Vinder af Konsulentprisen 2010

Konsulent Kunde
4IMPROVE Sauer Danfoss
Kulturrevolution gennem resultater i en krisetid
Ryggen mod muren – udgangspunktet
I Sauer Danfoss, BU Steering Nordborg, havde vi i en årrække
haft kraftige udfordringer med vores leveringsoverholdelse
mod vore kunder, hvilket undervejs havde
udviklet sig til en manko- og koordineringskultur, hvor
man groft sagt forsøgte at prioritere, ’hvad vi skulle have
nået i går’.
Tilstanden var internt accepteret nærmest som en ”naturlov”
forårsaget af komplekse processer, en ældre maskinpark
og uforklarlige sammenhænge i et nyligt opgraderet
SAP R/3 system.
Samtidig oplevede vi en dramatisk ændring fra to-cifret
vækst til to-cifret tilbagegang i forretningen. Den nye situation
krævede omgående handling og en tværorganisatorisk
fokusændring fra ”mest muligt på udsolgt kapacitet”
til ”billigst muligt på overskudskapacitet”.
Scenen var sat med krav om stabilisering og samtidig reduktion
af omkostninger og forretning på alle niveauer.
Angrebsvinklen blev, at vi ville skabe et styringsmæssigt
fundament, hvorudfra vi kunne udvikle holdbare og effektive
virksomhedssystemer.
For at få taget hul på udfordringerne, blev konsulenter
fra 4IMPROVE indhentet som sparringspartnere. De
skulle hjælpe med at skabe overblik over processerne og
få syn på de muligheder og potentialer, der måtte ligge
i forhold til at få ændret ”naturens gang”. Det analytiske
arbejde blev angrebet bredt, og det stod hurtigt klart,
at potentialet lå i meget andet end ustabilt maskinel og
en ikke-fungerende SAP platform. Et særpræg, få havde
regnet med.
Forandringsmotor kræver krumtap
Opgaven var på den ene side at fokusere forretningen og
på den anden side at definere løsninger, som på tværs af
funktioner helhedstænkes og prioriteres i forhold til ef-
fekt og indsats. Ligeledes blev der lagt vægt på, at ambition
om kortsigtede performancemål skulle være driver for
at få skabt robuste systemer og performanceorienterede
og handlekraftige ledere.
I en organisation som vores var det absolut afgørende,
at alle vidste, hvad vi var fælles om at skulle nå – og i
den forbindelse også, hvad vi nødvendigvis ikke skulle
nå. Som leder og medarbejder har det været en benhård
balancekunst i prioritering – på papiret lyder det nemt
at ’vælge fra’, men i en praktisk og hastig hverdag kræver
dette fortsat og vedholdende ledelse. Til gengæld er
den gode nyhed, at resultaterne ved at evne dette overgår
alt, hvad vi tidligere har oplevet. Rent praktisk blev dette
sikret gennem kommunikation af forandringsprogrammer,
som indeholder bølger af projekter, som gennemføres
fokuseret og i løbet af kun 12 uger. I figuren på næste
side er vist principperne omkring nedbrydning af mål til
gennemførte projekter.
Programmerne drives af konkrete forretningsmål, som
så oversættes i konkrete projekter med ligeledes konkret
målsætning, organisering og fast afslutningstidspunkt.
Stramheden i tid er vigtig, da denne driver intern ’sense
of urgency’ og nærmest tvinger projektgrupperne til at
prioritere hårdt i analyser og løsninger for at nå opsatte
målsætning – ’no time for nice to haves’.
Program ’80+’
For at imødekomme diagnosen omkring mankokultur
og manglende styring, opsatte vi i tæt samarbejde med
4IMPROVE et integrations- og udviklingsprogram, som
skulle bringe den samlede leveringsevne over 80%. Projektprogrammet
blev døbt 80+, en titel som undervejs udviklede
sig til en fælles mantra for vores virksomhedsudvikling
i efteråret 2008.
For at gøre dette, var det nødvendigt at angribe alle områder
og alle planprocesser på én gang, da disse rent sty-
25