Strateški management 1_1 študenti - Ekonomska fakulteta Univerze ...
Strateški management 1_1 študenti - Ekonomska fakulteta Univerze ...
Strateški management 1_1 študenti - Ekonomska fakulteta Univerze ...
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Bolonjski dodiplomski program 3+2<br />
STRATEŠKI STRATE KI MANAGEMENT 1<br />
doc. dr. Adriana Rejc Buhovac<br />
Univerza v Ljubljani<br />
<strong>Ekonomska</strong> <strong>fakulteta</strong><br />
adriana.rejcbuhovac@ef.uni-lj.si
Program predmeta<br />
Predavanja:<br />
-13 predavanj<br />
-15.10., ob 17:00, VD - filmski večer:<br />
»Master and Commander: The Far Side of<br />
the World«<br />
- V tednih 1.11. – 5.11. in 27.12. - 31.12.<br />
predavanj ni<br />
- zadnje predavanje (januar): gost<br />
mag. Nenad Savič, Unikatum,<br />
svetovalec<br />
Seminarji:<br />
-13 seminarjev<br />
- vodji seminarjev:<br />
mag. Matej Drašček, Otis lift<br />
Mojca Perić, Unikatum<br />
- program seminarjev z<br />
obveznostmi<br />
- pogoj za pristop k pisnemu izpitu<br />
- ocenjevalni sistem in bonusne<br />
točke od seminarjev<br />
geslo
Študijsko tudijsko gradivo in izpit<br />
Študijska in izpitna literatura:<br />
- Pučko D.: <strong>Strateški</strong> <strong>management</strong> 1. Ljubljana: <strong>Ekonomska</strong> <strong>fakulteta</strong>, 2008.,<br />
- Pučko D.: <strong>Strateški</strong> <strong>management</strong>: Poslovni prigodki. Ljubljana: <strong>Ekonomska</strong> <strong>fakulteta</strong>,<br />
2004, IV. – izbrani prigodki,<br />
- izbrani članki po programu seminarjev (3 članki za 2. seminar so tudi izpitno gradivo),<br />
- prosojnice s predavanj.<br />
Ocenjevanje:<br />
1. Pisni izpit (70 %)<br />
2. Seminar (30%) – točke se prištejejo uspehu na pisnem izpitu le, če je na pisnem<br />
izpitu doseženih vsaj 48 točk<br />
Ocenjevalna lestvica: 60 - 68 (zd 6),<br />
69 - 76 (db 7),<br />
77 - 84 (pd 8),<br />
85 - 92 (pdb 9),<br />
93 -100 (odl 10).
Cilji 1. predavanja:<br />
Razumeti vlogo in pomen strateškega <strong>management</strong>a<br />
nekoč in danes<br />
Predstaviti celovit proces strateškega <strong>management</strong>a<br />
Razumeti vlogo tradicionalnih in sodobnih orodij v<br />
strateškem <strong>management</strong>u<br />
Namen:<br />
<strong>Strateški</strong> <strong>management</strong> je treba razumeti kot metodološki<br />
in vsebinski izziv
Vloga strateškega<br />
strate kega <strong>management</strong>a -<br />
kaj?<br />
Interesi lastnikov<br />
namen, cilji, politika podjetja<br />
1<br />
2<br />
<strong>Strateški</strong> Strate ki <strong>management</strong><br />
Udejanjati interese lastnikov!<br />
Kako?<br />
Uresničevati strategijo<br />
Kontrolirati strategijo<br />
Odgovornost vrhnjega<br />
<strong>management</strong>a<br />
Transformacija interesov lastnikov v:<br />
Poslanstvo – kaj je temeljni namen?<br />
Vizijo – slika podjetja v prihodnosti?<br />
Strateške cilje – ‘milestones’<br />
Strategije – poti do strateških ciljev
Vplivati na<br />
na<br />
vedenje<br />
zaposlenih<br />
Pomen strateškega<br />
strate kega <strong>management</strong>a –<br />
zakaj?<br />
Povratne informacije<br />
Motivirati Koordinirati<br />
Vizija Nagrajevanje<br />
<strong>Strateški</strong> cilji Strategije Letni plani Kontrola<br />
Rezultati
Kaj je ‘strategija strategija’?<br />
1. Pot do strateških ciljev<br />
2. Kaj bomo delali (panoga, izdelki, storitve), kako (tehnologija,<br />
aktivnosti), kje (trgi), za koga (kupci, trgi)? To vključuje tudi<br />
odločitev, česa ne bomo delali!<br />
3. Točna specifikacija konkurenčnih prednosti: kaj bo naša<br />
prednost pred drugimi? Nižje prodajne cene, edinstvene<br />
značilnosti izdelkov, storitev, kaj drugega?<br />
4. Logika: zakaj naj bi nam to uspelo? Kako bomo dosegli, da bo<br />
predvidena konkurenčna prednost res donosna? Vzročnoposledične<br />
povezave med posameznimi elementi zgodbe.<br />
Saloner, Shepard, Podolny (2001): Strategic Management. New York: John Wiley &<br />
Sons<br />
John Roberts (2004): The Modern Firm: Organizational Design for Performance and<br />
Growth. Oxford: University Press.
Zgodovinski razvoj strateškega<br />
strate kega<br />
<strong>management</strong>a<br />
50-ta 50 ta leta: dolgoročno dolgoro no (računovodsko)<br />
(ra unovodsko) predračunavanje<br />
predra unavanje<br />
60-ta 60 ta leta: dolgoročno dolgoro no planiranje (računalniki, kvantitativne metode<br />
v planiranju, zanemarjanje kvalitativnih metod in poslovnega<br />
tveganja)<br />
70-ta 70 ta leta: kriza planiranja (nestabilna okolja, prevlada planokratov,<br />
kje so strateški misleci?)<br />
80-ta 80 ta leta: strateško strate ko planiranje (predvidevanje okolja, izdelovanje<br />
scenarijev, analiza tveganja in občutljivosti planskih strategij)teg<br />
ij)<br />
90-ta 90 ta leta: strateški strate ki <strong>management</strong> (povezovanje strateškega<br />
planiranja s procesi uresničevanja planov, strategij)
Šole ole strateškega<br />
strate kega <strong>management</strong>a<br />
Konstrukcijska šola<br />
(angl. Design school)<br />
Steiner, Ansoff<br />
Proces razvijanja strategije je<br />
racionalen, nadzorovan,<br />
zavesten<br />
Glavni strateg je direktor podjetja<br />
Strategije so izrecno opredeljene,<br />
enostavne in jasne<br />
Ko je strategija izoblikovana, jo<br />
začnemo uresničevati<br />
Šola porajajoče se strategije<br />
(angl. Emerging strategy school)<br />
Mintzberg<br />
Proces razvijanja strategije je<br />
zamotan, interaktiven, evolucijski,<br />
stalno učenje<br />
Eno je nameravana strategija,<br />
drugo je uresničena<br />
Razvijanje in uresničevanje<br />
strategije se zliva v proces<br />
organizacijskega učenja, ki vodi<br />
v neko ustvarjalno strategijo<br />
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel:<br />
Strategy Safari – The Complete Guide through the Wilds of Strategic Management,<br />
London: Prentice Hall, 1998 - 10 šol!
1 Evropska kontinentalna<br />
šola<br />
Planiranje je konkretizirana<br />
(kvantificirana in časovno<br />
opredeljena) politika<br />
Politika je izhodišče za<br />
planiranje<br />
Politika postavlja splošne cilje<br />
in smer prihodnjega razvoja<br />
podjetja<br />
Politika podjetja in strateški strate ki<br />
<strong>management</strong><br />
2 Anglo-ameriška<br />
klasična šola<br />
poslovodenja<br />
Politika predstavlja splošno<br />
razumevanje, določila ali<br />
dogovore, ki vodijo<br />
razmišljanje podrejenih pri<br />
odločanju<br />
Planiranje je širši pojem od<br />
politike. Je znanstvena<br />
metoda za modeliranje vseh<br />
elementov prihodnjega<br />
poslovnega procesa in tudi<br />
politike<br />
Politika tako lahko<br />
predstavlja celo navodila za<br />
akcijo<br />
3 Realistična šola<br />
Politika in planiranje sta dve<br />
samostojni disciplini, ki pa se<br />
časovno prepletata<br />
Politika je v praksi včasih<br />
nadomestek planiranja<br />
zaradi stroškov. Pogosto ni<br />
znanstvena, racionalna,<br />
temveč gradi na tradiciji in<br />
izkušnjah<br />
Planiranje konkretizira politiko<br />
za določeno časovno<br />
obdobje<br />
Čim bolj dolgoročno bo<br />
planiranje, tem bolj bo blizu<br />
politiki
Celovita strategija<br />
Poslovna strategija 1 Poslovna strategija 2 Poslovna strategija 3<br />
Funkcijske strategije:<br />
trženjska, proizvodna,<br />
kadrovska, nabavna,…<br />
Hierarhija strategij v podjetju<br />
Splošna hierarhija strategij:<br />
1 - Raven celotnega podjetja: celovita strategija<br />
2 - Raven poslovnih enot (SPE): poslovne strategije<br />
3 - Raven poslovnih funkcijskih področij: funkcijske strategije<br />
Funkcijske strategije:<br />
trženjska, proizvodna,<br />
kadrovska, nabavna,…<br />
Funkcijske strategije:<br />
trženjska, proizvodna,<br />
kadrovska, nabavna,…
Proces strateškega<br />
strate kega <strong>management</strong>a<br />
Razvijanje strategije (šir ( irši i vidik)<br />
Strateške Strate ke analize Razvijanje strategije (ožji (o ji vidik)<br />
Uresničevanje<br />
Uresni evanje<br />
strategije<br />
Strateška Strate Strateška ka<br />
kontrola<br />
Ocenjevanje<br />
Ocenjevanje<br />
Celovito<br />
Komuniciranje<br />
Celovito<br />
Komuniciranje<br />
okolja:<br />
okolja:<br />
ocenjevanje<br />
ocenjevanje<br />
Poslanstvo<br />
Poslanstvo<br />
podjetja:<br />
podjetja:<br />
Spremljanje<br />
Razvijanje<br />
Spremljanje<br />
-<br />
-<br />
analiza<br />
Razvijanje<br />
Organiziranje<br />
analiza<br />
strategij:<br />
širšega<br />
širšega<br />
okolja<br />
okolja<br />
-<br />
-<br />
SWOT<br />
SWOT<br />
Vizija strategij:<br />
Ocenjevanje Organiziranje poslovanja<br />
poslovanja<br />
OcenjevanjeProgramiranje<br />
Vizija<br />
strategij Programiranje<br />
analiza<br />
strategij Projekti<br />
analiza<br />
-<br />
-<br />
-<br />
analiza<br />
-<br />
celovitih<br />
Projekti Ocenjevanje<br />
Ocenjevanje<br />
celovitih<br />
Predračuna-<br />
analiza<br />
in Predračuna- poslovanja<br />
poslovanja<br />
panoge<br />
panoge<br />
-<br />
-<br />
Portfeljska<br />
Portfeljska<br />
Postavitev<br />
in vanje<br />
Postavitev -<br />
analiza<br />
analiza<br />
strateških -<br />
poslovnih<br />
vanje<br />
poslovnih<br />
Taktično<br />
strateških<br />
izbira Taktično Popravljanje<br />
Popravljanje<br />
ciljev<br />
izbira planiranje<br />
ciljev -<br />
Analiza<br />
Analiza<br />
Iskanje<br />
-<br />
funkcijskih<br />
planiranje odmikov<br />
odmikov<br />
funkcijskih<br />
Kadrovanje<br />
Iskanje<br />
Kadrovanje<br />
poslovanja<br />
poslovanja<br />
konkurenčne<br />
Usmerjanje<br />
konkurenčne<br />
Usmerjanje<br />
podjetja<br />
podjetja<br />
prednosti<br />
prednosti
<strong>Strateški</strong> Strate ki <strong>management</strong> –<br />
alternativni pristop po Kim in Mauborgne)<br />
Mauborgne<br />
Strategija rdečega rde ega<br />
oceana<br />
Podjetja tekmujejo na<br />
obstoječih obstoje ih trgih<br />
Cilj je premagati konkurente<br />
Borba za delež dele prodaje pri<br />
obstoječem obstoje em povpraševanju<br />
povpra evanju<br />
Poslovna strategija = izbira<br />
med vrednostjo in stroški stro ki<br />
Usklajevanje vseh aktivnosti z<br />
izbrano strategijo:<br />
‘diferenciacija<br />
diferenciacija’ ali ‘nizki nizki<br />
stroški stro ki’<br />
Strategija modrega<br />
oceana<br />
Podjetje ustvari nov trg, kjer<br />
konkurenca še e ne obstaja<br />
Konkurenca postane<br />
nepomembna<br />
Podjetje odkrije in zadovolji<br />
nove potrebe<br />
Trade-off Trade off med vrednostjo in<br />
stroški stro ki ne drži dr i več ve<br />
Usklajevanje vseh aktivnosti<br />
podjetja z zasledovanjem<br />
‘diferenciacije<br />
diferenciacije’ in ‘nizkih nizkih<br />
stroškov stro kov’
Podjetja s strategijo modrega<br />
oceana<br />
1995<br />
2 mil članic<br />
1988<br />
Prodaja 2002: $106 mil<br />
1984<br />
40 mil gledalcev
1<br />
Alternativna orodja kot dodatek v<br />
procesu strateškega<br />
strate kega <strong>management</strong>a<br />
<strong>Strateški</strong> Strate ki grafikon s krivuljami<br />
vrednosti – ‘strategy strategy canvas’ canvas<br />
visoka<br />
Raven ponudbe<br />
nizka<br />
Cena<br />
Etiketa,<br />
terminologija<br />
Trženjsko<br />
komuniciranje<br />
Kakovost<br />
staranja<br />
Ugled vinarja<br />
Prestižna vina<br />
Namizna vina<br />
Kompleksnost<br />
okusa<br />
Asortiman<br />
2<br />
Okvir štirih tirih ukrepov – ‘The The Four Actions<br />
Framework’<br />
Framework<br />
Izloči<br />
Katere dejavnike bi<br />
morali izločiti, ker jih<br />
kupci v panogi ne<br />
cenijo?<br />
Znižaj<br />
Katere dejavnike bi<br />
morali znižati močno<br />
pod standard<br />
panoge?<br />
Nova<br />
krivulja<br />
vrednosti<br />
Dvigni<br />
Katere dejavnike bi<br />
morali dvigniti močno<br />
nad standard<br />
panoge?<br />
Ustvari<br />
Katere nove<br />
dejavnike bi morali<br />
ustvariti, ki jih panoga<br />
še ne pozna?
3<br />
4<br />
Tri skupine potencialnih kupcev<br />
nezadovoljni<br />
trg<br />
podjetja<br />
odklonilni<br />
Alternativna orodja kot dodatek v<br />
procesu strateškega<br />
strate kega <strong>management</strong>a<br />
Šest est poti do novih idej<br />
doslej neznani<br />
<strong>Strateški</strong> Strate ki grafikon z novo krivuljo<br />
vrednosti – [yellow tail]<br />
visoka<br />
Raven ponudbe<br />
nizka<br />
Cena<br />
Etiketa,<br />
terminologija<br />
Trženjsko<br />
komuniciranje<br />
Kakovost<br />
staranja<br />
Ugled vinarja<br />
Prestižna vina<br />
Namizna vina<br />
Kompleksnost<br />
okusa<br />
Asortiman<br />
Pitnost vina<br />
Enostavna<br />
izbira<br />
[yellow tail]<br />
Zabavno,<br />
zanimivo
Dopolnjen proces strateškega<br />
strate kega<br />
<strong>management</strong>a<br />
Razvijanje strategije (šir ( irši i vidik)<br />
Strateške Strate ke analize Razvijanje strategije (ožji (o ji vidik)<br />
Uresničevanje<br />
Uresni evanje<br />
strategije<br />
Strateška Strate Strateška ka<br />
kontrola<br />
Ocenjevanje<br />
Ocenjevanje<br />
Celovito Krajši Kraj i in obsežnej obse nejši i<br />
Komuniciranje<br />
Celovito<br />
Komuniciranje<br />
okolja:<br />
okolja:<br />
ocenjevanje zapis ocenjevanje<br />
Poslanstvo vizije (ang.<br />
Destination Poslanstvo Statement)<br />
Statement<br />
podjetja:<br />
podjetja:<br />
Spremljanje<br />
Razvijanje<br />
-<br />
-<br />
analiza<br />
Razvijanje<br />
<strong>Strateški</strong> Strate ki diagram<br />
Spremljanje<br />
Organiziranje<br />
analiza<br />
strategij:<br />
širšega<br />
širšega<br />
okolja<br />
okolja<br />
-<br />
-<br />
SWOT<br />
SWOT<br />
Vizija strategij:<br />
Ocenjevanje Organiziranje poslovanja<br />
Porterjeva analiza<br />
(ang. strategy map):<br />
poslovanja<br />
OcenjevanjeProgramiranje<br />
panoge<br />
Vizija<br />
vizuelna strategij<br />
analiza<br />
strategij<br />
zgodba<br />
Programiranje<br />
Projekti<br />
analiza<br />
-<br />
-<br />
-<br />
analiza<br />
-<br />
celovitih<br />
Projekti Ocenjevanje<br />
<strong>Strateški</strong> Strate ki cilji kot<br />
celovitih<br />
o strategiji<br />
Ocenjevanje<br />
Predračuna-<br />
analiza<br />
in Predračuna- poslovanja<br />
prioritete v viziji<br />
poslovanja<br />
panoge<br />
panoge<br />
-<br />
-<br />
Portfeljska<br />
Portfeljska<br />
Postavitev<br />
in vanje<br />
Postavitev -<br />
analiza<br />
analiza<br />
strateških -<br />
poslovnih<br />
vanje<br />
poslovnih<br />
Taktično<br />
strateških<br />
izbira Taktično Popravljanje<br />
1 <strong>Strateški</strong> Strate ki grafikon<br />
Popravljanje<br />
ciljev<br />
izbira planiranje<br />
ciljev -<br />
Analiza<br />
Analiza<br />
Iskanje<br />
-<br />
funkcijskih<br />
planiranje odmikov<br />
s krivuljami<br />
odmikov<br />
funkcijskih<br />
Kadrovanje<br />
vrednosti<br />
Iskanje<br />
Kadrovanje<br />
poslovanja<br />
poslovanja<br />
konkurenčne 2 3<br />
Usmerjanje<br />
konkurenčne<br />
Usmerjanje<br />
podjetja<br />
podjetja<br />
prednosti Okvir<br />
prednosti<br />
Okvir štirih tirih ukrepov, šest est poti za<br />
nove ideje in 4<br />
potencialni<br />
kupci – edinstvena strategija
Change language