 

služba sastoji se od tajništva, ra�unovodstva, administracije, školskog 

domara i sprema�ica. 

Za uspješno funkcioniranje prikazane cjeline neophodna je stalna 

me�usobna suradnja i komunikacija u svim smjerovima. Engleski 

filozof Francis Bacon svrstao je me�usobno nerazumijevanje zbog 

komunikacijskih poteško�a me�u naj�eš�e tipove predrasuda i 

okarakterizirao ih kao najneugodnije, tzv. “idole trga”. 

Negativni konflikti odražavaju se na kakvo�u nastavnog procesa, 

samim time i na u�enike, a u kona�nici na društvo u cjelini. Zbog 

društvene odgovornosti koju ima svaka prosvjetna ustanova 

neizmjerno je važno uspostaviti odgovaraju�u neformalnu 

organizacijsku strukturu koju karakteriziraju harmoni�ni odnosi i 

kolegijalna suradnja.

184 

Zaklju�ak 



Za današnje poduze�e manje je važno kolika mu je imovina, a 

puno važnije kolika je sposobnost njegovih zaposlenih da stvaraju 

vrijednost, zbog �ega budu�nost razvoja poslovnih organizacija 

ovisi o sposobnosti pojedinaca, timova, odjela, pogona ili �itavih 

korporacija da neprestano pove�avaju svoju kreativnost, inovativnost, 

znanje i komunikacijske vještine. Pri grupiranju aktivnosti i stvaranju 

odre�enih odnosa unutar organizacijske strukture u obzir se prije 

svega uzimaju ljudske sposobnosti, ograni�enja i obi�aji. Ona mora 

biti oblikovana tako da olakša zaposlenicima u�inkovito postizanje 

ciljeva, dopušta doprinose pripadnika skupine i poti�e na kreativan 

rad, motivira ih i �ini zadovoljnima. 

Prihva�anje radnog mjesta, prilago�avanje organizacijskoj kulturi i 

motiviranost zaposlenika u velikoj mjeri ovisi o okruženju u kojem 

radi, a koje je direktno uvjetovano organizacijskom strukturom i 

odnosom izme�u njenog formalnog i neformalnog segmenta. 

Edukativne ustanove pomažu i poti�u polaznike da usvoje odre�enu 

koli�inu temeljnih znanja iz danog podru�ja, kao i metode i tehnike 

vezane za odre�enu vrstu posla, ali ne mogu dati ljude koji su 

potpuno osposobljeni za poslove u struci. Zbog toga postoji potreba 

da službe ljudskih potencijala organiziraju permanentno obrazovanje 

i usavršavanje zbog prilago�avanja stalnim promjenama u tehnici, 

tehnologiji i organizaciji poslovanja. Usporedo sa samostalnim 

usavršavanjem potrebno je raditi i na razvijanju otvorene i ugodne 

suradnje s drugim ljudima. Za uspješnu suradnju presudni su odnosi 

onih koji komuniciraju. Radi se o organizacijskoj vještini koja 

podrazumijeva dvosmjerni tok informacija, �ija je svrha ne samo da 

informira ve� i da usmjerava i zahtijeva. 

Summary 

By allocating people to the right working posts rationally and by 

defining their duties and authority, a co-ordination between the 

demands of the job and the working conditions is achieved, as 

well as the characteristics of the individuals with their knowledge, 

aspirations and abilities. Forming a certain structure of the company, 

apart form the activities it engages in, depends on the readiness of the



185 

«old» employees to adapt to the changes in the environment and the 

readiness of new employees to accept the culture of the organization 

they are entering. In accordance with this two levels are formed: 

formal and informal organization. 

Each organization, having in mind the demands of the environment 

and the available resources, decides how to organize the structure, 

define the working posts and develop a recognizable culture. If an 

appropriate organization structure has been formed, the employees 

can create an enticing and pleasant atmosphere through their 

individual and team activities, they can get training, they can adapt 

and reach the set goals. In the contrary, undefined tasks, the inability 

of independent decision-making and affirmation with an unpleasant 

working atmosphere result in discontent, a larger working force 

fluctuation and bad business results. 

Key words: organization structure, formal and informal organization, 

organization culture 

Popis literature: 

1. Bahtijarevi�-Šiber, F., Sikavica, P.(2001.): Leksikon 

menadžmenta, Masmedia, Zagreb 

2. Žugaj M.- Schatten M. (2005.): Arhitektura suvremenih 

organizacija; Varaždinske toplice

Uvjetovanost formalne i neformalne organizacijske strukture

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?