LJUDSKI FAKTOR - NAJVAÅ½NIJI ELEMENT ... - Rifin doo

Irena Kiss 1 

LJUDSKI FAKTOR - NAJVAŽNIJI ELEMENT 

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 

SAŽETAK 

379 

Važnost ljudskih potencijala osjetno je porasla zbog novog mjesta i uloge 

�ovjeka u svim djelatnostima u društvu. Rije� je o racionalnom, humanom 

bi�u koje pokre�e sve aktivnosti i �iji rezultati ovise o znanju, sposobnostima, 

vještinama, motiviranosti. U skladu s tim cilj ovog rada je istražiti teorijsku 

stranu važnosti funkcije kadrovskog popunjavanja sa stajališta djelatnika 

organizacije koji prilago�avaju ostale zaposlenike promjenama u okolini 

i pokušavaju stvoriti ugodnu radnu atmosferu u cilju postizanja boljih 

mjerljivih i nemjerljivih rezultata. Svrha rada je skrenuti pozornost na 

zna�enje ljudskog faktora u djelatnosti svakog poduze�a i neminovnost 

kreiranja strukture poduze�a i njegovanja organizacijske kulture u skladu sa 

raspoloživim ljudskim potencijalima. 

Klj�ne rije�i: organizacijska struktura, ljudski potencijali, 

organizacijska kultura 

1. UVOD 

Svaki �ovjek, imaju�i na umu svoje želje i mogu�nosti, bira 

zanimanje kojim �e se baviti i stupanj do kojeg �e se obrazovati. 

Svaka organizacija, imaju�i na umu zahtjeve okoline i raspoložive 

resurse odlu�uje kako �e postaviti svoju organizacijsku strukturu, 

definirati radna mjesta i razvijati prepoznatljivu kulturu. Formiranje 

odre�ene strukture poduze�a, izuzev djelatnosti kojom se ono bavi, 

ovisi o spremnosti “starih” zaposlenika da se prilagode promjenama u 

1 Mr., sc., Irena Kiss, Škola za turizam, ugostiteljstvo i trgovinu, Pula 

UDK 331.867

380 

Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji... 

EKONOMIJA / ECONOMICS, 13 (2) str. 379-392 (2007) www.rifin.com 

okolini i spremnosti novih kadrova da prihvate kulturu organizacije u 

koju dolaze. Ukoliko je formirana prikladna organizacijska struktura, 

zaposlenici svojom individualnom i timskom djelatnoš�u mogu 

stvoriti poticajno i ugodno okruženje, obrazovati se, prilago�avati 

i do�i do postavljenih ciljeva. U suprotnom, nedefinirani zadaci, 

nemogu�nost samostalnog odlu�ivanja i afirmiranja i neugodna 

radna atmosfera rezultiraju nezadovoljstvom, ve�om fluktuacijom 

radne snage i lošim poslovnim rezultatima. 

2. OBLIKOVANJE RADNIH MJESTA 

Stvaranje radnog mjesta zahtijeva prethodnu objektivnu analizu 

organizacijskih potreba, na�ina na koje se posao može obavljati, 

temeljnih znanja, stavova i vještina koje se traže. U skladu s tim 

potrebno je definirati mogu�nosti organizacije i dostatnost njenih 

raspoloživih kadrova, jer oni svojim znanjima i sposobnoš�u direktno 

utje�u na oblikovanje formalne i neformalne strukture poduze�a. 

2.1. Procjena i stvaranje radnog mjesta 

Procjena predstavlja komparativnu klasifikaciju radnih mjesta 

neovisno o radniku koji na njima radi. Vrijednost ovisi o veli�ini i 

stupnju zahtjeva i trajanju napora kojemu su podvrgnuti radnici. 2 

Prilikom projektiranja radnog mjesta potrebno je voditi ra�una o 

mehanizaciji poslova, racionalnom redoslijedu njegovog odvijanja, 

uklanjanju svih nepotrebnih radnji koje umanjuju efikasnost, 

povezivanju s ostalim radnim mjestima, njegovom usavršavanju, 

potrebnom stru�nim profilu radnika. Organizaciju radnog mjesta 

treba obavljati stru�na ekipa sastavljena od psihologa, tehnologa, 

lije�nika, ekonomista i stru�njaka za osnovnu djelatnost poduze�a. 

Ovisno o veli�ini i strukturi poduze�a, troškovima i svrsi poslovanja, 

svaka organizacija prilikom procjene radnih mjesta primjenjuje 

odgovaraju�u metodu. Mala i srednja poduze�a uglavnom koriste 

jednostavnije postupke, za razliku od ve�ih ili od poduze�a koja 

žele posti�i zna�ajnija poboljšanja poslovanja koja koriste složenije 

analiti�ke metode i bodovni postupak. U slijede�oj prikazane su 

neke od metoda i postupaka koji se koriste prilikom procjene radnih 

mjesta. 

2 Sikavica, P. - Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993., str. 233.



Tablica 1. Pregled metoda i postupaka u procjeni radnih mjesta 

Metode 

klasi� kacije 

Rangiranje 

Metode kvalitativne analize 

Sumarna Analiti�ka 

Postupak rangiranja 

s jednom rang – listom 

za sve radne zahtjeve 

Postupak rangiranja 

s rang – listom za 

svaki radni zahtjev 

Stupnjevanje Postupak platnih grupa Bodovni postupak 

Izvor: Sikavica, P., Novak M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1994., str.234. 

381 

Nakon popisa i opisa potrebnih radnih mjesta, pristupa se njihovoj 

analizi i stupnjevanju, što se postiže kvalitativnom i kvantitativnom 

analizom. Kvalitativna analiza se dobiva pomo�u sumarne, kada 

se promatra ukupan rad na odre�enom radnom mjestu, odnosno 

analiti�ke procjene, pri kojoj se znanje, stru�nost, napor i ostali radni 

zahtjevi procjenjuju posebno. 

Sumarna ili analiti�ka procjena može se uzeti kao osnova i prilikom 

kvantitativne klasifikacije. Zbog smanjenja troškova potrebnih za 

procjenu radnih mjesta, neka poduze�a upotrebljavaju i kombinirane 

metode. U posljednjoj fazi, stupnjevanju odnosno rangiranju, 

odre�uju se broj�ane vrijednosti za svako mjesto. Ne postoji to�no 

pravilo koje definira to�ku u kojoj je raspon posla preuzak odnosno 

preširok. On se odre�uje prema karakteristikama njegove organizacije 

i prirode posebno za svako radno mjesto. 

Ukoliko odre�eni posao ne zahtijeva iskorištenje punog radnog 

vremena i mogu�nosti zaposlenog, kao rezultat se može pojaviti 

osje�aj nezadovoljstva i dosade. Postoji mogu�nost da ljudi svoju 

energiju umjesto prema krajnjim ciljevima organizacije usmjere 

jedni protiv drugih. To upu�uje na neophodnost oblikovanja radnih 

mjesta ne samo u skladu sa potrebama organizacije, ve� i u skladu sa 

potrebama i mogu�nostima zaposlenika. Posmatraju�i pojedina�na 

radna mjesta proces oboga�ivanja posla može se vršiti na slijede�e 

na�ine: 

- grupirati povezane zadatke u jednu kategoriju i u skladu s opsegom 

posla formirati odre�eni broj radnih mjesta 

- kombinirati više zadataka u jedan posao osposobljavaju�i kadrove 

za obavljanje više vrsta poslova 

- uspostaviti izravnu vezu sa klijentima

382 



- obavještavati sve zaposlene o rezultatima rada organizacije daju�i 

im time do znanja da imaju bitnu ulogu u ostvarenju njenih kona�nih 

ciljeva 

Prilikom oblikovanja radnih mjesta kod radnih skupina pored 

odlu�ivanja o odgovaraju�im stru�nim karakteristikama zaposlenih 

poželjno je: 

- omogu�iti skupini izvršenje potpunog zadatka 

- dati timovima ovlasti odlu�ivanja i slobode, što zna�i i odre�eni 

stupanj samostalnosti i odgovornosti 

- eventualne nagrade odnosno kritike propisati na temelju grupnih 

rezultata, što �e težiti boljoj me�usobnoj suradnji 

Iz navedenog možemo zaklju�iti da oblikovanje i oboga�ivanje 

posla može biti usmjereno na položaj pojedinca ili radne skupine. 3 

U svakom se slu�aju teži motiviranju radnika s jedne strane kroz 

proširenje poslova kojima se može posvetiti i s druge uvo�enjem 

tople kolektivne atmosfere i me�usobne suradnje. 

2.1. Povezivanje radnih mjesta 

Organizacijska struktura je dinami�an element svake organizacije a 

�ine je veze i odnosi izme�u svih �imbenika poslovanja, kao i odnosi 

unutar svakog njenog dijela. Na njeno oblikovanje u najve�oj mjeri 

svojim vrijednostima, stavovima i potrebama utje�u zaposlenici. 

Svako poduze�e ima karakteristi�nu organizacijsku strukturu, 

odnosno karakteristi�an na�in povezivanja i grupiranja poslova. Ono 

što je zajedni�ko za svaku organizaciju je �injenica da je za uspješnu 

realizaciju ukupnog zadatka potrebno izvršiti unutarnju podjelu rada, 

te raš�laniti i povezati radna mjesta. 

Horizontalna podjela rada se postiže raš�lanjivanjem posebnih 

zadataka u poduze�u na razli�it broj pojedina�nih. Svaki pojedina�ni 

zadatak konkretizira se na odgovaraju�em radnom mjestu. Grupa 

povezanih poslova kojima se izvršava neki zadatak naziva se 

funkcija. Vertikalnu podjelu rada karakteriziraju hijerarhijski odnosi 

u organizaciji. 

Najja�a povezanost postoji izme�u susjednih, odnosno srodnih 

radnih mjesta. Zbog toga, promjena na jednom radnom mjestu 

ima ve�i utjecaj na mjesto iste ili sli�ne djelatnosti od ostalih 

3 O tome detaljnije cf.: Weihrich, H. -Koontz, H.: Menedžment, Mate, d.o.o., Zagreb, 1994., str. 372 

-374.



383 

dijelova kolektiva. Takva povezivanja vezana su uz samu djelatnost 

organizacije, a ostala grupiranja ovise o tradiciji i stilu rukovo�enja. 

2.2. Formiranje kolektiva zaposlenih 

Kolektiv zaposlenih podrazumijeva skup ljudi koji rade na 

ostvarenju zajedni�kog cilja i koji su me�usobno povezani istim 

interesima. Njegovo formiranje je kompleksan zadatak �iju polaznu 

to�ku �ini sistematizacija i procjena radnih mjesta, na osnovu �ega 

se zapošljavaju novi kadrovi, obrazuju i eventualno premještaju 

postoje�i, te nagra�uju zaslužni. Izbor novih zaposlenika temelji se 

na objektivnosti, što zna�i da je potrebno eliminirati sve pritiske i 

familijarnosti. 

Osim procjene radnog mjesta, prije izbora odgovaraju�eg kadra 

procjenjuje se i li�nost svakog kandidata. Procjena podrazumijeva 

skup osobina koje potencijalni zaposlenik treba imati da bi mogao 

zauzeti odgovaraju�e mjesto u organizaciji. Naj�eš�i na�ini ocjene 

li�nosti su intervju i test. 

Pomo�u intervjua dobivaju se objektivne �injenice o školovanju, 

radnom iskustvu, znanju ispitanika, ali i podaci o njegovom interesu 

za posao, motivima i sklonostima. Njegovu osnovnu slabost �ini 

mogu�nost dobivanja pogrešne slike zbog napetosti ispitanika 

odnosno njegovog trenutnog raspoloženja ili neu�inkovitosti osobe 

koja vodi razgovor. Subjektivni momenti pokušavaju se ukloniti 

testovima sposobnosti, inteligencije, znanja. Na kraju ocjenjivanja 

li�nosti dolazi se do kona�nog odgovora na pitanje da li postoji 

dovoljna podudarnost izme�u zahtijeva definiranih zadataka i 

sposobnosti potencijalnog zaposlenika. 

Prilikom formiranja kolektiva potrebno je, pored ocjenjivanja 

novih zaposlenika, poduzeti i odgovaraju�e mjere za uspostavljanje 

adekvatnih me�uljudskih odnosa. Pri tome treba imati na umu da je 

kolektiv homogena organizacija u kojoj su ciljevi svakog pojedinca 

uskla�eni sa krajnjim ciljem organizacije. Faktori koji pozitivno i 

negativno djeluju na poslovanje kolektiva prikazani su u slijede�oj 

tablici.

384 



Tablica 2. Faktori integracije i dezintegracije kolektiva zaposlenih 

Faktori integracije Faktori dezintegracije 

Primjeren položaj u poduze�u Podre�en položaj u poduze�u 

Pravilna podjela rada Loša podjela rada 

Samodisciplina Nedisciplina 

Zadovoljenje motiva za rad Neostvarivanje motiva za rad 

Dobra informiranost Slaba informiranost 

Pogodni radni uvjeti Loši radni uvjeti 

Organizacija zdravstvene zaštite Neriješena životna pitanja radnika 

Organizacija prijevoza, rekreacije… Stanje frustracije… 

Izvor: Sikavica, P., Novak M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1994., str. 204. 

Iz prethodne tablice je vidljivo da se integracija kolektiva može 

posti�i participacijom radnika u odlu�ivanju, jasnim definiranjem 

ovlasti i djelokruga rada svih zaposlenih, pravilnom podjelom rada, 

stvaranjem radnog morala, informiranjem, povoljnim rješenjem 

radnih uvjeta. U suprotnom, mogu�e su pojave nezdravog takmi�enja 

izme�u pojedinaca, kao i frustracije i stres zaposlenika što negativno 

utje�e na ostvarivanje ciljeva poduze�a. 

3. UTJECAJ ZAPOSLENIH NA ORGANIZACIJSKU 

KULTURU 

Kultura organizacije predstavlja fenomen koji je utjelovljen u njenim 

zaposlenicima. Ona obuhva�a na�in života i rada u poduze�u, 

me�usobne ljudske odnose, sustav vrijednosti i shva�anja. Prema 

kulturi organizacije kreira se njen image i stvara osnovica za 

konstrukciju odre�ene slike poduze�a pomo�u koje �e ono postati 

prepoznatljivo i prihva�eno na tržištu. 

3.1. Uloga, razvoj i njegovanje organizacijske kulture 

Zahvaljuju�i dobro postavljenoj i njegovanoj organizacijskoj kulturi, 

mnoge organizacije su postale jake i prepoznatljive tvrtke. One su 

kulturu stvarale i razvijale na razli�ite na�ine, ovisno o cilju i samoj 

djelatnosti poduze�a. U prvom planu se uglavnom nalazi odanost



385 

potroša�ima i briga za zaposlene jer su te dvije komponente preduvjet 

za postizanje uspjeha. 

Kultura svakog poduze�a egzistira na dvije razine, na vidljivoj 

i na nevidljivoj. Vidljivi znaci su pristupa�ni okolini, odnosno 

oni postoje zbog okoline, a �ine ih simboli, slogani, stil obla�enja 

zaposlenih. Nevidljivi dio se nalazi unutar organizacije, znaci su 

teže prepoznatljivi i imaju ve�u vrijednost za zaposlene. Tu spadaju 

njihovi stavovi, osje�aji, zajedni�ke vrijednosti i vjerovanja. Razvoj 

i njegovanje organizacijske kulture sa sobom neminovno povla�i i 

njeno mijenjanje u skladu sa nužnim promjenama organizacijske 

strukture. Pri tome temeljna obilježja i vanjski simboli uglavnom 

ostaju isti. Stupanj promjene najviše ovisi o ljudima koji dolaze, 

obrazuju se, prilago�avaju dinami�nim uvjetima poslovanja i nastoje 

poboljšati postoje�e stanje. 

Poslovanje poduze�a može se definirati kroz pet klju�nih funkcija 

menedžmenta: planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, 

vo�enje i kontroliranje. Pristupi organizacijskoj kulturi na svakoj od 

tih pet funkcija mogu biti razli�iti ovisno o okruženju poduze�a, kao 

što je prikazano u slijede�oj tablici. 

Tablica 3. Ilustracije organizacijske kulture i prakse menedžmenta 

Okruženje A Okruženje B 

Planiranje Planiranje 

Ciljevi se postavljaju autokratski Ciljevi se postavljaju uz participaciju 

Odlu�ivanje je centralizirano Odlu�ivanje je decentralizirano 

Organiziranje Organiziranje 

Ovlasti su centralizirane Ovlasti su decentralizirane 

Ovlasti su odre�ene usko Ovlasti su odre�ene široko 

Kadrovsko popunjavanje Kadrovsko popunjavanje 

Odabir na temelju prijateljstva Odabir na temelju radne uspješnosti 

Obuka za usko odre�ena podru�ja 

Obuka iz mnogih funkcionalnih 

podru�ja 

Vo�enje Vo�enje 

Direktno vodstvo Participativno vodstvo 

Tijek komunikacija uglavnom Tijek komunikacija odozgo prema 

odozgo 

dolje, 

prema dolje odozdo prema gore, dijagonalan,... 

Kontroliranje Kontroliranje 

Nadre�eni provode strogu kontrolu Znatna je mjera samokontrole 

U središtu su financijski kriteriji U središtu su višestruki kriteriji 

Izvor: Weihrich, H. – Koontz, H.: Menedžment, Mate d.o.o., Zagreb, 1994., str.334.

386 



Karakteristike organizacije prikazane u okruženju “A” mogu se 

definirati pojmovima centralizacije, uskih ovlasti, jednosmjernog 

komuniciranja i stroge kontrole. Odnosi me�u ljudima u takvim 

organizacijama optere�eni su nezadovoljstvom, tihim negodovanjem, 

a vjerojatno i odre�enom dozom straha od nadre�enih. 

Kada bi imali mogu�nost izbora, ve�ina ljudi bi željela raditi u 

organizaciji s okruženjem “B”, odnosno sudjelovati u odlu�ivanju, 

imati ve�e ovlasti, dobivati ocjene na temelju radne uspješnosti, 

otvoreno komunicirati u svim smjerovima i kontrolirati sami 

sebe. Organizacijska kultura u takvim poduze�ima mogla bi se 

okarakterizirati kao skladna i ugodna. 

3.2. Orijentacija i socijalizacija tek zaposlenih djelatnika 

Nakon izbora najbolje osobe za odre�eni posao slijedi postupak 

njenog uvo�enja u organizaciju. Orijentacija tek zaposlenih djelatnika 

ponekad se provodi pomo�u njenog formalnog programa u kojem je 

opisana povijest poduze�a, razvoj i karakteristike proizvoda i usluga, 

organizacijska struktura, kao i koristi i zahtjevi u okviru datog radnog 

mjesta. 

Socijalizacija novih djelatnika obuhva�a proces stjecanja radnih 

vještina i sposobnosti kao i prilago�avanje normama i vrijednostima 

radne skupine. Pri tome veliku važnost ima prvi kontakt u kojem se 

stvaraju najupe�atljiviji utisci, pa je preporu�ljivo da upoznavanje 

novih zaposlenika sa kolektivom, definiranje njihovih zadataka 

i uvo�enje u kolektiv obavljaju ljudi koji u tim poslovima imaju 

dovoljno prakti�nog radnog iskustva. 

Za pravodobno i potpuno informiranje djelatnika o njihovim 

ovlastima i obvezama zadužena je kadrovska funkcija. Smatra se 

da neobaviještenost djelatnika otežava upravljanje i rukovo�enje, 

smanjuje u�inke i unosi nemir u me�uljudske odnose, a objektivna 

informiranost stimulira radnike na zalaganje. 4 Stvaranje ugodne klime 

i njegovanje kolektivnog duha obra�aju�i pozornost na mogu�nosti 

i ambicije svakog zaposlenika može se izbje�i nezadovoljstvo i 

smanjiti fluktuacija radne snage. 

3.3. Obrazovanje i usavršavanje tijekom rada 

Brze promjene u tehnici, tehnologiji, organizaciji i upravljanju potakle 

su i promjene u oblicima, metodama i trajanju obrazovanja. Znanje 

4 Žugaj, M.-Šehanovi�, J.-Cingula,M:Organizacija,Fakultet organizacije i informatike, Varaždin,1999., 

str. 414.



387 

i sposobnosti zaposlenih �ine nevidljive faktore poslovanja �ije se 

vrijednosti stalno mijenjaju i potrebno ih je neprestano dogra�ivati 

i usavršavati. Izuzev redovitog, javlja se potreba za obrazovanjem 

uz rad odnosno putem rada, a ono vremenski traje cijeli radni vijek. 

Profesionalni razvoj je proces promjena koje se zbivaju tijekom 

školovanja, na prijelazu iz škole u rad, itd. u odre�enom kontinuitetu. 

Misli se na promjene koje mijenjaju �ovjekova svojstva, njegovo 

znanje, sposobnost za rad i kvalitetu života. 

Ovisno o sposobnosti zaposlenih, ista koli�ina rada može dati 

razli�ite poslovne rezultate. Istraživanje provedeno na University of 

Pennsylvania pokazuje odnos izme�u edukacije i produktivnosti: u 

prosjeku, pove�anje edukacije kod radne snage od 10% pove�ava 

ukupnu produktivnost za oko 8,6%, dok 10% - tno pove�anje 

kapitalne opremljenosti pove�ava produktivnost za svega 3,4%. 5 

Za svakog pojedinca vrlo je važan pravilan izbor zanimanja, 

naobrazba, te motivacija u pripremi za rad i u samom procesu 

rada. Odlu�uju�i �imbenik zadovoljstva u procesu naobrazbe, radu 

i usavršavanju uz rad je upravo izbor ogovaraju�eg zanimanja. Taj 

posao je u nadležnosti djelatnosti profesionalne orijentacije kao jedne 

od bitnijih podfunkcija funkcije upravljanja ljudskim potencijalima. 

Informacijski temeljena organizacija ne može funkcionirati bez 

adekvatnih kadrova koji omogu�avaju brzo donošenje odluka, veliku 

prilagodljivost i raznolikost. 

Razli�iti ljudi posjeduju razli�ite intelektualne mogu�nosti, kao i 

razli�ite sklonosti za razne vrste poslova i svako sam odlu�uje gdje i 

na koji na�in �e uložiti svoj potencijal. Ulaganje u kadrove jedan je 

od najzna�ajnijih �imbenika u proizvodnom procesu, pri �emu porast 

broja i razina obrazovanja igra posebno zna�ajnu ulogu. Teorijski je 

mogu�e pretpostaviti da se na poslu bolje snalaze i da su uspješniji 

oni koji se školuju, da je njihova mobilnost ve�a i napredovanje 

izglednije. 6 

Tijekom izvo�enja obrazovnih programa poduze�e kontrolira njegovu 

efikasnost, tj. ispituje da li je obrazovanje u funkciji proizvodnosti, 

napredovanja, dosezanja postavljenih ciljeva. O stupnju obrazovanosti 

radnika ovisi i izbor odgovaraju�e organizacije. Zaposlenici višeg i 

visokog obrazovanja traže ve�u samostalnost i autoritet, te preferiraju 

5 Puli�, A., - Sunda�, D.: Intelektualni kapital, I.B.C.C., Rijeka, 1998., str. 61. 

6 Deželjin, J.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996., str. 126.

388 



ve�i stupanj decentralizacije i žele u ve�oj mjeri sudjelovati u 

upravljanju od zaposlenika srednjeg i nižeg obrazovanja. 

Postoji razlika izme�u op�e i specifi�ne obuke na radnom mjestu. 

Op�a izobrazba odnosi se na stvaranje vještina koje su jednako 

upotrebljive u svim poduze�ima i granama, dok se specifi�na obuka 

može iskoristiti samo u onom poduze�u koje je organizira. Trošak 

specifi�ne obuke pla�a poduze�e koje kasnije, pove�anjem nadnica, 

nastoji zadržati obu�ene radnike. Op�u obuku u pravilu pokriva 

radnik nižim nadnicama jer mu ona osigurava vještine i znanja koja 

eventualno može prodati drugim poslodavcima uz višu nadnicu. 

Ve�ina programa obu�avanja na poslu sadrži elemente i op�e i 

specifi�ne obuke. 7 

Za svakog �ovjeka u poduze�u utvr�uje se razli�ita razina potrebe 

za obrazovanjem. Osposobljavanje radnika za teku�i posao prema 

odre�enim normama podrazumijeva oblike obrazovanja kao što su 

instruktaža, orijentacija, pripravni�ki staž. Dopunsko obrazovanje ili 

privremeni premještaj planira se za radnike koji postižu standarde 

produktivnosti, ali mogu i žele proširiti znanja. Na najvišoj razini 

nalaze se izuzetno motivirani i sposobni pojedinci za koje je potrebno 

omogu�iti izvanredno školovanje, seminare, specijalizacije. 

Profesionalni razvoj je kategorija koja podrazumijeva razli�ite etape 

�ovjekovog života vezanog uz profesiju, a one slijede jedna za drugom 

od vrti�a, škola, preko zapošljavanja, napredovanja do mirovine i sve 

su vezane uz razli�ite oblike obrazovanja. Radni vijek je razdoblje 

skoro tri puta duže od redovitog školovanja, a svaka etapa razvoja 

unutar njega vezana je uz obrazovanje i razumljivo je da je to postao 

središnji interes kadrovskih službi poduze�a. 

3.4. Rješavanje eventualnih konflikata u organizaciji 

Ništa u ljudskom životu i stvaralaštvu nije i ne može biti lišeno 

emocija. Iako svi zaposlenici organizacije �ine jednu cjelinu, njeguju 

strukturu, teže istim ciljevima, svatko od njih je na svoj na�in poseban. 

Razlike u mišljenjima su uglavnom poželjne što zna�i da i konflikti 

koji proizlaze iz tih razlika trebaju imati pozitivan predznak. Ali, da 

li je uvijek tako? 

Rezultat sukoba mišljenja mogu biti pozitivni i negativni efekti. 

Pozitivni efekti rezultat su kreativnosti, novih ideja, živosti 

organizacije i uglavnom su profesionalne prirode. Nasuprot njima, 

7 McConnel C. R. – Brue S. L.: Suvremena ekonomija rada, Mate d.o.o., Zagreb, 1994., str.105-112.



389 

rast troškova, smanjena djelotvornost, loši ljudski odnosi predstavljaju 

negativne efekte. 

Svaka promjena u organizaciji narušava dotadašnju ravnotežu i 

stvara preduvjete za otvorene ili prikrivene konflikte. Razvojem 

organizacije, pove�anjem broja zaposlenih, intenziviranjem 

komunikacija pove�ava se i broj potencijalnih sukoba. Prije 

pristupanja njihovom rješavanju potrebno je otkloniti uzroke 

nesuglasica suprotstavljenih strana, bilo da se radi o konkurenciji, 

borbi za prevlast, poreme�ajima u komunikaciji, predrasudama, 

želji za osvetom ili potiskivanju osje�aja. Temelj svakog neslaganja 

predstavlja uro�ena ljudska predispozicija za konflikt i on predstavlja 

normalnu pojavu u me�uljudskim odnosima. 

Nakon potpunog definiranja važnosti, uzroka i mogu�ih efekata 

konflikta prilazi se odgovaraju�em na�inu njegovog rješenja. 

Mogu�nosti su izbjegavanje sukoba, prilago�avanje jedne strane 

drugoj, nadmetanje, pronalaženje kompromisa ili poticanje 

me�usobne suradnje. 

Za dugoro�no smanjenje sukoba u organizaciji potrebno je definirati 

sve konflikte do kojih je došlo u odre�enom vremenskom periodu, 

uzroke, na�ine na koje su se uspjeli riješiti. U skladu s izvedenim 

zaklju�cima poduzimaju se strukturne promjene, modificiraju ciljevi, 

preure�uju odnosi izme�u autoriteta i odgovornosti, a po potrebi i 

mijenja cjelokupna organizacijska struktura poduze�a. 

4. ZAKLJU�AK 

Budu�nost razvoja poslovnih organizacija ovisi o sposobnosti 

pojedinaca, timova, odjela, pogona ili �itavih korporacija da u�e i 

neprestano pove�avaju svoju kreativnost, inovativnost i znanje. 

Okolina u kojoj poduze�e nastaje i razvija se karakteriziraju sve ve�a 

konkurencija i promjene kojima se zaposlenici moraju prilago�avati 

upotpunjavaju�i svoje vještine i znanje. Za današnje poduze�e manje 

je važno kolika mu je imovina, a puno važnije kolika je sposobnost 

njegovih zaposlenih da stvaraju vrijednost. 

Škole i fakulteti pomažu i poti�u polaznike da usvoje odre�enu 

koli�inu temeljnih znanja iz datog podru�ja, kao i metode i tehnike 

vezane za odre�enu vrstu posla, ali ne mogu dati ljude koji su 

potpuno osposobljeni za poslove u struci. Zbog toga postoji potreba

390 



da službe ljudskih potencijala organiziraju permanentno obrazovanje 

i usavršavanje radnika zbog prilago�avanja stalnim promjenama u 

tehnici, tehnologiji i organizaciji poslovanja. 

Velik dio iskoristivih vještina na tržištu rada koje radnici posjeduju 

ste�ene su kroz obu�avanje na poslu. Takva obuka može biti formalna 

ili neformalna, op�a ili specifi�na, ali postoji uvijek, na svakom 

radnom mjestu i trebala bi trajati cijeli radni vijek. Prihva�anje 

radnog mjesta, prilago�avanje organizacijskoj kulturi i motiviranost 

zaposlenika u velikoj mjeri ovisi o okruženju u kojem radi. 

Usporedo sa samostalnim usavršavanjem potrebno je raditi i na 

razvijanju otvorene i ugodne suradnje sa drugim ljudima. Za uspješnu 

komunikaciju presudni su odnosi onih koji komuniciraju. Ljudi to 

obi�no ne primje�uju sve dok ne do�u u sukob zbog neuskla�enih 

želja i o�ekivanja. Komuniciranje je organizacijska vještina koja 

podrazumijeva dvosmjerni tok informacija, �ija je svrha da informira, 

usmjerava i zahtjeva. Engleski filozof Francis Bacon svrstao je 

me�usobno nerazumijevanje zbog komunikacijskih poteško�a me�u 

naj�eš�e tipove predrasuda i okarakterizirao ih kao najneugodnije, 

tzv. “idole trga”. 

Pri grupiranju aktivnosti i stvaranju odre�enih odnosa unutar 

organizacijske strukture u obzir se prije svega uzimaju ljudske 

sposobnosti, ograni�enja i obi�aji. Ona mora biti oblikovana tako da 

olakša zaposlenicima efikasno postizanje ciljeva, dopušta doprinose 

pripadnika skupine i poti�e na kreativan rad, motivira ih i �ini 

zadovoljnima. 

Summary 

The importance of human potentials has significantly increased 

due to the new position and the new role of man in all activities 

in the society. Man is a rational, humane being that initiates all the 

activities and whose results depend on knowledge, abilities, skills and 

motivation. In accordance with this, the aim of this paper is to explore 

the theoretical side of the importance of the function of staffing from 

the position of the employees of an organization which adjust other 

employees to the changes in the environment and are trying to create 

a pleasant working atmosphere in order to achieve better measurable 

and immeasurable results. The purpose of this paper is to point to the 

significance of the human factor in the activities of all companies



391 

and the inevitability of creating a company structure and cultivating 

organizational structure in accordance with the available human 

potential. 

Key words: organizational structure, human potential, 

organizational culture 

LITERATURA 

1. Anti�, S. (1993), Školstvo u svijetu, Hrvatski pedagoško - književni zbor, 

Zagreb 

2. Buble, M.(1993), Management, Ekonomski fakultet, Split 

3. Deželjin, J. (1996), Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, 

Zagreb 

4. McConnell C. R. - Brue S. L. (1994), Suvremena ekonomija rada, 

tre�e izdanje, Mate d.o.o., Zagreb 

5. Puli�, A. - Sunda�, D. (1998), Intelektualni kapital, I.B.C.C., Rijeka 

6. Sikavica, P. - Novak, M. (1993), Poslovna organizacija, Informator, 

Zagreb 

7. Weihrich, H. - Koontz, H. (1994), Menedžment, Mate d.o.o., Zagreb 

8. Žugaj, M. - Šehanovi�, J. - Cingula, M. (1999), Organizacija, Fakultet 

organizacije i informatike, Varaždin

LJUDSKI FAKTOR - NAJVAÅ½NIJI ELEMENT ... - Rifin doo

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?