BDO-rapport + handleplan - Billund Kommune

Billund Kommune 

Analyse af handicap- og psykiatriområdet 

Oktober 2010

Billund Kommune Oktober 2010 


Indholdsfortegnelse 

1 INDLEDNING OG FORMÅL ................................................................................ 2 

1.1 Indledning ............................................................................................................... 2 

1.2 Analysedesign .......................................................................................................... 3 

1.3 Rapportens opbygning ............................................................................................ 4 

1.4 Afgrænsning ............................................................................................................ 4 

2 SAMMENFATNING ........................................................................................... 5 

3 BUM - FUNKTION ............................................................................................. 9 

3.1 Bevilling ................................................................................................................. 11 

3.2 Opfølgning på ydelserne ....................................................................................... 17 

3.3 Work Flow ............................................................................................................. 21 

4 BUDGET OG BUDGETGRUNDLAG.................................................................... 23 

4.1 Økonomiansvar og styringsgrundlag .................................................................... 23 

4.2 Kvalitetssikring af forudsætninger for budget 2010 ............................................. 25 

4.3 Budgetforståelse ................................................................................................... 27 

5 ØKONOMIOPFØLGNING ................................................................................ 31 

6 ØKONOMI- OG AKTIVITETSSTYRING ............................................................... 34 

6.1 Økonomi- og aktivitetsstyring i Voksenafdelingen ............................................... 34 

6.2 Daglig økonomistyring i handicap- og psykiatriområderne .................................. 37 

7 ORGANISATION OG LEDELSE .......................................................................... 44 

7.1 Organisering og samarbejde i områderne ............................................................ 44 

7.2 Organisationens struktur ...................................................................................... 50 

7.3 Ledelsesstruktur .................................................................................................... 52 

8 BENCHMARK ................................................................................................. 55 

8.1 Kommuneudvælgelse ............................................................................................ 55 

8.2 Datakvalitet ........................................................................................................... 56 

8.3 Sammenfatning ..................................................................................................... 56 

8.4 § 85-tilbud ............................................................................................................. 61 

8.5 § 96-tilbud ............................................................................................................. 64 

8.6 § 103-tilbud ........................................................................................................... 66 

8.7 § 104-tilbud ........................................................................................................... 69 

8.8 § 107-tilbud ........................................................................................................... 72 

8.9 § 108-tilbud ........................................................................................................... 74 

9 BILAG ............................................................................................................ 76 

9.1 Kompetenceplan ................................................................................................... 76 

9.2 Work Flow ............................................................................................................. 78 

Side | 1



1 Indledning og formål 

1.1 Indledning 

BDO Kommunernes Revision har i efteråret 2010 i samarbejde med Billund Kommune 

udarbejdet denne analyse af Voksen handicap- og psykiatriområdet. Analysen har haft 

det overordnede formål, at give politikere og forvaltningen et solidt overblik over udgiftsniveauet 

og organiseringen af området. 

Baggrunden for at gennemføre analysen er, at Billund Kommune har haft stigende udgifter 

i Området for Udviklingshæmmede og Området for socialpsykiatri, og derfor har 

vurderet, at det vil være hensigtsmæssigt med en kortlægning og en analyse af området. 

Analysen er opdelt i to delopgaver: 

1. At skabe et overblik over Billund Kommunes tilbud og udgiftsniveau i af Området 

for Udviklingshæmmede og Området for socialpsykiatri 

Delopgaven indeholder en nøgletalsanalyse, hvor Billund Kommune vurderes i forhold 

til sammenlignelige kommuner. Desuden har analysen det sigte, at opstille 

forslag til optimering og forbedringer hvor det er fundet relevant. Delanalysen har 

bl.a. haft til formål at skabe bevidsthed omkring prioriteringer samt en vurdering 

af, om kommunen får ’value for money’. 

2. At gennemføre en organisationsanalyse med fokus på organisering, arbejdstilrettelæggelse 

og økonomistyring på området. 

Denne del indeholder kortlægning og vurdering af arbejdsgange og arbejdsmetoder 

i forbindelse med bevilling, visitering og løbende opfølgning samt fokus på styringsværktøjer 

i forhold til budgetopfølgning. 

Endvidere indeholder delanalysen en vurdering af, om området er organiseret hensigtsmæssigt 

samt vurdering af budgetlægningsprocessen. 

Side | 2



1.2 Analysedesign 

Til løsning af opgaven har BDO udarbejdet et analysedesign, med udgangspunkt i de 

oplistede opgaver. Analysedesignet sikrer en effektiv arbejdsproces, med fokus på det 

endelige output. 

Figur 1: Analysedesign 

Opstart 

Dataindsamling 

Interviews - data fra 

sammenligningskommuner 

Analyse Rapportering 

Opstart indeholdt en afdækningsfase af ønsker og behov samt gensidig forventningsafstemning. 

Konkret har fasen indeholdt styregruppemøde med repræsentanter for kommuneledelsen, 

hvor ønsker, muligheder, tidsplan og dataindsamling blev drøftet. Styregruppemødet 

mundede ud i konsensus om opgavens udformning. Efterfølgende gennemførtes 

opstartsmøde med alle implicerede ledere og medarbejdere, hvor baggrund for 

projektet, samt info om formål, dataindsamling, metode og afrapportering blev fremlagt. 

Dataindsamling bestod af indsamling af en række dokumenter fra Billund Kommune 

som budgetark, økonomistyringsværktøjer, regnskabsark, eksempler på takstopfølgning, 

workflows, dokumenter om budgetforudsætninger, udkast til kvalitetsstandarder 

osv. I samme fase er gennemført otte kvalitative interviews med ledere og ansatte på 

området. Interviews er gennemført med udgangspunkt i en interviewguide udarbejdet 

af BDO, og fremsendt til informanterne inden interviewets gennemførelse. 

Der er gennemført interviews med: 

Kommuneledelsen 

Leder af området for udviklingshæmmede 

Leder af området for socialpsykiatri 

Leder af Voksenafdelingen 

Ledere og medarbejdere i område for udviklingshæmmede 

Ledere og medarbejdere i område for psykiatri 

Medarbejdere i Voksenafdelingen 

Side | 3



Interview med kommuneledelsen havde fokus på strategiske overvejelser for området, 

herunder kommuneledelsens opfattelse af muligheder og udfordringer. De resterende 

interviews har haft til formål at afdække procedurer, arbejdsgange og forudsætninger 

blandt henholdsvis ledere og medarbejdere. 

Interviewene er gennemført af konsulenter fra BDO, og er foregået fra slutningen af 

august til midten af september på rådhuset i Grindsted. Tilstede under alle interviews 

har været Billund Kommunes økonomikonsulent for at fremme en vidensdelingsproces 

mellem Billund Kommunes økonomiafdeling og de respektive områder. 

Analysen tager udgangspunkt i de indsamlede data, og indeholder kortlægning og beskrivelse 

af arbejdsgange, organisering og tilrettelæggelse. Analysen bygger på medarbejdernes 

beskrivelse og oplevelser, samt de udleverede skemaer, diagrammer og redskaber. 

De indsamlede data analyseres og vurderes i forhold til de opstillede problemstillinger. 

Analysen fører til konkrete anbefalinger for Billund Kommunes videre arbejde 

på området. 

Rapportering omfatter den endelige rapport med den skriftlige fremstilling af analysen 

og de konkrete anbefalinger. 

1.3 Rapportens opbygning 

Rapportens opbygning tager udgangspunkt i de to analysedele. Første del indeholder 

afsnit om, forholdet mellem bestiller og udfører, forslag til målgruppekategorisering 

budget og budgetforudsætninger, økonomiopfølgning og økonomi- og aktivitetsstyring. 

Der på en kortlægning og vurdering af Billund Kommunes organisering på området. 

Herefter følger sidst en benchmarking med de udvalgte kommuner. Med denne 

opbygning sikres en logisk gennemgang af de aftalte områder, hvor der først redegøres 

for den faktiske og aktuelle organisering, og dernæst analyseres og vurderes, hvorvidt 

organisering, arbejdsgange og forudsætninger kan gøres mere hensigtsmæssige. 

1.4 Afgrænsning 

I henhold til kommissoriet indeholder analysen ikke vurderinger om kvaliteten af den 

faglige opgavevaretagelse af den pædagogiske indsats, vejledning, personlig pleje og 

praktisk hjælp mm. Dokumentationen består i vidt omfang af ledere og medarbejderes 

udtalelser under de gennemførte interviews. Dette suppleres og underbygges med den 

af kommunen udleverede dokumentation samt materiale fra samarbejdskommunerne. 

Side | 4



2 Sammenfatning 

De væsentligste vurderinger og anbefalinger fra rapporten er sammenfattet i dette 

afsnit, mens der henvises til analysens afsnit for mere udførlige beskrivelser, vurderinger 

og anbefalinger. 

BDO har gennem interview og møder med afdelingsledere, ledere af tilbuddene og 

medarbejdere fra Billund Kommune mødt en kultur præget af ansvarlighed, fleksibilitet 

og samarbejdsvillighed samt vilje til løse sine opgaver så godt som muligt inden for 

de rammer, der er givet. 

Der er ikke en fuldstændig skarp adskillelse mellem Voksenafdelingens og de to kommunale 

udførere i forhold til visitering. I praksis fungerer BUM – Modellen sådan, at 

Voksenafdelingen visiterer borgeren til den relevante ydelse men ofte uden præcis 

angivelse af omfang, længde og indhold. Det er herefter op til udførerenhederne, at 

tilrettelægge et passende tilbud for borgeren. BDO anbefaler, at kommunen arbejder 

videre med at få implementeret en BUM – model med en tydeligere adskillelse af 

myndighedsfunktionen og leverandørfunktionen i forhold til bevilling. Dette vil styrke 

mulighederne for økonomistyring af Voksenhandicap- og psykiatriområdet. 

Ledelsesstrukturen varierer betragteligt internt i de tre områder. Det er BDOs vurdering, 

at der særligt i Område for Udviklingshæmmede men også i Socialpsykiatrien er 

forholdsvis mange ledere i forhold antallet af ansatte medarbejdere. En fastlæggelse af 

en ledelsesstruktur forudsætter en entydig fordeling af opgaver, ansvar og kompetence, 

og det skal således gøres klart, hvilken funktion lederen skal varetage. Der eksisterer 

ikke præcise funktions- og stillingsbeskrivelser for lederne i Område for Udviklingshæmmede 

og Socialpsykiatrien. På baggrund af funktionsbeskrivelserne bør kommunen 

vurdere behovet og fastsætte antallet af teamledere i de to udførende områder. 

BDO anbefaler, at der bør være tilknyttet en daglig leder for hvert tilbud i form af en 

teamleder. Teamlederen kan godt være leder for flere tilbud. Ud fra et ledelsesmæssigt 

og økonomisk perspektiv, er 25-35 medarbejdere et passende antal medarbejdere, 

men øvrige forhold som tilbuddets kompleksitet og geografiske spredning af tilbud 

spiller ind på behovet for ledelse. 

Voksenafdelingen har iværksat udarbejdelse af kvalitetsstandarder i første omgang på 

§ 85 tilbud. De udarbejdede kvalitetsstandarder og indsatskataloger vurderer BDO som 

værende funktionelle, og de indeholder gode beskrivelser af formål, indhold, relevante 

eksempler, samt beskrivelser af den berørte målgruppe. Det er planen, at der skal udarbejdes 

kvalitetsstandarder for de øvrige tilbud. Udarbejdelse af kvalitetsstandarder 

Side | 5



vurderer BDO på sigt vil styrke mulighederne for økonomistyring. Der foreligger ikke en 

egentlig tidsplan for udarbejdelsen og færdiggørelsen af kvalitetsstandarderne, hvilke 

vil være hensigtsmæssigt at udarbejde. 

Da Voksenafdelingen på nuværende tidspunkt ikke har et fastlagt serviceniveau for alle 

Servicelovens paragraffer, der ud fra en faglig vurdering kan bestemme ydelsens indhold 

og omfang, kan der i visitationen være differentieringer i forhold til, hvad borgeren 

får. Der kan derfor opstå forskelle i det serviceniveau, borgerne modtager. 

For tydeligere at definere et serviceniveau, og definere hvad hver enkelt af udførerenhedernes 

tilbud indeholder, kan kommunen med fordel udarbejde servicedeklarationer 

for hvert enkelt tilbud. Det vil give overblik over, hvad foranstaltningen rummer 

samt kan tilbyde, og dermed lette sagsbehandlernes vurdering af, hvilket tilbud der 

passer borgeren, samt om der behov for andet, end hvad det valgte tilbud indeholder. 

Kommunes kompetenceplan angiver overordnet rammerne for sagsbehandlernes bevillinger, 

men der foreligger ikke en kompetenceplan, der mere præcist angiver, hvilken 

kompetence den enkelte sagsbehandler har i forhold til at bevillige tilbud på egen 

hånd, eksempelvis i form af beløbsangivelse. BDO anbefaler, at der udarbejdes en 

kompetenceplan med angivelse af økonomisk råderum for sagsbehandlerne. 

Serviceloven angiver, at kommunen skal skønne, om det er hensigtsmæssigt at udarbejde 

§ 141 handleplaner. I dag udarbejder Voksenafdelingen ikke altid handleplaner 

på borgeren, ej heller efterleves den lovgivningsbestemte opfølgning. Det indebærer, 

at udførerne bruger en del ressourcer på at udarbejde helt nye beskrivelser på borgeren. 

BDOs erfaring er, at handleplanen er et vigtigt værktøj for at økonomistyre de foranstaltede 

ydelser. Uden mål for borgeren og opfølgning af disse mål kan dette medføre, 

at foranstaltningerne fortsætter uden et egentligt behov. På den baggrund anbefaler 

BDO, at Voksenafdelingen i større omfang udarbejder handleplaner. 

Voksenafdelingen har en række sager, hvori der ikke er lavet opfølgning siden kommunesammenlægningen. 

BDO anbefaler, at Voksenafdelingen prioriterer at lave opfølgning 

på sagerne. Det er BDOs erfaring fra andre kommuner, at en opfølgning på 

sagerne vil være gavnlig, da der sandsynligvis frigøres flere pladser i tilbuddene, fordi 

nogle sager kan passiveres, da nogle af borgere sandsynligvis ikke længere har samme 

behov for ydelsen. 

Lederen af Voksenafdelingen, lederen af Området for Udviklingshæmmede og lederen 

af Området for Spcialpsykiatrien er budgetansvarlige og tildeles en økonomisk ramme. 

Side | 6



Direkte adspurgt er de tre afdelingschefer i Social og Sundhedsforvaltningen klar over 

deres rolle og ansvar som budgetansvarlige for deres område. 

Det er fornuftigt og hensigtsmæssigt, at pålægge lederne af tilbuddene et tydeligt 

økonomiansvar, fordi de har en afgørende indflydelse på, hvor mange medarbejdere 

der er på vagt, hvordan fravær dækkes, hvilke aktiviteter der iværksættes mv. Det er – 

forenklet sagt – lederne, der bruger pengene. Derfor er det også en forudsætning for 

en god og effektiv økonomi- og ressourcestyring, at lederne har et budgetansvar. 

I forhold til den fremtidige budgetlægning anbefaler BDO, at Billund Kommune i højere 

grad skal udarbejde en prognose for udviklingen i målgruppen, således at estimatet 

af antal borgere i eksempelvis eksterne tilbud, udover erfaringer, baseres på en prognose 

for den målgruppe. Billund Kommune er i gang med at implementere AS2007 i 

Området for Udviklingshæmmede og i Socialpsykiatrien. Det vurderes, at værktøjet vil 

kunne anvendes som et disponeringsregnskab, og at Billund Kommune dermed også 

kan forvente at få mere præcise forudsætninger for budgetlægningen fremadrettet. 

Områderne har et rammebudget, og de to udførende områder skal som udgangspunkt 

løse deres opgaver inden for den givne ramme. Budgettet reguleres som udgangspunkt 

ikke i løbet af året som følge af ændringer i aktiviteter, antal brugere i tilbuddene eller 

såfremt tyngden blandt brugerne stiger. Særligt i Området for Udviklingshæmmede er 

der en opfattelse af, at budgettet er utilstrækkeligt i forhold til at sikre den pædagogiske 

indsats, omsorg og vejledning mv. som brugerne bør have. Det er ikke muligt præcist 

at vurdere, om budgetpresset skyldes en øget tyngde eller et for højt serviceniveau 

i forhold til budgetrammen, da kommunen ikke har data om brugernes tyngde. 

Benchmarkundersøgelsen viser dog, at Billund Kommune har det højeste udgiftsniveau 

pr. borger i målgruppen blandt sammenligningskommunerne. Benchmarkundersøgelsen 

viser alt andet lige, at der er et potentiale for at reducere udgifterne på handicap- 

og psykiatriområdet i Billund Kommune. 

Kommunen anbefales helt overordnet at sikre, at lederne i Området for Udviklingshæmmede 

kender og forstår deres budget og de forudsætninger, der ligger til grund 

for dette. 

Kommunen anbefales i budgettildelingsmodellen at indarbejde procedurer for, at væsentlige 

udsving i antal brugere eller i deres tyngde medfører en løbende budgetkorrektion. 

I den sammenhæng er det væsentligt, at en midlertidig øget tyngde ikke resulterer 

i et permanent skred i udgiftsniveauet, uden der er taget en klar stilling til og prioritering 

af budget og service for området. Kvalitetsstandarder med mere præcise beskrivelser 

af indhold og omfang af ydelserne vil kunne bidrage til at styre dette. 

Side | 7



Den nuværende måde hvorpå der løbende foretages økonomiopfølgning i de respektive 

områder varierer i omfang og kvalitet. BDO anbefaler, at de tre områder indfører en 

månedlig økonomiopfølgning sideløbende med kommunens tre budgetopfølgninger, 

idet den fastholder et fokus på økonomistyring med udgangspunkt i det vedtagne budget. 

I den sammenhæng skal forvaltningen udarbejde detaljerede, formelle og skriftlige 

procedurer for, hvordan den månedlige økonomiopfølgning skal foregå. 

Der skal anvendes et dispositionsregnskab som en del af opfølgningen. Et dispositionsregnskab 

indebærer, at udgiften på individniveau indføres i dispositionsregnskabet 

umiddelbart efter, at Voksenafdelingen visiterer en borger til et tilbud. Hermed kan 

belastning for budgettet for resten af budgetåret opgøres med det samme. 

For at holde budgettet, skal områderne udnytte sine ressourcer hensigtsmæssigt og 

effektivt. Derfor skal der etableres klare forudsætninger, retningslinjer og fælles forståelse 

på tværs af området for brug af ”øvrig tid”. Der skal være retningslinjer for, 

hvor stor en del af fremmødetiden medarbejderne gennemsnitligt må bruge til opgaver, 

der ikke anvendes direkte sammen med brugerens, herunder hvor meget tid der 

skal afsættes til udvikling, ”udarbejdelse af COPM” og handlingsplaner, deltagelse i 

møder, overlap mellem vagter, uddannelse mm. 

Områderne anbefales fortsat at arbejde bevidst med at styrke samarbejdet på tværs 

af området, samt kulturen og praksis med at koordinere ressourcerne på tværs af tilbuddene. 

I forhold til vagtplanlægning og den daglige økonomistyring skal områderne 

fortsætte arbejdet med at styrke samarbejdet på tværs af tilbuddene, dels i form af 

systematisk vidensudveksling, og dels i form af at udarbejde retningslinjer for, hvordan 

områdets ressourcer udnyttes bedst muligt ved at udlåne medarbejdere ved sygdom 

og andet fravær. Dette er med til at begrænse udgifterne til vikarer og til at skabe et 

fornuftigt arbejdsmiljø for de eksisterende medarbejdere, og det kan være med til at 

styrke samarbejdet og skabe en fælles kultur på området. 

På tilbud med døgnbemanding bør der foretages en periodisering af budgettet. En 

periodisering af budgettet indebærer, at der tages højde for, at forbruget ikke er jævnt 

fordelt men varierer over året, og at nogen måneder er ”dyrere” end andre. 

BDO vurderer, at tilbuddene i Området for Udviklingshæmmede ikke i tilstrækkelig 

omfang har udarbejdet en realistisk og detaljeret fordeling af normeringen således, at 

der afsættes en normering til en fast grundplan og en realistisk pulje til vikardækning. 

Tilbuddene bør på forhånd gøre sig klart, hvor mange vagter budgettet/normeringen 

kan bære, så man dermed ikke på forhånd udhuler normeringsbudgettet. 

Side | 8



3 BUM - funktion 

Voksenområdet i Billund Kommune er organiseret således, at der overordnet set arbejdes 

ud fra en BUM- model (Bestiller – Udfører – Modtager - modellen). Denne model 

dækker over en organisering, hvor der er adskillelse imellem bestiller – og udfører, 

hvilket betyder, at alle dele af visitationen er forankret hos bestilleren, dvs. Voksenafdelingen. 

I den ”rene” BUM-model er det bestillerens opgave, gennem individuel visitation, at 

tildele den enkelte bruger den service vedkommende har krav på ud fra et politisk fastlagt 

serviceniveau, der ofte er udtrykt gennem en kvalitetsstandard. Ved at adskille de 

tre funktioner, bestiller, udfører og modtager skabes klare ansvarsområder og mulighed 

for en effektiv, fokuseret indsats i de enkelte funktioner. Herefter er det udførerenhedens 

opgave, at udføre den konkrete serviceydelse hos brugeren. Bestillerenheden 

har ofte det budgetmæssige ansvar i forhold til de områder, som bestillerenheden 

visiterer til. 

Typiske hovedopgaver for henholdsvis myndigheden og udførerdelen i en BUM-model 

er opsummeret nedenfor: 

Myndighed: Udfører: 

Budgetansvar 

Visitation, kvalitetssikring og tilsyn 

Indgåelse af kontrakter 

Udarbejdelse af kvalitetsstandarder 

og modtagelse af klager 

Driftsansvar 

Leverancesikkerhed overfor brugerne 

Planlægning af visiterede ydelser 

Dokumentation af leverede ydelser 

I Billund Kommune har Voksenafdelingen myndighedsansvaret og varetager bestillerfunktionen, 

mens Området for Udviklingshæmmede og Området for Socialpsykiatrien 

står for udførelsen af servicen til brugerne. 

Billund Kommunes nuværende organisering på voksenområdet fremgår af følgende 

organisationsdiagram: 

Side | 9



Bo-Grindsted § 107-8 

Niels Ole Beck 

Lyngsø § 


8 pladser 

Sydtoften 381 

Vivian Behnert 

17 pladser 

Lindegården § 108 


6 pladser + 3 i egen bolig 

Beskæftigelse § 103-4 

Bjørn Georgsen 

Udviklingshæmmede 

Naja Jensen 

Ca. 100 medarbejdere 

Nymarksvej § 103-4 

Bjørn Georgsen 

47 pladser 

Lindegården § 103-4 

Hanne Dahl 

25 pladser 

Café Himmelblå § 104 

Vinnie Pedersen 

100 brugere 

Voksenafdelingen 

Johannes Nilsson 

ca. 20 medarbejdere 

Social- og sundhedsdirektør 

Lars Møgeltoft Poulsen 

Hjemmevejledningen §85 

Ulla Hedegaard 

Bo tilbud 81 borgere 

Egen bolig 41 borgere 

Aktivhuset 

Gitte Schmidt 

Socialpsykiatrien 

Frank Mølgaard 

Ca. 18 medarbejdere 

Støttecenter 

Billund 

Side | 10



3.1 Bevilling 

I den ”rene” BUM-model er der en skarp adskillelse mellem bestiller og udfører. Billund 

Kommune har en valgt en modificeret BUM-model, da der ikke er en fuldstændig 

skarp adskillelse mellem Voksenafdelingen og de to kommunale udføreres opgaver i 

forhold til visitering. Der gives på tværs af organisationen udtryk for, at grænserne 

imellem bestiller - og udførerenhederne er flydende, da serviceniveauet og omfanget 

af ydelserne på nuværende tidspunkt i praksis bliver fastlagt af Området for Udviklingshæmmede 

og i Socialpsykiatrien. 

Denne praksis skaber til tider udfordringer i forhold til den bestilte ydelse fra Voksenafdelingen, 

idet der på myndighedsniveau ikke foreligger forudbestemte målgruppekategoriseringer 

og et fastlagt serviceniveau. Det er således ofte svært at måle behovsomfanget 

for borgeren. Dette medfører, at der fra gang til gang skal være en dialog 

med udførerenhederne, der i fællesskab beslutter, hvor borgeren hører til. 

Voksenafdelingen er pt. undervejs med at udvikle arbejdsbeskrivelser på flere relevante 

lovområder. BDO har modtaget udkast til disse på fire centrale områder, som sagsbehandlerne 

er i gang med at udvikle. 

De fire områder er: 

Forslag til procedure for Voksenafdelingens opfølgning på sager i Socialpsykiatrien. 

Forslag til procedure for Voksenafdelingens opfølgning i sager på Området for 

Udviklingshæmmede. 

Bilag til procedure for Voksenafdelingens opfølgning i sager på Området for 

Udviklingshæmmede og Socialpsykiatrien. 

Instruks for ledsagerordningen efter § 97 i Lov om Social Service. 

Endvidere har BDO modtaget udkast til kvalitetsstandarder på nedenstående områder: 

Kvalitetsstandard Socialpsykiatri § 85 

Kvalitetsstandard for § 85 på Området for voksne Udviklingshæmmede 

Indsatskatalog Socialpsykiatrien § 85 – moderat støtte 

Indsatskatalog Socialpsykiatrien § 85 – omfattende støtte 

Indsatskatalog Socialpsykiatrien § 85 – massiv støtte 

De udarbejdede kvalitetsstandarder og indsatskataloger vurderer BDO som værende 

funktionelle. Disse indeholder gode beskrivelser af formål, indhold, relevante eksempler, 

samt beskrivelser af den berørte målgruppe. 

Side | 11



Ovenstående kvalitetsstandarder og indsatskataloger er imidlertid ikke implementeret 

i dagligdagen. Såfremt disse bliver implementeret tilstrækkeligt i dagligdagen og effektueret 

i såvel ledelsen som i medarbejdernes arbejde, vil dette på sigt kunne give en 

besparende effekt. 

Da Voksenafdelingen på nuværende tidspunkt ikke har et fastlagt serviceniveau for alle 

Servicelovens paragraffer, der ud fra en faglig vurdering kan bestemme ydelsens indhold 

og omfang, kan der i visitationen være differentieringer i forhold til, hvad borgeren 

får. Der kan derfor opstå forskelle i det serviceniveau, borgerne modtager. 

Denne del af visitationen er endvidere organiseret således, at de relevante parter drøfter 

sagerne i et dialogmøde/visitationsmøde. Til dette har sagsbehandlerne forinden 

mødet fremsendt relevant sagsmateriale, hvori borgerens situation og tilstand er beskrevet. 

Borgeren drøftes nærmere for at vurdere, hvilken foranstaltning der skønnes 

egnet med fokus på mulige lokale løsningsforslag. Hernæst er det op til udfører at vurdere, 

om opgaven kan løses, og på hvilken måde. 

Dialogmødet/visitationsmødet fungerer på samme måde som et visitationsudvalg med 

deltagelse af medarbejdere fra Området for Udviklingshæmmede og Området for Socialpsykiatri, 

områdelederne, samt sagsbehandlerne fra Voksenafdelingen. Dette forum 

er essentielt, idet der opstår gode relationer via møderne, da mødedeltagerne i et 

tidligt stadie får indblik og indsigt i hinandens gøremål og dagligdag, samt relevante 

borgeres situation. 

Udførerenhederne er desuden også i gang med at udarbejde kvalitetsstandarder på 

hvert af deres områder. 

På nuværende tidspunkt indplaceres borgerne efter nedenstående kategorier. 

Området for Socialpsykiatrien inddeler borgeren efter: 

Moderat (1-2 timer om ugen) 

Omfattende (2-5 timer om ugen) 

Massiv (5 timer + om ugen) 

Området for Udviklingshæmmede inddeler borgeren efter: 

Let (1-2 timer) 

Moderat (2-5 timer) 

Omfattende (5-10 timer) 

Massiv (10 timer og derover) 

Side | 12



BDO er bekendt med, at Billund kommune har truffet en beslutning om, at kvalitetsstandarderne 

ikke skal gøres offentligt tilgængelige, med henvisning til en frygt for, at 

det vil medføre en stigning i udgiftsniveauet. BDO deler ikke denne bekymring, men 

vurderer det som værende fornuftigt, at lægge kvalitetsstandarderne frem for offentligheden. 

Åbenhed om kvalitetsstandarder er et almindeligt anerkendt princip for at 

skabe gennemsigtighed for borgerne, og informere om kommunens serviceniveau. 

Billund Kommune har vedtaget en kompetenceplan, der fastsætter rammerne for 

Voksenafdelingens kompetence til afgørelse af personsager. Udgangspunktet er en 

vidtstrakt delegation til den enkelte sagsbehandler. Dog skal principielle personsager 

og personsager af vidtrækkende økonomisk betydning forelægges for Social- og Sundhedsudvalget 

til afgørelse. Sager af vidtrækkende økonomisk betydning defineres som 

sager, hvor der er tale om løbende udgifter på mere end 1 mio. kr. årligt, eller hvor der 

er tale om engangsudgifter på mere end 250.000 kr. 

BDO har fået oplyst, at der derudover ikke foreligger en skriftlig kompetenceplan, der 

angiver, hvilken kompetence den enkelte sagsbehandler i Voksenafdelingen har i forhold 

til at bevillige tilbud på egen hånd, eksempelvis i form af beløbsangivelse. En mere 

detaljeret kompetenceplan anvendes generelt i mange kommuner som et nødvendigt 

styringsredskab for såvel sagsbehandlere som ledere for at sikre en ensartet administrativ 

praksis, faglighed, økonomi og serviceniveau. 

Sagsbehandlerne beretter, at de dagligt har en eller anden form for sparring med hinanden. 

Det er denne sparring, der er med til at ensrette niveauet. Trods en daglig sparring 

er disse arbejdsgange ikke standardiseret, og der arbejdes som nævnt ikke ud fra 

en kompetenceplan. 

Til inspiration er der i bilagsafsnittet vist til en mulig kompetenceplan. I eksemplet er 

der kun taget udgangspunkt i Servicelovens § 85, § 107 og § 108. En kompetencefordeling 

af de resterende paragraffer er ligeledes vigtig, samt nødvendigt. 

I interviewene giver sagsbehandlerne udtryk for gode faglige overvejelser omkring sagerne, 

men der ses mindre grad af økonomisk fokus. Idet der ikke foreligger en kompetenceplan, 

har sagsbehandlerne i praksis den fulde økonomiske kompetence, dog drøfter 

sagsbehandlerne de mest omkostningstunge sager med lederen. 

For at skabe ensretning og lette sagsbehandlernes arbejde, anbefales det at udarbejde 

en administrationshåndbog, med angivelser af metoder, redskaber, forretningsgange 

osv. for sagsbehandlere. 

Side | 13



Nedenfor skitseres relevante forslag til temaer, der kunne være væsentlige at medtage 

i en administrationshåndbog. Listen er ikke udtømmende og der kan tilføjes flere temaer, 

såfremt det findes relevant. Det er vigtigt, at håndbogen tilpasses de behov Billund 

Kommune har. 

Vurdering 

- Kompetenceplan 

- Kvalitetsstandarder 

- Tjeklister for hvert lovområde 

- Arbejdsgangsbeskrivelser 

- Arbejdsmetoder og processer 

- Interne retningslinjer 

- Administrative beskrivelser for modtagelse af sager 

- Skema til internt ledelsestilsyn 

- Skrivelse til Klagevejledning 

- Bevillingsskemaer 

- Skabelon til handleplan 

- Skabelon til opfølgning af handleplan 

- Skabelon til udredningsskema 

- Skema til samtale med borgeren 

- Mm. 

BDO vurderer, at de udarbejdede arbejdsbeskrivelser er gavnlige for sagsbehandlernes 

daglige arbejde, da disse indeholder gode beskrivelser af, hvordan der skal tages hånd 

om en sag i de forskellige faser i sagsbehandlingsprocessen. Den valgte metodik vil 

endvidere være med til at give afdelingen en ensartet arbejdsgang, idet der aktuelt 

ikke foreligger ensartede forretningsgange for sagsbehandlerne. 

BDO anerkender det igangværende arbejde med at udarbejde kvalitetsstandarder og 

vurderer dette som værende et meget væsentligt redskab fremadrettet. Det er afgørende 

for kvaliteten af disse, at de angiver en præcis målgruppekategorisering og angivelse 

af serviceniveau samt har økonomisk fokus på foranstaltningerne. 

Udarbejdelse af kvalitetsstandarder vurderer BDO på sigt vil styrke mulighederne for 

økonomistyring. Der foreligger ikke en egentlig tidsplan for udarbejdelsen og færdiggørelsen 

af kvalitetsstandarderne, hvilket efter BDOs vurdering vil være hensigtsmæssigt. 

Samtidig anerkendes det, at de udarbejdede standarder er vigtige redskaber i sagsbehandlernes 

daglige beskæftigelse, som er medvirkende til at give afdelingen et fælles 

fundament. 

Side | 14



Når arbejdet med kvalitetsstandarder er færdiggjort, vil det få positiv betydning for 

Billund Kommunes udgave af BUM- modellen. Det vil medføre en positiv forventningsafstemning 

mellem Voksenafdelingen og udførerne, med præcise angivelser af omfang, 

længde og indhold på ydelserne. 

I forhold til dialogmøderne vurderer BDO det som værende uhensigtsmæssigt, at lederen 

af Voksenafdelingen ikke er repræsenteret. BDO vurderer, at tilstedeværelse af 

leder af Voksenafdelingen ikke vil kollidere med Billund Kommunes vedtagne principper 

om værdibaseret ledelse, da baggrunden for denne deltagelse ikke er et ønske om 

kontrol med medarbejderne, men udelukkende for at sikre leder af Voksenafdelingen 

en større indsigt i afdelingens aktuelle udfordringer, og dermed skabe et bedre grundlag 

for økonomistyring. 

BDO vurderer, at en mere præcis opgørelse af de enkelte tilbuds indhold vil være gavnlig. 

Dette vil skabe større gennemsigtighed i kommunens tilbud, og vil desuden være et 

godt redskab for Voksenafdelingen, når disse skal bestille tilbud til den enkelte borger. 

Det er BDOs opfattelse, at sagsbehandlerne i Voksenafdelingen mangler præcise beskrivelser 

af metoder, forretningsgange og redskaber. En beskrivelse af disse i en administrationshåndbog 

ville sikre en højere grad af ensartethed i medarbejdernes afgørelser, 

samt være et godt redskab for nye medarbejdere i afdelingen. 

Anbefalinger 

BDO anbefaler at: 

Der fortsat arbejdes med at udarbejde kvalitetsstandarder, og at disse indeholder 

betingelser for bevilling samt indhold og omfang af ydelsen. 

Der udarbejdes målgruppekategoriseringer samt fastsættelse af serviceniveau 

for alle foranstaltninger jf. Lov om social service. 

Udførerenhederne laver en beskrivelse af hvert enkelt tilbud, således der ikke 

er tvivl omkring, hvad tilbuddene indeholder, samt hvad de tilbyder. Disse beskrivelser 

anvendes af Voksenafdelingen til visitering af borgere. 

Der udarbejdes en elektronisk administrationshåndbog for sagsbehandlere i 

Voksenafdelingen, indeholdende retningslinjer, metoder, forretningsgange og 

konkrete redskaber. 

Side | 15



Der udarbejdes en kompetenceplan i forhold til sagsbehandlerne i Voksenafdelingen. 

Det anbefales, at kompetenceplanen indeholder angivelse af økonomisk 

råderum for sagsbehandlerne. 

Lederen af Voksenafdelingen deltager til dialogmøderne/visitationsmøderne, 

for at sikre et økonomisk fokus. 

Side | 16



3.2 Opfølgning på ydelserne 

Udførerenhederne beretter om flere faktorer, der skaber udfordringer imellem Voksenafdelingen 

og udførerene. Det drejer sig blandt andet om handleplanerne, som 

sagsbehandlerne udarbejder på borgeren. Handleplanen er borgerens plan for målet 

med indsatsen, afstemt efter borgerens forudsætninger. Det er dermed en fælles plan 

for borgeren og kommunen. 

Iflg. lov om social service § 141 fremgår følgende om handleplaner: 

§ 141. Når der ydes hjælp til personer under 65 år efter afsnit V, skal kommunalbestyrelsen 

som led i indsatsen skønne, om det er hensigtsmæssigt at tilbyde at udarbejde en handleplan 

for indsatsen, jf. dog stk. 2. Ved denne vurdering skal der tages hensyn til borgerens ønske 

om en handleplan samt karakteren og omfanget af indsatsen. 

Stk. 2. Kommunalbestyrelsen skal tilbyde at udarbejde en handleplan, når hjælpen ydes til 

1) personer med betydelig nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne eller 

2) personer med alvorlige sociale problemer, der ikke eller kun med betydelig støtte kan 

opholde sig i egen bolig, eller som i øvrigt har behov for betydelig støtte for at forbedre de 

personlige udviklingsmuligheder. 

Stk. 3. Handleplanen skal angive 

1) formålet med indsatsen, 

2) hvilken indsats der er nødvendig for at opnå formålet, 

3) den forventede varighed af indsatsen og 

4) andre særlige forhold vedrørende boform, 

beskæftigelse, personlig hjælp, behandling, hjælpemidler m.v. 

Stk. 4. Handleplanen bør udarbejdes ud fra borgerens forudsætninger og så vidt muligt i 

samarbejde med denne. 

Det er sagsbehandlernes ansvar, at der udarbejdes en handleplan som sikrer en målrettet 

indsats, der beskriver og synliggør formål, indsats, status, aftaler og øger retssikkerheden 

for borgeren, og som samtidig lever op til servicelovens og retssikkerhedslovens 

bestemmelser. 

Handleplanen er den plan, der udarbejdes til det enkelte tilbud og som beskriver, 

hvordan borgeren og tilbuddet samarbejder om at realisere målene i handleplanen. 

Det enkelte tilbud har ansvaret for, at der minimum en gang årligt gennemføres en 

evaluering af handleplansarbejdet. Derudover skal sagsbehandlerne i Voksenafdelingen 

også sikre opfølgning af handleplanen hvert år, eller i tilfælde hvor der ikke længere 

er overensstemmelser mellem mål og midler i planen. 

Nedenstående figur angiver virkningen af en effektfuld sagsbehandling, hvor der er 

fokus på opfølgning: 

Side | 17



•Opstart af 

sag/vurdering 

Afgørelse og 

iværksættelse af 

foranstaltning jf. 

Serviceloven 

Opfølgning af 

handleplan/foranstalning 

•Udarbejdelse 

af handleplan 

for borgeren 

•Evaluering og 

ny beskrivelse 

og vurdering 

Evt. ny foranstaltning 

eller henlæggelse af 

sagen 

Handleplanen er et uundværligt styringsredskab og brugt rigtigt kan disse fungere som: 

Et koordineringsredskab, der tydeliggør indsatsen for borgeren. 

En samarbejdsaftale, der klarlægger borgerens væsentligste mål i det kommende 

år og hvordan de skal gennemføres og evalueres. 

Et kvalitetsdokument der klarlægger det grundlæggende serviceniveau, som 

borgeren kan forvente fra systemet. 

Et myndighedsdokument der fortæller borgeren, hvad kommunen har bevilget 

af hjælp og hvorfor. 

Voksenafdelingen udarbejder ikke altid handleplaner på borgeren, og der ses mindre 

fokus på den lovgivningsmæssige opfølgning af handleplanerne, såfremt disse er udarbejdet 

og dette skaber en sårbarhed i forhold til styring af foranstaltningerne. 

Men idet Servicelovens § 141 ikke er en skal paragraf, kan borgeren fravælge handleplanen. 

Der opstår på baggrund af dette en uensartethed i sagerne, da det i dag kun er 

i nogle få sager, der udarbejdes handleplaner. 

Ydermere efterspørger udførerdelen mere uddybende handleplaner fra sagsbehandlerne 

med flere konkrete og målbare mål, samt mere dybdegående beskrivelser af 

borgeren og deres tilstand. Der gives udtryk for, at de modtagne handleplaner til tider 

kan være mindre tilfredsstillende, da de ikke indeholder de relevante oplysninger og er 

ikke tilstrækkelig informationsgivende. 

I de sager hvor der ikke er handleplaner, skal udførerne inden foranstaltningens opstart 

foretage en afklaring af borgeren, for at få indsigt i borgerens behov og kunnen. 

Dette indebærer, at udførerne bruger en del ressourcer på at udarbejde helt nye beskrivelser 

på borgeren. Dette kan enten ske inden foranstaltningens opstart eller udarbejdes 

undervejs. 

Side | 18



Der forekommer derfor udfordringer, når en sag overdrages til udførerdelen, da der 

allerede der opstår en brist i forhold til parternes forventninger. 

I interviewene omtaler medarbejderne en lang række sager, hvori der ikke er lavet 

opfølgning siden kommunesammenlægningen. Voksenafdelingen ser dette som værende 

for tidskrævende og der har hidtil ikke været ressourcer til at lave opfølgning på 

sagerne, da sagsbehandlerne i forvejen er overbebyrdede. Udførerenhederne udtrykker, 

at en opfølgning af disse sager vil frigøre en større kapacitet. En opfølgning på sagerne 

vil være gavnlig, da borgere som ikke længere har behov for en ydelse kan få 

deres sag passiveret, til gavn for både borgeren og kommunens økonomi. 

Ydermere er der i opfølgningsdelen diverse udfordringer i forhold til sagshåndtering og 

systemanvendelse. I interviewene giver både Voksenafdelingen og udførerenhederne 

udtryk for systemudfordringer. For udførerdelens vedkommende er der mangel på et 

overordnet system som både medarbejdere og ledere kan have adgang til. På nuværende 

tidspunkt har lederne adgang til Acadre men dette bliver ikke brugt i alle henseender. 

Medarbejderne har på nuværende tidspunkt ikke et system, hvori relevante oplysninger 

kan registreres. Disse bliver ført i Word dokumenter, samt i ikke-elektroniske systemer. 

Dette kan være i strid med persondatalovens bestemmelser, da der er tale om 

følsomme oplysninger. Loven gælder enhver form for håndtering af personoplysninger 

og dækker bl.a. indsamling, registrering, systematisering, opbevaring, brug og videregivelse. 

Anskaffelse af et system ses som værende hensigtsmæssigt, da dette vil være 

med til at give overblik og indsigt i alle indvisiterede borgere. For Voksenafdelingen 

giver sagsbehandler udtryk for at der er mange it-systemer og at de ofte medfører 

dobbeltarbejde for medarbejderne, som angiver, at der behov for et system til at kunne 

varetage samtlige behov. 

Vurdering 

BDO ser i kommunen et stort potentiale i, at kunne løse alle opgaver i internt regi, men 

der er behov for en forventningsafstemning imellem parterne for at kunne tilrettelægge 

ydelser på en mere hensigtsmæssig måde. 

Det er BDOs vurdering, at udførerdelen generelt finder samarbejdet med Voksenafdelingen 

tilfredsstillende. Dog vurderes der, at være et behov for en tættere tværfaglig 

dialog på leder- og medarbejderniveau. 

Side | 19



BDO vurderer, at den manglende regelmæssighed omkring udarbejdelse af handleplaner 

er uhensigtsmæssig. De manglende handleplaner medfører unødvendigt merarbejde 

for udførerne, og fratager desuden Voksenafdelingen muligheden for at fastholde 

serviceniveauet. 

Det er BDOs vurdering, at der aktuelt på udførersiden er behov for en forventningsafstemning 

i forbindelse med overlevering af sager, handleplaner, samt opfølgning af 

disse. Herunder er det relevant at se på den række af sager, hvori der er behov for en 

opfølgning. Konsekvensen af øget opfølgning kan være stor for Voksenafdelingen, da 

det på kort sigt vil give mere arbejde for sagsbehandlerne. På længere sigt vil en sådan 

opfølgning kunne frigøre ressourcer, og BDO ser opfølgningen som et vigtigt led i forhold 

til at kunne økonomistyre foranstaltningerne. 

Anbefalinger 

BDO anbefaler at: 

Der laves opfølgning på den række sager med borgere, der siden kommunesammenlægningen 

ikke er blevet revisiterede. Ved at gøre dette, vil der potentielt 

kunne frigøres pladser i tilbuddene, og nogle sager vil kunne passiveres. 

Såfremt der bliver fastsat et fremtidigt serviceniveau, at Billund kommune foretager 

en revisitation af alle foranstaltninger, med henblik på en tilpasning til det 

nye serviceniveau. 

Udførerenhederne erhverver sig eller gøre brug af allerede eksisterende IT- systemer, 

som tilgodeser alle nødvendige behov og herunder tager højde for Persondatalovens 

bestemmelser. 

Voksenafdelingen som udgangspunkt udarbejder en handleplan på borgeren. 

Handleplanen er et vigtigt redskab for at kunne økonomistyre. Uden mål for 

borgeren og opfølgning af disse mål, kan dette medføre, at foranstaltningerne 

fortsætter uden et egentligt behov. 

Side | 20



3.3 Work Flow 

I gruppeinterviewene med medarbejdere fra Voksenafdelingen, Området for Udviklingshæmmede 

og Området for Socialpsykiatri blev der bl.a. fokuseret på, at få arbejdsgangene 

identificeret for at kunne lave detaljerede Work Flows, da disse skulle 

være med til at kortlægge medarbejdernes daglige drift med henblik på at vurdere, om 

en optimering af sagsbehandlingen er mulig. 

Udarbejdelsen af Work Flows var endvidere tænkt til, at identificere de forskellige faser 

og trin medarbejderne arbejder ud fra. Ved at udarbejde Work Flows kortlægges 

arbejdsprocesserne, samt hvorledes de udarter sig i de forskellige faser. Dette er med 

til at give både ledere og medarbejdere indsigt i den daglige drift, og det kan samtidig 

være medvirkende til at ensarte arbejdsgangene, da kortlægningen vil påvise forskellige 

tilgange i dag. 

BDO er blevet bekendt med en række tendenser, som ikke er gennemgående blandt 

medarbejderne. Dette detaljeres i kortlægningen, hvor differentieringen fremgår. 

De udarbejdede Work Flows illustrerer arbejdsfaserne for henholdsvis Voksenafdelingen, 

Socialpsykiatrien og Området for Udviklingshæmmede. De udarbejdede Work 

Flows kan ses i afsnit 10 ”Bilag”. 

Work Flowet for Voksenafdelingen har en umiddelbar brist i forhold til hvornår i processen, 

der skal udarbejdes en § 141 handleplan. Som Work Flowet viser, gøres dette 

på nuværende tidspunkt i to forskellige faser, mens det i nogle tilfælde slet ikke gøres. 

Derudover ses det ikke som værende fordelagtigt, at Voksenafdelingen i trin fem og 

seks i flowet overdrager handlekompetencen til udførerdelen, der derefter tager sig af 

resten, deriblandt træffer beslutninger vedrørende ydelsens indhold og omfang. Samtidig 

ses der, som tidligere beskrevet, mindre fokus på opfølgningsdelen i sidste trin, da 

dette foregår ad hoc. 

Der vurderes, at der er de samme udfordringer i Området for Udviklingshæmmede og 

Socialpsykiatrien, omkring udarbejdelse af handleplaner, opfølgning af disse, samt at 

beslutningerne omkring ydelsens indhold og omfang foretages af udførerenhederne. 

Overordnet beskriver medarbejderne arbejdsgangene som ovenfor skitseret i de 3 forskellige 

Work Flows. Kortlægningen bærer præg af en relativ ens arbejdstilgang blandt 

medarbejderne. 

Medarbejderne er samtidig opmærksomme på de forskellige metoder, og er pt. i gang 

med at udarbejde kvalitetsstandarder på flere områder. Herunder er det for sagsbe- 

Side | 21



handlerne udarbejdelsen af arbejdsgange omkring opstart og opfølgning i et sagsforløb 

der er væsentligt, og som er med til at give områderne et ensartet ”ansigt” indadtil 

såvel som udadtil. 

På nuværende tidspunkt vurderer medarbejderne selv, hvorledes sagsbehandlingsprocessen 

skal udarte sig. Igennem gruppeinterviewet blev formuleringen nogle gange 

brugt til at beskrive og forklare systematikken, som medarbejderne anvender. 

De udarbejdede Work Flows er brugbare, men en nærmere finpudsning af arbejdsgangene 

ville være gavnligt, da en skarp fordeling af faserne og en struktureret tilgang til 

arbejdsopgaverne er mest udbytterigt. 

Den manglende opfølgning kan medføre, at foranstaltningerne kan komme til at fortsætte 

uden et egentligt behov. Det er derfor vigtigt, at den lovgivningsmæssige opfølgning 

bliver overholdt. 

Side | 22



4 Budget og budgetgrundlag 

I dette afsnit beskrives, hvorledes økonomiansvaret er fordelt og budgetlægningsprocessen 

for 2010 beskrives og vurderes, samt det beskrives og vurderes om budget og 

budgetforudsætninger forstås i områderne. 

4.1 Økonomiansvar og styringsgrundlag 

En hensigtsmæssig og effektiv økonomistyring forudsætter, at der er kendskab til og 

efterlevelse af de styringsprincipper, som kommunen har vedtaget. 

På baggrund af de gennemførte interviews har BDO vurderet, hvorvidt der er et tilstrækkeligt 

kendskab i voksenområdet til og efterlevelse af de styringsprincipper, som 

er angivet i kommunens kasse- regnskabsregulativ, samt øvrige dokumenter der beskriver 

økonomistyringen i Billund Kommune. 

Det fremgår af styringsgrundlaget, at hvert tilbud som udgangspunkt tildeles én samlet 

budgetramme, der omfatter hele tilbuddets budget, dog som hovedregel undtaget 

refusioner, takster m.v. Tilbuddene kan disponere frit indenfor den samlede ramme, 

idet budgetrammen anvendes i overensstemmelse med tilbuddenes formål og byrådets 

overordnede målsætninger. 

Styringsgrundlaget i Området for Udviklingshæmmede og Området for Socialpsykiatri 

kan karakteriseres som mål- og rammestyring med decentralisering af ansvar og kompetencer 

for den løbende drift og udvikling til lederne af Voksenafdelingen, Området 

for Udviklingshæmmede og Området for Socialpsykiatri. 

Styringsgrundlaget afspejler sig i en flad organisationsstruktur, der betyder, at beslutningerne 

tages af den enkelte leder og medarbejder, så tæt på borgerne som muligt. 

Ansvaret for at udmønte budgettet er lagt ud til de enkelte områder og tilbud, mens 

økonomi- og personalefunktioner samles i centrale stabe og bl.a. har til formål at fungere 

som støttefunktioner for lederne af de enkelte tilbud. 

Vurdering 

BDO vurderer, at styringsgrundlaget udstikker klare retningslinjer og rammer for organiseringen 

og styringen af voksenområdet. Det tegner et klart billede af en flad organisationsstruktur, 

hvor meget ansvar, herunder økonomiansvar, placeres decentralt. 

Side | 23



Det er således lederen af Voksenafdelingen, lederen af Området for Udviklingshæmmede 

og lederen af Området for Sindslidende, som hver har budgetansvaret og tildeles 

en økonomisk ramme. 

De tre afdelingsledere skal som budgetansvarlige have overblik over økonomien i forhold 

til indgåede aftaler, og er forpligtet til at orientere direktøren for området ved en 

evt. risiko for budgetoverskridelser, således at det politiske niveau har mulighed for at 

foretage evt. ændringer, omprioriteringer m.m. 

Direkte adspurgt er de tre afdelingschefer i Social- og Sundhedsforvaltningen klar over 

deres rolle og ansvar som budgetansvarlige for deres område. 

I de to udførende område er budgettet fordelt videre ud på de enkelte tilbud. Området 

for udviklingshæmmede har således selvstændigt budget for hvert af tilbuddene i Bo – 

Grindsted, Beskæftigelsen, Hjemmevejledningen og Café himmelblå. 

I dag fungerer budgettet i Område for Udviklingshæmmede i praksis som et samlet 

budget, hvor afdelingslederen i samråd med lederne flytter økonomi- og ressourcer på 

tværs af tilbuddene efter behov. Dette indebærer efter BDOs vurdering, at det er 

svært for lederne at have et dedikeret økonomisk ansvar og overblik over deres tilbud, 

og deres fokus bliver meget på den faglige opgaveløsning. 

Lederne af de enkelte tilbud har efter BDOs vurdering meget fokus på den faglige opgaveløsning, 

og BDO vurderer, at det vil være hensigtsmæssigt at pålægge lederne af 

de enkelte tilbud i området for udviklingshæmmede et tydeligere økonomiansvar. Dette 

hænger sammen med, at områdets forbrug foregår ude i de enkelte tilbud. Lederne 

af tilbuddene har således en afgørende indflydelse på, hvor mange medarbejdere der 

er på vagt, hvornår hvilke aktiviteter iværksættes, samt hvordan fravær dækkes. Det 

er, forenklet sagt, lederne af de enkelte tilbud, der bruger pengene. Derfor er det også 

en forudsætning for en god og effektiv økonomi- og ressourcestyring, at de får et tydeligere 

budgetansvar. 

Side | 24



4.2 Kvalitetssikring af forudsætninger for budget 2010 

I afsnittet foretages der en kvalitetssikring af forudsætninger for budget 2010. 

Undersøgelsen tager udgangspunkt i det af kommunen fremsendte budgetmateriale 

samt de gennemførte interviews. Det vurderes, i hvilken grad grundlaget for budgetlægningen 

giver et godt udgangspunkt for et korrekt budget. Herunder vurderes, om 

forudsætninger for mængde og takster på kommunes tilbud er komplette og dækkende 

for området. 

Der er ikke foretaget en decideret ”revision” med gennemregning af forudsætningerne 

og nærmere efterprøvning af datagrundlaget. Der kan således være tekniske fejl og 

mangler i budgetforudsætningerne, som ikke er afdækket i det følgende. Det bærende 

i undersøgelsen har således været en vurdering af det modtagne materiale. 

Billund Kommune bruger ”Mål og midler” til at fastlægge årets budget og ambitioner. 

Selve budgettet for 2010 blev fastlagt på baggrund af regnskabet for 2008, det vedtagne 

budget for 2009 samt budgetopfølgningerne for 2009. I forhold til budget 2009 er 

der besluttet en række ændringer af budgettet bl.a. at: 

der i Området for Udviklingshæmmede skal gøres en indsats for at tilbyde borgere 

interne frem for eksterne tilbud, hvilket betyder øgede anlægsinvesteringer 

på området. 

der forventes, ved ændret tilrettelæggelse, at kunne opnås en tilbudseffektivisering 

på psykiatriområdet. 

I forbindelse med budgetlægningen for 2010 har BDO fået oplyst, at der er i Voksenafdelingen 

blevet arbejdet meget på at sikre, at budgetgrundlaget for budget 2010 var 

mere præcist end tidligere års budget. Det blev således påvist, at der i budget 2009 var 

en fejlbudgettering på ca. 20 mio. kr. Budget i 2009 blev således korrigeret med ca. 20 

mio. kr. I 2010 har Voksenafdelingen fået en tillægsbevilling på ca. 2 mio. kr. og forventer 

med denne af budgettet for 2010 vil holde. 

Der udarbejdes, så vidt BDO er orienteret, ikke en egentlig prognose for udviklingen i 

Område for Udviklingshæmmede og Område for Socialpsykiatris målgruppe. Dog er 

der en samarbejdsaftale mellem Børn & Unge og Voksen, således at oplysninger om 

17½-årige indgår i budgetforudsætningerne. Herudover er målgruppeforventningen 

baseret på erfaringer, ikke udviklinger. Billund Kommune benytter sig i områderne af 

rammestyrede interne tilbud og takststyrede eksterne tilbud. Budgetteringen er opdelt 

i interne og eksterne tilbud. 

Side | 25



Interne tilbud 

Forudsætningerne for budgetlægningen ift. Billund Kommunes interne tilbud i Område 

for Udviklingshæmmede og Område for Socialpsykiatri bør indeholde antal pladser i 

det enkelte tilbud, realistiske belægningsprocenter, forventede omkostninger samt 

forventning om salg af pladser. Det er ligeledes disse forudsætninger, som kommunen 

skal anvende til takstberegning til Tilbudsportalen. 

Af budgettet fremgår klare forudsætninger om antal pladser i de interne tilbud samt et 

rammebudget for tilbuddet. Det fremgår ikke klart, hvorledes rammen for tilbuddet er 

udstukket. I forhold til budgettet, som er opgivet på kommunes hjemmeside, er der en 

afvigelse for eksempelvis Lyngsø, i forhold til de budgettal der er indregnet i takstberegningen. 

I forhold til eksternt salg af interne pladser indeholder budgettet den beregnede takst 

for tilbuddet, hvor belægningsprocent og de forventede omkostninger indgår. 

Eksterne tilbud 

Forudsætningerne for budgetlægningen ift. Billund Kommunes brug af eksterne tilbud 

på handicap- og psykiatriområdet er et estimat af antallet af borgere i eksterne tilbud 

samt de eksterne tilbuds takster. De budgetterede takster er baseret på erfaringerne 

fra området, hvilket, ifølge BDOs vurdering, er et udmærket estimeringsværktøj til dette. 

Det er ikke klart, hvorfra estimatet af antal borgere i eksterne tilbud kommer. Eksempelvis 

budgetteres med 20 borgere på eksterne forsorgshjem uden nærmere udledning 

fra kontoplans- og budgetforudsætningsarket. Det er BDOs indtryk, at estimatet er 

baseret på en blanding af erfaringer og nuværende antal borgere i eksterne tilbud. 

Vurdering 

BDO er bekendt med, at Billund Kommune er i gang med at implementere AS2007 på 

Området for Udviklingshæmmede og Området for Socialpsykiatri. Det vurderes, at 

værktøjet vil kunne anvendes som et disponeringsregnskab, og at Billund Kommune 

dermed også kan forvente at få mere præcise forudsætninger for budgetlægningen 

fremadrettet. 

Side | 26



Anbefaling 

Billund Kommune skal i højere grad udarbejde en prognose for udviklingen i 

målgruppen, således at estimatet af antal borgere i eksempelvis eksterne tilbud, 

udover erfaringer, baseres på en prognose for den målgruppe. 

Rammen for det enkelte interne tilbud beregnes på baggrund af tilbuddets omkostninger, 

og at der indlægges ambitiøse, men realistiske forudsætninger. 

Budgettet skal stemme overens med de budgettal, der anvendes i takstberegningen. 

Forudsætningerne indlagt i takstberegningen skal årligt revurderes, herunder 

belægningsprocenter og antal pladser. 

4.3 Budgetforståelse 

I afsnittet vurderes om budget og budgetforudsætninger forstås i områderne. En afgørende 

forudsætning for at kunne styre økonomien er, at de økonomisk ansvarlige ledere 

kender og forstår deres budget, og de forudsætninger der ligger til grund for budgettet. 

Tilsvarende er det afgørende for at kunne styre økonomien på det sociale område, at 

der er lagt realistiske budgetter for området og at budgettet reelt kan fungere som et 

styringsværktøj for løsningen af opgaverne på socialområdet. Dette betyder, at budgettet 

skal afspejle det serviceniveau politikerne har fastsat, herunder skal det tage 

højde for evt. udvikling i forskellige målgrupper på området, og det skal være baseret 

på realistiske antagelser omkring pris og mængde. Konkret betyder dette, at der i budgetlægningen 

skal skønnes over tilgang og afgang af brugere på de respektive tilbud og 

udviklingen i gennemsnitsomkostninger set i lyset af brugernes tyngde. 

Område for Udviklingshæmmede og Område for Socialpsykiatri har et rammebudget, 

der er lagt ud fra en forventning om, at visitationen køber hele kapaciteten. De to områder 

skal som udgangspunkt løse deres opgaver inden for den givne ramme. Budgettet 

reguleres som udgangspunkt ikke i løbet af året som følge af ændringer i aktiviteter, 

antal brugere i tilbuddene eller såfremt tyngden blandt brugerne stiger. I handicap- 

og psykiatriområdernes budget skal der således være en vis plads til at kunne 

håndtere udsving i antal brugere og tyngden af brugerne. Samtidigt arbejder Voksenafdelingen 

efter en målsætning om at holde udgifter hjemme i Billund Kommune, og 

søger derfor at tilbyde borgere Billund Kommunes egne tilbud. Dette indebærer et 

pres på særligt området for udviklingshæmmede, som det blev formuleret under interviewene: 

”Hvis Voksenafdelingen kommer med en ekstra borger, skal der klippes en 

hæl og hakkes en tå for at få plads- det går ud over de andre borgere”. 

Side | 27



BDO har fået oplyst, at de budgetansvarlige afdelingsledere har været inddraget i budgetlægningsprocessen 

og kender derfor budgettet og de forudsætninger som det bygger 

på. 

I Voksenafdelingen er der en forventning til at budget 2010 med en tillægsbevilling på 

2 mio. kr. forventes at holde. Tilsvarende forventes budgettet for psykiatriområdet at 

holde. Derimod er det en generel opfattelse i såvel Voksenafdelingen som i de to udførende 

områder, at budgettet i Området for Udviklingshæmmede er presset, primært 

fordi området ikke tildeles et øget budget i løbet af året selvom tyngden blandt beboerne 

og brugerne stiger. En yderligere forklaring på overskridelsen er desuden et stort 

merforbrug af vikarer. Der er generelt i Området for Udviklingshæmmede en opfattelse 

af, at budgettet er utilstrækkeligt i forhold til at sikre den pædagogiske indsats, omsorg 

og vejledning mv. som brugerne bør have. 

Det er ikke muligt for BDO præcist at vurdere, om budgetpresset skyldes en øget tyngde, 

om det skyldes et for højt serviceniveau eller for lav effektivitet i forhold til budgetrammen, 

da kommunen ikke har data om brugernes tyngde. Bechmarkundersøgelsen 

indikerer dog, at Billund Kommune har et forholdsvis højt udgiftsniveau til handicap- 

og psykiatriområdet i forhold til sammenlignelige kommuner. I de kommende afsnit 

gives der anbefalinger til områdernes økonomi- og ressourcestyring og opfølgningsprocedurer, 

der kan være med til at sikre en mere effektiv drift. 

I området har man således det seneste år haft et enkeltmandsprojektet på Lindegården, 

og har i den forbindelse haft et stort merforbrug til personale, da borgeren har 

været mere plejekrævende end forventet. Tilsvarende har BDO fået oplyst, at antallet 

af brugere i Området for Socialpsykiatrien er steget fra ca. 65 borgere i 2007 til ca. 100 

borgere i dag dog uden at budgettet er overskredet. 

BDO har fået oplyst, at der i dag ikke er fastsat procedurer for om væsentlige ændringer 

i antallet af brugere eller brugernes tyngde skal medføre, at budget for Området 

for Udviklingshæmmede og Området for Socialpsykiatri korrigeres i løbet af året. 

Vurdering 

Mål- og rammestyring hvor politikerne udstikker nogle mål og en budgetramme for en 

institution, hvorefter det er institutionslederens ansvar, at målene bliver opfyldt inden 

for budgettet er generelt en fornuftig budget tildelingsmodel, fordi det giver et ansvar 

til institutionen og en større frihed til at tilrettelægge arbejdet og fleksibilitet i opgaveløsningen. 

I princippet skal målene nås, og rammerne skal overholdes, men der er ingen 

faste regler for, hvordan det skal gøres. BDO vurderer, at mål- og rammebudgettet 

Side | 28



giver en udfordring, særligt for handicapområdet, fordi der i budgettildelingsmodellen 

ikke systematisk tages højde for, hvorledes området skal håndtere udsving i brugernes 

tyngde eller omfanget af brugere. 

Det er BDOs vurdering, at en manglende afklaring eller accept af budgetgrundlaget for 

Området for Udviklingshæmmede skaber en frustration og unødig usikkerhed omkring 

budgetterne. Det er BDOs erfaring, at det forhold, at lederne ikke har fuldstændig tillid 

til forudsætningerne for budgettet medvirker til, at de primært vil fokusere på opgaveløsningen 

og serviceniveauet, og i mindre grad på de overordnede ressource- og økonomistyringsopgaver. 

Derved opstår en større risiko for, at budgettet ikke holder. 

Under interviewene blev budgettildelingen til Området for Udviklingshæmmede og 

Området for Socialpsykiatri drøftet, herunder hvilke fordele og ulemper der er ved den 

nuværende tildelingsmodel. I den sammenhæng blev en aktivitetsbaseret afregningsmodel 

drøftet. Modellen indebærer, at de to kommunale leverandører i princippet 

takstafregnes for antallet af brugere og deres tyngde på tilbuddene, omfanget af tid 

der ydes hjemmevejledning, beskæftigelsestilbud mv. 

En aktivitetsbaseret afregningsmodel forudsætter, at kommunen færdiggør udarbejdelsen 

af kvalitetsstandarder, der angiver målsætning og værdier for opgaveløsningen. 

Kvalitetsstandarden skal udmøntes i serviceniveauer, der inddeler området i målgrupper. 

Målgrupperne kan opdeles efter tyngde og/eller sværhedsgrad. For hver undergruppe 

skal det herefter fastsættes og beskrives, hvilke tilbud og foranstaltninger 

kommunen ønsker at tilbyde brugerne inden for de enkelte undergrupper. Det vil således 

være visitationen, der har ansvaret for at visitere borgerne til konkrete ydelser og 

efterfølgende bestille dem hos Området for Udviklingshæmmede og Området for Socialpsykiatri. 

En aktivitetsbaseret tildelingsmodel indebærer, at visitationen gennemfører 

en løbende vurdering for en evt. revisitering af brugerne minimum én gang årligt. 

Derudover skal taksten reguleres årligt. 

Budgettet for Området for Udviklingshæmmede og Området for Socialpsykiatri vil således 

blive reguleret i løbet af året som følge af ændringer i aktiviteten og borgernes 

tyngde. En aktivitetsbaseret afregningsmodel indebærer, at området får et incitament 

til at øge deres ATA tid og reducere tid på opgaver, som ikke giver afregning, dvs. øvrig 

tid. Modsat vil en fuld implementeret aktivitetsbaseret afregningsmodel formodentlig 

forudsætte, at voksenafdelingen vil skulle bruge flere ressourcer på løbende revisitering 

af brugerne. 

Side | 29



Anbefalinger 

BDO anbefaler, at: 

Kommunen helt overordnet sikrer, at lederne i Området for Udviklingshæmmede 

kender og forstår deres budget og de forudsætninger, der ligger til grund 

for budgettet. 

Såfremt Billund Kommune fastholder at Område for Udviklingshæmmede og 

Område for Socialpsykiatri tildeles et rammebudget, at der i modellen indarbejdes 

procedurer for at væsentlige udsving i antal brugere, eller at deres tyngde 

medfører en løbende budgetkorrektion. Det er i den sammenhæng vigtigt, 

at en midlertidig øget tyngde ikke resulterer i et permanent skred i udgiftsniveauet, 

uden der er taget en klar stillingtagen til og prioritering af budget og 

service for området. 

Billund Kommune overvejer på sigt at ændre budgettildelingsmodellen til en 

aktivitetsbaseret afregningsmodel, hvor Området for Udviklingshæmmede og 

Området for Socialpsykiatri takstafregnes for antallet af brugere og deres tyngde 

i tilbuddene, omfanget af tid der ydelse hjemmevejledning og beskæftigelses 

tilbud mv. Dette forudsætter dog først at Billund Kommune færdiggør udarbejdelsen 

af kvalitetsstandarder og fastsættelser serviceniveau for de enkelte 

tilbud med angivelse af indhold, længde og, omfang af det enkelte tilbud. 

Side | 30



5 Økonomiopfølgning 

I afsnittet kortlægges og vurderes, om områdernes budgetopfølgninger foregår på en 

hensigtsmæssig måde. 

En god og effektiv økonomi- og ressourcestyring forudsætter bl.a. systematiske og 

kendte procedurer for opfølgning på økonomi og aktiviteter samt evt. øvrige nøgletal 

som sygefravær og vikarforbrug. Der bør endvidere være klarhed om roller, ansvar og 

handlinger i forbindelse med økonomistyring og opfølgning. 

I Billund Kommunes kasse- og regnskabsregulativ fremgår kommunens principper for 

økonomistyring klart, herunder hvilke procedurer der er for økonomiopfølgning i form 

af budgetopfølgninger. Der udarbejdes således budgetopfølgninger 3 gange årligt som 

behandles politisk. 

I Social- og sundhedsforvaltningen holder direktøren månedligt et opfølgningsmøde 

med lederen af voksenområdet, lederne af Området for Udviklingshæmmede og lederen 

af Området for sindslidende. På mødet gennemgås overordnet forbrug i henholdsvis 

Område for Udviklingshæmmede og Område for socialpsykiatri. Derudover drøftes 

overordnede og generelle emner i forhold til økonomien. 

Hovedkilderne til ledelsesinformation i relation til budgetopfølgning og økonomistyringen 

i Område for Udviklingshæmmede og Område for Socialpsykiatri er økonomisystemet. 

Herfra kan lederne få udtræk med information om den økonomiske udvikling i 

Område for Udviklingshæmmede og Område for Socialpsykiatri generelt og på de enkelte 

områder og tilbud specifikt. 

Derudover har Voksenafdelingen i regneark fulgt belægningsliste på de enkelte tilbud 

og disses brugere. Det er forventningen, at kommunen med implementering af AS2007 

som styringsredskab på det specialiserede socialområde vil kunne levere præcise tal på 

antallet af brugere inden for bestemte områder og den tilknyttede pris eller gennemsnitsomkostning 

sammenholdt med det forudsatte, og dermed vil kunne bruge et dispositionsregnskab 

som opfølgningsværktøj. 

I Området for Udviklingshæmmede har udførerchefen kvartalsvis økonomiopfølgning 

med lederne af tilbuddene og tilbud på området, mens udførerchefen i socialpsykiatrien 

månedligt orienterer og drøfter økonomi med stedfortræderen. I Voksenafdelingen 

følges økonomien løbende af afdelingslederen. I alle tre områder orienteres medarbejderne 

overordnet om områdets økonomi. 

Side | 31



Der er for nyligt indført en ny praksis, hvor en økonomikonsulent fra økonomiafdelingen 

har fået handicap- og psykiatriområdet som fokusområde. Dette indebærer bl.a., 

at økonomikonsulenten bistår de tre afdelingsledere med at trække relevante data, 

budgetforklare og giver sparring i forhold til økonomistyring på området. BDO er bekendt 

med, at samarbejdet og ansvarsfordelingen mellem økonomikonsulenten og 

afdelingerne er en forholdsvis ny struktur og derfor først er ved at komme på plads. 

Vurdering 

Det er BDOs vurdering, at den nuværende måde, hvorpå der løbende foretages økonomiopfølgning 

i de respektive afdelinger varierer i omfang og kvalitet, og at opfølgningen 

i vid udstrækning er meget bundet op på, om der foreligger valide økonomi- og 

aktivitetsdata. 

En systematisk opfølgning bør i højere grad end i dag gøre brug af et dispositionsregnskab 

som en del af opfølgningen. Et dispositionsregnskab indebærer, at udgiften på 

individniveau indføres i dispositionsregnskabet umiddelbart efter at Voksenafdelingen 

visiterer en borger til et tilbud. Hermed kan belastning for budgettet for resten af budgetåret 

opgøres med det samme. 

Der er i de tre afdelinger ikke aftalt faste procedurer for, hvor ofte økonomiafdelingens 

konsulent og repræsentanter for områderne skal mødes, og der er heller ingen faste 

forretningsgange for afdelingernes budgetforklaringer. 

BDO vurderer, at det er hensigtsmæssigt, at Billund Kommune har tilknyttet én medarbejder 

fra økonomiafdelingen til Området for Udviklingshæmmede og Området for 

Socialpsykiatri, og at det er besluttet, at der skal være et tæt samarbejde mellem fagafdelingerne 

og økonomiafdelingen i forhold til budgetopfølgninger og økonomistyring 

på området. Det er i den forbindelse væsentligt, at rammerne for økonomikonsulentens 

virke aftales. Det er BDOs erfaring, at det er nødvendigt, at økonomiafdelingen 

ved økonomikonsulenten dels varetager en sparrende funktion men også påtager sig 

en controllerfunktion og retten til at stille kritiske spørgsmål til områdernes økonomistyring 

samt pligt til selvstændigt at tage initiativ til konsulentbistand overfor områdernes 

økonomistyring. 

BDO vurderer, at strukturen med kvartalsvise økonomiopfølgningsmøder er uhensigtsmæssig, 

da der er en reel risiko for, at områderne ikke i fornødent omfang får reageret 

på merforbrug og iværksat initiativer, der skal imødegå udviklingen. 

Side | 32



Anbefalinger 


De tre områder indfører en månedlig økonomiopfølgning sideløbende med 

kommunes tre budgetopfølgninger, idet den fastholder et fokus på økonomistyring 

med udgangspunkt i det vedtagne budget. Det er BDOs, vurdering at 

økonomiopfølgningsmøderne endvidere vil være med til skabe et forum for dialog 

om den økonomiske udvikling indenfor afdelingerne, og dermed har man et 

godt udgangspunkt for at handle i tilfælde af budgetafvigelser. 

Social- og sundhedsforvaltningen udarbejder detaljerede, formelle og skriftlige 

procedurer for, hvordan den månedlige økonomiopfølgning skal foregå. Det 

skal gøres klart, hvornår de respektive nøgletal skal foreligge, hvem der trækker 

data, og hvornår økonomikonsulenten, afdelingsledere og ledere af tilbuddene 

fra områderne mødes til en fælles drøftelse af disse tal. Retningslinjerne skal 

være skriftlige og synlige og på et detaljeringsniveau, som synliggør roller, ansvar 

og handlinger. 

Voksenafdelingen som en del af den månedlige opfølgning bruger et individbaseret 

dispositionsregnskab for at få et opdateret overblik over økonomien. Se 

videre i afsnit ”6.1 Økonomi- og aktivitetsstyring i Voksenafdelingen” 

Side | 33



6 Økonomi- og aktivitetsstyring 

I afsnittet beskrives og vurderes afdelingernes økonomi- og aktivitetsstyring. 

6.1 Økonomi- og aktivitetsstyring i Voksenafdelingen 

Voksenhandicap- og psykiatriområdet er som tidligere beskrevet organiseret i en BUM 

– model. Dette indebærer, at visitationen er forankret hos Voksenafdelingen. Voksenafdelingen 

”køber” ydelser hos leverandører/tilbud, som er organisatorisk adskilt fra 

Voksenafdelingen – enten på et internt kommunalt tilbud eller ved eksterne leverandører, 

typisk andre kommuners tilbud. Den væsentlige del af udgifterne relaterer sig til 

køb af pladser på døgn- og dagtilbud, beskæftigelsestilbud og hjemmevejledning. 

Til forskel fra de traditionelle ”institutionsøkonomier” er økonomien i et sådant system 

ikke nødvendigvis statisk og styrbar, og det er som udgangspunkt en væsentlig forudsætning 

for udøvelse af god økonomistyring, at Voksenafdelingen kender antallet af og 

prisen på de aktiviteter, der med køb af ydelser er sat i værk og samtidig er i stand til 

med en høj grad af sikkerhed at kunne beregne aktiviteter og udgifter i fremtiden. 

For Voksenafdelingen er det – udover de lovgivningsmæssig rammer – nødvendigt at 

have fastlagt operationelle service- eller kvalitetsstandarder. Dette betyder, at visitationens 

sagsbehandlere skal have et ”værktøj” til at sikre, at borgere med sammenlignelige 

behov tildeles hjælp/ydelser på samme niveau. Voksenafdelingen er som tidligere 

nævnt godt på vej med udarbejdelse af kvalitetsstandarder, der beskriver indholdet og 

omfanget af de enkelte ydelser. 

Samtidig skal Voksenafdelingen have mulighed for at foretage en økonomisk vurdering 

i forhold til den samlede bevilling af de ydelser, den løbende bevilger. Med et sådant 

fastlagt serviceniveau og kendskab til de igangsatte aktiviteter og sammensætningen 

af bevilgede tilbud, hjælpemidler mv., vil lederen af Voksenafdelingen have overblik 

over sin ”virksomhed”. Lægges dertil et nøjagtigt kendskab til de ydelser, der skal opkræves 

hos andre kommuner, vil den budgetansvarlige have et grundlag for at udøve 

god økonomistyring. 

En af hovedårsagerne til, at aktivitetsstyring for de store ydelser på området for døgn- 

og dagtilbud, mv. er så væsentlig er, at der meget ofte ikke er tidsmæssig sammenhæng 

mellem aktiviteterne og bogføringen af udgifter. Af denne grund vil det ikke være 

muligt at forlade sin økonomistyring alene på det økonomiske forbrug på relevante 

konti i kommunens økonomisystem på et givent tidspunkt. 

Side | 34



I det omfang kommunen har styr på sine opkrævninger af betalinger fra andre kommuner, 

kan den tidsmæssige sammenhæng for disse betalinger godt være sikret, hvorfor 

den bevillingsmæssige opfølgning kan foretages på baggrund af det i økonomisystemet 

registrerede forbrug. Timingen af de regninger, som Voksenafdelingen modtager 

fra andre eksterne leverandører, styres dog alene af regningsudstederen, hvorfor 

der ikke vil kunne sikres korrekt periodisering alene via de registrerede betalinger. 

Det har derfor i alle kommuner, som BDO har kendskab til, vist sig nødvendigt at foretage 

en sideløbende registrering af betalingerne i et såkaldt dispositionsregnskab. Det 

indebærer, at udgiften på individniveau indføres i dispositionsregnskabet umiddelbart 

efter at Voksenafdelingen visiterer en borger til et tilbud. Dispositionsregnskabet har 

til opgave at styre de forventede betalinger i et regnskabsår i overensstemmelse med 

de aktiviteter, der er sat i værk. Dette regnskab vil således indeholde et forbrug, der er 

i nøjagtig overensstemmelse med de aktiviteter, der er iværksat og disse aktiviteters 

pris. Dette regnskab er derfor det ”korrekte” regnskab, mens det regnskab, der i økonomisystemet 

dannes i medfør af de afholdte udgifter ikke nødvendigvis stemmer til 

de afholdte aktiviteter. 

Dette er f.eks. ofte tilfældet, hvor en regning for en ydelse, der udføres for kommunen 

af en anden myndighed, modtages for et halvt år ad gangen og eventuelt først i det 

efterfølgende regnskabsår. 

Det er derfor via de registrerede aktiviteter og deres priser, at Voksenafdelingen og 

kommunens ledelse i øvrigt er nødt til at hente sine oplysninger i forbindelse med 

budgetopfølgning mv. 

I ovenstående tabel er vist et eksempel på forskellen mellem de oplysninger, man som 

budgetansvarlig løbende kan hente fra henholdsvis sit dispositionsregnskab og sit økonomisystem. 

Økonomisystemets oplysninger er ikke anvendelige til opfølgning. Dispositionsregnskabet 

er derimod anvendeligt, - vel at mærke under forudsætning af, at 

der sker en regelmæssig og korrekt vedligeholdelse af de data, der indlægges i det. 

AS2007 er godt som styringsredskab, hvis data bliver indberettet, men det skal holdes 

ajour, så der er sikkerhed for at alt er inde i systemet. Udfordringen er at få alle data 

ind i AS2007 og vedligeholde systemet eksempelvis i forhold til at tilføje nyvisitationer, 

Side | 35



at tilføje ændringer i forhold til den enkelte borger (f.eks. tillægsydelser, udskrivning, 

dødsfald m.m.), samt vedligeholde alle leverandører, takster, tillægsydelser m.v. Det er 

endvidere væsentligt, at sagsbehandlerne indberetter i systemet, når ydelsen er 

kendt/bevilget og ikke først, når der kommer en regning. 

Under interviewene med sagsbehandlerne fra Voksenafdelingen blev det tydeligt, at 

sagsbehandlerne ikke fuldstændig bruger AS2007 som tiltænkt. Eksempelvis blev det 

nævnt, at sagsbehandlerne ikke altid får indberettet i systemet i forbindelse med bevillinger. 

BDO fik dog oplyst, at afdelingen arbejder meget på at få de nye arbejdsgange 

implementeret og til at ”hænge fast”. 

Implementering af AS2007 er nu så fremskredet, at der stort set er sammenfald med 

de oplysninger på økonomiforbruget, der kan trækkes via As2007 og det regnearksbaserede 

værktøj som afdelingen hidtil har anvendt. Lederen af Voksenafdelingen vurderer 

derfor, at afdelingen er godt på vej til at kunne trække valide økonomioplysninger 

fra AS2007. 

Anbefaling 


Voksenafdelingen anvender forretningsgange der sikrer, at de relevante data 

om borgere og takster på tilbuddene er opdateret i AS2007 samt sikrer, at 

sagsbehandlerne forstår og tager arbejdsgangen til sig. 

Voksenafdelingen i udarbejdelse af kvalitetsstandarderne sikrer, at disse indeholder 

betingelser for bevilling samt indhold og omfang af ydelsen. 

Side | 36



6.2 Daglig økonomistyring i handicap- og psykiatriområderne 

En væsentlig forudsætning for at Området for Udviklingshæmmede og Socialpsykiatrien 

kan holde deres budget er, at de har en god og effektiv ”daglig økonomi- og ressourcestyring”. 

Dette indebærer bl.a., at områderne har: 

en hensigtsmæssig vagtplanlægning herunder brug af vikarer 

en praksis for at samarbejde og udnytte personaleressourcerne på tværs af området 

en ”balanceret” brug af ”øvrig tid” til eksempelvis møder, dokumentation uddannelse 

og udviklingsopgaver 

I Socialpsykiatrien har man et internt system, hvori medarbejderne vikarierer for hinanden, 

og ikke gør brug af en decideret vagtplansordning, fordi medarbejderne har 

frihed til selv at planlægge deres arbejdstider og forventes at være fleksible i forhold til 

arbejdstilrettelæggelsen. I Området for Udviklingshæmmede er der tilsvarende stor 

fleksibilitet for hjemmevejlederne til at tilrettelægge egen arbejdstid, mens det pga. 

behovet for døgnbemanding i Bo - Grindsted er nødvendigt med en egentlig vagtplan. 

BDO har fået oplyst, at der generelt er en kultur og tradition for samarbejde på tværs 

af området i de enkelte områder. Det er eksempelvis en udbredt praksis, at man samarbejder 

om at udnytte ressourcerne på tværs af bostederne og beskæftigelsen, samt 

Café Himmelblå og hjemmevejledningen i Området for Udviklingshæmmede. 

I forhold til den daglige økonomistyring, er der i Området for Udviklingshæmmede en 

oplevelse af, at budgettet ikke passer til omfanget af ydelser og brugere. Medarbejderne 

oplever, at brugerne generelt bliver mere og mere omsorgskrævende, og dermed 

også mere ressourcekrævende, dette er særligt gældende for specialtilbuddene 

på Lindegården. Da den valgte organisering med rammestyring som udgangspunkt ikke 

tager højde for dette, betyder det, at medarbejderne oplever, at kerneydelserne er 

under pres. Blandt medarbejderne peges der på, at stigningen i andelen af meget ressourcekrævende 

borgere betyder, at serviceniveauet sænkes for de øvrige brugere. 

Dette sker bl.a. ved at skære i individuelle aktiviteter samt aktiviteter uden for tilbuddet, 

og dermed primært tilbyde borgerne kollektive aktiviteter. 

BDO har fået oplyst, at det generelt er lederne – eventuelt i samarbejde med vagtplanlæggerne 

– som ved sygefravær vurderer, om den sygemeldtes opgaver kan fordeles 

på kollegaerne, udsættes eller om der skal indkaldes en afløser. 

Side | 37



Området for Udviklingshæmmede har store udgifter til vikarer. I interviewene berettes 

der om, at der i området aktuelt er et fravær på ca. 15 %. Området har derfor anvendt 

mange økonomiske ressourcer på brug af vikarer. 

Det er særligt på Lindegården, at der er behov for vikardækning ved kollegas fravær, 

fordi borgerne her er meget ressourcekrævende, og det er derfor nødvendigt at opretholde 

et højt antal personale. Ledere og medarbejdere oplyser, at der på Lindegården 

af sikkerhedsmæssige årsager skal være et vist antal medarbejdere på arbejde, for at 

kunne tilgodese alle beboernes behov samt sikre, at der ikke begås overfald på personalet. 

Et fast vikarkorps kan være økonomisk fordelagtigt i de situationer, hvor der opstår 

akutte forhold. Der er en række fordele forbundet med at danne et fast vikarkorps, 

bl.a. vil det faste vikarkorps opnår et stort kendskab til borgerne og disses tilstand. 

Dette er både betryggende for borgeren, og for de berørte medarbejdere. Samtidig vil 

et fast vikarkorps mere effektivt medvirke til at dække kortere og længerevarende 

sygdomsperioder. 

I forhold til indkaldelse af vikarer er det en nødvendighed, at der i budgetlægningen 

gives plads til dette. I praksis betyder det, at lederen for det enkelte tilbud ikke skal 

anvende hele lønpuljen på faste vagter, men skabe luft i budgettet til indkaldelse af de 

nødvendige vikarer. I planlægningen af medarbejderressourcer skal der desuden tages 

hensyn til medarbejdernes brug af ’øvrig tid’, hvilket indbefatter aktiviteter, der ikke er 

direkte brugerrelaterede som f.eks. møder, planlægning og efteruddannelse. 

Vurderinger 

Vagtplanlægningen og den daglige planlægning af opgaverne herunder indkaldelse af 

vikarer og afløsere, planlægning af ekstra- og overarbejde mv. har en afgørende betydning 

for særligt område for udviklingshæmmedes økonomi. 

BDO vurderer, at det bør være en ledelsesopgave at have ansvar for vagtplanlægningen 

og være tæt på den daglige planlægning. BDO finder det hensigtsmæssigt, at det 

generelt er lederne som ved sygefravær vurderer, om den sygemeldtes opgaver kan 

fordeles på kollegaerne, udsættes eller om der skal indkaldes en afløser. Selve den 

daglige planlægning kan fint placeres hos en vagtplanlægger eller i selvstyrende teams, 

da det tidsmæssigt kan være en for stor opgave at placere ved lederen. Såfremt opgaverne 

vedr. vagtplanlægning og daglig planlægning mm. delegeres til en planlægger 

eller selvstyrende grupper, bør der være klare retningslinjer for deres handlerum. 

Side | 38



I interviewene med ledere og medarbejdere fra Området for Udviklingshæmmede blev 

det oplyst, at der ikke foreligger faste procedurer for langtidsorienteret planlægning. 

BDO vurderer, at dette kan være en medvirkende faktor til det øgede forbrug, fordi en 

kortsigtet dækning af vagter ofte medfører en øget udgift til afløsere og vikarer. Videre 

medfører dette brug af dyre timer som mistede fridage og overarbejde, idet tidsfaktoren 

påvirker antallet af løsningsmuligheder. 

Området for Udviklingshæmmede og Socialpsykiatrien søger at skabe en kultur, hvor 

medarbejdernes inddrages i planlægningen af opgaverne. Det er BDOs erfaring, at dette 

er fornuftigt, fordi det giver ansvarlighed og ”korpsånd” i medarbejdergruppen. Tilsvarende 

vurderer BDO, at samarbejdet på tværs af tilbuddene inden for området er 

fornuftig og en betingelse for en optimal planlægning og udnyttelse af medarbejderressourcerne. 

Ved sygefravær eller ekstra belastning i de enkelte tilbud bør der være 

en kultur og praksis for at koordinere ressourcerne på tværs af tilbuddene. BDO finder 

det således hensigtsmæssigt at ”tilbuddene” låner faste medarbejdere ud til hinanden, 

så belastningen fordeles på alle tilbud. Samarbejdet vurderes dog at kunne optimeres 

og dermed være med til at begrænse udgifterne til afløsere, og til at skabe et fornuftigt 

arbejdsmiljø for de eksisterende medarbejdere i tilbuddene, og det kan være med til at 

styrke samarbejdet og skabe en fælles kultur i området. 

Det er BDOs erfaring, at leverandørerne skal sætte fokus på, hvordan medarbejderne 

bruger tiden på arbejdet for at sikre en effektiv og hensigtsmæssig økonomistyring. 

Områderne bør derfor overveje at etablere klare forudsætninger, retningslinjer og fælles 

forståelse på tværs af områderne for brug af øvrig tid. Dvs. der bør være retningslinjer 

eller rammer for, hvor stor den del af fremmødetiden medarbejderne gennemsnitligt 

må bruge til opgaver, der ikke anvendes i direkte med brugeren, herunder hvor 

meget tid skal der afsættes til udvikling, ”udarbejdelse af COPM” og handlingsplaner, 

deltagelse i møder, overlap mellem vagter, uddannelse mm. 

Specielt i forhold til de tilbud, hvor der hele året er bemanding døgnet rundt, er det 

væsentligt i forhold til den daglige økonomistyring, at man i området for udviklingshæmmet 

foretager en periodisering af budgettet. En periodisering af budgettet indebærer 

at området tager højde for, at forbruget ikke er jævnt fordelt men varierer over 

året. Periodisering skal dermed fungere som et styringsværktøj for tilbuddet, således 

det tager højde for at nogle måneder er ”dyre” end andre. Et periodiseret budget kan 

bl.a. tage højde for: 

o Udbetaling af særlig feriegodtgørelse i april 

o Udbetaling af 6. ferieuge i maj 

o Overenskomststigninger typisk i april og oktober 

Side | 39



o Variation i vikarforbruget – der bruges typisk flere vikartimer i juli end i marts, og derfor 

skal der afsættes et større budget i juli end i marts. 

Diagrammet herunder illustrerer forskellen på et tilbud der har et jævnt fordelt budget 

kontra et periodiseret budget. 

500.000 

450.000 

400.000 

350.000 

300.000 

250.000 

Januar 

Februar 

Et eksempel på styringsudfordringer i forhold til et periodiseret budget kan ligeledes 

illustreres således med fiktive data: 

Områdets samlede budget er 48 mio. kr. Pr. 31. marts viser økonomirapporten en forbrugsprocent 

på 25,9 % svarende til et merforbrug på 432.000 kr. I forhold til et periodiseret 

budget er forbrugsprocenten pr. 31. marts 22,2 %, dette indebærer at området 

reelt har et merforbrug på 1.872.000 kr. 

Afvigelse ud fra en traditionel 

økonomirapportbetragtning: 

Marts 

Budget 25 % 12.000.000 

Forbrug 25,9 % 12.432.000 

Merforbrug 432.000 

Budget fordelt over året 

April 

Maj 

Faktisk afvigelse (periodiseret budget) 

Budget 22,2 % 10.560.000 

Forbrug 25,9 % 12.432.000 

Reelt merforbrug 1.872.000 

Det er BDOs vurdering, at en yderligere faktor der spiller ind på Området for Udviklingshæmmedes 

merforbrug særligt på bostederne er, at de med udgangspunkt i budgettet 

ikke i tilstrækkelig omfang har udarbejdet en realistisk og detaljeret fordeling af 

normeringen således, at der afsættes en normering til en fast grundplan og en realistisk 

pulje til vikardækning. BDO får således beskrevet, at der er en utilstrækkelig ”vikarkonto” 

i dag. 

Herunder præsenteres et tænkt eksempel med fiktive data til hvorledes budgettet kan 

fordels i en grundplan og til vikardækning: 

Juni 

Juli 

August 

Budget Budget jævnt fordelt 

September 

Oktober 

November 

December 

Side | 40



Et botilbud med døgnbemanding har et budget på 5,1 mio. kr., og gennemsnitslønnen 

for en medarbejder er 300.000 kr. Dette indebærer, at botilbuddet har råd til en normering 

på 17 (5,1 mio. kr. / 300.000 kr.) og dermed 629 timer pr. uge (17 x 1924 / 52). 

Lederen vurderer, at der til dækning af overenskomstmæssigt fravær, sygefravær, kursus 

o. lign. skal bruges 24 % pr. medarbejder og på baggrund af dette afsættes der 

maksimalt 151 timer pr. uge til vikardækning (24 % af 629). Dette giver lederen en rest 

på 478 timer pr. uge, som kan fordeles på dag, aften og nat. Det er vigtigt, at disse timer 

dækker grundnormeringen – altså at de planlagte vagter ikke kræver flere medarbejdertimer 

end 478 timer pr. uge. 

•Lederen har ressourcer til 

en samlet normering på 

629 timer 

Heraf vurderer hun, at hun 

skal bruge 24% til dækning 

af medarbejdernes fravær, 

og afsætter 151 timer til 

vikardækning 

Den resterende del på 478 

timer overfører hun til sin 

faste normering 

•Lederen har nu 151 timer 

til vikardækning som skal 

dække overenskomstmæssigt 

fravær, 

sygefravær, kursus o.lign. 

•Lederen har nu 478 timer 

som hun kan bruge til faste 

programmer i dag-, aften 

og nattevagt. 

Lederen planlægger i 

hverdagen: 

7 dagvagter i alt 224 timer 

2 aftenvagter 65 timer 

2 nattevagter i alt 65 timer 

og til weekenden: 

4 dagvagter i alt 60 timer 

2 aftenvagter i alt 32 timer 

2 nattevagter i alt 32 timer 

Med fast personale menes: De lønninger kommunen forpligtiger sig til at betale, uanset 

om medarbejderne møder ind på arbejde eller ej – altså de faste månedlige lønudbetalinger. 

Med pulje til køb af vikarer menes: De timer, som ligger udover de faste 

månedlige lønninger, altså de timer som kun koster noget, hvis kommunen køber/bestiller 

dem – eksempelvis løst ansatte vikarer, overarbejde, ekstraarbejde, vikarbureau 

og midlertidige vikaransættelser (eks. sommerferieafløsere). 

Lederen er nødsaget til at vurdere, hvad der kan indeholdes inden for det afsatte budget. 

Er det eksempelvis nødvendigt at afsætte timer til udbetaling af søndagstillæg, 

eller kan denne afholdes inden for gennemsnitslønnen. Endvidere skal lederen være 

opmærksom på, at: 

Fratrække timer i ”vikarpuljen” hver gang en medarbejder får udbetalt overarbejdstimer 

og ekstratimer. 

Fratrække timer i "vikarpuljen”, når der benyttes egne vikarer – både fastansatte 

og løst ansatte vikarer. 

Side | 41



En sådan detaljeret fordeling vil sikre, at lederen på forhånd gør sig klart, hvor mange 

vagter budgettet/ normeringen kan bære og dermed ikke på forhånd udhuler normeringsbudgettet. 

Anbefalinger 


Det er en ledelsesopgave at have ansvar for vagtplanlægning og være tæt på 

den daglige planlægning. Lederen skal ved sygefravær vurdere, om den sygemeldtes 

opgaver kan fordeles på kollegaerne, udsættes eller om der skal indkaldes 

en afløser. Hvis opgaven delegeres til evt. en planlægger bør der være 

klare retningslinjer. Da det er beslutninger, der har direkte betydning for økonomien. 

Områderne skal etablere klare forudsætninger, retningslinjer og fælles forståelse 

for brug af øvrig tid. Lederne bør arbejde med forudsætninger for, hvor stor 

en del af fremmødetiden medarbejderne gennemsnitligt må bruge til opgaver, 

der ikke finder sted direkte sammen med brugerne fx udviklingsopgaver, ”udarbejdelse 

af COPM” og handlingsplaner, deltagelse i møder og uddannelse 

mm. Dette skal gøres med henblik på at øge områdernes direkte brugertid 

(ATA) og dermed en mere effektiv ressourceudnyttelse. 

Områderne fortsat arbejder bevidst med at styrke samarbejdet på tværs af området, 

samt kulturen og praksis med at koordinere ressourcerne på tværs af tilbuddene. 

Tilbuddene bør låne faste medarbejdere ud til hinanden, således at 

belastningen fordeles på alle tilbud. Det begrænser udgifterne til vikarer og er 

med til at skabe et fornuftigt arbejdsmiljø for de eksisterende medarbejdere, 

samt styrke samarbejdet og skabe en fælles kultur i området. 

Særligt i Område for Udviklingshæmmede, der har vagtplaner, anbefales at udarbejde 

retningslinjer for daglig planlægning, så kendte manglende vagter er 

dækket minimum 1 uge frem. Herved minimeres brugen af: 

o Indkaldelse af medarbejdere på fri døgn 

o Omlægning af vagter med mindre end 4 døgns varsel 

o Overarbejde i stedet for ekstra timer 

o Samtidig giver det gode muligheder for at kunne planlægge feriedage og lægge afspadseringsdage 

samt F. O.-dage ind 

Område for Udviklingshæmmede anvender et periodiserede budget som et styringsværktøj, 

og med udgangspunkt i budgettet udarbejder en realistisk og de- 

Side | 42



taljeret fordeling af normeringen således, at der afsættes en normering til en 

fast grundplan og en realistisk pulje til vikardækning. 

Side | 43



7 Organisation og ledelse 

I afsnittet vurderes, om den nuværende organisationsstruktur på voksenområdet er 

hensigtsmæssigt opbygget i forhold til at sikre, at voksenområdet har tilstrækkelige 

ledelsesmæssige kompetencer på alle niveauer i organisationen, og at organisationsstrukturen 

understøtter en hensigtsmæssig og effektiv drift af voksenområdet. 

7.1 Organisering og samarbejde i områderne 

Indledningsvis beskrives kort den nuværende måde hvorpå de tre områder i voksenområdet 

er organiseret, og hvorledes der samarbejdes internt i hvert område. 


I Voksenafdelingen er medarbejderne opdelt i tre teams: Team Hjælpemidler, bil og 

bolig; Team hjemmehjælp og træning samt Team rådgivning, handicap og psykiatri. 

Hvert team består af mellem 4 og 7 faglærte medarbejdere samt en administrativ 

medarbejder. I team rådgivning, handicap og psykiatri er der 5 sagsbehandlere, der er 

en administrativ medarbejder i hvert team, mens lederen har ledelsesansvaret for alle 

tre teams. 

Fordelingen af borgere mellem de tre teams er gjort ud fra paragraffer, og hvert team 

koncentrerer sig om de tildelte borgere. I praksis foregår der dog en del vurderinger og 

samarbejde på tværs mellem de tre teams. Dette forekommer særligt i tilfælde, hvor 

der er overlap mellem paragrafferne i forhold til konkrete borgere. Lederen af Voksenafdelingen 

har kompetence til at flytte medarbejderne mellem de tre teams, hvilket 

dog kan være udfordrerne, da mange af opgaverne kræver en del specialviden. Et øget 

samarbejde mellem de tre teams vurderes derfor som værende vanskeligt. 

Hver uge afholder Team rådgivning, handicap og psykiatri et teammøde, hvor konkrete, 

ofte særligt besværlige, sager drøftes og vurderes. Denne rutine medfører en vis 

ensartethed i afgørelserne og serviceniveauet. Den administrative medarbejder deltager 

desuden i teammøderne, hvilket sikrer et vist økonomisk fokus blandt medarbejderne. 

Lederen af Voksenafdelingen deltager ikke i teammøderne, og inddrages kun i 

særligt dyre sager. 

I en tidligere rapport fra Deloitte blev antallet af sager pr. sagsbehandlere i Voksenafdelingen 

opgjort som værende forholdsvis høj. Det er vurderingen i afdelingen, at antal 

sager pr. sagsbehandler ikke har ændret sig væsentligt siden denne opgørelse. Medarbejderne 

beretter om et stort arbejdspres. De oplever, at dette i nogle tilfælde går ud 

Side | 44



over fagligheden, da nogle sager behandles for overfladisk. Desuden medfører arbejdspresset, 

at opfølgning på sager ikke sker konsekvent, og at opfølgningsmøder om 

konkrete borgere af og til afholdes uden en repræsentant for Voksenafdelingen. 

Medarbejderne beretter om en række sager, hvor borgere siden kommunalreformen 

ikke er blevet revisiterede, grundet manglende tid i Voksenafdelingen. Der foreligger 

ingen aktuelle planer om at gennemføre en revisitering, selvom medarbejderne kan se 

et stort behov for det. Arbejdspresset er ligeledes med til, at udviklingsprojekter, som 

at få udviklet kvalitetsstandarder, ikke forløber så hurtigt som ønsket. 

I forbindelse med benchmarkundersøgelsen er antal sagabehandlere mf. opgjort. Tabellen 

herunder viser antal sager pr. årsværk og sagsbehandlere i Billund Kommune og 

sammenligningskommunerne, og giver dermed en indikation på arbejdsbyrden i voksenafdelingen. 

2009 Billund Varde Vejen Favrskov Odder Ringsted 

ANTAL ÅRSVÆRK 

Ledelse 0,3 0,9 0,5 1,0 1,0 0,5 

Visitatorer / Sagsbehandlere 4,5 4,5 3,0 6,4 3,5 5,0 

Administrative medarbejdere 0,9 1,0 0,0 1,0 0,9 0,5 

Øvrige 0,0 0,0 0,0 2,0 0,0 0,0 

I alt 5,7 6,4 3,5 10,4 5,4 6,0 

SAGER PR. ÅRSVÆRK 

Betalings- og opholdskommune 56 46 97 17 53 46 

Alene betalingskommune 40 37 75 24 20 25 

Alene opholdskommune 11 9 20 19 0 22 

SAGER PR. SAGSBEHANDLER 

Betalings- og opholdskommune 71 65 113 28 82 56 

Alene betalingskommune 50 52 88 39 31 30 

Alene opholdskommune 14 13 24 31 0 26 

Kilde: Data indhentet hos kommunerne. Antal årsværk går alene på de medarbejdere, der er tilknyttet 

handicap og psykiatri, og altså ikke dem der er beskæftiget med visitation til f.eks. pleje og omsorg eller 

tilbud til udsatte børn og unge. 

Socialpsykiatrien 

I Socialpsykiatrien er der pt. 18 medarbejdere og to ledere. Billund Kommune har for 

nylig valgt at samle Socialpsykiatrien på samme matrikel. Samdriften dækker over en 

samlet organisation, hvor der tilbydes ydelser jf. Servicelovens § 85. Ved at alt bliver 

samlet i ét hus, frigøres der nogle aktiver i form af husleje, kørsel og personalemæssige 

ressourcer. Ledere og medarbejdere i socialpsykiatrien ser den foretagne ændring ved 

Side | 45



samdrift som en funktionel og hensigtsmæssig løsning. Medarbejderne utrykker samtidig 

stor tilfredshed med samdriften, der længe har været undervejs. 

I Socialpsykiatrien er der oparbejdet et internt system, hvor medarbejderne vikarierer 

for hinanden. Denne konstellation understøttes endvidere også af, at medarbejderne i 

socialpsykiatrien ikke arbejder efter en decideret vagtplansordning. Medarbejderne 

har i området frihed til selv at planlægge deres arbejdstider. Dette ses positivt i forhold 

til at nedholde udgifterne til eksterne vikarer, men det indebærer samtidig et mindre 

ledelsesmæssigt fokus i forhold til medarbejdernes dagligdag. På nuværende tidspunkt 

har lederen ikke fuld indsigt i den daglige drift og hvad medarbejderne foretager sig, 

samt hvornår sagerne forventes løst. Under interviewet påpeger udførerchefen, at det 

er tilliden til medarbejderne, der støtter op om den valgte organisering. 

Et andet punkt som er relevant at have nærmere fokus på, er processen omkring fordeling 

af sager foretaget af afklaringsenheden. Aktuelt bliver sagerne fordelt via personalemøderne, 

hvor medarbejderne giver sig til kende, såfremt der kapacitet til at 

modtage en ny sag. Der er i denne proces mindre fokus på fordeling af sager med et 

geografisk hensyn. Ved fordeling af nye sager er det nærliggende at se på, hvilke medarbejdere 

der i forvejen opererer i området. På denne måde spares der på kørsel og tid 

ved at én medarbejder tager sig af de borgere, som ligger i samme geografiske område. 

Medarbejderne giver udtryk for, at de bruger meget tid på kørsel. 

Medarbejderne i Socialpsykiatrien fortæller under interviewene, at de har udviklet 

arbejdsgangbeskrivelser, der angiver, hvordan der arbejdes med en borger. Tiltaget 

har medført en effektivisering af arbejdet med borgeren, da alle visiterede borgere nu 

skal igennem en ”COPM” udredning. Med dette redskab skabes et kendskab til borgeren 

og dennes behov. Dette er med til at sikre, at der stilles skarpt på, hvad der er mest 

hensigtsmæssigt for borgeren, samt hvordan opgaven forventes løst. 

Der foregår på nuværende tidspunkt flere tiltag på tværs af organisationen i samarbejde 

med Området for Udviklingshæmmede, hvor opgaver løses i et samarbejde. Dette 

oplever både ledere og medarbejdere som værende positivt, og nye sager vil også i 

fremtiden kunne blive løst i fællesskab. 

Området for Udviklingshæmmede 

Området for Udviklingshæmmede har overordnet fire tilbud: Hjemmevejledning, Beskæftigelse, 

Bo-Grindsted og Café Himmelblå. Bo-Grindsted er et botilbud for 31 voksne 

udviklingshæmmede fordelt på 3 boenheder, Sydtoften, Lyngsø og Lindegården. På 

Side | 46



Området for Udviklingshæmmede er der ansat ca. 100 medarbejdere primært med en 

pædagogisk eller en omsorgsuddannelse. Området har én udførerchef og 6 ledere for 

tilbuddene. Området har for nyligt reduceret antallet af ledere i Beskæftigelsen fra 3 

ledere til to ledere. 

Området for Udviklingshæmmede har tilsvarende socialpsykiatrien iværksat en række 

gode initiativer, hvor der samarbejdes på tværs af tilbuddene. Ledere og medarbejdere 

har allerede en række mindre uformelle samdriftsmuligheder, som der gøres brug af 

på flere tilbud. Dette opleves som et rigtig godt initiativ, der får dagligdagen til at fungere 

for borgerne samt for medarbejderne. 

Et eksempel kan være, at medarbejdere der møder ind om morgenen på Lyngsø følger 

borgerne med i beskæftigelsestilbuddene i løbet af dagen, og at personale fra Nymarksvej 

er fast om aftenen på Lyngsø. Disse arbejdsmetoder er umiddelbart ikke formaliseret 

skriftligt og en egentlig arbejdsgangsbeskrivelse er ikke udarbejdet. 

Under interviewene angiver medarbejderne adskillige forslag til, hvor der kan være 

potentiale i samdriftsmuligheder. Af eksempler nævnes mulighed for at samle Lindegården 

og værkstedet Lindegården, da disse i forvejen er under samme matrikel. Det 

nævnes, at en sammensmeltning af disse kunne være hensigtsmæssigt, da de fagligt 

minder meget om hinanden. 

I interviewene informerer ledere og medarbejdere endvidere om en vagtplansordning, 

hvor medarbejderne arbejder på tværs af tilbuddene, såfremt der er behov for det, 

f.eks. ved sygdom. Disse arbejdsgange er heller ikke formaliserede og en egentlig arbejdsgangsbeskrivelse 

er ikke udarbejdet 

I Området for Udviklingshæmmede er der som tidligere beskrevet en opfattelse af, at 

budgettet og dermed normeringerne er utilstrækkeligt i forhold til at sikre den pædagogiske 

indsats, omsorg og vejledning mv., som brugerne efter ledernes og medarbejdernes 

vurdering bør have. 

På området er der igangsat et trivselsprojekt med titlen ”Projekt Selvledelse - øget trivsel 

og balance”. Her er fokus på, at gøre Område for Udviklingshæmmede i Billund 

Kommune til en attraktiv arbejdsplads, hvor medarbejderne trives i jobbet. Det er endvidere 

et mål, at sygefraværet skal reduceres. Projektet omhandler bl.a. organisering af 

arbejdet, fleksibel arbejdstilrettelæggelse og uddannelse af ledergruppen. Medarbejderne 

har særligt fokus på, hvorvidt det i højere grad er muligt at udnytte ressourcer 

på tværs af tilbuddene, og dermed aflaste hinanden. 

Side | 47



Vurdering og anbefalinger i forhold til organisering og samarbejde på områderne 

Voksenafdelingens organisering i teams vurderer BDO som værende hensigtsmæssig 

og som en god udnyttelse af ressourcerne, og medarbejderne udtrykker også tilfredshed 

med opgavefordelingen. 

BDO anerkender, at der vises stor tillid til medarbejderne i forhold til bevilling. BDO 

anser det dog som værende fornuftigt, hvis lederen af Voksenafdelingen fremadrettet i 

højere grad inddrages i forhold til afgørelser i konkrete sager. 

BDO oplever et stort arbejdspres i Voksenafdelingen, sagsbehandlerne har forholdsvis 

mange sager og umiddelbart synes arbejdsmængden ikke at blive mindre. BDO anbefaler 

således, at afdelingen skal: 

Visitere den store gruppe af borgere, der ikke er blevet revisiteret. 

Fremadrettet systematisk skal følge op på sagerne. 

Prioritere arbejdet med at udvikle kvalitetsstandarder. 

Indføre en praksis med at udarbejde handleplaner. 

Alle disse opgaver vil yderligere presse sagsbehandlerne. På den baggrund er det BDOs 

anbefaling, at Billund Kommune overvejer ekstra bemanding i Voksenafdelingen i forhold 

til afdelingens opgaver. En evt. ekstra bemanding kan ske i en begrænset periode 

for at nedbringe gruppen af sager der skal følges op på, samt til udviklingen af kvalitetsstandarderne. 

Generelt set vurderer BDO de foretagne organisationsændringer i Socialpsykiatrien 

som værende gode og givende for området. 

De udarbejdede arbejdsgangsbeskrivelser er med til at give medarbejderne en ensartet 

tilgang til borgeren, ved at alle visiterede brugere får udarbejdet en COPM. COPM er 

medvirkende til, at borgerens behov og kunnen grundigt gennemgås således at det 

hurtigt bliver fastslået, hvordan der skal tages hånd om borgeren. 

Endvidere ser BDO løsningen, hvor der vikarieres for hinanden, som en god arbejdsmåde, 

for at nedholde udgifterne til eksterne vikarer. 

BDO ser dog en sårbarhed i forhold til den arbejdsfrihed, medarbejderne har, da det er 

svært for udførerchefen at have indsigt i medarbejdernes dagligdag, samt hvordan 

sagerne udarter sig. 

Side | 48



BDO vurderer, at de gode samarbejdsrelationer med Området for Udviklingshæmmede 

er vigtige, og der bør i fremtiden stiles efter flere sager, der kan løses i samarbejde. 

Overordnet set vurderer BDO, at der er stort udviklingspotentiale i Området for Udviklingshæmmede, 

og der er allerede iværksat en række gode tiltag og initiativer i forhold 

til, hvordan tilbuddene kan struktureres hensigtsmæssigt. 

Der ses dog en mindre struktureret tilgang til den daglige drift, da relevante arbejdsmetoder 

ikke umiddelbart er standardiserede og formaliserede. For medarbejderne 

kan det derfor i dagligdagen være svært at overskue, hvad der skal gøres i konkrete 

situationer. 

BDO vurderer, at der er udbredt behov for at udarbejde arbejdsgangsbeskrivelser, 

samt foretage en formalisering af samarbejdsforholdene. Dette vil være medvirkende 

til at give tilbuddene et fælles grundlag. BDO anser dette som en nødvendighed for at 

kunne have overblik og indsigt i de forskellige tilbuds hverdag og kapacitet, samt at en 

standardisering af disse processer er et nødvendigt styreredskab for den daglige drift. 

Udarbejdelse af disse tiltag vil være med at give såvel ledere som medarbejdere indblik 

i og overblik over arbejdsgangene. En formalisering af de forskellige tiltag vil endvidere 

medvirke til at samle Område for Udviklingshæmmede som én og samme institution 

med fælles arbejdsmetoder og arbejdsgange, dog med få afvigelser i forhold til det 

enkelte tilbud. 

BDO vurderer, at det bør overvejes, hvorvidt social- og sundhedshjælpere vil kunne 

varetage opgaver fra pædagogerne med henblik på at reducere lønomkostningerne. En 

sådan organisering vil medvirke til at holde udgifterne til eksterne vikarer nede. 

BDO ser i Billund Kommune stort potentiale i at kunne løse mange opgaver i internt 

regi, såfremt et tættere ledelsesmæssigt- og medarbejderfokus bliver formaliseret i 

kraft af dialog/visitationsmøderne. 

Under interviewene har medarbejderne på tværs af de tre områder givet udtryk for, at 

de er glade for stor selvbestemmelse, og at ansvar og kompetencer i høj grad lægges 

over til dem, da dette giver et godt og fleksibelt arbejdsmiljø 

Side | 49



7.2 Organisationens struktur 

Voksenhandicap- og psykiatriområdet er i dag organiseret med en myndighedsafdeling 

og to udførende områder. Det er derfor nærliggende at vurdere, om området kan organiseres 

mere hensigtsmæssigt eksempelvis ved at slå de to udførende områder 

sammen i et samlet udførerområde. 

Umiddelbare fordele ved en samling af de to udføreområder vil evt. kunne være at 

styrke den strategiske ledelse af området, udvikling af det samlede udføreområde 

samt evt. sikre en bedre udnyttelse af ledelses og administrative ressourcer i organisationen. 

BDO vurderer, at det vil være hensigtsmæssigt at fastholde to selvstændige udførende 

områder, fordi områderne er specialiseret i hvert deres brugergruppe. En ”brugergruppeopdelt” 

organisering har for det første den fordel, at det er nemmere at opstile 

klare mål for hvert af de to områder, derudover sikrer denne opdeling, at fagekspertisen 

i forhold til de forskellige brugergrupper er samlet. Specialisering gør det endvidere 

muligt at håndtere større kompleksitet i brugergruppen samt som udgangspunkt at 

have en mere enkelt planlægning, koordinering og kontrol af opgaverne. 

En fastholdelse af to selvstændige udførende områder på voksenhandicap- og psykiatriområdet 

harmonerer endvidere med Billund Kommunes styringsgrundlag. Det vil 

sige, at ansvar og kompetencer for den løbende drift og udvikling er decentraliseret til 

voksenafdelingen og handicap- og psykiatriområderne. Dette indebærer, at beslutningerne 

tages af den enkelte leder og medarbejder, så tæt på borgerne som muligt. Ansvaret 

for at udmønte budgettet er lagt ud til de enkelte områder og tilbud, mens økonomi- 

og personalefunktioner samles i centrale stabe og bl.a. har til formål at fungere 

som støttefunktioner for lederne af de enkelte tilbud. 

Et yderligere argument for fastholdelse af den nuværende struktur er, at man derved 

får ro til at implementere de ændringer, som er gennemført i socialpsykiatrien, hvor 

området er samlet til en enhed. Yderligere strukturændringer kan forstyrre en hensigtsmæssig 

proces og evt. skabe unødig uro i en situation, hvor udviklingen på mange 

områder er positiv for socialpsykiatrien. 

Voksenhandicap- og psykiatriområdet er som tidligere beskrevet organiseret i en modificeret 

BUM-model, hvor der ikke er en fuldstændig skarp adskillelse mellem Voksenafdelingen 

og de to udføreres opgaver i forhold til visitering. I praksis fungerer BUM – 

Model således, at Voksenafdelingen visiterer borgeren til den relevante ydelse men 

ofte uden angivelse af omfang, længde og indhold. Det er herefter op til udførerenhe- 

Side | 50



derne at tilrettelægge et passende tilbud for borgeren. Som beskrevet medfører denne 

praksis en række uhensigtsmæssigheder i forhold til økonomistyring af området. 

BDO vurderer, at det vil være hensigtsmæssigt ud fra et økonomistyringsperspektiv 

tydeligere at adskille myndighedsfunktionen og leverandørfunktionen i forhold til bevilling. 

Udarbejdelse af kvalitetsstandarder med præcise angivelser af omfang, længde 

og indhold på ydelserne vurderer BDO vil styrke mulighederne for økonomistyring. 

BDO anbefaler i forhold til organisationens opbygning, at: 

Kommunen arbejder videre med at få implementeret en BUM – model med en 

tydeligere adskillelse af myndighedsfunktionen og leverandørfunktionen i forhold 

til bevilling. Dette vil styrke mulighederne for økonomistyring af voksenhandicap- 

og psykiatriområdet. 

Kommunen fastholder den nuværende opdeling i to udøvende områder og 

selvstændig visitationsafdeling, da opdelingen i tre områder generelt fungerer 

hensigtsmæssigt. 

Side | 51



7.3 Ledelsesstruktur 

Ser man alene på organisationsdiagrammet, er organisationen på voksenområdet i 

Billund Kommune både enkel og overskuelig. Øverst er direktøren for Social- og Sundhedsområdet, 

mens der under direktøren er tre ledere for hvert deres område. Disse 

områdeledere refererer således direkte til direktøren, og de er endvidere budgetansvarlige 

og står i denne forbindelse direkte til ansvar for kommunalbestyrelsen jf. 

kommunens styringsgrundlag. 

Ledelsesstrukturen varierer derimod betragteligt internt i de tre områder, Voksenafdelingen 

har således én leder til ca. 20 medarbejdere, der er to ledere i Området for Socialpsykiatri 

til ca. 18 medarbejdere, mens Området for Udviklingshæmmede har 7 ledere 

til ca. 100 medarbejdere. 

Det er BDOs vurdering, at der særligt i Området for Udviklingshæmmede, men også i 

Socialpsykiatrien, er forholdsvis mange ledere i forhold antallet af ansatte medarbejdere. 

En generel risiko for en organisation med så mange ledere er, at det kan skabe en 

uklarhed over, hvem der har ansvaret, og derudover kan det være omkostningstungt. 

På den baggrund er det relevant at vurdere, om ledelsesstrukturen understøtter en 

hensigtsmæssigt og effektiv drift af voksenområdet. 

Billund Kommune har udarbejdet retningslinjer på tværs af hele kommunen, for hvad 

god ledelse er – et lederkodeks, der præciserer kommunens forventninger til kommunes 

ledere. Der eksisterer dog ikke mere præcise funktions- og stillingsbeskrivelser for 

lederne i Området for Udviklingshæmmede og Socialpsykiatrien. 

En fastlæggelse af en ledelsesstruktur forudsætter en entydig fordeling af opgaver, 

ansvar og kompetence, det skal således gøres klart, hvilken funktion lederen skal varetage. 

Andre spørgsmål melder sig, herunder: 

Hvordan skal områdets størrelse og geografiske spredning af tilbud spille ind på 

ledelsesstrukturen? Dette gør sig særligt gældende for Området for Udviklingshæmmede 

Kompleksiteten, formålet og indholdet i tilbuddet kan have betydning på ledelsesbehovet 

Hvor stort er det optimale ledelsesspænd – 25-35 ansatte? 

Styringsfilosofi: Balancering mellem kontrol og tillid/selvstyre 

Hvilket ansvar skal lederne have for budget og økonomistyring? 

Hvilke støttefunktioner kan lederen trække på i form af administrativ hjælp 

mm.? 

Side | 52



I de forstående afsnit har BDO fremhævet en række anbefalinger til, hvorledes styringen 

og ledelsen af tilbuddene kan optimeres, herunder at: 

Lederne af tilbuddene skal have et større budget og økonomiansvar 

Ledere skal have fokus på den daglige vagtplanlægning 

Fortsat at have fokus på samdrift og samarbejde internt i områderne for udviklingshæmmede 

og socialpsykiatrien for at udnytte ressourcerne mest hensigtsmæssigt 

I forhold til fordeling af opgaver, ansvar og kompetence for lederne i Området for Udviklingshæmmede 

og Socialpsykiatrien anbefaler BDO, at disse bør præciseres i funktions- 

og stillingsbeskrivelser. 

Overordnet anbefales det, at disse fordeles således: 

1. Udførerchefen. Her anbefales det, at begge udførende områder fremadrettet 

ledes af én udførerchef for hvert område. Udførerchefen står i henhold til styringsmodellen 

i Billund Kommune til ansvar for kommunalbestyrelsen i forhold 

til den faglige kvalitet i opgaveløsningen samt overholdelse af det vedtagne 

budget for området. Herudover har udførerchefen det overordnede personaleansvar 

m.v. 

2. Teamledere har ansvar for personaleledelse og varetager den daglige ledelse 

på de enkelte tilbud. Teamlederen kan godt være leder for flere tilbud. Erfaringsmæssigt 

er 25-35 medarbejdere et passende antal medarbejdere ud fra et 

ledelsesmæssigt og økonomisk perspektiv, at have ledelsesopgaven for. Det bør 

principielt være den daglige leder, der har ansvaret for vagtplanlægningen, opgaven 

kan dog delegeres til planlægger. Teamlederen skal have et budgetansvar 

for tilbuddet. 

3. Der skal tilknyttes en planlæggerfunktion særligt til de tilbud, hvor der er behov 

en egentlig vagtplan. Det skal dermed sikres, at der alle steder frigøres tid hos 

teamlederne til øvrige ledelsesopgaver. 

4. Administrative medarbejdere tilknyttes udførechefen, og det skal være klart, 

hvorledes teamlederne kan gøre brug af disse og øvrige fællesfunktioner fra eksempelvis 

økonomi- og personaleafdelingen. 

Det er endvidere væsentligt, at områderne fastholder, at selvbestemmelse, ansvar og 

kompetencer i vid udstrækning er lagt ud til de enkelte medarbejdere, der er i direkte 

kontakt med brugerne, da dette giver et godt og fleksibelt arbejdsmiljø. Såfremt områ- 

Side | 53



derne indfører selvstyrende teams, kan det være nyttigt at udarbejde funktionsbeskrivelser 

for det enkelte team. Funktionsbeskrivelserne skal definere, hvad der forstås 

ved et team, samt giver retningslinjer og værdier for deres måde at arbejde på. 

BDO anbefaler i forhold til ledelse og ledelsesgrundlag, at: 

Kommunen udarbejder funktionsbeskrivelser med et egentligt ledelsesgrundlag, 

som giver mulighed for forventningsafstemning og angiver retning i forhold 

til indholdet af ledelsesopgaven. Ledelsesgrundlaget skal detaljeret beskrive 

kompetencer og snitflader mellem udførerchefer og teamledere. Kommunen 

kan med fordel anvende funktions- og stillingsbeskrivelserne fra ældreområdet 

til inspiration. 

Billund Kommune på baggrund af funktionsbeskrivelserne vurderer behovet og 

fastsætter antallet af teamledere i de to udførende områder. BDO anbefaler, at 

der bør være tilknyttet en daglig leder for hvert tilbud i form af en teamleder. 

Teamlederen kan godt være leder for flere tilbud. Ud fra et ledelsesmæssigt og 

økonomisk perspektiv er 25-35 medarbejdere et passende antal medarbejdere, 

men øvrige forhold som tilbuddets kompleksitet og geografiske spredning af 

tilbud spiller ind på behovet for ledelse. 

Der skal være klarhed over, hvilke støttefunktioner ift. økonomi- og ressourcestyring 

samt løn - og personaleforhold udførerchefer og teamlederne kan trække 

på 

Side | 54



8 Benchmark 

For at skabe et overblik over Billund kommunes udgiftsniveau på handicap- og psykiatriområdet, 

har Billund Kommune og BDO i samarbejde gennemført en benchmarkinganalyse 

med fem andre kommuner. Resultaterne af benchmarken rapporteres i nedenstående 

afsnit. 

Først redegøres for kommuneudvælgelsen og datakvaliteten. Herefter sammenlignes 

kommunerne – først sammenfattende på deres samlede udgifter på handicap- og psykiatriområdet 

og derefter på de enkelte paragrafområder. 

I de medfølgende regneark er det endvidere muligt at få mere detaljerede oplysninger 

om de enkelte paragrafområder, herunder antal brugere, antal tilbud og fordeling på 

alder. 

8.1 Kommuneudvælgelse 

Sammenligningskommunerne er udvalgt på baggrund af en række relevante parametre, 

som er beskrevet nærmere i nedenstående. Analysens formål er at skabe et overblik 

over Billund Kommunes udgiftsniveau på området i forhold til sammenlignelige 

kommuner, således at kommunen kan identificere potentielle forbedringsområder. 

De valgte kommuner er: Varde, Vejen, Favrskov, Odder og Ringsted. Kerteminde og 

Middelfart Kommuner takkede nej til at deltage i undersøgelsen. 

Sammenligningskommunerne er udvalgte på baggrund af følgende parametre: 

Nabokommunerne Varde og Vejen er ud fra politiske grunde interessante at 

sammenligne sig med. 

Demografi: Der er udvalgt kommuner, som indbyggertalsmæssigt ligner Billund 

Kommune. 

Urbaniseringsgraden er inddraget som udvælgelseskriterium, således at 

sammenligningskommunerne har nogenlunde samme befolkningsandel i 

bymæssig bebyggelse. 

Beskatningsgrundlaget pr. indbygger er medtaget som kriterium, fordi det 

har betydning for, hvor højt udgiftsniveau kommunerne har mulighed for på 

handicap- og psykiatriområdet. 

Kommunernes placering på det socioøkonomiske indeks, der er et mål for en 

kommunes relative udgiftsbehov i forhold til andre kommuner. 

Andelen af personer i aldersgruppen 18-65 år er inddraget, fordi det er denne 

gruppe, der udgør modtagerne og brugerne af de ydelser, der leveres på 

voksenhandicap og psykiatriområdet. 

Side | 55



Analysen omfatter følgende områder: 

1) Normering (årsværk) i myndighedsafdelingen/visitationen 

2) Hjælp til udvikling af kompetencer § 85 

3) Borgerstyret personlig assistance § 96 

4) Beskyttet beskæftigelse § 103 

5) Aktivitets- og samværstilbud § 104 

6) Midlertidige botilbud § 107 - kommunale og regionale midlertidige botilbud, 

private opholdssteder, familiepleje, aflastningsophold m.m. 

7) Varige botilbud § 108 - Institutionslignende tilbud med fast normering og budget 

oprettet efter § 108 eller tilbud oprettet efter almen boliglovgivningen med 

støtte efter §§ 83-86 og 102 

8.2 Datakvalitet 

Al data er indberettet af sammenligningskommunerne selv, og udgøres af regnskabsdata 

fra 2009. Det er ikke alle kommuner, der har opgjort området for handicap og 

psykiatri så detaljeret, som det har været ønsket i denne benchmarkinganalyse. Det 

betyder, at nogle tal mangler eller er skønsmæssigt fastsat. For eksempel er antal brugere 

og udgifter på § 85 i Varde Kommune et skøn fra kommunens side. Det vil blive 

nævnt undervejs, såfremt der mangler data for en kommune. Kommunerne skelner 

ikke mellem, hvad der er handicap- og psykiatriområdet på samme måde som Billund 

Kommune, derfor er der primært fokus på sammenligning på paragrafniveau. 

8.3 Sammenfatning 

I det følgende sammenfattes de overordnede resultater af benchmarkinganalysen og 

kommunerne sammenlignes på deres samlede udgiftsniveau. 

Efterfølgende analyseres tallene på de enkelte paragrafområder nærmere. For hver 

paragraf på handicap- og psykiatriområdet undersøges udgifterne pr. borger i målgruppen, 

pr. bruger af tilbuddene og pr. døgn. Herudover vises udgiftsforskelle afhængigt 

af opholds- og betalingsforhold. Endelig vises udgifter pr. bruger til henholdsvis 

udviklingshæmmede og socialpsykiatrien for Billund Kommune alene indenfor den 

enkelte paragraf. 

Efter aftale med Billund Kommunes fokuseres primært kommunernes samlede udgifter 

på handicap- og psykiatriområdet i tilfælde, hvor kommunen enten er betalings- og 

opholdskommune eller alene betalingskommune. 

Side | 56



Figur 2: Udgifter (kr.) på handicap- og psykiatriområdet pr. 18-65-årige, betalings- og opholdskommune samt 

alene betalingskommune 

8.000 

7.000 

6.000 

5.000 

4.000 

3.000 

2.000 

1.000 

0 

1.811 

1.298 

905 

334 

339 

2.006 

1806 

1463 

618 

286 

820 

3.049 

Figur 2 viser kommunernes samlede udgifter på handicap- og psykiatriområdet pr. 

borger i målgruppen i tilfælde, hvor kommunen enten er betalings- og opholdskommune 

eller alene betalingskommune. Figuren indeholder altså ikke tilfælde, hvor 

kommunerne alene er opholdskommune. 

Det kan konstateres, at Billund Kommune har det højeste udgiftsniveau (6.693 kr.) 

blandt kommunerne med en relativt stor margin til kommunen med det laveste udgiftsniveau, 

Varde Kommune 1 . De resterende kommuner fordeler sig nogenlunde 

jævnt mellem Billund Kommune og Varde Kommune. 

1 Det skal dog bemærkes, at Varde Kommunes opgørelse af udgifter på § 85 er skønsmæssig. 

624 

521 

634 

309 

555 

1.363 

554 

349 

397 

369 473 

163 

357 

1.545 

1.836 

1.279 

1.288 

2.111 

1.754 

568 

183 

115 

360 

Billund Varde Vejen Favrskov Odder Ringsted 

Udgifter § 85 pr. 18-65 årig Udgifter § 96 pr. 18-65 årig Udgifter §103 pr. 18-65 årig 

Udgifter §104 pr. 18-65 årig Udgifter §107 pr. 18-65 årig Udgifter §108 pr. 18-65 årig 

Side | 57



Tabel 1: Kommunernes udgifter på handicap- og psykiatriområdet pr. 18 – 65-årig borger, betalings- og opholdskommune 

samt alene betalingskommune 

Paragrafområde Billund Varde Vejen Favrskov Odder Ringsted 

Udgifter § 85 2.006 -- 555 1.545 1.288 360 

Udgifter § 96 339 82 309 163 357 115 

Udgifter § 103 334 286 634 369 473 183 

Udgifter § 104 905 618 521 349 397 568 

Udgifter § 107 1.298 1463 624 554 1.279 1.754 

Udgifter § 108 1.811 1806 3.049 1.363 1.836 2.111 

Samlede udgifter 6.693 4.255 5.692 4.343 5.630 5.091 

Tabel 1 viser kommunernes forbrug fordelt på paragrafområderne i tilfælde, hvor 

kommunen enten er betalings- og opholdskommune eller alene betalingskommune, og 

giver dermed mulighed for at analysere på udsvingene. 

Det fremgår, at Billund Kommune har de højeste samlede udgifter på Handicap- og 

psykiatriområdet pr. 18-65-årige. Det skyldes, at Billund Kommune har relativt store 

udgifter på § 85, § 96 og § 104. 

Tabel 2: Kommunernes procentvise forbrug indenfor de enkelte paragraffer ift. de samlede udgifter på området. 

Der er tale om udgifter, hvor kommunen er henholdsvis betalings- og opholdskommune eller alene betalingskommune 

Paragrafområde Billund Varde Vejen Favrskov Odder Ringsted 

Udgifter § 85 30% -- 10% 36% 23% 7% 

Udgifter § 96 5% 2% 5% 4% 6% 2% 

Udgifter § 103 5% 7% 11% 8% 8% 4% 

Udgifter § 104 14% 15% 9% 8% 7% 11% 

Udgifter § 107 19% 34% 11% 13% 23% 34% 

Udgifter § 108 27% 42% 54% 31% 33% 41% 

Procent 

100% 100% 100% 100% 100% 100% 

I tabel 2 opgøres udgifterne indenfor de enkelte paragraffer som andele af de samlede 

udgifter på området, i tilfælde, hvor kommunen enten er betalings- og opholdskommune 

eller alene betalingskommune. Dermed fås et overblik over tyngden af delområderne. 

Det fremgår, at Billund Kommunes udgifter hovedsageligt vedrører §§ 85, 108 

og 107, med § 85 som den mest udgiftstunge. Forskellene mellem kommunerne kan 

skyldes både forskelle i efterspørgsel og forskelle i visitationspraksis. 

Side | 58



Tabel 3: Kommunernes samlede udgifter pr. bruger indenfor den enkelte paragraf 

Paragrafområde Billund Varde 2 Vejen Favrskov Odder Ringsted 

Udgifter § 85 pr. bruger 

Betalings- og opholdskommune 

152.052 

Alene betalingskommune 285.598 

Alene opholdskommune 396.137 


Tabel 3 viser kommunernes udgifter pr. bruger på de enkelte paragrafområder opgjort 

i forhold til, om kommunerne er henholdsvis betalings og opholdskommune eller begge 

dele. Det fremgår, at Billund Kommunes brugere, i tilfælde hvor kommunen både er 

betalings- og opholdskommune, er relativt dyre indenfor både §§ 96 og 103. Desuden 

fremgår det, at der generelt set er væsentlige forskelle kommunerne imellem på de 

2 Varde Kommune har ikke opgjort udgiften på forskellige kategorier 

3 Billund Kommune har kun 6 brugere indenfor denne paragraf, hvorfor enkelte ”dyre” bruger kommer 

til at vægte tungt på gennemsnittet. 

190.382 409.488 81.362 40.127 

357.812 396.509 142.361 153.568 

-- 436.940 -- -- 


1.159.403 3 495.868 547.941 352.938 582.546 335.970 

Alene betalingskommune 950.000 -- 932.974 -- -- -- 

Alene opholdskommune 866.977 -- -- 690.200 -- -- 



134.235 70.699 125.761 98.960 87.240 92.718 

Alene betalingskommune 52.462 107.202 88.087 98.481 98.183 102.605 

Alene opholdskommune 115.702 -- 191.842 132.974 -- 116.466 



72.983 105.679 116.120 103.017 136.672 177.545 


Alene opholdskommune -- 52.518 -- 63.441 146.473 157.975 



-- 325.404 477.105 348.010 433.237 277.645 


Alene opholdskommune -- 507.677 356.504 -- -- 402.772 



786.011 859.900 385.722 -- 611.980 671.327 

Alene betalingskommune 417.619 517.548 561.659 -- 504.727 474.632 

Alene opholdskommune -- 973.283 383.952 -- 587.640 756.645 

Side | 59



enkelte paragrafområder. Billund Kommune har derimod relativt ”billige” brugere af § 

104, mens Billund Kommunes udgift pr. bruger på §§ 85 og 108 ligger midt i sammenligningskommunerne. 

Vurdering: 

Sammenligningen af kommunernes samlede udgifter på handicap- og psykiatriområdet 

pr. borger i målgruppen i tilfælde, hvor kommunen enten er betalings- 

og opholdskommune eller alene betalingskommune viser, at Billund Kommune 

har det højeste udgiftsniveau pr. borger i målgruppen blandt sammenligningskommunerne. 

Benchmarkundersøgelsen medtager ikke data om brugernes tyngde, men hvis 

denne antages at være stort set ens kommuner i mellem, viser den overordnede 

sammenligning af udgifter pr. borger i målgruppen, at der alt andet lige er et 

potentiale i at reducere udgifterne på handicap- og psykiatriområdet i Billund 


I Billund Kommune er der på flere paragrafområder forskel på udgiften på tilbud, 

hvor kommunen både er betalings- og opholdskommune, og hvor kommunen 

alene er betalingskommune. Billund Kommunes brugere på §§ 96, 103 

og 108 er markant billigere i tilfælde, hvor kommunen alene er betalingskommune, 

end når kommunen både er betalings- og opholdskommune. Dette kunne 

tyde på, at det på disse områder er billigere for Billund Kommune at købe 

pladser i andre kommuner, end at holde borgerne i egen kommune, såfremt 

der er tale om samme borgergruppe. Det modsatte ser ud til at være tilfældet 

på §§ 85-området. 

Fordelingen af udgifterne på de enkelte paragraffer viser, at der kan være et 

potentiale for Billund Kommune i at vurdere visitationspraksis, altså om visiteringen 

af brugerne til de enkelte paragraffer kan fordeles anderledes. 

Særligt for § 96 kan der være et potentiale i at vurdere kommunes serviceniveau, 

da kommunen har den højeste udgift pr. bruger i tilbuddene, samt de højeste 

udgifter pr. døgn. 

Billund Kommune har derimod relativt ”billige” brugere af §§ 103 og 104 

Side | 60



8.4 § 85-tilbud 

Tilbud efter Servicelovens § 85 gives til personer, der har behov for hjælp til udvikling 

af kompetencer pga. betydelig nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne eller særlige 

sociale problemer. I Billund Kommune omfatter dette f.eks. hele området for socialpsykiatri 

samt Hjemmevejledningen under Område for Udviklingshæmmede. Varde 

Kommune indgår ikke i nedenstående, da kommunen har opgjort udgifterne til § 85 

skønsmæssigt. 

Figur 3: Kommunernes udgifter på § 85-tilbud pr. 18-65-årig 

2.000 

1.500 

1.000 

500 

0 

Figur 3 viser kommunernes udgifter på § 85-tilbud opgjort pr. borger mellem 18 og 65 

år i kommunen. Det fremgår, at Billund Kommune har de højeste udgifter på § 85tilbud 

i tilfælde, hvor kommune er betalings- og opholdskommune, mens kommunen 

har forholdsvis lave udgifter i tilfælde, hvor kommunen er alene er betalingskommune. 

Figur 4: Kommunernes udgifter pr. bruger i § 85-tilbud 

500.000 

400.000 

300.000 

200.000 

100.000 

Billund Vejen Favrskov Odder Ringsted 

Betaling- og opholdskommune Alene betalingskommune Alene opholdskommune 

0 


Side | 61



Figur 4 viser kommunernes udgifter pr. bruger i § 85-tilbud. Det fremgår, at Billund 

Kommune har forholdsvis lave udgifter pr. bruger i tilfælde, hvor kommunen er betalings- 

og opholdskommune. Favrskov Kommune har på samtlige parametre de højeste 

udgifter. I tilfælde hvor kommunerne alene er betalingskommune ligger Billund Kommunes 

udgift pr. bruger i § 85-tilbud tredje højest. For flere af kommunerne er det 

væsentligt billigere for kommunen at have brugere i egne tilbud frem for i tilbud, hvor 

kommunen alene er betalingskommune. 

Figur 5: Udgifter pr. døgn på § 85-tilbud 

2.500 

2.000 

1.500 

1.000 

500 

0 

Figur 5 viser, hvor store udgifter kommunerne har pr. døgn på § 85-tilbud. Det fremgår, 

at Billund Kommune har de tredjestørste udgifter pr. døgn uanset opholds- og 

betalingsforhold. 

Tabel 4: Antal brugere i § 85-tilbud 

Antal brugere i tilbud pr. 1.000 

18-65-årig 

Billund Vejen Favrskov Odder Ringsted 


Billund Vejen Favrskov Odder Ringsted Varde 

Udviklingshæmmede 7,0 1,4 1,8 5,5 1,1 -- 

Socialpsykiatri 6,4 0,2 0,5 4,0 4,3 -- 

Øvrige 0,0 0,0 4,4 5,5 1,4 -- 

Samlet 13,4 1,6 6,6 15,0 8,4 8,3 

Tabel 4 viser antallet af brugere i § 85-tilbud pr. 1000 18-65-årig i kommunen fordelt 

på henholdsvis udviklingshæmmede og socialpsykiatrien. Det fremgår af tabellen, at 

Billund Kommune har relativt mange borgere i § 85-tilbud ift. målgruppen i kommunen. 

Side | 62



Tabel 5: Udgift pr. bruger i § 85-tilbud i Billund Kommune 

Udviklingshæmmede Socialpsykiatri 

Betalings- og opholdskommune 279.355 41.354 

Alene betalingskommune 318.082 253.114 

Alene opholdskommune 396.137 -- 

Det fremgår af tabel 5, at udgiften pr. bruger i Billund kommune er væsentligt større 

på Område for Udviklingshæmmede end i Socialpsykiatrien. Dette gælder både i tilfælde 

hvor kommunen er betalings- og opholdskommune samt alene betalingskommune. 

Opsummerende om udgifter der vedrører Servicelovens § 85, kan det udledes, at Billund 

Kommune har de næsthøjeste udgifter pr. borger i målgruppen i tilfælde, hvor 

kommunen er betalings- og opholdskommune. Billund Kommune har forholdsvis lave 

udgifter pr. bruger i tilfælde, hvor kommunen er betalings- og opholdskommune. Dette 

hænger sammen med, at Billund Kommune har forholdsvis mange brugere i § 85 tilbud. 

Det fremgår endvidere, at Billund Kommune har væsentlig større udgifter pr. bruger på 

§ 85 tilbud i Område for Udviklingshæmmede end i Socialpsykiatrien. 

Side | 63



8.5 § 96-tilbud 

Tilbud efter servicelovens § 96 omhandler borgerstyret personlig assistance til borgere 

med varigt nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne. 

Figur 6: Kommunernes udgifter til § 96-tilbud pr. 18-65-årig borger i kommunen 

400 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

Figur 6 viser kommunernes udgifter på § 96 pr. 18-65-årig borger i kommunen. Det 

fremgår af figuren, at Billund Kommune har de tredje største udgifter pr. borger i tilfælde, 

hvor kommune både er betalings- og opholdskommune. 


1.400.000 

1.200.000 

1.000.000 



800.000 

600.000 

400.000 

200.000 

0 



Figur 7 viser kommunernes udgifter pr. bruger, der modtager tilbud under § 96. Det er 

ikke alle kommuner, der har sager, hvor de alene er henholdsvis betalings- eller opholdskommune. 

Figuren viser, at Billund Kommune har den højeste udgift pr. bruger 

Side | 64



på samtlige parametre. Både Favrskov Kommune og Vejen Kommune har flere borgere 

(hhv. 14 og 13), der modtager tilbud under denne paragraf, men de borgere (6 stk.), 

som Billund Kommune betaler for tilbud til er dyrere end brugerne i de andre kommuner. 

Kommunerne har forholdsvis få brugere indenfor § 96 tilbud, hvorfor enkelte ”dyre” 

bruger kommer til at vægte tungt i gennemsnittet. 

Figur 8: Kommunernes udgifter pr. døgn til § 96-tilbud 

7.000 

6.000 

5.000 

4.000 

3.000 

2.000 

1.000 

0 

Figur 8 viser kommunernes udgifter udregnet pr. døgn til § 96-tilbud. Det fremgår, at 

Billund Kommune har de største udgifter pr. døgn i de tilfælde, hvor kommune både er 

betalings- og opholdskommune. 



18-65-årig 




Samlet 0,38 0,17 0,51 0,46 0,61 0,34 

Tabel 6 viser antallet af brugere i tilbuddene i forhold til antal 1000 indbyggere mellem 

18 og 65 år i kommunerne. Det fremgår, at Billund Kommune relativ set ligger i midten 

af sammenligningsgruppen mht. antal brugere i tilbud på handicap- og psykiatriområdet. 

Opdeling af udgifter til hhv. udviklingshæmmede og socialpsykiatri er ikke medtaget 

her, idet alle brugere er kategoriseret i ”øvrige”. 

Opsummerende om udgifter henført til Servicelovens § 96 kan det udledes, at Billund 

Kommune har de tredje højeste udgifter pr. borger i målgruppen. I forhold til udgifter 

pr. bruger i tilbuddene ligger Billund Kommune ligeledes højt. Herudover har Billund 

Kommune også de højeste udgifter pr. døgn, når kommunen både er betalings- og opholdskommune. 

Kommunerne har forholdsvis få brugere indenfor § 96 tilbud, hvorfor 

enkelte ”dyre” bruger kommer til at vægte tungt i gennemsnittet. 

Side | 65



8.6 § 103-tilbud 

Tilbud efter servicelovens § 103 er rettet mod personer, der pga. nedsat psykisk eller 

fysisk funktionsevne ikke kan opnå eller fastholde en normal tilknytning til arbejdsmarkedet, 

hvorfor kommunerne tilbyder disse borgere beskyttet beskæftigelse. I Billund 

Kommune er foranstaltninger under Beskæftigelsen (Nymarksvej og Lindegården) omfattet 

af denne paragraf. 

Figur 9: Kommunernes udgifter til § 103-tilbud pr. 18-65-årig i kommunen 

450 

400 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

Figur 9 viser kommunernes udgifter på § 103-tilbud pr. borger i kommunen mellem 18 

og 65 år. Det fremgår, at Billund Kommune i de tilfælde, hvor kommune både er betalings- 

og opholdskommune, har forholdsvise lave udgifter pr. borger i målgruppen, 

mens kommunes har de anden højeste udgifter til § 103-tilbud pr. borger i målgruppen 

i tilfælde, hvor kommune alene er betalingskommune. 

Figur 10: Udgifter pr. bruger i § 103-tilbud 

250.000 

200.000 

150.000 

100.000 

50.000 


0 


Side | 66




Kommune har de højeste udgifter, hvor kommunen både er betalings- og opholds- 

kommune. Billund Kommune har dog relativt lavere udgifter på de øvrige parametre 

og har bl.a. de laveste udgifter pr. bruger i tilbud i tilfælde, hvor kommunen alene er 

betalingskommune. 


600 

500 

400 

300 

200 

100 

0 


Figur 11 viser kommunernes udgifter pr. døgn til tilbud indenfor § 103. Det fremgår af 

figuren, at Billund Kommune har de største udgifter i tilfælde, hvor kommunen er både 

betalings- og opholdskommune, men de laveste udgifter i tilfælde hvor kommune alene 

er betalingskommune. Der er således forholdsvis stor forskel på kommunens udgifter 

pr. døgn i tilfælde, hvor kommunen er henholdsvis betalings- og opholdskommune 

eller alene betalingskommune. 



18-65-årig 


Udviklingshæmmede 5,5 2,5 6,9 -- 5,0 2,5 

Socialpsykiatri -- 1,3 0,3 -- 0,2 0,5 

Øvrige 0,4 -- -- -- 0,2 0,2 

Samlet 5,9 3,7 7,2 6,1 5,3 3,2 


18 og 65 år i kommunerne. Det fremgår, at Billund Kommune relativt set ligger i midten 

af sammenligningsgruppen mht. antal brugere i tilbud på handicap- og psykiatriområdet. 

Side | 67





Socialpsykiatri Øvrige 

Betalings- og opholdskommune 134.235 -- -- 

Alene betalingskommune 50.849 -- 63.757 

Alene opholdskommune 115.702 -- -- 

Det fremgår af tabel 8, at Billund kommune har de største udgifter pr. bruger i tilfælde, 

hvor kommunen både er betalings- og opholdskommune. Udgifterne er markant lavere 

pr. bruger i tilfælde, hvor kommunen alene er betalingskommune. 

Opsummerende om udgifter der henfører til Servicelovens § 103, kan det udledes at i 

de tilfælde, hvor Billund Kommune både er betalings- og opholdskommune har kommunen 

forholdsvise lave udgifter pr. borger i målgruppen. I forhold til kommunernes 

udgifter pr. bruger i § 103-tilbud fremgår, at Billund Kommune har de højeste udgifter, 

hvor kommunen både er betalings- og opholdskommune, men klart de laveste i tilfælde 

hvor kommune alene er betalingskommune. 

Side | 68



8.7 § 104-tilbud 

Tilbud efter servicelovens § 104 gives til personer med betydelig nedsat fysisk og psykisk 

funktionsevne eller med særlige sociale problemer, hvorfor kommunen tilbyder 

disse borgere aktivitets- og samværstilbud. I Billund Kommune udgøres disse af tilbud 

under henholdsvis Beskæftigelsen og Café Himmelblå. 

Figur 12: Udgifter pr. 18-65-årig borger i kommunen 

500 

450 

400 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

Figur 12 viser kommunernes udgifter på § 104-tilbud, opgjort pr. borger mellem 18 og 

65 år i kommunen. Det fremgår, at Billund Kommune har de højeste udgifter pr. borger 

i tilfælde, hvor kommunen alene er betalingskommune. Tilsvarende har Billund Kommune 

relative store udgifter pr. borger i målgruppen i tilfælde, hvor kommunen både 

er betalings- og opholdskommune. 


200.000 

150.000 

100.000 

50.000 


0 


Side | 69




Kommune har de laveste udgifter pr. bruger i tilfælde, hvor kommunen både er betalings- 

og opholdskommune, mens i tilfælde hvor kommunen alene er betalingskommune, 

ligger ”midt i feltet” af sammenligningskommuner. Det er bemærkelsesværdigt, 

at udgifter pr. bruger i tilfælde, hvor kommune både er betalings- og opholdskommune 

ligger væsentligt under tilfælde, hvor kommunen alene er betalingskommune. 

Figur 14: Kommunernes udgifter pr. døgn i § 104 -tilbud 

600 

500 

400 

300 

200 

100 

0 


Figur 14 viser kommunernes udgifter på § 104-tilbud pr. døgn. Billedet her er det 

samme som i figur 14, nemlig at Billund Kommune har de laveste udgifter i sammenligningsgruppen 

i tilfælde, hvor kommunen både er betalings- og opholdskommune. 

Det fremgår endvidere, at Billund Kommunes egne tilbud er væsentlig billigere end de 

eksterne tilbud, som Billund Kommune køber og dermed alene er betalingskommune. 

I forhold til figur 12, med kommunernes udgifter pr. borger i kommunen, er det bemærkelsesværdigt, 

at Billund Kommune har relative høje udgifter pr. borger i kommunen 

i tilfælde, hvor kommune både er betalings- og opholdskommune, men de laveste 

udgifter pr. bruger i tilbuddene. Dette skyldes, at Billund Kommune har markant flere 

borgere, der benytter sig af § 104-tilbud end de andre kommuner. 

Tabel 9: Antal brugere i § 104-tilbud pr. 1.000 18-65-årig borger 


Udviklingshæmmede 12,4 5,2 3,0 0,2 1,8 3,3 

Socialpsykiatri 2,6 1,7 2,9 1,1 0,1 0,6 

Øvrige -- 0,5 -- 0,1 1,0 0,5 

Samlet 14,3 7,3 5,9 4,2 2,8 4,7 

Side | 70




18 og 65 år i kommunerne. Det fremgår, at Billund Kommune relativ set har flest brugere 

i tilbud på handicap- og psykiatriområdet. Faktisk har Billund Kommune næsten 

dobbelt så mange brugere af tilbuddene som kommunen med næst flest brugere, Varde 




Betalings- og opholdskommune 46.009 66.366 

Alene betalings kommune 116.341 77.962 

Alene opholdskommune 71.236 106.026 

Tabel 10 viser, at Billund kommune har de største udgifter pr. bruger til socialpsykiatrien 

i tilfælde, hvor kommunen både er betalings- og opholdskommune. Modsat i tilfælde, 

hvor kommunen både alene er betalingskommune, hvor udgiften pr. bruger er 

størst på Området for Udviklingshæmmede. 

Opsummerende om udgifter der henfører til Servicelovens § 104 kan det udledes, at 

Billund Kommune klart har de højeste udgifter pr. borger i tilfælde, hvor kommunen 

alene er betalingskommune. Tilsvarende har Billund Kommune relative store udgifter 

til brugere i målgruppen i tilfælde, hvor kommunen både er betalings- og opholdskommune. 

Det fremgår endvidere, at Billund Kommune har det laveste udgift pr. bruger i tilfælde, 

hvor kommunen både er betalings- og opholdskommune, mens i tilfælde hvor kommunen 

alene er betalingskommune ligger Billund Kommune ”midt i feltet” af sammenligningskommuner. 

Side | 71



8.8 § 107-tilbud 

Jævnfør Servicelovens § 107 tilbyder kommunerne midlertidigt ophold i botilbud til 

personer med nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne. Paragraffen indeholder også 

krav om hjælp til daglig pleje og behandling. 

Figur 15: Kommunernes udgifter pr. borger mellem 18 og 65 år i kommunen 

1.600 

1.400 

1.200 

1.000 

800 

600 

400 

200 

0 

Figur 15 viser kommunernes udgifter til § 107-tilbud opgjort pr. borger mellem 18 og 

65 år i kommunen. Det fremgår, at Billund Kommune alene er betalingskommune på 

dette paragrafområde, hvor kommunen har de næststørste udgifter i sammenligningsgruppen. 


700.000 

600.000 

500.000 

400.000 

300.000 

200.000 

100.000 

0 





Kommune har den næststørste udgift pr. bruger i tilfælde, hvor kommunen alene er 

betalingskommune. 

Side | 72




3.000 

2.500 

2.000 

1.500 

1.000 

500 

0 



Figur 17 viser kommunernes udgifter pr. døgn til § 107-tilbud. Det fremgår, at Billund 

Kommune har det næsthøjeste udgiftsniveau pr. døgn i tilfælde, hvor kommunen alene 

er betalingskommune. 

Tabel 11: Antal brugere i § 107-tilbud pr. 1.000 18-65-årig borger 



Socialpsykiatri 0,3 0,7 0,7 -- 0,2 1,4 

Øvrige 0,6 0,6 0,1 -- 0,6 1,8 

Samlet 3,1 5,9 2,6 1,2 3,1 6,4 

Tabel 11 viser antallet af brugere i tilbuddene ift. antal 1000 indbyggere mellem 18 og 

65 år i kommunerne. Det fremgår, at Billund Kommune relativt set ligger i midten af 

sammenligningsgruppen mht. antal brugere i tilbud på handicap- og psykiatriområdet. 



Socialpsykiatri Øvrige 

Alene betalings kommune 403.114 579.111 360.849 

Det fremgår, at kommunen har størst udgift pr. bruger i § 107 tilbud til psykiatrien. 


Billund Kommune modsat de øvrige kommuner udelukkende har brugere, hvor kommunen 

er betalingskommune. Billund Kommune har de næsthøjeste udgifter pr. borger 

i målgruppen. Tilsvarende gør sig gældende pr. bruger i tilbuddene og for udgift pr. 

døgn til § 107-tilbud. 

Side | 73



8.9 § 108-tilbud 

Servicelovens § 108 pålægger kommuner at tilbyde borgere med betydelig nedsat fysisk 

eller psykisk funktionsevne ophold i boformer, der er egnede til længerevarende 

ophold. I Billund Kommune udgøres dette af pladser på Sydtoften og Lindegården. 

Figur 18: Kommunernes udgifter på § 108-tilbud pr. 18-65-årig i kommunen 

2.000 

1.500 

1.000 

500 

0 


Figur 18 viser kommunernes udgifter på § 108 pr. borger i målgruppen. Det fremgår, at 

Billund Kommune har forholdsvis lave udgifter pr. borger, når kommunen både er betalings- 

og opholdskommune. Det fremgår endvidere, at der bortset fra Vejen Kommune, 

er væsentlig forskel på kommunernes udgifter afhængigt af betalings- og opholdsforhold. 


1.200.000 

1.000.000 

800.000 

600.000 

400.000 

200.000 

0 


Figur 19 viser kommunernes udgifter pr. bruger i § 108-tilbud. Det fremgår, at i tilfælde 

hvor Billund Kommune både er betalings- og opholdskommune ligger kommunen i den 

høje ende i sammenligningsgruppen, og væsentligt over niveauet i Vejen Kommune. 

Side | 74




3.500 

3.000 

2.500 

2.000 

1.500 

1.000 

500 

0 


Figur 20 viser kommunernes udgifter pr. døgn til § 108-tilbud. Det fremgår, at Billund 

Kommune har forholdsvis høje udgifter i tilfælde, hvor kommunen alene er betalingskommune, 

dog lavere pr. døgn end i tilfælde, hvor kommunen både er betalings- og 

opholdskommune. 

Tabel 13: brugere i § 108-tilbud pr. 1.000 18-65-årig borger 



Socialpsykiatri 0,8 0,4 1,0 -- 0,6 0,9 

Øvrige -- 0,3 0,2 -- 0,9 0,2 

Samlet 2,9 2,4 8,5 3,0 3,1 4,3 


18 og 65 år i kommunerne. Det fremgår, at Billund Kommune samlet set har relativt 

få brugere i § 108-tilbud på handicap- og psykiatriområdet. 



Betalings- og opholdskommune 869.065 -- 

Alene betalings kommune 767.555 417.619 

Alene opholdskommune 869.065 -- 

Tabel 14 viser, at udgifter til brugere på Området for Udviklingshæmmede er markant 

højere end i Socialpsykiatrien i tilfælde, hvor kommunen alene er betalingskommune 

på § 108 tilbud. 


Billund Kommune udgiftsmæssigt ligger lidt i den høje ende i sammenligningsgruppen, 

både pr. borger i målgruppen, pr. bruger og pr. døgn. 

Side | 75



9 Bilag 

9.1 Kompetenceplan 

Nedenstående er inspiration til, hvorledes en kompetenceplan kan opbygges. Dette kan 

udarbejdes på mange måder og det er vigtigt, at en kompetenceplanen tilpasses de behov 

og ønsker Billund Kommune har, således at der sikres optimal implementering af planen. 

Der er i Voksenafdelingen behov for udarbejdelse af en kompetenceplan, således at det er 

tydeligt for alle såvel medarbejdere som ledere, hvilken kompetencefordeling, der er tale 

om. 

Ved udarbejdelsen af en kompetenceplan er det vigtigt, at der lægges vægt på, at planen 

skal danne grundlaget for en afdeling, der arbejder optimalt, således at der sikres en grundig 

sagsbehandling, samt at der er handlekraft bag de krav og tiltag, der besluttes. 

B = Bevilger I = Indstiller G = Godkender O = Orienteres U = Udfører 

§ Administrationsgrundlag: Lov om 

social service 

Socialpædagogisk bistand, behandling 

85 Til personer med betydelig nedsat fysisk 

eller psykisk funktionsevne eller særlige 

sociale problemer. 

Botilbud 

107 Midlertidigt ophold i boformer til personer, 

som på grund af betydelig nedsat 

fysisk eller psykisk funktionsevne eller 

særlige sociale problemer har behov for 

det. 

108 Ophold i boformer, der er egnet til længerevarende 

ophold, til personer, som 

på grund af betydelig og varigt nedsat 

fysisk eller psykisk funktionsevne har 

behov for omfattende hjælp til almindelige, 

daglige funktioner eller pleje, omsorg 

eller behandling, og som ikke kan få 

Sagsbehandler 

I 

Leder af voksenafde- 

lingen 

B B 

I B 

I 

Visitationsudvalg 4 

Handleplan SEL § 141 svarfrist 4 

uger 

4 Visitationsudvalget kan bestå af specialkonsulenter på voksenhandicapområdet, lederen af voksenafdelingen, samt 

lederne fra udførerenheder. 

B 

Side | 76



dækket disse behov på anden vis. 

Ved flytning til anden kommune 

Ægtefælle, samlever eller registrerede 

partner skal fortsat kunne indgå i husstanden. 

141 Handleplaner B G Udarbejdes i forbindelse med iværksættelse 

af foranstaltninger. Planen 

kræver borgerens underskrift, inden 

igangsætning af en given foranstaltning. 

Side | 77



9.2 Work Flow 


Henvendelse med 

melding om ny borger i 

systemet 

Der træffes afgørelse 

om ydelsen, borgeren 

tilbydes § 141 

handleplan, samt 

dialogmøde/visita- 

tionsmøde med udfører 

Ydelse iværksættes, 

kommunikeres til 

borgeren pr. brev 

Det undersøges, om der 

i forvejen er kendskab 

til borgeren i andre 

afdelinger 

I nogle tilfælde 

udarbejdes § 141 

handleplan 

Opstart hos udfører 

I nogle tilfælde 

udarbejdes § 141 

handleplan 

Udfører træffer 

beslutning ift. omfang, 

længde og indhold 

Opfølgning, som 

udgangspunkt efter et 

år – i psykiatrien 

foregår det ad hoc 

Møde med borgeren 

eller netværksmøde 

Udfører vælger 

vejleder, giver besked 

til voksenafdelingen 

Henvendelse med 

melding om ny borger i 

systemet 

Side | 78



Afdeling for udviklingshæmmede 

Modtager mail med 

indkaldelse til 

dialogmøde, samt bilag. I 

enkelte tilfælde følger der 

en kort beskrivelse af 

borgeren med 

For Bo Grindsted: 

Neuroscreening udføres – 

efterfølgende udarbejdes 

indsatsplan 

Bo Grindsted: 

Dialogmøde – drøftelse af 

borgerens behov og evt. 

ønsker – beslutning om 

hvor borgeren skal hen, 

borgeren indplaceres i en 

af fire kategorier 

For beskæftigelsen: Sagen 

drøftes i 

brugerplanceringsudvalg – 

muligheder vurderes 

For Café Himmelblå: 

Meddelelse fra 

myndighed om borgeren 

Opstart af tilbud 

Udredningsarbejde - 

borgerens forhold 

undersøges – muligheder 

drøftes 

Udfører udarbejder 

statusbeskrivelse og nye 

mål for borgeren 

Udfører definerer 

borgerens behov 

For Bo Grindsted: Efter ca. 

3 måneder, opfølgning – 

nogle gange med 

deltagelse af myndighed 

For Café og beskæftigelse: 

I nogle tilfælde opfølgning 

efter ca. tre måneder 

Der træffes afgørelse, og 

borger orienteres af 

sagsbehandler 

Alle tre afdelinger: Efter 

ca. 1 år, opfølgning/ 

indsatsplanmøde – evt. 

justering af tilbuddet, 

myndighed deltager nogle 

gange 

Borger besøger 

institution, alternativt 

møde i borgerens hjem 

Side | 79



Work Flow Socialpsykiatri 

Modtager § 141 

handleplan fra 

myndighed – oftest pr. 

mail 

Den valgte vejleder 

kontakter borgeren og 

aftaler et møde 

I tvivlstilfælde tages 

borgeren på 

visitationsmøde 

Møde med borger – der 

fastsættes mål for 

indsatsen 

Ringer til borger og 

laver aftale om et 

møde 

Efter et halvt år 

foretages opfølgning og 

revurdering af 

myndighed, ofte er 

vejleder med 

Afklaringsenhed tager 

ud og taler med 

borgeren – udfylder 

COPM 

Opfølgning/Revision: 

Evaluering - Ny 

beskrivelse og 

vurdering – hvis 

nødvendigt foretages 

revisitering 

Førstkommende 

mandag – 

personalemøde. Nye 

borgere fordeles 

mellem vejledere 

Side | 80

BDO-rapport + handleplan - Billund Kommune

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?