komparatvina analiza balanced scorecard-a i sistema menadžmenta ...

KOMPARATVINA ANALIZA BALANCED SCORECARD-A I SISTEMA
MENADŽMENTA KVALITETOM
COMPARATIVE ANALYSIS OF BALANCED SCORECARD AND QUALITY
MANAGEMENT SYSTEM
Jelena Jovanović 1) , Pravdić Predrag 2)
Rezime:Rad se bavi istraživanjima u oblasti paralelene primene Balanced Scorecard-a ( BSC ) kao stratateškog
sistema menadžmenta performansama i sistema menadžmenta kvalitetom po standardu ISO 9001. U radu su
analizirane prednosti i nedostaci oba modela kao i kumulativne koristi njihove zajedničke implementacije.
Posebna pažnja je usmerena na međusobno dopunjavanje modela u delu unapređenja organizacionih
performansi.
Ključne riječi: QMS, BSC, kvalitet
Abstract: The paper deals with research in the field of parallel implementation of Balanced Scorecard (BSC) as
stratategical system of performance management and quality management system according to ISO 9001. This
paper analyzes the advantages and disadvantages of both models as well as the cumulative benefits of their joint
implementation. Special attention is focused on complementing of each model in the work of improving
organizational performance.
Key words: QMS, BSC, quality
1. UVOD
Organizacije u cilju unapređivanja svog
poslovanja usvajaju standarde serije ISO 9001 koji
predstavljaju rezultat najbolje svetske prakse u
poslovanju. Ovim standardom se najviše protežira
dokumentaciona opskrbljenost procesa i poslovanje
sa stalnim usmerenjem na očekivanja korisnika.
Organizacija se posmatra kroz procese koji moraju
biti dokumentovani po zahtevima standarda i koji
međusobno formiraju mrežu procesa preko svojih
korisnički orjentisanih ulaza i izlaza. Ovakve
organizacije koje baziraju svoje poslovanje na
standardu ISO 9001 stiču potrebne preduslove za
fleksibilnost i adaptivnost na novonastale promene.
Ipak nedostatak integrativnosti procesnog
modela sa merenjem preformansi organizacije kao i
njegova ograničenost na, lako merljive parametre
procesa može usloviti relativno ograničen domet u
procesu unapređenja poslovnih performansi
organizacije.
Sa druge strane, promene u karakteru rada i
poslovanja, od radno intenzivnog, preko kapitalnog
pa do znanjem intenzivnog rada i poslovanja danas,
iskristalisale su osnovni problem upravljanja
organizacijom - problem primene formulisane
strategije.
Balanced Scorecard ( BSC ) u tom pogledu
može biti dobro rešenje jer predstavlja jedan
kompleksan strategijski orjentisan sistem
menadžmenta performansama kojim se definisana
strategija transformiše u set ciljeva i mera kroz
četiri uravnotežene perspektive ( finansijske
perspektive, perspektive korisnika, perspektive
poslovnih procesa i perspektive razvoja ). Balanced
Scorecard je u svetu široko zastupljen upravo zbog
svoje uspešnosti u implementaciji definisane
strategije organizacije i unapređenju performansi
organizacije u svim sferama njenog delovanja .
Oba ova sistema imaju isti krajnji cilj a to je
unapređenje poslovanja uz prilagođavanje sve
češćim promenama na tržistu. Tako ovi sistemi
imaju različite prioritete kao i načine
implementacije, ipak postoji mogućnost njihove
zajedničke primene i nadopunjivanja u pojedinim
segmentima.
2. PREDNOSTI I NEDOSTACI QMS - A
Više studija se bave prednostima i nedostacima
sistema menadžmenta kvalitetom u organizaciji.
Brojni su literarturni izvori /4, 5, 6, 7, 8,.../ koji
ukazuju na to da sistem menadžmenta kvalitetom
suviše naglašava važnost dokumentacije i
pokrivenost procedurama i ne rezultira u značajnoj
meri poboljšavanju organizacionih preformansi. U
tom smislu se naglašava da ispunjenje standardom
specificiranih zahteva u organizaciji može značajno
ometati kreativno razmišljanje i inovativne
aktivnosti zaposlenih. /28/
1) dr Jelena Jovanović, Centar za kvalitet, Mašinski fakultet Podgorica, Crna Gora, e-mail: sjelena@t-com.me
2) Pravdić Predrag, Mašinski fakultet Kragujevac, poslediplomske studije : industrijski inženjering, e-mail:
ntrifun@sbb.rs

Opšte je poznat i stav (9, 10, 11, 12, 13, 14) da
organizacije ulaze u ISO 9001 sertifikaciju iz
marketinških razloga, zbog pritiska od strane
dobavljača ili korisnika a ne zbog poboljšavanja
svojih performansi i unapredjenja poslovanja. Ipak
veći broj istraživanja /15, 16, 17, 18, 19,.../ ukazuje
na prednost ISO 9001 posebno u delu upravljanja
neusaglašenostima što je opet u direktnoj
korelaciji sa zadovoljstvom korisnika. Prema /20/
su eksplicitno prikazane koristi od implementacije
ISO 9001 i to kroz 4 perspektive identične sa onima
u modelu Balanced Scorecard-a:
• Zaposleni
• Korisnici
• Finansije
• Operativa (Poslovni procesi)
Ovom analizom je utvrdjeno da su se
pojedinačne procentualno izražene koristi od
primene standarda ISO 9001 po perspektivama
kretale u proseku oko 50 %.
Dakle, može se zaključiti da je poštovanjem
zahteva standarda moguće ostvariti poboljšavanje
performansi organizacije u svim ovim sferama pa
čak i u finansijskoj perspektivi. Posebno se
naglašava njegova prednost u povećanju
zadovoljstva korisnika i smanjenju broja
neusaglašanesti.
Dakle, standardizacija aktivnosti u
organizacijama i proceduralno ponašanje sa aspekta
značajnosti ima isti efekat kao i implementacija
novih komunikaciono-informacionih tehnologija
koje imaju veoma veliki uticaj na poboljšavanje
veština i znanja u izvodjenju pojedinih veoma
značajnih aktivnosti u organizaciji /21, 22/. To još
jednom, sa malo drugačijeg stanovišta, ukazuje na
značaj standardizacije i proceduralne uredjenosti
sistema na performanse organizacije, što stvara
uslove da se ISO 9001 standard može posmatrati
kao dobra osnova na putu ka unapredjenju
organizacionih performansi /23/.
3. KONCEPT BALANCED
SCORECARD -A
Osnovna potreba za uvođenjem Balanced
Scorecard sistema u organizaciju ogleda se u
mogućnosti da menadžeri sagledaju svoje
poslovanje jasnije, iz više perspektiva i da na taj
način budu u mogućnosti da donose kvalitetnije
strateške odluke.
BSC omogućava donosiocima odluka :
• stratešku povratnu informaciju o tekućem
statusu organizacije iz više perspektiva,
• dijagnostičku povratnu vezu iz raznih
procesa kao vodič za unapređenje
• informacije o trendovima
• povratnu vezu iz samih merila
• kvantitativne inpute za metode i modele
predviđanja za sisteme podrške
odlučivanju. /2/
Prihvatanje BSC kao sistema strategijskog
menadzmenta obezbeđuje rastanak sa sistemom
konvencionalnog menadzmenta koji je bio
kratkoročno kontrolom orijentisan finansijski okvir,
sa budzetom u svom središtu. Slika 1. ilustruje
sistem konvencionalnog menadzmenta.
Slika 1 - Prikaz sistema konvencionalnog
menadzmenta
Novi menadzment sistem sa BSC u svom
središtu dugoročan je i strateški orijentisan
menadzment sistem kako je predstavljeno na slici 2.
Slika 2 - Prikaz Balanced Scorecard-a kao sistema
strategijskog menadzmenta
Kako Kaplan i Norton ističu, funkcionisanje
BSC kao strategijskog menadzment sistema dovelo
je do velike kulturne promjene organizacija koje ga
primjenjuju - do stvaranja strategijski fokusiranih
organizacija.
Dakle, najvažnija uloga BSC-a je da nakon
dobro oblikovane strategije koja proizilazi iz misije
i vizije organizacije, izvrši njeno prevođenje u
pregledan sistem za mjerenje učinaka-ishoda. U
prvom koraku implementacije BSC-a, izjave o

misiji i viziji organizacije se detaljno analiziraju.
Osnova za drugi korak jeste preliminarno
struktuiranje BSC perspektiva (slika 3).
promenama okruženja. Na ovaj način
implementiranje strateških ciljeva na svim
organizacionim nivoima postaje kontinulan proces
koji obezbjedjuje unapredjenja stalnim mjerenjem
performansi organizacije (Slika 4).
Slika 3 - Koncept BSC-a
Ovo struktuiranje se bazira na sledećim
stavkama :
• Standardne perspektive ( finansije
korisnici, interni procesi, učenje i razvoj)
služe kao vodič za razvoj specifične
strukture perspektiva za određenu
kompaniju.
• Potrebno je uzeti u obzir da broj BSC
perspektiva ne treba da je veći od šest.
• Svaki cilj treba da je prezentovan kroz
perspektivu. Za ovu upotrebu se može, a i
ne mora koristiti standardna lista
perspektiva.
• Ako je potrebno, nekoliko ciljeva niže
važnosti mogu biti kombinovani u jednu
perspektivu.
• Struktura kreirane perspektive treba da
bude u skladu sa različitim nivoima
važnosti ciljeva i očekivanim uzročno –
posledičnim vezama./27/
Treći korak započine sa identifikacijom
relevantnih strateških komponenti (na primer,
inovativna strategija, marketing strategija...). Cilj
četvrtog koraka je da uporedi rezultate drugog i
trećeg koraka. Neslaganja je potrebno eliminisati –
uglavnom adaptirajući komponente strategije. Peti
korak se bavi nastajanjem merljivih strateških
ciljeva i njihovom ulogom u perspektivama.
Uvođenjem pet pomenutih principa nastaje i
živi strategijski fokusirana organizacija, otvorena
za promene strategije i organizacije u skladu sa
Slika 4 - Prikaz ostvarenja postavljenih ciljeva
pomoću Balanced Scorecard-a
Uticaj BSC u sagledavanju organizacije kao
strateški orjenisane i lako prilagodljive na sve
promjene unutar i van njenog djelovanja dalje je
proširila informaciona tehnologija, koja pojačava
potencijal BSC metodologije i podržava njegovo
funkcionisanje. Sa prvom generacijom BSC-a su se
pojavili softveri koji su osmišljeni kao pomoćna
sredstva za kreiranje izveštaja ili instrument tabla
za pomoć pri upravljanju. /3/
4. KOMPARATIVNE PREDNOSTI QMS
I BSC
Sistem menadžmenta kvalitetom organizaciji
pruža široko razumevanje sopstvenih snaga i
slabosti na procesnom nivou, tako da organizacija
može dobiti saznanja o tome šta treba unaprediti, ali
ne i koji su strateški prioriteti i gde treba investirati,
ili pak gde će unapredjenja napraviti najveći uticaj
na organizacione performanse. Upravo BSC se
može koristiti za obezbedjenje strateškog
fokusiranja kako bi se na činjeničnoj osnovi
definisali prioriteti akcija i raspored resursa. Iz tih
razloga BSC i QMS u zajedničkoj implementaciji
mogu značajno doprinijeti unapredjenju
organizacionih performansi.
Poređenjem ova dva modela ( slika 5 ) uočava
se da Demingov krug predstavlja osnovu jednog i
drugog, s tim što se ipak BSC mnogo više fokusira
na rezultate nego QMS ali zato uvek ostavlja dozu
rezerve da li je prava strategija implementirana.

Top
Misija
Stalna poboljšanja
Up
okolnost to što BSC i QMS imaju zajedničke
suštinske elemente /25/ :
• Bazirani su na mjerenjima,
• Teraju na dijalog o unapredjenima
performansi,
• Usmjeravajui na promjene i akcije,
STALNA POBOLJŠAVANJA
P
Vizija
A
D
Down
Strategija
Perspektive
Finansije Korisnici Interni procesi
Učenje i
razvoj
Ciljevi Ciljevi Ciljevi Ciljevi
Mjere Mjere Mjere Mjere
Ciljne
vrijednosti
Ciljne
vrijednosti
Ciljne
vrijednosti
Ciljne
vrijednosti
Aktivnosti Aktivnosti Aktivnosti Aktivnosti
C
Bottom
Korisnici - zahtjevi
Menadžment
resursima
Odgovornost
rukovodstva
Realizacija
proizvoda
Mjerenje, analize i
poboljšavanje
proizvod
Korisnici - zadovoljstvo
Slika 5 - PDCA ciklus zastupljen u BSC i QMS-u
BSC je svakako kompatabilan sa QMS-om ali
sa pozicije BSC-a projekat QMS-a ima nedostatak
fokusiranja i usmeravanja organizacije na
strategiju. /1/.
Ipak sa aspekta QMS-a nedostatak BSC-a se
ogleda u nedovoljnom naglašavanju važnosti
"gospodina korisnika".
BSC se bazira na kreiranje strategijske mape
(uzročno posledičnog lanca ciljeva i mera) gde je
osnovna pretpostavka da je delovanjem na jednu
kariku u lancu moguće postići rezultate i u ostalim
segmentima s tim što se kao najvažnija i ciljna
oblast definiše finansijska perspektiva.
Dakle, nema sumnje da QMS i BSC imaju isti
cilj, a to je unapredjenje organizacionih
performansi ali je put u dostizanju cilja različit za
ova dva modela. Implementacija QMS-a, vodi
najpre poboljšanju zadovoljstva korisnika a zatim i
celokupnih performansi organizacije.
Implementacija BSC zahteva dublje shvatanje
kritičnih faktora uspeha organizacije sa više
aspekata kao i merenje i delovanje u pravcu
definisane strategije. /24/
QMS pomaže organizacijama da rade po
definisanim procedurama i daje odgovor na pitanje
KAKO raditi, a BSC daje usmerenje odnosno
odgovor na pitanje ŠTA raditi. Suština dobre
implementacije BSC-a leži u kaskadnom spuštanju
strateških ciljeva do najnižih nivoa (nivo
zaposlenog), čemu je dat veliki značaj naročito u
prvoj fazi implementacije. Ovo je takodje
obradjeno i u standardu ISO 9001 (zahtev Ciljevi
kvaliteta) a odgovornosti za njihovo definisanje i
sprovodjenje je data najvišem rukovodstvu.
Implementacoija BSC u QMS okruženju svakako
predstavlja odredjeni izazov, ali je olakšavajuća
• Bazirani su na principima, učenju i
povratnoj spregi,
• Dugoročni uspjeh modela zavisi od
opredijeljenosti menadžmenta za
unapredjenje performansi,
• Oboje govore o uzrocima, posledicama
i rezultatima,
• Oba prate strukturu procesa.
U praksi u mnogim slučajevima BSC ne
predstavlja ništa drugo nego formalizovanu
kolekciju i analizu "zapisa" a time i zapisa kvaliteta
kako bi se demonstrirala efektivnost procesa što je
uvek i bio zahtjev standarda ISO 9001. Korišćenje
BSC-a obezbjedjuje organizacijama od vrha ka dnu
jasno fokusiranje na kolekciju i analizu zapisa
kvaliteta a isto tako je i u standardu ISO 9001
(Zahtev Interna provera ) naglašena potreba provere
( dokumentacije ) u cilju ispunjenosti postavljenih
zahteva.
Prema /26/ ako organizacija već ima iskustvo
sa QMS-om tada je ona u odličnoj poziciji da
implementira BSC i da na dobar način pristupi
problematici vezanoj za korisnike i procese u
organizaciji. BSC značajno podržava fokusiranje i
opredeljenje QMS-a pri čemu pospešuje
kontinuirano praćenje i merenje organizacionih
performansi u cilju ispunjenja definisane strategije.
Svakako ima organizacija koje prvo razvijaju BSC
a onda pronalaze potrebu za implementiranjem
QMS-a.
Korelacija glavnih segmenata BSC-a i zahteva
standarda ISO 9001 je prikazana u tabeli 1.
Tabela 1.
BSC ISO 9001:2000
Vizija i strategija 5.3 Politika kvaliteta

Perspektiva
korisnika
Perspektiva
procesa
Perspektiva učenja
i razvoja
Poslovni rezultati
- finansijska
perspektiva
5.4.1 Ciljevi kvaliteta
5.2 Usredsredjenost
na korisnika
7.2 Procesi koji se
odnose na korisnike
8.2.1 Zadovoljstvo
korisnika
4.1 QMS - opšti
zahtevi
7. Realizacija
proizvoda
8.2.3 Praćenje i
merenje performansi
procesa
6. Menadžment
resursima
Nije direktno
specificirano u
standardu
Organizacije usmerene na uspostavljanju
QMS-a će značajno poboljšati njegovu održivost
kroz strateški okvir BSC-a jer on veoma dobro
pretače principe QMS-a u novi okvir i obezbedjuje
njegovu veću efikasnost. Prilikom implementacije
ovih sistema posebnu pažnju treba usmeriti na
procese u organizaciji. To je u BSC definisano
posebnom perspektivom (interni procesi) dok je
celokupni QMS baziran upravo na procesnom
pristupu i na medjusobnoj povezanosti ulazno
izlaznih veličina procesa. BSC identifikuje koji
interni procesi i u kojem stepenu unapredjenja
mogu biti najkritičniji za strateški uspeh
organizacije i shodno tome identifikuju da li
unapredjenja procesa treba fokusirati na redukciju
troškova, unapredjenje kvaliteta ili smanjenje
vremena izvodjenja.
Organizacije koje se fokusiraju samo na
kvalitet i lokalno unapredjenje procesa pri čemu se
rukovode pravilom "Ako vršimo unapredjenja,
finansijski rezultati će svakako doći" ne povezuju ta
unapredjenja direktno sa rezultatima po pitanju
korisnika ili finansijske perspektive dok BSC
zahtijeva da ta veza mora biti eksplicitna i merljiva.
S toga suštinska podrška BSC u tom pravcu se
ogleda u artikulisanju unapredjenja kvaliteta kroz
povećani prihod, povećani broj kupaca/korisnika
odnosno kroz konkretne rezultate po svim
perspektivama ( finansije, korisnici, interni procesi,
učenje i razvoj ). U mnogim organizacijama QMS
programi su uspješni ali njihov uticaj na finansijske
i performanse korisnika ne može biti eksplicitno
utvrdjen. /1/
6. ZAKLJUČAK
BSC je neprekidan ciklični proces bez početka
i kraja i donosi organizacijama dobre šanse za
uspeh i osvajanje vodećih tržišnih pozicija. BSC su
implementirale mnoge vodeće svetske organizacije,
kako profitne ( KPMG ), tako i javne ( Vladine
usluge u Kanadi ) i studentske ( AIESEC ). BSC je
dokazano sredstvo implementacije strategije, ali i
sredstvo njenog operacionalizovanja. Problem
podvojenosti i jasnog razgraničenja strategijskog i
operativnog upravljanja upravo rešava BSC.
Zahvaljujući strategijskom mapiranju dobija se
jasna slika uzročno-posledičnih veza između
pojedinih elemenata strategije. Sa druge strane,
BSC sistem merenja ostvarenja ciljeva stvara
mogućnost praćenja progresa, što opet olakšava
upravljanje.Primenom principa operacionalizovanja
strategije, usklađivanja organizacije sa strategijom,
obezbeđivanja svakodnevnog bavljenja strategijom,
pretvaranja strategije u kontinuelni proces i
kreiranje vođstva za pokretanje promena preko
BSC, dolazi do transformacije konvencionalne
stihijske organizacije u strategijski fokusiranu
organizaciju.
Oba koncepta BSC i QMS naglašavaju
perspektivu korisnika i zadovoljstvo zaposlenih.
Učenje i razvoj takodje ima određenu ulogu u oba
koncepta. Svakako oba sistema značajno
poboljšavaju performanse organizacije ali na tom
putu imaju različite metode. BSC može bez ikakve
sumnje biti alat koji u sebi sadrži QMS. Kako je
BSC prevashodno strateški orjentisan sistem sa
jasno definisanim mjerljivim ciljevima to uvijek i u
svakom trenutku za sve aktivnosti može dati
odgovor na pitanje ZAŠTO dok QMS definiše
postupak unapredjenja u svim segmentima
poslovanja i time odgovara na pitanje KAKO. Iako
postoje mišljenja da implemenetacija jednog
sistema neutrališe potrebu za implementacijom
drugog u ovom radu se na bazi prednosti i
nedostataka oba sistema ukazalo na značajne
koriste od zajedničke primjene. Svakako postojanje
jednog sistema u organizaciji značajno smanjuje
vrijeme neophodno za implementaciju drugog
obzirom da se radi o sistemima koji su u potpunosti
kompatabilni i koji se u svojim manjkavostima
ovim putem mogu nadograditi.
LITERATURA
/1/ Paul R. Niven, Balanced scorecard -Step by
step, John Wiley and sons, 2002
/2/ E. Stewart Wendy, ”Balanced Scorecard for
Projects “, (2000 International Student Paper
Award Winner), Project Management Journal,
March 2001.
/3/ L. Frigo Mark, G. Pustorino Paul, W. Krul Jr.
George, ”The Balanced Scorecard for Community

Banks : Translating Strategy into Action“, Bank
Accounting and Finance, Spring 2000.
/4/ Seddon J., "In Pursuit of Quality: Case Against
ISO 9000", Cork: Oak Tree Press
/5/ Wenger E., " Communities of Practice:
Learning, Meaning and Identity" 1998, (
Cambridge: Cambridge University Press )
/6/ Hossein Bidgoli "Modern information system
for managers" Departnment of management,
california State Unoiversity, Bekersdield,
california, 1997
/7/ Terziovski M., Samson D., Dow D., " The
business value of quality management systems
certification. Evidence from Australia and New
Zealand" Journal of Operations Management, Vol.
15, 1997,
/8/ Lima M., Resende M., Hasenclever L., "Quality
certification and performance of brayilian firms: an
empirical study", International Journal of
Production Economics, Vol 66, 2000.
/9/ Brown A., Van der Wiele T., Loughton K., "
Smaller enterprises expiriences with ISO 9000"
International journal of Quality & Reliability
Management, Vol.15 No3, 1998
/10/ Anderson M., Sohal A., " A study of the
relationship between quality management practices
and performance in small business" International
journal of Quality & Reliability Management,
Vol.16 No9, 1999
/11/ Casadesus M., Gimenez G.,Marto Bronsoms
R., "Tipologoas de empresas certificidas segun la
normativa ISO 9000. Analisis de los resultados de
un estudio emporico." Paper presented at the IX
Congreso nacional de ACEDE, 1999.
/12/ Hughes T., Williams T., Ryall P., "It is not
what you achieve it is the way you achieve it" Total
Quality Management, Vol. 11 No. 3, 2000
/13/ Martinez C., Escribai A., Balbastre F.,
Gonzalez F., "Repercusiones de la implantacion de
un sistema de asguramiento de la calidad a partir de
la realizacion de un diagnostico estrategico and su
vinculacion con los resultados de la empresa" paper
presented at the X Congreso Nacional de ACEDE,
2000.
/14/ Withers E., Ebrahimpour M., "Impact of ISO
9000 registration on Europian Firms: a case
analysis" Integrated Manufacturing Firms, Vol. 12
No.2 2001.
/15/ Casadesus M., Karapetrovic S., " An empirical
Study of the Benefits and Costs of ISO 9001:2000
Compared to ISO 9001/2/3 1994: Total Quality
Management, Vol. 16, No1, 2005.
/16/ Schenkel A., "Conceptualizing and Exploring
the Organiyational Effects of ISO 9000: Insight
from the Oresund Bridge Project" Total Quality
Management, Vol 15, 2004.
/17/ Abraham m., Crawford J., Carter D., Mazotta
F., "Management decisions for effective ISO 9000
accreditation" Management decision, Vol 38, 2000
/18/ casadesus M., Jimeney G., "The benefits of the
implementation of the ISO 9000 standard:
empirical research in 288 Spanish companies" The
TQM magayine, Vol 12, 2000.
/19/ Koc T., "The impact of ISO 9001 quality
management systems on manufacturing" Journal of
materials Processing Technology, 2007.
/20/ Vloeberghs D., bellens J., "Implementing the
ISO 9000 standards in Belgium" Quality progress –
29(6),pp 43-48
/21/ Sproul L., Kiesler S., "Connections" New
Ways of Working in the Networked Organiyation"
1991 (Boston, MA:MIT press)
/22/ Barley S., "Technology as an occasion for
structuring: evidence from observations of CT
scanners and the social order of radiology
departments" Administrative Science Quarterly,
31(1), 1998
/23/ Vujovic A, "Poboljšavanje performansi
poslovnog sistema na bazi sistema menadžementa
primjenom vještačke inteligencije" doktorska
disertacija, Podgorica, 2008
/24/ Mika Hannula, Harri I. Kulmala, petri
Suomala, "Total Quality management and balanced
Scorecard – A comparative analysis, Tampere
Finland
/25/ www.goldcert.com/html/mm-paper.html
/26/ Armin Barandun, Balanced Scorecard - a
promising performance management system for
non-profit
-organisations,
www.agrideainternational.ch/fileadmin/10_Internat
ional/PDF/RDN/RDN_2000/bn1_00_barandun.pdf
/27/ R. S. Kaplan, D. P. P. Norton,”The Balanced
Scorecard - Measures that Drive performance“,
Harvard Business Review - HBR January-February
1992, 71-80, 1999.
/28/ Nils Goran Olve, Jan Roy, Magnus Wetter,
Performance drivers, John Wiley and sons,
Toronto, 2004.
/29/ Fuzzy Logic and Management Mistakes in
Contemporary Corporate Decision Making, D.
Dubrovski, International Journal for Quality
Research, No. 4
/30/ Z. Arsovski, S. Arsovski, Z. Mirovic, M.
Stefanovic, Simulation of Quality Goals: A Missing
Link Between Corporate Strategy And Business
Process Management, International Journal for
Quality Research, No. 4