Når chefen kigger med - VBN - Aalborg Universitet
Når chefen kigger med - VBN - Aalborg Universitet
Når chefen kigger med - VBN - Aalborg Universitet
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
I de seneste år og særligt efter terrorangrebet på New York 11. september 2001 har der været en skærpet opmærksomhed på og diskussion <br />
af overvågning, registrering og begrebet ”Big Brother is watching”. <br />
Samtidig går den teknologiske udvikling hurtigere end nogensinde <br />
før, og mere af vores liv foregår online i forbindelse <strong>med</strong> maskiner og <br />
mennesker-forbundet-gennem-maskiner mange kilometer væk.<br />
Den aktuelle debat om videoovervågning har skærpet vores interesse for, hvad det næste skridt bliver, og om vi i nutiden kan finde fingerpeg om fremtiden. Her er it-overvågning blevet omdrejningspunktet, da det er sat i gang mange steder og er noget, der bliver <br />
mere og mere relevant for flere af os. Vi har udvalgt arbejdspladsen <br />
som felt, da der her er en nærmest traditionsagtig tendens til, at <strong>med</strong>arbejdere skal kontrolleres af arbejdsgivere. De nye teknologier gør <br />
det nemmere for arbejdsgiverne at gøre dette i det skjulte, hvilket <br />
fordrer en meget vigtig diskussion af emnet og problemstillingerne.<br />
I dette projekt har vi forsøgt at afdække en lille bid af feltet og endt <br />
ud <strong>med</strong> at give vores vurdering af den nærmeste fremtid for it-overvågning på arbejdspladsen. Det er vores håb, at vi på den ene eller <br />
anden måde har <strong>med</strong>virket til debatten enten som igangsætter eller <br />
bidrager.<br />
<strong>Aalborg</strong> <strong>Universitet</strong> 2006 - http://panoptikon.nodash.dk<br />
<strong>Når</strong> <strong>chefen</strong> <strong>kigger</strong> <strong>med</strong> - et projekt om it-overvågning på arbejdspladsen Dahlqvist | Engrob | Præstegaard | 2006<br />
<strong>Når</strong> <strong>chefen</strong> <strong>kigger</strong> <strong>med</strong><br />
Et projekt om it-overvågning på arbedspladsen<br />
5. semester kommunikation, <strong>Aalborg</strong> <strong>Universitet</strong> 2006<br />
Skrevet af<br />
Vejledt af<br />
Afleveret <br />
Jan Engrob<br />
Mikkel Dahlqvist<br />
Niels Philbert Præstegaard<br />
Søren Lindhardt<br />
2o. december 2006
Smid mig ud, jeg er helt til grin…<br />
Smid mig ud, jeg er helt til grin…<br />
Smid mig ud, jeg er helt til grin…<br />
Dummyside<br />
dummyside<br />
Smid mig ud, jeg er helt til grin…<br />
Smid mig ud, jeg er helt til grin…<br />
Smid mig ud, jeg er helt til grin…<br />
dummyside<br />
1
Smid mig ud, jeg er helt til grin…<br />
Smid mig ud, jeg er helt til grin…<br />
Smid mig ud, jeg er helt til grin…<br />
Dummyside<br />
2<br />
dummyside<br />
Smid mig ud, jeg er helt til grin…<br />
Smid mig ud, jeg er helt til grin…<br />
Smid mig ud, jeg er helt til grin…<br />
dummyside
Projekttitel:<br />
<strong>Når</strong> <strong>chefen</strong> <strong>kigger</strong> <strong>med</strong><br />
<strong>Aalborg</strong> <strong>Universitet</strong>, december 2006<br />
Vejleder: Søren Lindhardt<br />
Gruppe 5 - 5. semester kommunikation<br />
Rapporten indeholder 151 sider<br />
234.314 tegn – svarende til 97 normalsider.<br />
_____________________ _____________________<br />
Mikkel Dahlqvist Jan Engrob<br />
_____________________<br />
Niels Philbert Præstegaard<br />
3
Forord<br />
I de seneste år og særligt efter terrorangrebet på New York 11. september 2001<br />
har der været en skærpet opmærksomhed på og diskussion af overvågning,<br />
registrering og begrebet ”Big Brother is watching”. Samtidig går den<br />
teknologiske udvikling hurtigere end nogensinde før, og mere af vores liv<br />
foregår online i forbindelse <strong>med</strong> maskiner og mennesker-forbundet-gennemmaskiner<br />
mange kilometer væk.<br />
Den aktuelle debat om videoovervågning har skærpet vores interesse for, hvad<br />
det næste skridt bliver, og om vi i nutiden kan finde fingerpeg om fremtiden.<br />
Her er it-overvågning blevet omdrejningspunktet, da det er sat i gang mange<br />
steder og er noget, der bliver mere og mere relevant for flere af os. Vi har<br />
udvalgt arbejdspladsen som felt, da der her er en nærmest traditionsagtig<br />
tendens til, at <strong>med</strong>arbejdere skal kontrolleres af arbejdsgivere. De nye<br />
teknologier gør det nemmere for arbejdsgiverne at gøre dette i det skjulte,<br />
hvilket fordrer en meget vigtig diskussion af emnet og problemstillingerne.<br />
I dette projekt har vi forsøgt at afdække en lille bid af feltet og endt ud <strong>med</strong> at<br />
give vores vurdering af den nærmeste fremtid for it-overvågning på<br />
arbejdspladsen. Det er vores håb, at vi på den ene eller anden måde har<br />
<strong>med</strong>virket til debatten enten som igangsætter eller bidrager.<br />
Dette har vi ikke kunnet gøre uden hjælp fra en række personer og resurser.<br />
Her skal derfor lyde en særlig tak til <strong>med</strong>arbejderne i de virksomheder, der har<br />
<strong>med</strong>virket i vores undersøgelse (og som vi ikke kan røbe identiteten på). Vores<br />
vejleder Søren Lindhardt skal også have tak for at give input, være engageret i<br />
problemstillingen og altid have tid til at blive afbrudt, når vi har haft et<br />
presserende spørgsmål. Og endelig – hvor ironisk det end måtte være – skal<br />
lyde en tak til de gode folk, der har konstrueret alle de it-værktøjer, vi har brugt<br />
i projektet, og som har gjort det muligt at holde styr på tidsforbrug, ansvar og<br />
opgaver. Her særligt Wordpress-teamet der har givet os en nem måde at få<br />
vores blog til at fungere på.<br />
Med ønsket om god læselyst og opfordring til at tage stilling<br />
Jan, Mikkel og Niels<br />
Gruppe 5, december 2006<br />
7. semester Informatik og 5. semester Kommunikation (respektivt)<br />
http://panoptikon.nodash.dk<br />
4
Indholdsfortegnelse<br />
Indledning..................................................... 7<br />
Kommunikation i organisationer ................................................12<br />
Indledende analyse..................................... 17<br />
Spectorsoft Inc.........................................................................17<br />
Spector 360 – En arbejdsgivers drøm ........................................19<br />
Problemfelt ................................................. 29<br />
Problemformulering ..................................................................32<br />
Teori og metode .......................................... 35<br />
Ideologikritik............................................................................36<br />
Det diskursanalytiske felt ..........................................................41<br />
Diskurspsykologi ......................................................................45<br />
Analysemetode ........................................................................50<br />
Analyse........................................................ 53<br />
Mellemlederne og Spector 360 ..................................................53<br />
Tillidsfolkene og Spector 360 ....................................................71<br />
Mavefornemmelser...................................................................85<br />
Afslutning.................................................... 97<br />
Refleksioner.............................................................................97<br />
Konklusion ...............................................................................99<br />
Efterskrift...............................................................................101<br />
Litteraturliste ............................................ 102<br />
Procesbeskrivelse ..................................... 105<br />
Ansvarsliste ...........................................................................108<br />
Bilag 1 ....................................................... 111<br />
Bilag 2 ....................................................... 112<br />
Bilag 3 ....................................................... 132<br />
Bilag 4 ....................................................... 150<br />
Bilag 5 ....................................................... 151<br />
5
Indledning<br />
6
Indledning<br />
Indledning<br />
Jens: ”Hva’ pokker knægt – skulle du ikke have været her straks efter<br />
kirkeklokkerne? Det er efterhånden længe siden, og skomageren har allerede<br />
åbnet, så du er meget sent på den, dit skarn. Henrik: ”… Mester”<br />
Jens: ”Jeg har snart ikke andet end ballade <strong>med</strong> dig – måske du skulle mærke,<br />
hvordan det går, når man ikke passer sine ting…”<br />
Henrik: ”Men mester”<br />
Jens: ”Og hvordan er det du ser ud; du er jo helt sort over det hele…”<br />
Henrik: ”Mester! Jeg kommer for sent, fordi der var problemer <strong>med</strong> fyret til<br />
blæsebælgen…”<br />
Jens: ”Hvad siger du? Har du også ødelagt bælgen?”<br />
Henrik: ”Nej nej, mester. Der var noget tørv, der havde sat sig ind under<br />
dampmøllen, så den ikke kunne dreje rundt. Det så jeg, inden du var kommet i<br />
morges. Jeg tænkte, du ville blive sur, hvis jeg ikke var her, når du kom, men<br />
nok rasende, hvis bælgen ikke virkede, når du skulle i gang <strong>med</strong> at s<strong>med</strong>e sko<br />
til møllerens to heste”<br />
Jens: ”Så du er sort over det hele, fordi du har ligget og rodet rundt under<br />
dampmøllen – og det er derfor, du kommer for sent?”<br />
Henrik: ”Ja mester”<br />
Jens: ”Jamen så er du måske ikke så doven alligevel”<br />
7
Indledning<br />
Denne lille dialog kunne sagtens have fundet sted dengang i 1726. Dengang<br />
hvor computer var et ord, der ikke var opfundet, strøm ligeså og overvågning<br />
var det, s<strong>med</strong>emester Jens gjorde ved at kigge ud af øjenkrogen, når Henrik<br />
strøg rundt og passede sine pligter i s<strong>med</strong>eværkstedet.<br />
Siden da er der sket meget. Ikke bare er der opfundet ord som management,<br />
akkord, GPS og videokamera, der har også været en stor udvikling i, hvordan<br />
chef og <strong>med</strong>arbejder står i forhold til hinanden. Overvågning er blevet mulig<br />
gennem mere og mere avancerede tekniske landevindinger, og<br />
ledelsesstrategier har udviklet sig til at være én ting, når man snakker <strong>med</strong><br />
<strong>med</strong>arbejderen, og en anden, når snakken går i bestyrelseslokalet. Netop<br />
overvågning er meget oppe i tiden som et værktøj, arbejdsgivere kan anvende<br />
til at tjekke, at arbejdstageren udfører det, han eller hun bliver betalt for og ikke<br />
udfører ulovligheder, som kan skade virksomheden. Dette har konsekvenser<br />
for både leder og <strong>med</strong>arbejder, og det er disse konsekvenser, vi vil beskæftige<br />
os <strong>med</strong> i dette projekt.<br />
Inden vi dykker ned i et af tidens tilbud til virksomhedsledere, vil vi dog give<br />
en indføring i organisationens og ledelsesværktøjernes historie. Dette baserer vi<br />
på den undervisning og de slides, vi har fået i kurset organisationsteori og -<br />
analyse og de tekster, der har været knyttet til kurset – særligt Stephen P.<br />
Warings bog ’Taylorism Transfor<strong>med</strong>’.<br />
Som det kunne ses i øjebliksbilledet fra s<strong>med</strong>eværkstedet har en vis grad af<br />
overvågning altid været mulig. Dog fandtes der ingen tekniske hjælpemidler<br />
som videokameraer og e-mailfiltre før en gang sidst i det 20. århundrede, og<br />
overvågning var altså noget, der krævede, at man som chef var til stede for at<br />
kunne følge <strong>med</strong> i, om de ansatte passede deres pligter. Dengang var det også<br />
fint, for der var ikke flere ansatte i et s<strong>med</strong>eværksted – eller en anden<br />
forretning – end at chef og <strong>med</strong>arbejdere var samme sted, og s<strong>med</strong>emesteren<br />
havde derfor altid en føling <strong>med</strong>, hvem der lavede noget, og hvem der skulle<br />
tages et par alvorsord <strong>med</strong>.<br />
Denne føling <strong>med</strong> tingenes tilstand – eller simple overvågning om man vil –<br />
blev dog en umulighed <strong>med</strong> den industrielle revolutions indtog. Skiftet til<br />
større arbejdspladser <strong>med</strong> langt flere ansatte <strong>med</strong>førte, at <strong>chefen</strong> eller cheferne<br />
ikke længere havde mulighed for ved selvsyn at se, om alle ansatte præsterede<br />
tilfredsstillende.<br />
Sammen <strong>med</strong> den industrielle revolution begyndte de arbejdsmæssige<br />
organiseringer også at ændre sig – dog ikke kun indenfor overvågning, men i<br />
alle aspekter af organisering. Det var selvfølgelig ikke alle organisationer, der<br />
ændrede sig fra den ene dag til den anden og ikke alle lige gennemgribende,<br />
8
Indledning<br />
men disse forskellige ændringer eller nye måder at tænke på dannede<br />
fundamentet for de teorier om organiseringen, som er blevet til de klassiske<br />
skoledannelser, vi i dag kan identificere. Vi vil dog ikke gå helt i dybden <strong>med</strong> de<br />
forskellige teorier, men fokusere på motivations- og kontrolstrategier.<br />
Bureaukrati, Taylor og opslidte <strong>med</strong>arbejdere<br />
Bureaukratiet fandt sit indpas omkring år 1900, hvilket <strong>med</strong>førte et<br />
centraliseret hierarki <strong>med</strong> streng kontrol og detaljerede regelsystemer. Dette<br />
indebar en større grad af envejskommunikation fra ledelsen. Motivationen for<br />
at arbejde blev nu i højere grad end tidligere baseret på en pligtfølelse overfor<br />
organisationen. Denne strukturering af organisationer dannede desuden<br />
grundlag for taylorisme, der i 1911 formelt blev introduceret af Friderick<br />
Taylor i hans hovedværk ’Principles of Scientific Management’.<br />
Hovedtrækkene ved Scientific Management var at bruge videnskabelige<br />
metoder til at fastsatte den optimale arbejdsudførelse – The one best way, som<br />
han selv udtrykte det. Dette blev blandt andet gjort ved tidsbevægelsesstudier<br />
og ved materiale- og redskabsstudier. En anden hovedtese indenfor den<br />
tayloristiske skoledannelse er en klar opdeling af arbejdsopgaver mellem<br />
arbejdere og ledere. Arbejderen blev udvalgt til et designet job <strong>med</strong><br />
specialiserede arbejdsopgaver. Øget overvågning og kontrol skulle sikre, at de<br />
fremsatte mål blev nået, og at arbejdsprocedurerne blev fulgt. Desuden skulle<br />
forstyrrende elementer på arbejdspladsen elimineres, dette kunne fx være<br />
vinduer ud mod gaden, kvindelige sekreterers valsen forbi, store ure på<br />
væggene og så videre. Ofte skulle arbejderne arbejde hårdere, for at opnå de<br />
mål, man mente, skulle være mulige ved en videnskabelig og effektiv udførelse<br />
af arbejdet. Motivationen for denne højere effektivitet og arbejdsbyrde blev et<br />
nyt produktionsfremmende lønsystem (akkord), så der nu var mulighed for en<br />
højere løn for dem, der sled i det 1 .<br />
Taylorismen fik dog også en del kritik <strong>med</strong> på vejen, blandt andet fordi den<br />
øgede effektivitet førte til urimelige arbejdsvilkår og deraf følgende nedslidte<br />
arbejdere.<br />
Tilfældige humane relationer og gammel vin på nye flasker<br />
I starten af 1930’erne så en ny skoledannelse dagens lys. Først var det egentligt<br />
et forsøg på at raffinere taylorismen, men en uventet opdagelse lagde grunden<br />
til det, der kom til at hedde human relation-skolen. Grundlaget for denne<br />
skoledannelse blev lagt ved ’Hawthorne undersøgelserne’, som var en serie af<br />
undersøgelser og eksperimenter på ’The Hawthorne Works of Western<br />
1 Petersen og Sabroe, 1984, side 34<br />
9
Indledning<br />
Electrics’ i Chicago fra 1924 til 1933. Elton Mayo var hovedmanden bag<br />
undersøgelserne og hans konklusioner dannede grundlag for skolen. Målet <strong>med</strong><br />
disse undersøgelser var <strong>med</strong> en mere social-psykologisk tilgang at undersøge<br />
forskellige forholds indvirkning på arbejdspræstationerne. Disse forhold var<br />
blandt andet lysets styrke, arbejdstidens placering på døgnet og antallet og<br />
længderne af hvilepauser. Resultatet eller fortolkningerne af disse studier var, at<br />
arbejdernes effektivitet og arbejdsmoral – i højere grad end en højere løn og<br />
ændrede forhold – blev påvirket af behovet for anerkendelse og en følelse af<br />
tilhørsforhold. Forsøgspersonerne arbejdede mere og bedre lige meget, hvad<br />
de gjorde ved hygiejnefaktorerne. Fortolkningen fra Mayo var, at det mere var<br />
ophøjelsen til ”testperson”, der gav den forøgede effektivitet. Derudover viste<br />
det sig, at arbejdet i høj grad skal ses som en gruppeaktivitet, og at den enkelte<br />
arbejder ikke skulle betragtes som et isoleret individ, men som <strong>med</strong>lem af et<br />
kollegialt fællesskab. Derfor mener human relation-skolen blandt andet, at det<br />
er vigtigt, at ledelsen får arbejderne til at arbejde sammen i kollegiale<br />
fællesskaber eller grupper og giver dem en gruppeleder, der kan varetage de<br />
mere menneskelige behov, den enkelte måtte have. Disse mellemledere har<br />
også til opgave at agere bindeled mellem arbejdere og ledere, samt forsvare<br />
eller frembringe de krav, de ansatte måtte give udtryk for. Dette skete dog<br />
sjældent i praksis, da det netop var selve interessen for <strong>med</strong>arbejderen og ikke<br />
indførelsen af dennes ønsker, der fik dem til at arbejde mere og bedre. Altså lå<br />
der mange krav, ønsker og behov i mellemledernes arkivskuffer og samlede<br />
støv.<br />
Human relation-skolen blev et brud <strong>med</strong> taylorismens menneskesyn som et<br />
socialt isoleret og økonomisk rationelt menneske og prøvede at gøre op <strong>med</strong><br />
de inhumane effektivitetsbestræbelser, taylorismen havde. Andre ville sige, at<br />
human relation-skolen bare er en transformering at taylorismen, som, når alt<br />
kommer til alt, stadig ønsker at få størst mulig profit ved en effektiv udnyttelse<br />
af de menneskelige resurser. Dette er blandt andet en af hovedpointerne i<br />
Warings bog.<br />
Taylorismen på kursus<br />
Taylorismen synes måske trængt af human relation-skolen, men det var ikke<br />
tilfældet. Den var gennem en årrække blevet udviklet mod en mere raffineret<br />
videnskabelig tilgang, hvor der samtidig var en større opmærksomhed mod<br />
fysiske forhold på arbejdspladsen og deres indvirkning på helbred og<br />
arbejdsmotivation. Blandt andet blev Taylors tids-bevægelsesstudier gjort mere<br />
raffinerede ved at inddrage kameraet <strong>med</strong> dets muligheder for stillbilleder og<br />
billedserier. Hovedteoretikerne bag denne ’neo-taylorisme’ var Frank og Lillian<br />
Gilbreth og Henry Laurence Gannt. Gannt havde tidligere været Taylors<br />
10
Indledning<br />
assistent ved hans undersøgelser på Bethlehem Steel Works. Selvom neo-<br />
Taylorismen var en udvikling af Taylorismen og derfor stadig brugte de samme<br />
teorier om fx arbejdsdelingsprincippet, centraliseringstankerne og<br />
teknokratidyrkelsen, var neo-taylorismen dog mere orienteret mod modeller og<br />
metaforer fra økonomi, biologi og computervidenskab frem for<br />
ingeniørvidenskaben. Grundlæggende var der dog stærke forbindelser mellem<br />
den originale idé og neo-idéen. Således er mange af nyere tids såkaldte<br />
ledelsesstrategirevolutioner afledt af neo-taylorismen. Vi nævner Business<br />
Process Reengineering og LEAN som to af de mest markante.<br />
Human relation-skolen på skolebænken<br />
Det var dog ikke kun taylorismen, der blev udviklet. Også human relationskolen<br />
blev udviklet og ny-tænkt. Neo human relation-skolen, som den<br />
benævnes, er en samling af teorier, der hver for sig arbejder <strong>med</strong><br />
ledelsesadfærd, motivation, jobberigelsesteori og lignende. Som i human<br />
relations-skolen er det stadig psykologien og sociologien, der er de primære<br />
bidragsydere. Neo human relation-skolen bryder også i højere grad <strong>med</strong><br />
adskillelsen af planlægningen og udførelsen af arbejdet, men fastholder<br />
ledernes funktion som kontrollanter og magthavere.<br />
En af de ledelsesforskrifter, der blev dannet under neo human relations-skolen,<br />
var Peter F. Druckers ’management by objectives’, som gik ud på at lede<br />
organisationer gennem klart kommunikerede mål, som derved kendes af alle i<br />
organisationen og muliggør en uddelegering af ansvar. Denne<br />
organisationsteori kan også findes i dag i værdibaseret ledelse. Neo human<br />
relations-skolen har – ligesom de andre skoler – også fået kritik <strong>med</strong> på vejen.<br />
De kritiske røster mener, at den kun omlægger gammelkendte kontrolstrategier<br />
og tilbyder pseudodeltagelse eller begrænset deltagelse som erstatning for en<br />
reel indflydelse.<br />
Det kan diskuteres, om udviklingen af organisering- og ledelsesstrategier slutter<br />
her, eller om der har været markant udvikling efter neo-skolerne. Som vi har<br />
skrevet tidligere, udråbes flere af de sidste årtiers strategier som revolutioner,<br />
men kan nemt tilbageføres til de klassiske skoler. Flere af dem vil, når man ser<br />
lidt nærmere efter, ikke engang have karakter af nyskabende eller nytænkende.<br />
Ofte har de klassiske principper fået nye navne og begreber og fungerer ellers<br />
efter samme princip.<br />
Således gennemgangen af den historiske baggrund for udviklingen af<br />
ledelsesstrategier og teorier. Som lovet kommer vi snart til et af nutidens tilbud<br />
til arbejdsgivere, der ønsker at holde øje <strong>med</strong> deres ansatte. Inden vi dog helt<br />
når til festbordet, vil vi indføre læseren i, hvilke rammer femte semester<br />
11
Indledning<br />
opstiller for vores projekt – altså hvilke forhold projektet er blevet udarbejdet<br />
under.<br />
Kommunikation i organisationer<br />
Rapporten er udarbejdet indenfor temarammen ’kommunikation i<br />
organisationer’, hvilket har afgrænset, hvad vi har kunnet beskæftige os <strong>med</strong>.<br />
Temarammen har således hjulpet os <strong>med</strong> fokus for projektet og – i samspil<br />
<strong>med</strong> semesterets kurser – virket som en øjenåbner og katalysator til at få<br />
projektet drejet i en retning, som vi ikke tidligere har tænkt. I det følgende<br />
afsnit vil vi beskrive, hvad semesteret har haft af fagligt indhold, samt hvilke<br />
muligheder det har givet os i forbindelse <strong>med</strong> denne rapport. Vi vil lægge ud<br />
<strong>med</strong> at redegøre for selve temarammen.<br />
Temarammen ’kommunikation i organisationer’ skal forstås mere bredt end<br />
blot en temaramme, der fordrer en analyse af interpersonel kommunikation i<br />
en organisation, som det var tilfældet på sidste semester. I temarammen ligger<br />
der en todeling, som <strong>med</strong>fører, at den både skal forstås som ’kommunikation i<br />
organisationer’, men også som ’kommunikation om organisationer’.<br />
Ved at tale om ’kommunikation i organisationer’ bliver der lagt op til, at vi som<br />
studerende aktivt skal forsøge at <strong>med</strong>reflektere den organisatoriske konteksts<br />
betydning for den kommunikationsudveksling, der sker i en organisation. Det<br />
kan vi eksempelvis gøre ved at <strong>med</strong>tænke kommunikationsdeltagernes status<br />
og indbyrdes relationer samt mulige hensigter <strong>med</strong> det, de siger og gør. I<br />
temarammens andet fokus ’kommunikation om organisationer’ bliver der<br />
derudover lagt op til, at vi i en analyse af kommunikation om organisationer<br />
skal <strong>med</strong>tænke forskellige perspektiver på centrale organisationsteoretiske<br />
problemstillinger, der vedrører eksempelvis arbejde, ledelse og organisering.<br />
Temarammen fordrer nogle læringsmålsætninger, som i højere grad fokuserer<br />
på indholdet frem for formen. Det vil sige, hvor vi på sidste semester var<br />
begrænset af temarammens fokus på måden, ytringer bliver fremfør på, fordrer<br />
dette semester i højere grad et fokus, der interesserer sig for indholdet af det,<br />
der bliver ytret. Først og fremmest skal vi som studerende introduceres til<br />
forskellige begreber, som kan hjælpe os <strong>med</strong> at beskrive en virksomheds<br />
organisatoriske kontekst. Derudover skal vi tilegne os forskellige<br />
analysestrategier, som muliggør, at vi kan <strong>med</strong>reflektere den organisatoriske<br />
kontekst i en konkret tekstanalyse. Og slutteligt er det et læringsmål, at vi får et<br />
overblik og et kendskab til organisations- og ledelsesteoriens væsentligste<br />
diskussioner af spørgsmål, som netop vedrører arbejde, ledelse og organisering.<br />
12
Indledning<br />
For at vi kan opfylde disse læringsmålsætninger er der på dette semester blevet<br />
udbudt fire kurser, hvoraf de to af dem afløses gennem denne rapport. Disse<br />
to kurser vil vi beskrive i det følgende, hvorefter vi vil sætte projektet i forhold<br />
til semesteret.<br />
Organisationsteori og -analyse<br />
Organisationsteori og -analyse har været semesterets bærende kursus. Det har<br />
været en indføring i organisations- og ledelsesteoriens historiske udvikling fra<br />
Taylor og frem til i dag og har i forhold til læringsmålene introduceret os for<br />
forskellige begreber om den organisatoriske kontekst. Derudover har kurset<br />
givet os viden om centrale organisationsteoretiske problemstillinger ved at<br />
introducere os for en kritisk læsning af den organisatoriske udvikling.<br />
Noget af det, kurset har gjort klart for os, er vigtigheden af at forholde sig<br />
kritisk til mange af de ”nye” ledelsesstrategier, der bliver udbudt <strong>med</strong> tilsagn<br />
om, at strategierne vil øge produktiviteten og omsætningen og gøre<br />
<strong>med</strong>arbejderne mere tilfredse og mindre stressede. Tit og ofte er det nemlig<br />
langt fra tilfældet. Som vi var inde på i foregående afsnit, er hovedparten af de<br />
skoledannelser, der er opstået indenfor organisations- og ledelsesteori efter<br />
Taylor, blot mere eller mindre succesfulde relanceringer af hans ’Principles of<br />
Scientific Management’ og handler kort og godt om at få <strong>med</strong>arbejderne til at<br />
producere mest muligt for færrest mulig penge og gøre det nemt at udskifte<br />
<strong>med</strong>arbejderen <strong>med</strong> en ny og mindre nedslidt af slagsen.<br />
<strong>Når</strong> man arbejder <strong>med</strong> organisationsteori og humanistisk videnskab i det hele<br />
taget, er det vigtigt at være bevidst om sit eget perspektiv på det, man<br />
analyserer. Derfor er der i kurset blevet skelnet mellem tre forskellige<br />
perspektiver, man kan have på organisationer: Et konsensusperspektiv, et<br />
konfliktperspektiv og et pluralistisk perspektiv.<br />
I det første perspektiv – konsensusperspektivet – betragter man organisationer<br />
som en fast ramme <strong>med</strong> frie selvbevidste diskursdeltagere, som alle sammen<br />
stræber efter at opfylde de mål, der er bedst for organisationen. Hvis man<br />
analyserer ud fra konsensusperspektivet, så anskuer man organisationens<br />
<strong>med</strong>lemmers ytringer som værende afgivet i en herredømmefri situation.<br />
Personerne er altså ikke styret eller påvirket af strukturelle kræfter, og deres<br />
ytringer, som er mere eller mindre kvalificerede og velgennemtænkte, retter sig<br />
mod en neutral belysning af det aktuelle emne.<br />
I perspektiv nummer to – konfliktperspektivet – betragter man organisationen<br />
som en kampplads, hvor individer <strong>med</strong> forskellige baggrunde kæmper for<br />
opnåelse af uforenelige mål. Disse kampe kæmpes <strong>med</strong> forskellige former for<br />
ideologisk manipulation som våben, og konflikter kan derfor undertrykkes og<br />
eksistere som et mere latent træk ved organisationen. I konfliktperspektivet<br />
13
Indledning<br />
anskuer man organisationens <strong>med</strong>lemmer som ufrie diskursdeltagere, der kan<br />
indtage rollen som undertrykkere, som undertrykte – der dog kæmper imod –<br />
eller som undertrykte uden mulighed for modmagt. Derudover anser man de<br />
udsagn, der bliver ytret indenfor organisationen, som værende magtinficeret og<br />
strategiske indlæg <strong>med</strong> henblik på at realisere sin egens klasses interesser.<br />
Det sidste perspektiv – det pluralistiske perspektiv – er mere dialektisk end de<br />
to andre. Her opfatter man organisationen som en løs koalition af interessenter<br />
<strong>med</strong> en midlertidig interesse i at leve op til organisationens formelle mål. Synet<br />
på organisationens <strong>med</strong>lemmer er heller ikke entydigt. Medlemmerne kan agere<br />
i forhold til mange ting, og det, de siger, kan være drevet af flere faktorer som<br />
eksempelvis egoisme, altruisme eller ønsket om opnåelse af fælles mål. Disse<br />
faktorer kan derudover være determineret af yderligere flere forhold som<br />
eksempelvis psykologiske forhold, kulturelle forhold eller historiske forhold.<br />
Lidt senere i dette afsnit vil vi bevidstgøre os selv og læseren om vores eget<br />
perspektiv i dette projekt.<br />
Undervejs i kurset har der været stor optagethed af begge underkategorier i<br />
semesterets temaramme. Selvfølgelig har hovedvægten været lagt<br />
på ’kommunikation om organisationer’ i forbindelse <strong>med</strong> kursets grundige<br />
gennemgang af udviklingen indenfor ledelsesteori. Men i kurset har interessen<br />
omkring ’kommunikation i organisationer’ også spillet en rolle – især i kursets<br />
workshopbaserede del, hvor spørgsmålet om ’hensigt’ i forbindelse <strong>med</strong><br />
kommunikative udmeldinger i en organisation har haft stor betydning. Blandt<br />
andet i forbindelse <strong>med</strong> de afholdte workshops i værdibaseret ledelse.<br />
Undersøgelses-, analyse- og interventionsmetodik<br />
Undersøgelses-, analyse- og interventionsmetodik (UAIM) har været<br />
semesterets metodiske værktøjskursus og har haft til formål at give os<br />
studerende nogle færdigheder i at planlægge og gennemføre undersøgelser af<br />
kommunikation i og om organisationer. Kursets hovedvægt har været på at<br />
anskueliggøre metoder til gennemførelse af interaktions- og diskursanalyser, og<br />
den primære teoretiske ramme har været en gennemgang af de forskellige<br />
diskursteoretiske skoler. Derudover har vi i kurset behandlet forskellige<br />
problemstillinger vedrørende eksempelvis undersøgelsesdesign, og slutteligt har<br />
vi fået en introduktion til en række forskellige forskningsmetodikker.<br />
I UAIM har semesterets kritiske vinkel også gjort sig gældende. Det har været<br />
en pointe, at verden, som vi forstår den, består af hegemoniske kampe, som<br />
bliver udkæmpet i måden, vi taler <strong>med</strong> hinanden på. Muligheden for at kæmpe<br />
på flere fronter på samme tid – eksempelvis ved at kunne optræde i forskellige<br />
<strong>med</strong>ier – kan derfor have stor betydning for udfaldet af disse kampe. Og det<br />
kan være til stor fordel for de magtfulde i samfundet. En del af kursusgangene<br />
14
Indledning<br />
har derfor handlet om at træne os i at undersøge organisationskommunikation,<br />
ved at vi stiller os kritiske overfor det, vi normalt tager for givet. Set igennem<br />
en foucaultsk optik har kurset forsøgt at gøre os bevidste om,<br />
at der til enhver diskurs er knyttet eksklusionsprocedurer, som ikke blot<br />
udelukker temaer, argumenter og talepositioner fra diskursen, men også<br />
producerer afvigere, stempler grupper af mennesker som syge, unormale eller<br />
ufornuftige og tildeler andre grupper ret og legitimitet til forskellige former for<br />
behandling af disse, f.eks. i form af indespærring eller terapi. (Åkerstrøm<br />
Andersen, 1999, side 32)<br />
Pointen har altså været at vise, at måden, vi taler på, sætter forskellige folk i<br />
forskellige positioner. Folk er ikke ”svage”, men bliver gjort ”svage” gennem en<br />
bestemt diskurs, som eksempelvis mere magtfulde personer i samfundet kan<br />
tage i brug <strong>med</strong> henblik på kontrol.<br />
Kurset har haft en naturlig kontinuitet i forhold til metodeundervisningen på<br />
de tidligere semestre, og forbindelsen til eksempelvis ’organisationsteori og -<br />
analyse’ har været klar. UAIM har givet os nogle tilgængelige redskaber, så vi<br />
lettere kan bruge vores viden om organisations- og ledelsesteori i en konkret<br />
analyse.<br />
Temarammen og kurserne i projektet<br />
Den kritiske vinkel, mange af aktiviteterne på dette semester har haft, har haft<br />
stor betydning for vores valg af emne og empiri til denne rapport. Kurset i<br />
organisationsteori og -analyse og til dels også UAIM har været <strong>med</strong> til at pirre<br />
vores interesse for forskellige overvågningsproblematikker <strong>med</strong> udgangspunkt i<br />
den kritiske teori. For at forfølge vores interesse og få sat nogle af disse<br />
problematikker i spil har vi valgt at fokusere på it-overvågning – altså<br />
overvågning hvor en virksomhedsleder kontrollerer de ansattes brug af<br />
virksomhedens it-udstyr ved at benytte sig af et stykke software, som lagrer alt<br />
hvad de ansatte foretager sig på virksomhedens computere.<br />
Vi tager udgangspunkt i den amerikanske it-virksomhed SpectorSoft og deres<br />
markedsføring af deres professionelle it-overvågningssoftware Spector 360, som<br />
de lancerer til virksomheder <strong>med</strong> mere end 50 <strong>med</strong>arbejdere 2 . Måden<br />
SpectorSoft sælger deres program på, vil vi præsentere for nogle mellemledere<br />
og tillidsfolk i en organisation, som befinder sig i Spector 360’s målgruppe,<br />
<strong>med</strong> henblik på, at få dem til at reflektere over deres egne holdninger til<br />
overvågning, roller på arbejdspladsen, kontrol og tillid og andre interessante<br />
temaer, som er relevante at sætte i spil. Den nærmere empiriske<br />
fremgangsmåde vil vi uddybe senere – først i forlængelse af<br />
problemformuleringen og herefter i teori- og metodeafsnittet.<br />
2 http://www.spectorsoft.com/purchase/<br />
15
Indledning<br />
Som udgangspunkt har vi en kritisk tilgang til feltet og vil igennem rapporten<br />
anskue den valgte organisation og dens <strong>med</strong>lemmer ud fra konfliktperspektivet<br />
fra organisationsteori og -analysekurset. Derved går vi ind i feltet <strong>med</strong> en<br />
forestilling om, at den kommunikation vi møder i organisationen vil være<br />
præget af, at organisationens <strong>med</strong>lemmer – <strong>med</strong> mellemlederne på den ene side<br />
og de tillidsfolkene på den anden – har modsatrettede mål, og at de hver især<br />
vil forsøge at retfærdiggøre disse mål <strong>med</strong> forskellige ideologiske strategier.<br />
I forhold til semesterets todeling omkring kommunikation i og om<br />
organisationer vil vi forsøge at vægte begge dele lige højt. Vi vil starte ”udefra”<br />
og i det næste afsnit redegøre for, hvordan SpectorSoft taler om organisationer.<br />
Det vil vi gøre ved at trække på UAIM-kursets gennemgang af<br />
ideologikritikken og dens begrebsapparat. Med den indledende redegørelse på<br />
plads vil vi bevæge os længere ind i feltet til analysen af kommunikationen i<br />
den organisation, vi har fået et samarbejde <strong>med</strong>. Denne kommunikation vil vi<br />
tilgå <strong>med</strong> en diskurspsykologisk tilgang, som ligeledes har været en del af<br />
UAIM-kursets pensum. På trods af fokusset på kommunikationen i<br />
organisationen i analyseafsnittet vil temarammens første del om<br />
kommunikation om organisationer dog ikke forsvinde helt fra vores<br />
opmærksomhed. Det vil den ikke, da de tematiseringer, vi vil sætte i spil under<br />
interaktionen <strong>med</strong> organisationens <strong>med</strong>lemmer, netop kommer til at tage<br />
udgangspunkt i litteraturen fra kurset i organisationsteori og -analyse, og<br />
derved vil kommunikationen i organisationen kommer til at dreje sig om<br />
organisationer.<br />
Med rammen omkring denne rapport på plads, vil vi nu bevæge os ind i den<br />
case, som har pirret vores nysgerrighed omkring det overordnede emne itovervågning.<br />
16
Indledende analyse<br />
Indledende analyse<br />
Vi tager som tidligere beskrevet udgangspunkt i den amerikanske<br />
softwareproducent SpectorSofts overvågningspakke Spector 360 og for at give<br />
læseren et indblik i, hvilken type virksomhed og produkt vi har <strong>med</strong> at gøre, vil<br />
vi i det følgende beskrive vores case.<br />
Spectorsoft Inc.<br />
Spectorsoft er en amerikansk softwarevirksomhed <strong>med</strong> speciale i<br />
overvågningssoftware til såvel virksomheder som private.<br />
Spectorsoft sendte deres første version af deres overvågningssoftware på gaden<br />
i 1999. Dette blev modtaget <strong>med</strong> flotte anmeldelser, og de blev straks udråbt<br />
som en af verdens førende producenter af visuel overvågningssoftware. Deres<br />
firmavision beskriver de som følgende:<br />
Our company mission is a simple one: to provide truly useful Internet tools for<br />
employers, educators, government offices and parents concerned about<br />
inappropriate use of the web, to make these tools powerful, yet simple to use,<br />
and to provide these tools at an affordable price, backed by top-notch support –<br />
seven days a week. 3<br />
3 http://www.spectorsoft.com/corporate/profile.html<br />
17
Indledende analyse<br />
Altså står det klart allerede fra start, at deres målgruppe er ledere i enhver type<br />
organisation/familie <strong>med</strong> behov for at være orienterede om lavere rangerende<br />
<strong>med</strong>arbejdere/børns gøren og laden på organisationen/familiens computere.<br />
I 2004 kom Spectorsoft <strong>med</strong> på den årligt opgjorte amerikanske liste over de<br />
500 hurtigst voksende virksomheder i USA – den såkaldte ’Inc. 500 ranking’.<br />
De var nummer 224. Samme år flyttede de i et nyt domicil på 10.000<br />
kvadratmeter – samme størrelse som it-huset ved Katrinebjerg, der rummer 60<br />
små og mellemstore virksomheder, og det siger altså noget om, hvor stor<br />
Spectorsoft var ved at blive. I 2005 var de igen <strong>med</strong> på Inc. 500 ranking, og i<br />
2006 udsendte de deres til dato mest avancerede overvågningssystem – Spector<br />
360.<br />
Spectorsoft udvikler og markedsfører fire forskellige produkter, som er opdelt<br />
efter privat/virksomhed og netværk/enkeltcomputer. Produkterne er udover<br />
dette bygget på samme princip og anvender de samme teknikker til at give<br />
brugeren af programmet (overvågeren) mulighed for at se, hvad brugeren af<br />
computeren foretager sig. De væsentligste teknikker er:<br />
18<br />
• lagring af tastetryk og mulighed for søgninger i disse<br />
• videresendelse af al ind- og udgående e-mail til overvågeren<br />
• lagring af chatlogs og søgninger på nettet<br />
• registrering af besøgte websider<br />
• registrering af tidsforbrug på enkelte websider og i enkelte programmer<br />
• screenshots <strong>med</strong> faste intervaller helt ned til hvert sekund<br />
De enkelte programmer giver så forskellige muligheder for præsentation og<br />
brug af disse data. Lad os gå mere i detaljer, når vi i det følgende præsenterer<br />
det program, vi har valgt at arbejde <strong>med</strong>.<br />
Spector 360<br />
Vi har udvalgt produktet Spector 360, da det er firmaets flagskibsprodukt til<br />
virksomheder og ligeledes det nyeste produkt og der<strong>med</strong> det, der repræsenterer<br />
teknikkens avancerethed bedst. Særligt for Spector 360 er det, at man her kan<br />
sidde ved en maskine og overskue alle overvågede maskiner på netværket.<br />
Dette kan både lade sig gøre, når man som overvåger selv er på netværket, men<br />
også hvis man er på farten – fx hvis <strong>chefen</strong> er på forretningsrejse og gerne vil<br />
se, om hans <strong>med</strong>arbejdere opfører sig ”passende”.<br />
Programmet giver også mulighed for at få præsenteret de indsamlede data som<br />
grafer <strong>med</strong> angivelser af de af brugeren (overvågeren) udvalgte målepunkter,<br />
som kan være udvalgt efter tid, type og hyppighed. SpectorSoft har følgende<br />
eksempel:
Indledende analyse<br />
For example, from the Spector 360 High level View you can quickly determine<br />
the web sites visited most frequently and the web sites at which employees are<br />
spending the most time. You can also determine usage patterns such as the<br />
employees visiting the most web sites. At any time drill down to see if these web<br />
sites are business related. If browsing is permitted during certain hours, you can<br />
focus on specific times of the day. 4<br />
Disse muligheder for udvælgelse gør sig ikke kun gældende for websider, men<br />
også i forhold til tidsforbrug i enkelte programmer og aktivitet/inaktivitet på<br />
netværket. Spector 360 gør det ligeledes muligt at opdele computere i grupper,<br />
så overvågeren kan følge <strong>med</strong> i to teams i forhold til hinanden eller en bestemt<br />
faggruppes gennemsnit i forhold til gruppens enkelte <strong>med</strong>arbejdere. Således<br />
har SpectorSoft altså gjort det nemt, at lave en referenceprofil baseret på fx<br />
gennemsnittet eller den bedst ydende <strong>med</strong>arbejder og så måle andre op mod<br />
denne reference.<br />
Disse muligheder og teknikker har nogle konsekvenser og har sat gang i mange<br />
tanker i vore hoveder. For at få startet på præsentationen af disse, vil vi i det<br />
kommende afsnit lave en redegørelse af salgsmaterialet for Spector 360.<br />
Analysen af salgsargumenterne for Spector360 vil vi lave <strong>med</strong> udgangspunkt i<br />
en ideologikritisk læsning, hvor vi især vil fokusere på de virkemidler<br />
SpectorSoft benytter til at legitimere nødvendigheden af, at virksomheder skal<br />
overvåge deres ansattes gøren og laden.<br />
Til at understøtte den ideologikritiske læsning vil vi benytte os af John B.<br />
Thompsons fem anvendelige begreber: Legitimering, dissimulation, unifikation,<br />
fragmentering og reifikation 5 . For læsevenlighedens skyld har vi placeret det<br />
uddybende teoretiske afsnit under teori og metode og henviser til dette, for en<br />
uddybning af Thompsons begreber. Vi vil dog kort forklare begreberne<br />
undervejs, når vi tager dem i brug i det følgende.<br />
Spector 360 – En arbejdsgivers drøm<br />
Thompson definerer ideologikritik <strong>med</strong> ordene: “to study ideology is to study the<br />
ways in which meaning serves to establish and sustain relations of domination” 6 . Formålet<br />
<strong>med</strong> dette afsnit er netop at klarlægge, hvad det er for nogle ideologiske<br />
virkemidler, SpectorSoft bruger i forsøget på at skabe en virkelighed, hvor det<br />
at dominere og overvåge sine <strong>med</strong>arbejdere kommer til at virke som den<br />
naturligste ting at gøre. Den ideologikritiske analyse forsøger ikke at være<br />
objektiv. I stedet er det dens mål at stille spørgsmålstegn ved det etablerede,<br />
4 http://www.spector360.com/solutions/index.htm<br />
5 Thompson, 1990, side 60<br />
6 Thompson, 1990, side 56<br />
19
Indledende analyse<br />
det magtfulde og det undertrykkende på en sådan måde, at det forsvarer de<br />
grupper, som diskursen marginaliserer eller ekskluderer. Derfor vil vi i denne<br />
redegørelse stille os på <strong>med</strong>arbejderens side ved igennem afsnittet at<br />
eksplicitere, hvorledes SpectorSoft forsøger at komme i kontakt <strong>med</strong> sine<br />
potentielle kunder blandt virksomhedsledere ved systematisk at benytte<br />
ytringer, som er <strong>med</strong> til at underkaste <strong>med</strong>arbejderen lederens magt og<br />
dominans. Vi er dog bevidste om, at denne redegørelse ikke vil være<br />
fyldestgørende i forhold til alle de gange, SpectorSoft benytter sig af<br />
ideologiske strategier. Salgsmaterialet er gennemsyret af ytringer, som skaber et<br />
forhold af dominans mellem leder og ansat, og vi vil i det følgende blot<br />
fremhæve nogle få eksempler, som er særligt velegnet til at understrege vores<br />
pointer ved at vise, hvordan SpectorSoft argumenterer for deres sag.<br />
Verden ifølge SpectorSoft<br />
Lad os starte uden for selve salgsmaterialet og i stedet fokusere et kort øjeblik<br />
på indgangssiden www.SpectorSoft.com. Her bliver læseren nemlig første gang<br />
mødt af en ytring, som siger noget om SpectorSofts syn på <strong>med</strong>arbejderen. I<br />
overskriften på siden skriver SpectorSoft: ”Automatically Record Everything They<br />
Do On The Internet”:<br />
Ytringen er ikke alene et godt eksempel på den måde, SpectorSoft beskriver<br />
<strong>med</strong>arbejderen på, den er også et godt eksempel på den strategi, Thompson<br />
kalder for ’fragmentering’. Fragmentering er strategien, der tages i brug, når<br />
relationer af dominans skabes eller opretholdes ved ikke at skabe en helhed<br />
mellem individer i et kollektiv, der ellers ville have kunnet udgøre en trussel<br />
mod den dominerende gruppe.<br />
I eksemplet understeger SpectorSoft, at der er forskel på folk. De henvender<br />
sig direkte til kunden – altså typisk virksomhedslederen – og<br />
skriver ”everything ’they’ do”. På den måde slører SpectorSoft helheden i det<br />
kollektiv, virksomheder normalt består af, ved at differentiere mellem os<br />
(ledelsen) og dem (de ansatte). Det <strong>med</strong>fører at SpectorSoft skaber en ”fjende”<br />
inden for organisationen – altså ”dem” – hvilket tager fokus væk fra<br />
virksomhedens mere naturlige fjender som fx virksomhedens konkurrenter. På<br />
den måde legitimeres virksomhedslederens brug af overvågning ved at<br />
7 http://www.spectorsoft.com/<br />
20<br />
7
Indledende analyse<br />
understrege, at vi ikke er ens, hvilket kunne skabe tvivl om, hvorvidt vi så også<br />
arbejder mod det samme mål.<br />
Den differentiering fortsætter, når man klikker sig videre ind på den særskilte<br />
side for Spector 360. SpectorSoft er meget eksplicitte i deres vurdering af<br />
<strong>med</strong>arbejderen i selve salgsmaterialet for Spector 360, og de prøver at tegne et<br />
tydeligt billede af, at <strong>med</strong>arbejdere generelt er dovne, utilpassede og ikke<br />
mindst småkriminelle. Til at få tegnet det billede benytter SpectorSoft blandt<br />
andet den strategi, som Thompson kalder for ’unifikation’. Det begreb dækker<br />
over, at det er muligt at opretholde relationer af dominans ved at fremstille en<br />
gruppe som en homogen helhed <strong>med</strong> fælles identitet, uden at tage hensyn til de<br />
mange forskellige identiteter gruppen indeholder.<br />
Det er fx tilfældet i introduktionen, hvor SpectorSoft <strong>med</strong> en ytring i menuen i<br />
højre side under overskriften ’Enforce Acceptable Use Policy’<br />
skriver: ”Employees often believe that rules can be bent if no one is watching” 8<br />
Ved at undlade at sætte tal på det påståede problem gør SpectorSoft<br />
opmærksom på, at det ikke er ”nogle få ansatte” eller fx ”en del ansatte”, der er<br />
et problem for virksomhederne. Men ved denne fremstilling bliver der<br />
pludselig tale om, at det er ”alle” ansatte, der tror, at regler er til for at blive<br />
brudt. På den måde fremstiller SpectorSoft alle menige <strong>med</strong>arbejdere på<br />
samme måde. Som en homogen gruppe, der mener, at det er i orden at bryde<br />
alle regler og gøre, som den har lyst til, når bare <strong>chefen</strong> <strong>kigger</strong> væk<br />
Det samme gør sig gældende under punktet ’Solutions’, hvor SpectorSoft<br />
under overskriften ’Prevent Insider Theft’ skriver:<br />
Most employees believe that digital theft is extremely difficult to detect.<br />
Furthermore, they believe that if they contribute to something at work they are<br />
entitled to a copy of it. 9<br />
Strategien er den samme som i eksemplet fra før. SpectorSoft samler ”de<br />
fleste” ansatte i en homogen gruppe af <strong>med</strong>arbejdere, som naivt tror, at det er<br />
svært at spore it-kriminalitet. Ydermere konkluderer SpectorSoft uden belæg, at<br />
grunden til, at denne homogene gruppe også foretager sig noget ulovligt ude i<br />
virksomhederne, er, at gruppen også har en fejlagtig opfattelse af, at alt, hvad<br />
den har arbejdet <strong>med</strong> på arbejdspladsen, har den også ret til at tage <strong>med</strong> hjem<br />
og gøre <strong>med</strong>, som den vil.<br />
8 http://www.spector360.com/<br />
9 http://www.spector360.com/solutions/index.htm#InsiderTheft<br />
21
Indledende analyse<br />
Men som vi skal se i det næste eksempel, så kan <strong>med</strong>arbejderen ikke selv gøre<br />
for det. SpectorSoft forsøger nemlig løbende igennem materialet at tegne et<br />
billede af, at <strong>med</strong>arbejderen blot følger sin natur. Til at tegne dette billede<br />
benytter SpectorSoft den strategi, som Thompson kalder for ’reifikation’. Det<br />
vil sige, at relationer af dominans bliver fremstillet som om, de er naturlige og<br />
ikke indlejret i en social og historisk kontekst. Det er blandt andet tilfældet idet,<br />
SpectorSoft skriver under overskriften ’Increase Employee Productivity by<br />
Reducing Frivolous and Inappropriate Activity’ under punktet ’Solutions’ at<br />
22<br />
It is human nature to think that it is ok to use a computer for personal use at<br />
work(…)” 10<br />
På den måde forsøger SpectorSoft at gøre <strong>med</strong>arbejderens beslutning om at<br />
bruge arbejdscomputeren til eget brug til noget <strong>med</strong>født og altså ikke en aktiv<br />
beslutning. Derved er der heller ikke tale om enkeltstående tilfælde, som<br />
virksomhedslederen selv kan have fremprovokeret ved eksempelvis at betale<br />
<strong>med</strong>arbejderen for dårligt og lade <strong>med</strong>arbejderen arbejde for længe. I<br />
SpectorSofts udlægning er der udelukkende tale om en fejl, mennesket har fået<br />
fra naturens hånd – men som dog mærkeligt nok ikke ser ud til at påvirke<br />
ledernes dømmekræft. SpectorSoft fremstiller altså igen <strong>med</strong>arbejdere som en<br />
gruppe for sig og ledere som forskellige fra denne gruppe, selvom man må<br />
formode at både <strong>med</strong>arbejdere og ledere er ”humans”. Ud over igen at opdele<br />
<strong>med</strong>arbejdere og ledere, så bliver Spector 360 altså til et program, der<br />
kan ”hjælpe” <strong>med</strong>arbejderne <strong>med</strong> at yde deres ypperste, ved at afhjælpe dem<br />
deres <strong>med</strong>fødte tendens til ’systematic soldiering’.<br />
De tre foregående eksempler er bare nogle få af mange eksplicitte ytringer om,<br />
hvordan SpectorSoft i salgsmaterialet standardiserer den enkelte <strong>med</strong>arbejder i<br />
en stor doven homogen gruppe, som har meget lidt respekt for, hvad der er dit<br />
og mit. Men ikke alle SpectorSofts ytringer er lige eksplicitte. Flere gange er<br />
deres udsagn mere implicitte, men budskabet er ikke til at tage fejl af.<br />
Et godt eksempel på, hvordan SpectorSoft indirekte tilkendegiver deres syn på<br />
den menige <strong>med</strong>arbejder, er de søgeord, SpectorSoft giver som eksempler på,<br />
hvad virksomhedslederne kan sætte Spector 360 til at søge efter i de ansattes emails,<br />
tekstdokumenter, onlinechats og så videre. Under punktet ‘Solutions’ og<br />
under overskriften ‘Conduct Investigations on Employees Suspected of<br />
Inappropriate Activity’ skriver SpectorSoft:<br />
Spector 360 can be configured so any occurrence of keywords such as ‘sex’,<br />
‘drugs’, ‘kill’, ‘pipe bomb’ will generate an email alert to the administrator. 11<br />
10 http://www.spector360.com/solutions/index.htm#Productivity
Indledende analyse<br />
Ytringen er som sagt ikke lige så eksplicit, som de eksempler vi fremhævede<br />
tidligere, men den siger mindst lige så meget om SpectorSofts syn på de ansatte.<br />
Umiddelbart virker det meget logisk, at virksomhedsansatte ikke skal have lov<br />
at søge på ord som ”sex”, ”drugs”, ”kill” og ”pipe bomb” i arbejdstiden. Men<br />
ved at spille på normen om at sådanne ord ikke hører hjemme på en<br />
arbejdsplads, så får SpectorSoft også sagt noget implicit om gruppen af menige<br />
<strong>med</strong>arbejdere.<br />
Ikke nok <strong>med</strong> at <strong>med</strong>arbejdere generelt er dovne og kriminelle – de er også<br />
onanerende, stofmisbrugende terrorister! Ved lige præcis at vælge de fire<br />
ord ”sex”, ”drugs”, ”kill” og ”pipe bomb” skaber SpectorSoft en virkelighed,<br />
hvor det vitterligt synes at være et problem, at den homogene gruppe af<br />
virksomhedsansatte bruger deres arbejdstid på terrorlignende aktiviteter.<br />
I forlængelse af eksemplet er det måske på sin plads at sige, at selvom<br />
SpectorSoft i dette tilfælde gerne vil have deres program til at fremstå som<br />
noget, der kunne hjælpe FBI i jagten på internationale terrorceller, så fremgår<br />
det dog senere af salgsmaterialet, at tolkningen af ”inappropriate activity” er<br />
helt og holdent op til køberen selv. I afsnittet ’Record’ under punktet ’Product<br />
Overview’ skriver SpectorSoft under overskriften ’Keyword Detection and<br />
Reporting’:<br />
Keyword Detection and Reporting allows you to specify words or phrases that<br />
might signal an im<strong>med</strong>iate threat to the safety and integrity of your network<br />
systems, intellectual property, employees or customers. 12<br />
Køberen kan altså selv konstruere ord og sætninger, som vedkommende<br />
finder ”farlige” for sin organisation, og som han derfor gerne vil have Spector<br />
360 til at lede efter. Hvem ved? Det kunne jo være farlige ord og vendinger<br />
som: ’barsel’, ’min chef er dum’, ’fagforening’, eller hvad <strong>med</strong> ’min<br />
graviditetstest er positiv’? Kun fantasien sætter grænser.<br />
En anden ideologisk strategi, som er gennemgående for Spector 360’s<br />
salgsmateriale, er SpectorSofts brug af det, som Thompson kalder<br />
for ’dissimulation’. Dissimulation er den strategi, der bliver taget i brug, når<br />
relationer af dominans bliver etableret eller opretholdt ved at relationerne<br />
forsøges skjult, tilsløret eller benægtet. Under kategorien ’dissimulation’<br />
arbejder Thompson ydermere <strong>med</strong> tre underkategorier, hvoraf de to af dem er<br />
særligt fremtrædende i materialet fra SpectorSoft. Det er de to kategorier, som<br />
Thompson kalder for ’eufemisering’ og ’forskydning’. Eufemisering er det der<br />
sker, når relationer, handlinger, personer eller institutioner omskrives, så de<br />
tillægges en positiv betydning, der slører den negative konnotation, de ellers<br />
11 http://www.spector360.com/solutions/index.htm#Investigate<br />
12 http://www.spector360.com/overview/record.htm#KeywordDetection<br />
23
Indledende analyse<br />
normalt ville have haft. <strong>Når</strong> man tænker på alle de gange i materialet, hvor<br />
SpectorSoft fremhæver, at Spector 360 kan arbejde i det usynlige ’stealth mode’,<br />
så <strong>med</strong>arbejderen ikke ved, at han bliver overvåget, så må der være tale om en<br />
klar eufemisering, når SpectorSoft konstant vælger at kalde Spector 360 for<br />
en ”solution for monitoring” frem for det måske mere passende – en ”solution<br />
for spying”.<br />
’Forskydning’ ligner i og for sig begrebet eufemisering meget. Forskydning er<br />
det, der sker, når man benytter en anden term, end man normalt ville have<br />
gjort, til at beskrive et bestemt objekt eller en bestemt person, og man derved<br />
forskyder den positive eller negative konnotation, objektet eller personen<br />
under normale omstændigheder, ville have haft.<br />
Et eksempel på det kan være, når SpectorSoft under introduktionen i boksen til<br />
højre under overskriften ’Increase Productivity’ skriver: ”Significantly reduce the<br />
amount of goofing off (…)” 13 ”Goofing off” bruges derved som et nedladende og<br />
negativt værdiladet begreb, som forskyder den mere neutrale betydning, som<br />
eksempelvis begrebet ”dead time” ville have haft i den samme<br />
sætning. ”Goofing off” siger derfor også noget mere om, hvordan SpectorSoft<br />
opfatter <strong>med</strong>arbejderen. Al den tid, den ansatte ikke taster på computeren, er<br />
altså – som SpectorSoft udlægger det – tid, hvor den ansatte blot triller<br />
tommelfingre, hvis denne da ikke laver noget ulovligt. Og SpectorSoft åbner<br />
ikke op for andre tolkninger på det område, hvilket dissimulerer et – efter<br />
vores mening – væsentligt aspekt i SpectorSofts markedsføring af Spector 360.<br />
Lad os gribe fat i det i det følgende afsnit.<br />
Hvad kan Spector 360?<br />
Under overskriften ’Get Im<strong>med</strong>iate Answers To Questions Such As:’ under<br />
punktet ’Product Overview’, lister SpectorSoft en perlerække af muligheder<br />
ved Spector 360 op. Her kan køberen læse, hvad vedkommende blandt andet<br />
kan bruge de mange informationer, programmet kan lagre, til. Her er massere<br />
af muligheder lige fra ”the top online search terms” til ”who is sending the<br />
most files to the printer?” Men den sidste påstand på listen, “Who appears to be<br />
taking the most frequent breaks throughout the day? Just how long are they away from their<br />
computer when they are on a break?” 14 , er efter vores mening et godt eksempel på,<br />
hvordan SpectorSoft forsøger at dissimulere sandheden om, hvad en<br />
<strong>med</strong>arbejder har af ”lovlige” undskyldninger for ikke at bruge computeren.<br />
SpectorSofts påstand går på, at det er muligt for virksomhedslederen at afgøre,<br />
hvor mange og hvor lange pauser de ansatte holder ved blot at kigge på deres<br />
13 http://www.spector360.com/index.html<br />
14 http://www.spector360.com/overview/index.htm<br />
24
Indledende analyse<br />
tastetryk. Det vil sige, den tid, hvor de ansatte ikke taster, er i SpectorSofts<br />
fremstilling ’pauser’. Men det er efter vores vurdering en grov forsimpling.<br />
SpectorSoft forsøger at tegne et billede af, at de informationer, deres program<br />
indsamler, giver det samme billede af, hvad der sker i virksomheden, som hvis<br />
<strong>chefen</strong> sad og kiggede <strong>med</strong> via et overvågningskamera. Men der kan jo selvsagt<br />
være en masse grunde til, hvorfor en <strong>med</strong>arbejder holder fem<br />
minutters ”pause” her og der. Behøver vi nævne telefonopkald, kollegahjælp –<br />
og hvad <strong>med</strong> tekniske problemer <strong>med</strong> kopimaskinen?<br />
Lad os vende tilbage til overvågningskamera-metaforen fra før. Vores tolkning<br />
af SpectorSofts salgsmateriale peger i retning af, at SpectorSoft forsøger at<br />
sælge Spector 360 som et produkt, der kan sikre virksomhedslederen det<br />
samme billede af, hvad der foregår ude i krogene af organisationen, som han<br />
ville kunne få ved at videoovervåge de ansatte. Nu er vi bestemt ikke ude på at<br />
retfærdiggøre videoovervågning <strong>med</strong> henblik på at kontrollere de ansatte, men<br />
sammenligningen af Spector 360 og videoovervågning er interessant for<br />
SpectorSofts forsøg på at legitimere brugen af it-overvågningssoftware. Det vil<br />
vi give et eksempel på, efter vi kort har redegjort for begrebet ’legitimering’.<br />
’Legitimering’ er som tidligere nævnt også en ideologisk strategi hos<br />
Thompson. Den går ud på, at relationer af dominans etableres og opretholdes<br />
ved at fremstille dem som legitime, retfærdige og værdige nok til at støtte og<br />
opretholde. Indenfor ’legitimering’ opererer Thompson <strong>med</strong> tre<br />
underkategorier, hvor vi i eksemplet om lidt vil se på det, der<br />
hedder ’universalisering’. ’Universalisering’ er den strategi, der tages i brug, når<br />
sociale relationer eller institutioner, der tjener én bestemt gruppes interesser,<br />
fremstilles som om, den er i alles interesse.<br />
Tilbage til eksemplet. Under punktet ’White Papers’ finder man en pdf-fil, som<br />
bærer overskriften ’Advantages of Company-Wide Monitoring over Focused<br />
Employee Investigations’. Efter at have downloadet den kan man læse om<br />
fordelene ved at benytte Spector 360 i sin organisation. Den type<br />
kommunikation er jo som så meget anden reklamesnak én lang legitimering.<br />
Men det gør det ikke mindre interessant at kigge lidt nærmere på SpectorSofts<br />
legitimeringsstrategier. For overvågnings-metaforen fra før tager de i denne<br />
pdf-fil et stykke længere. Under overskriften ’Background’ på side tre står der:<br />
For example, banks generally install surveillance cameras at all their locations,<br />
not just at the branches they feel are highest risk. The primary reason for doing<br />
so is to deter crime based on the presence of the cameras. However, from a<br />
purely functional perspective, the cameras are installed to record information for<br />
the authorities to examine if a crime is committed. If a bank neglected to install<br />
25
Indledende analyse<br />
26<br />
surveillance cameras at any one of its branches, in time a thief would recognize<br />
the weakness and exploit the vulnerability of that branch. 15<br />
I dette tilfælde drager SpectorSoft altså en direkte parallel mellem den<br />
overvågning, der typisk finder sted i en bank og den overvågningsløsning, de<br />
selv sælger. Derved spiller de på den gængse opfattelse af, at videoovervågning<br />
i banker er til for at beskytte bankpersonalet og hjælpe myndighederne i<br />
tilfælde af røveri. Ved at lave denne sammenligning er det nærliggende at tro, at<br />
SpectorSoft forsøger at legitimere brugen af it-overvågningssoftware, ved at få<br />
Spector 360 til at fremstå som et program, der er i alles interesse – også de<br />
ansattes.<br />
Men den påstand kan godt være lidt svær at tro på, hvis man har læst resten af<br />
salgsmaterialet. Spector 360 er ikke et program, som er tænkt som en<br />
beskyttelse af den ansattes rettigheder. Tværtimod. Derfor er det også<br />
nærliggende at tolke det, som øjensynligt er tænkt som en legitimeringsstrategi,<br />
til blot at være endnu en implicit tilkendegivelse af SpectorSofts syn på<br />
<strong>med</strong>arbejderen. Lad os forklare.<br />
Materialet igennem har SpectorSoft kun peget på én kriminel – den homogene<br />
gruppe af ansatte. Derved er der i SpectorSofts verden heller ikke nogen<br />
udefrakommende forbryderiske kræfter, som spiller ind i organisationen,<br />
ligesom der er i bankeksemplet, hvor det ikke umiddelbart er den bankansatte,<br />
der kriminaliseres, men en udefrakommende røver. Derfor kan vi også kun<br />
forstå SpectorSofts brug af bankeksemplet som en form for forskydning, hvor<br />
de indirekte benytter termen ’røver’ i stedet for ’<strong>med</strong>arbejder’ eller ’ansat’. Og<br />
derved er ytringen blot endnu et forsøg på at kriminalisere <strong>med</strong>arbejderen.<br />
Penge er også en vigtig del af salgsmaterialet, og det gammelkendte mantra ’tid<br />
er penge’ ligger underforstået i mange af salgsargumenterne fra SpectorSoft. I<br />
den vestlige del af verden er det almindeligt accepteret, at virksomheder skal<br />
tjene penge og genere overskud. Denne argumentation er en tydelig<br />
legitimering via en rationaliseringsstrategi, og det er særlig udtalt ved, at de<br />
tilbyder en ”ROI-calculater”:<br />
15<br />
http://www.spector360.com/whitepapers/Whitepaper_AdvantagesFocusedInvestigation.pdf
Indledende analyse<br />
ROI står for ’Return On Investment’ og er meget brugt på direktionsgangen i<br />
en virksomhed, når nye tiltag skal indføres. Det skal være klart, hvilken<br />
konsekvens investeringen i et givent produkt eller en serviceydelse har for<br />
bundlinjen.<br />
SpectorSoft gendriver igen karakteristikken af <strong>med</strong>arbejderne som dem, der får<br />
pengene til at fosse ud af virksomhedens pengekasse: ”Spector 360 can save your<br />
company money by reducing the amount of time employees waste online.” Igen er tid online<br />
ofte spild, og det er <strong>med</strong>arbejderne, der spilder den, og ligesom tidligere bruges<br />
en unifikationsstrategi til at skære alle <strong>med</strong>arbejdere over én kam.<br />
I calculatoren skal man så indtaste, hvor mange <strong>med</strong>arbejdere der har adgang<br />
til Internettet, hvor mange minutter en <strong>med</strong>arbejder bruger online per dag,<br />
hvad en <strong>med</strong>arbejder får i timeløn og hvor mange procent af tiden online, der<br />
er ikke-arbejdsrelateret. For at hjælpe modtageren giver SpectorSoft lidt hjælp<br />
16 http://spector360.com/ROI/roicalculator.htm<br />
16<br />
27
Indledende analyse<br />
til at vurdere, hvad der skal vælges i den sidste kategori (rød stjerne): ”According<br />
to recent studies, 30 to 40 percent of employees Internet activity is nonbusiness-related”.<br />
Yderligere information om undersøgelsen er ikke mulig at finde, hvilket gør<br />
den meget utroværdig, og får det til at lugte af et billigt forsøg på legitimering<br />
ved brugen af ekspertviden. Det er også interessant, at det kun er muligt at<br />
vælge værdier mellem 20 og 50 % for, hvor meget af tiden online, der er ikkearbejdsrelateret.<br />
Igen får SpectorSoft kommunikeret noget om <strong>med</strong>arbejderne;<br />
de spilder mindst 20 % af deres tid online. På den måde er SpectorSoft også<br />
sikre på, at Spector 360 viser, at programmet kan give enhver<br />
virksomhedsleder, der trykker på ’calculate now’, en effektivitetsforøgelse på<br />
mindst 20 %.<br />
Opsamling<br />
Lad os samle op på denne kritiske læsning af SpectorSofts markedsføring af<br />
Spector 360, inden vi fortsætter over i problemfeltet, hvor vi vil beskrive,<br />
hvordan vi vil bruge SpectorSofts fremstilling af programmet i den videre<br />
undersøgelse.<br />
Ud fra redegørelsen kan vi drage, at SpectorSoft er tydeligt ideologiske i deres<br />
fremstilling af Spector 360. De forsøger at optegne nogle klare forskelle<br />
mellem lederen på den ene side og <strong>med</strong>arbejderne på den anden.<br />
Medarbejderne bliver i SpectorSofts udlæggelse beskrevet som en ”fjende”, der<br />
har en nærmest <strong>med</strong>født tendens til at ville dandere den mest muligt på<br />
arbejdspladsen – hvis denne fjende altså ikke har travlt <strong>med</strong> at lække fortrolige<br />
virksomhedsdokumenter, chikanere kollegaer seksuelt, downloade porno eller<br />
planlægge terroraktioner. Materialet er i det hele taget kendetegnet ved, at<br />
SpectorSoft stort set udelukkende bruger negativt ladede vendinger til at<br />
beskrive, hvad ansatte foretager sig i en virksomhed, hvis de bliver overladt til<br />
sig selv.<br />
SpectorSoft går langt i forsøget på at legitimere Spector 360. På trods af den<br />
åbenlyse blankocheck Spector 360 giver virksomhedsledere i forhold til at<br />
overvåge og kontrollere selv meget personlige informationer om<br />
<strong>med</strong>arbejderne, så diskuteres det på intet tidspunkt i materialet, hvordan<br />
virksomhedslederen sikrer, at Spector 360 bruges på en etisk forsvarlig måde. I<br />
stedet bliver programmet udlagt som et helt naturligt og nødvendigt redskab<br />
inden for personaleledelse. Der er sågar tegn på, at SpectorSoft forsøger at<br />
beskrive programmet som noget, der er i alles interesse – også den ansattes.<br />
Denne ensidige og negativt ladede fremstilling var dét, der trickede<br />
vores ”indre Thompson” og fik os til at tænke over, hvilken fremtid danske<br />
<strong>med</strong>arbejdere har i sigte. Lad os udfolde det i problemfeltet.<br />
28
Problemfelt<br />
Problemfelt<br />
Rapportens indledende afsnit har bragt os vidt omkring. Lige fra dagligdagen i<br />
s<strong>med</strong>emester Jens’ værksted dengang 1726, videre via industrialiseringens<br />
organisatoriske omvæltninger til semesterets temaramme og kursusudbud. Med<br />
afsæt i semesters rammefaktorer tog vi fat i en konkret case, som er et<br />
eksempel på, hvordan en virksomhed, der lever af at sælge<br />
overvågningsløsninger til virksomheder, ved hjælp af et bombardement af<br />
ideologiske ytringer forsøger at skabe en virkelighed, hvor det at overvåge<br />
virksomheders menige <strong>med</strong>arbejdere <strong>med</strong> et stykke moderne software lader til<br />
at være det eneste rigtige at gøre. I dette sidste afsnit – inden vi præsenterer<br />
vores metodiske tilgang – vil vi samle trådene og formulere det spørgsmål, som<br />
er blevet vores mål at besvare i dette projekt.<br />
Vores indledende ideologikritiske analyse af SpectorSofts salgsmateriale for<br />
Spector 360 viser, at der ikke bliver lagt fingre imellem, når SpectorSoft skal<br />
gøre det klart for sine potentielle kunder, hvordan en typisk <strong>med</strong>arbejder<br />
spilder arbejdstiden <strong>med</strong> at drive den af, foretager kriminelle handlinger og<br />
snylte på virksomhedens værdier, hvis der ikke er nogen, der holder øje <strong>med</strong><br />
ham. Med udgangspunkt i dette menneskesyn opsætter SpectorSoft en lang<br />
række eksempler på, hvordan en leder <strong>med</strong> et værktøj som Spector 360 kan<br />
komme <strong>med</strong>arbejdernes uønskede aktiviteter til livs. Disse mange fordele lader<br />
SpectorSoft stå uimodsagt hen og ikke på et eneste tidspunkt i materialet,<br />
29
Problemfelt<br />
redegør de for, hvordan virksomhedslederen sikrer, at programmet benyttes<br />
etisk forsvarligt – hvilket på mange måder får programmet til at fremstå endnu<br />
mere grotesk.<br />
Materialet har provokeret os lige fra første gang, vi kastede et blik på det, og<br />
vores indignation er bestemt ikke blevet mindre, efter vi har arbejdet mere<br />
systematisk og analytisk <strong>med</strong> deres ideologiske argumentation. Salgsmaterialet<br />
er ensidigt og unuanceret, og det kan godt være svært at tro, at der er nogen,<br />
som kan tage virksomheden seriøst. Ikke desto mindre er SpectorSoft en<br />
forretning i rivende udvikling. Virksomheden er konstant blevet større, siden<br />
de sendte deres første program på gaden i 1999, og hvis man skal dømme efter<br />
alle de priser og positive anmeldelser, de <strong>med</strong> stolthed viser frem på deres<br />
hjemmeside, så må der være et marked for deres program – også selvom vi<br />
ikke har kunnet finde frem til nogen kunder i Danmark.<br />
Og netop det <strong>med</strong> de danske kunder er interessant. For er det her program<br />
blot noget ”typisk amerikansk”, som aldrig vil kunne finde vej til danske<br />
virksomheder i sin fulde form? Kunne der være et marked for det i Danmark?<br />
Og hvordan ville danske virksomhedsledere i så fald tage imod det? Det er<br />
nogle de spørgsmål, vi har stillet os selv, når vi har diskuteret SpectorSofts<br />
salgsmateriale.<br />
På baggrund af, hvordan videoteknologi går sin sejrsgang som<br />
overvågningsværktøj for tiden, er vi overbeviste om, at Spector 360 – eller et<br />
lignende program – vil blive en vigtig del af mange danske virksomhedslederes<br />
ledelsesværktøjer indenfor den nærmeste fremtid – hvis det altså ikke allerede<br />
er det. <strong>Når</strong> vi har søgt informationer hos de danske fagforeninger, kan vi i<br />
hvert fald konstatere, at hovedparten af dem har skrevet om og forholdt sig til<br />
it-overvågning. Ofte bagudrettet på baggrund af en konkret sag, men<br />
hovedtrækkene er, at der opfordres til udarbejdelse af konkrete it-politikker, så<br />
der ikke er tvivl omkring forholdene. Baggrunden er formodentlig, at det ikke<br />
er forbudt at overvåge og registrere data, virksomhedens <strong>med</strong>arbejdere<br />
producerer og udveksler. Det er persondataloven, der gældende på området, og<br />
den forpligter virksomheden på at:<br />
30<br />
Indsamling af oplysninger skal ske til udtrykkeligt angivne og saglige formål, og<br />
senere behandling må ikke være uforenelig <strong>med</strong> disse formål. 17<br />
Altså skal en virksomhed oplyse <strong>med</strong>arbejderne om, hvis overvågning finder<br />
sted og til hvilket formål, datamaterialet benyttes. Dette kan være i form af<br />
skiltning eller en it-politik, som <strong>med</strong>arbejderne underskriver.<br />
17 Persondataloven, Afsnit II, Kapitel 4, stk. 2. Se i øvrigt bilag 4
Problemfelt<br />
<strong>Når</strong> vi snakker it, så er e-mail også en væsentlig del af mange <strong>med</strong>arbejderes<br />
arbejdsdag, og på dette område er der ikke særskilte regler. Overvågning af emails<br />
må finde sted jævnfør persondataloven, dog gælder grundlovens<br />
forskrifter for brevhemmelighed:<br />
Boligen er ukrænkelig. Husundersøgelser, beslaglæggelse og undersøgelse af<br />
breve og andre papirer samt brud på post-, telegraf- og telefonhemmeligheden<br />
må, hvor ingen lov hjemler en særegen undtagelse, alene ske efter en<br />
retskendelse. 18<br />
Således er alle e-mails, der er markeret private, forbudt område for ledelsen.<br />
Flere sager har dog vist, at det er svært at afgøre, hvordan man identificerer,<br />
hvad der er privat, hvis ikke virksomheden har indført en it-politik, der gør<br />
dette klart. Virksomhederne er ikke forpligtiget til at have en it-politik, hvilket<br />
vi kan se, stiller mange af de sager, der har været, i en gråzone, fordi der må<br />
skønnes fra sag til sag.<br />
Der er altså ikke noget lovmæssigt til hinder for, at Spector 360 kan blive en<br />
succes salgsmæssigt i Danmark, og programmet er måske slet ikke så langt væk<br />
fra de danske <strong>med</strong>arbejderes computere, som vi – på baggrund af det<br />
manipulerende salgsmateriale – ville ønske, det var.<br />
Med udgangspunkt i den ideologikritiske læsning af SpectorSofts salgsmateriale<br />
er vi derfor interesserede i at få skabt en debat omkring brugen af itovervågningssoftware<br />
og få nogle mellemledere og tillidsfolk til at fortælle os<br />
om deres holdninger til it-overvågning, de ansattes engagement og andre<br />
væsentlige organisatoriske forhold, for på den måde at få indblik i, hvor langt<br />
der egentlig er mellem det virkelighedsbillede, SpectorSoft forsøger at skabe,<br />
og den dagligdag, en gruppe danske ledere og tillidsfolk befinder sig i. På<br />
baggrund af deres ytringer og holdninger er vi interesseret i at danne os et<br />
billede af, hvor kritiske og modstandsdygtige sådan en gruppe interessenter i en<br />
organisation egentlig er overfor SpectorSofts salgsargumenter og deraf forsøge<br />
at vurdere, om der kunne tænkes at være en sandsynlighed for, at denne<br />
konkrete it-virksomhed kunne finde på at indføre Spector 360 eller lignende<br />
overvågningssoftware indenfor en overskuelig fremtid. På baggrund af dette<br />
interessefelt har vi formuleret følgende problemformulering:<br />
18 Den Danske Grundlov, paragraf 72. Se i øvrigt bilag 5<br />
31
Problemfelt<br />
Problemformulering<br />
Hvordan forholder mellemledere og tillidsfolk i en virksomhed i Spector<br />
360’s målgruppe sig til it-overvågning på baggrund af en præsentation af<br />
SpectorSofts salgsmateriale, og i hvor høj grad italesætter de modvilje og<br />
modstandskraft mod fremtidig indførelse af overvågningssoftware i<br />
deres organisation?<br />
Undersøgelsesdesign<br />
For at kunne undersøge, hvordan man taler om it-overvågning, <strong>med</strong>arbejderen<br />
og andre organisatoriske forhold – og derved svare på problemformuleringen –<br />
vil vi for en enkelt dag skifte vores trygge grupperum på <strong>Aalborg</strong> <strong>Universitet</strong><br />
ud <strong>med</strong> et mødelokale i en stor dansk it-virksomhed i SpectorSofts målgruppe.<br />
Virksomhed har vi af hensyn til virksomheden og dens <strong>med</strong>arbejdernes<br />
anonymitet valgt at kalde kigIT i det følgende. I kigIT vil vi i et<br />
fokusgruppeinterview samle tillidsfolk og mellemledere, præsentere dem for<br />
Spector 360 og få dem til at diskutere fordele og ulemper ved it-overvågning.<br />
Vi er interesserede i deres reaktion på SpectorSofts markedsføring af Spector<br />
360, samt mere generelt at få dem til at italesætte it-overvågning og forskellige<br />
organisatoriske problemstillinger for derigennem at kunne vurdere, hvad deres<br />
indstilling og holdning til indførelse af it-overvågning er.<br />
For at være sikre på at få nogen i tale, der kan have en overordnet<br />
forhåndsviden om emnet, men ikke nødvendigvis ud fra samme perspektiv, har<br />
vi valgt en gruppe mellemledere fra HR-afdelingen i it-virksomheden til at<br />
diskutere <strong>med</strong> tillidsfolkene. Det er vores formodning, at HR-folkene i deres<br />
rolle som mellemledere og personaleudviklere vil være mere positivt indstillet<br />
overfor overvågning af <strong>med</strong>arbejderne generelt, hvor tillidsfolkene som<br />
<strong>med</strong>arbejdernes repræsentanter vil være mere afvisende. Det mener vi, fordi<br />
HR-folkene sidder i en position, hvor de skal sørge for, at <strong>med</strong>arbejderne yder<br />
deres bedste og lever op til deres løn. I det lys kan et program som Spector 360<br />
virke som et fristende værktøj at benytte. Det interessante ved HR-folkene er<br />
dog også, at de selv er i en position, hvor de fungerer som <strong>med</strong>arbejdere. De<br />
har – ligesom de menige <strong>med</strong>arbejdere – også selv folk over sig, og det er<br />
derfor ikke utænkeligt, at de vil have denne dobbeltrolle i baghovedet under<br />
fokusgruppeinterviewet, når de skal tage stilling til, hvorvidt det er i orden at<br />
overvåge virksomhedens ansatte. Tillidsfolkenes retorik, er vi overbeviste om,<br />
vil være markant mere afvisende overfor SpectorSofts salgsargumenter end<br />
HR-folkenes. De har en funktion, hvor de primært skal varetage deres egne og<br />
<strong>med</strong>arbejdernes interesser, og derfor virker det ikke sandsynligt for os, at de vil<br />
32
Problemfelt<br />
kunne finde på at tale særlig positivt om programmet eller øget overvågning i<br />
det hele taget.<br />
For at gruppen kan forholde sig til Spector 360 og dets funktioner, vil vi starte<br />
fokusgruppeinterviewet <strong>med</strong> en præsentation af SpectorSofts salgsargumenter<br />
for Spector 360 og nogle af programmets mange funktioner. Dette vil vi<br />
forsøge at gøre på en så neutral måde som muligt, for ikke at påvirke gruppens<br />
meningsdannelse <strong>med</strong> vores kritiske holdning. Selvom det sandsynligvis vil<br />
blive svært at fremlægge et så odiøst materiale uden at komme til at skære en<br />
bekymret grimasse.<br />
Efter præsentationen vil vi sætte diskussionen i gang. Til det har vi forberedt<br />
10 spørgsmål, som alle har det til fælles, at de tager udgangspunkt i<br />
organisatoriske problemstillinger og dilemmaer. Spørgsmålene er blevet til på<br />
baggrund af den indsigt, vi – igennem kursusgangene i organisationsteori og -<br />
analyse og dette kursus’ litteratur – har fået til problemstillinger som<br />
eksempelvis ’kontrol og tillid’, ’direkte og indirekte magt’, ’styring og autonomi’<br />
og ’magt og modmagt’. Spørgsmålene er tiltænkt at have den effekt på gruppen,<br />
at de kommer til at italesætte deres holdninger til it-overvågning, deres syn på<br />
<strong>med</strong>arbejderen og andre interessante temaer, som vil kunne være vigtige i<br />
forhold til besvarelsen af problemformuleringen. I forlængelse af det har<br />
diskussioner af problemfeltet og hovedpointerne i SpectorSofts materiale også<br />
været vigtige i forhold til at vurdere, hvad der i fokusgruppeinterviewet vil<br />
kunne stille problemstillingerne mest på spidsen. Hvis læseren ønsker at danne<br />
sig et overblik over spørgsmålene, er disse vedlagt for sig selv i bilag 1.<br />
Fokusgruppen vil vi fastholde ved hjælp af lydoptagelse og senere<br />
transskription. I forhold til transskriptionen er det vigtigt at nævne, at vi har<br />
valgt at anonymisere deltagerne ved at give dem noget så frem<strong>med</strong>gørende<br />
som et nummer. Det informerede vi deltagerne om dagen før, for at de var klar<br />
over, at der var mulighed for at slippe den vante rolle. Vores håb var der<strong>med</strong> at<br />
få en mere fri diskussion. Vi er dog selvfølgelig bevidste om, at deltagerne<br />
aldrig vil kunne deltage helt frit, og at det, de siger, er en reaktion på de mange<br />
hensyn, man som kommunikatør skal tage, når man forvalter sin egen position.<br />
Men anonymiseringen kan efter vores mening være <strong>med</strong> til at mindske<br />
mængden af hensyn, gruppen skal tage, i og <strong>med</strong> de ikke skal tænke på, om de<br />
kan komme til at stå til regnskab for deres udtalelser overfor personer, der ikke<br />
var en del af forummet.<br />
I forhold til vores plan, gik det ikke helt som ønsket. Vi havde håbet at kunne<br />
samle begge parter til en fælles diskussion. Det var dog ikke praktisk muligt,<br />
trods flere forsøg på kalenderkoordinering. Vi er derfor endt <strong>med</strong> at have to<br />
33
Problemfelt<br />
fokusgruppeinterview – et <strong>med</strong> HR-gruppen og et <strong>med</strong> tillidsfolkene. Vi fik<br />
fem ledere fra HR til at deltage, dem kalder vi i det følgende for 1, 2, 3, 4 og 5,<br />
og ligeledes havde to tillidsmænd også tid til og mulighed for at være <strong>med</strong> –<br />
dem vil vi i det følgende kalde for A og B. Det, at de to grupper ikke havde<br />
mulighed for at deltage sammen, har givetvis haft en indvirkning på, hvordan<br />
diskussionen har udviklet sig, uden vi dog kan andet end at gisne om hvordan.<br />
Vi har dog som konsekvens angrebet datamaterialet lidt anderledes, end vi<br />
oprindelig havde planlagt, hvilket vi uddyber til sidst i vores metodiske<br />
fremgangsmåde.<br />
Vi har nu samlet op på det indledende afsnit og samlet trådene i det spørgsmål,<br />
vi vil forfølge, samt beskrevet, hvordan vi vil gribe undersøgelsen an. I det<br />
følgende afsnit vil vi præsentere vores teori og metodiske til- og fravalg.<br />
34
Teori og metode<br />
Teori og metode<br />
I det følgende afsnit vil vi præsentere projektets metodiske og teoretiske tilgang.<br />
Som vi lovede i forbindelse <strong>med</strong> den indledende kritiske læsning af<br />
SpectorSofts salgsmateriale vil vi lægge ud <strong>med</strong> at uddybe Thompsons<br />
ideologikritiske begreber for at tydeliggøre vores forståelse af teorien. Herefter<br />
vil vi give en introduktion til det diskursanalytiske felt og til<br />
socialkonstruktionismen, som diskursanalysen trækker på. På baggrund af den<br />
indføring vil vi kort præsentere de tre retninger; diskursteori, kritisk diskursanalyse<br />
og diskurspsykologi, som Marianne Winther Jørgensen og Louise Phillips skelner<br />
imellem i deres bog ’Diskursanalyse som teori og metode’. Med udgangspunkt i<br />
de tre korte præsentationer af retningernes forskeligheder vil vi begrunde,<br />
hvorfor vi mener, diskurspsykologien er den mest hensigtsmæssige metode i<br />
forbindelse <strong>med</strong> dette projekt.<br />
Herefter vil vi uddybe, hvordan vi forstår den diskurspsykologiske metode,<br />
hvilket vi vil gøre ved at trække på Nigel Edleys beskrivelse af de tre<br />
diskurspsykologiske termer: interpretative repertoirer, ideologiske dilemmaer og<br />
subjektpositioner.<br />
Som afrunding på teori- og metodeafsnittet vil vi præsentere, hvordan vi rent<br />
praktisk vil gå frem i analysen, samt hvordan vi vil benytte den<br />
diskurspsykologiske metode til at åbne vores empiriske materiale op.<br />
35
Teori og metode<br />
Ideologikritik<br />
Denne gennemgang af ideologikritik og ideologikritisk analyse er udarbejdet på<br />
baggrund af Thompsons ’Ideology and modern culture’ og 6. kursusgang i<br />
undersøgelses-, analyse- og inerventionsmetodik om ideologikritik.<br />
Hvad er ideologi?<br />
Termen ideologi blev første gang brugt i 1796 af den adelige franske filosof<br />
Destutt de Tracy til at beskrive hans nye videnskab, der skulle beskæftige sig<br />
<strong>med</strong> systematisk analyse af ideers oprindelse og sansninger samt deres<br />
konsekvenser. 19 Denne ideologilære var en videnskab, der var imod enhver<br />
form for metafysik. Ideer kunne forklares uden brug af fx religion og havde<br />
alle rod i sanseerfaring på samme måde som naturvidenskaben. Fra starten<br />
havde begrebet ideologi en neutral eller positiv klang, men <strong>med</strong> Napoleon fik<br />
begrebet en mere negativ betydning, da det for ham stod for noget upraktisk<br />
og abstrakt. I slutningen af Napoleons magtperiode blev hans angreb på<br />
ideologi mere gennemgribende og næsten alle slags religiøse og filosofiske<br />
tanker fordømt som ideologi. Begrebet var blevet et desperat våben, som<br />
Napoleon brugte til at få oppositionen til at forstumme og der<strong>med</strong> fastholde sit<br />
regime. 20 Denne mere negative begrebsforståelse blev også fastholdt i Marx’s<br />
værker og fik samtidig status af at være et kritisk værktøj i et nyt teoretisk<br />
system. 21<br />
Også mange andre teoretikere og filosoffer har beskæftiget sig <strong>med</strong> ideologi,<br />
blandt andet Mannheim, Gramsci, Althusser og Habermas som hver for sig har<br />
<strong>med</strong>virket til begrebets historie. Denne historie vil vi dog ikke komme nærmere<br />
ind på, men i stedet koncentrere os om Thompsons syn på ideologi. Selv siger<br />
han om hans syn på ideologi, at han hellere vil prøve at udvikle en ny<br />
formulering af ideologikonceptet end at genopbygge en tidligere opfattelse. 22<br />
Thompson starter <strong>med</strong> at distingvere mellem to generelle opfattelser af<br />
ideologi. Denne adskillelse hjælper til klassificering af disse basiskategorier og<br />
virker samtidig som et springbræt til at udvikle et alternativt syn. Den første<br />
kategori kalder han den neutrale opfattelse af ideologi og den anden den kritiske<br />
opfattelse af ideologi.<br />
Den neutrale opfattelse har til formål at karakterisere fænomener som ideolog<br />
eller ideologisk tankegang uden at antyde, at disse fænomener nødvendigvis er<br />
sammenlignelige eller uforlignelige <strong>med</strong> interesserne i en given gruppe.<br />
19 Thompson, 1990, side 29<br />
20 Thompson, 1990, side 31<br />
21 Thompson, 1990, side 33<br />
22 Thompson, 1990, side 53<br />
36
Den kritiske opfattelse beskriver Thompson som:<br />
Teori og metode<br />
Critical conceptions are those which convey a negative, critical or pejorative<br />
sense. Unlike neutral conceptions, critical conceptions imply that the<br />
phenomena characterized as ideology or ideological are misleading, illusory or<br />
one-sided; and the very characterization of phenomena as ideology carries with<br />
it an implicit criticism or condemnation of them. (Thompson, 1990, side 54)<br />
På baggrund af denne opdeling og ideologikonceptets lange og brogede vej<br />
vælger Thompson at udvikle en ny formulering frem for at genopbygge den<br />
hidtidige opfattelse. Han beskriver derfor sit fokus på ideologi som at studere<br />
måder, hvorpå meninger tjener til etablering og opretholdelse af dominans, og<br />
han definerer ganske enkelt ideologi som; betydninger i magtens tjeneste. 23<br />
Dominans forklarer han <strong>med</strong> situationer, hvor relationer af magt er systematisk<br />
asymmetrisk. Det vil sige, når bestemte individer eller grupper af individer er<br />
udstyret <strong>med</strong> varig magt, som ekskluderer og udelukker andre individer eller<br />
grupper uanset på hvilket grundlag, denne eksklusion foregår. 24<br />
Ideologikritisk analyse<br />
Studiet af ideologi er – som tidligere nævnt – for Thompson at undersøge om<br />
betydninger i en given kontekst arbejder for at etablere eller vedligeholde en<br />
relation af dominans eller magt. Dette danner grundlaget for den<br />
ideologikritiske analyse. Til en sådan analyse giver Thompson en række<br />
værktøjer, som kan hjælpe <strong>med</strong> til at identificere og skelne generelle strategier,<br />
der forsøger at etablere eller opretholde dominans. Thompson opstiller fem<br />
operatorer; legitimering, dissimulation, unifikation, fragmentering og reifikation,<br />
som vi vil gennemgå herunder. Vi vil dog godt fremhæve, at Thompson ikke<br />
påstår, at disse begreber er udtømmende for, hvordan dominans etableres og<br />
vedligeholdes, eller at de arbejder uafhængigt i forhold til hinanden. Oftest<br />
overlapper og forstærker de hinanden og begrebsapparatet skal mest ses som et<br />
værktøj til indledende identificering.<br />
Legitimering<br />
Relationer af dominans kan blive etableret eller vedligeholdt ved, at ytringer<br />
bliver repræsenteret som legitime, retfærdige og værdige at støtte. Denne<br />
legitimering opnås ved 3 forskellige strategier; rationalisering, universalisering<br />
og narrativisering:<br />
Rationalisering er når teksten skaber en kæde af ræsonnementer, der søger at<br />
forsvare eller retfærdiggøre en bestemt social relation eller institution og derved<br />
23 Thompson, 1990, side 7<br />
24 Thompson, 1990, side 59<br />
37
Teori og metode<br />
prøver at få modtagerens opbakning. Et eksempel på dette kunne være, når et<br />
firma som SpectorSoft prøver at lave en økonomisk legitimering af deres<br />
software ved at komme <strong>med</strong> udregninger, der på baggrund af <strong>med</strong>arbejderantal,<br />
tid ved pc, timeløn og en gennemsnitlig spildtid udregner, hvor meget et givent<br />
firma kan spare ved at eliminere denne spildtid.<br />
Universalisering er når sociale relationer eller institutioner, der tjener en<br />
bestemt gruppes interesser, fremstilles som om, den tjener alles interesser, og<br />
som om den i princippet er åben for alle, der har muligheden og lysten til at<br />
deltage. Denne strategi bruger SpectorSoft, som vi tidligere viste i analysen af<br />
Spector 360 i forbindelse <strong>med</strong>, at de fremstiller deres software som noget, der<br />
både tjener arbejdsgiver og arbejdstager i en virksomhed.<br />
Narrativisering er når krav bliver indlejret i historier, hvor begivenheder i<br />
nutiden fortælles som del af en tidsløs og værdsat tradition eller udvikling. Rent<br />
faktisk er traditioner til tider opfundet eller fremkommet for at skabe en følelse<br />
af tilhørsforhold og til en historie, der bryder <strong>med</strong> oplevelsen af konflikt,<br />
forskellighed og adskillelse. <strong>Når</strong> vi fortæller historier, genskaber vi en bestemt<br />
udgave af virkeligheden. Det betyder, at vi fremhæver nogle begivenheder,<br />
begreber og personer frem for andre for at påvirke modtageren. Et eksempel<br />
på dette kan være, når en gruppe <strong>med</strong>arbejdere ikke kan forstå, hvorfor de skal<br />
overvåges, og virksomhedslederen lader dem forstå, at de slet ikke har det så<br />
slemt, for dengang han selv var ung i virksomheden, gik <strong>chefen</strong> konstant<br />
omkring og kiggede ham over skulderen, for at se om han lavede tingene<br />
ordentligt og ikke ødslede <strong>med</strong> papiret.<br />
Dissimulation<br />
Relationer af dominans kan blive etableret og opretholdt ved at være skjult,<br />
afvist, tilsløret eller ved at blive repræsenteret på en måde, der afleder<br />
opmærksomheden fra eksisterende relationer eller processer. Strategierne er<br />
her forskydninger, eufemisering og brugen af billedlige udtryk.<br />
Forskydning er når en term, der normalt referer til et bestemt objekt eller<br />
person, bruges til at referere til et andet og der<strong>med</strong> forskyder den negative eller<br />
positive betydning fra den ene term til den anden. En produktionsvirksomhed,<br />
der vil have mere ’kvalitetssikring’, er jo ikke så slem som en virksomhed, der<br />
indfører mere ’kvalitetskontrol’ eller hvad? Og SpectorSoft kan sikre<br />
virksomheden mod, at de ansatte sidder og ”goofer off”, hvor andre firmaer i<br />
samme situation ville forsøge at udnytte deres ”dead time” bedre.<br />
Eufemisering er når relationer, handlinger, personer eller institutioner<br />
omskrives, så de tillægges en positiv betydning, der slører negative betydninger.<br />
Det kan fx være, når en <strong>med</strong>arbejder er fratrådt sin stilling i stedet for at være<br />
gået i protest. Eller som vi gjorde opmærksom på i den indledende analyse; at<br />
38
Teori og metode<br />
SpectorSoft har valgt at kalde deres produkt for ’overvågningssoftware’ frem<br />
for ’spionsoftware’.<br />
Billedlige udtryk er når symbolsk billedsprog anvendes til at sløre mulige<br />
negative eller positive betydninger eller <strong>med</strong>virker til at sløre en bestemt<br />
egenskab ved et objekt. Det kan gøres ved at bruge metaforer, metonymier<br />
eller ved at erstatte en inkluderende term <strong>med</strong> en mindre inkluderende term<br />
eller omvendt. <strong>Når</strong> <strong>med</strong>arbejderne rejser børster overfor et nyt<br />
overvågningstiltag, så gøres der brug af en metafor for at beskrive<br />
<strong>med</strong>arbejdernes reaktion. Og når man konstaterer, at ’amerikanerne’ er<br />
tilhængere af overvågning, i stedet for den ’amerikanske regering’ er positive<br />
overfor overvågning, tages en metonymi i brug.<br />
Unifikation<br />
Relationer af dominans kan opretholdes ved, at man fremstiller en gruppe som<br />
en homogen helhed <strong>med</strong> en fælles identitet uden hensyntagen til de ellers<br />
mange forskelligheder, gruppen ellers måtte favne.<br />
Som nævnt i analysen af Spector 360 bliver det blandt andet brugt ved at<br />
generalisere <strong>med</strong>arbejdere som dovne og utilpassede. Denne unifikation, mener<br />
Thompson, opnås strategisk <strong>med</strong> standardisering og symbolisering af enheder.<br />
Standardisering er, når bestemte symbolske former bliver gjort til standarder<br />
for udveksling af betydning. Det er fx tilfældet når en virksomhedsledelse giver<br />
virksomhedens ansatte et manipulerende EU-støttet kursus i at bruge ’trut’ i<br />
stedet for ’godt gået’ og ’rasle’ i stedet for ’vi skal lige tale sammen’.<br />
Symbolisering af enhed er, når der konstrueres et symbol, der står i stedet for<br />
helheden og symboliserer helheden i sammenhænge, hvor helheden ikke kan<br />
repræsenteres. Det kan være gennem nationale flag, et logo eller en karismatisk<br />
person. Denne strategi bruges ofte sammen <strong>med</strong> narrativiseringer, fx når en<br />
historie om en virksomhedsgrundlægger bliver fortalt igen og igen, og<br />
personen på den måde bliver symbol på hele virksomheden eller den bestemte<br />
ånd, der binder virksomhedens forskellige individer sammen.<br />
Fragmentering<br />
Relationer af dominans kan også opretholdes ved ikke at skabe en helhed<br />
mellem individer i et fællesskab, der ellers ville kunne have udgjort en trussel<br />
mod dominerende grupper. Thompson skelner mellem differentiering<br />
og ’udelukkelse af andre’.<br />
Differentiering bruges ved at fremhæve forskelligheder, distinktioner og<br />
delinger mellem individer og grupper, der adskiller dem fra hinanden. Der<strong>med</strong><br />
forebygges en effektiv gruppering, som kunne have mulighed for at tilegne sig<br />
en del af magten. Dette trådte blandt andet frem i den indledende analyse, hvor<br />
39
Teori og metode<br />
ordret ”they” blev brugt til en opdeling af <strong>med</strong>arbejdere og arbejdsgivere og på<br />
den måde adskilte dem i to grupper.<br />
Udelukkelse af andre vil sige skabelsen af en fjende, der bliver portrætteret<br />
som farlig, skadelig eller truende enten indenfor eller udenfor en gruppe og<br />
forstærkes ved at opfordre til modstand mod denne fælles fjende. Direktionen<br />
kunne fx lave en intern kampagne for at komme den ”spildtidsvirus”, der er i<br />
omløb, til livs og give <strong>med</strong>arbejderne mulighed for anonymt at anmelde<br />
kolleger, der er blevet ”smittet”. Herved er der skabt en intern fjende, som<br />
fællesskabet opfordres til at bekæmpe.<br />
Reifikation<br />
Relationer af dominans kan opretholdes gennem tingsliggørelse af noget<br />
abstrakt. Det kan være ved at fremstille historiske ændringer eller processer<br />
som om, de var permanente, naturlige og løsrevet i tid, eller som om de var<br />
ting. Det er altså en måde at fremstille begivenheder som om, de var naturlige<br />
og ikke indlejret i en social og historisk kontekst. Der skelnes mellem tre<br />
begreber.<br />
Naturliggørelse er den strategi man anvender, når noget fremstilles, som var<br />
det en naturligt forekommende eller uundgåelig begivenhed. Det kan fx være,<br />
når it-overvågning beskrives som en naturlig teknologisk udvikling i vores<br />
moderne, globaliserede og konkurrenceprægede samfund.<br />
Eviggørelse er at fremstille noget som om, det altid har været sådan. Et socialt<br />
og historiske betinget fænomen fremstilles som om, det var permanent og<br />
uændret. Her er vaner, traditioner og institutioner, hvad enten de er af social<br />
eller mere formel karakter, et godt eksempel, og en chef, der forklarer sin<br />
berettigelse <strong>med</strong>, at ”der har jo altid været chefer”, gør brug af denne strategi.<br />
Nominaliseringer og passiver optræder, når sætningers beskrivelser af<br />
handlinger og involverede deltagere ændres til navneord. Strategien er at<br />
udviske, hvem der har ansvaret for en handling eller<br />
beslutning. ”Sikkerhedschef Madsen har besluttet, at der skal installeres<br />
Spector 360 på alle computere i kundeservice” er et eksempel på en aktiv<br />
sætning, hvor ansvaret for handlingen kan placeres. ”Det er blevet besluttet at<br />
installere Spector 360 i kundeservice” er et eksempel på sætning, hvor ansvaret<br />
ikke kan placeres, og derved skal Madsen (eller hvem der måtte have besluttet<br />
det) ikke stå til direkte ansvar for <strong>med</strong>arbejderne i kundeservice, såfremt de<br />
måtte synes, det var en træls beslutning.<br />
Hvorfor lavede vi en ideologikritisk analyse?<br />
Det materiale, vi blev optændt sådan af, var meget konsekvent ladet én vej;<br />
SpectorSoft er lederens ven, og det er <strong>med</strong>arbejderen, der får tur. Ideologikritik<br />
40
Teori og metode<br />
bruges netop til at identificere betydning i magtens tjeneste, og det er tydeligt,<br />
at SpectorSoft har et ønske om at få fremstillet <strong>med</strong>arbejderne som en gruppe,<br />
der er næsten umulig at styre uden et af deres softwareprodukter.<br />
Medarbejderne er i forvejen dem, der står i et direkte afhængighedsforhold af<br />
arbejdsgiveren og må betragtes som den svage i denne relation. Har <strong>chefen</strong><br />
Hansen frøken Larsen som ansat, har det større indvirkning i frøken Larsens<br />
verden, end det har i <strong>chefen</strong>s, hvorvidt frøken Larsen har et job eller ej. Der er<br />
undtagelser, men som hovedregel er det sådan, forholdet er opstillet.<br />
Medarbejdernes forhandlingsevne og risiko er således større end<br />
arbejdsgiverens i de fleste konfliktsituationer. Ideologikritikken sympatiserer<br />
<strong>med</strong> den svage part og udfordrer tingenes tilstand. Vi synes, det var et oplagt<br />
valg, da vi følte os meget fortørnede over materialet fra SpectorSoft og var<br />
motiverede for en kritisk læsning af dette. Ligeledes synes vi, der skal kæmpes<br />
for den svage parts mulighed for modmagt og forandring, hvilket motiverede<br />
vores valg af en teori, der i sin natur sympatiserer <strong>med</strong> den svage part.<br />
Vi har således hovedsageligt brugt ideologikritikken og Thompsons begreber til<br />
at komme ind i den kritiske tankebane og få overblik over hvilke midler,<br />
SpectorSoft konkret gør brug af. Dette har rustet os til at indhente empiri til<br />
analyse, for at kunne svare på den egentlige problemformulering i rapporten.<br />
Til at analysere denne empiri, vil vi anvende en mere diskursorienteret<br />
socialkonstruktionistisk tilgang, som vi vil redegøre for i det følgende afsnit om<br />
diskursteori.<br />
Det diskursanalytiske felt<br />
Med afsnittet omkring ideologikritik på plads er vi nu klar til at se frem mod<br />
den indsamlede empiri og bevæge os ind i det diskursanalytiske felt. Vi vil<br />
starte <strong>med</strong> at præsentere det diskursanalytiske fundament, inden vi bevæger os<br />
længere ind i feltet og motiverer vores valg af diskurspsykologien som metode.<br />
De tre diskursanalytiske retninger, som vi vil præsentere lidt senere i dette<br />
afsnit, hviler alle på et socialkonstruktionistisk grundlag. Det vil sige, at de<br />
ifølge Jørgensen og Phillips deler fire nøglepræmisser for måden, hvorpå de<br />
opfatter fænomener i verden på 25 : For det første har de tre retninger en kritisk<br />
indstilling overfor sikker viden. Vores viden kan ikke umiddelbart tages for at<br />
være objektiv sandhed, fordi vores viden om verden ikke er præcise<br />
spejlbilleder af en verden ”derude”, men blot et produkt af vores måde at<br />
kategorisere verden på. For det andet er vores måde at forstå verden på<br />
historisk og kulturelt indlejret. Det betyder, at socialkonstruktionisterne<br />
25 Jørgensen og Phillips, 1999, side 13-14<br />
41
Teori og metode<br />
opfatter mennesket som værende et historisk og kulturelt væsen, og derfor er<br />
de måder, hvorpå vi forstår og repræsenterer verden, historisk og kulturelt<br />
specifikke og tilfældige. Vores verdensbilleder og identiteter kunne være<br />
anderledes og kan ændres over tid igennem måden, vi taler på. Det betyder, at<br />
den sociale verden er konstrueret af diskurserne og altså ikke determineret af<br />
ydre forhold eller givet i forvejen. For det tredje er der en sammenhæng<br />
mellem viden og sociale processer. Vores måde at forstå verden på skabes<br />
igennem måden, vi taler om den på. Det vil sige, at viden skabes i social<br />
interaktion, hvor man både opbygger fælles sandheder og kæmper om, hvad<br />
der er sandt og falsk. For det fjerde er der en sammenhæng mellem viden og<br />
social handlen. Nogle handlinger er mere accepteret end andre i bestemte<br />
verdensbilleder. Forskellige verdensbilleder fører derfor til forskellige sociale<br />
handlinger, og den sociale konstruktion af viden og sandhed får derved<br />
konkrete konsekvenser for måden, vi er sammen <strong>med</strong> hinanden på.<br />
Foruden de fire socialkonstruktionistiske nøglepræmisser er diskursanalysen<br />
inspireret af strukturalistisk og poststrukturalistisk sprogfilosofis opfattelse af<br />
sprog og subjekt. Her hævdes det,<br />
42<br />
at vores adgang til virkeligheden altid går igennem sproget. Ved hjælp af sproget<br />
skaber vi repræsentationer af virkeligheden, som aldrig bare er spejlinger af en<br />
allerede eksisterende virkelighed – repræsentationerne er <strong>med</strong> til at skabe den.<br />
Det betyder ikke, at virkeligheden ikke findes, betydninger og repræsentationer<br />
er nok så virkelige. Den fysiske verden findes også, men den får kun betydning<br />
gennem diskurs. (Jørgensen og Phillips, 1999, side 17)<br />
Inden for diskursanalysen findes der altså ikke en objektiv virkelighed, som<br />
eksisterer løsrevet fra sproget. Den virkelighed, vi har adgang til, skabes af de<br />
diskurser, vi som sprogbrugere vælger at benytte. Lad os illustrere denne pointe<br />
<strong>med</strong> et eksempel fra det felt, vi arbejder <strong>med</strong>. I et diskursanalytisk arbejde ville<br />
man eksempelvis kunne undersøge, hvordan folk forstår ordet it-overvågning’ i<br />
forbindelse <strong>med</strong> SpectorSofts overvågningssoftware.<br />
Spector 360 er et program, som eksisterer uafhængigt af, hvordan folk forstår<br />
det – det er et materielt faktum. Programmet gør det, det er programmeret til.<br />
Det afleverer sine grafer over <strong>med</strong>arbejdernes internetsøgninger, tidsforbrug<br />
og tastehastigheder, ligegyldigt hvordan <strong>med</strong>arbejderne kategoriserer det. Men<br />
så snart <strong>med</strong>arbejderne forsøger at sætte programmet ind i en meningsfuld<br />
sammenhæng – hvis de vel og mærke ved, virksomheden benytter det – så er<br />
det ikke længere udenfor diskurs. Mange ville nok ligesom os selv placere<br />
programmet indenfor kategorien ’kontrolstrategi’ eller ’effektiviseringsløsning’.<br />
Men selvom kategorien er den samme, så behøver man ikke trække på de<br />
samme diskurser. Nogle ville eksempelvis trække på en samfundsmæssig<br />
diskurs og tale om Spector 360 som et nødvendigt onde, som
Teori og metode<br />
globaliseringen ”tvinger” virksomhederne til at benytte, hvis de skal klare sig i<br />
den stigende konkurrence. Andre ville trække på en psykologisk diskurs og tale<br />
om brugen af programmer som Spector 360 som et udtryk for total mangel på<br />
kærlighed og tryghed i lederens opvækst, hvilket har resulteret i, at<br />
vedkommendes evne til at føle empati er forsvundet. Andre igen ville trække<br />
på en politisk diskurs og tale om regeringens manglende vilje til at føre en<br />
human arbejdsmarkedspolitik, som juridisk kan begrænse lederes mulighed for<br />
at kontrollere deres ansatte.<br />
It-overvågning kan altså tilskrives uendeligt mange perspektiver, som hver især<br />
gør forskellige handlinger mulige og relevante. Fx giver det ikke mening i første<br />
omgang at klandre regeringen og dens arbejdsmarkedspolitik for<br />
virksomheders brug af overvågningssoftware, hvis det er den rent psykologiske<br />
diskurs, som bliver brugt i en bestemt situation. På den måde får den<br />
diskursive forståelse sociale konsekvenser. Jørgensen og Phillips skriver:<br />
Sproget er således ikke bare en kanal, hvorigennem information om<br />
underliggende sindstilstande og adfærd formidles eller fakta om verden<br />
kommunikeres, sproget er derimod en ’maskine’, der konstituerer den sociale<br />
verden. (Jørgensen og Phillips, 1999, side 18)<br />
Ved at forandre diskursen forandrer man altså også den sociale verden. Disse<br />
forandringer sker igennem konstante forhandlinger eller kampe på det<br />
diskursive niveau, som derfor er bestemmende for, hvordan den sociale<br />
virkelighed skal opleves og forstås.<br />
Nu har vi altså indplaceret diskursanalysen i det socialkonstruktionistiske felt<br />
og trukket nogle tråde til de strukturalistiske og poststrukturalistiske<br />
sprogfilosofier. Lad os kigge lidt nærmere på Jørgensens og Phillips’ tre<br />
forskellige diskursive retninger, inden vi vil uddybe vores valg af den<br />
diskurspsykologiske tilgang.<br />
De tre tilgange<br />
Jørgensens og Phillips’ tre tilgange tager som sagt alle udgangspunkt i de<br />
ovennævnte strukturalistiske og poststrukturalistiske præmisser. Dog er der<br />
forskellige gradsforskelle at spore, hvilket i sidste ende resulterer i lidt<br />
forskellige foki, når teorierne anvendes i praksis. Derfor må det være<br />
problemformuleringen, der afgør, hvilken diskursanalytisk tilgang man vælger<br />
som metode for lige netop sin undersøgelse.<br />
Diskursteorien, som den er beskrevet af Ernesto Laclau og Chantal Mouffe, er<br />
den mest ”rene” poststrukturalistiske tilgang af de tre diskursanalytiske tilgange,<br />
Jørgensen og Phillips skitserer. Det betyder, at diskursteorien vælger det<br />
43
Teori og metode<br />
udgangspunkt, at det udelukkende er diskurserne, der konstruerer den sociale<br />
verden, og at betydning aldrig kan fastlåses på grund af sprogets<br />
grundlæggende ustabilitet. Sprogbrugerne kæmper en konstant diskursiv kamp<br />
for at få lige netop deres verdensbillede til at blive det dominerende og derved<br />
opnå hegemoni omkring deres fortolkning af den sociale verden. Derfor er et<br />
af nøglebegreberne i Laclau og Mouffes diskursteori også diskursiv kamp 26 .<br />
Den kritiske diskursanalyse, som Jørgensen og Phillips beskriver ved primært at<br />
trække på Norman Faircloughs teoretiske arbejde, lægger som Laclaus og<br />
Mouffes diskursteori også vægt på, at diskurserne skaber den sociale verden.<br />
Men til forskel fra Laclau og Mouffe holder den kritiske diskursanalyse fast i, at<br />
diskurser kun er én blandt flere sociale praksiser, der skaber den sociale verden.<br />
Økonomiske logikker eller institutionaliseringer af bestemte former for social<br />
handlen er andre typer af sociale praksiser, som er <strong>med</strong> til at skabe den<br />
omkringliggende verden. Derved er Faircloughs kritiske diskursanalyse mindre<br />
poststrukturalistisk end Laclaus og Mouffes diskursteori, netop fordi den<br />
blandt andet trækker på nogle filosofier fra traditionel marxisme.<br />
Det analytiske fokus i den kritiske diskursanalyse ligger i at undersøge forandring<br />
over tid. De kritiske diskursanalytikere undersøger derfor, hvordan folk trækker<br />
på tidligere etablerede diskurser i deres konkrete – ofte skrevet – sprogbrug, og<br />
hvordan de kombinerer disse tidligere etablerede diskurser på nye måder.<br />
Derved kan forskeren undersøge, hvordan folk hele tiden ændrer gamle<br />
diskurser og frembringer nye, samt hvordan denne konstante ændring af<br />
diskurserne påvirker den sociale omverden, som vi er en del af.<br />
Den sidste tilgang – diskurspsykologien – ligner den kritiske diskursanalyse i sit<br />
empiriske fokus. Her er man også interesseret i at undersøge diskurser i<br />
konkrete sociale interaktioner, men på en lidt anden måde. Her er det ikke<br />
ændringerne i de store samfundsmæssige diskurser, som social interaktion kan<br />
føre <strong>med</strong> sig, man er optaget af at studere, men mere<br />
44<br />
hvordan folk strategisk bruger de forhåndenværende diskurser til at fremstille sig<br />
selv og verden på bestemte (fordelagtige) måder i social interaktion, og hvilke<br />
sociale konsekvenser det har. (Jørgensen og Phillips, 1999, side 16)<br />
Det, som bliver interessant i en diskurspsykologisk analyse, er altså at<br />
undersøge, hvordan sprogbrugerne i helt almindelige daglige interaktioner<br />
trækker på forskellige diskursive resurser, som sætter dem selv eller andre i<br />
forskellige positioner. Det vil vi uddybe nærmere i det følgende afsnit, men<br />
først vil vi begrunde, hvorfor vi netop har valgt diskurspsykologien som<br />
metodisk fundament for analysen.<br />
26 Jørgensen og Phillips, 1999, side 15
Teori og metode<br />
Hvorfor diskurspsykologi?<br />
I og <strong>med</strong>, vi er interesseret i kigIT’s mellemledere og tillidsfolks holdninger til<br />
it-overvågning og igennem interviewet vil få dem til at tage stilling til<br />
forskellige ledelsesmæssige problemstillinger og perspektiver, er<br />
diskurspsykologien et oplagt valg som metodisk tilgang. Med<br />
diskurspsykologien bliver undersøgelsens fokus rettet mod interaktionens<br />
indhold og altså mod de holdninger, kigIT’s ansatte ytrer eksplicit og implicit.<br />
Vores interesse ligger i at undersøge, hvordan de to grupper forholder sig til<br />
SpectorSofts argumentation, samt hvordan de selv italesætter organisatoriske<br />
forhold og problemstillinger for derigennem at få en indsigt i, hvorvidt Spector<br />
360 eller lignende overvågningssoftware har nogen fremtid i virksomheden. Vi<br />
er altså interesseret i <strong>med</strong>arbejdernes aktive sprogbrug, og i hvordan de<br />
forvalter deres personligheder i den konkrete situation, samt hvilke<br />
konsekvenser <strong>med</strong>arbejdernes ytringer eventuelt ville kunne tænkes at få i en<br />
fremtidig legitimeringsproces af nye kontrolstrategier i kigIT.<br />
På den måde træder eksempelvis Laclaus og Mouffes fokus på den diskursive<br />
kamp og de overordnede samfundsmæssige tendenser i baggrunden, fordi en<br />
sådan undersøgelse hurtigt ville kunne komme til at foregå udenfor<br />
organisationen og på et mere abstrakt samfundsmæssigt plan. Det samme gør<br />
sig gældende, hvis vi havde valgt Faircloughs kritiske diskursanalyse og hans<br />
fokus på den diskursive forandring i organisationen. Faircloughs kritiske tilgang<br />
er primært lingvistisk drevet <strong>med</strong> fokus på, hvordan tekster forandrer<br />
diskurserne over tid, og derfor egner den sig heller ikke så godt til at undersøge,<br />
hvordan en gruppe respondenter forvalter dem selv i en interviewsituation.<br />
Derudover ville den kritiske diskursanalyses fokus på forandring over tid let<br />
komme til at få interviewet og interaktionen i kigIT til at spille en mindre<br />
fremtrædende rolle, fordi vi var nødt til at skulle undersøge andre historiske<br />
udsagn.<br />
Som vi ser det diskursanalytiske felt, er diskurspsykologien altså det rigtige valg<br />
i forbindelse <strong>med</strong> vores undersøgelse af ”her-og-nu” kommunikation i en<br />
organisation. I det følgende vil vi uddybe den diskurspsykologiske metode og<br />
dens analytiske begreber.<br />
Diskurspsykologi<br />
Nu da vi har diskursteoriernes retninger på plads, er det på tide at gå i detaljer<br />
<strong>med</strong> vores forståelse af diskurspsykologien og ikke mindst den fremgangsmåde,<br />
vi vil anvende.<br />
Vores forståelse af diskurspsykologi bygger på udlæggelsen i henholdsvis<br />
Edleys gennemgang i artiklen ’Analysing masculinity’ og Jørgensen og Philips’<br />
udlægning i ’Diskursanalyse som teori og metode’. Valget af Edley er grundet<br />
45
Teori og metode<br />
hans kritiske tilgang og hans brug af begreberne interpretative repertoires,<br />
ideologiske dilemmaer og subjektpositioner. Dette behandler Jørgensen og<br />
Philips også, men ikke i samme detaljegrad som Edley. Jørgensen og Philips<br />
har dog nogle ekstra metodiske overvejelser, som vi vil supplere <strong>med</strong>, når det<br />
er relevant.<br />
For at bevidstgøre os selv og læseren om vores forståelse af de mere konkrete<br />
værktøjsbegreber vil vi i det følgende gennemgå henholdsvis interpretative<br />
repertoires, ideologiske dilemmaer og subjektpositioner, samt nogle lingvistiske<br />
værktøjer, som vi vil anvende i analysen af vores indsamlede datamateriale.<br />
Interpretative repertoires<br />
Interpretative repertoires handler om mønstre på baggrund af erfaringer. Dette<br />
skal forstås på den måde, at når personer udtaler sig om et emne, vil dette være<br />
<strong>med</strong> baggrund i de erfaringer, de har gjort sig <strong>med</strong> et emne tidligere. En gruppe<br />
personer, der udtaler sig om fx overvågning, vil igennem de ord og<br />
formuleringer, de anvender, vise, hvilken forforståelse de har. Igennem analyse<br />
kan vi se, om der er sammenhæng i, hvordan de enkelte personer udtaler sig<br />
om henholdsvis overvågning, tillid og kontrol.<br />
Vi forventer at kunne læse ud af deres udtalelser, hvilke erfaringer de har <strong>med</strong><br />
disse begreber, og hvordan de gjort sig erfaringer <strong>med</strong> det tidligere – enten i<br />
kraft af oplevelser eller italesættelser. Det vil fx være interessant at se, om der<br />
er nogle af fokusgruppedeltagerne, der inddrager personlige erfaringer, eller om<br />
det bliver holdt udelukkende på hypotetiske betragtninger. Det kan også vise<br />
sig, at alle deltagerne har samme mening om overvågning af <strong>med</strong>arbejdere og<br />
måske endda bruger samme formuleringer og argumenter til at retfærdiggøre,<br />
hvorfor overvågning er godt. Er det fx argumentet om, det er for alles<br />
sikkerhed, at overvågning skal til, så dem der forbryder sig mod virksomhedens<br />
love bliver afslørede. Eller argumentet om, at overvågning sørger for, at der<br />
ikke er nogen, der sidder og laver mindre end andre, kunne det være<br />
interessant at følge op på dette for at finde ud af, om arbejdsgiveren netop har<br />
fremdraget disse argumenter – og ikke andre – da overvågningssystemerne blev<br />
indført. Ligeledes vil vi kigge efter, om der er en tendens til et mønster i<br />
forhold til om den første, der udtaler sig, bliver efterfulgt af samstemmende<br />
betragtninger. Dette kan ligeledes være udtryk for en fælles erfaringsverden,<br />
eller det kan vise, at fokusgruppedeltagerne måske ikke har et ordforråd til at<br />
italesætte problemstillingerne, hvilket gør, at de følger trop på den første<br />
udtalelse.<br />
Grundlæggende handler interpretative repertoires altså om erfaringsmæssig<br />
baggrund hos individerne og om gruppens italesættelse af begreberne. Det er<br />
således et værktøj til at give os mulighed for at spotte mønstre i deres omtale af<br />
46
Teori og metode<br />
og samtale omkring de emner, der bringes på banen <strong>med</strong> henblik på, at kunne<br />
sige noget om, hvilken forståelse gruppen og de enkelte deltagere har.<br />
Der er dog visse ting, vi skal gøre os selv bevidste om:<br />
How do we know which interpretative repertories are being utilized and how do<br />
we decide where the boundaries lie between one interpretative repertoire and<br />
the next? Unfortunately, there are no easy answers to these questions. As<br />
Wheterell and Potter (1998: 177) themselves note: “Analysis is not a matter of<br />
following rules or recipes; it often involves following hunches and the<br />
development of tentative interpretative schemes which may need to be<br />
abandoned or revised” (Edley, 2001, side 198)<br />
Således vil vi altså holde os for øje, at vi må gå frem efter fornemmelse i maven<br />
og finde mønstre efter, hvad vi umiddelbart fornemmer. Dog bestræber vi os<br />
på at holde os åbne for, at mønstre på tværs af det, vi allerede har fastlagt, kan<br />
dukke op og <strong>med</strong>føre, at vi må forkaste det fundne til fordel for noget nyt.<br />
Edley beskriver også, hvordan dette kan være en svær disciplin at beherske:<br />
Identifying interpretative repertoires turns out to be a “craft skill” rather than<br />
being something that one can master from first principles. It is an ability that<br />
develops with practice. Of course, this makes it a daunting prospect for students<br />
new to discourse analysis. However, as a general rule, the trick to spotting<br />
interpretative repertoires is familiarity with ones’s data. (Edley, 2001, side 198)<br />
Således er vi altså klar over, det kan give os nogle begyndervanskeligheder at<br />
søge efter interpretative repertoirer, men vi vil følge Edleys råd og gennemgå<br />
datamaterialet grundigt og på flere måder for at få så alsidig en opfattelse af<br />
udtalelserne, således at vi har bedst muligt grobund for at fremmane en<br />
mavefornemmelse. Konkret vil vi lytte til datamaterialet uden transskribering,<br />
nedfælde optagelserne som transskription og lytte til materialet igen<br />
efterfølgende, så den fortolkning, der unægteligt følger af en transskription,<br />
ikke får mulighed for at være prægende i højere grad end det, vi hører på<br />
optagelserne.<br />
Ideologiske dilemmaer<br />
For at forklare, hvad ideologiske dilemmaer er for en størrelse, og hvilken<br />
forklaringskraft dette begreb har, er det vigtigt – og endda særlig vigtigt i dette<br />
projekt – at redegøre for, hvad der menes <strong>med</strong> ideologisk. At det er særligt<br />
vigtigt for dette projekt, er fordi vi i forvejen har ideologi i spil i forhold til<br />
vores ideologikritiske tilgang. Og netop ideologiske dilemmaer adskiller sig fra<br />
betydningen af ideologi i ideologikritik.<br />
Ideologiske dilemmaer handler mere om kultur, end det handler om ideologi i<br />
marxistisk, intellektuel forstand. Edley har optaget begrebet fra Billig, der<br />
distingverer ved at kalde ideologiske dilemmaer for ”lived ideologies”. Edley<br />
beskriver disse således:<br />
47
Teori og metode<br />
48<br />
Lived ideologies were said to be composed of the beliefs, values and practices of<br />
a given society or culture. They are its “way of life” (Williams, 1965), its<br />
common sense. (Edley, 2001, side 203)<br />
Altså skal ideologiske dilemmaer mere forstås som et kulturelt fænomen i en<br />
organisation eller blandt en gruppe mennesker end en overordnet måde at leve<br />
og tænke om verden og menneskers interaktion.<br />
Til modsætning fra de dogmatiske intellektuelle ideologier er ideologiske<br />
dilemmaer kendetegnet ved at bestå af modsatrettede par. Common sense, hvilket<br />
bedst oversættes til sund fornuft, bliver i denne sammenhæng et ad hoc begreb,<br />
som har flere betydninger afhængigt af sammenhængen. Således kan det nogle<br />
steder i en virksomhed være sund fornuft at indføre overvågning, for ”har man<br />
ikke noget at skjule, så har man intet at frygte”. Samtidig kan det andre steder<br />
være sund fornuft, at overvågning skal holdes langt væk, fordi ”alle har ret til<br />
privatliv på arbejdspladsen”. Dette hænger ofte sammen <strong>med</strong>, om man er på<br />
direktionsgangen eller hos manden på gulvet. Oftest vil overvågning blive<br />
indført hos arbejdstagerne <strong>med</strong> det første som sund fornuft. Hvor det vil blive<br />
forkastet hos arbejdsgiverne <strong>med</strong> argumentet om privatlivets fred som sund<br />
fornuft.<br />
Endnu mere udtalt vil det være, hvis fokusgruppedeltagerne fx er imod<br />
overvågning af dem selv, men synes det er en god idé, at man kan følge <strong>med</strong> i,<br />
hvorvidt en anden afdeling udfører det arbejde, de skal og ikke bruger tiden på<br />
pjat. Dette vil være udtryk for, at gruppen eller blot enkelte individer synes,<br />
kontrol er godt, når det ikke er dem selv, der bliver kontrolleret.<br />
For at få disse skismaer i spil, vil vi udtænke forskellige problemstillinger i<br />
forhold til overvågning, tillid og kontrol, som fokusgruppedeltagerne så skal<br />
forholde sig til og kommentere. Det er vores formodning og håb, at vi på den<br />
måde kan få sat nogle af disse dilemmaer i spil og der<strong>med</strong> få større indblik i,<br />
hvor nuancerede fokusgruppedeltagernes holdninger til overvågning er.<br />
Ideologiske dilemmaer ligger ikke langt fra interpretative repertoirer, og Edley<br />
fremhæver da også, at ideologiske dilemmaer er sammenstykket af<br />
interpretative repertoires, hvor to individers modstridende meninger kan have<br />
udspring i en forskellig baggrund, hvad enten det så er hierarkisk,<br />
uddannelsesmæssig eller noget helt tredje. En anden grund kan findes i den<br />
måde, et individ ønsker at blive opfattet på i en bestemt sammenhæng. Dette<br />
kalder man i diskurspsykologien subjektposition, og det vil vi redegøre for i det<br />
følgende.<br />
Subjektpositioner<br />
I et skuespil har skuespillerne nogle definerede roller, som de skal udspille på<br />
en scene. Disse roller er fastlagt og agerer ens i forhold til resten af stykkets<br />
spillere nogenlunde uafhængigt af, om det er den ene eller den anden
Teori og metode<br />
skuespiller, der spiller rollen. Subjektpositioner minder om det, men der er et<br />
par væsentlige forskelle. For det første udspilles subjektpositioner af ikkeskuespillere<br />
og ikke på en scene i gængs forstand, men på den scene, vi i daglig<br />
tale benævner virkeligheden 27 . Der spilles sammen <strong>med</strong> andre ikke-skuespillere<br />
og fælles for alle er, at der ikke er skrevet roller, så individerne skal få en<br />
bestemt handling til at udspille sig. Det er altså ikke muligt at regne ud,<br />
hvordan det går, når man fx beder en gruppe mennesker om at udtale sig om<br />
overvågning.<br />
Disse mennesker vil derimod hver især kunne vælge, hvilken position de vil<br />
repræsentere i hvert øjeblik af interaktionen. Disse forskellige positioner er det,<br />
man kalder subjektpositioner, og er altså – modsat en rolle – kendetegnet ved<br />
at være omskiftelig efter forgodtbefindende. Dette benævnes ofte som, at en<br />
identitet er ustabil og altid til forhandling i situationen. 28<br />
For at illustrere dette, vil vi lige opstille et eksempel.<br />
Vi kan forestille os, at en af fokusgruppedeltagerne har funktionen<br />
“personaleudviklingsansvarlig” <strong>med</strong> reference til direktionen. Som<br />
personaleudviklingsansvarlig skal hun sørge for at udvikle <strong>med</strong>arbejderstaben<br />
til at tjene virksomhedens mål. Indførelsen af et overvågningsværktøj som<br />
Spector 360 ville gøre hendes arbejde nemmere, da hun ville kunne se på hvilke<br />
områder, der skulle sættes ind for at få mere effektivitet ud af arbejdsstyrken og<br />
der<strong>med</strong> udfylde sin jobfunktion. Hun må altså i forhold til sin jobfunktion<br />
forventes at være positivt stemt overfor indførelse af overvågning af<br />
<strong>med</strong>arbejderne. Dette vil der<strong>med</strong> være en subjektposition, som vil komme til<br />
udtryk på den måde, hun taler om overvågning på. Hvis vi så tilføjer, at<br />
kvinden også har funktionen “god-veninde-til-ansat-i-virksomheden”, så kan<br />
dette give anledning til en anden subjektposition. Hvis nu veninden deltager i<br />
fokusgruppeinterviewet, kan tilstedeværelsen gøre, at den<br />
personaleudviklingsansvarlige vælger at være negativt stemt overfor<br />
overvågningsværktøjet, da der måske ikke er repræsentanter fra direktionen<br />
tilstede, og der<strong>med</strong> vælger hun subjektspositionen god veninde frem for<br />
personaleudviklingsansvarlig. Var der omvendt både repræsentanter fra<br />
direktionen og den gode veninde til stede, ville det kunne være meget<br />
uforudsigeligt, hvilken position kvinden ville vælge. Det kunne også afhænge af<br />
de enkelte spørgsmål, eller hun kunne forsøge at lave kompromisudtalelser for<br />
ikke at rage uklar <strong>med</strong> nogen af parterne.<br />
27 Nu skal vi ikke ind på en længere diskussion af, hvad virkelighed er, eller om den<br />
overhovedet findes. Vi fastlægger blot virkelighed som, “interaktionspladsen vi som individer<br />
interagerer <strong>med</strong> hinanden i”.<br />
28 Jørgensen og Phillips, 1999, side 116<br />
49
Teori og metode<br />
Dette er blot en mulighed, men antallet af subjektpositioner er utallige og<br />
kombinationerne udelukkende op til det enkelte individs erfaringer <strong>med</strong> og<br />
holdninger til emnet – vedkommendes interpretative repertoires. De to<br />
begreber er nært forbundne og indvirker på hinanden.<br />
Konkret i vores datamateriale vil vi søge efter tegn på, at et individ har<br />
forskellige positioner i forhold samme emne eller problemstilling. Dette kan<br />
være tegn på skift i subjektposition. Skift i pronomen kan også være udtryk for,<br />
at en person identificerer sig <strong>med</strong> en holdning direkte eller indirekte. Udtaler<br />
den personaleudviklingsansvarlige sig om overvågning <strong>med</strong> ytringen: “man er<br />
bare nødt til at sikre, at alle <strong>med</strong>arbejdere laver det, de skal hele tiden”, så kan<br />
det være udtryk for, at hun ikke vil identificeres direkte <strong>med</strong> den holdning, da<br />
hun så havde brugt et personligt pronomen. Dog dækker udtalelsen over en<br />
positiv holdning til overvågning – eller i hvert fald at det kan være nødvendigt.<br />
Analysemetode<br />
Da vores udgangspunkt for indsamling af data ændrede sig i forhold til, hvad vi<br />
havde ønsket, har dette også en indvirkning på, hvordan vi vil analysere vores<br />
empirimateriale. Som vi skrev i forlængelse af problemformuleringen i afsnittet<br />
om undersøgelsens design var udgangspunktet, at vi ville have ét samlet<br />
fokusgruppeinterview <strong>med</strong> deltagelse af mellemledere og tillidsfolk. Idéen var<br />
at bringe disse i diskussion omkring Spector 360 og it-overvågning generelt og<br />
deraf analysere på, hvordan de to parter placerer sig og indvirker i forhold til<br />
Spector 360-materialet og ikke mindst hinanden.<br />
Men på grund af respondenternes pressede kalendere var det ikke muligt for os<br />
at få mellemlederne og tillidsfolkene til at mødes i samme forum. Derfor<br />
ændrede vi planer og delte de to grupper og endte der<strong>med</strong> ud <strong>med</strong> at have to<br />
fokusgruppeinterviews skåret over samme fremgangsmåde, men er derfor gået<br />
glip af den direkte diskussion. Grundet denne ændring kan vi ikke få adgang til<br />
de to parters indbyrdes interaktion, og vi vil derfor interessere os mere<br />
indgående for, hvordan de forholder sig til Spector 360 og forskellige<br />
overvågningstemaer end oprindelig planlagt. Vi vil behandle de to<br />
fokusgruppeinterviews særskilt, men ud fra samme tilgang. Efterfølgende vil vi<br />
læse på tværs ved at fokusere på dét, der dukker op i gennemgangen af<br />
materialet, men som vi ikke behandler i tilgangen ud fra SpectorSoft-materialet.<br />
Lad os uddybe i det følgende.<br />
Tre dele<br />
Vi har altså valgt at dele analysen i tre dele, hvor de første to er ens i tilgangen,<br />
men forskellige i datamaterialet. Den første del kalder vi ’Mellemlederne og<br />
50
Teori og metode<br />
Spector 360’, anden del ’Tillidsfolkene og Spector 360’ og tredje<br />
del ’Mavefornemmelser’.<br />
De to fokusgruppeinterview vil blive analyseret ud fra de temaer, der er de<br />
fremtrædende argumentrækker i Spector 360-materialet; ’karakteristik af<br />
<strong>med</strong>arbejderen’, ’opdeling i grupper’ og ’rationaler for it-overvågning’.<br />
I tredje del vil vi analysere på de temaer, der træder frem og stikker ud baseret<br />
på vores mavefornemmelse jævnfør Edley – og deraf navnet. Det er her, vi skal<br />
holde tungen lige i munden og være bevidste om, at ét tema kan være<br />
indeholdt i et andet og omvendt. Således vil vi anstrenge os for at forholde os<br />
åbne, så længe det er os muligt, for at få kategoriseringen så logisk som mulig i<br />
formidlingen.<br />
Lad os være noget så avanceret som teoretisk konkrete og udfolde galskaben<br />
ved hjælp af første tema fra Spector 360 analysen; karakteristik af<br />
<strong>med</strong>arbejderen:<br />
Gennem præsentationen af Spector 360 fremstilles <strong>med</strong>arbejderne ensidigt<br />
som en doven, halv-kriminel og respektløs gruppe, der kan gøres mere effektiv<br />
og regelholdende ved hjælp af kontrol i form af it-overvågning. Dette tema vil<br />
vi søge i fokusgruppernes udtalelser, for at finde ud af, hvordan de omtaler<br />
<strong>med</strong>arbejderen. Er det en ligeså ensidig eller mere nuanceret karakteristik og i<br />
givet fald; nuanceret <strong>med</strong> hvilke beskrivelser? Vi vil bruge diskurspsykologien<br />
som en tre-delt systematisk metode, hvor vi vil interessere os for, hvad<br />
italesættes hvordan, og hvem italesættes det af. ’Hvad’ repræsenterer de<br />
interpretative repertoires, ’hvordan’ er udtryk for, hvordan de interpretative<br />
repertoires udmønter sig i ideologiske dilemmaer, der bliver bragt i spil – eller<br />
ikke bliver bragt i spil. ’Hvem’ er interessen for de subjektpositioner,<br />
fokusgruppedeltagerne indtager.<br />
Karakteristikken af <strong>med</strong>arbejderen i Spector 360-materialet sætter<br />
interpretative repertoires i spil, der fremstiller <strong>med</strong>arbejderen som synderen<br />
hver gang. Vi forventer mellemlederne vil bringe flere interpretative repertoires<br />
på banen, hvor deres egen rolle som både leder af andre og <strong>med</strong>arbejder under<br />
andres ledelse vil influere i, hvordan de fremstiller <strong>med</strong>arbejderen generelt.<br />
Tillidsfolkene forventer vi afholder sig fra at kategorisere <strong>med</strong>arbejdere <strong>med</strong><br />
negative beskrivelser, da de jo er <strong>med</strong>arbejdernes repræsentant. Vil på denne<br />
måde formodentlig identificere et eller flere ideologiske dilemmaer, som vi vil<br />
forfølge for at se, om der er tegn på, at dette hænger sammen <strong>med</strong> den<br />
subjektposition, de italesætter de pågældende interpretative repertoires ud fra.<br />
Således ’hvad siges hvordan af hvem’.<br />
Denne fremgangsmåde vil vi anvende for de tre Spector 360-temaer på<br />
henholdsvis fokusgruppen af mellemledere og fokusgruppen af tillidsmænd.<br />
Herefter vil vi i ’Mavefornemmelser’-afsnittet dykke ned i<br />
fokusgruppeinterviewene igen og tage fat i de udtalelser og temaer, der har vist<br />
51
Teori og metode<br />
sig særligt bemærkelsesværdige, og prøve at give et bud på, hvad disse kan være<br />
udtryk for. Til sidst vil vi samle de holdninger, udtryk og tilkendegivelser vi har<br />
analyseret os frem til <strong>med</strong> en vis sikkerhed og besvare vores<br />
problemformulering.<br />
52
Analyse<br />
Analyse<br />
Som nævnt i det foregående afsnit er analyseafsnittet opdelt i tre dele. I den<br />
første del, som vi kalder ’Mellemlederne og Spector 360’, vil vi analysere<br />
fokusgruppeinterviewet <strong>med</strong> mellemlederne ud fra tre temaer, som vi har<br />
hentet ud af den ideologikritiske analyse af salgsmaterialet for Spector 360.<br />
Denne fremgangsmåde vil vi gentage i analysens anden del, hvor vi vil<br />
analysere fokusgruppeinterviewet <strong>med</strong> tillidsfolkene ud fra de samme tre<br />
temaer. Denne del har vi valgt at kalde for ’Tillidsfolkene og Spector 360’. I<br />
analysens sidste del vil vi forsøge at være tro mod den diskurspsykologiske<br />
metode og analysere empirimaterialet for ”udstikkere”, som vi har fundet plads<br />
til i de tre ’Spectortemaer’. Dette afsnit kalder vi ’Mavefornemmelser’.<br />
Mellemlederne og Spector 360<br />
I denne første del af analysen vil vi analysere fokusgruppeinterviewet <strong>med</strong><br />
mellemlederne ud fra de tre temaer; ’karakteristik af<br />
<strong>med</strong>arbejderen’, ’grupperinger’ og ’rationaler for indførelse af it-overvågning’.<br />
Disse tre temaer har vi udvalgt, fordi de alle spiller en interessant rolle i<br />
SpectorSofts argumentation om, hvorfor en virksomhed bør indføre Spector<br />
360. Meningen <strong>med</strong> analysen er derfor at undersøge, hvordan gruppen<br />
forholder sig til temaerne på baggrund af præsentationen af Spector 360. Vi vil<br />
lægge ud <strong>med</strong> at undersøge, hvordan mellemlederne karakteriserer<br />
<strong>med</strong>arbejderen.<br />
53
Analyse<br />
Tema 1 – Mellemledernes karakteristik af <strong>med</strong>arbejderen<br />
Som vi var inde på i eksemplet, da vi beskrev analysemetoden, blev<br />
<strong>med</strong>arbejderne i materialet fra SpectorSoft beskrevet som en entydigt doven,<br />
småkriminel og respektløs gruppe, der arbejder bedst, når den er under<br />
overvågning. I dette afsnit vil vi derfor undersøge, om det er en fremstilling,<br />
der går igen i mellemledernes karakteristik af <strong>med</strong>arbejderne i virksomheden,<br />
eller om det er nogle helt andre interpretative repertoires, de trækker på.<br />
Først og fremmest er det på sin plads at gøre klart, at vores formodninger om,<br />
at mellemlederne kunne være positivt indstillet overfor it-overvågning af de<br />
ansatte <strong>med</strong> et program som Spector 360, ikke holdt stik – i hvert fald ikke<br />
umiddelbart. Fx i forbindelse <strong>med</strong> spørgsmål 2 gående på hvilke fordele eller<br />
ulemper der er ved at indføre et program som Spector 360, tager hele gruppen<br />
<strong>med</strong> undtagelse af én afstand fra det konkrete program:<br />
54<br />
2: Jamen altså (1) he (.) fordelen for virksomheden er jo, at de kan se, hvad<br />
fanden der foregår. Og hvis de ønsker det, så er det jo en mulighed (7) Jeg ved<br />
ikke (.) personligt synes jeg, at nogle af de ting, det her program kan, det er<br />
sådan lidt ulækkert (bilag 2, spørgsmål 2)<br />
Lidt senere i samme spørgsmål siger 1:<br />
1: Ulempen er jo også, som [5] sagde lige før, mistillid. Helt klart, hvis<br />
virksomheden indførte noget som det her, så ville man nok føle, at nu har de<br />
bare ikke tillid til en længere.<br />
5: Jeg synes også, hvis man skal tænke over, at ov jeg kan ikke slå nummeret op<br />
på færgen eller DSB er der nogle der tjekker. Altså det skal være i ens bevidsthed<br />
(.) det er sådan en kontrol (.) det synes jeg ville være ubehageligt<br />
1: Eller også hver eneste ord du skriver, så skal man godt nok huske 10fingersystemet,<br />
altså man skal ikke skrive forkert [griner]<br />
5: Det er sådan en mistillid…<br />
3: [Griner]<br />
5: Som kan være ubehagelig<br />
2: Det er jo decideret ulækkert<br />
5: Ja, det synes jeg, det er.<br />
3: Det kan ikke undgå andet end at give en negativ stemning (bilag 2, spørgsmål<br />
2)<br />
Det får 3 bekræftelse på, hvortil han kort efter tager ordet igen:<br />
3: Jeg betragter det der, som I viste nu, som meget amerikansk. Den ville nok<br />
ikke gå i Skandinavien på samme måde (.) det tror jeg ikke. Der ville nok blive
en konfrontation <strong>med</strong> <strong>med</strong>arbejdere og eventuelle fagforeninger, og hvad ved<br />
jeg. Den er meget amerikansk den der version der. (bilag 2, spørgsmål 2)<br />
Analyse<br />
Gruppen af mellemledere italesætter altså umiddelbart programmet negativt,<br />
ved at de trækker på interpretative repertoires gående på, at programmet<br />
er ”ulækkert”, en ”mistillidserklæring”, en ”ubehagelig kontrol”, noget<br />
der ”giver en negativ stemning” og ”meget amerikansk” – hvad det så end<br />
betyder, men positivt er det vist ikke, hvis vi tager sammenhængen i<br />
betragtning.<br />
Men hvis vi ser på mellemledergruppens ytringer om virksomhedens ansatte, så<br />
er gruppen måske alligevel ikke så afvisende overfor Spector 360 og<br />
SpectorSofts måde at markedsføre programmet på, som de giver udtryk for i<br />
det ovenstående eksempel. Selvom de som udgangspunkt afviser Spector 360<br />
<strong>med</strong> ytringer om, at programmet er ulækkert og langt fra deres hverdag i itvirksomheden,<br />
så bruger gruppen imidlertid nogle af de samme interpretative<br />
repertoires som SpectorSoft til at beskrive <strong>med</strong>arbejderen og dennes<br />
engagement – dog mere implicit. Blandt andet har 4 og 1 bidt mærke i en<br />
fordel ved Spector 360 i forbindelse <strong>med</strong> vores præsentation af SpectorSofts<br />
salgsargumentation, hvilket de ytrer i forbindelse <strong>med</strong> diskussionen af<br />
spørgsmål 2:<br />
4: Jeg synes, fordelen er (.) en af de få ting, det er børnepornografi. At man kan<br />
overvåge og der<strong>med</strong> sikre, at virksomheden ikke bliver forbundet <strong>med</strong> noget<br />
snask (.) det er sådan en af de ting, jeg sådan lige kan se.<br />
1: Det er helt klart en fordel, det var også det, jeg sad og tænkte til det <strong>med</strong><br />
fordele, det er det der <strong>med</strong>, at hvis man kan stoppe noget <strong>med</strong><br />
børnepornografi… (bilag 2, spørgsmål 2)<br />
De to personer i mellemledergruppen går altså <strong>med</strong> på SpectorSofts<br />
argumentation om, at en af fordelene ved programmet er, at ledelsen ved hjælp<br />
af Spector 360 kan stoppe <strong>med</strong>arbejdernes kriminelle forhold som eksempelvis<br />
lagring og distribution af børneporno. Ved at italesætte dette som en fordel ved<br />
programmet italesætter de to ledere samtidig også en vis grad af mistillid til<br />
<strong>med</strong>arbejderen. Det gør de, fordi de <strong>med</strong> denne italesættelse åbner op for, at<br />
der i virkeligheden skulle være ansatte, der bruger arbejdstiden og<br />
virksomhedens computere til så grove forbrydelser. Denne måde at italesætte<br />
<strong>med</strong>arbejderen på er altså <strong>med</strong> til at kriminalisere ham, og vi finder det<br />
foruroligende interessant, at der ikke er nogen i gruppen, der sætter<br />
spørgsmålstegn ved de to mellemlederes italesættelse og derved også<br />
SpectorSofts påstand om, at så grelle kriminelle forhold overhovedet finder<br />
sted på virksomhedens område.<br />
55
Analyse<br />
Et andet eksempel på, at mellemlederne karakteriserer <strong>med</strong>arbejderne og taler<br />
om deres engagement, er i forbindelse <strong>med</strong>, at gruppen tager stilling til<br />
spørgsmål 3, som går på, om <strong>med</strong>arbejderen bruger så lang tid på at surfe<br />
privat i arbejdstiden, som SpectorSoft påstår.<br />
4 tror ikke på det. Men det er der en bestemt grund til:<br />
56<br />
4: (…)det tror jeg heller ikke, der gør i [kigIT]. Altså der er mange, der sidder på<br />
storrumskontorer, og der er folk, der går forbi og sådan nogle ting (.) altså jeg<br />
tror, hvis man sad i sådan 45 minutter til to timer, så tror jeg, det ville blive<br />
bemærket. (bilag 2, spørgsmål 3)<br />
Det, 4 siger, er altså, at hun ikke mener, at de ansatte i virksomheden bruger så<br />
meget tid på at surfe privat, som SpectorSoft påstår, hvilket jo i bund og grund<br />
er en tillidserklæring til virksomhedens ansatte – og så alligevel ikke. For det er<br />
bemærkelsesværdigt, at hun ikke italesætter denne lave grad af ”tidsrøveri” <strong>med</strong>,<br />
at <strong>med</strong>arbejderne er deres ansvar bevidst og godt ved, at de går på arbejde for<br />
at arbejde og ikke for at ordne private ting. I stedet italesætter hun<br />
<strong>med</strong>arbejdernes arbejdsomhed som et udtryk for, at <strong>med</strong>arbejderne overvåger<br />
hinanden og derved ikke har mulighed for at drive den af i arbejdstiden på<br />
grund af frygten for at blive opdaget. Herved er 4’s italesættelse af<br />
<strong>med</strong>arbejdernes arbejdsmoral mere et udtryk for mistillid end den<br />
tillidserklæring, det ved første øjekast så ud til at være, fordi italesættelsen<br />
implicit karakteriserer <strong>med</strong>arbejderen som værende en person, der kun udviser<br />
ansvarlighed overfor sit arbejde, fordi han ville blive opdaget, hvis han ikke<br />
gjorde.<br />
4’s ytring lader til at vinde opbakning hos flere af gruppens <strong>med</strong>lemmer. 5<br />
tager efterfølgende ordet og siger:<br />
5: Ja, det lyder af meget i mine ører (.) rigtig meget<br />
2: Jamen dem der har deres cellekontorer<br />
5: Ja, det er selvfølgelig rigtigt ja<br />
2: Eller bare sidder et par stykke sammen og lader som om, de arbejder.<br />
3: Ja<br />
2: Det er da helt sikkert, at det foregår. (bilag 2, spørgsmål 3)<br />
5 tilslutter sig <strong>med</strong> sin første ytring 4’s udsagn om, at 45 minutter til to timers<br />
privat surf i arbejdstiden lyder af meget. Det er umiddelbart ikke muligt for os<br />
at gennemskue, hvilket syn på <strong>med</strong>arbejderen der ligger til grund for ytringen,<br />
og om hun er enig i 4’s karakteristik af <strong>med</strong>arbejderen som værende lovlydig på<br />
grund af pres. Men noget tyder på, at 2 opfatter 5’s udsagn som et forsøg på at<br />
sige, at der ikke er nogen <strong>med</strong>arbejdere i virksomheden, der kunne finde på at<br />
bruge så meget arbejdstid på private ting, i og <strong>med</strong> hun udfordrer 5 <strong>med</strong>
Analyse<br />
ytringen ”Jamen dem der har deres cellekontorer”. 2’s ytring er endnu en<br />
mistillidserklæring til <strong>med</strong>arbejderne, fordi den eksplicit stiller spørgsmålstegn<br />
ved, om de ansatte, der sidder på enkelmandskontorer, i virkeligheden laver det,<br />
de skal. 5 godtager argumentet <strong>med</strong> sin ytring om, at ”det er selvfølgelig rigtigt ja”,<br />
og det får øjensynligt 2 til at forsøge at udvide sin kriminalisering af<br />
virksomhedens ansatte til også at omfatte de personer, der sidder et par stykker<br />
sammen. Det gør hun ved at karakterisere disse <strong>med</strong>arbejderes arbejde som<br />
noget, de blot ”lader som om”. 3 bifalder udsagnet, og 2 konkluderer derefter<br />
at ”Det er da helt sikkert, at det foregår”, hvilket blot forstærker det italesatte<br />
interpretative repertoire gående på, at det er svært for lederne at have tillid til,<br />
at <strong>med</strong>arbejderne i virkeligheden laver det, de skal.<br />
På trods af de ovenstående eksempler, som ikke vidner om en speciel høj grad<br />
af tillid til <strong>med</strong>arbejderne fra mellemledernes side, så er tillid stadig et vigtigt<br />
interpretativt repertoire for gruppen, når de eksplicit skal karakterisere det<br />
optimale forhold leder og <strong>med</strong>arbejder imellem. I det første eksempel, vi gav,<br />
gjorde 1 det klart, at hun ikke bryder sig om Spector 360, fordi programmet er<br />
et udtryk for mistillid overfor <strong>med</strong>arbejderen. Og den vurdering lader gruppen<br />
gennemgående til at støtte. Fx siger 3 i spørgsmål 8, da ledergruppen skal tage<br />
stilling til, om man arbejder bedre under frihed:<br />
3: Ja, den er jo til at tage og føle på efter min mening. Det mener jeg helt klart,<br />
man gør. Altså, du arbejder bedre, hvis du føler, at der er tillid til dig(…) (bilag 2,<br />
spørgsmål 8)<br />
Og lidt senere i det samme spørgsmål følger 2 op og siger:<br />
2: Hvis man føler, man ikke har frihed, så lægger det en dæmper, det er jeg<br />
fuldstændig sikker på(…) Overbevist om (bilag 2, spørgsmål 8)<br />
Disse italesættelser er der ingen i gruppen, der anfægter, og der lader til at være<br />
en klar holdning blandt gruppens <strong>med</strong>lemmer om, at ledelsen i virksomheden<br />
skal vise <strong>med</strong>arbejderne tillid, for at virksomheden kan fungere optimalt.<br />
Men gruppens italesættelse af vigtigheden af tillid og frihed for <strong>med</strong>arbejderen<br />
virker lidt hul, når vi ser på det syvende spørgsmål i fokusgruppen. Her bliver<br />
gruppen bedt om at tage stilling til, hvad it-overvågning gør ved forholdet<br />
mellem arbejdsgiver og arbejdstager. Det er 2, der læser op og svarer:<br />
2: (…) Altså tidsregistrering. Hvorfor er det lige, at vi registrerer, hvad vi bruger<br />
vores tid til? Ja det er jo fordi, vi skal kunne begrunde, hvad det er, vi går og<br />
laver, fordi hvis vi ikke på en eller anden måde kan fremlægge, hvad det er vi går<br />
og bruger vores tid på, jamen så kan vores øverste ledelse sige, hvorfor fanden<br />
skal de være så mange i HR, ikke? Det har et mål. Jeg kan sgu forstå det. Og det<br />
er rimeligt, for det giver mig arbejde, hvor hvis jeg ikke tidsregistrerer, så kan det<br />
være, jeg så ikke har noget arbejde. Okay. Det er et mål. Det kan jeg forstå. Det<br />
57
Analyse<br />
58<br />
kan jeg forholde mig til, men det er overvågning, ikke? Altså, hvorfor kan man<br />
ikke bare have tillid til, at de arbejder sgu. De laver nok noget fornuftigt.<br />
5: [Griner]<br />
2: Sådan er det bare ikke (bilag 2, spørgsmål 7)<br />
2 går for et øjeblik væk fra vores præsentation af Spector 360 og tager i stedet<br />
fat i et nyt interpretativt repertoire omkring tidsregistrering, hvilket er noget<br />
gruppen tilsyneladende selv arbejder <strong>med</strong>, og som 2 i lyset af vores<br />
præsentation vil karakterisere som overvågning. Men som vi forstår hendes<br />
udsagn, så opfatter hun ikke tidsregistrering som noget specielt problematisk<br />
eller negativt – eller ulækkert for den sags skyld, hvis vi skal bruge hendes egen<br />
eksplicitte vurdering af Spector 360. Det mener hun ikke, det er, fordi hun<br />
anser det for nødvendigt, for at hun kan vise den øverste ledelse, hvad hun<br />
laver og derved sikre, at hun også har et job i morgen.<br />
Men i forhold til gruppens fokusering på vigtigheden af at have et godt og<br />
tillidsfuldt forhold leder og ansat imellem, så kan man godt argumentere for, at<br />
der kan være et problem forbundet <strong>med</strong> tidsregistrering, da det let kan opfattes<br />
som et signal fra ledelsen om, at den ikke stoler på <strong>med</strong>arbejderne. Den<br />
problemstilling bringer 2 også selv i fokus ved at sige ”hvorfor kan man ikke bare<br />
have tillid til, at de arbejder sgu. De laver nok noget fornuftigt.” hvortil hun retorisk<br />
svarer: ”Sådan er det bare ikke”.<br />
Det er umiddelbart svært at gennemskue, hvem 2 taler om, når hun siger, at<br />
man ikke kan have tillid til, at de arbejder og laver noget fornuftigt. Hvad enten<br />
det er den øverste ledelses mistillid til mellemlederne, eller det er hendes egen<br />
mistillid til de menige ansatte, hun italesætter, så ligger der i hvert fald en klar<br />
karakterisering af, at det i virksomheden ikke er muligt at have tillid til<br />
<strong>med</strong>arbejdere, der ligger under én selv i hierarkiet – og sådan er det bare!<br />
Denne underliggende mistillid, der øjensynligt eksisterer i gruppen, italesættes<br />
også af 2 i det første spørgsmål, hvor vi spørger gruppen, om det ikke er<br />
rimeligt, at man arbejder på arbejdspladsen og kun foretager sig private ting<br />
på ”privatpladsen”. Det er gruppen først lidt tøvende overfor, og flere af dem<br />
afviser, at der bliver brugt for meget tid på private ting i deres virksomhed:<br />
4: Jeg tror ikke, det er voldsomt (.) at [kigIT]-ansatte bruger timer på private ting<br />
3: Det er heller ikke mit indtryk. Det fortæller jo også…<br />
2: Nå (.) siger jeg bare<br />
4: Ja? Tror du, der er nogen, der bruger rigtig mange timer på private?<br />
2: Yes! Det tror jeg. (2) Og jeg synes ikke, det er rimeligt. Altså…<br />
4: Nej, nej.
2: Jeg synes selv, det er rimeligt, at arbejdstid det er arbejdstid, ikke?<br />
4: Ja (bilag 2, spørgsmål 1)<br />
Analyse<br />
Det er altså ikke 4 og 3’s indtryk, at de ansatte i kigIT bruger ret meget tid på<br />
private ting, når de er på arbejde. Den vurdering er 2 dog imidlertid langt fra<br />
enig i, og hun protesterer ret kraftigt imod 4 og 3’s udsagn. Det er desværre<br />
ikke muligt for os at vurdere, hvem, hun mener, synderen er, vi kan blot<br />
konstatere, at hun italesætter en mistillid til nogle personer i virksomheden,<br />
som angiveligt ikke er hende selv, i og <strong>med</strong> hun understreger, at hun selv<br />
mener, ”det er rimeligt, at arbejdstid er arbejdstid”. Det udsagn tolker vi som et<br />
udtryk for, at hun der<strong>med</strong> forsøger at italesætte, at hun selv efterlever det<br />
moralske ansvar, man som ansat har, og at det derfor er nogle andre end hende<br />
selv, der er problemet. Det personlige pronomen ’jeg’ er i den henseende<br />
vigtigt. For ved at hun kun inddrager sig selv og ikke hele gruppen <strong>med</strong><br />
pronomenet ’vi’, så sætter 2 sig selv i en subjektposition, hvor hun er mere<br />
lovlydig end de andre. Der<strong>med</strong> ekskluderer hun så at sige de andre fra det<br />
lovlydige selskab, indtil de ved egen kraft får inkluderet sig selv igen.<br />
Sådan tolker 3 måske også forløbet, han vender i hvert fald rundt på en<br />
tallerken lidt senere i spørgsmål 3 i forbindelse <strong>med</strong>, at gruppen igen diskuterer,<br />
hvor mange ansatte, der sidder i virksomheden og bruger for meget tid på ikkearbejdsrelaterede<br />
ting.<br />
4: Men tror du, der er 10 eller 100 <strong>med</strong>arbejdere i [kigIT], der gør det?<br />
2: Ja!<br />
3: Ja, vi er 3.000 (.) der er sgu hundreder<br />
4: Det tror du?<br />
3: Ja, det tror jeg! (bilag 2, spørgsmål 3)<br />
Det er her bemærkelsesværdigt, at 3 i løbet af to spørgsmål er gået fra, at han<br />
ikke mener, at tidsrøveri er det store problem, til at der pludselig er ”hundreder”,<br />
der sidder og laver for lidt. Det er ikke til at sige, om det har noget at gøre <strong>med</strong><br />
den subjektposition af lovlydige <strong>med</strong>arbejdere, 2 tidligere har italesat. Men vi<br />
kan i hvert fald konstatere, at 3 <strong>med</strong> sine udtalelser får ridset begge sider af et<br />
ideologisk dilemma op og <strong>med</strong> sin sidste ytring får inkluderet sig selv i det fine<br />
selskab af lovlydige <strong>med</strong>arbejdere ved at lægge vægt på, at der er hundreder<br />
frem for eksempelvis at kriminalisere sig selv ved at sige, vi er hundreder.<br />
Her<strong>med</strong> italesætter han – ligesom 2 – at han ikke er en del af gruppen af<br />
tidsrøvere samtidig <strong>med</strong>, at han godtager 2’s karakteristik af nogle af<br />
<strong>med</strong>arbejderne som værende lidt for flittige <strong>med</strong> de private ting i arbejdstiden.<br />
59
Analyse<br />
Gruppen af mellemledere trækker altså flere gange på nogle interpretative<br />
repertoires, som i sin grundform minder om måden, SpectorSoft karakteriserer<br />
<strong>med</strong>arbejderen på. Der er dog også ting i det, mellemledergruppen siger, der er<br />
en del anderledes. Fx beskriver SpectorSoft udelukkende <strong>med</strong>arbejdernes<br />
eventuelle manglende engagement som en fejl hos <strong>med</strong>arbejderne selv. Det<br />
argument køber de ikke hos mellemlederne i kigIT. Da vi i spørgsmål 5 beder<br />
gruppen om at tage stilling til, hvorvidt visheden om, at man bliver overvåget,<br />
kan gøre, at de ”sløve” <strong>med</strong>arbejdere arbejder mere koncentreret i det daglige,<br />
kommer de frem til følgende:<br />
60<br />
2: (…)det her det er en af de ulækre metoder, synes jeg (2) og jeg tror den giver<br />
bagslag<br />
5: Nej, jeg tror heller ikke, det giver motiverede <strong>med</strong>arbejdere [griner]<br />
2: Det tror jeg sgu heller ikke [griner] (bilag 2, spørgsmål 5)<br />
Det, 2 og 5 her bliver enige om, er altså, at et program som Spector 360 kan gå<br />
hen og give en eller anden form for bagslag. Det er ikke klart, hvad det er for<br />
et slags bagslag 2 sætter i spil, men at dømme efter det, 5 svarer, og den videre<br />
dialog mellem de to, så mener de øjensynligt, at Spector 360 vil kunne få<br />
<strong>med</strong>arbejderne til at modarbejde ledelsens mål, fordi de vil reagere negativt på<br />
en eventuel indførelse – hvilket var det samme, 3 sagde i det allerførste<br />
eksempel, vi drog frem. Mellemlederne karakteriserer altså ikke <strong>med</strong>arbejderne<br />
som værende født <strong>med</strong> en kritisk indstilling til autoriteter, som det var tilfældet<br />
hos SpectorSoft. Mellemlederne åbner i dette eksempel op for, at de<br />
ledelsesmæssige strategier, lederne vælger, har en indvirkning på, hvor godt<br />
<strong>med</strong>arbejderne trives – og i dette tilfælde mener 3 og 5 altså, at Spector 360 vil<br />
give bagslag for virksomheden.<br />
Selvom der er flere eksempler på, at mellemledergruppen mere eller mindre<br />
eksplicit karakteriserer <strong>med</strong>arbejderne i virksomheden som personer, der er<br />
svære at have tillid til, så vidner det ovenstående eksempel dog også om, at<br />
mellemledergruppen, som vi forventede det, omtaler og karakteriserer<br />
<strong>med</strong>arbejderen mere nuanceret, end det er tilfældet hos SpectorSoft. Denne<br />
nuancerede italesættelse giver sig også til udtryk i især ét markante ideologisk<br />
dilemma, hvor gruppens eksplicitte italesættelser strider imod de implicitte. Lad<br />
os eksplicitere hvor dette ideologiske dilemma opstår ved at samle op på det<br />
ovenstående afsnit.<br />
Det helt store gennemgående ideologiske dilemma i mellemledernes<br />
karakteristik af <strong>med</strong>arbejderne er måden, hvorpå de fremhæver vigtigheden af,<br />
at de som ledere altid har tillid til <strong>med</strong>arbejderne, for at disse føler sig værdsat<br />
og der<strong>med</strong> yder deres bedste for virksomheden. <strong>Når</strong> snakken falder direkte på
Analyse<br />
emnet, og mellemlederne eksplicit skal tilkendegive, hvorvidt de mener, tillid er<br />
vigtigt for samarbejdet i organisationen, så er mellemlederne hurtige til at<br />
udtrykke sig på måder, som fx 3 gjorde det i spørgsmål 8, hvor han fremhæver,<br />
at man arbejder bedre, hvis man føler, der er tillid til en. Men på trods af de<br />
gode intentioner og tillidsargumentet, så kniber det alligevel lidt for<br />
mellemlederne at leve op til deres ideologi, når de igennem deres indirekte<br />
tilkendegivelser karakteriserer <strong>med</strong>arbejderen. Her ender det nemlig ofte ud<br />
<strong>med</strong>, at mellemlederne får italesat <strong>med</strong>arbejderen som alt andet end<br />
tillidsværdig. Fx som det var tilfældet i spørgsmål 1, hvor 2 meget kraftigt<br />
modsætter sig, at der ikke er nogen <strong>med</strong>arbejdere i kigIT, der bruger meget tid<br />
på ikke-arbejdsrelaterede ting i arbejdstiden. Gruppen fremhæver altså, at det<br />
er vigtigt for samarbejdet i organisationen at have tillid, men så snart tilliden til<br />
<strong>med</strong>arbejderne italesættes, løber de gode intentioner ofte ud i sandet, og<br />
mellemlederne får <strong>med</strong>arbejderne til at fremstå på en langtfra tillidsfuld måde.<br />
De tilslutter sig altså ikke gennemgående SpectorSofts karakteristik af<br />
<strong>med</strong>arbejderen eksplicit, men italesætter implicit mange af de samme<br />
argumenter, hvilket resulterer i et ideologisk dilemma <strong>med</strong> vigtighed af tillid på<br />
den ene side og deres mistillid til <strong>med</strong>arbejderne på den anden.<br />
Tema 2 – Mellemledernes grupperinger<br />
I salgsmaterialet for Spector 360 opstiller SpectorSoft et klart skel mellem<br />
<strong>med</strong>arbejderne på den ene side og lederne på den anden. I deres udlægning er<br />
<strong>med</strong>arbejderne virksomhedens fjende, og de fremstilles mere truende for<br />
virksomhedens overlevelse end eksempelvis virksomhedens konkurrenter, der<br />
ikke nævnes. I det følgende afsnit vil vi derfor analysere, om<br />
mellemledergruppen har den samme opfattelse af virksomhedens fjender, samt<br />
hvad det er for nogle forskellige grupperinger, gruppen italesætter.<br />
I forlængelse af forrige afsnit vil vi lægge ud <strong>med</strong> at slå fast, at mellemlederne<br />
ikke er så eksplicitte i deres italesætning af deciderede fjendebilleder og<br />
grupperinger som, SpectorSoft er. Det er klart, at den mistillid,<br />
mellemledergruppen mere eller mindre eksplicit omtaler <strong>med</strong>arbejderen <strong>med</strong>,<br />
gør, at der også hos kigIT opstår et skel mellem lederne på den ene side og<br />
<strong>med</strong>arbejderne på den anden. Lad os tage fat i det eksempel, vi sluttede af <strong>med</strong><br />
at behandle i sidste afsnit, for her er det nemlig særligt tydeligt, hvordan<br />
ledergruppen får italesat et skel mellem sig selv og virksomhedens øvrige<br />
ansatte. 2 svarer på 4’s spørgsmål gående på, om hun tror, at der er nogen<br />
ansatte i virksomheden, der bruger rigtig mange arbejdstimer på at surfe privat,<br />
hvortil 2 svarer: ”Yes! Det tror jeg. (2) Og jeg synes ikke, det er rimeligt. Altså…” 29 .<br />
29 Bilag 2, spørgsmål 1<br />
61
Analyse<br />
Ved at 2 italesætter den føromtalte mistillid til de andre ansatte i virksomheden,<br />
skaber hendes ytring derved en klar fragmentering mellem hende selv og de<br />
ansatte, der ikke er en del af fokusgruppen. Som vi viste i det forrige afsnit, så<br />
kriminaliserer hendes ytring ikke i særlig høj grad de andre mellemledere, fordi<br />
2 ikke eksplicit anklager dem for noget. Det giver de andre mellemledere en<br />
mulighed for at italesætte sig selv som en del af 2’s ”lovlydige selskab”, hvilket,<br />
vi så, 3 benytte sig af <strong>med</strong> sin ytring om, at ”der er sgu hundreder” 30 . Derved gør 3<br />
klart, at han heller ikke er en del af de ”hundreder”, som bruger mange<br />
arbejdstimer på private ting. Ytringen, der trækker på det interpretative<br />
repertoire, som omhandler mistillid til andre, er der<strong>med</strong> <strong>med</strong> til at få gruppen<br />
til at fremstå som en samlet helhed, der står i et modsætningsforhold til<br />
gruppen af ikke nærmere specificerede ”kriminelle” ansatte.<br />
Det er dog ikke kun den implicitte mistillid til <strong>med</strong>arbejderne, mellemlederne<br />
udtrykker, der er <strong>med</strong> til at skabe grupperinger mellemlederne og<br />
<strong>med</strong>arbejderne imellem. Eksempelvis siger 2 senere i spørgsmål 1:<br />
62<br />
2: (…) Det er jo sådan, at arbejdsgiveren må gerne overvåge <strong>med</strong>arbejderne (1)<br />
hvis et; de ved det. To; at der er et formål <strong>med</strong> det. Det må ikke være<br />
nysgerrighed, men hvis der er et formål. Hvis vi har nogle problemer eller et<br />
eller andet, og derfor overvåger vi <strong>med</strong>arbejderne, hvis man så får det at vide, og<br />
der er et formål, som er reelt, og som ikke er nysgerrighed. Det må man godt.<br />
(bilag 2, spørgsmål 1)<br />
2 gør <strong>med</strong> sin ytring – ”arbejdsgiveren må gerne overvåge <strong>med</strong>arbejderne” – klart, at<br />
lederne har nogle rettigheder, som <strong>med</strong>arbejderne ikke har. Der er altså et<br />
magtforhold mellem de to grupper, der sætter lederne i en mere fordelagtig<br />
subjektposition end <strong>med</strong>arbejderne, i og <strong>med</strong> at <strong>med</strong>arbejderne ikke har<br />
mulighed for at overvåge lederen og derved heller ikke den samme mulighed<br />
for at ”kriminalisere” ham. Det interessante ved 2’s ytring er i den forbindelse,<br />
at hun sætter sig selv i den fordelagtige lederposition, ved at hun inddrager sig<br />
selv i lederens subjektposition ved at bruge pronomenet ’vi’, da hun begrunder,<br />
hvornår det er i orden, at en leder overvåger de ansatte: ”Hvis ’vi’ har nogle<br />
problemer (…) og derfor overvåger ’vi’ <strong>med</strong>arbejderne”.<br />
Mellemlederne italesætter altså, at der er en gruppering i virksomheden <strong>med</strong><br />
ledere på den ene side og <strong>med</strong>arbejdere på den anden, og ud fra måden, 2 i<br />
dette tilfælde italesætter de to grupperinger, så er det altså <strong>med</strong>arbejderne,<br />
virksomheden har problemer <strong>med</strong>, og derfor er det også <strong>med</strong>arbejderne, der<br />
skal overvåges.<br />
30 Bilag 2, spørgsmål 3
Analyse<br />
Men skellet mellem mellemlederne og <strong>med</strong>arbejderne i dette<br />
fokusgruppeinterviewet er ikke så udtalt, som det er i materialet fra SpectorSoft.<br />
Mellemlederne sætter nemlig ikke udelukkende sig selv i ledernes position.<br />
Flere gange bruger de også sig selv til at illustrere konsekvenserne ved itovervågning,<br />
hvilket sandsynligvis skal ses som en naturlig konsekvens af<br />
mellemledernes formelle subjektposition, hvor de hele tiden bliver tvunget til at<br />
forholde sig til deres egen rolle som leder samtidig <strong>med</strong>, at de også skal<br />
forholde sig til deres rolle som ansat. Denne problematik kommer eksempelvis<br />
til udtryk i spørgsmål 2, idet 5 siger:<br />
5: Jeg synes også, hvis man skal tænke over, at ov jeg kan ikke slå nummeret op<br />
på færgen eller DSB er der nogle der tjekker. Altså det skal være i ens bevidsthed<br />
(.) det er sådan en kontrol (.) det synes jeg ville være ubehageligt (bilag 2,<br />
spørgsmål 2)<br />
5 trækker i dette tilfælde på sine egne erfaringer fra sin hverdag i virksomheden<br />
og ved at problematisere, at ”jeg kan ikke” sætter hun sig selv i den overvågedes<br />
position. Det samme er tilfældet for 2, da hun i samme spørgsmål siger:<br />
2: Vi har jo også lås på visse sider, der jo visse sider (.) det kan vi bare ikke. Men<br />
det har vi jo fået at vide, at det kan vi ikke, og så må vi jo lade være <strong>med</strong> at søge<br />
på dem, ikke? Ellers bliver vi jo også afvist(…) (bilag 2, spørgsmål 2)<br />
Pointen er den samme som før. 2 sætter sig i subjektpositionen som den<br />
overvågede ved at gøre det klart, at det ikke kun er de andre ansatte, der<br />
har ”lås på visse sider”. I stedet siger hun ”’vi’ har jo lås på visse sider”, ”det kan ’vi’<br />
ikke”, ”det har ’vi’ fået at vide” og ”så må ’vi’ jo lade være”. Derved skaber hun en<br />
gruppe bestående af hende selv og de øvrige <strong>med</strong>arbejdere, der ligger under<br />
dem i hierarkiet. Denne gruppe står i et modsætningsforhold til den øverste<br />
ledelse, som øjensynligt er den gruppe, der har besluttet at indføre spærringen<br />
og samtidig sørget for, at <strong>med</strong>arbejderne har fået det at vide. Men på trods af at<br />
2 i dette tilfælde ret tydeligt sætter gruppen af mellemledere i et direkte<br />
modsætningsforhold til den øverste ledelse, så bliver dette modsætningsforhold<br />
italesat forholdsvis neutralt og uden nogen form for indignation – som det fx<br />
var tilfældet i forbindelse <strong>med</strong>, at 2 italesatte, at <strong>med</strong>arbejderne bruger for<br />
meget tid på private ting. I dette tilfælde er der nærmest en form for<br />
selvbebrejdelse at spore hos 2, ved at hun ytrer, at ”det har ’vi’ fået at vide” og ”så<br />
må ’vi’ jo lade være”. Disse udsagn kan ses som et udtryk for, at 2’s sympati i<br />
højere grad ligger hos den øverste ledelse, end den ligger hos gruppen af<br />
menige <strong>med</strong>arbejdere. Den tolkning kan underbygges <strong>med</strong> de adskillige gange,<br />
hvor 2 italesætter it-overvågning <strong>med</strong> ytringer som eksempelvis: ”Men, men (.)<br />
63
Analyse<br />
arbejdsgiveren må jo godt det her” 31 , hvorved overvågning bliver italesat som noget<br />
mere eller mindre naturligt.<br />
Ud fra denne gennemgang af mellemledernes italesættelser af grupper og<br />
gruppetilhørsforhold kan vi ikke sige noget entydigt. Mellemlederne bruger<br />
aktivt sproget til at sætte sig i forskellige subjektpositioner, når de i<br />
fokusgruppeinterviewet skal tage stilling til it-overvågning og SpectorSofts<br />
argumentation. Det eneste sikre, vi kan sige i forbindelse <strong>med</strong> denne<br />
gennemgang, er, at mellemlederne i hvert fald formår at se tingene fra flere<br />
sider, når de implicit karakteriserer virksomhedens forskellige grupper, og de er<br />
derfor – som ventet – også mere nuancerede end SpectorSoft.<br />
Tema 3 – Mellemledernes rationaler for it-overvågning<br />
Som vi viste i den indledende analyse, bygger nogle af de måder, hvorpå<br />
SpectorSoft sælger sine produkter på en lang række rationaler. Disse rationaler<br />
har vi grupperet i tre hovedrationaler; ’Køb Spector 360 for at nedbringe<br />
spildtid’, ’Indfør Spector 360 for at finde den mest effektive <strong>med</strong>arbejder’<br />
og ’Brug Spector 360 som beskyttelse af virksomheden’.<br />
Køb Spector 360 for at nedbringe spildtiden<br />
Et af SpectorSofts rationaler er, at der kan spares tid og der<strong>med</strong> penge ved itovervågning.<br />
Dette ser vi fx i deres ROI-calculator, der nemt ud fra et<br />
gennemsnitligt estimat af spildtid hos den enkelte <strong>med</strong>arbejder kan regne den<br />
samlede daglige eller sågar årlige besparelse ud for køberen af produktet.<br />
Men så simpel er virkeligheden jo ikke i kigIT – eller er den? Vi vil her se på,<br />
hvordan gruppen af mellemledere italesætter rationalet; om de kommer <strong>med</strong><br />
modrationaler, eller om de blankt afviser dem, eller hvad de gør?<br />
Vi starter <strong>med</strong> et eksempel, vi fandt i samtalen omkring det første spørgsmål,<br />
der omhandler rimeligheden af, at private ting foregår uden for arbejdstiden.<br />
64<br />
1: (…)jamen altså, jeg ville helt klart ikke have noget imod at have sådan system<br />
herude. Fordi at det der bliver lavet herude, de ting jeg søger på nettet, det er<br />
jobrelateret. Og hvis det er sådan, at det har været nogle private ting, jamen så er<br />
det også nogle ting, jeg kan stå inde for(…) (bilag 2, spørgsmål 1)<br />
1 svarer ikke direkte på spørgsmålet, men siger derimod, at hun helt klart ikke<br />
har noget imod et sådant system. Dette tolker vi som en umiddelbar tilslutning<br />
til spørgsmålets implicitte rationale om, at it-overvågning kan stoppe private<br />
gøremål i arbejdstiden.<br />
31 Bilag 2, spørgsmål 2
Analyse<br />
Som nævnt i indledningen til dette er virkeligheden dog ikke altid så simpel<br />
som SpectorSofts rationaler. 1 begrunder <strong>med</strong> at sige ”det der bliver lavet herude”,<br />
men specificerer eller retter sig selv og siger ”de ting jeg søger på nettet, det er<br />
jobrelateret” og skifter <strong>med</strong> pronomenskiftet subjektposition. Hun legitimerer<br />
der<strong>med</strong> kun sig selv og kommer derfor ikke <strong>med</strong> en helt så generel tilslutning<br />
til rationalet, som hvis hun havde sagt, at det gjaldt for alle. 1 fortsætter <strong>med</strong>, at<br />
skulle der være nogle private ting, kan hun godt stå inde for disse. Hun bringer<br />
her<strong>med</strong> et ideologisk dilemma i spil, hvor hun først siger, at det hun laver er<br />
jobrelateret, men bagefter, at hun også godt kan lave private ting. Dette<br />
dilemma forsvarer hun <strong>med</strong>, at det er noget, hun godt kan stå inde for.<br />
4 italesætter næsten det samme og fremhæver heri, at der er private handlinger,<br />
der ligefrem er decideret nødvendige at få ordnet i arbejdstiden; fx opkald til en<br />
læge.<br />
4: Jeg synes, det er okay, der foregår mindre tid af private ting, for der er ting,<br />
man kun kan ringe til eller komme i kontakt <strong>med</strong>, når det er arbejdstid. Altså<br />
min læge har telefontid fra otte til ni og telefonbestilling fra 9 til 14, og det<br />
betragter jeg (.) jamen det bruger jeg fem eller ti minutter på hist og pist<br />
1:Det er også det, jeg mener. Det private, der foregår i arbejdstiden, det kan man<br />
godt stå inde for. Altså, det er jo ikke sådan (.) jeg kan i hvert fald godt. (bilag 2,<br />
spørgsmål 1)<br />
Det bliver dog understreget, at det, hun snakker om, er, hvis det er ”fem eller ti<br />
minutter hist og pist”, og hun italesætter her<strong>med</strong> sin fortolkning af, hvad man kan<br />
stå inde for. 1 skifter i næste taletur – ligesom i førnævnte eksempel –<br />
pronomen, hun skifter dog hurtigt tilbage og italesætter det på samme måde<br />
igen <strong>med</strong> ’jeg’ som pronomen. Dette indikerer et skift i subjektposition. På<br />
baggrund af dette og eksemplet før kan det tolkes som om, hun har en<br />
forestilling om, at der måske er nogle, der ikke på samme måde kan stå inde for<br />
det, de laver.<br />
Dette ser vi mere tydeligt i det næste, hvor 2 italesætter sin forestilling af<br />
tidsspildets omfang.<br />
4: (…) Tror du, der er nogen, der bruger rigtig mange timer på private?<br />
2: Yes! Det tror jeg. (2) Og jeg synes ikke, det er rimeligt. Altså… (bilag 2,<br />
spørgsmål 1)<br />
2 svarer og italesætter her eksplicit, at hun tror, der er nogle, der ikke har den<br />
samme holdning som gruppen til, hvornår der bruges for meget tid på private<br />
gøremål. Hun fastholder samtidig i det næste spørgsmål, at det inden for en vis<br />
grænse er helt legitimt at bruge noget af sin arbejdstid på private ting:<br />
2: Men jeg synes, det er rimeligt, det du siger, og det du siger. Selvfølgelig (2) er<br />
der da visse ting, man kan og gør, og det skal man da også. Det er jo også et led<br />
65
Analyse<br />
66<br />
i vores personalepolitik (.) selvfølgelig må man da det. Du må også gerne tale<br />
privat telefon, men bare ikke knevre hele dagen, vel? Sådan nogle ting.<br />
Selvfølgelig må du også gå på nettet og finde den færgebillet, du skal bruge, eller<br />
hvad fanden det kan være. Altså (.) klart! Men arbejdstid det er arbejdstid, ikke?<br />
Ellers kunne man jo blive hjemme (3) hvis man ikke vil arbejde (bilag 2,<br />
spørgsmål 1)<br />
2 understøtter sit argument ved at lave en narrativisering, hvor hun bruger<br />
eksemplet <strong>med</strong> telefoner og sætter der<strong>med</strong> evnen til at kunne tilpasse sit<br />
forbrug ind i en lignende kontekst.<br />
Vi har i de ovenstående eksempler vist, at der ikke er fuld enighed om, at alle i<br />
virksomheden kan stå indenfor brugen af arbejdstiden på private handlinger –<br />
altså omfangsmæssigt. Der er dog konsensus om, at alle i gruppen godt kan<br />
administrere deres egen tid fornuftigt.<br />
Her italesætter person 2 et rationale om, at der til tider bliver brugt for meget<br />
af arbejdstiden til private ting. Hun mener dog lige som de andre, at man ikke<br />
skal se alt for nøgternt på tingene og ikke tælle alt ikke-arbejdsrelateret som<br />
spildtid.<br />
Hvor grænsen så går for, hvornår det er ”spildtid”, og hvornår det er ”privat<br />
tid, man kan stå inde for”, får vi dog ikke direkte specificeret her. Dette bliver<br />
først mere udspecificeret under diskussionen af spørgsmål 3:<br />
2: Ja, hvis det er ikke-arbejdsrelateret, så synes jeg, at 45 minutter [griner] er i<br />
overkanten (.) for at sige det mildt. Det, synes jeg, er for meget, ikke? (bilag 2,<br />
spørgsmål 3)<br />
5 følger efter en kommentar fra 4 op og siger:<br />
5: Ja, det lyder af meget i mine ører (.) rigtig meget (bilag 2, spørgsmål 3)<br />
2 sætter her tal på og siger at 45 minutter er i overkanten, og 5 stiller sig enig.<br />
Da dette ikke bliver modsagt kunne det tyde på at være en grænse, alle kan<br />
godtage.<br />
Denne forståelse ser det i hvert fald ud til, 1 også har, da hun i samtalen efter<br />
spørgsmål 10 samler op på, hvor grænsen for, hvad man må lave af ikkearbejdsrelaterede<br />
ting i arbejdstiden, går:<br />
1: Men det må jo (.) for nu sad vi jo alle sammen her og sagde, at 45 minutter<br />
det var da helt vildt lang tid at sidde og bruge på private ting, og hvor du så siger,<br />
det er der i hvert fald nogle <strong>med</strong>arbejdere, der gør, ikke?<br />
2: Det er jeg stensikker på<br />
1: Jamen det er jo så også nok måske afdeling for afdeling, men altså i hvert fald<br />
fra person til person, hvor meget, man synes, der er (.) fordi altså (.) vi er helt<br />
klart (.) jamen det er okay lige at ringe til lægen og bestille den her tid og…<br />
2: Ja selvfølgelig er det det (bilag 2, spørgsmål 10)
Analyse<br />
Dette udpluk af samtalen kommer sidst i interviewet, og 1 laver en hurtig<br />
opsamling, hvor det kommer frem, at 45 minutter er helt vildt lang tid at sidde<br />
og bruge på private ting, og at det selvfølgelig svinger fra person til person,<br />
men at der er ’nogle’ <strong>med</strong>arbejdere, der bruger så lang tid. Denne italesættelse<br />
stiller 2 sig enig i, 1 uddyber gruppens forståelse af spildtid kan være forskellig<br />
fra andre afdelingers, men igen, at det er okay at ringe til lægen, hvilket 2 giver<br />
hende ret i.<br />
Mellemledernes italesættelse at SpectorSofts rationale om, at man skal indføre<br />
Spector 360 for at nedbringe spildtiden, ser det ikke ud til, er et rationale,<br />
gruppen godtager. <strong>Når</strong> det er sagt, så vi samtidig, at fx 1 udtalte, at hun ikke<br />
umiddelbart havde noget imod et sådan system, men afviser hun dog<br />
relevansen af det, da hun i hvert fald selv kan stå inde for de private gøremål,<br />
hun måtte have og derfor ikke skal overvåges. Denne afvisning så vi, at flere<br />
var enige i, ligesom de også sagde, at de kunne stå inde for den tid, de brugte. 4<br />
gik endda så langt som til at italesætte, at visse ting var en nødvendighed,<br />
hvilket 1 og 2 også tilslutter sig. At det så måske ikke er alle i kigIT, der kan stå<br />
indenfor deres spildtid, bliver ikke italesat som et rationale for indførelse af et<br />
it-overvågningsprogram.<br />
Indfør Spector 360 for at finde den mest effektive <strong>med</strong>arbejder<br />
SpectorSoft retfærdiggør Spector 360 som en mulighed for at finde effektive –<br />
og ikke-effektive – <strong>med</strong>arbejdere i virksomheden. Vi vil derfor analysere,<br />
hvordan mellemlederne forholder sig til dette rationale.<br />
Dette bliver blandt andet italesat i samtalen efter spørgsmål 5, hvor 2 tager<br />
ordet.<br />
2: Ja, det var sådan set et af eksemplerne ikke også? Hvem er<br />
stjerne<strong>med</strong>arbejderne (.) skal de sætte standarden for, hvad man skal kunne nå,<br />
ikke? Men det mener jeg nu faktisk godt, at man kan finde ud af på anden måde<br />
end det her (bilag 2, spørgsmål 5)<br />
2 uddyber senere under spørgsmål 5, hvilke andre måder det kan gøres på.<br />
2: Men hvis man som leder ikke kan finde ud af, hvem der er god og ikke er god<br />
uden sådan noget her (.) så synes jeg, at man har et problem (bilag 2, spørgsmål<br />
5)<br />
3 kommer ind på noget af det samme senere igen.<br />
3: (…)jamen de fleste ledere her ved jo også hvem de knaldgode, hvem er det<br />
lige jeg skal hive ud til at lave det der job, fordi det er ret specielt. Og hvem er<br />
en god arbejdskraft, men ikke (.) springer i hvert fald ikke rekorden eller<br />
akkorden (.) det er da noget, en leder bør vide, hvis de følger <strong>med</strong> i den afdeling,<br />
de har (2) ellers skal de jo overvåges [griner] (bilag 2, spørgsmål 5)<br />
67
Analyse<br />
Situationen er selvfølgelig anderledes her end i det første rationale, hvor man<br />
ikke overvåger, hvor der er et problem, men for at finde ud af, hvem der gør<br />
det godt. Her afvises rationalet <strong>med</strong>, at det let kan gøres på en anden måde, og<br />
at en leder bør vide, hvem ”stjerne<strong>med</strong>arbejderen” er, ellers er der et problem.<br />
Her kan it-overvågning ikke bruges. Som 3 udtrykker det, så skal visheden om,<br />
hvem der er gode, komme af, at lederne følger <strong>med</strong> i den afdeling, de har<br />
ansvaret for.<br />
2 har også selv været inde på det samme som 3:<br />
68<br />
2: (…) Og så er spørgsmålet, hvordan finder man så ud af det, og det her det er<br />
en af de ulækre metoder, synes jeg (2) og jeg tror den giver bagslag<br />
5: Nej, jeg tror heller ikke det giver motiverede <strong>med</strong>arbejdere [griner]<br />
2: Det tror jeg sgu heller ikke [griner] (bilag 2, spørgsmål 5)<br />
2 stiller sig enig og mener, der må være andre metoder til at finde ud af det på<br />
og fremhæver samtidig, at det også kunne have negative konsekvenser. Måske i<br />
form af mindre motiverede <strong>med</strong>arbejdere.<br />
Mellemlederne tilbageviser altså rationalet om at indføre it-overvågning for at<br />
finde effektive og arbejdsomme <strong>med</strong>arbejdere. Dette underbygges flere steder<br />
<strong>med</strong> en påstand om, at det burde kunne gøres af den enkelte leder, hvilket 3<br />
påpeger, langt de fleste ledere i kigIT også kan. 2 giver også udtryk for, at<br />
indførelse af it-overvågning <strong>med</strong> dette rationale vil give bagslag. Den holdning<br />
støtter 5 ved at påpege, at det ikke giver motiverede <strong>med</strong>arbejdere.<br />
Brug Spector 360 som beskyttelse af virksomheden<br />
Det sidste rationale, der gennemgående ses i SpectorSofts materiale, er<br />
rationalet om at legitimere it-overvågning ved at påpege, at det kan hjælpe<br />
organisationen <strong>med</strong> at forhindre kriminalitet og beskytte virksomheden. Denne<br />
argumentation for overvågning bliver i flere tilfælde italesat af fokusgruppen.<br />
Lad os se på spørgsmål 2 hvor deltagerne er blevet bedt om at nævne nogle<br />
fordele og ulemper ved at indføre et program som Spector 360:<br />
4: Jeg synes, fordelen er (.) en af de få ting, det er børnepornografi. At man kan<br />
overvåge og der<strong>med</strong> sikre, at virksomheden ikke bliver forbundet <strong>med</strong> noget<br />
snask (.) det er sådan en af de ting, jeg sådan lige kan se.<br />
1: Det er helt klart en fordel, det var også det, jeg sad og tænkte det <strong>med</strong> fordele,<br />
det er det der <strong>med</strong>, at hvis man kan stoppe noget <strong>med</strong> børnepornografi…(bilag<br />
2, spørgsmål 2)<br />
4 giver her et eksempel på en af fordelene ved overvågning; nemlig muligheden<br />
for at forhindre, at der i virksomheden bliver set børnepornografi. Denne<br />
legitimering af overvågning kan ses italesat som værende et let forståeligt
Analyse<br />
argument, som 4 nok forventer, at alle kan tilslutte sig. 1 viser sin støtte til<br />
argumentet ved at gentage næsten det samme og fremhæve, at det giver<br />
muligheden for at stoppe børnepornografi. 2 fortsætter:<br />
2: Men det kan man jo godt på anden måde<br />
Flere: Ja, ja…<br />
2: Vi har jo også lås på visse sider, der jo visse sider (.) det kan vi bare ikke. Men<br />
det har vi jo fået at vide, at det kan vi ikke, og så må vi jo lade være <strong>med</strong> at søge<br />
på dem, ikke? Ellers bliver vi jo også afvist (4) så der findes andre metoder, som<br />
måske ikke er helt så restriktive. Men altså, hvis man har konstateret nogle store<br />
problemer, så må man forklare <strong>med</strong>arbejderne, vi har nogle problemer her, og<br />
dem vil vi gerne til livs, og derfor gør vi det her (.) enten permanent eller i en<br />
periode eller hvad fanden det nu er, man kunne sige til det. (bilag 2, spørgsmål 2)<br />
2 stiller sig dog ikke enig i 4 og 1’s ræsonnement, da hun mener, at dette kan<br />
stoppes på anden måde, da der er lås på visse sider. Vi formoder, at hun mener<br />
sider <strong>med</strong> børneporno og lignende indhold. Denne metode synes hun at<br />
foretrække, da den ikke er helt så restriktivt som Spector 360. Dog bløder hun<br />
lidt op og tilføjer, at hvis man har konstateret nogle store problemer, kan disse<br />
eventuelt løses ved overvågning i en kortere eller længere periode. Her<strong>med</strong><br />
legitimerer hun overvågning i visse tilfælde.<br />
2 afviser derimod helt rationalet, når det gælder e-mailovervågning, ved at<br />
italesætte et problem, der opstår, når man forsøger at beskytte virksomheden<br />
ved at overvåge e-mail. Det taler de om i spørgsmål 4, hvor snakken går på<br />
interne e-mailkorrespondancer mellem HR-afdelingen og en <strong>med</strong>arbejder, og 2<br />
taler om, at man godt kan have et ønske om at holde noget ikke-kriminelt<br />
skjult:<br />
2: (…)det skal <strong>chefen</strong> da ikke vide. Det skal <strong>chefen</strong> da ikke vide, altså det er da<br />
lovligt, fair og reelt, at man søger et job, som er ledigt et andet sted i<br />
virksomheden, og det skal <strong>chefen</strong> da ikke sidde og kunne følge <strong>med</strong> i, at nu er<br />
der en heftig korrespondance. Er hun ved at søge job eller hvad? Eller hvad sker<br />
der? Den der nysgerrighed, og nysgerrighed det er ikke legitimt. Så er det<br />
forbudt (1) men, men hvis det er det, der driver, så er det forbudt ifølge dansk<br />
lov. (bilag 2, spørgsmål 4)<br />
2 fremhæver, at nysgerrighed ikke kan legitimere overvågningen, og at den<br />
form for overvågning er forbudt ifølge dansk lov, hvilket må ses som en meget<br />
stærk afvisning.<br />
Anderledes ser det dog ud i spørgsmål 9, hvor gruppen er blevet bedt om at<br />
italesætte, hvornår det er i orden at overvåge:<br />
4: Det er ok at overvåge, når der er en høj risiko for ulovligheder (2) som du<br />
sagde der <strong>med</strong> bankerne<br />
69
Analyse<br />
70<br />
1: Ja eller også hvis virksomheden virkelig mister vigtig information, som også<br />
var et af eksemplerne. Så ville jeg måske også sige, jamen hvis de virkelig ikke<br />
ved, hvor det er (.) det kan jo også være en eller anden systemfejl et eller andet<br />
sted, der er et eller andet <strong>med</strong>. (bilag 2, spørgsmål 9)<br />
Her ser vi 4 og 1 som fortaler for, at overvågning kan være et redskab til at<br />
beskytte mod datakriminalitet. Denne argumentation ser det dog ikke ud til, at<br />
5 stiller sig fuldt ud enig i:<br />
5: Men eksemplet kunne også være. Vi har en afdeling her, og vi har en mistanke<br />
om, at der er en af jer, ikke? Hvis det er sådan en situation, man sætter op, så<br />
kan der jo være 19, som ikke synes, det er okay (2)<br />
2:Ja eller også er der 19, der godt ved, hvem det er, så kan man jo klare det på<br />
den måde i stedet for. (bilag 2, spørgsmål 9)<br />
Præmissen for argumentet er dog også en helt anden her, hvor der før var høj<br />
risiko for ulovligheder, så italesætter 5 kun en mistanke. 5 fortsætter <strong>med</strong> at<br />
fremhæve, at alle kunne blive mistænkeliggjort, hvilket de uskyldige nok ikke vil<br />
synes om. 2 ser ud til at have samme holdning og bakker eksemplet op ved at<br />
komme <strong>med</strong> en anden vinkel, der heller ikke fremhæver indførelse af itovervågning<br />
for at beskytte virksomheden som et godt rationale. Her kommer<br />
der et alternativ til it-overvågning på banen, hvilket ikke har været tilfældet i de<br />
andre eksempler. Mellemlederne kan altså ikke afvise, at argumentet kan være<br />
rationelt, men italesætter indtil flere negative konsekvenser og meget ikkehensigtsmæssig<br />
overvågning, hvis en virksomhed indfører it-overvågning for at<br />
beskytte virksomheden.<br />
Opsamling<br />
Vi har nu gennem de tre temaer undersøgt, hvordan mellemlederne forholder<br />
sig Spector 360 og SpectorSofts argumentrækker og lad os lige sammenfatte,<br />
hvad de siger.<br />
Eksplicit er mellemlederne ret afvisende overfor SpectorSoft og deres program.<br />
De italesætter det blandt andet som ”ulækkert”, en ”mistillidserklæring”<br />
og ”ubehagelig kontrol”. Men da vi i analysen gik dybere ind i måden<br />
mellemlederne karakteriserer <strong>med</strong>arbejderen på, så blev det klart, at nogle af de<br />
interpretative repertoires, som de trækker på, minder meget om de argumenter<br />
SpectorSoft fremdrager som rationaler for, hvorfor en virksomhed skal<br />
overvåge <strong>med</strong>arbejderne. Blandt andet er mellemledernes underliggende<br />
mistillid til <strong>med</strong>arbejderne <strong>med</strong> til at gøre det usikkert, hvor meget vi skal lægge<br />
i deres eksplicitte afvisning af programmet.<br />
Mellemledernes underliggende mistillid til <strong>med</strong>arbejderne er selvfølgelig <strong>med</strong> til<br />
at skabe et modsætningsforhold mellem dem selv og <strong>med</strong>arbejderen. Men der<br />
er ikke tale om i decideret fjendebillede, hvor <strong>med</strong>arbejderen bliver fremsat
Analyse<br />
som virkelig farlig for organisationen, som det er tilfældet i SpectorSofts<br />
udlægning. I stedet ser lederne mere nuanceret på grupperingen mellem leder<br />
og <strong>med</strong>arbejder, i og <strong>med</strong> at mellemlederne sætter sig selv i forskellige<br />
subjektpositioner. Dog er der en tendens til, at mellemlederne vælger at<br />
sympatisere <strong>med</strong> lederrollen.<br />
I forhold til SpectorSofts tre rationaler, forholder mellemlederne sig nuanceret<br />
til argumenterne. Mellemlederne afviser spildtidsargumentet <strong>med</strong>, at de selv<br />
kan stå inde for det, de laver, og at der også skal være plads til at gøre andre<br />
ting end arbejde, dog er de ikke uenige i, at der i dele af virksomheden er<br />
<strong>med</strong>arbejdere, der bruger mere tid på private ting, end de selv gør – og at flere<br />
bruger mere tid, end det er rimeligt. Argumentet om, at man kan finde den<br />
mest effektive <strong>med</strong>arbejder <strong>med</strong> Spector 360, bliver ikke direkte tilbagevist af<br />
gruppen, men mellemlederne mener dog, at der ikke er nogen grund til at have<br />
et softwareprogram til at finde ud af sådan nogle ting, da de mener, det er<br />
lederens ansvar at vide, hvad der sker i organisationen. Mellemlederne afviser<br />
ikke, at det kan være et rationelt argument, at indføre Spector 360, for at<br />
beskytte virksomheden, men påpeger, at det har flere utilsigtede konsekvenser,<br />
så argumentet for at gøre det skal være på baggrund af alvorlige mistanker.<br />
Tillidsfolkene og Spector 360<br />
I denne anden del af analysen vil vi vende vores opmærksomhed mod<br />
fokusgruppeinterviewet <strong>med</strong> tillidsfolkene og ud fra de samme tre temaer som<br />
i det foregående afsnit analysere, hvordan gruppen bruger temaerne i deres<br />
aktive sprogbrug, når de forholder sig til Spector 360.<br />
Tema 1 – Tillidsfolkenes karakteristik af <strong>med</strong>arbejderen<br />
Vi vil i dette afsnit undersøge måden, hvorpå tillidsfolkene italesætter<br />
<strong>med</strong>arbejderen. SpectorSoft har i materialet for Spector 360 ingen tiltro til, at<br />
der findes <strong>med</strong>arbejdere, der yder, hvad de kan på deres arbejde. Og som vi<br />
viste tidligere i analysen, går nogle af SpectorSofts mistillidsfyldte interpretative<br />
repertoires igen i mellemledernes karakteristik af <strong>med</strong>arbejderen på trods af, de<br />
eksplicit giver udtryk for det modsatte. Derfor bliver det i dette afsnit<br />
interessant at undersøge, hvorledes tillidsfolkene karakteriserer <strong>med</strong>arbejderne,<br />
og om de – i form af deres formelle rolle som garant for <strong>med</strong>arbejdernes<br />
interesser – kan italesætte <strong>med</strong>arbejderne <strong>med</strong> respekt og tillid.<br />
Og lad os da bare afsløre <strong>med</strong> det samme – det kan de. Ikke overraskende for<br />
os italesætter tillidsfolkene <strong>med</strong>arbejderne i virksomheden på en mere positiv<br />
og tillidsvækkende måde, end vi har set det indtil nu. Nogle af de ting,<br />
tillidsfolkene især fokuserer på, er argumentet om, at hvis ledelsen skaber nogle<br />
71
Analyse<br />
ordentlige rammer, så yder <strong>med</strong>arbejderne som udgangspunkt også det, de kan.<br />
I spørgsmål 2, da samtalen drejer sig om, at tillidsfolkene skal forsøge at opveje<br />
argumenter for og imod indførelse af et program som Spector 360, siger B<br />
eksempelvis:<br />
72<br />
B: (…)men altså det har jo vist sig, at vi kan jo godt drive en virksomhed, som<br />
laver en sund forretning og skaber et overskud på 10 procent og har tilfredse<br />
<strong>med</strong>arbejdere, <strong>med</strong>arbejdere får jo nogle ordentlige forhold (.) så man behøver<br />
slet ikke det her, jeg tror faktisk, at de virksomheder, der gør det der, de har det<br />
rigtig skidt(…) (bilag 3, spørgsmål 2)<br />
B opfatter forholdene på virksomheden som værende gode for <strong>med</strong>arbejderne<br />
og understreger, at man sagtens kan lave overskud, uden at indføre et program<br />
som Spector 360. Der<strong>med</strong> pointerer B, at <strong>med</strong>arbejderne har en positiv<br />
indstilling til deres arbejde, og at de er interesseret i at yde, hvad de kan, så<br />
længe miljøet omkring dem er godt. Det er i den forbindelse interessant,<br />
hvordan B spiller på et interpretativt repertoire fra lægeverdenen. Hans egen<br />
virksomhed betegner han som ”en sund forretning”, hvorimod virksomheder, der<br />
indfører et program som Spector 360, ”har det rigtig skidt”. Derved er det også<br />
omgivelserne – altså virksomheden – B i dette tilfælde karakteriserer som<br />
værende ”syge”, hvis it-overvågning skulle være nødvendig. Denne italesættelse<br />
står i skærende kontrast til det billede, SpectorSoft forsøger at skabe i deres<br />
materiale, hvor det netop kun er <strong>med</strong>arbejderne, der gør virksomheden ”syg”<br />
og derfor også <strong>med</strong>arbejderen, der skal kureres – hvis vi skal blive i<br />
lægeverdenen.<br />
Men tillidsfolkene er heller ikke blinde overfor, at der kan være problemer <strong>med</strong><br />
nogle <strong>med</strong>arbejdere, og at disse problemer ikke nødvendigvis behøver at være<br />
reaktioner på dårlige forhold. Lidt tidligere i spørgsmål 1, i forbindelse <strong>med</strong> at<br />
de to tillidsfolk taler om, hvornår man kan retfærdiggøre overvågning af<br />
<strong>med</strong>arbejderen, frembringer B et eksempel på en virkelig hændelse fra<br />
virksomheden, hvor der var nogle problemer <strong>med</strong> nogle ansatte i<br />
virksomhedens serviceområde. Han siger:<br />
B: (…)for nogle år siden, der døjede vi meget <strong>med</strong> vores svarprocent på opkald<br />
til <strong>med</strong>arbejdere i vores serviceområde, det gik ikke ret godt, der var nogle<br />
uvaner <strong>med</strong> <strong>med</strong>arbejdere, derfor indførte man sådan nogle programmer, der<br />
holdt øje <strong>med</strong> det her og registrerede det (.) hvis man nu havde, hvis man var i<br />
det team, der skulle tage telefoner, hvor lang tid havde man så telefonerne tændt,<br />
og det var simpelthen ikke fordi, at der var nogen, der skulle fyres, det var fordi,<br />
vi skulle finde ud af, hvem fanden var det, der havde de der dårlige vaner <strong>med</strong> at<br />
overlade det til nogle andre eller håbe på, det gik sku nok (.) og der fik vi jo for<br />
det første en meget større kundetilfredshed, vi fik nogle bedre arbejdsrutiner,<br />
fordi der var jo massere af gode kollegaer, der passede deres arbejde, og så fik vi<br />
fat i dem, der ikke gjorde det, og de kom så på nogle kurser i at lave
telefonbetjening og gøre deres samtaler kortere, for nu mig jeg kan jo snakke fra<br />
nu af og til nytårsaften, og det kunne de jo også <strong>med</strong> nogle kunder. (bilag 3,<br />
spørgsmål 2)<br />
Analyse<br />
B italesætter i dette eksempel, at der tidligere har været problemer <strong>med</strong><br />
<strong>med</strong>arbejdere i virksomheden. Virksomheden døjede på daværende tidspunkt<br />
<strong>med</strong> deres svarprocent, fordi nogle af <strong>med</strong>arbejderne krøb udenom og overlod<br />
opkald til deres kollegaer, mens andre igen var alt for langsomme om at finde<br />
svar på kundernes spørgsmål, hvilket resulterede i en lav kundetilfredshed. B<br />
italesætter altså nogle ret markante problemer, virksomheden havde, <strong>med</strong><br />
<strong>med</strong>arbejdere, som ikke levede op til ledelsens forventninger. Men på trods af<br />
problemernes omfang, som endte <strong>med</strong> at man indførte et monitoreringssystem,<br />
så afviger B ikke fra at trække på den tillidsfulde diskurs, som vi også så i sidste<br />
eksempel. B lægger vægt på, at <strong>med</strong>arbejdernes uheldige måde at håndtere<br />
deres arbejde på skyldtes ”uvaner” og ikke, at de var dovne eller dumme, som<br />
SpectorSoft eksempelvis antyder. Derudover understreger han, at indførelsen<br />
af monitoreringssystemet ikke handlede om, at ”der skulle fyres” nogen, men at<br />
man blot ”skulle finde ud af, hvem fanden [det var], der havde de der dårlige vaner (…)”.<br />
De personer ”kom så på nogle kurser i at lave telefonbetjening og gøre deres samtaler<br />
kortere”. B’s italesættelse af de problemer virksomheden havde, mener vi,<br />
vidner om stor tiltro til <strong>med</strong>arbejderne. I stedet for at karakterisere<br />
<strong>med</strong>arbejderne som sløve og fjendtlige overfor ledelsen ekspliciterer B, at<br />
<strong>med</strong>arbejderne blot havde nogle uvaner, som kunne ændres <strong>med</strong> et kursus.<br />
Tillidsfolkene er i eksemplet altså ikke fuldstændig afvisende overfor, at der<br />
selvfølgelig kan være <strong>med</strong>arbejdere i virksomheden, der ikke lever op til<br />
ledelsens krav om effektivitet og kvalitet. Men tillidsfolkene vil ikke uden<br />
videre godtage SpectorSofts argumentation om, at dette kun skyldes, at<br />
<strong>med</strong>arbejderne er uengagerede eller ikke gider. Tillidsfolkene vil hellere<br />
undersøge de konkrete problemstillinger, hvor <strong>med</strong>arbejderne burde kunne yde<br />
noget mere, og derigennem finde ud af, hvor i problemerne ligger.<br />
I forbindelse <strong>med</strong> spørgsmål 3, hvor tillidsfolkene kommer ind på emnet, siger<br />
B:<br />
B: (…) Vi har nogle, der laver løn for Københavns kommune eller for nogle<br />
andre kommuner, og vi ved jo, at sådan en <strong>med</strong>arbejder han skal producere et<br />
antal lønbehandlinger i timen. Så det er klart, hvis der er en eller anden der (.) så<br />
siger man, hvad fanden hvorfor kan du ikke følge <strong>med</strong>, hvorfor tager du ikke fra?<br />
(…) Er det fordi, du gør det forkert, eller er det fordi, du mangler uddannelse,<br />
eller er det fordi, du er et dovent svin? [Griner] (bilag 3, spørgsmål 3)<br />
B vil altså ikke umiddelbart stemple en <strong>med</strong>arbejder – der ikke yder det, han<br />
burde kunne – som doven eller uengageret, før man har fundet ud af, hvad<br />
<strong>med</strong>arbejderens manglende effektivitet kan skyldes. I stedet trækker B endnu<br />
73
Analyse<br />
en gang på det interpretative repertoire, der kategoriserer <strong>med</strong>arbejderens<br />
manglende arbejdsresultater som et udtryk for manglende uddannelse, i og <strong>med</strong><br />
han først og fremmest forsøger at finde svaret i forhold til, om<br />
<strong>med</strong>arbejderen ”gør det forkert” eller ”mangler uddannelse”. Den sidste ytring om,<br />
hvorvidt <strong>med</strong>arbejderen ”er et dovent svin? [Griner]”, passer ikke ind i B’s<br />
generelle karakteristik af <strong>med</strong>arbejderen. Men vi vil dog alligevel ikke gå så<br />
langt som til at sige, at den er et udtryk for et ideologisk dilemma hos ham, i og<br />
<strong>med</strong> ytringen mest af alt lyder som en rar brug af humor.<br />
Tillidsfolkenes positive karakteristik af <strong>med</strong>arbejderen fortsætter. Tidligere i<br />
spørgsmål 3 spørger vi tillidsfolkene om, hvorvidt de tror, der går så meget af<br />
arbejdstiden <strong>med</strong> privat surf på Internettet, som SpectorSoft påstår. Til det<br />
svarer de overraskende nok:<br />
74<br />
A: Det, det tror jeg helt sikkert, der gør for nogen (.) <strong>med</strong>arbejdere<br />
B: Ja i perioder (bilag 3, spørgsmål 3)<br />
Udsagnene kunne umiddelbart godt ligne lidt af en mistillidserklæring fra<br />
tillidsfolkenes side, men de følger selv op på dem:<br />
A: I perioder, men vi har også (.) vi har funktioner i [kigIT], hvor man sidder og<br />
skal vente på, at telefonen ringer eller kunderne at kunderne skriver ind, hvor<br />
man måske praktisk talt ikke kan gøre andet end og læse avisen eller gå ud og<br />
tage en sig kop kaffe, eller hvad man kan<br />
B: Ja eller spille kasino<br />
A: Hvor det er meget, meget<br />
B: Eller en kabale<br />
A: Fornuftigt nok og bruge tiden til og gå ud og læse et eller andet i (.) på<br />
Stiftstidende eller hvad pokker man BT eller et eller andet. (bilag 3, spørgsmål 3)<br />
A og B gør det altså her klart, at der godt nok i perioder kan gå en del af<br />
arbejdsdagen <strong>med</strong> at læse nyheder og drikke kaffe – eller spille kasino for den<br />
sags skyld. Men det er ikke på grund af modvilje mod arbejdet, eller fordi<br />
<strong>med</strong>arbejderne ikke gider. Det har den simple årsag, at der ikke hele tiden er<br />
noget lave for en del af de <strong>med</strong>arbejdere, der har specielle jobfunktioner i kigIT.<br />
Derved vil de to tillidsfolk heller ikke umiddelbart være <strong>med</strong> til at kategorisere<br />
de <strong>med</strong>arbejdere, der bruger meget tid på private internetsøgninger eller på at<br />
læse avisen, som værende tidsrøvere eller småkriminelle.<br />
Tillidsfolkenes tillidsfulde og positive omtale af <strong>med</strong>arbejderen fortsætter lidt<br />
senere i samme spørgsmål i forbindelse <strong>med</strong>, at B uddyber, hvorfor det i<br />
perioder kan være i orden at bruge lang tid på at lave private ting i arbejdstiden:
B:(…)vi er jo brandmænd nogle af os. Så det er rigtigt, det tror jeg også [A] har<br />
ret i, og det vil I også se engang, hvis I spiste over i vores kantine, der vil I se<br />
nogle <strong>med</strong>arbejdere, der styrter ind spiser deres mad og går igen, og der er nogle<br />
<strong>med</strong>arbejdere, de sidder og spiller kort og hygger sig og er der over i tre kvarter<br />
og spisepausen er en halv time, men der er jo ikke nogen, der siger noget til det<br />
(…) For de ved også godt, at hvis lokummet det brænder, så kommer de slet<br />
ikke over og spiser, det er den holdning, man skal, og den får man ved at have<br />
den åbne måde at drive en virksomhed på, det tror jeg ikke, man gør ved det der<br />
((henvendt til Spector 360)) (bilag 3, spørgsmål 3)<br />
Analyse<br />
B betegner nogle af <strong>med</strong>arbejderne som ”brandmænd” og underbygger derved,<br />
at nogle af <strong>med</strong>arbejderens jobfunktioner bare er sådan anlagt, at en del af<br />
deres arbejdstid unægteligt vil være ventetid – ligesom brandmandens. Men<br />
ifølge B kan <strong>med</strong>arbejderne sagtens selv administrere denne ventetid, for<br />
<strong>med</strong>arbejderne er ansvarsbevidste nok til, ”at hvis lokummet det brænder, så kommer<br />
de slet ikke over og spiser”. B gør altså <strong>med</strong> sin ytring klart, at en virksomhed ikke<br />
behøver et program som Spector 360, hvis virksomheden blot opsætter nogle<br />
fornuftige rammer, så fylde <strong>med</strong>arbejderne dem ud.<br />
Fokusgruppeinterviewet <strong>med</strong> de to tillidsfolk, gør det klart, at tillidsfolkene i<br />
kigIT, ikke godtager SpectorSofts karakteristik af <strong>med</strong>arbejderen. Tillidsfolkene<br />
er af den opfattelse, at <strong>med</strong>arbejderne i virksomheden gør en indsats for at leve<br />
op til ledelsens forventninger, og de er bevidste om det ansvar, de har. Derfor<br />
er programmer som Spector 360 heller ikke nødvendige, for <strong>med</strong>arbejderne<br />
har ikke en fjendtlig indstilling til arbejdet eller ledelsen – allerhøjst nogle<br />
dårlige vaner, som er til at omlægge ved hjælp af uddannelse og kurser.<br />
Tema 2 – Tillidsfolkenes grupperinger<br />
I forhold til tillidsfolkenes formelle rolle som garant for <strong>med</strong>arbejdernes<br />
rettigheder, havde vi en formodning om, at denne rolle også ville træde tydeligt<br />
frem i måden, tillidsfolkene ville italesætte forholdet mellem <strong>med</strong>arbejder og<br />
ledelse på. Formodningen var, at tillidsfolkene ville være forholdsvis kritiske<br />
overfor ledelsen og dennes motiver, og at tillidsfolkene på den måde ville skabe<br />
en ret tydelig differentiering mellem ’os’ (<strong>med</strong>arbejderne) og ’dem’ (ledelsen).<br />
Denne formodning blev da også stort set bekræftet, men tillidsfolkenes<br />
italesættelser viste sig også at trække på nogle mere nuancerede<br />
gruppekategoriseringer.<br />
Lad os starte <strong>med</strong> at eksemplificere det skel mellem <strong>med</strong>arbejderne og ledelsen<br />
som tillidsfolkene opstiller. Først og fremmest præger tillidsfolkenes positive<br />
og tillidsfulde karakteristik af <strong>med</strong>arbejderen selvfølgelig det samlede billede i<br />
forhold til, at det ikke er svært at se, hvor deres sympati ligger. Denne velvilje<br />
gør, at der opstår en implicit gruppering mellem <strong>med</strong>arbejderne og<br />
75
Analyse<br />
tillidsfolkene på den ene side og ledelsen på den anden. Men det er ikke kun<br />
den implicitte italesættelse, som skaber gruppetilhørsforhold. Flere gange er<br />
tillidsfolkene også mere eksplicitte i deres ytringer, og derved bliver kontrasten<br />
mellem dem selv og lederne større. Det er fx tilfældet, da de to tillidsfolk i<br />
spørgsmål 2 skal forsøge at opveje fordele og ulemper ved Spector 360, og B<br />
kommer ind på, at programmets mange funktioner let kan komme til at friste<br />
en leder:<br />
76<br />
B: (…)men vi ved jo altså også godt, at vi har jo nogle <strong>med</strong>arbejder, nogle<br />
mellemledere og nogle chefer, som meget nemt går amok (.) når de får sådan et<br />
værktøj stillet til rådighed, og så glemmer de (.) så skal man i hvert fald være<br />
sikker på, sådan et værktøj det <strong>med</strong>deler dem, der bliver overvåget (.) at nu<br />
starter en overvågning (bilag 3, spørgsmål 2)<br />
B italesætter altså en frygt for, at hvis Spector 360 kommer i hænderne på en<br />
leder, så vil der være stor risiko for, at programmet vil blive misbrugt, for som<br />
han siger, ”vi ved jo”, at der er ”nogle mellemledere og nogle chefer, som meget nemt går<br />
amok”. Den tillid, som vi så B karakterisere <strong>med</strong>arbejderne <strong>med</strong> i sidste afsnit,<br />
tilfalder altså ikke lederne på samme måde. B gør det til et ubestrideligt faktum,<br />
at lederne i kigIT har svært ved at styre sig, når de får stillet nye værktøjer til<br />
rådighed, og ud fra det han siger, har han altså ingen tillid til, at lederne vil tage<br />
hensyn til lovgivningen på området. I hvert fald mener han, at programmet<br />
selv skal gøre <strong>med</strong>arbejderen opmærksom på, at han bliver overvåget – hvilket<br />
kunne betyde, at B mener, at der er en risiko for, at virksomhedens chefer<br />
kunne finde på at starte en overvågning af en <strong>med</strong>arbejder, uden at denne<br />
<strong>med</strong>arbejder ved hvor og hvornår.<br />
Den mistillid B italesætter skaber altså et skel mellem individerne i<br />
virksomheden, hvor <strong>med</strong>arbejderne bliver kategoriseret i en gruppe, man kan<br />
have tillid til, og cheferne i en gruppen, man ikke kan have tillid til. Og den<br />
italesættelse forsætter lidt senere i samme spørgsmål, hvor B langer ud efter<br />
virksomhedens sikkerhedschef, som efter B’s mening godt kan komme <strong>med</strong><br />
nogle lidt for voldsomme udbrud rettet mod virksomhedens <strong>med</strong>arbejdere. B<br />
siger:<br />
B: Og dels, jeg kunne jo godt forestille mig sådan nogle ((chefer)), de bliver,<br />
hvad er det, det hedder (.) altså når man er ansat i sådan en myndighed, så bliver<br />
man jo mere og mere myndig, og så det skal de ((<strong>med</strong>arbejderne)) fandeme<br />
heller ikke have lov til (.) så derfor (2) det dur ikke. (bilag 3, spørgsmål 2)<br />
Det interpretative repertoire, B trækker på i sin italesættelse af den konkrete<br />
leder, handler altså om det faktum, at magt stiger en leder til hovedet, og at de<br />
tiltag, han tager, blot handler om, at han vil kontrollere <strong>med</strong>arbejderne mere og<br />
mere. På den måde italesætter B altså heller ikke nogen reelle årsagsforklaringer<br />
på ledernes fejltagelser – de er bare en naturgiven reaktion på det job, lederen<br />
har. Derved er der stor forskel på B’s italesættelse af <strong>med</strong>arbejderen – vis
Analyse<br />
uvaner oftest er reaktioner på organisatoriske forhold – og lederen, som bare<br />
bliver mere og mere myndig. B’s italesættelse skaber altså endnu en gang en<br />
opdeling mellem leder og <strong>med</strong>arbejder.<br />
Et andet interessant eksempel på, hvordan de to tillidsfolk skaber grupper, er i<br />
spørgsmål 3 i forbindelse <strong>med</strong>, at de taler om, hvor meget <strong>med</strong>arbejderne<br />
egentligt skal arbejde:<br />
B: (…)vi har også nogle ((<strong>med</strong>arbejdere)), der skal have lov at være ambitiøse,<br />
og de vil noget mere, også hvis de vil løbe 10 gange så hurtigt som os andre,<br />
jamen så er det deres problem (.) fordi de gerne vil være (.) chef (bilag 3,<br />
spørgsmål 3)<br />
Det, der er interessant ved dette eksempel, er, at B ikke kun skaber et skel<br />
mellem <strong>med</strong>arbejderne og lederne, men også et skel mellem de almindelige<br />
<strong>med</strong>arbejdere og de ”ambitiøse” <strong>med</strong>arbejdere, som B kategoriserer som dem,<br />
der ”gerne vil være (.) chef”. I B’s italesættelse af disse to kategorier sætter han sig<br />
selv i subjektposition blandt de almindelige <strong>med</strong>arbejdere ved at sige, at de<br />
ambitiøse <strong>med</strong>arbejdere skal have lov til at ”løbe 10 gange så hurtigt ’som os andre’”,<br />
hvis de vil.<br />
Tillidsfolkenes italesættelser af forholdet mellem ledere og <strong>med</strong>arbejdere,<br />
skaber altså et tydeligt skel mellem de to grupper – og som vi så i sidste<br />
eksempel også et skel mellem de almindelige <strong>med</strong>arbejdere og de<br />
mere ”ambitiøse” af slagsen. Men som vi også var inde på i starten af dette<br />
afsnit, så italesætter tillidsfolkene ikke udelukkende skarpe skel mellem<br />
<strong>med</strong>arbejdere og ledelse. Der er også eksempler på, at deres italesættelser<br />
skaber samling mellem de to grupper, hvilket vi stort set ikke observerede hos<br />
mellemlederne – og i hvert fald overhovedet ikke i SpectorSofts materiale. I<br />
spørgsmål 4 spørger vi tillidsfolkene, om man i virkeligheden kan legitimere<br />
brugen af et værktøj som Spector 360 ved at sige: ”Hvis du ikke har noget at skjule,<br />
så har du ikke noget at frygte”, hvortil A svarer:<br />
A: Jamen altså den argumentation den går vel altid ikke også, så skulle vi have<br />
overvågning i hele samfundet, helt fra lokummet og så ellers alle mulige andre<br />
steder men æh (.) det er et udtryk for mig, for mistanke simpelthen altså, man<br />
stoler ikke på <strong>med</strong>mennesker sine kollegaer (.) tror ikke man har ansat de rigtige<br />
folk altså (bilag 3, spørgsmål 4)<br />
A mener altså, at overvågning på den måde, som SpectorSoft markedsfører<br />
deres produkter, er et udtryk for mistænkeliggørelse af <strong>med</strong>arbejderen. Men A<br />
bruger ikke ordene ’<strong>med</strong>arbejder’ eller ’ansat’ og italesætter derved ikke det<br />
magtforhold, der ligger i relationen mellem arbejdsgiver og arbejdstager. I<br />
stedet bruger A vendingen ”<strong>med</strong>mennesker sine kollegaer”, hvilket konnoterer et<br />
mere jævnbyrdigt magtforhold mellem de to parter, og A’s ytring taler derved<br />
77
Analyse<br />
imod det skel mellem leder og ansat, som de to tillidsfolk igennem samtalen<br />
har stillet op.<br />
Denne samlende italesættelse af de forskellige grupper i virksomheden bliver<br />
endnu mere tydelig senere i interviewet, hvor samtalen i forbindelse <strong>med</strong><br />
spørgsmål 6 kommer til at dreje sig om den dialog, der foregår mellem ledelsen<br />
og <strong>med</strong>arbejderne i virksomhedens samarbejdsudvalg. Her siger de to<br />
tillidsfolk:<br />
78<br />
A: Det meste dialog foregår vel bare i dagligdagen<br />
B: Jo den foregår mellem <strong>med</strong>arbejderne og lederne, og så kommer der jo en<br />
gang imellem en ny leder, fx der kommer en eller anden fra IBM, eller hvad ved<br />
jeg, og de har nogle andre holdninger, og så er det jo en gang imellem, man skal<br />
have tillidsmændene og personale<strong>chefen</strong> på banen og fortælle; jamen altså vi har<br />
nogle regler her, og dem bruger vi altså, og når vi så har fundet ud af, vi har<br />
nogle regler, så sidder vi ikke og læser i dem hele tiden, fordi så kører det over i<br />
en ånd (.) så engang imellem er vi nødt til at slå op i bogen og se, hvad er det nu<br />
lige, der står der. (bilag 3, spørgsmål 6)<br />
A pointerer i det første udsagn, at der på trods af skellet mellem lederne og<br />
<strong>med</strong>arbejderne alligevel er en dialog mellem parterne i hverdagen. Og det<br />
udsagn underbygger B <strong>med</strong> sit eksempel, hvor en ny leder kommer ind i<br />
virksomheden fra en anden organisation <strong>med</strong> nogle andre holdninger. I det<br />
tilfælde er der noget, der tyder på, at lederne og tillidsfolkene kan stå sammen<br />
skulder ved skulder, i og <strong>med</strong> B beskriver, at ”tillidsmændene og personale<strong>chefen</strong><br />
[skal] på banen” og forklarer, at ”’vi’ har nogle regler her” og ”dem bruger ’vi’ altså”. B<br />
samler altså de to grupper ved at bruge pronomenet ’vi’ til at beskrive deres<br />
fælles alliance mod de udefrakommende holdninger. Og alliancen lader faktisk<br />
til at holde, selv når den nye leder, er blevet indlemmet i fællesskabet, og der<br />
ikke længere er en fælles ”fjende”, der truer virksomhedens værdigrundlag. B<br />
forsætter i hvert fald sin taletur <strong>med</strong> at sige: ”og når ’vi’ så har fundet ud af, ’vi’ har<br />
nogle regler, så sidder ’vi’ ikke og læser i dem hele tiden”. På den måde bliver den nye<br />
leder også en del af vi’et, og tillidsfolkene, de ”gamle” ledere og den ”nye”<br />
leder fremstår derved som et samlet fællesskab <strong>med</strong> interesse i at overholde<br />
virksomhedens regelsæt. Disse ”samlende” italesættelser er dog ikke voldsomt<br />
fremtrædende i materialet og bliver primært brugt i forbindelse <strong>med</strong>, at<br />
udefrakommende kræfter spiller ind i virksomheden.<br />
Undersøgelsen af måden, tillidsfolkene skaber grupper og tilhørsforhold på,<br />
har altså stort set bekræftet vores formodning om, at tillidsfolkene ville tage<br />
<strong>med</strong>arbejdernes parti og indtage en subjektposition i opposition til lederne.<br />
Tillidsfolkene skaber et skel mellem <strong>med</strong>arbejderne på den ene side og lederne<br />
på den anden, idet intet eller meget lidt af den sympati, de italesætter i forhold
Analyse<br />
til <strong>med</strong>arbejderne, bliver projekteret over på lederne. Dog er der i interviewet<br />
nogle enkelte eksempler på, at tillidsfolkene skaber samling mellem leder og<br />
<strong>med</strong>arbejder, men det er primært i forbindelse <strong>med</strong>, at de italesætter<br />
udefrakommende fjender.<br />
I forhold til SpectorSofts salgsmateriale er der ingen af de argumenter, de<br />
bruger til at skabe grupper og fjender, der går igen i de interpretative<br />
repertoires, tillidsfolkene trækker på. Og så alligevel. For tillidsfolkenes måde at<br />
skabe grupper og fjendebilleder på minder i og for sig meget om SpectorSofts<br />
måde at argumentere på – i dette tilfælde er det dog bare lederne, der<br />
fremstilles som ”skurken”.<br />
Tema 3 – Tillidsfolkenes rationaler for it-overvågning<br />
Ligesom i analysen af det første fokusgruppeinterview vil vi nu også her finde<br />
og analysere på, hvordan de 2 tillidsfolk i det andet fokusgruppeinterview<br />
italesætter rationaler for overvågning eller afviser nogle af de rationaler,<br />
SpectorSoft bringer på banen.<br />
Køb Spector 360 for at nedbringe spildtiden<br />
Et godt eksempel på en italesættelse at dette finder vi allerede i B’s første ytring,<br />
hvor tillidsfolkene skal forholde sig til, om det er rimeligt, at arbejdstid er til<br />
arbejdsting, og private ting foregår udenfor arbejdstid:<br />
B: Hmm(.) både ja og nej jeg synes jo som udgangspunkt, er jeg da enig i, at det<br />
(.) man begrænser mængden af private aktiviteter, men på den anden side set så<br />
mener jeg bestemt, at det er relevant, at man kan kommunikere både <strong>med</strong> sin<br />
familie og <strong>med</strong> sine og <strong>med</strong> sine børnebørn og børn, hvis det er nødvendigt(.) i<br />
et vist omfang (.) så (2) <strong>med</strong> en vis begrænsning så synes jeg, det er et rimeligt<br />
udsagn. (bilag 3, spørgsmål 1)<br />
Her ser B rationalet fra to sider. Han stiller sig på den ene side enig i påstanden<br />
fra spørgsmål 1, men mener ikke, det kan stilles så firkantet op. Private<br />
gøremål ’kan’ være relevante i arbejdstiden; fx kommunikation <strong>med</strong><br />
familie<strong>med</strong>lemmer. Dette kunne ses som et ideologisk dilemma, hvor hans to<br />
interpretative repertoires ikke stemmer overens. Han fremhæver dog, at der<br />
skal være en grad af nødvendighed i det, og at det kun skal ske i et vist omfang.<br />
Det spændende er her, at han som nævnt starter ud <strong>med</strong> at sige ”både ja og nej”,<br />
men efterfølgende kommer han primært <strong>med</strong> argumenter for, at det er ok at<br />
udføre private ting i arbejdstiden. Dette kunne være en indikation på, at det<br />
mere er et retorisk udsagn end en egentlig holdning. Man kunne i hvert fald<br />
forestille sig, at han ellers også kom <strong>med</strong> et eksempel fra den anden side af<br />
sagen.<br />
Det ser i det efterfølgende ud til, at A har valgt også at se det som et retorisk<br />
udsagn:<br />
79
Analyse<br />
80<br />
A: Jamen det vil jeg bakke op om, men jeg synes også, at skal måske tænke lidt<br />
på at (.) grænsen mellem privatliv og arbejdsliv, den bliver udvekslet mere og<br />
mere, så hvornår er vi på arbejde, og hvornår er vi hjemme, altså man arbejder<br />
lige så tit måske <strong>med</strong> ting der hjemme fra, som man, som man gør sig (.) jeg<br />
synes den der (3) skillelinie mellem det ene og det andet, den svinder ud, så<br />
derfor er der også brug for at lave private ting, mens man sidder på arbejde.<br />
(bilag 3, spørgsmål 1)<br />
A vælger her at underbygge B’s argumentation ved at komme <strong>med</strong> en ny vinkel,<br />
og han stiller sig derfor også skeptisk overfor den skarpe adskillelse af<br />
arbejdstid og privattid. Dette begrunder han <strong>med</strong>, at flere og flere efterhånden<br />
arbejder hjemme, og at skillelinien derfor udviskes mere og mere.<br />
Vi skal i det næste se, hvordan de to tillidsfolk forholder sig til SpectorSofts<br />
påstand om, at <strong>med</strong>arbejderne spilder mindst 45 minutter om dagen på ikkearbejdsrelateret<br />
brug af Internettet:<br />
A: Det det tror jeg helt sikkert, der gør for nogen (.) <strong>med</strong>arbejdere<br />
B: Ja i perioder<br />
A: I perioder, men vi har også (.) vi har funktioner i [kigIT], hvor man sidder og<br />
skal vente på, at telefonen ringer eller kunderne at kunderne skriver ind, hvor<br />
man måske praktisk talt ikke kan gøre andet end og læse avisen eller gå ud og<br />
tage en sig kop kaffe, eller hvad man kan<br />
B: Ja eller spille kasino (bilag 3, spørgsmål 3)<br />
Umiddelbart stiller de sig begge enige i udsagnet, men hvor SpectorSofts tal var<br />
et gennemsnit over alle <strong>med</strong>arbejdere over en konstant tid, har både B og A en<br />
lidt anden præmis. Derfor kan man ikke tolke det som, at de giver SpectorSoft<br />
ret og ”køber” deres rationale, men i stedet vender de det til et modrationale. A<br />
fremhæver, hvordan visse arbejdsfunktioner i kigIT <strong>med</strong>fører en venten på<br />
konkrete arbejdsopgaver og at denne venten kan bruges på ikkearbejdsrelaterede<br />
handlinger der kunne sammenlignes <strong>med</strong> surf på Internettet.<br />
B er fuldt ud enig <strong>med</strong> A og viser <strong>med</strong> sit kasino-eksempel, at dette også kunne<br />
være legitimt i en sådan situation. Senere under samme spørgsmål kommer de<br />
mere konkret ind på SpectorSofts rationale:<br />
A: Er det kollegaerne, som bruger nettet alt for meget og ude og surfe og alt<br />
sådan noget der, så tror jeg, at det regulerer sig selv, det ser kollegaerne<br />
lynhurtigt, og det vil de forhåbentligt snakke om (bilag 3, spørgsmål 3)<br />
Her ser vi, hvordan A afviser rationalet <strong>med</strong> et argument, hvor han italesætter,<br />
at et eventuelt misbrug regulerer sig selv ved at kollegaerne ser det og<br />
forhåbentlig tager en samtale om det.<br />
Vi så i de to første eksempler, at rationalet for overvågning efter gruppens<br />
mening ikke kan findes i, at det skulle være hensigtsmæssigt at kunne eliminere<br />
private gøremål i arbejdstiden. Grundet at private ting kan være en nødvendig
Analyse<br />
del af arbejdslivet, såvel som arbejdslivet også har indvirkning på privatlivet; fx<br />
hjemmearbejdspladser. Heller ikke SpectorSofts påstand om at der spildes<br />
mindst 45 minutter om dagen på ikke-arbejdsrelateret brug af Internettet gav<br />
anledning til en positiv omtale at rationalet. De forholder sig dog ikke til<br />
udsagnet generelt, men sætter det ind i kigIT’s kontekst, hvor der er funktioner,<br />
hvor man bare sidder og venter, og det derfor let kan forsvares at bruge tiden<br />
på ikke arbejdsrelaterede ting. Og sidst, men ikke mindst, bliver det afvist <strong>med</strong>,<br />
at det ofte blev kollegialt reguleret.<br />
Indfør Spector 360 for at finde den mest effektive <strong>med</strong>arbejder<br />
De to tillidsfolk italesætter også SpectorSofts effektivitetsrationale. Dette ses<br />
tydeligt i spørgsmål 3, hvor vi spørger ind til, om B ikke tror, at nogle<br />
<strong>med</strong>arbejdere føler sig overset, fordi der ikke bliver lagt mærke til, hvor<br />
effektive de er:<br />
B: Jamen det ved man også godt, det synes man, selvfølgelig opstår der da en<br />
gang imellem, der har man jo så også tillidsrepræsentant og kollegaerne og<br />
sikkerheds… Vi har jo hele organisationen til og ligesom og gøre opmærksom<br />
på det, vi har fx sådan noget som (.) lokale lønpuljeforhandlinger, hvor også vi<br />
kan komme <strong>med</strong> indstillinger (.) og der holder vi jo øje <strong>med</strong>, der kan vi jo se,<br />
hvis der er nogle, der har en forkert udvikling i forhold til nogle andre, fordi de<br />
ikke bliver set, så går vi jo ind og er deres talsmand (bilag 3, spørgsmål 3)<br />
B afviser her påstanden om, at Spector 360 er en mulig løsning, hvis der nogen,<br />
der føler sig overset, fordi der i kigIT er et sikkerhedsnet, der nok skal finde ud<br />
af, hvem der en god arbejdskraft og igennem lønpuljeforhandlinger blive<br />
tilgodeset. Det næste eksempel viser den anden side af sagen:<br />
B: (…) Vi har nogle, der laver løn for Københavns kommune eller for nogle<br />
andre kommuner, og vi ved jo, at sådan en <strong>med</strong>arbejder han skal producere et<br />
antal lønbehandlinger i timen. Så det er klart, hvis der er en eller anden der (.) så<br />
siger man, hvad fanden hvorfor kan du ikke følge <strong>med</strong>, hvorfor tager du ikke fra?<br />
(...) Er det fordi, du gør det forkert, eller er det fordi, du mangler uddannelse,<br />
eller er det fordi, du er et dovent svin? [Griner] (bilag 3, spørgsmål 3)<br />
Selvom B her kommer mere konkret ind på det, bliver den it-overvågning også<br />
afvist, her <strong>med</strong> et argument om at en eventuel ineffektivitet, hurtigt vil blive<br />
bemærket af kollegaer. B giver i uddraget et andet eksempel på, hvordan sådan<br />
nogle uregelmæssigheder kunne opdages og giver for os at se et retorisk svar på,<br />
hvordan dette kunne påtales. Desuden uddyber han i det efterfølgende – igen<br />
formodentlig retorisk – hvad grundene kunne være til, at den enkelte<br />
<strong>med</strong>arbejder ikke kan følge <strong>med</strong>. Samlet set kan dette nok heller ikke ses som<br />
en tilslutning til den type overvågning, som SpectorSoft tilbyder. B italesætter<br />
dog nødvendigheden af, at <strong>med</strong>arbejderen lever op til de krav, der stilles, og<br />
hvis han ikke gør det, skal grunden findes og en løsning udtænkes.<br />
81
Analyse<br />
A viser også senere i spørgsmål 9 mere eksplicit, hvordan han mener, dette kan<br />
gøres eller ikke gøres:<br />
82<br />
B: Man kan ikke pine mere ud af folk end man gør i forvejen<br />
A: Nej og det skal ikke være sådan nogle systemer, der gør, at man vil have folk<br />
til at arbejde mere effektivt eller mere fornuftigt, det skal sgu være sund fornuft<br />
og et menneskesyn og et ledelsessyn og (.)<br />
B: Mm<br />
A: Som bærer sådan nogle ting igennem (bilag 3, spørgsmål 9)<br />
Her er det tydeligt, at A hentyder til systemer som SpectorSofts og mener ikke,<br />
de kan bruges til at få folk til at arbejde mere effektivt, eller som B formulerer<br />
det, at pine mere ud af folk. A argumenterer i stedet for, at der skal være sund<br />
fornuft og et menneske- og ledelsessyn, der regulerer tingene.<br />
Tillidsfolkene er meget enige; de har ikke noget at bruge Spector 360 til. B viste<br />
i det første eksempel, at den effektive <strong>med</strong>arbejder nok skulle findes om ikke af<br />
den nærmeste chef så af det sikkerhedsnet, han italesætter som kollegaerne,<br />
tillidsrepræsentanterne eller i lønpuljeforhandlingerne. Også den omvendte<br />
situation, hvor programmet kan finde den ineffektive <strong>med</strong>arbejder, afviser B<br />
rationalet. A italersætter slutteligt, at det skal være sund fornuft, der bærer det<br />
igennem.<br />
Brug Spector 360 som beskyttelse af virksomheden<br />
Tillidsfolkene forholder sig til det sidste rationale i følgende eksempel, hvor B<br />
italesætter sit forhold til keylogfunktionen som Spector 360 sælger som<br />
beskyttelse mod at firmaet bliver sat i forbindelse <strong>med</strong> sex:<br />
B: (…)det ender jo <strong>med</strong>, der er nogle der, de tør jo fandeme næsten ikke røre et<br />
tastatur, for hvad fanden hvis man nu bliver misforstået, jeg kommer til at skrive<br />
noget <strong>med</strong> S, E, eller X (.) hue ha. Og så rammer jeg den forkerte tast. BANG<br />
Karl Børge nu skal du over og snakke <strong>med</strong> personale<strong>chefen</strong>, nu står du til en<br />
skriftlig advarsel, fordi du ramte X’et i stedet for K’et, du skulle jo til at<br />
skrive ’seks’, og kommer jeg nu til at skrive seks, mente jeg så <strong>med</strong> X? Men der<br />
stod K (.) så det tror jeg ikke, det vil virke som en hæmsko i stedet for (bilag 3,<br />
spørgsmål 4)<br />
Her ser vi B italesætte – et for ham og se – stort problem <strong>med</strong> en funktion som<br />
Spector 360’s keylogger. B ytrer en formodning om, at det kunne skabe en alt<br />
for stor utryghed hos nogle af <strong>med</strong>arbejderne. B giver som eksempel et<br />
problem, der kunne opstå, hvis it-overvågningsprogrammet var sat op til at<br />
reagere på ordet ’sex’, og man så uforvarende kom til at skrive det fx ved en<br />
simpel tastefejl. B italesætter yderligere scenariet som en meget konsekvent<br />
automatiseret funktionalitet, der allerede efter første forseelse udmønter sig i<br />
en skriftlig advarsel fra personale<strong>chefen</strong>. B slutter af <strong>med</strong> en formodning om,
Analyse<br />
at det derfor vil virke som en hæmsko for den enkelte <strong>med</strong>arbejder. Dette må<br />
så absolut ses som en italesættelse af modstand mod it-overvågning, da B<br />
fremhæver det som et problem frem for en løsning til effektivt at identificere<br />
<strong>med</strong>arbejdere, der bruger tid på upassende adfærd.<br />
Det næste eksempel finde vi efter spørgsmål 8, hvor tillidsfolkene er blevet<br />
bedt om at svare på, hvornår det okay at overvåge, og hvornår det ikke er:<br />
A: Men altså vi har jo sådan nogle eksempler som måske er i alle virksomheder,<br />
så sådan noget <strong>med</strong> at gemme musik filer og gemmer større filer i det hele taget,<br />
det er der en begrænsning på i virksomheden i forvejen og der er lavet nogle<br />
politikker for hvad det er vi må i dagligdagen og hvordan og hvorledes man skal<br />
gebærde sig så sådan nogle fornuftige ting, det er jo helt super, det tror jeg både<br />
<strong>med</strong>arbejdere og ledelsen synes er godt (…) (bilag 3, spørgsmål 8)<br />
A kommer her <strong>med</strong> en række eksempler på de regler og it-politikker, der<br />
beskytter kigIT, og formoder desuden, at de ligner politikker i andre<br />
virksomheder. De regler han fremhæver, mener han samtidig er ganske<br />
fornuftige og kalder dem endda selv for ”helt super”. Han kommer dog ikke<br />
direkte ind på, om disse regler skal håndhæves ved hjælp af it-overvågning,<br />
men på baggrund af spørgsmålet, tolker vi det som om, han ser, det er okay at<br />
overvåge. B er mere konkret i det efterfølgende, og vi kan se, at han i hvert fald<br />
tog A’s ytring som en positiv tilkendegivelse ved at sige ”også”:<br />
B: Det er da også ok at overvåge at overvåge virksomhedens værdier, altså hvis<br />
det er, altså bygninger, programmer, og porteføljer, og alt så noget, der er jo<br />
også ok at overvåge og passe på det (2) for vi kan jo heller ikke have det der,<br />
man har jo nogle sikkerheds regler, <strong>med</strong> henhold til hvad man må tage kopi af<br />
over på egen private disk og sådan noget. (…) Og der har vi da haft nogle<br />
enkelte sager igennem tiderne, hvor der har været <strong>med</strong>arbejder der blev<br />
afskediget, fordi de prøver på at drage nytte af et ejendoms register eller noget<br />
andet noget, så det er ok at overvåge det. Fordi det synes vi, vi vil jo heller ikke<br />
have at folk der går, vi lever jo heller ikke i Shangri-La. Jeg vil heller ikke have at<br />
folk de går ind og tager min pc, fordi den har de lige brug for, så bliver jeg også<br />
sur. Eller mine bøger (.) eller mine private breve, så på den måde (.) og det er<br />
også derfor vi synes at det bliver håndteret på. Og vi drøfter det, hver gang der<br />
bliver lavet nogle nye tiltag(.) jamen hvis der bliver lavet sådan. Vi har haft nogle<br />
begrænsninger her i de sidste åringer, fordi altså de bliver mere og mere<br />
voldsomme der der angreb der kommer ude fra, hackerangreb. Og der er vi nød<br />
til at sige, jamen det er klart at man skal tænke sig om når man og overholde, og<br />
man skal lade være <strong>med</strong> at åbne nogle filer og sådan noget, fordi de er farlige.<br />
(bilag 3, spørgsmål 8)<br />
B specificerer, at han finder overvågning okay, hvis det overvågede er<br />
virksomhedens værdier, og han viser <strong>med</strong> sit eksempel, at det godt kan være<br />
noget ikke-materielt som eksempelvis et program. B fremhæver derefter, at de i<br />
virksomheden også har haft nogle enkelte sager, hvor <strong>med</strong>arbejdere har prøvet<br />
på at drage nytte af data, og at det der<strong>med</strong> også er okay at overvåge. B<br />
83
Analyse<br />
bemærker, at vi ikke lever i Shangri-La, <strong>med</strong> hvilket vi formoder, han<br />
mener ’paradislignende tilstande’. Derfor har de da også indført nogle<br />
begrænsninger i kigIT og forsvarer dette <strong>med</strong> et stigende antal hackerangreb.<br />
B italesætter her overvågning mere eksplicit, hvor A kun italesatte<br />
nødvendigheden af regler, kommer B mere ind, på at man også bliver nødt til<br />
at overvåge om disse regler bliver overholdt. A og B er dog her enige om, at<br />
sund fornuft skal råde, og at man skal tænke sig om, hvad enten det gælder<br />
regler eller overvågning af disse regler. På baggrund af det, B lige har sagt,<br />
uddyber A virksomhedens ræsonnement for både hans eget, men også B’s<br />
italesættelse:<br />
84<br />
A: [kigIT] er jo en speciel virksomhed, fordi vi har adgang til ufattelig mængder<br />
af oplysninger, og der er jo også nogle begrænsninger for at virus, jeg sidder og<br />
arbejder i lønsystemerne, så har jeg ikke adgang over i borgersystemer eller<br />
ejendomssystemer og sådan noget, der er adgangsbegrænsninger, vi skal jo ind<br />
<strong>med</strong> kort og <strong>med</strong> kode hver gang, vi skal det eneste og det andet, og vi kan ikke<br />
en gang komme i huset, som vi har lystr til, altså der er nogle zoner hvor jeg ikke<br />
har adgang og kan komme ind i, og det er helt naturlig. (bilag 3, spørgsmål 8)<br />
A italesætter her et ansvar, som han påpeger, er specielt for en virksomhed<br />
som kigIT. Virksomheden har et ansvar for de data, de håndterer, da de<br />
indeholder en ufattelig mængde fortrolige oplysninger. Han italesætter det ikke<br />
her, men <strong>med</strong> vores kendskab til virksomheden, kan det tolkes, at dette ansvar<br />
også er ekstra stort, da de håndterede oplysninger ikke decideret er kigIT’s<br />
egne. Han påpeger yderligere, at ikke alle i virksomheden har adgang til alle de<br />
data, ligesom alle ikke har adgang til alle lokaler.<br />
Tillidsfolkene tager ikke direkte stilling til rationalet om indførelse af itovervågning<br />
for at beskytte virksomheden. De er enige om, at det vil skabe<br />
utryghed, hvis man i virksomheden skulle helt ned på det enkelte tastetryk og<br />
overvåge, og B mente samtidig, at der godt kunne være eksempler på at<br />
softwaren kunne være for restriktiv, og man derfor blev kriminaliseret på<br />
baggrund af et enkelt forkert tryk på tastaturet. De er dog begge enige om, at<br />
det er vigtigt at overvåge værdierne og begrænse tilgangen til følsom data, men<br />
også her mener de, at kigIT i forvejen har nogle gode foranstaltninger, der låser<br />
tilgangen frem for at overvåge.<br />
Opsamling<br />
Først og fremmest italesætter tillidsfolkene ikke overraskende <strong>med</strong>arbejderne i<br />
et andet og noget mere positivt lys, end vi så det hos mellemlederne. Generelt<br />
mener de, at <strong>med</strong>arbejderne er arbejdsomme og er deres ansvar bevidst. Men<br />
tillidsfolkene er heller ikke blinde for, at der kan være <strong>med</strong>arbejdere, som er<br />
mindre arbejdsomme end andre. Det er dog ikke fordi, disse <strong>med</strong>arbejdere
Analyse<br />
bevidst prøver at undslippe at arbejde, som SpectorSoft fremlægger det, det er<br />
allerhøjst fordi, <strong>med</strong>arbejderne har nogle uvaner, som kan ændres <strong>med</strong> kurser<br />
og mere uddannelse.<br />
Tillidsfolkenes positive italesættelse resulterer i, at der bliver skabt et<br />
forholdsvis klart skel mellem <strong>med</strong>arbejdere og ledere. Den måde, tillidsfolkene<br />
skaber dette skel i forhold til lederne på, minder meget om den måde,<br />
SpectorSoft skaber et skel til <strong>med</strong>arbejderne på, i og <strong>med</strong> at både tillidsfolkene<br />
og SpectorSoft trækker på nogle tydelige generaliseringer i deres karakteristik af<br />
deres respektive ”fjender”.<br />
I forhold til SpectorSofts tre klare rationaler holder ligheden mellem de to<br />
imidlertid op. Argumentet omkring en nedbringelse af spildtiden afviser<br />
tillidsfolkene <strong>med</strong> henvisning til, at der er forskellige jobfunktioner i kigIT,<br />
hvor ventetid er en del af jobbet. Og denne ventetid vil være der lige meget<br />
hvilket softwareprogram, ledelsen installerer. Tillidsfolkene anerkender heller<br />
ikke SpectorSofts rationale om, at programmet kan bruges til at finde den mest<br />
effektive <strong>med</strong>arbejder og der<strong>med</strong> sætte standarden for, hvad de andre<br />
<strong>med</strong>arbejder bør kunne klare. Begge tillidsfolk mener, at <strong>med</strong>arbejderne<br />
arbejder alt, hvad de kan, og at det derfor ikke er muligt at pine mere ud af<br />
dem. Det sidste rationale om, at virksomheden kan beskytte sig selv og sine<br />
værdier <strong>med</strong> Spector 360, afvises <strong>med</strong> begrundelsen om, at programmet er for<br />
restriktivt, at det er en unødig kriminalisering af <strong>med</strong>arbejderne og endeligt, at<br />
virksomheden allerede har tiltag, som afskærer uberettigede tilgang til<br />
virksomhedens følsomme data.<br />
Mavefornemmelser<br />
Vi har indtil nu set på fokusgruppeinterviewene hver for sig ud fra de tre mest<br />
fremtrædende temaer i SpectorSofts salgsmateriale for Spector 360. Her i sidste<br />
del vil vi kigge nærmere på de ting, der er i fokusgruppeinterviewene, men som<br />
ikke er indeholdt direkte i de tre temaer, vi har arbejdet <strong>med</strong>. I tilblivelsen af<br />
temaerne har vi forsøgt at følge Edleys råd om at forholde os åbne i forhold til<br />
vores mavefornemmelse og være parate til et ændre kategoriernes hierarki.<br />
Denne mellemregning har vi ikke taget <strong>med</strong> i formidlingen, men vi vil tilslutte<br />
os Edley, at det kan være svært som lettere uerfarne udi tematisering at kaste<br />
rundt <strong>med</strong> overordnede og underordnede kategorier og udsagn. I alt har vi<br />
fundet fire overordnede temaer, som har været fremtrædende, når vi har<br />
gennemgået materialet, og som, vi mener, viser flere nuancer og emner om<br />
overvågning, end vi hidtil har set i de tre ’Spectortemaer’<br />
85
Analyse<br />
Lige lovlig etisk<br />
Flere gange i materialet bliver der talt om lov, ret og etik. Hvor ret og lov<br />
formelt set er lige, så adskiller etik sig fra de to. Etik er ikke noget klart<br />
defineret, som kan slås op i en bog. Det er noget, det enkelte individ eller den<br />
enkelte virksomhed må forholde sig til og finde sin egen version af så at sige.<br />
En virksomhed kan definere en decideret virksomhedsetik og opfordre eller<br />
forpligtige til, at der leves op til den, men det er ikke noget juridisk krav om en<br />
sådan. Det samme gælder it-politikker, og derfor gælder Persondataloven de<br />
steder, hvor der ikke er nedskrevet specifikationer.<br />
I fokusgruppeinterviewene bliver lov og rettigheder nævnt flere steder. Fx i<br />
spørgsmål 1 om at arbejdspladsen er til arbejde, og private ting må foregå<br />
andetsteds:<br />
86<br />
2: Jamen der er altså (1) i den her forbindelse, der har vi jo også persondataloven,<br />
som I sikkert også har været inde og studere på ((henvendt til os)). Det er jo<br />
sådan, at arbejdsgiveren må gerne overvåge <strong>med</strong>arbejderne (1) hvis 1: De ved<br />
det. 2: At der er et formål <strong>med</strong> det. Det må ikke være nysgerrighed, men hvis<br />
der er et formål. Hvis vi har nogle problemer eller et eller andet, og derfor<br />
overvåger vi <strong>med</strong>arbejderne, hvis man så får det at vide, og der er et formål, som<br />
er reelt, og som ikke er nysgerrighed. Det må man godt. (bilag 2, spørgsmål 1)<br />
Her viser 2, at hun er bekendt <strong>med</strong> de formelle lovkrav. Noget man <strong>med</strong> god<br />
ret kan forvente af mellemledere i en HR-afdeling. Et par taleture senere:<br />
Niels: (…)man kan også køre det her program, så man ikke kan se, at det kører<br />
på maskinen. Så man kan køre det skjult.<br />
2: Men det må man jo ikke<br />
4: Nej<br />
Niels: Nej, det er nemlig det, du siger, <strong>med</strong> hensyn til vores danske lovgivning.<br />
2: Men det må man jo ikke (2) Men man må gerne køre det (bilag 2, spørgsmål 1)<br />
Her bekræfter 2 igen, at en arbejdsgiver gerne må iværksætte overvågning så<br />
længe, <strong>med</strong>arbejderne er oplyst om det. 4 tilkendegiver sin tilslutning. I<br />
spørgsmål 2 kommer loven op igen, og igen er det 2:<br />
2: Men, men (.) arbejdsgiveren må jo godt det her. Arbejdsgiveren har<br />
ledelsesretten og retten til at lede og kontrollere og herunder kontrollere<br />
<strong>med</strong>arbejdernes gøren og laden, men det skal have et mål. Så den går jo bare<br />
ikke, hvis man ikke kan forklare hvorfor (.) hvad meningen <strong>med</strong> det er. (bilag 2,<br />
spørgsmål 2)<br />
Her udspecificerer 2, at arbejdsgiveren har ledelsesretten og der<strong>med</strong> godt må<br />
have interesse for <strong>med</strong>arbejdernes gøren og laden på arbejdspladsen. Igen<br />
påpeger hun, det skal have et formål, som Persondataloven foreskriver.
Analyse<br />
Der er flere eksempler på, at 2 fremsætter argumentet om, at overvågning er<br />
lovligt, så længe de to kriterier om oplysning og formål er opfyldt. Det, vi<br />
finder interessant, er, at hendes udtalelser står ukommenterede hen. De har<br />
form af konstateringer, og vi får ikke et holdningsudtryk <strong>med</strong> på vejen fra<br />
nogen af deltagerne. Vi får lidt at vide i spørgsmål 5, men det er dog kun en<br />
lille snert:<br />
2: Det er jo kontrol, ikke? Det er jo stadig (.) det er lovligt, ikke også? Jeg ønsker<br />
at finde ud af, hvem der er hurtigst, og hvem der kan klare mest og så videre.<br />
Det er bare lovligt. Ud fra (6) arbejdsgiverens ledelsesret!<br />
5: Ja<br />
2: Den er jo lovfæstet, ikke? Det er bare sådan, det må man (.) det har man ret til.<br />
Og så er spørgsmålet, hvordan finder man så ud af det, og det her det er en af<br />
de ulækre metoder, synes jeg (2) og jeg tror den giver bagslag<br />
5: Nej, jeg tror heller ikke det giver motiverede <strong>med</strong>arbejdere [griner]<br />
2: Det tror jeg sgu heller ikke [griner] (bilag 2, spørgsmål )<br />
Det, fokusgruppedeltagerne mest kommenterer på, er, at indførelse af et<br />
overvågningssystem som Spector 360 giver bagslag og umotiverede<br />
<strong>med</strong>arbejdere. Det er altså ikke lovens ramme, der udfordres.<br />
Igennem hele fokusgruppeinterviewet hæfter vi os dog ved, at 2 bringer loven<br />
på banen, men ikke kommenterer den. Hver gang er det konstaterende udsagn,<br />
som vi har vist i de ovenstående uddrag. Det er interessant, men vi kan dog<br />
ikke andet end gisne om, hvad det dækker over. De to tolkningsmuligheder, vi<br />
ser, er, at hun enten synes de andre i fokusgruppen er lidt vattede og bange, og<br />
derfor inddrager hun lovens rammer, for at gøre det klart, at det er altså er de<br />
vilkår, der gælder og ikke noget at være fortørnede over. Den anden mulighed<br />
– og den vi hælder mest til – er, at hun prøver at sige ”sådan er det bare, om vi<br />
kan lide det eller ej” som en slags trodsighed mod loven. I stil <strong>med</strong> den aktuelle<br />
debat, hvor en person kan ytre: ”dyresex er klamt”, dertil vil man kunne<br />
svare: ”jamen det lovligt”, hvilket er en konstatering af lovens ramme og altså<br />
den juridiske mening om udsagnet. Personen der svarer, viser i det svar ikke<br />
nødvendigvis sin egen mening om dyresex. Det er et helt lignende udsagn, 2<br />
bruger i spørgsmål 5. Altså kan 2 vise, at hun er enig <strong>med</strong> loven, eller hun kan<br />
tilkendegive, at hun mener loven er unuanceret på området. I hendes<br />
gendrivelse af hvad loven foreskriver, bruger hun også konsekvent<br />
formuleringer lignende ”det er lovligt, hvis man kan fremsætte et forståeligt<br />
formål”. Det, at hun siger dét og ikke: ”det er ulovligt, <strong>med</strong>mindre man kan<br />
fremsætte et forståeligt formål”, kan være udtryk for, at hun mener, loven gør<br />
overvågning lovligt, så længe den lille formalitet <strong>med</strong> formålet er i orden.<br />
Går vi en tak længere ud af tangenten <strong>med</strong> formålet, bemærker vi i spørgsmål 7,<br />
hvor der tales om tidsregistrering, denne udtalelse fra 2:<br />
87
Analyse<br />
88<br />
2: Ja, hvis der ikke findes et formål, jeg kan forstå. Men sådan er det jo <strong>med</strong><br />
alting, ikke. Altså tidsregistrering. Hvorfor er det lige, at vi registrerer, hvad vi<br />
bruger vores tid til? Ja det er jo fordi, vi skal kunne begrunde, hvad det er, vi går<br />
og laver, fordi hvis vi ikke på en eller anden måde kan fremlægge, hvad det er vi<br />
går og bruger vores tid på, jamen så kan vores øverste ledelse sige, hvorfor<br />
fanden skal de være så mange i HR, ikke? Det har et mål. Jeg kan sgu forstå det.<br />
Og det er rimeligt, for det giver mig arbejde, hvor hvis jeg ikke tidsregistrerer, så<br />
kan det være, jeg så ikke har noget arbejde. Okay. Det er et mål. Det kan jeg<br />
forstå. Det kan jeg forholde mig til, men det er overvågning, ikke? Altså, hvorfor<br />
kan man ikke bare have tillid til, at de arbejder sgu. De laver nok noget<br />
fornuftigt. (bilag 2, spørgsmål 7)<br />
Her påpeger 2, at ”hvis jeg ikke tidsregisterer, så kan det være, jeg så ikke har noget<br />
arbejde. okay. Det er et mål. Det kan jeg forstå. Det kan jeg forholde mig til, men det er<br />
overvågning, ikke?”. Altså er et legalt formål at indføre overvågning <strong>med</strong>, dét at<br />
lederen gør klart, at formålet er at sørge for, den overvågede bliver ved <strong>med</strong> at<br />
have et job. Det er jo interessant, for i yderste konsekvens har <strong>med</strong>arbejderen<br />
jo altid den mulighed at forlade sit job, hvis et krav om overvågning går imod,<br />
hvad <strong>med</strong>arbejderen vil finde sig i eller finder rimeligt. Det er den autonomi,<br />
<strong>med</strong>arbejderen har. Her siges det så direkte af 2. Og at omtale accepten af<br />
overvågning som en sikkerhed for at have arbejde er efter vores mening lidt at<br />
tage luften ud af formålskravet i Persondataloven. Her er mulighederne 1: Du<br />
accepterer ikke at blive overvåget, og vi kan derfor ikke garantere at kunne<br />
forsvare, at blive ved <strong>med</strong> at skrive løn ud til dig. Eller 2: Du kan sige op, hvis<br />
du ikke vil acceptere formålet <strong>med</strong> overvågningen.<br />
Nu skal der ikke herske tvivl om, at vi er ude i tolkninger her i forhold til, hvad<br />
2 mener. Men det er bestemt en vigtig problemstilling, som hendes udsagn<br />
ansporer til. Både denne og den tidligere <strong>med</strong> mellemledernes holdning til<br />
lovens rammer ville være rigtig interessant at forfølge, hvis man skulle arbejde<br />
videre <strong>med</strong> problemfeltet.<br />
Med 2’s udtalelser om lovgivningen in mente, så er følgende uddrag fra<br />
spørgsmål 6 også interessant:<br />
2: Ja, og så synes jeg så, at det her (.) det handler om dialog. Dialog, dialog,<br />
dialog (.) og hvis man vil overvåge, så er det jo en samarbejdsudvalgssag. Og så<br />
må man jo forklare, hvad meningen er. Men hvis det er uetisk, ulovligt eller (.)<br />
eller det er det jo, hvis det er uetisk. Men det er selvfølgelig den, der iværksætter<br />
det, som har ansvaret. (bilag 2, spørgsmål 6)<br />
Her stiller 2 lighedstegn mellem uetisk adfærd og ulovlighed. Altså, at hvis<br />
noget er uetisk, så er det ulovligt. Vender vi ligningen, så er etisk adfærd også<br />
lovlig, hvilket giver et interessant ideologisk dilemma, eftersom etik jo ikke er<br />
klart defineret ligesom lov. Altså åbner 2 her op for, at man kan italesætte etik<br />
som lig lov og der<strong>med</strong> slippe af sted <strong>med</strong> at komponere sine egne etiske
Analyse<br />
retningslinjer og ophøje disse til, hvad der er lovligt i virksomheden. Og helt i<br />
tråd <strong>med</strong> ideologiske dilemmaer så er etik mere en art sund fornuft, end det er<br />
noget, der er fastsat fra højere sted. Så at se på etik på den måde svarer til at<br />
give ledelsen en form for blankocheck. Nu kan man jo altid fortale sig i<br />
sådanne interviewsammenhænge, men dækker udtalelsen over en generel<br />
opfattelse af lighedstegn mellem etik og lov, så kan vi godt forudse nogle<br />
ulovlige overgreb på <strong>med</strong>arbejderes rettigheder foregå i den gode etiks navn.<br />
I fokusgruppeinterviewet <strong>med</strong> tillidsfolkene bemærkede vi, at der netop ikke<br />
var mange udtalelser om lov og etik. De nævner faktisk ikke den lovgivende<br />
ramme nogen steder, hvor loven blev bragt op flere gange af mellemlederne.<br />
Dette er i sig selv interessant. Vi formoder, at tillidsfolkene har kendskab til<br />
loven, men at de ikke refererer til den, kan så tvivl om dette. Det kan dog være<br />
fordi, tillidsfolkene arbejder ud fra den it-politik, der er lavet i virksomheden<br />
(og som er godkendt i forhold til lovgivningen).<br />
I spørgsmål 5 skal tillidsfolkene tage stilling til, hvem der har det etiske ansvar,<br />
og det gøres således:<br />
B: Jamen det har samarbejdsudvalget, og selvfølgelig virksomhedens ledelse<br />
A: Ja<br />
Niels: Den er ikke meget længere end det?<br />
B: Nej det er den ikke (bilag 3, spørgsmål 5)<br />
Her er der altså enighed om, at etisk ansvar påhviler virksomhedens ledelse i<br />
sidste ende, men at det er noget, der forhandles i samarbejdsudvalget.<br />
Retrospektivt kunne det have været interessant at få dem til at skelne mellem<br />
det juridiske ansvar og det etiske, eftersom vi ikke af ovenstående kan læse, om<br />
de stiller lighedstegn mellem lovligt og etisk, som vi så 2 gøre det hos<br />
mellemlederne. Ellers nævner tillidsfolkene ikke noget om loven.<br />
Tryk avler modtryk<br />
Et andet tema, vi har samlet udtalelser under, er et om modmagt. Eftersom vi<br />
lige har skrevet om, at loven giver lederen mulighed for at indføre itovervågning,<br />
så længe det har et formål, kunne det her være velvalgt at se på,<br />
om der i fokusgrupperne bliver omtalt, hvad man kan stille op som modmagt<br />
til disse magtgreb. Det er noget, særligt mellemlederne udtaler sig om. Fx i<br />
spørgsmål 4:<br />
4: (…)hvis jeg var terrorist, så kunne jeg lynhurtigt opfinde et kodesprog <strong>med</strong><br />
hensyn til forretning eller kæreste eller sådan et eller andet, som man så sagtens<br />
kunne bruge (.) så den logning ville ikke give nogen garanti. (bilag 2, spørgsmål 4)<br />
89
Analyse<br />
At opfinde et kodesprog ville altså fjerne garantien for at opdage bestemte<br />
informationer ved logning. 4 tager det fra en terrorkontekst, men vi tolker, at<br />
hun mener, det ville kunne overføres, hvis man som <strong>med</strong>arbejder stod i samme<br />
situation.<br />
Et andet eksempel kommer i spørgsmål 1:<br />
90<br />
3: Men det (.) der er jo en anden vinkel på det også, altså hvis et firma bliver<br />
virkelig restriktivt og forbyder <strong>med</strong>arbejderne at ringe fx slå en læge op eller alt<br />
mulig, så får du jo den modsatte, at mange vil jo gøre det alligevel, og der<strong>med</strong><br />
har du det dilemma, at du kan gøre noget kriminelt. Du foretager dig et eller<br />
andet på din arbejdsplads, som du ikke må. Og det giver givetvis ikke et særligt<br />
behageligt arbejdsklima. (bilag 2, spørgsmål 1)<br />
Her italesætter 3 <strong>med</strong>arbejdernes modmagt i form af anarki. At en virksomhed<br />
kan være så restriktiv den vil, men <strong>med</strong>arbejderne skal nok reagere, som de<br />
finder rimeligt. Han påpeger også, at en restriktiv politik nok ikke giver et rart<br />
arbejdsklima. Der er flere eksempler fra mellemlederne, men vi vil blot påpege,<br />
at de er bevidste om, at <strong>med</strong>arbejderne har en mulighed for modmagt, selvom<br />
de står som den svage part i magtforholdet leder/<strong>med</strong>arbejder. Eksemplerne,<br />
de bruger, er dog ofte, at modmagten er decideret stærk, når de står flere<br />
sammen: ”mange vil jo gøre det alligevel”, hvilket jo virker logisk, eftersom det<br />
kræver mindre kraft at nedkæmpe en enmandshær frem for en ”200 vrede<br />
<strong>med</strong>arbejdere”-hær. I forlængelse heraf er det interessant, at de ikke bringer<br />
nogle David mod Goliat-argumenter frem. Altså, de siger ikke noget om, hvad<br />
den enkelte kan gøre mod den ledende magt. Det gør tillidsfolkene dog:<br />
B: (…)vi har jo også en, de fleste af os har jo en pc derhjemme også, i øvrigt<br />
<strong>med</strong>, hvad er det, det hedder, ADSL, så vi kan jo bare, hvad er det, det hedder,<br />
sætte den over i den anden port, hvis vi vil lave noget, hvad er det, det hedder,<br />
fordi den går ikke igennem [kigIT’s] net så (…) Så altså (.) og i øvrigt så koster<br />
sådan nogle dingenoter ikke alverdens penge, så hvis folk vil sidde og lave sådan<br />
noget i fritiden eller i arbejdstiden for den sags skyld, så kan de jo bare gøre det<br />
ved hjælp af deres telefon (.) så det er den (.) jeg tror ikke på det (bilag 3,<br />
spørgsmål 3)<br />
Til dette udsagn skal det siges, at en stor del af kigIT’s arbejdsstyrke arbejder<br />
hjemmefra, så at skifte stik derhjemm, kan godt betyde, at man skifter stik i<br />
arbejdstiden. Argumentet om at køre over på en anden dataforbindelse, lyder<br />
jo umiddelbart som en oplagt løsning for at omgå overvågning. Der er dog<br />
bare den hage, at bliver man overvåget <strong>med</strong> Spector 360, vil <strong>chefen</strong> kunne se,<br />
at man ikke er aktiv ved sin netforbindelse/pc, og hvis dette viser sig som<br />
udpræget, så kan det give <strong>chefen</strong> et praj om, at <strong>med</strong>arbejderen ikke passer sine<br />
ting. I hvert fald ikke via virksomhedens forbindelse – det kunne jo tænkes, at<br />
<strong>med</strong>arbejderen havde glemt at sætte stikket tilbage efter at have taget en<br />
berettiget pause <strong>med</strong> lidt kasino.
Analyse<br />
Både tillidsfolk og mellemledere italesætter ellers, at <strong>med</strong>arbejderne kan blive<br />
sure, og det kan skabe en dårlig stemning. Om dette kan karakteriseres som<br />
decideret modmagt må afhænge af den enkelte virksomhed. Har man meget<br />
kundekontakt, er det nok ikke godt for virksomheden, hvor en<br />
produktionsvirksomhed ikke i samme grad er sårbar overfor sure miner.<br />
Dialog, dialog, dialog<br />
Et stort gennemgående tema har handlet om dialog. Det er bare ikke helt så<br />
nemt at hitte rede på, hvad det er for noget. Begge fokusgrupper taler om<br />
dialog, men det er tydeligt, at det er et ’buzzword’ for tillidsfolkene. Her indgår<br />
dialog i omtalen af, hvordan man finder det rette leje for overvågning og ikkeovervågning.<br />
Det ses særlig tydeligt i spørgsmål 6:<br />
Jan: Hvem kan sætte det rigtige niveau?<br />
B: Jamen det kan det dén der åbne drøftelse mellem <strong>med</strong>arbejdere og ledere.<br />
Det er dem, der kan sætte det rigtige niveau.<br />
A: Ja<br />
B: Det er ikke en chef, der kan gøre det alene eller en organisation (.) det skal<br />
være i dialog, så der er samarbejde. (bilag 3, spørgsmål 6)<br />
Og der følges op i spørgsmål 10:<br />
B: Det er dialog der er altafgørende, for at det skal lykkes, og det er også derfor<br />
vi går ind (.) vi har gået ind og sagt vi vil gerne være <strong>med</strong> til det her<br />
<strong>med</strong>arbejdertrivselsanalyse fordi vi kan se, vi kan se en mening <strong>med</strong> galskaben,<br />
fordi det er ikke kun <strong>med</strong>arbejderne der bliver overvåget, det er også den måde<br />
vi samarbejder <strong>med</strong> hinanden der bliver overvåget, på en fin måde. (…) (bilag 3,<br />
spørgsmål 10)<br />
Ifølge tillidsfolkene er det altså kun gennem dialog mellem de to parter –<br />
<strong>med</strong>arbejderne og lederne – at det rette niveau for overvågning kan findes.<br />
Ikke overraskende at tillidsfolkene som <strong>med</strong>arbejdernes repræsentanter<br />
fremsætter dette ideal og vi vil da heller ikke anfægte, at det er den mest<br />
fornuftige tilgang. ”Dialog er altafgørende” går igen i fokusgruppeinterviewet,<br />
og tillidsfolkene får fortalt, at det ikke blot er ord og idealer. Der er handling<br />
bag ordene:<br />
B: (…)vores personalechef her i <strong>Aalborg</strong>, hun har lige gennemkørt i hele<br />
virksomheden noget, der hedder en <strong>med</strong>arbejdertilfredshedsanalyse, og der går<br />
man blandt andet ind og ser på, hvordan er samarbejdet i nogle afdelinger, og<br />
hvad er meldingerne fra <strong>med</strong> arbejderne omkring en chef, og hvis der kommer<br />
sådan nogle (.) der er sgu noget galt her, så bliver der kaldt til samling, så tager<br />
man nogle drøftelser omkring det og gennemgår tallene, og så bliver<br />
<strong>med</strong>arbejderen, øh <strong>chefen</strong> stilet til ansvar overfor ledelsen overfor den øverste<br />
91
Analyse<br />
92<br />
ledelse, og hvis det ikke viser sig, at han kan finde ud at forbedre de tal, eller hun,<br />
jamen så bliver der skiftet en chef ud. (bilag 3, spørgsmål 3)<br />
Her bliver den nyligt afholdte <strong>med</strong>arbejdertrivselsanalyse italesat som en slags<br />
dialog, der kan have konsekvenser af positiv karakter for <strong>med</strong>arbejderne. Der<br />
kan blive skiftet en chef ud, hvis ikke der kan forbedres på forholdet mellem<br />
denne og de vedrørte <strong>med</strong>arbejdere. Dialog er altså både et værktøj for<br />
<strong>med</strong>arbejderne og lederne.<br />
Mellemlederne har også noget at sige om dialog, om end de ikke gør det i<br />
samme grad som tillidsfolkene. I spørgsmål 6 taler de om, hvem der har<br />
ansvaret for, at overvågning foregår etisk forsvarligt:<br />
2: Ja, og så synes jeg så, at det her (.) det handler om dialog. Dialog, dialog,<br />
dialog (.) og hvis man vil overvåge, så er det jo en samarbejdsudvalgssag. Og så<br />
må man jo forklare, hvad meningen er. (…) (bilag 2, spørgsmål 6)<br />
2 gendriver vigtigheden ved at gentage ordet dialog flere gange. Det minder<br />
unægtelig om ejendomsmæglerens tre vigtigste egenskaber ved en<br />
bolig ”beliggenhed, beliggenhed, beliggenhed”. Her er det altså ”dialog, dialog,<br />
dialog” og en samarbejdsudvalgssag. Netop det sidste er spændende, for det er<br />
noget, kigIT gør meget ud af, og både mellemledere og tillidsfolk nævner det<br />
ved flere lejligheder. Det er en stabsfunktion, hvor repræsentanter for<br />
<strong>med</strong>arbejdere og ledere nedsættes i et udvalg, for at finde et regelsæt for en<br />
bestemt problemstilling. Vi spørger ind til det i spørgsmål 6 hos tillidsfolkene:<br />
Niels: Du snakker også meget om det der samarbejdesudvalg?<br />
B: Ja, ja det er jo fordi, det er vores kæphest<br />
Niels: Ja<br />
B: Og det har vi selv været <strong>med</strong> til at få etableret, og vi bruger det (.)(…)<br />
Og lidt senere i samme spørgsmål:<br />
Niels: Den funktion, det er det, der er jeres dialogfunktion?<br />
B: Ja (bilag 3, spørgsmål 6)<br />
kigIT har altså en etableret funktion, der sikrer at dialog kan foregå. Det er<br />
tillidsfolkenes kæphest, hvilket muligvis forklarer, at de gerne vil berette om de<br />
fordele, det har for <strong>med</strong>arbejderen i eksemplet <strong>med</strong> chefudskiftningen. Det er<br />
dog positivt, at der ikke blot er italesat en vigtighed af dialog, men at der<br />
ligefrem er sat handling og system bag.<br />
Vi studsede dog over en pudsig udtalelse fra 2, som måske kan så lidt tvivl om,<br />
hvor meget dialogfunktionen har vist sit værd:
2: Ja, ja. Og sådan vil det altid være, og sådan har det også altid været, at hvis du<br />
er arbejdstager, og der er nogle ting, du ikke kan lide, så kan du gå din vej, eller<br />
du kan blive og finde dig i det. (bilag 2, spørgsmål 6)<br />
Analyse<br />
Det er 2, der blot et par taleture tidligere i spørgsmål 6, har hævdet, at etisk<br />
korrekt håndtering af overvågning handler om ”dialog, dialog, dialog” og nu er<br />
der så pludselig kun to muligheder for en <strong>med</strong>arbejder, der synes noget er uret;<br />
accepter eller gå. Det er direkte modsigende, og igen kan vi kun gisne om, hvad<br />
der menes. Vi tolker det til, at hun enten snakker om virksomheder generelt –<br />
hvor der måske ikke er etableret deciderede samarbejdsudvalg til at varetage<br />
dialog. Det kan dog også være et udtryk for, at hun ikke har set så store<br />
resultater fra samarbejdsudvalgenes side, så i sin rolle som <strong>med</strong>arbejder mener<br />
hun ikke, hun reelt har andre muligheder end enten/eller. I en videre<br />
undersøgelse kunne det være interessant at forfølge, hvad<br />
fokusgruppedeltagernes erfaringer og indtryk af samarbejdsudvalgsfunktionen<br />
er.<br />
Synlighed for det blotte øje<br />
Det sidste tema, vi vil fremhæve, er en samling af udtalelser, der har synlighed<br />
som omdrejningspunkt. I fokusgrupperne italesætter deltagerne, både hvilken<br />
effekt det kan have, at <strong>chefen</strong> er synlig – forstået som tilstede og viser sit ansigt<br />
i levende live – og hvad det betyder, at <strong>chefen</strong> kun er indirekte synlig. Lad os<br />
illustrere:<br />
A: Hvis et firma (.) vil indføre sådan et program, som I har vist der sådan<br />
generelt, så vil jeg tage det som en opfattelse af, at ledelsen fuldstændigt har<br />
givet op at lede <strong>med</strong>arbejderne altså, det er så dyb en mistro til at lederne ved,<br />
hvad der sker altså, og det der mest at lederne kan gå ned i afdelingerne og finde<br />
ud af, hvad det er der sker og snakke <strong>med</strong> deres <strong>med</strong>arbejdere, altså det vil være<br />
helt galt for mig og se (bilag 3, spørgsmål 2)<br />
Her markerer A sin holdning omkring indførelse af overvågning. Han<br />
beskriver det som noget, der træder i stedet for, at <strong>chefen</strong> går rundt blandt<br />
<strong>med</strong>arbejderne og snakker <strong>med</strong> dem for at finde ud af, hvad der sker. Og han<br />
markerer, hvad signal det sender; mistillid.<br />
Faktisk er det kendetegnende for både mellemlederne og tillidsfolkene, at de<br />
italesætter <strong>chefen</strong>s manglende synlighed <strong>med</strong> en negativ konsekvens. Lad os<br />
tage et par eksempler, der har stået frem i vores gennemlæsning:<br />
B: (…)det ender jo <strong>med</strong>, der er nogle der, de tør jo fandeme næsten ikke røre et<br />
tastatur, for hvad fanden hvis man nu bliver misforstået, jeg kommer til at skrive<br />
noget <strong>med</strong> S, E, eller X (.) hue ha. Og så rammer jeg den forkerte tast. BANG<br />
Karl Børge nu skal du over og snakke <strong>med</strong> personale<strong>chefen</strong>, nu står du til en<br />
skriftlig advarsel, fordi du ramte X’et i stedet for K’et, du skulle jo til at<br />
93
Analyse<br />
94<br />
skrive ’seks’, og kommer jeg nu til at skrive seks, mente jeg så <strong>med</strong> X? Men der<br />
stod K (.) så det tror jeg ikke, det vil virke som en hæmsko i stedet for. (bilag 3,<br />
spørgsmål 4)<br />
Spørgsmålet handler om, hvorvidt man kan indføre overvågning ved at sige, at<br />
dem, der ikke har noget at skjule, har jo ikke noget at frygte. Her italesætter B,<br />
at bevidstheden om overvågning kan skabe frygt for at lave fejl. En lille ting,<br />
som en tastefejl kan pludselig få store konsekvenser. Hvis den fejltrykkende<br />
<strong>med</strong>arbejder ikke blev overvåget, var der ikke noget frygte. Fordi <strong>chefen</strong> stadig<br />
<strong>kigger</strong> <strong>med</strong>, men gør det uden, at man kan se hvordan og hvornår, afføder det<br />
en indlejret frygt. Det er helt Foucaults udlægning af panoptikon som indlejret<br />
kontrol. Og netop denne indlejrede kontrol er der flere eksempler på:<br />
5: Jeg synes også, hvis man skal tænke over, at ov jeg kan ikke slå nummeret op<br />
på færgen eller DSB er der nogle der tjekker. Altså det skal være i ens bevidsthed<br />
(.) det er sådan en kontrol (.) det synes jeg ville være ubehageligt<br />
1: Eller også hver eneste ord du skriver, så skal man godt nok huske 10-finger<br />
systemet, altså man skal ikke skrive forkert [griner]<br />
5: Det er sådan en mistillid (bilag 2, spørgsmål 2)<br />
Lad os lige tage 5’s udtalelse igen: ”det skal være i ens bevidsthed (.) det er sådan en<br />
kontrol”. Det kan næsten ikke blive en bedre beskrivelse af, hvad det panoptiske<br />
overvågningsprincip går ud på. Hun siger da også, at hun synes, det ville være<br />
ubehageligt. 1 følger op og påpeger vigtigheden af ikke at skrive forkert, hvilket<br />
er i stil <strong>med</strong> det argument, B havde i fokusgruppeinterview 2. Og 5 tilføjer, at<br />
det sender et signal om mistillid – helt ligesom A gjorde det, som vi viste<br />
tidligere.<br />
Der er flere hints til dét <strong>med</strong> synligheden – eller manglen på samme – og til,<br />
hvad den gør ved arbejdsmiljøet og følelsen af at være <strong>med</strong>arbejder. Fælles er,<br />
at det skaber utryghed, og det sender et signal fra ledelsen om mistillid til<br />
<strong>med</strong>arbejderen. Mistillid og utryghed er måske ikke de bedste rammer for fri<br />
tænkning lidt udenfor normen, hvilket 4 også påpeger i spørgsmål 7:<br />
4: Jeg tror også, det kunne gå ud over innovationen.<br />
3: Det er klart.<br />
2: Det er der slet ikke nogen tvivl om.<br />
4: Altså det der <strong>med</strong> at få den nye skæve idé. Jamen det, tror jeg, kræver et vist<br />
frirum og det. (bilag 2, spørgsmål 7)<br />
Konteksten er stillingtagen til, hvad it-overvågning gør ved forholdet mellem<br />
arbejdsgiver og arbejdstager. Der er tilslutning til, at det går ud over<br />
innovationen. Og 4 følger op <strong>med</strong>, at en skæv idé kræver et vist frirum. Noget<br />
der ligger et godt stykke fra tastefejls-scenariet, som blev udtalt tidligere. Her er
Analyse<br />
det interessant, at vi jo lever i en del af verden, hvor der kommer større og<br />
større fokus på innovation, kreativitet og vidensøkonomi. Det er altså en<br />
endog meget interessant problemstilling at følge, om der er noget om det,<br />
mellemlederne her italesætter; at overvågning har en ikke-fremmende effekt på<br />
innovationen og den skæve idé.<br />
Opsamling<br />
Vi har nu udtømt det, vi lagde mærke til <strong>med</strong> maven, men som vi synes ikke<br />
blev formidlet i gennemgangen af de to fokusgrupper på baggrund af de<br />
tre ’Spectortemaer’. I de fire temaer har vi fået nogle ekstra nuancer på, hvad<br />
mellemlederne og tillidsfolkene italesætter som konsekvenser og dilemmaer<br />
ved it-overvågning.<br />
Vi har identificeret, at det er loven, der sætter rammen for, hvad der er lovligt –<br />
eller rettere: der er nogen, der er klar til at udnytte lovens ramme fuldt ud, og<br />
det derfor er meget afgørende, hvordan loven afgrænser krav og formål. Vi har<br />
også set, at fokusgruppedeltagerne italesætter, at <strong>med</strong>arbejderne har modmagt i<br />
forhold til ledelsen, men modmagten er afhængig af, at der er flere, der går<br />
sammen om at danne fælles front, da den enkelte <strong>med</strong>arbejder ikke står <strong>med</strong><br />
særlig stærke kort alene. Et af de mest repræsenterede temaer i materialet er<br />
omtalen af dialog som værktøj til at finde et rimeligt leje for indførelse af itovervågning.<br />
Både tillidsfolk og mellemledere fremhæver, at den eneste måde<br />
at få indført it-overvågning på en rimelig måde, er gennem dialog mellem<br />
<strong>med</strong>arbejdere og ledere. Endvidere betones det, at bliver der taget sådanne<br />
beslutninger udenom <strong>med</strong>arbejderne, opfattes det som et signal om mistillid,<br />
og det kan give et beklemt arbejdsklima. Og endelig må indførelse af itovervågning<br />
ikke ske på bekostning af fysisk tilstedeværelse fra <strong>chefen</strong>s side, da<br />
den direkte kontakt skaber grobund for dialog og afklarer misforståelser, før de<br />
vokser. Det er dog klart, at både mellemledere og tillidsfolk identificerer, at itovervågning<br />
har en indirekte kontrollerende virkning, som de ikke bryder sig<br />
om. Igen handler det om formål og afklaring omkring, hvordan og hvornår<br />
overvågningen finder sted.<br />
95
Afslutning<br />
96
Afslutning<br />
Afslutning<br />
Refleksioner<br />
Nu, hvor vi har afsluttet analysen, synes vi, det er på sin plads at give plads til<br />
lidt refleksion over vores teori, metode og andre ting, vi har talt om kunne<br />
være oplagt at tage <strong>med</strong> videre i vores respektive arbejde og i en videre<br />
aktionsforskning.<br />
Teoretisk og metodisk ramme<br />
Vi har fundet vores teoretiske valg velfungerende i forhold til problemstillingen.<br />
Det har været en udfordring, at teoriens metodiske brug har været så løst<br />
beskrevet, hvilket i første omgang har virket forvirrende og overvældende. Nu<br />
på den anden side af det, synes vi dog, det er positivt, at der ikke har været en<br />
oplagt metodisk fremgangmåde. Vi har været tvunget til at tage udgangspunkt i<br />
datamaterialet, hvilket har givet en meget konkret tilgang, hvor vi har ladet<br />
materialet være mere styrende for, hvad vi har forfulgt og ønsket at søge efter<br />
forklaringer på. Det er vores erfaring fra tidligere, at teorien kan blive styrende<br />
for, hvordan vi tilgår datamaterialet, hvilket vi mener at have styret bedre<br />
udenom i dette projekt. Det sagt så vil der helt sikkert være nuancer, der træder<br />
bedre frem, ved en mere gennemprøvet metode. Retrospektivt har vi dog<br />
fundet det tilfredsstillende, at vi har designet en konkret metode specifikt til<br />
vores projekt og ikke tilpasset en standardvare så at sige.<br />
97
Afslutning<br />
Undersøgelsen<br />
Som udgangspunkt har vores undersøgelse af mellemledere og tillidsfolk<br />
opfyldt dens primære formål; den har givet os et datamateriale, som vi kan<br />
svare nogenlunde fyldestgørende på vores problemformulering <strong>med</strong>.<br />
Endvidere har undersøgelsen indeholdt nok data til, at vi har fået indblik i et<br />
felt og ikke mere end, det har været muligt at overskue det og være på<br />
oversiden af det analysemæssigt.<br />
Selve undersøgelsens udførelse og forberedelse har vi dog et par bemærkninger<br />
til. Ikke fordi vi mener vi har bedrevet dårlig empiriindsamling eller trådt<br />
fejltrin. Vi har bare savnet uddybelse af nogle punkter under analysen, som vi<br />
nu kan se, vi kunne have fået <strong>med</strong> i forberedelsen. Disse ting har vi påpeget<br />
kort i analysen af særligt sidste tredjedel, men vi ridser dem lige op her.<br />
Vi ville gerne have begge grupper til at tage mere stilling til lovens ramme og få<br />
deres holdninger til denne specifikt. Ligeledes ser vi også nu et vigtigt skel<br />
mellem etik og lovgivning, hvor vi i vores analyse har fremsat en tolkning om,<br />
at fokusgruppedeltagerne sætter lighedstegn mellem etik og lov. Noget det<br />
kunne være spændende at efterforske nærmere, men som vi også kunne have<br />
fået mere nuanceret, hvis vi havde gjort det klart, at vi ønskede, at deltagerne<br />
skulle foretage et skel. Samtidig er det jo ikke sikkert, at den pointe, vi nu har<br />
iagttaget, var kommet frem, hvis vi i spørgsmålene gjorde klart, at vi så en<br />
forskel mellem etik og lov. Ligeledes er dette også noget, vi virkelig først kan se<br />
nu, hvor vi har arbejdet <strong>med</strong> materialet. Det kan altså <strong>med</strong> god ret også hævdes,<br />
at vi ikke har kunnet have forudset dette, <strong>med</strong>mindre vi havde lavet en<br />
forundersøgelse, hvor vi derfor betragter denne undersøgelse som en oplagt<br />
forundersøgelse, hvis man ønskede at dykke længere ned i problemfeltet <strong>med</strong><br />
en aktionsforskningsvinkel.<br />
Samme problemstilling gør sig gældende i udtalelserne om dialogfunktionen i<br />
kigIT – samarbejdsudvalget. Fungerer det? Adskiller det sig fra forventningerne?<br />
Og er det reel indflydelse på reelle beslutninger? Det er tre spørgsmål, vi ville<br />
forfølge, hvis vi skulle tage denne undersøgelse et skridt videre.<br />
En tredje ting vi nu ønsker, vi kunne spørge mere til og få uddybet, er<br />
spørgsmålet om den internaliserede kontrol, friheden og kreativiteten. Dette<br />
ville efter vores mening være et spændende projektemne at tage op i en mere<br />
samfundsorienteret kontekst, da vi også påpeger, at vi har et samfund, hvor<br />
innovation og frie, friske tanker får højere og højere værdi og mere fokus.<br />
Dette ser vi dog ikke som noget, vi kunne have undersøgt bedre. Et sådant<br />
projekt vil kræve en anden metodisk tilgang og trække på andre mere<br />
samfundsorienterede teorier.<br />
98
Afslutning<br />
Konklusion<br />
Vi har nu undersøgt dét problemfelt, vi opstillede i indledningen. Vi har<br />
analyseret vores datamateriale og er derfor klar til at sammenfatte, hvad dette<br />
projekt har bragt af svar på vores problemformulering.<br />
Analysen har vist, at både mellemledere og tillidsfolk har en mere nuanceret<br />
italesættelse af <strong>med</strong>arbejdere og ledere i en virksomhed, end det er tilfældet<br />
<strong>med</strong> SpectorSoft. Dette er ikke som sådan overraskende, da et salgsmateriale<br />
oftest fremstiller tingene på en måde, som stiller afsenderens produkt i det<br />
bedste lys. Vi var dog fortørnede over den meget negative karakteristik af<br />
<strong>med</strong>arbejderen, SpectorSoft stillede op, og var interesserede i at se, hvordan<br />
tillidsfolk og mellemledere forholdt sig til denne.<br />
Tillidsfolkene tog meget klart afstand og var ikke enige i SpectorSofts<br />
karakteristik. De omtalte derimod <strong>med</strong>arbejderen meget tillidsfuldt og havde<br />
alternative forklaringer på, hvorfor nogle <strong>med</strong>arbejdere umiddelbart kan virke<br />
til at sidde og bruge arbejdstiden på ikke-arbejdsrelaterede gøremål.<br />
Mellemlederne var mere splittede i deres omtale af <strong>med</strong>arbejderen. De<br />
italesatte, at tillid er vigtigt, og at mange <strong>med</strong>arbejdere er tillidsværdige, fordi de<br />
forstår at sætte en passende grænse for, hvor meget arbejdstid man bruger på<br />
private ting. De identificerede dog også nogle <strong>med</strong>arbejdere, der har brug for<br />
hjælp, fordi de bruger uacceptable mængder tid på ikke-arbejdsrelaterede<br />
gerninger. Fælles for både tillidsfolkene og mellemlederne var dog, at de<br />
italesatte, at det er nødvendigt, at <strong>med</strong>arbejdere har lov til at lave private ting i<br />
arbejdstiden for at få både arbejdsliv og privatliv til at hænge sammen, og at<br />
udviklingen går mod, at det er sværere at skelne arbejdsliv og privatliv skarpt.<br />
De argumenter SpectorSoft fremsætter som rationaler for at indføre Spector<br />
360, italesatte fokusgruppedeltagerne også deres mening om. Tillidsfolkene<br />
fjernede grundlaget for at indføre Spector 360 for at nedbringe spildtid ved at<br />
italesætte den tid, SpectorSoft kategoriserer som spildtid, som ventetid i<br />
forbindelse <strong>med</strong> arbejdet. I kraft af, at mellemlederne italesætter, at der er<br />
spildtid blandt nogle af <strong>med</strong>arbejderne i kigIT, kan de ikke underminere<br />
spildtidsrationalet på samme måde. De fremdrager dog en række negative<br />
konsekvenser ved it-overvågning, som får dem til at fremstå afvisende overfor<br />
rationalet. Begge grupper påpegede også argumentet om, at det vil vise sig på<br />
andre måder, hvis en eller flere <strong>med</strong>arbejdere i en afdeling spilder meget tid,<br />
ved at de ganske enkelt ikke får lavet deres arbejdsopgaver, og det vil deres<br />
kollegaer vide.<br />
Mellemledere og tillidsfolk afviste rationalet om, at Spector 360 kan bruges til<br />
at finde den mest effektive og arbejdsomme <strong>med</strong> samme argument; det skal<br />
99
Afslutning<br />
lederen vide ved at have en føling <strong>med</strong> sin afdeling. Begge grupper mente, at<br />
lederen mangler kvalifikationer, hvis den eneste måde, han kan finde de gode<br />
<strong>med</strong>arbejdere på, er ved at overvåge dem. De mener, en forudsætning for at<br />
have føling er, at lederen er til stede og er i dialog <strong>med</strong> sine <strong>med</strong>arbejdere,<br />
hvilket it-overvågning ikke hjælper <strong>med</strong>.<br />
At it-overvågning er en måde at beskytte virksomheden på, er begge grupper<br />
ikke afvisende overfor. Både mellemledere og tillidsfolk kan se, at itovervågning<br />
kan give en form for beskyttelse. De fremsætter dog alternativer<br />
til it-overvågning og italesætter negative konsekvenser for <strong>med</strong>arbejderen, og<br />
de fremstår derfor afvisende overfor, at indføre overvågning på dette grundlag.<br />
Generelt bruger begge grupper et argument om, at det skal have et konkret mål<br />
på baggrund af stærk mistanke eller hændelser, hvis det skal overvejes at bruge<br />
it-overvågning som værktøj. De italesætter ofte alternativer, der generelt har et<br />
mere tillidsfuldt udgangspunkt. Eksempelvis at have en daglig dialog så der<br />
ikke hersker tvivl om, hvor rammer og normer går. Eller bruge<br />
samarbejdsudvalgene til at få afklaret konflikter og tvivlsspørgsmål. At<br />
forhindre adgang til data for uvedkommende italesættes også som et bedre og<br />
mere præventivt alternativ til den mistænkeliggørende overvågningsmulighed.<br />
Mellemlederne og tillidsfolkene i kigIT virker til at dele vores skepsis overfor<br />
it-overvågning. De tager afstand fra SpectorSofts ensidige karakteristik af,<br />
hvordan forholdene er i en virksomhed og italesætter et mere nuanceret billede<br />
af både ledere, <strong>med</strong>arbejdere og disses indstilling til arbejde. Selvom de bruger<br />
nogle af de samme generaliseringer som SpectorSoft, nuancerer de deres<br />
udsagn og stiller ikke kun sagen op fra én side. Særligt mellemlederne får bragt<br />
mange dilemmaer på banen, hvilket vi tilskriver, at de har daglig erfaring som<br />
både <strong>med</strong>arbejdere og ledere. Tillidsfolkene virker mere afklarede, men modsat<br />
SpectorSoft består afklaringen i, at de har tillid til <strong>med</strong>arbejderen. De har også<br />
deres kæphest; dialogen, som, de mener, er altafgørende for, at både ledere og<br />
<strong>med</strong>arbejdere kan fungere sammen i ligeværdige rammer på arbejdspladsen.<br />
Vi er overbeviste om, at ledelsen i kigIT ikke kan snige it-overvågning ind,<br />
uden at der vil blive en kraftig reaktion fra både tillidsmændene og<br />
mellemlederne i HR-afdelingen. De giver selv et eksempel på, at en leder<br />
gjorde forsøget, og hvordan de fik dette standset <strong>med</strong> lovens krav om formål i<br />
hånden. Det er da også tydeligt, at det bedste våben, <strong>med</strong>arbejderne har, er<br />
lovens krav og rammer. Vi ser det derfor særdeles afgørende, hvordan loven på<br />
området er formuleret.<br />
Vi har indtryk af, at kigIT er en meget dialogorienteret virksomhed. Det<br />
påpeger både mellemledere og tillidsfolk, og netop denne veludviklede<br />
100
Afslutning<br />
dialogfunktion vidner om en virksomhed, der satser på ligeværdighed og<br />
lydhørhed for, hvad alle lag i virksomheden mener om nye forslag og tiltag.<br />
Både tillidsfolk og mellemledere udviser et godt kendskab til<br />
modmagtsmuligheder og rettigheder. Og da HR-<strong>med</strong>arbejdere og tillidsfolk må<br />
formodes at deltage i et samarbejdsudvalg om et så omfattende tiltag som itovervågning,<br />
er det vores vurdering, at kigIT ikke står overfor en meget snarlig<br />
indførelse af gennemgribende it-overvågning.<br />
Det er tydeligt, at de fokusgruppedeltagere, vi har interviewet, er meget<br />
bevidste om, at de mange muligheder, der er i den nye teknologi, har nogle<br />
konsekvenser, som kan og skal diskuteres. Vi vurderer derfor, at det er<br />
særdeles relevant, at der kommer mere fokus på denne debat og særligt loven<br />
på området. I en virksomhed, hvor der ikke er samme tillidsfyldte fokus på<br />
dialog, vil det – efter vores vurdering – være nemmere at få trumfet et semiplausibelt<br />
formål igennem, som kan legitimere it-overvågning.<br />
Efterskrift<br />
Henrik sidder ved sin computer. Han er på arbejde som webjournalist for en<br />
større internetportal, men synes ikke rigtig hans arbejdsopgaver flyder. Han har<br />
arbejdet hele formiddagen, og det er fredag, så han synes godt, han kan unde<br />
sig selv et ti-minutters break <strong>med</strong> et slag hjerterfri mod computeren. Efter at<br />
have tabt til computeren tre spil i træk, stopper han, da han vurderer, at det<br />
dog må være nemmere at få tyndet ud i de artikler, han skal skrive, end at vinde<br />
mod den satans maskine.<br />
Han sover længe om lørdagen, da han synes, det har været en hård uge <strong>med</strong><br />
alle de nye ting, der sker på redaktionen. Han tjekker sin e-mail over<br />
morgenkaffen og får den næsten galt i halsen, da han ser, der er mail fra<br />
chefredaktøren. Det er et screenshot af hans andet spil hjerterfri – netop dér,<br />
hvor han får spar dame og han indser, at spillet er tabt. Screenshot’et er mærket<br />
<strong>med</strong> en tidskode og hans brugernavn: ”10. August 2009 kl. 13.43 – HS24.”<br />
Teksten, der er sammen <strong>med</strong> screenshot’et, afslører en kedelig <strong>med</strong>delelse:<br />
Da vi har registreret, du har forbrudt dig mod virksomhedens it-politik, sender<br />
vi dig en opsigelse, som du bedes bekræfte ved førstkommende lejlighed. Dit<br />
computerudstyr er inddraget, og du kan afhente indholdet af dit skrivebord i<br />
receptionen to arbejdsdage frem fra modtagelsen af denne skrivelse.<br />
God dag<br />
Jens S<strong>med</strong><br />
Chefredaktør<br />
101
Litteraturliste<br />
Litteraturliste<br />
Primær litteratur<br />
Andersen, Niels Åkerstrøm (1999): ”Diskursive analysestrategier” København:<br />
Forlaget Nyt fra Samfundsvidenskaberne<br />
Edley, Nigel (2001): ”Analysing masculinity: interpretative repertoires, ideological<br />
dilemmas and subject positions” I Wetherell, Margaret; Taylor, Stephanie og Yates<br />
Simeon J. “Discourse as data. A guide for analysis”<br />
Jørgensen, Marianne Winther og Phillips, Louise (1999): “Diskursanalyse som<br />
teori og metode” Roskilde: Roskile <strong>Universitet</strong>sforlag.<br />
Thompson, John B. (1990): “Ideology and Modern Culture” Cambridge: Polity<br />
Press<br />
Waring, Stephen P. (1991): “Taylorism Transfor<strong>med</strong>” North Carolina: The<br />
University of North Carolina Press<br />
Sekundær litteratur<br />
Gini, Al (2001): “Work – What Is It?” kap. 2 i: “My Job – My self – Work and<br />
the creation of the modern individual”.<br />
Edwards, Derek og Potter, Jonathan (2001): ”Discursive psychology” In McHoul,<br />
Alec & Rapley, Mark (eds.) How to analyse talk in institutional setting: A<br />
casebook of Methods.<br />
Friedmann, A (1977): “Management – Preliminary Argument” og: “Management<br />
Historical development and Argument” kap. 6 og 7 i: “Industry and Labour”.<br />
Petersen, Eggert og Sabroe, Knud-Erik (1984): ”Arbejdspsykologi” København:<br />
Munksgaard<br />
Poster, Mark (1990): “The Mode of Information” Cambridge: Polity Press<br />
Ray, Carol Axtell (1986): “Corporate culture as a control device” i: Organisation and<br />
Identities. Text and readings in organizational behaviour” af Clark, Heather;<br />
Chandler, John & Barry, Jim<br />
102
Litteraturliste<br />
Internettjenester<br />
SpectorSoft.com: “Automatically Record Everything They Do On The Internet”<br />
Lokaliseret den 2. November 2006 på World Wide Web<br />
http://www.spectorsoft.com/<br />
Spector360.com: “Spector 360” Lokaliseret den 2. november 2006 på World<br />
Wide Web http://www.spector360.com/<br />
103
Procesbeskrivelse<br />
104
Procesbeskrivelse<br />
Procesbeskrivelse<br />
Dette afsnit vil omhandle den proces, gruppen har været igennem fra<br />
gruppedannelsen til rapportens aflevering. Vi vil herunder komme ind på<br />
gruppedannelsesprocessen, idéfasen, empiri, projektstyring og<br />
gruppesamarbejde. Afslutningsvis vil vi runde afsnittet af <strong>med</strong> rapportens<br />
ansvarsliste<br />
Gruppedannelsen<br />
Gruppedannelsen fandt sted godt og vel fem uger inde i semesteret, hvor det<br />
grundlægende teori var gennemgået og forståelsen for semesterets temaramme<br />
var højnet. Selve processen fandt sted over to dage, hvilket var godt, for<br />
semesteret har budt på mange nye ansigter, man skal forholde sig til, idet der<br />
været tilgang af studerende fra forskellige studieretninger. Nu er vi udover de<br />
oprindelige studerende fra humanistisk informatik og de knap så oprindelige<br />
informatikere også diverse supplerings- og sidefagsstuderende fra blandt andet<br />
historie, musik, dansk, politik og administration.<br />
Allerede på førstedagen var der mange interessante emner og idéer i spil –<br />
deriblandt dette projekt om overvågning, som var en idé, der opstod som<br />
reaktion på diverse avisartikler om overvågning, den generelle samfundsdebat<br />
og Panoptikons principper. Gruppedannelsesprocessen og den diskussion, den<br />
lagde op til hjalp os <strong>med</strong> at bringe forskellige mulige vinkler på banen og få en<br />
indledende diskussion af mulige temaer i gang.<br />
Da gruppedannelsesprocessen gik ind i sin afsluttende fase, og det var tid til at<br />
tage endelig stilling, var vi tre studerende tilbage, som stadig syntes, at emnet<br />
var interessant nok til at bygge et projekt op omkring det. Derved kom<br />
gruppen til at bestå af to studerende fra humanistisk informatik, som tidligere<br />
har lavet projekter sammen, og én studerende fra informatik.<br />
Idéfasen<br />
Der gik ikke mange minutter fra grupperne var blevet lukket, og arbejdet var<br />
givet frit, til vi mødtes til vores første gruppemøde. Her fik vi mulighed for at<br />
komme <strong>med</strong> ideer og tanker om projektet, og vi fik en kort snak om<br />
forventningerne til hinanden og projektet som helhed. Ideer og tanker fløj<br />
frem og tilbage, og om ikke andet blev i hvert fald enige om en arbejdstitel,<br />
som lød: ”Panoptikon på Speed”. Denne titel opsummerede ganske godt vores<br />
fælles indledende forståelse for, hvad projektet skulle omhandle. Vi vidste, at<br />
projektet skulle være noget omkring overvågning, og at det skulle omhandle<br />
nogle af de tendenser, vi så – og stadig ser – i samfundet, <strong>med</strong> at overvågning<br />
105
Procesbeskrivelse<br />
bliver mere og mere udbredt og gennemgribende. Temarammens fokus på<br />
kommunikation i og om organisationer var <strong>med</strong> til at lægge rammen omkring<br />
projektet. Dette så vi dog ikke som en begrænsning, men som en udfordring,<br />
og fokus blev rettet mod nogle af de mange eksempler, der er på, at<br />
overvågning spiller ind i organisationer. Vi var langt omkring, men fik<br />
efterhånden idéerne indskrænket til at handle om traditionel videoovervågning<br />
og det knapt så udforskede felt <strong>med</strong> it-overvågning. Vi havde svært ved at<br />
beslutte, hvad vi skulle vælge, og meningerne var delte. Men efter grundige<br />
diskussioner og gennemlæsning af en lang række artikler om emnet fik vi<br />
snakket os til enighed og valgte at arbejde videre <strong>med</strong> it-overvågning og<br />
Spector 360.<br />
Empiri<br />
Da vi havde besluttet, at vi skulle arbejde videre <strong>med</strong> Spector 360, og vi alle tre<br />
var blevet enige om, at vi skulle forsøge at præsentere dette frygtelige program<br />
for nogle ansatte i en virksomhed, gik vi i gang <strong>med</strong> at søge efter en<br />
samarbejdsvillig virksomhed i programmets målgruppe.<br />
Det var dog ikke let, og der gik lidt tid, inden vi kom igennem til kigIT, som til<br />
gengæld var meget interesseret i at være <strong>med</strong>. Efter aftalen <strong>med</strong> kigIT var<br />
faldet på plads, fik vi faktisk endnu et positivt svar fra en af de andre<br />
virksomheder, vi havde taget kontakt til. Her ville de også gerne være <strong>med</strong>,<br />
men lederen, vi talte <strong>med</strong>, gav udtryk for, at virksomheden havde meget travlt,<br />
og at han tvivlede på, hvor mange folk han kunne samle til et<br />
fokusgruppeinterview. Derfor valgte vi at sige pænt ”nej tak” til deres<br />
henvendelse, selvom det kunne have været spændende at have flere<br />
perspektiver på den samme sag.<br />
Projektstyring<br />
For at gøre arbejds- og gruppeprocessen mere simpel oprettede vi en weblog 32<br />
eller ’blog’, som det vist hedder på dansk. Den skulle fungere som en online<br />
opslagstavle, hvor alle i gruppen havde mulighed for at uploade diverse<br />
relevante informationer omkring eksempelvis givtige links, forståelser af teori,<br />
forslag til problemformuleringer, mødereferater og lektieinformationer.<br />
Bloggen blev udelukkende brugt som portefølje, så intet blev glemt og intet<br />
forsvandt i processens til tider stressende perioder. <strong>Når</strong> vi havde besluttet<br />
noget, blev det noteret på hjemmesiden, så vi på den måde hele tiden kunne<br />
holde øje <strong>med</strong>, hvor vi var henne i processen.<br />
32 http://www.nodash.dk/panoptikon/<br />
106
Procesbeskrivelse<br />
Til mere generel styring af rapportens afsnit fandt vi ikke bloggen specielt<br />
anvendelig. Så samling og rundsending af nye opdaterede rapporter har<br />
foregået via traditionel e-mail.<br />
Gruppesamarbejde<br />
Vores primære arbejdsrutine har været, at vi har mødtes til et gruppemøde<br />
cirka tre gange om ugen. Her har vi så brugt tiden på at diskutere vinkler og<br />
metoder, indhold af færdige afsnit og uddelegeret opgaver. I den sidste del af<br />
processen har vi mødtes næsten hver dag og også siddet sammen og skrevet på<br />
hver vores ting. På den måde har vi været i nærheden af hinanden, når vi hver<br />
især har mistet overblikket og har haft andre presserende spørgsmål.<br />
Samarbejdet i gruppen er gået stort set uden problemer, selvom vi kommer fra<br />
to forskellige uddannelser og fra tre forskellige steder i landet. Det er klart, at vi<br />
ikke altid har været enige på det faglige plan, og der har været diskussioner<br />
omkring rapportens indhold og vinkel. Men det har alligevel altid lykkedes os<br />
at finde et kompromis, som vi alle har kunnet stå inde for.<br />
Rent arbejdsmæssigt har vi alle gjort hvert vores, for at rapporten er blevet<br />
færdig til tiden, og at det har været en behagelig proces. Et nærmere overblik<br />
over de enkelte afsnits forfattere kan ses i det følgende.<br />
107
Procesbeskrivelse<br />
Ansvarsliste<br />
For at leve op til kravet om, at det klart og tydeligt fremgå i rapporten, hvem<br />
der har forfattet hvad, har vi til lejligheden udviklet følgende sindrige system:<br />
Jan Mikkel Niels<br />
Forside 4 - 1<br />
Indledning<br />
Indledning 3 3 1<br />
Organisationsteoriens skoledannelser 1 3 3<br />
Kommunikation i organisationer 3 1 3<br />
Indledende analyse<br />
Hvad er udgangspunktet 3 2 1<br />
SpectorSoft – enhver arbejdsgivers drøm 3 1 2<br />
Problemfelt<br />
Problemfelt og undersøgelsesdesign 3 2 2<br />
Problemformulering 2 2 2<br />
Teori og metode<br />
Ideologikritik 1 2 2<br />
Det diskursanalytiske felt 4 1 3<br />
Diskurspsykologi 4 3 1<br />
Analysemetode 3 2 1<br />
Analyse<br />
Mellemlederne og Spector 360<br />
Tema 1 – karakteristik af <strong>med</strong>arbejderen 3 1 3<br />
Tema 2 – Mellemledernes grupperinger 3 1 3<br />
Tema 3 – rationaler for it-overvågning 1 3 3<br />
Tillidsfolkene og Spector 360<br />
Tema 1 – karakteristik af <strong>med</strong>arbejderen 3 1 3<br />
Tema 2 – Tillidsfolkenes grupperinger 3 1 3<br />
Tema 3 – rationaler for it-overvågning 1 3 3<br />
Mavefornemmelser<br />
De fire mavefornemmelser 3 3 1<br />
Afslutning<br />
Refleksion 2 2 2<br />
Konklusion 2 2 2<br />
108
Procesbeskrivelse<br />
1: Jeg har været primær bidragyder, og opgavens udfald har i særlig høj grad<br />
været min fortjeneste.<br />
2: Jeg har været en flittig del af processen, men kan ikke høste al æren for<br />
opgavens udfald.<br />
3: Jeg har deltaget aktivt, men primært <strong>med</strong> kritik.<br />
4: Jeg har læst og forstået opgavens indhold.<br />
5: Jeg har ikke deltaget i tilblivelsen af opgaven.<br />
6: Jeg har intet ydet og har været modstander af opgaven fra start til slut. Jeg<br />
vil fryde mig og udbryde: ”hvad sagde jeg!”, når der bliver spurgt ind til<br />
opgavens indhold til eksamen.<br />
-: Der var for mange kategorier, så jeg kunne ikke bestemme mig for, hvor<br />
jeg står.<br />
109
Bilag<br />
110
Bilag<br />
Bilag 1<br />
Dette bilag indeholder de 10 spørgsmål eller påstande, som dannede rammen<br />
for de to fokusgruppeinterview, vi havde <strong>med</strong> henholdsvis mellemledere og<br />
tillidsfolk i den it-virksomhed, vi besøgte i november 2006.<br />
1: Det hedder jo netop en arbejdsplads. Er det ikke rimeligt, at private ting<br />
foregår, når man er på ”privatpladsen”?<br />
2: Nævn nogle fordele og ulemper ved at indføre et program som Spector 360.<br />
3: Går der så meget tid <strong>med</strong> at surfe på Internettet i arbejdstiden, som<br />
SpectorSoft påstår?<br />
4: Kan man i virkeligheden legitimere brugen af et værktøj som Spector 360<br />
ved at sige: ”Hvis du ikke har noget at skjule, så har du ikke noget at frygte”?<br />
5: Visheden om, at man bliver overvåget, kan gøre, at de sløve <strong>med</strong>arbejdere<br />
arbejder mere koncentreret i det daglige.<br />
6: Hvem har ansvaret for, at it-overvågning foregår etisk forsvarligt?<br />
7: Hvad gør it-overvågning ved forholdet mellem arbejdsgiver og arbejdstager?<br />
8: Arbejder man bedre, når man har mere frihed?<br />
9: Hvornår er det okay og overvåge, og hvornår er det ikke?<br />
10: Hvordan sætter man grænser for, hvad man må lave af ikkearbejdsrelaterede<br />
ting i arbejdstiden, og hvordan sikrer man sig, at<br />
<strong>med</strong>arbejderne overholder disse?<br />
111
Bilag<br />
Bilag 2<br />
Dette bilag indeholder transskriptionen af det fokusgruppeinterview, vi havde<br />
<strong>med</strong> gruppen af mellemledere. Transskriptionen har vi valgt at lave meget<br />
læsevenlig, således at kommaer og punktummer er sat, som var det almindeligt<br />
skriftsprog. Længere pauser er markeret <strong>med</strong> (.), og pauser på mere end ét<br />
sekund er markeret <strong>med</strong> fx (5) – hvilket betyder en pause på 5 sekunder.<br />
Spørgsmål er markeret <strong>med</strong> et spørgsmålstegn alle de steder, vi mener at kunne<br />
identificere et spørgsmål. Desuden er latter markeret <strong>med</strong> [griner]. Denne<br />
meget lave detaljegrad er som sagt valgt på grund af læsevenligheden, men også<br />
fordi, vi på dette semester koncentrerer os mere om det egentlige indhold end<br />
om formen.<br />
Niels: Nogen spørgsmål på baggrund af det? Andet end rislen ned ryggen?<br />
4: Hm<br />
Niels: For ellers (.)<br />
4: Jeg har lige et spørgsmål<br />
Niels: Ja?<br />
4: Er det autentisk?<br />
Niels: Altså, det er taget fra deres hjemmeside<br />
2: Ja, ja, ja<br />
4: Hundrede procent!? Det her det er ikke nogen øvelse?<br />
Jan: Det her det er hundrede procent autentisk (.) taget fra deres<br />
hjemmeside<br />
4: Fint<br />
(1)<br />
2: Vidste du ikke, vi havde det?<br />
Alle: [Griner]<br />
Niels: Det er det, der altid starter op sammen <strong>med</strong> Outlook eller sådan noget<br />
Alle: [Griner]<br />
(5)<br />
Niels: (jeg skal lige tjekke, det kører det her)<br />
Niels: Jamen (.) du må gerne tage det første spørgsmål<br />
1: Skal jeg tage det første?<br />
Niels: Du vælger fuldstædig frit fra bunken<br />
1: Helt frit?<br />
Niels: Yes<br />
(4)<br />
112
Bilag<br />
Spørgsmål 1<br />
1: Det hedder jo netop en arbejdsplads – er det ikke rimeligt, at private<br />
ting foregår, når man er på ”privatpladsen”?<br />
(7)<br />
Niels: Og så spørgsmål til spørgsmålet?<br />
1: Spørgsmål til spørgsmålet ja (.) jamen altså, jeg ville helt klart ikke have<br />
noget imod at have sådan system herude. Fordi at det der bliver lavet<br />
herude, de ting jeg søger på nettet, det er jobrelateret. Og hvis det er<br />
sådan, at det har været nogen private ting, jamen så er det også nogle<br />
ting, jeg kan stå inde for. Helt sikkert. Men jeg ved ikke, om der er<br />
andre, der har noget at sige til det?<br />
4: Jeg synes, det er okay, der foregår mindre tid af private ting, for der er<br />
ting man kun kan ringe til eller komme i kontakt <strong>med</strong> når det er<br />
arbejdstid. Altså min læge har telefontid fra otte til ni og<br />
telefonbestilling fra ni til 14 og det betragter jeg (.) jamen det bruger jeg<br />
fem eller ti minutter på hist og pist<br />
1: Det er også det, jeg mener. Det private der foregår i arbejdstiden, det<br />
kan man godt stå inde for. Altså det er jo ikke sådan (.) jeg kan i hvert<br />
fald godt.<br />
4: Jeg tror altså ikke, det er så om sig (.) gribende<br />
3: Hvad siger du?<br />
4: Jeg tror ikke, det er voldsomt (.) at [kigIT]-ansatte bruger timer på<br />
private ting<br />
3: Det er heller ikke mit indtryk. Det fortæller jo også…<br />
2: Nå (.) siger jeg bare<br />
4: Ja? Tror du, der er nogen, der bruger rigtig mange timer på private?<br />
2: Yes! Det tror jeg. (2) Og jeg synes ikke, det er rimeligt. Altså…<br />
4: Nej, nej.<br />
2: Jeg synes selv, det er rimeligt, at arbejdstid det er arbejdstid, ikke?<br />
4: Ja<br />
2: Men jeg synes, det er rimeligt, det du siger, og det du siger. Selvfølgelig<br />
(2) er der da visse ting, man kan og gør og det skal man da også. Det er<br />
jo også et led i vores personalepolitik (.) selvfølgelig må man da det. Du<br />
må også gerne tale privat telefon, men bare ikke knevre hele dagen,<br />
vel? Sådan nogle ting. Selvfølgelig må du også gå på nettet og finde den<br />
færgebillet, du skal bruge, eller hvad fanden det kan være. Altså (.) klart!<br />
Men arbejdstid det er arbejdstid, ikke? Ellers kunne man jo blive<br />
hjemme (3) hvis man ikke vil arbejde<br />
5: Jamen det er jeg også enig i. Men jeg mener også som [4] at i et<br />
begrænset omfang (.) altså man bruger jo ikke en telefonbog mere, man<br />
113
Bilag<br />
bruger nettet, når man skal slå et telefonnummer op, ikke?<br />
Man bruger jo nettet hele tiden, ikke? Men selvfølgelig er det det<br />
arbejdsrelaterede, det er jo det, vi er her for. Men når det så er sagt,<br />
så ”Big Brother is watching you”, det er ikke noget, jeg er tilhænger af<br />
2: Jamen der er altså (1) i den her forbindelse, der har vi jo også<br />
persondataloven, som I sikkert også har været inde og studere på<br />
[henvendt til os]. Det er jo sådan, at arbejdsgiveren må gerne overvåge<br />
<strong>med</strong>arbejderne (1) hvis 1: De ved det. 2: At der er et formål <strong>med</strong> det.<br />
Det må ikke være nysgerrighed, men hvis der er et formål. Hvis vi har<br />
nogle problemer eller et eller andet, og derfor overvåger vi<br />
<strong>med</strong>arbejderne, hvis man så får det at vide, og der er et formål, som er<br />
reelt, og som ikke er nysgerrighed. Det må man godt.<br />
(6)<br />
1: Men jeg vil da også sige, hvis der er en <strong>med</strong>arbejder der har været inde<br />
18 til 20 gange på et kasino i løbet af én dag, så har den <strong>med</strong>arbejder<br />
måske også brug for en lille smule hjælp<br />
2: Ja det synes jeg også<br />
3: Men det (.) der er jo en anden vinkel på det også, altså hvis et firma<br />
bliver virkelig restriktivt og forbyder <strong>med</strong>arbejderne at ringe fx slå en<br />
læge op eller alt mulig, så får du jo den modsatte, at mange vil jo gøre<br />
det alligevel, og der<strong>med</strong> har du det dilemma, at du kan gøre noget<br />
kriminelt. Du foretager dig et eller andet på din arbejdsplads, som du<br />
ikke må. Og det giver givetvis ikke et særligt behageligt arbejdsklima.<br />
2: Nej, det er da ulækkert, hvis der kommer sådan nogle regler for<br />
5: Nej, det er jo noget <strong>med</strong> tillid, ikke (.) man så bringer op. Man kan sige<br />
arbejdsplads, hvad er det? Der er jo mange [kigIT]’er, som også har en<br />
arbejdsplads hjemme (.) hvis man har programmet<br />
2: Der er sådan set 1.300-1.400 eller sådan noget. Det er over halvdelen.<br />
Nej, 1.500-1.600.<br />
Jan: Jeg kan lige fortælle, det virker også på hjemmearbejdspladser.<br />
2: Ja, selvfølgelig! Det er klart.<br />
3: Det er klart.<br />
(5)<br />
Niels: Jeg tænke også, det fik du ikke lige nævnt, man kan også køre det her<br />
program, så man ikke kan se, at det kører på maskinen. Så man kan<br />
køre det skjult.<br />
2: Men det må man jo ikke<br />
4: Nej<br />
Niels: Nej, det er nemlig det, du siger, <strong>med</strong> hensyn til vores danske lovgivning.<br />
2: Men det må man jo ikke (2) Men man må gerne køre det<br />
Niels: (Ja, hvis der er blevet oplyst om det.) Jamen, tag det næste spørgsmål<br />
114
Bilag<br />
Spørgsmål 2<br />
2: Skal jeg tage det?<br />
(3)<br />
2: Nævn nogle fordele og ulemper ved at indføre et program som Spector<br />
360<br />
(2)<br />
2: Jamen altså (1) he (.) fordelen for virksomheden er jo, at de kan se,<br />
hvad fanden der foregår. Og hvis de ønsker det, så er det jo en<br />
mulighed (7) Jeg ved ikke (.) personligt synes jeg, at nogle af de ting,<br />
det her program kan, det er sådan lidt ulækkert (3) men hvis<br />
<strong>med</strong>arbejderne på den anden side ved det, og man har fået at vide,<br />
hvorfor er det lige, at vi gør det her. Det er fordi vi har nogle<br />
problemer <strong>med</strong> et eller andet, ikke? Så må man jo sige, det er okay. Og i<br />
det øjeblik jeg ved, at jeg bliver overvåget, så kan jeg så lade være <strong>med</strong><br />
at spille 7-kabale, eller hvad det nu er, nogen gør i arbejdstiden, eller<br />
hvad fanden det er, ikke? Det var det I viste. Eller spille poker eller<br />
noget andet på nettet, eller hvad fanden det er. Hvis jeg ved, det vil<br />
blive opdaget, så kan jeg jo lade være <strong>med</strong> at gøre det<br />
(7)<br />
4: Jeg synes, fordelen er (.) en af de få ting, det er børnepornografi. At<br />
man kan overvåge og der<strong>med</strong> sikre, at virksomheden ikke bliver<br />
forbundet <strong>med</strong> noget snask (.) det er sådan en af de ting, jeg sådan lige<br />
kan se.<br />
1: Det er helt klart en fordel, det var også det, jeg sad og tænkte det <strong>med</strong><br />
fordele, det er det der <strong>med</strong>, at hvis man kan stoppe noget <strong>med</strong><br />
børnepornografi…<br />
2: Men det kan man jo godt på anden måde<br />
Flere: Ja, ja…<br />
2: Vi har jo også lås på visse sider, der jo visse sider (.) det kan vi bare<br />
ikke. Men det har vi jo fået at vide, at det kan vi ikke og så må vi jo lade<br />
være <strong>med</strong> at søge på dem, ikke? Ellers bliver vi jo også afvist (4) så de<br />
findes andre metoder, som måske ikke er helt så restriktive. Men altså,<br />
hvis man har konstateret nogle store problemer, så må man forklare<br />
<strong>med</strong>arbejderne, vi har nogle problemer her, og dem vil vi gerne til livs,<br />
og derfor gør vi det her (.) enten permanent eller i en periode eller hvad<br />
fanden det nu er, man kunne sige til det.<br />
(4)<br />
Niels: Er det nogen andre, som lige sidder <strong>med</strong> nogle fordele eller ulemper (.)<br />
andet end de I lige har nu selvfølgelig<br />
115
Bilag<br />
1: Ulempen er jo også, som [5] sagde lige før, mistillid. Helt klart, hvis<br />
virksomheden indførte noget som det her, så ville man nok føle, at nu<br />
har de bare ikke tillid til en længere.<br />
5: Jeg synes også, hvis man skal tænke over, at ov jeg kan ikke slå<br />
nummeret op på færgen eller DSB er der nogle der tjekker. Altså det<br />
skal være i ens bevidsthed (.) det er sådan en kontrol (.) det synes jeg<br />
ville være ubehageligt<br />
1: Eller også hver eneste ord du skriver, så skal man godt nok huske 10fingre<br />
systemet, altså man skal ikke skrive forkert [griner]<br />
5: Det er sådan en mistillid…<br />
3: [Griner]<br />
5: Som kan være ubehagelig<br />
2: Det er jo decideret ulækkert<br />
5: Ja, det synes jeg, det er.<br />
3: Det kan ikke undgå andet end at give en negativ stemning<br />
Flere: Nej, det kan det ikke<br />
(2)<br />
2: Men, men (.) man kunne tage det her program og så anvende visse<br />
faciliteter og så udelade andre. Det er jo også en mulighed.<br />
Flere: Ja<br />
3: Jeg betragter det der, som I viste nu, som meget amerikansk. Den ville<br />
nok ikke gå i Skandinavien på samme måde (.) det tror jeg ikke. Der<br />
ville nok blive en konfrontation <strong>med</strong> <strong>med</strong>arbejdere og eventuelle<br />
fagforeninger, og hvad ved jeg. Den er meget amerikansk den der<br />
version der.<br />
Jan: Ja, de prøver at sælge det i Skandinavien. Jeg har ikke fundet ud af, om<br />
er er nogen der bruger det, men har en svensk side, som gør det ud fra<br />
Skandinavien<br />
3: Ja, ja…<br />
Jan: Eller som distribuerer det<br />
3: Er den så bare direkte oversat eller er det et andet budskab?<br />
Jan: Den er direkte oversat faktisk. Det er som om, de har fået en svensker<br />
til at gøre det i USA.<br />
2: Men (.) vi har faktisk også et overvågningsprogram til e-mail. Du kan se,<br />
hvem <strong>med</strong>arbejderne sender e-mails til. Det er ikke implementeret,<br />
men der er nogle, som ønskede at implementere det for et stykke tid<br />
siden, og dem der sådan arbejdede <strong>med</strong> det, det var sådan en leder.<br />
Han sagde, okay jeg vil gerne prøve det her af, og det <strong>med</strong>delte han<br />
bare sine <strong>med</strong>arbejdere, at nu skulle de prøve det her af (.) 30 mand.<br />
Og det følte de sig jo noget pikeret over, at nu kunne han sidde og se,<br />
hvem de sendte mails til. Fordi formålet ikke var (.) altså de fik at vide,<br />
116
Bilag<br />
at formålet var at test, ikke (.) men ikke hvorfor vi pludselig skulle<br />
registrere, hvem folk sender mails til, og det gave selvfølgelig noget<br />
ballade her sommer, da det pludselig blev kendt. De henvendte sig til<br />
selvfølgelig fagforeningen og de henvendte sig til HK, nej til HR<br />
selvfølgelig, og så måtte vi selvfølgelig stoppe det. Det havde ikke<br />
noget formål, altså formålet var ikke forståeligt (5) den var i hvert fald<br />
langt ude i hampen<br />
3: [Griner]<br />
Niels: Det var ikke så godt begrundet?<br />
2: Nej, det var det altså ikke (.) og der<strong>med</strong> måtte vi sætte en stopper for<br />
det. Hvis man vil gøre sådan noget her i vores regi, så vil det<br />
selvfølgelig være en samarbejdsudvalgssag, og det havde det<br />
overhovedet ikke været. Så det var bare at få pillet det af, og det skulle<br />
gå stærkt. Og det blev det så. Men vi har faktisk sådan en sag her i<br />
sommer (3) Men den faldt selvfølgelig på, hvad fanden er målet <strong>med</strong><br />
det her. Selvfølgelig kan man holde øje <strong>med</strong>, hvem <strong>med</strong>arbejderne<br />
sender mails til, og det kan være fair nok, men 1: De skal vide det. 2:<br />
Hvis du vil sende det, der hedder private mails (.) altså markere den<br />
privat, så skal den gå udenom det der system. Og det kunne det her<br />
program altså ikke. Det tog alt, ikke. Hvad det hedder, det ved jeg ikke<br />
(.) det kan være det var det her…<br />
Alle: [Griner]<br />
2: Men det tog alt, og man kunne ikke skelne på det (2) så det fik vi så<br />
stoppet. Men det ligger jo ikke langt væk. Man kan jo tingene, ikke?<br />
5: Men er der ikke også en overordnet ledelsesholdning til det, altså at den<br />
enkelte leder ikke bare kan (.) af sig selv kan gøre sådan nogle ting?<br />
3: Jo, jo<br />
2: Jo, jo. Det er også derfor, at det blev stoppet<br />
3: Det eneste undskyldning for det der – hvis der er nogen undskyldning<br />
– det var jo, at det var en afdeling, som lavede interne systemer, så –<br />
det var nede på Gasværksvej – og det var så en afdeling, der lavede<br />
interne systemer til styring af [kigIT]. Og det hed jo så, at det var for at<br />
afprøve, hvordan sådan noget… Men der var sgu ikke informeret<br />
særlig godt omkring [Griner]<br />
Alle: [Griner]<br />
2: Nej, men altså formålet det var langt ude i hampen, ikke.<br />
3: Ja, det var det [Griner]<br />
2: Men, men (.) arbejdsgiveren må jo godt det her. Arbejdsgiveren har<br />
ledelsesretten og retten til at lede og kontrollere og herunder<br />
kontrollere <strong>med</strong>arbejdernes gøren og laden, men det skal have et mål.<br />
117
Bilag<br />
Så den går jo bare ikke, hvis man ikke kan forklare hvorfor (.) hvad<br />
meningen <strong>med</strong> det er.<br />
Niels: Yes (2) næste spørgsmål<br />
Spørgsmål 3<br />
3: Yes (4) der står først, tag dine briller på<br />
Alle: [Griner]<br />
3: Går der så meget tid <strong>med</strong> at surfe på Internettet i arbejdstiden, som<br />
SpectorSoft påstår? (2) Altså om der går så meget tid <strong>med</strong> at surfe, som<br />
de påstår, og hvad er det de påstår?<br />
Jan: Det var 45 minutter i gennemsnit.<br />
3: 45 minutter?<br />
Jan: Mange, eller flere der brugte mere tid.<br />
3: Ja<br />
2: Jamen jeg tror der går 45 minutter <strong>med</strong> det, men ikke <strong>med</strong> privat<br />
søgning. Men at du bruger nettet 45 minutter…<br />
5: Mere<br />
1: Mere, vil jeg sige.<br />
2: Altså, det kan jo ikke holde vel?<br />
Niels: Altså, det er nok i forhold til ikke-arbejdsrelaterede ting<br />
2: Ja hvis det er ikke-arbejdsrelaterede, så synes jeg, at 45 minutter [griner]<br />
er i overkanten (.) for at sige det mildt. Det synes jeg er for meget, ikke?<br />
4: Ja, og det tror jeg heller ikke der gør i [kigIT]. Altså der er mange, der<br />
sidder på storrumskontorer, og der er folk, der går forbi og sådan nogle<br />
ting (.) altså jeg tror, hvis man sad i sådan 45 minutter til to timer, så<br />
tror jeg det ville blive bemærket.<br />
5: Ja, det lyder af meget i mine ører (.) rigtig meget<br />
2: Jamen dem der har deres cellekontorer<br />
5: Ja, det er selvfølgelig rigtigt ja<br />
2: Eller bare sidder et par stykke sammen og lader som om, de arbejder.<br />
3: Ja<br />
2: Det er da helt sikkert, at det foregår.<br />
Flere: Det gør det da også.<br />
4: Min mand er selvstændig konsulent og han har været på 10 forskellige<br />
arbejdspladser de sidste otte år eller sådan noget. Og jeg kan godt<br />
mærke, nogen gange er han meget opdateret, så ved han alle aviser altså<br />
leder Ekstra Bladet, BT, Jyllands-Posten, Politiken, Berlingske, Se og<br />
Hør. Altså så ved han alt, hvad der foregår, og det er fordi, han ikke har<br />
nok at lave, og det siger han så (.) så går han ind og siger, kan jeg ikke<br />
få nogle flere arbejdsopgaver, kan jeg ikke blive involveret (.) jo, jo<br />
siger de så, vi skal nok sende dig mere, så sender de noget til ham og<br />
118
Bilag<br />
tænker, det tager ham nok 30 timer at lave (.) så laver han det så på otte<br />
timer, og så sidder han så (nå okay, hvad skal jeg så lave nu) så der er<br />
nogle gange, han helt klart surfer 45 minutter, men der har han sagt det.<br />
Det gør han lige <strong>med</strong> det samme, når han ikke har noget at lave, når<br />
han sidder der som konsulent. Men når han ikke har noget at lave, så er<br />
det det, han laver. Han læser ikke avis eller ringer eller…<br />
3: Men det fortæller jo noget om engagement. Det fortæller jo noget om,<br />
at nogen enten sidder og keder sig eller ikke gider lave det, de er sat til<br />
eller ikke er inspireret til at gøre det og så gør nogle andre ting…<br />
4: Men tror du, der er 10 eller 100 <strong>med</strong>arbejdere i [kigIT], der gør det?<br />
2: Ja<br />
3: Ja, vi er 3.000 (.) der er sgu hundreder<br />
4: Det tror du?<br />
3: Ja, det tror jeg!<br />
(3)<br />
1: Ja, det har jeg ingen fornemmelse af<br />
3: Ja, det har jeg heller ikke, men, men (.) alligevel. Der er jo nogle<br />
aspekter, der spiller ind.<br />
4: Jeg synes, jeg har indtryk af, at op mod juletid i en afdeling jeg var i før<br />
hen, der blev måske brugt en halv time på at sende vittigheder rundt,<br />
og der kunne jeg godt være sådan lidt (.) okay, det har jeg altså ikke lige<br />
tid til, så jeg holdt meget hurtigt op <strong>med</strong> at sende dem videre eller<br />
noget som helst, for jeg synes ikke, de var så spændende (.) men det var<br />
sådan lige december måned, at der gik lidt julefrokost i den. Men jeg<br />
tror ikke, det var 45 minutter… Men det var en halv time rent<br />
vittigheder, der røg rundt.<br />
1: Jeg vil da sige der i sommerperioden, hvis du er på arbejde, og der bare<br />
ikke er et øje, og der ikke er noget at lave, så har vi da brugt det, at så<br />
har vi skiftes til at gå tidligere hjem i stedet for…<br />
3: [Griner]<br />
1: Det tror jeg da hellere, jeg vil, frem for at sidde og surfe på nettet. Altså<br />
jeg kan da helt klart se fordelen ved, at så flekser man ud ikke, og så<br />
skiftes vi til at gøre det, som vi har gjort det her henover sommeren,<br />
hvor der ikke har været så meget. Så kunne man nå at få handlet ind i<br />
stedet for.<br />
2: Ja, det giver mere mening i hvert fald at gå i stedet for at sidder der<br />
1: [Griner]<br />
Niels: Ja, lad os bare…<br />
(3)<br />
119
Bilag<br />
Spørgsmål 4<br />
4: Kan man i virkeligheden legitimere brugen af et værktøj som Spector<br />
360 ved at sige. Hvis du ikke har noget at skjule, så har du ikke noget at<br />
frygte?<br />
(5)<br />
4: Nej (2) for det er det signal, det sender (.) vi stoler ikke på dig. Og det<br />
er jo også den samme logik, som også bliver brugt i meget<br />
antiterrorlovgivning i øjeblikket i forhold til videoovervågning og<br />
logning af folk (2) og jeg tror ikke (.) hvis jeg var terrorist, så kunne jeg<br />
lynhurtigt opfinde et kodesprog <strong>med</strong> hensyn til forretning eller kæreste<br />
eller sådan et eller andet, som man så sagtens kunne bruge (.) så den<br />
logning ville ikke give nogen garanti.<br />
(4)<br />
5: Man kunne jo også ende <strong>med</strong> at komme tilbage til gamle tilstande, hvor<br />
man stemplede ud, når man gik på toilettet (.) altså, det er sådan en (.)<br />
ja jeg synes, det er en mistillid.<br />
4: Ja, altså vi siger, vi sidder jo ikke 45 minutter <strong>med</strong> private ting. Hvad er<br />
det så, der irriterer os? Kunne vi ikke bare trække på skuldrene og sige,<br />
nåh ja (.) det er jo ikke noget problem for os?<br />
(2)<br />
5: Nej (2) men det er signalværdien af de<br />
2: Det er korrekt, at hvis du ikke har noget at skjule, så har du ikke noget<br />
at frygte (.) det kan man jo selvfølgelig sige, men, men (.) derfor kan der<br />
godt være nogle ting, som man gør, som man ikke ønsker, at alle ikke<br />
skal vide (1) altså vi havde jo den her sag igen fra i sommer (.) at det<br />
som blev sagt var, at min chef skal ikke vide, hvis jeg skriver til HR og<br />
klager over <strong>chefen</strong>. Eller hvad fanden det nu kan være. Eller klager til<br />
fagforeningen HK over nogle forhold, som han ikke skal vide. Han<br />
skal ikke kunne se, at jeg har en korrespondance <strong>med</strong> HR om en eller<br />
anden ting eller <strong>med</strong> HK om en eller anden ting. Og det er jo ikke<br />
noget <strong>med</strong> at have noget at frygte, men det kan han <strong>med</strong> sådan et<br />
værktøj. Og det er urimeligt. Det er jo derfor man kan sige, hvis man<br />
laver sådan noget der, så skal det være ja, men, men private mails kunne<br />
man så gå over til i den slags sager ikke, og så skulle det gå udenom (2)<br />
som minimum.<br />
1: Ja, for man kan jo selvfølgelig også sige, at hvis det var en, der så et<br />
internt stillingsjob…<br />
2: Ja, men hvad fanden (.) det skal <strong>chefen</strong> da ikke vide. Det skal <strong>chefen</strong> da<br />
ikke vide, altså det er da lovligt, fair og reelt, at man søger et job, som<br />
er ledigt et andet sted i virksomheden, og det skal <strong>chefen</strong> da ikke sidde<br />
120
Bilag<br />
og kunne følge <strong>med</strong> i, at nu er der en heftig korrespondance. Er hun<br />
ved at søge job eller hvad? Eller hvad sker der? Den der nysgerrighed,<br />
og nysgerrighed det er ikke legitimt. Så er det forbudt (1) men, men<br />
hvis det er det, der driver, så er det forbudt ifølge dansk lov<br />
Flere: Ja<br />
(2)<br />
3: Det er jo lidt ligesom dem, der taler om overvågningskameraer, ikke?<br />
Vi er jo ved at komme så langt nu, at vi måske godt kan acceptere at<br />
udenfor bankerne, der er et overvågningskamera. Men hvis der også er<br />
et udenfor værtshusene, så har vi altså sværere ved at acceptere det (.)<br />
for det rager jo ikke nogen, hvis vi går ind og snupper en enkelt øl, men<br />
hvis vi går ind og snupper en million eller en halv million, så…<br />
2: Vi har jo også overvågningskameraer på gangene her<br />
3: Ja<br />
2: Og det har vi jo haft i…<br />
3: Det er der jo ingen af os, der tænker over<br />
2: … mange år<br />
3: … eller det er der måske nok, men jeg tænker da ikke over, om jeg går<br />
og piller næse når jeg går forbi sådan et kamera<br />
Alle: [Griner]<br />
3: Altså det (.) [Griner]<br />
(4)<br />
5: Skal jeg tage den?<br />
Niels: Lad os tage den næste<br />
Spørgsmål 5<br />
5: Visheden om, at man bliver overvåget, kan gøre, at de sløve<br />
<strong>med</strong>arbejdere arbejder mere koncentreret i det daglige<br />
(5)<br />
5: Jamen det er nok rigtigt<br />
2: Tror du det?<br />
5: Hvis der er nogle sløve padder…<br />
3: [Griner]<br />
5: Det ved jeg ikke (.) ellers skal de være ligeglade <strong>med</strong>, at de bliver<br />
overvåget, men så får det nogle hårde konsekvenser for dem, ikke?<br />
2: (Det tror jeg sgu ikke)<br />
5: Men hvis det er helt nede i detaljer om, hvor mange gange du er inde i<br />
Word, og hvor lang tid det tager dig…<br />
2: Men det kunne det jo være<br />
5: Ja (2) så bliver det også noget <strong>med</strong> effektivitet, og hvor hurtig er du, og<br />
hvor meget når du på en dag.<br />
121
Bilag<br />
2: Ja, det var sådan set et af eksemplerne ikke også? Hvem er<br />
stjerne<strong>med</strong>arbejderne (.) skal de sætte standarden for, hvad man skal<br />
kunne nå, ikke? Men det mener jeg nu faktisk godt, at man kan finde<br />
ud af på anden måde end det her<br />
Flere: Det synes jeg også (.) ja<br />
(4)<br />
Niels: Hvordan kunne det være for eksempel?<br />
2: Jamen man kunne jo tælle antal sager eller et eller andet, hvis det er<br />
sådan nogle repetitive opgaver på en eller anden måde, ikke?<br />
Niels: Ja<br />
2: Men hvis man som leder ikke kan finde ud af, hvem der er god og ikke<br />
er god uden sådan noget her (.) så synes jeg, at man har et problem<br />
(5)<br />
5: Ja, det vil jeg også sige (.) det er et dårligt udgangspunkt for ledelse,<br />
ikke?<br />
Flere: Jo det er det sgu<br />
2: Det er jo kontrol, ikke? Det er jo stadig (.) det er lovligt, ikke også? Jeg<br />
ønsker at finde ud af, hvem der er hurtigst, og hvem der kan klare mest<br />
og så videre. Det er bare lovligt. Ud fra (6) arbejdsgiverens ledelsesret!<br />
5: Ja<br />
2: Den er jo lovfæstet, ikke? Det er bare sådan, det må man (.) det har<br />
man ret til. Og så er spørgsmålet, hvordan finder man så ud af det, og<br />
det her det er en af de ulækre metoder, synes jeg (2) og jeg tror den<br />
giver bagslag<br />
5: Nej, jeg tror heller ikke det giver motiverede <strong>med</strong>arbejdere [griner]<br />
2: Det tror jeg sgu heller ikke [Griner]<br />
3: Hvis man ikke kan motivere sløve <strong>med</strong>arbejdere på anden måde end på<br />
den måde, så har man for det første nogle forkerte <strong>med</strong>arbejdere, som<br />
måske kunne være en idé at motivere til at finde et andet sted at være,<br />
for man kan aldrig true sig til sådan noget, for det vil aldrig blive<br />
givende i den sidste ende (.) det vil aldrig blive konstruktivt (.) alt hvad<br />
der er under tvang og i stedet noget man gør af motivation og<br />
inspiration, så der ville være to forskellige resultater ud af det (.) og det<br />
er jo som [2] også siger, jamen de fleste ledere her ved jo også hvem de<br />
knald gode, hvem er det lige jeg skal hive ud til at lave det der job, fordi<br />
det er ret specielt. Og hvem er en god arbejdskraft, men ikke (.)<br />
springer i hvert fald ikke rekorden eller akkorden (.) det er da noget, en<br />
leder bør vide, hvis de følger <strong>med</strong> i den afdeling, de har (2) ellers skal<br />
de jo overvåges [griner]<br />
Alle: [Griner]<br />
122
Bilag<br />
2: Lige nøjagtig! Men laver man sådan noget her, så gælder det både<br />
ledere og <strong>med</strong>arbejdere, ikke? Men det er for mig ingen forskel (.) men<br />
jeg er sikker på, at der også sidder ledere, som agerer på den her måde.<br />
Det er jeg desværre sikker på<br />
(6)<br />
1: Så kunne det være, at lederen skulle have nogle flere arbejdsopgaver,<br />
hvis han havde for meget tid til at sidde og lave sådan noget<br />
2: Yes!<br />
(5)<br />
Spørgsmål 6<br />
1: Hvem har ansvaret for, at it-overvågning foregår etisk forsvarligt?<br />
(2)<br />
1: Det har virksomheden jo<br />
2: Ja, det er arbejdsgiveren<br />
Flere: Ja!<br />
5: Ledelsen.<br />
2: Ja og så synes jeg så, at det her (.) det handler om dialog. Dialog, dialog,<br />
dialog (.) og hvis man vil overvåge, så er det jo en<br />
samarbejdsudvalgssag. Og så må man jo forklare, hvad meningen er.<br />
Men hvis det er uetisk, ulovligt eller (.) eller det er det jo, hvis det er<br />
uetisk. Men det er selvfølgelig den, der iværksætter det, som har<br />
ansvaret.<br />
Jan: Hvad hvis det er lovligt, men…<br />
2: Det er jo lovligt, hvis det kan begrundes. Hvis du ikke kan finde anden<br />
begrundelse end nysgerrighed, så er det ulovligt. Men i sin<br />
grundsubstans er det lovligt, hvis du kan finde et formål <strong>med</strong> det. Hvis<br />
du har et formål, og du kan forklare folk, at målet er sådan og sådan, så<br />
er det jo lovligt (3) Men det kan godt være, at de så ikke gider lege <strong>med</strong><br />
altså (.) det kan jo godt være at personaleomsætningen stiger eller et<br />
eller andet<br />
Niels: Men den eneste mulighed man har som <strong>med</strong>arbejder, den er jo så at<br />
sige, så vil jeg ikke være her længere<br />
2: Ja, jeg kan ikke lide lugten i bageriet<br />
Niels: Det er jo det, som kan være lidt interessant, for man står jo måske også<br />
og er meget afhængig af sit job.<br />
2: Ja, ja. Og sådan vil det altid være, og sådan har det også altid været, at<br />
hvis du er arbejdstager, og der er nogle ting, du ikke kan lide, så kan du<br />
gå din vej, eller du kan blive og finde dig i det. (7) Eller jeg kan ikke lide<br />
min chef, men det er der sgu ikke noget at gøre ved. Så kan jeg enten<br />
finde mig en ny eller gå (.) eller finde mig i det og så sige, okay jeg<br />
123
Bilag<br />
bryder mig ikke om ham, men det er der jo ikke noget at gøre ved.<br />
Hvis jeg ikke kan finde noget andet, så må jeg jo finde mig i ham (.)<br />
hende. Og sådan vil det jo være <strong>med</strong> alle ting, ikke? Og sådan har det jo<br />
altid været, tror jeg. Men jeg tror bare, at der vil være flere, der vil blive<br />
hidsige på jobannoncerne på hjemmesiderne [griner] også i arbejdstiden,<br />
hvis man indførte sådan noget her.<br />
5: Det ville heller ikke være en ret god imageting for [kigIT], tror jeg ikke<br />
[griner]<br />
Flere: [Griner]<br />
2: Det tror jeg heller ikke. Det kan være svært ligesom at komme ind og<br />
blive overvåget. Blive effektiv og blive overvåget. Eller bliver overvåget<br />
og blive effektiv.<br />
Flere: [Griner]<br />
(3)<br />
Niels: Ja, men lad os tage den næste<br />
(3)<br />
Spørgsmål 7<br />
2: Yes (2) hvad gør it-overvågning ved forholdet mellem arbejdsgiver og<br />
arbejdstager? (3) Jeg ved det ikke. Altså hvis man har (.) fået forklaret,<br />
hvad meningen er (.) så jeg kan forstå, hvorfor det skal være sådan der.<br />
Så ville det ikke gøre noget ved mig. Men hvis der foregår ulovlige ting,<br />
så ville jeg blive ret hidsig<br />
Niels: Hvis det ikke er begrundet for eksempel?<br />
2: Ja, hvis der ikke findes et formål, jeg kan forstå. Men sådan er det jo<br />
<strong>med</strong> alting, ikke. Altså tidsregistrering. Hvorfor er det lige, at vi<br />
registrerer, hvad vi bruger vores tid til? Ja det er jo fordi, vi skal kunne<br />
begrunde, hvad det er, vi går og laver, fordi hvis vi ikke på en eller<br />
anden måde kan fremlægge, hvad det er vi går og bruger vores tid på,<br />
jamen så kan vores øverste ledelse sige, hvorfor fanden skal de være så<br />
mange i HR, ikke? Det har et mål. Jeg kan sgu forstå det. Og det er<br />
rimeligt, for det giver mig arbejde, hvor hvis jeg ikke tidsregistrerer, så<br />
kan det være, jeg så ikke har noget arbejde. Okay. Det er et mål. Det<br />
kan jeg forstå. Det kan jeg forholde mig til, men det er overvågning,<br />
ikke? Altså, hvorfor kan man ikke bare have tillid til, at de arbejder sgu.<br />
De laver nok noget fornuftigt.<br />
5: [Griner]<br />
2: Sådan er det bare ikke<br />
3: Men der er jo nok også en forskel på (.) og lave sådan en (.) [tager<br />
kortet og <strong>kigger</strong> på det] (.) overvågning… Forholdet mellem<br />
arbejdsgiver og arbejdstager (.) altså, der kan være decideret kontrol i<br />
124
Bilag<br />
det, ikke? Og så kan der være nogle formål, der gør, at det er på den<br />
måde, at vi leder og fordeler arbejdet og dokumenterer, hvad vi laver.<br />
Og det er der mange (.) det tror jeg, de fleste vil at acceptere, at sådan<br />
er det, og det er nødvendigt, og det gør vi. Men lige så snart begrebet<br />
kontrol kommer ind, og man siger, vi gør det for at kontrollere, om du<br />
er hurtig nok, så er der straks noget mere odiøst i det, og så er der<br />
mange, der rejser børster.<br />
2: Men det er stadigvæk lovligt<br />
3: Ja, ja (.) Ja, ja (4) men det er jo igen den der tilfredshed, du får blandt<br />
<strong>med</strong>arbejderne…<br />
2: Jo, jo…<br />
3: Enten på den ene eller den anden måde.<br />
2: Helt klart.<br />
4: Jeg tror også, det kunne gå ud over innovationen.<br />
3: Det er klart.<br />
2: Det er der slet ikke nogen tvivl om.<br />
4: Altså det der <strong>med</strong> at få den nye skæve idé. Jamen det, tror jeg, kræver et<br />
vist frirum og det…<br />
(2)<br />
3: Der er nogen, der siger, det kræver en brusekabine, men jeg ved ikke<br />
om den holder.<br />
Alle: [Griner]<br />
3: Der er mange, der får de gode idéer under bruseren [Griner]<br />
Alle: [Griner]<br />
2: Ja, jo (.) jeg håber ikke, det er det eneste sted [Griner]<br />
Alle: [Griner]<br />
(4)<br />
Niels: Man skulle til at tvinge alle til at gå i bad på arbejde<br />
3: [Griner] (2) Skal vi snuppe en mere?<br />
Niels: Ja lad os det<br />
(3)<br />
Spørgsmål 8<br />
3: Arbejder man bedre, når man har mere frihed?<br />
(2)<br />
3: Ja, den er jo til at tage og føle på efter min mening. Det mener jeg helt<br />
klart, man gør. Altså, du arbejder bedre, hvis du føler, at der er tillid til<br />
dig. Du arbejder bedre, hvis du arbejder under frihed under ansvar, at<br />
du selv får lov til at være <strong>med</strong> til at (.) hvordan du vil gøre dine ting, så<br />
arbejder du helt klart bedre.<br />
Jan: Gør alle det?<br />
125
Bilag<br />
3: Nej! Der er nogle (.) jeg er i hvert fald stødt på nogle, hvis de ikke fik at<br />
vide, nu gør du sådan eller nu gør du sådan, og du skal bruge det til det<br />
eller du skal gøre det på den og den måde. Hvis de selv skulle gøre det,<br />
så er der nogle (.) det trives de ikke så godt ved. De trives meget bedre<br />
ved at få besked på, hvordan det skal gøres, og så gør jeg det, og så<br />
afleverer jeg, og så får jeg det næste stykke arbejde. Det er der nogle,<br />
der gør.<br />
5: Ja, men der er vel forskel på at kende sine opgaver og ansvar og<br />
stadigvæk have friheden, ikke? Den kan man vel stadig godt have, ikke?<br />
3: Men nogle vil godt have det lidt strammere (.) og selv disponere (.)<br />
jamen, der er da nogle, som helst ikke selv vil disponere. Og det jeg<br />
selv kan disponere, det betragter jeg så selv som en frihed til at kunne<br />
gøre det på den måde. Og det er det ikke alle, der trives ved, og andre<br />
trives bedst på den måde.<br />
(3)<br />
1: Jamen det er da rigtigt, at der er nogen, som har det bedst <strong>med</strong> at møde<br />
klokken otte om morgenen og vide at de og de arbejdsopgaver, de<br />
ligger foran mig og klokken fire, der går jeg hjem. Og det er min dag<br />
3: Ja<br />
1: Det tror jeg da helt klart, at der findes mennesker, der har det sådan…<br />
3: Og det er selvfølgelig også måske en frihed, det ved jeg så ikke rigtig,<br />
men jo det er det da nok i deres øjne<br />
1: Men jeg har det da også helt klart bedre ved at vide, jamen altså hvis jeg<br />
har brug for at gå klokken to, jamen så kan jeg gå klokken to, og så kan<br />
jeg bare arbejde hjemme for eksempel om aftenen og så sørge for, at<br />
min arbejdsbyrde den er væk næste dag, når vi møder. Altså, det har jeg<br />
det da helt klart bedre <strong>med</strong> end at vide at klokken otte præcist, der skal<br />
du stemple ind og klokken fire præcist, der stempler du ud<br />
(3)<br />
3: Nu er det jo også mange af de job og den måde, vi arbejder på, i [kigIT]<br />
hvor vi så for eksempel så er vi her i <strong>Aalborg</strong>, og så er vi i København,<br />
og så er vi i Odense, og så er vi andre steder, der er nødt til at være en<br />
form for, at folk selv disponerer og bruger deres (.) og siger, nåh okay<br />
nu bliver jeg lige nødt til at tage det næste fly i stedet for eller gøre<br />
nogle andre ting.<br />
Flere: Ja.<br />
Niels: Men det, jeg hører, I siger, er, at folk er forskellige, og det er meget<br />
individuelt, hvordan det kan være (.) det kan være svært at skære over<br />
én kam?<br />
3: Jo, men det kan være godt for dem, der godt vil have nogle faste planer<br />
at de stadig synes de har noget frihed<br />
126
Bilag<br />
1: Ja, det vil være min pointe, at sådan kan det sagtens være<br />
3: Det kan det være glimrende (1) og hvis de selv siger, de har det, så har<br />
de det.<br />
2: Hvis man føler man ikke har frihed, så lægger det en dæmper, det er jeg<br />
fuldstændig sikker på<br />
3: Helt klart<br />
2: Overbevist om<br />
5: Jeg tror også, det er mere end det. Så føler man sig også kontrolleret,<br />
og man føler ikke…<br />
2: Umotiveret<br />
5: Ja<br />
2: Ja<br />
5: Og man føler ikke, der er tillid til en, og der er ikke forventning til, at<br />
man kan det selv og hele den der<br />
(3)<br />
4: Men det kan også være svært, altså det jeg tænker på, det er en tidligere<br />
<strong>med</strong>arbejder i BTA, som havde meget svært ved at indfinde sig under,<br />
at folk skulle bestille arbejdsopgaver centralt, og så blev de fordelt på<br />
de arbejdsopgaver, og hvis han så kom forbi et sted, hvor der så var en,<br />
der sagde, hey kan du ikke lige hjælpe mig, så skulle han sige nej, det<br />
kan jeg ikke, fordi du har ikke bestilt. Men fordelen ved bestilling var jo,<br />
at der var en prioritering af arbejdsopgaverne, og man havde et samlet<br />
overblik over, jamen hvad er der gang i af vedligeholdelsesopgaver her i<br />
huset, og det er jo klart vigtigere <strong>med</strong> et lækkende vandrør, end <strong>med</strong> en<br />
direktør som skal have hængt tre billeder op. Men han havde i hvert<br />
fald svært ved at trives ved det, hvor man måske ikke kan noget i<br />
forhold til logikken eller sige, jamen det er ok, han har en halv time til<br />
en times fri… (.) altså de der småopgaver, det er ok og gøre dem<br />
udenom systemet altså finde en eller anden balance imellem det…<br />
(6)<br />
Spørgsmål 9<br />
4: Hvornår er det okay og overvåge, og hvornår er det ikke?<br />
(5)<br />
4: Det er ok at overvåge, når der er en høj risiko for ulovligheder (2) som<br />
du sagde der <strong>med</strong> bankerne<br />
1: Ja eller også hvis virksomheden virkelig mister vigtig information, som<br />
også var et af eksemplerne. Så ville jeg måske også sige, jamen hvis de<br />
virkelig ikke ved, hvor det er (.) det kan jo også være en eller anden<br />
systemfejl et eller andet sted, der er et eller andet <strong>med</strong>.<br />
127
Bilag<br />
2: Jeg synes det er okay at overvåge, hvis man kan forklare <strong>med</strong>arbejderne<br />
på en måde, så de også på en eller anden måde synes, at det her (.) det<br />
har sgu et formål. Det kan jeg acceptere…<br />
(3)<br />
3: Ja, ja. Der skal være en begrundelse, og der skal være et formål<br />
2: Der skal være en begrundelse, som jeg tænker, det er sgu rigtigt (2) så<br />
(3) så kan det være okay. Altså, så er det okay!<br />
5: Men eksemplet kunne også være. Vi har en afdeling her, og vi har en<br />
mistanke om, at der er en af jer, ikke? Hvis det er sådan en situation,<br />
man sætter op, så kan der jo være 19, som ikke synes, det er okay<br />
(2)<br />
2: Ja eller også er der 19, der godt ved, hvem det er, så kan man jo klare<br />
det på den måde i stedet for<br />
Flere: Ja.<br />
(10)<br />
Niels: Tiden er ved at rende der hen, så jeg tror lige, vi kan nå en eller to mere.<br />
5: Ja<br />
Spørgsmål 10<br />
5: Hvordan sætter man grænser for, hvad man må lave af ikkearbejdsrelaterede<br />
ting i arbejdstiden, og hvordan sikrer man sig, at<br />
<strong>med</strong>arbejderne overholder disse? (6) Ja, hvordan sætter man grænser<br />
for det?<br />
(3)<br />
2: Udtrykker holdninger<br />
(7)<br />
3: Ja<br />
(2)<br />
2: Du kan jo ikke andet<br />
1: Men det må jo (.) for nu sad vi jo alle sammen her og sagde, at 45<br />
minutter det var da helt vildt lang tid at sidde og bruge på private ting,<br />
og hvor du så siger, det er der i hvert fald nogle <strong>med</strong>arbejdere, der gør,<br />
ikke?<br />
2: Det er jeg stensikker på<br />
1: Jamen det er jo så også nok måske afdeling for afdeling, men altså i<br />
hvert fald fra person til person, hvor meget, man synes, der er (.) fordi<br />
altså (.) vi er helt klart (.) jamen det er okay lige at ringe til lægen og<br />
bestille den her tid og…<br />
2: Ja selvfølgelig er det det<br />
1: … men at sidde og bruge 45 minutter på og spille kabale eller hvad det<br />
nu var…<br />
128
Bilag<br />
2: Det er jo også legalt at bruge 10 minutter på at stå og diskutere<br />
børnebørnene eller børnene eller noget andet, som ikke er<br />
arbejdsrelateret. Det er da hundrede procent okay, ikke? Men bliver<br />
det 45 minutter i løbet af en dag, altså alt sammen det hele til sammen<br />
(.) (det ved jeg sgu ikke)<br />
5: Men hvis der er så meget tid, så er det jo også et ledelsesproblem, at<br />
man ikke…<br />
2: Og nogle gange har du tid og nogle gange har du bare pisse travlt, ikke?<br />
5: Ja, ja<br />
2: … Og så gør du det jo ikke, men hvis du har tiden, så er det sgu da<br />
også lige gyldigt. Hvis der ikke er nogen, der efterspørger din<br />
arbejdskraft lige nu, jamen så er det da okay, at du læser overskriften i<br />
avisen, eller hvad fanden du nu gør, ikke?<br />
Jan: Kan ledelsen overskue hele [kigIT]?<br />
2: Ledelsen? (1) Nej, men der er 300 ledere, og de har hvert sit område og<br />
overskue på. Og til sammen bør de jo sætte nogle rammer, udtrykke<br />
nogle holdninger, men selvfølgelig kan man ikke overskue, overvåge<br />
alle (2) altså jeg har 10 <strong>med</strong>arbejdere i Ballerup, og jeg tager over til<br />
dem næsten hver tirsdag, men jeg kan da ikke se, hvad de laver i<br />
dagligdagen, vel? Det kan jeg da ikke. Jeg kan snakke lidt <strong>med</strong> dem, når<br />
jeg er der over, men det er da også det eneste, jeg kan, og så kan jeg se,<br />
hvad der kommer ud af det.<br />
3: Det er jo der, det skal måles.<br />
Flere: Det er jo det, det handler om.<br />
2: Er folk glade og tilfredse <strong>med</strong> det, de laver? Får vi lavet det, vi skal?<br />
<strong>Når</strong> vi vores mål? Jamen så er det jo godt nok, så er det jo sådan set<br />
ligegyldigt om de laver noget (.) det gør de jo<br />
Mikkel: Så man kan sige, det er okay, at der sidder en <strong>med</strong>arbejder og surfer to<br />
timer i løbet af dagen, hvis vedkommende bare laver det, som<br />
vedkommende…<br />
3: Nej…<br />
2: Så har man jo et ledelsesproblem, så må man hælde noget mere på den<br />
der <strong>med</strong>arbejder<br />
5: Det var det, jeg sagde før. Hvis der er så meget frigjort tid, så er det jo<br />
fordi, der er for lidt opgaver. Medarbejderne er jo også ansvarlige, det<br />
er jo ikke kun lederen, vel?<br />
2: Ja, men <strong>med</strong>arbejderne er også ansvarlige for at sige, ved du hvad, jeg<br />
har for lidt at lave, ikke? Giv mig noget mere (1) altså vi laver<br />
<strong>med</strong>arbejdertilfredshedsundersøgelser og et af spørgsmålene, vi stiller,<br />
det er, har du for meget at lave, eller har du for lidt at lave, eller passer<br />
arbejdsmængden?<br />
129
Bilag<br />
Jan: Hvad hvis han har fået den samme opgave som kollegaen ved siden af,<br />
og han er færdig to timer før<br />
2: Ja, men så er han bare bedre, og så skal han bare have noget mere (3)<br />
men hvem er det så, der sætter standarten ikke også? Det kan være, han<br />
bare er ekstremt god, så kan det være han får lidt mere i løn. Det kan<br />
også være, at vedkommende, der er lidt for lang tid om det, skal rubbe<br />
neglene noget mere. Men det kan være okay, men det kan selvfølgelig<br />
også være okay bare at være hurtigere end de andre, og så kan man<br />
håbe, at det bare kan ses et eller andet sted, ikke? (2) det kan også<br />
handle om, hvordan er fejlmængden?<br />
5: Ja, jeg skulle lige til at sige det, der er også noget effektivitet i det<br />
2: Ja, ja… men der kan også være kvalitet i det, ikke?<br />
5: Ja.<br />
(3)<br />
4: Jeg kan huske, at jeg hørte om en sag, hvor det var et hospital, hvor<br />
man havde en central enhed af portører, og der gik det værre og værre<br />
<strong>med</strong> sygefraværet, så det endte <strong>med</strong>, at 50 procent af alle <strong>med</strong>arbejdere,<br />
de var altid syge. Så de fordelte sygedagene, og der gik man så ind og<br />
splittede den her enhed ad, for det kunne man simpelthen ikke leve<br />
<strong>med</strong>, man havde jo ligeså mange vikarer, som man havde fastansatte<br />
<strong>med</strong>arbejdere. Og så sendte man dem ud på afdelingen, og der var ikke<br />
nogen vikarer, så hvis de ikke kom, så var det deres nærmeste kollegaer,<br />
som skulle køre <strong>med</strong> de der vogne, og sygefraværet det sagde bare<br />
shwech ned ad… [sygefraværet faldt] Og det ser jeg lidt en<br />
sammenhæng mellem det her og så ikke-arbejdsrelateret arbejde, altså.<br />
Hvad er det for nogle rammer, du skaber, og hvad er det for en<br />
ansvarlighed, du skaber.<br />
(2)<br />
2: Ja, men vi har jo været udsat for en ny <strong>med</strong>arbejder, der kom og sagde,<br />
hvad for en dag plejer du at være syg på?<br />
Alle: [Griner]<br />
(4)<br />
2: Så er man der ikke så længe, altså…<br />
(2)<br />
Afrunding<br />
Niels: Jeg ved ikke, jeg går ikke ud fra, at I har stemplet ud, til I skulle…<br />
Alle: [Griner]<br />
Niels: Skal vi tage det sidste spørgsmål, hvis I har tid til det?<br />
2: Vi har faktisk ikke så meget mere tid…<br />
130
Bilag<br />
Niels: Nej, så stopper vi bare her. Men er der nogen af jer, der har en sidste<br />
kommentar?<br />
2: Nej, men det er da spændende nok…<br />
131
Bilag<br />
Bilag 3<br />
Dette bilag indeholder transskriptionen af det fokusgruppeinterview, vi havde<br />
<strong>med</strong> gruppen af tillidsfolk. Ligesom i bilag 2 har vi valgt at lave<br />
transskriptionen meget læsevenlig, således at kommaer og punktummer er sat,<br />
som var det almindeligt skriftsprog. Længere pauser er markeret <strong>med</strong> (.), og<br />
pauser på mere end ét sekund er markeret <strong>med</strong> fx (5) – hvilket betyder en<br />
pause på 5 sekunder. Spørgsmål er markeret <strong>med</strong> et spørgsmålstegn alle de<br />
steder, vi mener at kunne identificere et spørgsmål. Desuden er latter markeret<br />
<strong>med</strong> [griner]. Denne meget lave detaljegrad er som sagt valgt på grund af<br />
læsevenligheden, men også fordi, vi på dette semester koncentrerer os mere<br />
om det egentlige indhold end om formen.<br />
Niels: I er selvfølgelig anonyme (.) i vores opgave<br />
Mikkel: Ja<br />
Niels: Så I skal bare sige lige, hvad I har lyst til.<br />
Mikkel: Vi har sådan nogle spørgsmål og påstande, som vi godt kunne tænke<br />
jer bare og (.) og (.) melde ud, hvad i synes om dem og<br />
B: Hmm<br />
Spørgsmål 1<br />
Mikkel: Ja den første (.) Det hedder jo netop en arbejdsplads – er det ikke<br />
rimeligt, at private ting foregår, når man er på ”privatpladsen”?<br />
B: Hmm(.) både ja og nej jeg synes jo som udgangspunkt, er jeg da enig i,<br />
at det (.) man begrænser mængden af private aktiviteter, men på den<br />
anden side set så mener jeg bestemt, at det er relevant, at man kan<br />
kommunikere både <strong>med</strong> sin familie og <strong>med</strong> sine og <strong>med</strong> sine<br />
børnebørn og børn, hvis det er nødvendigt(.) i et vist omfang (.) så (2)<br />
<strong>med</strong> en vis begrænsning så synes jeg, det er et rimeligt udsagn.<br />
Jan: Ja<br />
A: Jamen det vil jeg bakke op om, men jeg synes også, at skal måske tænke<br />
lidt på at (.) grænsen mellem privatliv og arbejdsliv, den bliver udvekslet<br />
mere og mere, så hvornår er vi på arbejde, og hvornår er vi hjemme,<br />
altså man arbejder lige så tit måske <strong>med</strong> ting der hjemme fra, som man,<br />
som man gør sig (.) jeg synes den der (3) skillelinie mellem det ene og<br />
det andet, den svinder ud, så derfor er der også brug for at lave private<br />
ting, mens man sidder på arbejde.<br />
(3)<br />
132
Bilag<br />
Spørgsmål 2<br />
Mikkel: Hmm (.) nævn nogle fordele og ulemper ved at indføre et program<br />
som Spector 360?<br />
B: Ja jeg synes ikke, jeg synes, det er svært at få øje på nogle fordele, fordi<br />
vi har jo i forvejen nogle programmer, der holder øje <strong>med</strong> øh (.) der<br />
benchmarker på forskellige på forskellige områder (.) og vi har jo også<br />
(.) hvad hedder det (.) begrænsninger i, hvordan det hvad vi kan, og<br />
hvad vi (.) ikke (.) hvor langt ud vi må gå på nogle hjemmesider sådan<br />
noget (.) så det der, det virker til at være for vidtgående (.) og ude af<br />
kontrol, og jeg vil jeg vil have det meget (.) jeg synes det vil være<br />
meget problematisk, hvis man indfører det i en virksomhed uden og<br />
kontakte samarbejdsudvalget og drøfte, hvad er det i grunden, man gør.<br />
Mikkel: Hmm<br />
B: Og vi drøfter i øvrigt sådan nogle ting (.) vi har en politik på området,<br />
som vi har drøftet flere gange i virksomhedssamarbejdsudvalg, hvor jeg<br />
så i øvrigt sidder (.) og vi drøfter det også ude i organisationen (.) så jeg<br />
synes, at (.) jeg kan ikke få øje på nogen fordele (.) det må jeg<br />
indrømme.<br />
Jan: Man kan så selv (.) definere programmet, hvor meget og hvor lidt der<br />
skal overvåges, altså det er mulighederne.<br />
B: Ja, ja, men det er jo rigtig nok, og det der <strong>med</strong> man kan sige, at man<br />
kan holde øje <strong>med</strong>, hvornår bliver en computer tændt, og hvornår<br />
bliver den slukket (.) det jo (.) det kommer jo allerede i dag, så det kan<br />
man sige, den funktionalitet kan man jo godt sige, men vi ved jo altså<br />
også godt, at vi har jo nogle <strong>med</strong>arbejder, nogle mellemledere og nogle<br />
chefer, som meget nemt går amok (.) når de får sådan et værktøj stillet<br />
til rådighed, og så glemmer de (.) så skal man i hvert fald være sikker på,<br />
sådan et værktøj det <strong>med</strong>deler dem, der bliver overvåget (.) at nu starter<br />
en overvågning (.) fordi det gør det her program jo sandsynligvis ikke,<br />
det banker jo ikke på og siger, nu har vi startet en ny feature i det her (.)<br />
hvor vi nu også begynder at over den her facilitet (3) så, så, så i det<br />
øjeblik man gjorde det. Så kan ham der sikkerheds<strong>chefen</strong>, vi har jo en<br />
sikkerhedschef, som er en lille smule hidsig en gang imellem, når han<br />
har oplevet, det er ikke ret lang tid siden, han har sendt en voldsom,<br />
hvad er det, det hedder, e-mail ud over vores intranet, hvor vi måtte<br />
sige, det er altså ikke sådan, man kommuniker <strong>med</strong> <strong>med</strong>arbejdere, hvor<br />
han truede <strong>med</strong>, at den næste der gjorde det her, kunne nok ikke<br />
regne <strong>med</strong> at være ansat i [kigIT] længere<br />
Jan: Hmm<br />
133
Bilag<br />
B: Og dels, jeg kunne jo godt forestille mig sådan nogle, de bliver, hvad er<br />
det, det hedder (.) altså når man er ansat i sådan en myndighed, så<br />
bliver man jo mere og mere myndig, og så det skal de fandeme heller<br />
ikke have lov til (.) så derfor (2) det dur ikke.<br />
A: Nej altså, som du siger, så har vi jo nogle former for overvågning i dag,<br />
så og lukke ned for nogle forskellige hjemmesider og filer eller sådan<br />
noget, og det, synes jeg, fungerer ganske fint<br />
B: Jamen det forgår jo i åbenhed, altså fx har vi jo (.) for nogle år siden,<br />
der døjede vi meget <strong>med</strong> vores svarprocent på opkald til <strong>med</strong>arbejdere<br />
i vores serviceområde, det gik ikke ret godt, der var nogle uvaner <strong>med</strong><br />
<strong>med</strong>arbejdere, derfor indførte man sådan nogle programmer, der holdt<br />
øje <strong>med</strong> det her og registrerede det (.) hvis man nu havde, hvis man var<br />
i det team, der skulle tage telefoner, hvor lang tid havde man så<br />
telefonerne tændt, og det var simpelthen ikke for, at der var nogen, der<br />
skulle finde ud af, hvem fanden var det, der havde de der dårlige vaner<br />
<strong>med</strong> at overlade det til nogle andre eller håbe på, det gik sku nok (.) og<br />
der fik vi jo for det første en meget større kundetilfredshed, vi fik nogle<br />
bedre arbejdsrutiner, fordi der var jo massere af gode kollegaer, der<br />
passede deres arbejde, og så fik vi fat i dem, der ikke gjorde det, og de<br />
kom så på nogle kurser i at lave telefonbetjening og gøre deres samtaler<br />
kortere, for nu mig jeg kan jo snakke fra nu af og til nytårsaften, og det<br />
kunne de jo også <strong>med</strong> nogle kunder.<br />
Jan. Ja<br />
B: Det det gik jo ikke (.) altså en kunde er jo eksempel om en<br />
løntransaktion det tog tyve minutter (.) det skulle tage måske to eller tre<br />
minutter så på den måde, har vi jo også sagt, det er fint nok, men det<br />
skal være offentligt tilgængeligt, vi skal vide, hvad det er som<br />
<strong>med</strong>arbejdere og hvad det skal bruges til (.) så kan vi godt leve <strong>med</strong><br />
mange former for overvågning, det har vi jo i øvrigt altid gjort, vi har jo<br />
også kamera ude på gangende.<br />
Niels: Ja<br />
Jan: Ja<br />
B: Og det er vi jo meget trygge ved, fordi det beskytter jo også os (.) hvis<br />
der skulle være, hvad er det det hedder, en der trænger ind i bygningen,<br />
som ikke har ret til at være her.<br />
Mikkel: Hmm<br />
B: Men alle ved det foregår<br />
Jan: Ja<br />
B: Så du altså hvis der er en der kommer til at pille sig i næsen, så ved du<br />
også, det kan være portneren han sidder og ser det derover i Ballerup<br />
Alle: [Griner]<br />
134
Bilag<br />
B: det må han jo så leve <strong>med</strong><br />
(2)<br />
A: Hvis et firma(.) vil indføre sådan et program, som I har vist der sådan<br />
generelt, så vil jeg tage det som en opfattelse af, at ledelsen fuldstændigt<br />
har givet op at lede <strong>med</strong>arbejderne altså, det er så dyb en mistro til at<br />
lederne ved, hvad der sker altså, og det der mest at lederne kan gå ned i<br />
afdelingerne og finde ud af, hvad det er der sker og snakke <strong>med</strong> deres<br />
<strong>med</strong>arbejdere, altså det vil være helt galt for mig og se<br />
Jan: Ja<br />
Mikkel: Ja<br />
B: Det har jo vist sig, at sådan nogle virksomheder som [DanskIT] som<br />
har på mange områder en jovial holdning til mange ting omkring.<br />
A: [kigIT]<br />
B: ja [kigIT] undskyld.<br />
Alle: [Griner]<br />
B: Hvad sagde jeg<br />
A: [DanskIT]<br />
B: Nå ja<br />
Alle: [Griner]<br />
B: Ja, ja jeg siger jo ikke [Jyske EDB og Hulkort og Edbcentral] længere<br />
vel<br />
Alle: [Griner]<br />
B: Det holdt jeg op <strong>med</strong> for et par år siden (.) ja, men [kigIT], men altså<br />
det har jo vist sig, at vi kan jo godt drive en virksomhed, som laver en<br />
sund forretning og skaber et overskud på 10 procent og har tilfredse<br />
<strong>med</strong>arbejdere, <strong>med</strong>arbejdere får jo har nogle ordentlige forhold (.) så<br />
man behøver slet ikke det her, jeg tror faktisk, at de virksomheder, der<br />
gør det der, de har det rigtig skidt (.) det er jo sådan, det er jo sådan<br />
noget 50’er ligesom ham der Mac Arthur, eller hvad var det han hed,<br />
ham der kommunistforskrækkeren der over i USA, der var jo mange<br />
folketings<strong>med</strong>lemmerne og en masse mennesker, der blev jagte, fordi<br />
de havde en venstreorienteret holdning, og de var altså ikke<br />
kommunister, de var måske bare en lille smule socialdemokratiske<br />
Alle: [Griner]<br />
B: Og det var også det der overvågningssamfund<br />
Niels Ja<br />
Spørgsmål 3<br />
Mikkel: Skal vi tage den næste? (.) Går der så meget tid <strong>med</strong> at surfe på<br />
Internettet i arbejdstiden, som SpectorSoft påstår? Altså de her 45 min<br />
(.) om dagen og måske endda mere.<br />
135
Bilag<br />
A: Det det tror jeg helt sikkert, der gør for nogen (.) <strong>med</strong>arbejdere<br />
B: Ja i perioder<br />
A: I perioder, men vi har også (.) vi har funktioner i [kigIT], hvor man<br />
sidder og skal vente på, at telefonen ringer eller kunderne at kunderne<br />
skriver ind, hvor man måske praktisk talt ikke kan gøre andet end og<br />
læse avisen eller gå ud og tage en sig kop kaffe, eller hvad man kan<br />
B: Ja eller spille kasino<br />
A: Hvor det er meget, meget<br />
B: Eller en kabale<br />
A: Fornuftigt nok og bruge tiden til og gå ud og læse et eller andet i (.) på<br />
Stiftstidende eller hvad pokker man BT eller et eller andet.<br />
B: Vores nuværende personaledirektør, som oprindelig var chef i (.) teknik<br />
og produktions enheden hvor jeg var almindelig menig <strong>med</strong>arbejder i<br />
sin tid, han sagde, det glæder han kunne, når han kom ned i vores<br />
overvågning (.) vi har en meget stor overvågning, som holder øje <strong>med</strong><br />
alt i hele kongeriget Danmark på pc siden helt ud til den yderste<br />
kommune (.) og hvad der foregår næsten også helt ned på tastaturet,<br />
men altså ikke hvad der sker, men at tastaturet det virker<br />
Mikkel: Ja<br />
B: Det bedste han kunne, det var, når vi sad <strong>med</strong> benene oppe på<br />
skrivebordet og læste avis, fordi så viste han, at så var der fred og ro og<br />
ingen fare, så gik det godt (.) og det var jo det, vi er jo brandmænd<br />
nogle af os. Så det er rigtigt, det tror jeg også [A] har ret i, og det vil I<br />
også se engang, hvis I spiste over i vores kantine der vil I se nogle<br />
<strong>med</strong>arbejdere, der styrter ind spiser deres mad og går igen, og der er<br />
nogle <strong>med</strong>arbejdere, de sidder og spiller kort og hygger sig og er der<br />
over i tre kvarter og spisepausen er en halv time, men der er jo ikke<br />
nogen, der siger noget til det.<br />
Mikkel: Umm<br />
B: For de ved også godt, at hvis lokummet det brænder, så kommer de<br />
slet ikke over og spiser, det er den holdning, man skal, og den får man<br />
ved at have den åbne måde at drive en virksomhed på, det tror jeg ikke,<br />
man gør ved det der<br />
Mikkel: Nej<br />
B: For det kommer til at foregå i det dulgte.<br />
Niels: Ja<br />
Jan: Ja<br />
A: Er det kollegaerne som bruger, nettet alt for meget og ude og surfe og<br />
alt sådan noget der så tror jeg, at det regulerer sig selv, det ser<br />
kollegaerne lynhurtigt, og det vil de forhåbentligt snakke om<br />
B: Jah det<br />
136
Bilag<br />
A: Så<br />
B: Men altså nogle steder har vi jo det, man kalder et produktionsapparat<br />
altså serviceafdelingen, hvor man skal tage så og så mange telefoner<br />
eller i hvert fald sørge for, at der ikke er nogen telefoner, der står på<br />
kald og på vendt. Vi har nogle, der laver løn for Københavns<br />
kommune eller for nogle andre kommuner, og vi ved jo, at sådan en<br />
<strong>med</strong>arbejder han skal producere et antal lønbehandlinger i timen. Så<br />
det er klart, hvis der er en eller anden der (.) så siger man, hvad fanden<br />
hvorfor kan du ikke følge <strong>med</strong>, hvorfor tager du ikke fra?<br />
Niels: Hmm<br />
B: Er det fordi, du gør det forkert, eller er det fordi, du mangler<br />
uddannelse, eller er det fordi, du er et dovent svin? [Griner]<br />
Mikkel: Ja<br />
B: Altså, det regulerer lidt sig selv<br />
Jan: Ja<br />
B: Vi prøver også på, at hvis der er én, som vi ved, der er ude i tovende,<br />
jamen så får de også lov til at være ude i tovende, og så ved man<br />
hvorfor, men det er klart, hvis der er én, der altid springer over hvor<br />
gæret er lavest, så kommer der den der kollegiale (.) og da tror jeg<br />
endda ikke, vi er så slemme på vores arbejdsplads, som man fx er på et<br />
slagteri<br />
Niels: Hmm<br />
B: Fordi hvis der står en nede i kæden, som ikke holder samme tempo<br />
som vi andre<br />
Niels: Hmm, hmm<br />
B: Så går der ikke en uge, så er han ikke ansat længere<br />
Mikkel: Nej<br />
A: Nej<br />
Jan: Er det ikke nemmere at holde øje <strong>med</strong> det på et slagteri, fordi som du<br />
siger, der står man ved kæden.<br />
B: Jo, det er det jo til selvfølgelig til dels, men altså det er klart, at vi kører<br />
jo en masse fx benchmarks op imod nogle andre store it-virksomheder,<br />
så vi kører jo, måler produktionstal, vi måler jo også på den enkelte<br />
afdeling skal jo, hvad er det, det hedder, lave overskud, så man holder<br />
jo øje <strong>med</strong>, og derfor hvis der lige pludselig begynder at være<br />
problemer et eller andet sted, så begynder man jo at lede efter, hvad er<br />
årsagen til det her? Tager vi for lidt for varerne? Eller er det fordi, der<br />
er nogle der, hvad er det, det hedder, er der en dårlig stemning? Og vi<br />
måler jo på, vi har jo fx, nu Eva Marie hun er vores personalechef her i<br />
<strong>Aalborg</strong>, hun har lige gennemkørt i hele virksomheden noget, der<br />
hedder en <strong>med</strong>arbejdertilfredshedsanalyse, og der går man blandt andet<br />
137
Bilag<br />
ind og ser på, hvordan er samarbejdet i nogle afdelinger, og hvad er<br />
meldingerne fra <strong>med</strong> arbejderne omkring en chef, og hvis der kommer<br />
sådan nogle (.) der er sgu noget galt her, så bliver der kaldt til samling,<br />
så tager man nogle drøftelser omkring det og gennemgår tallene, og så<br />
bliver <strong>med</strong>arbejderen, øh <strong>chefen</strong> stilet til ansvar overfor ledelsen<br />
overfor den øverste ledelse, og hvis det ikke viser sig, at han kan finde<br />
ud at forbedre de tal, eller hun, jamen så bliver der skiftet en chef ud.<br />
Det har vi oplevet, så man kan godt holde øje <strong>med</strong> (.) vi bruger bare<br />
nogle andre måske nogle mere bløde normer og holde øje <strong>med</strong>, men<br />
der bliver sgu holdt øje.<br />
Jan: Ja<br />
Niels: Hmm<br />
B: Og det er også fint nok, det synes vi <strong>med</strong>arbejder også, at det skal være,<br />
for vi kan jo heller ikke have, at der er nogen, der springer over, så der<br />
er nogle, der skal arbejde mere og der<strong>med</strong> få stress (.) men vi ved, altså<br />
vi har også nogle, der skal have lov at være ambitiøse, og de vil noget<br />
mere, også hvis de vil løbe 10 gange så hurtigt som os andre, jamen så<br />
er det deres problem (.) fordi de gerne vil være (.) chef<br />
Jan: Kan de så ikke være trætte, så være trætte af, hvis de ikke bliver set (.)<br />
hvis man ikke ved, hvem der er effektiv?<br />
B: Jamen det ved man også godt, det synes man, selvfølgelig opstår der da<br />
en gang imellem, der har man jo så også tillidsrepræsentant og<br />
kollegaerne og sikkerheds… Vi har jo hele organisationen til og<br />
ligesom og gøre opmærksom på det, vi har fx sådan noget som (.)<br />
lokale lønpuljeforhandlinger, hvor også vi kan komme <strong>med</strong> indstillinger<br />
(.) og der holder vi jo øje <strong>med</strong>, der kan vi jo se, hvis der er nogle, der<br />
har en forkert udvikling i forhold til nogle andre, fordi de ikke bliver<br />
set, så går vi jo ind og er deres talsmand<br />
Jan: Ja<br />
Niels: Hmm<br />
A: Men du vender det sådan lidt, at man som <strong>med</strong>arbejder kunne bruge<br />
det her system til at bevise overfor ledelsen, at man knokler røven ud af<br />
bukserne altså?<br />
Jan Ja<br />
(3)<br />
B: Det tror jeg sgu ikke(.) vi har jo også en, de fleste af os har jo en pc<br />
derhjemme også, i øvrigt <strong>med</strong>, hvad er det, det hedder, ADSL, så vi<br />
kan jo bare, hvad er det, det hedder, sætte den over i den anden port,<br />
hvis vi vil lave noget, hvad er det, det hedder, fordi den går ikke<br />
igennem [kigIT]’s net så<br />
Mikkel: Nej<br />
138
Bilag<br />
B: Så altså (.) og i øvrigt så koster sådan nogle dingenoter ikke alverdens<br />
penge, så hvis folk vil side og lave sådan noget i fritiden eller i<br />
arbejdstiden for den sags skyld, så kan de jo bare gøre det ved hjælp af<br />
deres telefon (.) så det er den (.) jeg tror ikke på det<br />
Spørgsmål 4<br />
Mikkel: Skal vi gå videre?<br />
B: Ja<br />
Mikkel: Kan man i virkeligheden legitimere brugen af et værktøj som Spector<br />
360 ved at sige. Hvis du ikke har noget at skjule, så har du ikke noget at<br />
frygte?<br />
(4)<br />
A: Jamen altså den argumentation den går vel altid ikke også, så skulle vi<br />
have overvågning i hele samfundet, helt fra lokummet og så ellers alle<br />
mulige andre steder men æh (.) det er et udtryk for mig, for mistanke<br />
simpelthen altså, man stoler ikke på <strong>med</strong>mennesker sine kollegaer (.)<br />
tror ikke man har ansat de rigtige folk altså<br />
Mikkel: Nej<br />
A: Så nej den holde ikke<br />
(2)<br />
B: Det er jeg meget enig <strong>med</strong> [A] i, altså, jeg er sikker på, at der er nogle,<br />
der vil sige, jo det kan man godt, men det virker bare ikke, og det bliver<br />
jo, det bliver sådan, at alle (.) det ender jo <strong>med</strong>, der er nogle der, de tør<br />
jo fandeme næsten ikke røre et tastatur, for hvad fanden hvis man nu<br />
bliver misforstået, jeg kommer til at skrive noget <strong>med</strong> S, E, eller X (.)<br />
hue ha. Og så rammer jeg den forkerte tast. BANG Karl Børge nu skal<br />
du over og snakke <strong>med</strong> personale<strong>chefen</strong>, nu står du til en skriftlig<br />
advarsel, fordi du ramte X’et i stedet for K’et, du skulle jo til at<br />
skrive ’seks’, og kommer jeg nu til at skrive seks, mente jeg så <strong>med</strong> X?<br />
Men der stod K (.) så det tror jeg ikke, det vil virke som en hæmsko i<br />
stedet for<br />
Mikkel: Ja<br />
A: Ja<br />
B: Vi har faktisk haft et eksempel på en chef, der ville prøve at køre sådan<br />
et overvågningssystem på e-mails nede på Gasværksvej<br />
Niels: Ja<br />
B: Og der var nogle <strong>med</strong>arbejder, der kontaktede mig, fordi at de<br />
opdagede, at bare en e-mail den blev et hit, så hvis man havde og det<br />
tilfældigvis var til moster Anne så stod man, så var det ens<br />
kontaktperson (3) man skulle simpelthen bruge det her til at se, hvis nu<br />
man var syg, så vidste man, at [A], hvem kommuniker han mest <strong>med</strong> i<br />
139
Bilag<br />
virksomheden, når han ikke, når der ikke blev kommunikeret <strong>med</strong> [A],<br />
hvem var det [A], han snakkede <strong>med</strong> så, så kunne man på den måde<br />
bruge til at registrere, jamen når så [A] ikke er her, så sender vi vores emails<br />
videre til [B] eller, det havde ham <strong>chefen</strong> (.) så skrev jeg til Eva og<br />
snakkede i øvrigt <strong>med</strong> <strong>chefen</strong> om, at det gik ikke, vi skulle have et eller<br />
andet filter, så vi var sikre på (.) han blev så tosset, at han lukkede<br />
programmet ned, og der var nogle <strong>med</strong>arbejdere, der henvendte sig til<br />
en eller andet tosset tillidsrepræsentant i <strong>Aalborg</strong>, han sad i øvrigt i<br />
Århus ham her, alle grinte af ham, han gik over gevind<br />
Niels: Ok<br />
Mikkel Ja<br />
B: Og det dur jo ikke, folk de sagde jo omgående, det vil vi ikke være <strong>med</strong><br />
til, og det kan jeg da godt forstå<br />
Niels: Ja<br />
B: Og vi har jo den der, vi må gerne sende en mail til vores<br />
familie<strong>med</strong>lemmer (3)<br />
Mikkel: Ja<br />
A: Ja<br />
B: Undtagen mp3 filer og sådan noget eller hvad de hedder, sådan i store<br />
mængder<br />
Jan: Ja<br />
B: [Griner] (.) det gør vi ikke, men bare [uforståeligt] den til jul, den<br />
kommer sgu altid væltet et eller andet sted fra.<br />
Alle: [Griner]<br />
B: Nå<br />
Mikkel: Ja<br />
Niels: Ja<br />
Spørgsmål 5<br />
Mikkel: Hvem har ansvaret for, at it-overvågning foregår etisk forsvarligt?<br />
B: Jamen det har samarbejdsudvalget, og selvfølgelig virksomhedens<br />
ledelse<br />
A: Ja<br />
Niels: Den er ikke meget længere end det?<br />
B: Nej det er den ikke<br />
Spørgsmål 6<br />
Mikkel: Hvad gør it-overvågning ved forholdet mellem arbejdsgiver og<br />
arbejdstager?<br />
140
Bilag<br />
B: Det afhænger jo af (.) altså hvad igen, vi har jo it-overvågning, men vi<br />
har det jo på en måde, så alle ved hvordan fanden det foregår og det<br />
giver (.) vi har jo haft nogle enkelte personale sager, det giver jo nogle<br />
vældige storme henover virksomheden, fordi man hele tiden diskuterer<br />
niveauet og var det nu rigtigt at reagere på det her. Så hvis det bliver<br />
for voldsomt så skaber det en anspændt stemning, en dårlig stemning,<br />
men hvis det ligger på det rigtige niveau så oplever man jo den der<br />
form, vi har en ret meget af i [kigIT]; tillid mellem ledelse og<br />
<strong>med</strong>arbejdere.<br />
Jan: Hvem kan sætte det rigtige niveau?<br />
B: Jamen det kan det dén der åbne drøftelse mellem <strong>med</strong>arbejdere og<br />
ledere. Det er dem der kan sætte det rigtige niveau.<br />
A: Ja<br />
B: Det er ikke en chef, der kan gøre det alene eller en organisation (.) det<br />
skal være i dialog, så der er samarbejde.<br />
A: Det skal være en eller anden form for dialog, hvor man siger, her er et<br />
eller andet problem, og kan vi gøre noget ved det, ved at overvåge et<br />
eller andet eller ved at gå ind og tjekke på en eller anden måde, altså så<br />
man kan se en eller anden altså (2) se en fornuft <strong>med</strong> og overvåge<br />
tingene, altså fordi det skal løse nogle problemer enten for (2) for<br />
kunderne eller for virksomheden eller hvad pokker det kan være sådan<br />
noget, men det er dialogen først og fremmest før man overhovedet<br />
begynder at få gang i noget, der skal sætte retningslinier.<br />
B: Vi har jo masser af mennesker, der faktisk er på 7x24 enten i form af<br />
vagter eller simpelthen fordi de er på arbejde. Og derfor skal der være<br />
sådan nogle bløde regler, ellers bliver de simpelthen alt for anstrengte,<br />
og så (.) vi ser jo også, vi har haft kollegaer der er rejst fordi de har fået<br />
en skilling mere i løn, i et (.) et eller andet kælderfirma. Mange af dem<br />
vender tilbage, fordi de siger, det kan godt være jeg fik lidt mere i løn,<br />
men sikke nogen steder at arbejde<br />
Mikkel: Mm<br />
B: Altså at opleve man kommer tilbage til vores virkelighed hvor alting er<br />
aftalt og reguleret på nogle fornuftige præmisser, både hvad angår<br />
sådan noget som sikkerhed, eller uddannelse, eller hvad det nu er (.) så<br />
det, det give altså, det giver en fornuftig stemning, når man gør det på<br />
den rigtige måde.<br />
Niels: Du snakker også meget om det der samarbejdsudvalg?<br />
B: Ja ja det er jo fordi det er vores kæphest<br />
Niels: Ja<br />
B: Og det har vi selv været <strong>med</strong> til at få etableret, og vi bruger det, og vi<br />
bruger det også en gang imellem til at hive en chef i, hvad er det det<br />
141
Bilag<br />
hedder (.) i gabestokken, hvis det går galt, der gør vi jo også mange<br />
gange det, at vi prøver jo først at løse det i almindelighed og bag<br />
lukkede døre, og hvis så det ikke kan lade sig gøre, jamen så banker vi<br />
fanme vedkommende op på opslagstavlen.<br />
Niels: Men det er jo er ikke noget man ser i alle virksomheder (.) at de har.<br />
B: Nej<br />
Niels: Den funktion, det er det der er jeres dialogfunktion?<br />
B: Ja<br />
Niels Ja<br />
B: Det er det<br />
A: Jah altså<br />
B: Ja bevares vi er jo ikke altid enige<br />
A: Det meste dialog foregår vel bare i dagligdagen<br />
B: Jo den foregår mellem <strong>med</strong>arbejderne og lederne, og så kommer der jo<br />
en gang imellem en ny leder, fx der kommer en eller anden fra IBM<br />
eller hvad ved jeg, og de har nogle andre holdninger, og så er det jo en<br />
gang imellem man skal have tillidsmændene og personale<strong>chefen</strong> på<br />
banen, og fortælle; jamen altså vi har nogle regler her, og dem bruger vi<br />
altså, og når vi så har fundet ud af vi har nogle regler, så sidder vi ikke<br />
og læser i dem hele tiden, fordi så kører det over i en ånd (.) så engang<br />
imellem er vi nødt til at slå op i bogen og se hvad er det nu lige der står<br />
der.<br />
Niels: Ja<br />
Mikkel: Samarbejde er det så sådan noget der er under pres fra ledelsen hele<br />
tiden? (.) for at slække lidt på reglerne altså?<br />
B: Nej det synes jeg ikke (.) det synes vi ikke<br />
A: Nej<br />
B: Der kan jo selvfølgelig være enkelte eksempler, men det synes vi ikke<br />
der er, altså vi kan da godt mærke at holdningen i vores virksomhed er<br />
blevet måske en lille smule mere(.) kontant, men det er jo simpelthen et<br />
konkurrence parameter, men altså ikke mere kontant end det er fint, vi<br />
synes jo også det er uacceptabel der er nogle <strong>med</strong>arbejder der er ansat i<br />
afdeling som ikke laver en tøddel<br />
Jan: Ja<br />
B: For det går jo ud over hele butikken, så vi vil gerne have at det er<br />
konkurrence dygtigt, og hvis ikke det er konkurrence dygtigt, så skal det<br />
være fordi at det er sådan noget alle eksperterne, vi har en gang i<br />
mellem nogle afdelinger der går a helvede til men det er jo simpelthen<br />
nogle afdelinger vi er nød til at have, fordi at (.) der er lidt <strong>med</strong> gynger<br />
og karruseller, det er der i alle virksomheder<br />
Niels: Mm<br />
142
Bilag<br />
B: Men altså, nej jeg synes (2) vi er jo måske nok lidt mere røde end de<br />
fleste af os, så kan vi da godt sige, nu er de fanme blevet skøre [griner]<br />
Alle [Griner]<br />
B: Ikke (.)<br />
A: Jo jo, men det er jo også derfor, de har valgt os.<br />
B: Vi sidder jo også, vi har også vores egne, vi sidder også og prøver vores<br />
meninger af <strong>med</strong> 10 andre tillids repræsentanter, for ligesom at få<br />
justeret at vi skal jo passe på at vi holder den der balance så kollegaer<br />
også synes at vi ikke går over gevind.<br />
Niels: Ja<br />
B: Så så<br />
Niels: De ikke synes at det er jer der er skør<br />
B: Ja ja det er rigtig<br />
Niels: Ja<br />
Spørgsmål 7<br />
Mikkel: Arbejder man bedre når man har mere frihed?<br />
B: Ja<br />
A: Ja<br />
(3)<br />
Niels: Og hvorfor<br />
Flere: [Griner]<br />
B: Jamen det tror jeg vi har været lidt inde på, altså det giver jo tryghed,<br />
man får jo mere lyst til at give den en skalle, også hvis man en gang i<br />
mellem så er det accepteret, at man siger nu kan jeg ikke mere, nu slår<br />
jeg fra og slår bremsen i<br />
Niels: Mm<br />
B: Så kommer der de bedste, og man så hvis man så en gang i mellem<br />
oplever at det bliver påskønnet, ikke nødvendigvis kun i form af cool<br />
cash men det er den måde man omgås hinanden og siger godt gået<br />
skibpper, det betyder utrolig meget, og det siger vores<br />
<strong>med</strong>arbejdertrivselsanalyser også, at den dér feedback på forskellige<br />
ting, både på når man laver noget skidt og når man laver noget godt,<br />
det er <strong>med</strong>arbejder meget glade for,<br />
Jan: Gælder det for alle, den frihed at alle arbejder bedst <strong>med</strong> den her store<br />
frihed.<br />
B: Ja det er mit postulat, men det er da klart der der ryger da af og til ind i<br />
en eller anden der ikke helt forstår den der frihed, men så må det jo<br />
være en der ikke passer ind i vores måde at arbejde på. (3)<br />
A: Ja det er jo spørgsmålet hvad for et menneskesyn man har hvis man<br />
føler at folk de trives bedst <strong>med</strong> at tage beslutninger selv og udvikle sig<br />
143
Bilag<br />
der, så er det det vi arbejder under, men du har da ret i, der kan da godt<br />
være <strong>med</strong>arbejder, der kommer ind på den forkerte plads<br />
B: Ja, brodne kar<br />
A: Ja<br />
B: Men det er nu ikke ret tit det er det altså ikke men det sker da, der er da<br />
nogle der har den holdning at det her det handler om en ting og det er<br />
og det er og snyde (ikke)<br />
Jan: Ja<br />
B: Som jeg kan ikke huske, ham Ghota Andersen skolelære<br />
A: Flid, fedt og snyd<br />
B: Ja et æble til <strong>chefen</strong> og så i øvrigt prøve at snige sig uden om alt hvad<br />
der hedder arbejde ikke, og den går ikke(3)<br />
Niels: Men det er mere det der <strong>med</strong> der kan jo godt være en <strong>med</strong>arbejder, der<br />
har det bedst <strong>med</strong> at have helt faste rammer for hvordan og hvornår og<br />
hvorledes.<br />
B: Ja ja så kan vi også godt finde på at finde på at være <strong>med</strong> til at aftale det<br />
i en periode, men det går jo bare ikke i længden, når alle de andre<br />
arbejder, vi har jo haft nogen der ikke kunne finde ud af at møde og<br />
sådan noget og passe deres, så fik de indskrænket deres frihedsgræder i<br />
en periode, men hvis de blive ved <strong>med</strong> at have skulle indskrænket<br />
frihedsgraderne så ender det jo <strong>med</strong> første anden tredje gang og så må<br />
vi jo sige at så er der ikke noget at gøre ved det.<br />
Niels: Nej<br />
B: Så ved vi godt, jeg er jo også som tillidsmand, den pågældende har fået<br />
at vide at der var altså de og de ting du skulle havde ændret adfærd på<br />
Niels: Ja<br />
B: Men jeg tror at nu, vi har jo i perioder afskedelsessager, personalesager,<br />
men altså vi har nogle få stykker om året, i en population på hvad er<br />
det det hedder, vi har, vi er 900 <strong>med</strong>arbejder hvor af de 550 der hk<br />
<strong>med</strong>lemmer og de 800 er hk aflønnede, det er enten ingeniører eller<br />
akademikere, men ellers er man aflønnet efter vores overenskomst, og<br />
de fleste er vi også blandet ind i, og det er altså ikke ret mange sager vi<br />
har, og vi kommer <strong>med</strong> forskellige kultur, og kommer fra forskellige<br />
sociale lag<br />
Niels: Hmm<br />
B: Så<br />
Niels: Ja<br />
(3)<br />
Spørgsmål 8<br />
Mikkel: Hvornår er det ok at overvåge og hvornår er det ikke?<br />
144
Bilag<br />
A: Men altså vi har jo sådan nogle eksempler som måske er i alle<br />
virksomheder, så sådan noget <strong>med</strong> at gemme musik filer og gemmer<br />
større filer i det hele taget, det er der en begrænsning på i<br />
virksomheden i forvejen og der er lavet nogle politikker for hvad det er<br />
vi må i dagligdagen og hvordan og hvorledes man skal gebærde sig så<br />
sådan nogle fornuftige ting, det er jo helt super, det tror jeg både<br />
<strong>med</strong>arbejdere og ledelsen synes er godt, men øh<br />
B: Det er da også ok at overvåge at overvåge virksomhedens værdier, altså<br />
hvis det er, altså bygninger, programmer, og portfølger, og alt så noget,<br />
der er jo også ok at overvåge og passe på det (2) for vi kan jo heller<br />
ikke have det der, man har jo nogle sikkerheds regler, <strong>med</strong> henhold til<br />
hvad man må tage kopi af over på egen private disk og sådan noget.<br />
Mikkel: Ja<br />
B: Og der har vi da haft nogle enkelte sager igennem tiderne, hvor der har<br />
været <strong>med</strong>arbejder der blev afskedet, fordi de prøver på at drage nytte<br />
af et ejendoms register eller noget andet noget, så det er ok at overvåge<br />
det. Fordi det synes vi, vi vil jo heller ikke have at folk der går, vi lever<br />
jo heller ikke i Shangri-La. Jeg vil heller ikke have at folk de går ind og<br />
tager min Pc, fordi den har de lige brug for, så bliver jeg også sur. Eller<br />
mine bøger (.) eller mine private breve, så på den måde (.) og det er<br />
også derfor vi synes at det bliver håndteret på. Og vi drøfter det, hver<br />
gang der bliver lavet nogle nye tiltag(.) jamen hvis der bliver lavet så<br />
dan. Vi har haft nogle begrænsninger her i de sidste åringer, fordi altså<br />
de bliver mere og mere voldsommer der der angreb der kommer ude<br />
fra, hackere angreb. Og der er vi nød til at sige, jamen det er klart at<br />
man skal tænke sig om når man og overholde, og man skal lade være<br />
<strong>med</strong> at åbne nogle filer og sådan noget, fordi de er farlige.<br />
Niels: Hm<br />
A: [kigIT] er jo en speciel virksomhed fordi vi har adgang til ufattelig<br />
mængder af oplysninger, og der er jo også nogle begrænsninger for at<br />
virus jeg sider og arbejder i lønsystemerne, så har jeg ikke adgang over i<br />
borgersystemer eller ejendomsystemer og sådan noget, der er adgangs<br />
begrænsninger vi skal jo ind <strong>med</strong> kort og <strong>med</strong> kode hver gang vi skal<br />
det eneste og det andet, og vi kan ikke en gang komme i huset som vi<br />
har lystr til, altså der er nogle zoner hvor jeg ikke har adgang og kan<br />
komme ind i, og det er helt naturlig<br />
B: Ja ja vi har da også<br />
A: Sådan er det i [kigIT]<br />
B: Været <strong>med</strong> til at acceptere at der nogle af vores <strong>med</strong>arbejder, der skal<br />
sikkerhedscleares allerøverst oppe, fordi de arbejder <strong>med</strong> meget<br />
fortrolige data, og der vil altså våre nogle af dem, hvis de har lavet<br />
145
Bilag<br />
nogle lovovertrædelser så vil de ikke kunne accepteres fx hvis politiet,<br />
og det er vi nødt til at leve <strong>med</strong>, hvis vi vil ind og drive virksomhed på<br />
dette områder, og så er det der bliver der også sagt fra virksomheden af,<br />
jamen så finder vi noget andet arbejde til dig, og hvis der er nogen der<br />
ikke vil være <strong>med</strong> til det uanset hvad, kan en så er det også i orden, (.)<br />
for vi kan jo komme til kløjs i det en gang vi var unge.<br />
Mikkel: Ja ja<br />
Niels: Ja ja<br />
B: Været en del af ungdomshuset eller hvad ved jeg, jeg synes også ham<br />
der Nikolaj Holm de, jeg synes de jager ham vel meget efter min<br />
opfattelse, jeg ved ikke om i har fulgt <strong>med</strong> i det.<br />
Mikkel: Ja<br />
B: Jeg synes dette er en særlig sag ikke og der vil jeg sige, det er i orden, du<br />
gør det ikke en gang til, så er det slut<br />
Mikkel: Ja<br />
(4)<br />
Niels Ja<br />
A: Var det det du spurgte om<br />
Alle: [Griner]<br />
A: Vi kommer lidt ud af en tangent<br />
B: Det gør vi jo ja. Vi vil gerne lige have spørgsmålet op på overheaden så<br />
vi kan se hvad det var så vi kan holde fast.<br />
Spørgsmål 9<br />
Mikkel: Visheden om at man bliver overvåget, kan gøre, at de sløve<br />
<strong>med</strong>arbejdere arbejder mere koncentreret i det daglige?<br />
B: Jamen det synes jeg vi har svaret på, har vi ikke det? Vi har jo snakket<br />
om at nogle steder synes vi godt, at det er i orden at man holder øje<br />
<strong>med</strong> produktionsnormer og kvalitet, og man er online, når man<br />
forventes at være online og hvis man har fx en vagt i overvågningen og<br />
man ved man skal møde mellem otte og ni så kan det ikke hjælpe man<br />
kommer slaskende klokken halv ti<br />
Mikkel: Nej<br />
B: Så den overvågning den kan vi jo godt leve <strong>med</strong><br />
Mikkel: Men også sådan bare at det, hvis man sidder inde på sit kontor og laver<br />
lidt småting, tjekker lige nyhederne hist og her og sådan noget, kan det<br />
måske gøre, at man ikke gør sådan nogle ting, og så bruger de der ti<br />
minutter på at arbejde i stedet for.<br />
B: Ja det, jeg har den opfattelse, at folk der gør sådan noget, jeg gør det<br />
også selv engang imellem, altså holder øje <strong>med</strong> nyhederne, en gang i<br />
mellem tænder jeg også P4 for at høre om tunnellen er spærret inden<br />
146
Bilag<br />
jeg kører hjem. Men det høre jeg jo samtidig <strong>med</strong>, at jeg passer mit<br />
arbejde ellers så gør jeg det jo i de der frikvarterer som jeg skal have<br />
alligevel, når jeg skal have en kop kaffe eller på toilet, så altså jeg tror<br />
ikke på det, jeg tror ikke det hjælper en pind, at man vil stramme<br />
skruen.<br />
Mikkel: Nej<br />
B: Man kan ikke pine mere ud af folk end man gør i forvejen<br />
A: Nej og det skal ikke være sådan nogle systemer, der gør, at man vil have<br />
folk til at arbejde mere effektivt eller mere fornuftigt, det skal sgu være<br />
sund fornuft og et menneskesyn og et ledelsessyn og (.)<br />
B: Mm<br />
A: Som bærer sådan nogle ting igennem<br />
B: I øjeblikket kører vi jo faktisk et voldsomt stort projekt, der hedder KR<br />
reformen. Fra på mandag, ja faktisk fra på fredag den 1. december, der<br />
bliver der virkelig travlt (.) 600 <strong>med</strong>arbejder bliver mere eller mindre sat<br />
i nogle vagter, og langt de fleste steder har man talt sig til rette mellem<br />
<strong>med</strong>arbejdere og ledelsen, hvordan man gør det her fra nu af og til<br />
første januar, og så er der nogle enkelte steder, hvor vi lige må ind<br />
sammen <strong>med</strong> HR og lave nogle aftaler. Og alle ved godt, at det her er<br />
en sirlig situation og det kræver en særlig (.) indsats fra os alle sammen.<br />
Selv ude i kantinen, rammer det, fordi de skal være her om aftenen til at<br />
lave mad, for der er måske 100 mand, der skal bespises, og det er jo en<br />
opgave vi alle sammen sidder og drøfter seriøst, hvordan fanden kan<br />
man det. Og det skal lykkes det her, fordi hvis vi kommer rigtig ud af<br />
det på den anden side, så kommer vi til at stå meget bedre, endnu<br />
bedre end vi i forvejen gør, <strong>med</strong> vores kunder som i øvrigt er vældigt<br />
godt tilfredse <strong>med</strong> os, (.) sammenlignet <strong>med</strong> IBM og CSC og sådan<br />
noget der ligger vi (.) dem ligger vi over når man måler, og de har nok<br />
hvert fald IBM har nogle helt andre overvågningsprogrammer end end<br />
[kigIT] de har.<br />
A: Altså hvis man strammer skruen, den ene vej, så ryger det bare ud den<br />
anden vej, altså stiller folk ikke op og er på vagt her fra den 23. til den 2.<br />
januar eller sådan noget, hele vejen over julen og juleaften, og sidder<br />
her ude, altså det gør folk bare ikke altså, der er jeg sikker på at<br />
virksomheden de får tifold igen ved.<br />
B: Nej hvad værre er der (.) jeg tror også at der vil ske det, vi har jo nogle<br />
nøgle<strong>med</strong>arbejdere, de vil simpelthen sige, vi gider ikke være her, vi<br />
gider ikke være ansat i en virksomhed der opfører sig på den måde som<br />
opfører sig over for mine andre andre kollegaer ikke engang overfor<br />
mig, vi vil være et sted hvor der er trygt og godt at være. Det ved jeg vi<br />
har nogle meget dygtige mennesker, kollegaer som simpelthen har<br />
147
Bilag<br />
flygtet fra andre steder fordi de, vi vil være hvor det er (.) hvor det er<br />
ordentlig at være<br />
A: Mm<br />
Niels: Ja<br />
Mikkel: Det er det sidste?<br />
B: Ja<br />
Spørgsmål 10<br />
Mikkel: Hvordan sætter man grænser for hvad man må lave af ikke arbejdes<br />
relaterede ting i arbejdes tiden og hvordan sikre man at <strong>med</strong>arbejder<br />
overholder disse?<br />
(3)<br />
B: Jamen det er ved hjælp af common sense; sund fornuft<br />
A: Ja<br />
B: Altså det er den der dialog, det er jo også ved at der er en synlig chef,<br />
der er synlighed <strong>med</strong> hinanden<br />
Mikkel: Mm<br />
B: Og dialog,<br />
Mikkel: Ja<br />
B: Det er dialog der er altafgørende, for at det skal lykkes, og det er også<br />
derfor vi går ind (.) vi har gået ind og sagt vi vil gerne være <strong>med</strong> til det<br />
her <strong>med</strong>arbejdertrivselsanalyse fordi vi kan se, vi kan se en mening <strong>med</strong><br />
galskaben, fordi det er ikke kun <strong>med</strong>arbejderne der bliver overvåget,<br />
det er også den måde vi samarbejder <strong>med</strong> hinanden der bliver<br />
overvåget, på en fin måde. Fordi det er jo os selv, der udtrykker, hvad<br />
det er vi mener om en chef eller en kollega eller firmaet (2) 95% af<br />
<strong>med</strong>arbejderne de siger, at [kigIT] er en god arbejdsplads, så det er den<br />
måde det foregår på.<br />
(3)<br />
Niels: Ja<br />
B: Jeg tror ikke det kan siges meget anderledes<br />
A: Nej, sund fornuft det rammer rigtig godt<br />
B: Ja<br />
Jan: Det er rigtigt<br />
B: Og dialogen er altafgørende, og det kan I også (.) nu har i færdes i<br />
vores hus et par dage eller en dag – I må også kunne mærke hvordan<br />
ånden er?<br />
Mikkel: Ja<br />
B: Og i ser ikke nogle der løber op og ned af gangene, men altså der bliver<br />
tjent penge, og der bliver arbejdet, der bliver produceret.<br />
Mikkel: Ja<br />
148
B: Og når der ringer en kunde <strong>med</strong> et problem så bliver det løst.<br />
(1)<br />
A: Det er rigtig godt<br />
(4)<br />
Niels: Det var alt vi havde.<br />
B: Okay<br />
Mikkel: Tusind tak<br />
A-B: Selv tak<br />
Bilag<br />
149
Bilag<br />
Bilag 4<br />
Screenshot taget på www den 22. november 2006<br />
150
Bilag 5<br />
Screenshot taget på www d. 22. november 2006<br />
Bilag<br />
151