Strategisk ledelse MPM IV1 Kurt Klaudi Klausen
Strategisk ledelse MPM IV1 Kurt Klaudi Klausen
Strategisk ledelse MPM IV1 Kurt Klaudi Klausen
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Bestyrelsesseminar UCSJ<br />
<strong>Kurt</strong> <strong>Klaudi</strong> <strong>Klausen</strong>, professor, leder af <strong>MPM</strong><br />
og FMOL, SDU<br />
Bestyrelsens arbejde med<br />
strategisk <strong>ledelse</strong>
Hvordan praktiseres strategisk <strong>ledelse</strong>?<br />
• Intentionelt bevidst med henblik på at skabe strategisk fit<br />
• Overordnet (trin højere norm)<br />
• Langsigtet og fremtidsrettet<br />
• Helhedsorienteret<br />
• Prioriteret og mere eller mindre offensivt eller defensivt<br />
afhængigt af situationen (konsolidering, udvikling, vækst …)<br />
• Inkrementelt afhængigt af udviklingen i den strategiske<br />
situation<br />
• I samarbejde og kommunikeret<br />
• Med mange centre og strategiske arbejdsdelinger<br />
• Evne til at se og til at forestille sig
Hvem har ansvaret: bestyrelse, <strong>ledelse</strong><br />
eller? Horisontal og vertikal arbejdsdeling<br />
• Alle ledere har ansvaret for at der udvikles og praktiseres strategiske<br />
<strong>ledelse</strong> (mange centre)<br />
• Bestyrelsen har det overordnede strategiske ansvar, nemlig ansvaret for<br />
koncernstrategien (der ikke skal være i uoverensstemmelse med<br />
udviklingskontrakten)<br />
• Direktionen har ansvaret for at justere og implementere koncernstrategien<br />
samt sikre og fastholde det tværgående samarbejde og integrationen<br />
• Divisionerne (uddannelser og campus’er) har ansvaret for og autonomi til<br />
indenfor koncernstrategien at udvikle delstrategier, som godkendes af<br />
direktionen/og eller bestyrelse<br />
• Decentrale ledere har ansvar for og pligt til at lede opad og være med til at<br />
skabe overordnede strategier (viden og kreativitet ligger i bunden af<br />
organisationen og hos mellemlederne ikke i det strategiske apex)<br />
• I en relation mellem det lille og det store fællesskab campus’er og<br />
uddannelser i UCSJ
Hvordan praktiseres det i en<br />
bestyrelse?<br />
• Bestyrelsen, evt. formanden og forretningsudvalget har<br />
initiativretten og leder det strategiske arbejde - årshjul<br />
• Rektor og direktion lægger op til dette og laver det<br />
forberedende arbejde op til de årlige eller halvårlige<br />
strategiseminarer (data, analyser, anbefalinger: fremskrive,<br />
forudse, foregribe, benchmarke etc. > prioritere)<br />
• Alle medlemmer af bestyrelsen er ressourcepersoner for<br />
UCSJ – ikke repræsentanter for nogen eller noget<br />
• Men bestyrelsen repræsenterer viden i almindelighed og<br />
om stakeholders (responsivitet, stakeholdermanagement)<br />
• Bestyrelsen respekterer arbejdsdelingen med rektor og<br />
direktion, som står for implementeringen af<br />
koncernstrategien og driften
Ubevidste eller bevidste strategier?<br />
• Såvel koncernstrategien som delstrategierne er<br />
intentionelt bevidste<br />
• Men den førte strategi vil altid være et mønster af,<br />
hvad der faktisk er sket, af mange delbeslutninger<br />
• Og fremstår dermed ofte som en efterrationalisering<br />
• Ikke alt kan forudses og planlægges<br />
• Det uforudsete må håndteres gennem strategisk<br />
parathed<br />
• Strategier overlever sjældent det første møde med<br />
fjenden: taktisk dristighed er også ansvarligt<br />
• Windows of opportunity står kun åbent i kort tid
Arbejdet med delstrategierne<br />
• Må finde sted decentralt<br />
• Men respektere at matrikler og uddannelser er<br />
en del af koncernen UCSJ: krav om nedlæggelser,<br />
afskedigelser, tværgående samarbejde,<br />
innovation og omallokering af ressourcer som<br />
lakmustest<br />
• Høste de lavthængende frugter<br />
• Muligheder, trusler, strategisk platform, timing<br />
• Vurdering af og reference til nødvendighed og de<br />
største udfordringer
Min vurdering af de største strategiske<br />
udfordringer<br />
• Indadrettet: Postmerger management: at skabe den velintegrerede<br />
organisation som udnytter synergi og stordriftsfordele gennem<br />
alignment på mange strategiske arenaer<br />
• Udadrettet: Valg af samarbejdspartnere og differentieringsstrategi<br />
(costleadership er umuligt og downsizing m.m. en no-brainer –<br />
eksperimenterende og digitaliseret undervisning som eksempel på<br />
nye undervisningsformer, der kommer tættere på den enkelte<br />
studerende og overvinder afstande)<br />
• Kommunikation (internt såvel som eksternt)<br />
• Fraværet af organisatorisk identitet: At gøre postulatet om UCSJ til<br />
virkelighed: to teoretiske modeller<br />
• 1) Relationen mellem image-identitet (Hatch og Schultz)<br />
• 2) alignment og strategisk fit på seks strategiske arenaer (<strong>Klausen</strong>)
Hatch og Schultz’s model
Seks af <strong>Klausen</strong>’s strategiske arenaer som<br />
understøtter skabelsen af organisatorisk<br />
identitet<br />
• Produktionsarenaen: én (udviklingsorienteret og<br />
omstillingsduelig) organisation (strategisk designfit)<br />
• Arena for Bevidsthed: kommunikationsstrategi, storytelling,<br />
branding, management of meening<br />
• Trosarenaen: skabe og fremmane fremtidsforestillingen,<br />
visionen (I have a dream/ we can do it)<br />
• Den kulturelle arena: læringsstrategi og skabelsen af fælles<br />
værdier<br />
• Den sociale arena: inklusion i og identifikation med det<br />
sociale system (aktiv Hrstrategi)<br />
• Arena for arkitektur og æstetik: fysisk, virtuelt, symbolsk<br />
(re)design
Differentieringsstrategi (markedet)?<br />
• Findes der blå oceaner, når konkurrencen er så hård?<br />
(nej – og dog)<br />
• Skal vi satse på samarbejde snarere end konkurrence?<br />
• Hvordan skabes forestillingen om det vi endnu ikke har<br />
set? (innovation fra neden)<br />
• Hvordan skabes forudsætningerne for at fremtiden<br />
bliver til virkelighed (kompetenceudvikling af jeres<br />
nyerhvervede ”bundles of ressources” – jeres største<br />
aktiv)<br />
• Hvis du vil vide mere: <strong>Kurt</strong> <strong>Klaudi</strong> <strong>Klausen</strong> <strong>Strategisk</strong><br />
<strong>ledelse</strong> – de mange arenaer. Syddansk<br />
Universitetsforlag 2009.
Change language