INNOVACIÓN TURÍSTICA

i
Software de gestión hotelera:
más allá del PMS
“
La nueva gestión
hotelera está ampliando
su ámbito, moviendo
al PMS a un papel
central, al que le llega
la información ya
elaborada de muy
distintas fuentes”
Una de las grandes ventajas
de la experiencia es haber
podido observar procesos
que sucedieron en el pasado e
identificarlos reproducidos en un
entorno actual, aunque eso sí, con
formas totalmente nuevas.
Me explicaré mejor: tuve la suerte
(o desgracia) de intervenir en
proyectos que se conocían como
“programar contabilidades”. La
contabilidad era el eje de la gestión
administrativa de la empresa y
constituía un punto clave para decidir
un software u otro.
Los usuarios eran los contables,
profesionales a los que les llegaba
toda la documentación, quienes la
categorizaban, asignaban y codificaban
bajo el esquema de un Plan
Contable. A continuación la introducían
en forma de asientos contables
en la aplicación, que posteriormente
generaba unos informes
clave para la toma de decisiones de
la dirección de la empresa.
Llegaron los ERP, ampliando el
ámbito de informatización de la
empresa, y la Gestión Contable
perdió su papel protagonista de generador
de la información contable
para pasar a ser el receptáculo de
asientos contables, que ya les venían
asignados de los distintos departamentos
de la empresa.
Los contables tuvieron que migrar
de edificadores de la información
a analistas de lo que les llegaba.
De hecho, a los profesionales que
no cambiaron se les pasó a llamar
“contables de manguitos”, escenificando
la imagen decimonónica
del contable que aún escribía con
pluma. En cambio, los que sí lo hicieron
pasaron de contables a financieros.
¿Y esto qué tiene que ver con el
PMS? La respuesta es que el proceso
se repite…
Si en un sistema administrativo
el ERP amplió el concepto de gestión
empresarial, integrando a los
departamentos (hasta entonces
satélites) en una gestión común,
la nueva gestión hotelera está ampliando
su ámbito, moviendo al
PMS a un papel central, al que le
llega la información ya elaborada
de muy distintas fuentes.
Este hecho se debe a que la imparable
innovación tecnológica lo ha
dejado en esa posición. Por poner
sólo unos ejemplos, al PMS actual
le llega información de estos nuevos
actores:
• Las reservas llegan de OTA,
Channel Managers y cualquiera
que exponga su oferta
• Los precios y cupos son expuestos
allá donde puedan ser vendidos
• Los comentarios de los huéspedes
son puestos en redes sociales
de acceso público
• Los huéspedes y su información
se han cuidado y mimado en plataformas
de CRM
• La comunicación se realiza a través
de plataformas de envío de
Marketing
• Los algoritmos de las plataformas
de Revenue nos dan el máximo
beneficio
• Las plataformas de fidelización
está abriendo oportunidades
de negocio colaborativo con los
huéspedes
• A través de móvil es posible hacer
participar al huésped en procesos
como el Check-In, Check-
Out, Room Service…
• Las plataformas documentales
permiten no sólo guardar los
documentos en formato digital,
sino “leer” los documentos y rellenar
la información de forma
automática
• El internet de las cosas hace que
la domótica (y la robótica) llegue
a ser un diferencial en el servicio
Podría continuar con más ejemplos
de lo que es realidad actualmente,
no en el futuro.
Si todo esto es verdad, ¿qué papel
le queda al PMS tradicional?
En este punto enlazo con la analogía
inicial. El PMS seguirá siendo
necesario: un establecimiento hotelero
debe poderse seguir gestionando
como tal y tiene procesos
centralizados. Sin embargo, debe
ceder en parte su papel de Constructor
de la información, transformándolo
en Integrador y ana-