Hent Den værdsættende samtale - Spørg igen - Arbejdsmiljoweb.dk

BAR 

PSYKISK ARBEJDSMILJØ 

Spørg igen 

Værdsættende samtale 1 

Er det noget for os? 

’Vi plejede at svare igen, men det virker anderledes, 

når vi spørger igen. Vi får bedre resultater’ 

Lene Bak, pædagogmedhjælper, Børnehaven Solsikken, Nibe 

BRANCHEARBEJDSMILJØRÅDET 

Social & Sundhed

Indhold 

Bliv klogere på ’Et sundt arbejdsliv’ ................................................................ 4 

Værdsættende samtale ................................................................................... 5 

10 principper bag Værdsættende samtale .................................................. 7 

20 konkrete eksempler ..................................................................................... 11 

30 beslutninger før, under og efter ............................................................... 33 

Overvejer du at gå i gang? ................................................................................ 36 

Hvis du vil vide mere ......................................................................................... 

38 

Spørg igen 3

4 


Bliv klogere på ’Et sundt arbejdsliv’ 

Forord 

’Spørg igen’ og ’Både-og’ fremlægger erfaringer 

og resultater fra projekt ’Et sundt arbejdsliv’. 

12 danske arbejdspladser inden for social- og 

sundhedsområdet har i årene 2002-2004 udviklet 

deres arbejdsmiljø og ydelse gennem 

Værdsættende samtale. 

De 12 arbejdspladser har nået store resultater. 

Bedre samarbejde, bedre kvalitet i pleje, behandling 

og pædagogik, mindre udskiftning af medarbejdere, 

færre magtanvendelser, mere tilfredse brugere/ 

klienter og større trivsel for blot at nævne nogle. 

Projekt Et sundt arbejdsliv er iværksat af Branchearbejdsmiljørådet 

Social & Sundhed, BAR SoSu. 

Harbohus har bistået arbejdspladserne i deres 

udvikling. Kubix har stået for evalueringen. 

Værdsættende samtale er en vej, en arbejdsplads 

kan vælge, hvis I ønsker at finde frem til og 

forstærke de sammenhænge, som kan skabe 

et sundt arbejdsliv. 

BAR SoSu opfordrer læseren til at overveje, om 

Værdsættende samtales teori og idégrundlag er 

en farbar vej set fra arbejdspladsens perspektiv. 

Læs mere i dette hæfte. 

BAR SoSu inviterer den læser, som har valgt Værdsættende 

samtale, til sammen med ledere og 

kolleger at koble udviklingen af arbejdsmiljø 

og kerneydelse. Læs mere i hæftet ’Både-og’. 

Hæfterne kan anvendes af både ledelsen, medarbejdere 

og sikkerhedsorganisation/SU/MED. 

Hæfterne er udarbejdet af Harbohus på vegne af 

BAR SoSu. BAR SoSu repræsenterer både arbejdsgivere 

og arbejdstagere på social- og sundhedsområdet. 

Læs mere om BAR SoSu på www.bar-sosu.dk 

og se flere historier fra projektet på 

> www.etsundtarbejdsliv.dk 

Branchearbejdsmiljørådet Social & Sundhed, 

november 2004

Værdsættende samtale 

Er det noget for os? 

’Spørg igen’ er en introduktion til, hvordan du kan 

udvikle det psykiske arbejdsmiljø på din arbejdsplads 

gennem Værdsættende samtale. Hæftet er baseret 

på erfaringer fra projekt ’Et sundt arbejdsliv’. 

Et projekt, hvor hele personalegruppen på 12 

arbejdspladser i social- og sundhedssektoren 

i to år har arbejdet med at forbedre deres psykiske 

arbejdsmiljø og kvaliteten af deres ydelse 

gennem Værdsættende samtale. 

Hæftet henvender sig til medarbejdere og ledere, 

som ønsker at sætte sig ind i de muligheder og 

udfordringer, den værdsættende tilgang giver. 

Det er en tilgang, som udfordrer vores måde at 

tænke på og vores måde at opfatte og forstå verden 

på og derfor også vores traditionelle ledelses- og 

organisationsformer. Læsningen vil forhåbentlig gøre 

det lettere at afklare, om Værdsættende samtale er 

noget for dig og din arbejdsplads. 

’Spørg igen’ er udgivet sammen med hæftet 

’Både-og’, der beskriver konkrete erfaringer fra 

længerevarende værdsættende udviklingsprocesser 

fra fire forskellige arbejdspladser. På hjemmesiden 

www.etsundtarbejdsliv.dk kan du læse mere om 

projektets teoretiske grundlag og de praktiske 

erfaringer. 

10 principper, 20 eksempler og 30 spørgsmål 

I dette hæfte kan du læse om principperne bag 

Værdsættende samtale. Og du kan læse om, 

hvordan en række arbejdspladser har tænkt Værdsættende 

samtale ind i deres rutiner, strukturer og 

processer. Det kan give dig idéer til, hvordan du selv 

kan gøre noget lignende på din egen arbejdsplads. 

Indholdet er bygget op i tre dele 

Første del beskriver 10 grundliggende principper 

for Værdsættende samtale. 

Anden del giver 20 konkrete eksempler på, 

hvordan arbejdspladser har forbedret deres 

arbejdsmiljø og ydelse ved at tænke Værdsættende 

samtale ind i deres hverdag. 

Tredje del præsenterer 30 beslutninger, I bør 

træffe før, under og efter Værdsættende samtale. 

Spørg om hvad for noget? 

Værdsættende samtale er en daglig praksis, en 

måde at leve livet på. Det er også en filosofi om 

den menneskelige erkendelse og en teori om, 

hvordan menneskelige fællesskaber fungerer. Og så 

er det en metode til at skabe udviklingsprocesser, 

f.eks. på arbejdspladser. En metode, der bl.a. er 

kendetegnet ved at være undersøgende. Man 

stiller spørgsmål om styrker, muligheder og håb. 

Bag ethvert godt resultat 

står et godt spørgsmål. 


5

6 


Arbejdspladserne i projekt ’Et sundt arbejdsliv’ har 

undersøgt og forstærket de sammenhænge, der 

fremmer et sundt arbejdsliv. De har spurgt om: 

Hvordan ser vores arbejdsliv ud, når det er 

mest sundt? 

Hvad er det, der gør det sundt? 

Hvordan kunne vores arbejdsliv se ud, 

hvis det blev endnu sundere? 

Hvordan fører vi vores drømme ud i livet? 

Resultater 

Listen nedenfor præsenterer nogle af de resultater, 

som de 12 arbejdspladser har opnået gennem 

Værdsættende samtale: 

Bedre samarbejde på arbejdspladsen. 

Bedre kvalitet i pædagogik, pleje og behandling. 

Mindre udskiftning af personale. 

Bedre forebyggelse af vold og konflikter. 

Færre magtanvendelser. 

En hverdag, som opleves mindre stressende. 

Større arbejdsglæde. 

Bedre håndtering af samtaler i forbindelse med 

sygefravær. 

Vanskelige samtaler bliver gennemført på en 

bedre måde. 

Brugerne er mere tilfredse. 

Tale om det, vi ikke vil have. 

Tale om det, der ikke virker. 

Tale om det, vi vil undgå. 

Tale i et mangelsprog: ’Vi kan ikke ...’ 

Se uenighed som konflikt. 

Begrænse folks viden til kun at omfatte 

det, der er nødvendigt for at udføre 

den konkrete opgave. 

Se forandring som noget, der kommer senere. 

Resultaterne er opnået ved, at arbejdspladserne 

gennem to år systematisk har valgt at sætte fokus 

på, at udforske og udfolde det, som virker, og det, 

som de drømmer om. 

Kort eller lang proces 

Man kan også vælge Værdsættende samtale ved 

tiltag af kortere varighed, hvor fokus er rettet mod 

en bestemt aktivitet eller personalegruppe. I dette 

hæfte kan I få inspiration til, hvordan I kan tage 

enkelte initiativer, f.eks. at arbejde med værdsættende 

spørgsmål på et personalemøde. 

Hvis I er interesseret i at igangsætte større kulturforandrende 

processer, vil det være en god idé 

at få hjælp ude fra. Læs derom i ’Både-og’. 

Et bedre psykisk arbejdsmiljø 

I projekt ’Et sundt arbejdsliv’ har det vist sig, at 

Værdsættende samtale efter nogen tid fører til 

en ændret omgangsform, som giver større trivsel 

og arbejdsglæde i hverdagen, og som samtidig 

forbedrer kvaliteten af den ydelse, 

arbejdspladsen leverer. 

Vi kommer nemt til at: I Værdsættende samtale vælger vi at: 

Tale om det, vi ønsker os. 

Tale om det, der virker godt. 

Tale om den fremtid, vi ønsker. 

Tale i ressourcesprog: ’Vi kan ...’ 

Anerkende forskelle i holdninger og synsvinkler. 

Sikre, at folk forstår den helhed, 

de er en del af, så de kan finde ud af 

at handle hensigtsmæssigt. 

Se forandring som noget, der sker i selve samtalen.

10 principper bag Værdsættende samtale 

Værdsættende samtale er som nævnt en filosofi om 

den menneskelige erkendelse: Hvordan vi opfatter 

verden omkring os, hvordan vi tænker, taler, føler, 

handler og skaber. Det er også en teori om udvikling 

af menneskelige fællesskaber, om forandringsprocesser. 

Filosofien og teorien kan tænkes ind i en 

række metoder til udvikling af f.eks. fællesskaber på 

arbejdspladser. 

I dette afsnit kan du læse om ti af de principper, som 

er tænkt ind i de metoder, som arbejdspladserne i 

’Et sundt arbejdsliv’ har benyttet i deres udviklingsproces. 

1. Samtaler forstærker relationer 

Værdsættende samtale tager udgangspunkt i, at 

de relationer, vi har til hinanden, bestemmer vores 

opfattelse af verden omkring os. Relationer mellem 

mennesker er afgørende for, hvordan et fællesskab 

fungerer. Gennem Værdsættende samtale kan man 

bevidst forbedre relationerne i en personalegruppe 

og relationerne mellem personale og brugere og 

samarbejdspartnere. 

I stedet for at fokusere på det enkelte individ, 

årsagsforklaringer og tildeling af skyld, sætter 

Værdsættende samtale fokus på relationer, fælles 

forståelse og på tilkendegivelse af anerkendelse. 

Den anden bliver måske ved med at være forskellig 

fra en selv, også efter du har haft en værdsættende 

samtale med ham eller hende. Det er ikke sikkert, du 

bliver i stand til at forstå vedkommendes tankegang 

og handlinger; til gengæld bliver forskelligheden 

mellem jer anerkendt og anskueliggjort. Ofte giver 

de værdsættende samtaleformer anledning til, at 

man opnår langt større kendskab og respekt for 

den andens styrkesider og bidrag til fællesskabet. 

Det forstærker og fornyer den indbyrdes relation, 

også mellem gamle bekendte. 

Der bliver skabt nye relationer mellem personer i 

personalegruppen, med brugere eller samarbejdspartnere 

i kraft af Værdsættende samtale. Og de 

nye relationer giver anledning til nye forståelser, der 

igen giver anledning til nye ideer, initiativer og 

samarbejder. 

2. Sproget bestemmer 

Det er gennem sproget, at vi træder i forbindelse 

med hinanden. Sproget bestemmer den måde, vi 

føler, tænker og indgår i sociale sammenhænge på. 

Og det påvirker vores forestilling om, hvordan livet 

er, og hvad der kan lade sig gøre. Vores sprog er 

med til at forme det liv, vi lever. 

Sproget og samtalen har en stor betydning i 

værdsættende udviklingsprocesser. Ved at 

udvikle sproget og samtalerne kan et fællesskab 


8 


opnå nyt potentiale. I projektet ’Et sundt arbejdsliv’ 

har deltagerne brugt sproget og samtalen på alle 

mulige måder: Spørgsmål, interviews, fælles refleksioner, 

skriftlig og mundtlig historiefortælling, mm. 

Arbejdspladserne har målrettet og bevidst forsøgt 

at skabe et fælles, positivt og ressourceorienteret 

sprog. Et sprog, der skaber muligheder. 

3. Eksempler frem for sandheder 

Vores forståelse af en begivenhed på arbejdspladsen 

er altid forankret i en bestemt social og kulturel 

sammenhæng. Vores erkendelse afhænger af den 

konkrete situation og af vores relationer til de 

mennesker, vi er sammen med. Det betyder bl.a., at 

man aldrig kan nå frem til Sandheder med stort S. 

Andre menneskers oplevelse og forståelse vil altid 

være anderledes end din egen. 

Derfor kan man heller ikke finde noget endeligt og 

sikkert svar på et spørgsmål som ’hvad er et sundt 

arbejdsliv? Selv om der ikke findes én absolut 

sandhed, kan man godt finde praktiske eksempler 

på, hvad f.eks. ’et sundt arbejdsliv’ kan være. Og man 

kan finde inspiration i og drage læring af eksemplerne. 

Det er denne fremgangsmåde, som arbejdspladserne 

i projekt ’Et sundt arbejdsliv’ har benyttet. 

4. Alle stemmer er vigtige 

Værdsættende samtale sigter mod øget demokrati. 

Det er en grundlæggende antagelse, at fællesskaber, 

f.eks. på arbejdspladser, bedst bevæger sig, når 

alle medarbejdere og ledere på en arbejdsplads 

bliver inddraget. Mangfoldigheden betragtes også 

som en kilde til ny inspiration og nye idéer. Lars von 

Trier sætter nogle gange mange kameraer til at 

optage den samme scene. Det samme gør man i 

Værdsættende samtale: Hvis man f.eks. undersøger, 

hvad det er der sker, når man i en afdeling har travlt 

på en god og energigivende måde, spørger man ikke 

kun en eller to personer om deres oplevelse af 

sådanne situationer. Man indsamler hele arbejdsfællesskabets 

erfaringer. Både top-ledelsens og 

servicepersonalets. 

Undersøgelsen af de forskellige sider af en sag får 

nye vinkler frem og nye ideer til at spire. Nogle gange 

ændrer indsamlingen af perspektiver det billede, 

som en eller flere personer har af en given sag. Det 

kan måske vise sig, at den betydning som en 

lægesekretær tillægger sin egen indsats i forhold til 

utålmodige patienter i venteværelset, ikke svarer til 

den betydning som lægen tillægger den samme 

indsats. Det kan være, at lægesekretærens indsats 

er langt vigtigere for den senere konsultation end 

hun umiddelbart selv tror den er. Ved at inddrage 

alles stemmer kan man ’ryste kalejdoskopet’ og se et 

andet mønster, end det man plejer at se. 

5. Spørgsmål forandrer 

Menneskelige fællesskaber bevæger sig i retning af 

det, de bliver spurgt om, og det, de selv spørger om. 

Det, de undersøger. I det øjeblik, du stiller et spørgsmål, 

sker der en forandring. Undersøgelse og 

forandring er samtidige processer. 

Arbejdspladserne fra ’Et sundt arbejdsliv’ har lagt 

megen energi i at udforme og stille spørgsmål, der 

kaster lys på ressourcer, muligheder og potentialer. 

Spørgsmål, der inspirerer til fortællinger om det, som 

virker. Spørgsmål, der afdækker håb og drømme. 

Og som derfor skaber energi, også til at tage livtag 

med nogle af de svære og komplekse sider af 

arbejdsmiljøet. 

Her er nogle eksempler på værdsættende 

spørgsmål: 

Hvis du kunne ændre en ting ved dit arbejde, som 

kunne gøre det nemmere og mindre tidskrævende, 

hvad skulle det så være? 

Hvad fungerer godt i jeres behandling? 

Hvad er du mest stolt af? Og hvordan vil du 

gerne udvikle den? 

Og ikke-værdsættende spørgsmål: 

Hvilke arbejdsmiljøproblemer har I her? 

Hvorfor er du stresset? 

Hvorfor fungerer jeres behandling ikke? Hvad er 

årsagerne til det? Hvordan kan I gøre det bedre?

6. Fremtidsbilleder viser vej 

Forventninger til fremtiden har betydning for, 

hvordan man handler i nutiden. Dette princip handler 

om, at mennesker bliver guidet, altså ledt på vej, af 

de fremtidsbilleder, som de har. Billeder, der inspirerer 

arbejdspladsens medlemmer, når de overvejer, 

hvad de skal gøre i forskellige situationer: Hvis 

medarbejdere og ledere på en arbejdsplads f.eks. 

har et fælles billede af, at de i fremtiden vil blive 

usædvanligt gode til at modtage nye medarbejdere, 

vil det inspirere dem til at gøre sig særligt umage, 

når de tager imod en ny kollega. 

Arbejdspladserne i ’Et sundt arbejdsliv’ har undersøgt 

de positive billeder og historier, som de selv og 

andre mennesker har af og om deres arbejdsplads. 

Og med inspiration derfra har de i fællesskab skabt 

billeder, der viser den fremtid, som de håber på og 

drømmer om. Billeder, hvori deres potentialer og 

styrkesider er foldet ud. 

Fremtidsbilleder i værdsættende udviklingsprocesser 

viser et ideal, dvs. en drøm, der kan føres ud i 

livet. Som et led i den proces sætter man ord på 

drømmen for at konkretisere den og gøre den til en 

del af medarbejderes og lederes måde at tale om 

arbejdspladsen på. 

7. Drømmene ligger bag 

I Værdsættende samtale tager man udgangspunkt i, 

at der bag ved ethvert problem ligger en frustreret 

drøm. Frem for at spørge: ’Hvad er problemet?’, 

spørger vi ind til den ’frustrerede drøm’, som ligger 

bagved. Det, som man havde håbet på, men som 

ikke gik i opfyldelse. Derved er samtalen sporet ind 

på at undersøge håb, de ting, man gerne vil opnå, 

frem for de ting, man helst vil undgå. Samtidig går 

man ud fra, at der i ethvert fællesskab er noget, der 

fungerer – billedligt talt leder man derfor efter 

’sprækken i klippevæggen’. 

Et eksempel: Hvis en person f.eks. siger: ’Jeg hader 

at være stresset’, kan man spørge: ’Har du brug for 

en mere rolig hverdag?’. Eller: ’Hvilken betydning har 

en harmonisk hverdag for dig?’. 

Et andet eksempel: ’Min kollega hjælper mig aldrig, 

når jeg har brug for det. Han tror, hans del af arbejdet 

er overstået, når han har ordnet sine egne 

patienter’. I Værdsættende samtale spørger vi: 

’Hvordan kunne du tænke dig, at din kollega ville 

hjælpe dig endnu mere?’. 


10 Spørg igen 

8. Frihed giver handlekraft 

I Værdsættende samtale bestemmer den enkelte 

selv, hvornår, hvordan og om hun vil bidrage. Princippet 

om det frie valg bygger bl.a. på, at mennesker og 

organisationer trives bedre, når folk har friheden til 

selv at vælge, hvordan de vil bidrage. Det betyder, 

at man i processen skal sørge for, at den enkelte 

kan vælge både til og fra. Men man skal også være 

opmærksom på at opmuntre den enkelte til at 

deltage – på baggrund af hendes styrkesider, 

interesser, værdier, håb og drømme. Friheden til selv 

at vælge giver engagement og selvstændighed, 

forpligtelse og ansvarsfølelse, og det afføder igen 

høj kvalitet i arbejde og ydelse. 

Når man udvikler det psykiske arbejdsmiljø gennem 

Værdsættende samtale, kan den enkelte selv vælge, 

om hun vil deltage fra starten, eller om hun vil 

involvere sig senere i forløbet, f.eks. ved at deltage i 

en arbejdsgruppe, der udvikler nye værdsættende 

behandlingsformer. Den frontløbergruppe, der ofte 

dannes for at lede større udviklingsprocesser, 

etableres derfor også ud fra frivillig interesse. 

9. Helhed øger sundhed 

Helhed er et nøglebegreb i værdsættende udviklingsprocesser. 

Helheden gælder på flere planer: 

Hele systemet: I værdsættende udviklingsprocesser 

leder vi efter de mønstre og sammenhænge 

på arbejdspladsen, der skaber et sundt 

arbejdsliv. Vi udforsker livgivende relationer 

mellem de enkelte faggrupper, vagthold, 

afdelinger, og positive sammenhænge mellem 

institution, klienter, pårørende og samarbejdspartnere. 

Vi arbejder på at skabe helhed og 

sammenhæng i arbejdsgange og arbejdsprocesser. 

Og vi arbejder på at skabe en helhedsfornemmelse 

for den enkelte medarbejder – så den enkelte kan 

se sig selv og sit arbejde i forhold til såvel klienter, 

kolleger som hele organisationen. 

Hele historien: Forestillingen om fortiden præger 

den enkeltes og hele arbejdspladsens selvforståelse, 

tankegang og handlinger. Historien 

er levende og allestedsnærværende. Det samme 

gælder forestillingen om fremtiden. 

Hele mennesket: Værdsættende samtale er 

interesseret i hele mennesket, ikke kun dine 

tekniske færdigheder, men også dine personlige 

værdier: Det som giver mening for dig. 

10. Det værdsættende øje 

Navnet Værdsættende samtale præsenterer de to 

mest centrale aktiviteter: Dialogen som en måde at 

tænke sammen på og selve værdsættelsen. Til ordet 

værdsættelse knytter der sig ord som anerkendelse, 

bekræftelse og påskønnelse. 

Anerkendende relationer mellem mennesker på en 

arbejdsplads og mellem arbejdspladsen, dens 

brugere og samarbejdspartnere er en forudsætning 

for et sundt arbejdsliv. Anerkendelsen og de positive 

følelser, som den afføder, har stor indflydelse på 

menneskets evne til at kunne koncentrere sig og 

være opmærksom: Til med vilje at undersøge og 

iagttage noget. Til at være nysgerrig. Anerkendelse 

har altså indflydelse på en lang række funktioner i 

hjernen, som har at gøre med læring, f.eks. fokusering, 

vedholdenhed, udvælgelse, overblik, og meget 

mere. 

Princippet om ’det værdsættende øje’ handler 

overordnet om at anerkende, værdsætte og 

påskønne styrkesider og muligheder både hos sig 

selv, hos andre og i situationen. Det værdsættende 

øje er altså i høj grad et undersøgende øje.

20 konkrete eksempler 

Hvordan kan Værdsættende samtale tænkes ind i 

arbejdspladsens rutiner, strukturer og processer? 

I det følgende får du 20 konkrete eksempler på, 

hvordan 12 forskellige arbejdspladser inden for social 

og sundhedssektoren har ladet sig inspirere af 

Værdsættende samtale. Du kan læse om, hvordan 

man med afsæt i Værdsættende samtale kan 

justere de eksisterende arbejdsrutiner og udvikle 

nye aktiviteter og procedurer på arbejdspladsen. 

Resultatet kan både være bedre samarbejde, 

udvikling, trivsel og arbejdsglæde blandt medarbejderne 

og en højere kvalitet i ydelsen til børn, 

beboere, klienter, patienter og pårørende. 

De første 17 eksempler handler om, hvordan arbejdspladserne 

har udviklet arbejdsmiljø og ydelse med 

udgangspunkt i personalegruppen. De næste tre 

eksempler handler om udvikling gennem værdsættende 

samtaler med brugere, klienter og 

pårørende. Som afslutning giver vi eksempler på, 

hvordan Værdsættende samtale er blevet en daglig 

praksis på arbejdspladserne. 

Herfra kommer eksemplerne 

Eksemplerne viser at værdsættende samtale i 

praksis kan foregå på mange måder. Lige fra 

uformelle samtaler i dagligdagen med et værdsættende 

fokus til formelle interviews der tager 

afsæt i en række værdsættende spørgsmål. 

Eksemplerne er tænkt som kilder til inspiration, ikke 

færdige opskrifter. Hvis du får blod på tanden og 

gerne vil vide mere om, hvordan I kan udvikle det 

psykiske arbejdsmiljø og den professionelle ydelse 

gennem Værdsættende samtale, kan du med fordel 

læse hæftet ’Både-og’ eller klikke ind på 

> www.etsundtarbejdsliv.dk. 

Dagplejen i Nibe 

Den aldersintegrerede institution Landsbyen i Nibe 

Børnehaven Solsikken i Nibe 

Børn-og-unge Centret Djurshøj i Grenaa 

Børnehjemmet Toften i Herning 

Hjemmevejledergruppen i Holstebro Kommune 

Bo-Grindsted, et bosted for voksne med nedsat fysisk og psykisk funktionsevne i Grindsted 

Ungdomspsykiatrisk afsnit F5 på Bispebjerg Hospital, København 

Lægerne i Ringstedgade, Roskilde 

Fysioterapien Algade 50, Roskilde 

Lægehuset Kornerups Vænge, Roskilde 

Lægehuset Dommervænget, Roskilde 


Eksempel 1 12 Spørg igen 

Modtagelse af nye medarbejdere 

På børnehjemmet Toften i Herning lægger medarbejdere 

og ledelse vægt på at møde en ny medarbejder 

med respekt og anerkendelse, så hun eller han føler 

sig som en betydningsfuld del af arbejdspladsen fra 

den første dag. 

Toften er inden for de seneste år blevet både opnormeret 

og omstruktureret. Det har medført en del 

nyansættelser. I den forbindelse har medarbejderne 

erfaret, at de er gode til at tage imod nye kolleger. 

For at blive klogere på, hvad det egentlig er, de gør, 

der tilsyneladende virker så godt, gennemførte 

Toften værdsættende interviews med en række 

nye og gamle medarbejdere. 

I et værdsættende interview beskrev en medarbejder 

sin oplevelse af at starte på Toften således: 

’Allerede inden jeg startede, havde jeg modtaget 

min vagtplan. Det gav tryghed, men også en 

fornemmelse af at være en del af Toften, allerede 

inden jeg var startet. I telefonen blev jeg mødt 

med ’Jeg glæder mig meget til at arbejde 

sammen med dig’ – det var jo fantastisk rart at 

høre. Da jeg mødte ind på min første arbejdsdag, 

blev jeg mødt med håndtryk og interesse. (…) 

Det, jeg husker bedst, er, at børnene var godt 

forberedt på, at jeg kom, og jeg blev mødt med 

både smil og stor interesse. Det var tydeligt, at 

personalet havde talt med dem om min ankomst. 

Mit skab og postbakke var klar med navn på, og 

jeg havde fået et flag i den ophængte kalender i 

spisestuen, der markerede min fødselsdag. Det 

gav mig en rigtig god følelse af, at jeg allerede 

var en del af personalegruppen – en del af hele 

huset. I de første uger som nyansat stillede mine 

nye kolleger velvilligt op til mine mange spørgsmål 

og viste stor omsorg for mig. For eksempel 

ringede en kollega kl. 22 på min første weekendvagt 

for at spørge til, om alt var o.k., ligesom 

personalet fra de andre afdelinger kom og 

spurgte til mig i løbet af vagten’. 

Toften har samlet læringspointer fra de værdsættende 

interviews og har derudfra lavet en fast 

procedure for, hvordan ledelse og medarbejdere 

tager imod nye medarbejdere.

Indledning af personalemøder 

Indledningen af et møde har stor indflydelse på, 

hvordan resten af mødet forløber. På børnehjemmet 

Toften har man besluttet at indlede personalemøder 

med, at en person fortæller om en positiv oplevelse 

– et eksempel på arbejdsfællesskabets menneskelige 

og faglige ressourcer og kompetencer. 

Anerkendelsen giver energi både til resten 

af mødet og til arbejdet i det hele taget. 

Spørg igen 13 

En leder fortæller her om den effekt som det har 

på arbejdsmiljøet: 

I det øjeblik, du stiller 

et spørgsmål, sker der 

en forandring. 

’Vi starter med at fortælle en historie om en god 

oplevelse, vi har haft med en kollega eller et barn. 

Herefter udforsker vi historien og finder ud af, 

hvad der gjorde oplevelsen mulig. Formålet er 

at øge fokus på succeserne – de ting, der virker 

– og at lære af dem. Historien kan handle om 

det kollegiale samarbejde, det kan også være 

relateret til det pædagogiske arbejde med 

børnene. (…) Tidligere havde vi et punkt, der hed 

’ris/ros’. Men vi erfarede, at hvis nogen gjorde 

brug af punktet, var det for det meste for at 

uddele ris eller tale om det problemfyldte. Det 

var sjældent, der blev uddelt roser. I dag handler 

langt de fleste historier om en kollegas gode 

indsats i forskellige situationer. Vi giver altså ros 

og skulderklap til hinanden, hvilket klart øger 

glæden ved arbejdet. Samtidig har det givet en 

større åbenhed og tryghed i personalegruppen, 

hvilket bl.a. er kommet til udtryk i forbindelse 

med pædagogisk supervision, hvor medarbejderne 

i højere grad tør tage svære emner op’. 

Eksempel 2


Værdsættende Arbejdspladsvurdering 

(APV) 

En APV har normalt fokus på de problemer med 

arbejdsmiljøet, som findes på arbejdspladsen. 

Når man integrerer de værdsættende principper 

i sin APV, kommer der øget fokus på ressourcer og 

muligheder. Det bevirker, at arbejdsmiljøforbedringer 

bedre kan tage afsæt i arbejdspladsens stærke 

sider. 

På døgninstitutionen BO-Grindsted har sikkerhedsgruppen 

ændret den måde, hvorpå den arbejder med 

APV. APV'en spørger nu til de håb, der ligger bag de 

problemer, der bliver rejst, og til de forhold, der 

fungerer godt, og til hvad medarbejdere og ledere 

ønsker sig af fremtidens arbejdsmiljø. Det betyder, at 

sikkerhedsgruppen er i stand til at lægge handlingsplaner, 

hvor løsninger og initiativer knytter sig 

direkte til positive erfaringer og eksisterende god 

praksis i institutionen. 

En værdsættende APV kan have følgende trin 

1. Afklar, hvilket tema I vil have på jeres APV. 

Hvad er det, I vil undersøge og forbedre? (temaer 

som: et sundt arbejdsliv, et blomstrende arbejds- 

miljø, harmoniske fysiske rammer, eller lignende). 

2. Lav spørgsmål, der kan bruges i den 

værdsættende undersøgelse af temaet. 

Spørgsmålene kan f.eks. være 

a) Fortæl om en situation, hvor dit arbejdsliv 

var særligt sundt. Hvad skete der? 

b) Hvad gjorde det muligt? 

c) Forestil dig om tre år, hvor dit arbejdsliv er 

rigtigt sundt – hvordan er det i detaljer? og 

d) Hvad kan vi, du og andre gøre for at gøre 

arbejdslivet endnu sundere? 

3. Lav et opsamlingsskema, hvor man kan skrive 

hovedpointer fra hvert spørgsmål. 

4. Planlæg, hvem der skal gennemføre APV’en. 

Skal APV’en gennemføres på et møde, hvor hele 

afdelingen/arbejdspladsen interviewer hinanden 

to og to, og hvor alle deltager i opsamlingen, den 

videre analyse, udformning af fremtidig praksis 

og planlægning? Eller skal sikkerhedsgruppen 

interviewe alle og lave analyse og derefter 

inddrage resten af arbejdspladsen i formning af 

fremtidige praksis og den videre planlægning? 

5. Igangsæt de værdsættende interviews. Sørg for, 

at hovedpointer opsamles i opsamlingsskemaer. 

6. Analysér og beskriv på max to A4-sider 

a) Arbejdspladsens styrkesider – hvilke 

situationer er særlig sunde (husk at se efter 

så mange forskellige situationer som muligt) 

og 

b) Sammenhænge, der skaber sunde arbejdsliv 

– hvad gør det sundt? 

c) Potentielle udviklingsområder – hvad drømmer 

folk om bliver endnu sundere? 

d) Handlingsmuligheder – hvad kan der gøres 

for at nå drømmene? 

7. Beskriv i detaljer, hvordan jeres rutiner, arbejdsprocesser 

og praksis er, når de er mest sunde. 

8. Gennemfør konkrete initiativer, der fører de 

beskrevne rutiner, arbejdsprocesser og praksis 

ud i livet. 

9. Informér medarbejdere og ledere om styrkesider, 

sammenhænge, udviklingsområder og tiltag. 

10. Saml op og lær af de bedste erfaringer med 

den værdsættende APV.

Værdsættende Medarbejder- 

UdviklingsSamtaler (MUS) 

Flere af arbejdspladserne er begyndt at tænke de 

værdsættende principper ind i deres MUS-samtaler. 

Det at få anerkendende og udfordrende respons 

på ens indsats har en positiv indvirkning på arbejdsmiljøet. 

Samtalen i værdsættende MUS tager 

udgangspunkt i konkrete anerkendende situationsbeskrivelser 

(historier), som leder og medarbejder 

medbringer til samtalerne. 

For nogle af arbejdspladserne, f.eks. Lægehuset 

Dommervænget, er gennemførelsen af MUSsamtaler 

en helt ny aktivitet. Og det, at man nu 

gennemfører medarbejderudviklingssamtaler, er et 

eksempel på en større anerkendelse af den enkelte. 

Derudover er det et eksempel på, hvordan Dommervænget 

er begyndt at indføre rutiner, der skaber 

mulighed for ’lidt længere ordvekslinger’. Noget, som 

kan være svært i en hverdag, hvor man kan have 

så travlt, at man nogle gange kommer til at 

’glemme sig selv’. 


Andre arbejdspladser, bl.a. børnehjemmet Toften, 

har gennemført MUS-samtaler i længere tid, men er 

begyndt at gøre det på en anden måde, nemlig ud 

fra de værdsættende principper. Tidligere var der en 

tendens til, at de årlige MUS-samtaler strandede ved 

det negative og problemfyldte: Hvad er der galt? 

Hvad kan medarbejderen gøre bedre? I dag er det 

medarbejderens faglige, personlige og sociale 

kompetencer, der bliver sat i centrum. Medarbejderen 

medbringer tre historier om positive oplevelser til 

samtalen. Den første skal handle om arbejdet med 

børnene, den anden skal handle om samarbejdet 

med kollegerne, og den tredje skal handle om 

samarbejdet med ledelsen. Historierne bliver brugt 

som udgangspunkt for at diskutere medarbejderens 

indsats: Hvad var det, der gjorde, at det var en god 

oplevelse? Hvordan bidrog du selv? Og til at kaste 

blikket frem i tiden: Hvad kan vi i fællesskab gøre 

mere af for at udvikle de stærke sider? 

Eksempel 4


Velfærdssamtaler 

På døgninstitutionen Bo-Grindsted er sygesamtaler 

blevet afløst af velfærdssamtaler baseret på 

værdsættende principper. Hvor man i en sygesamtale 

måske spørger ’hvorfor er du syg?’, vil 

man i en velfærdssamtale spørge ’hvad kan vi i 

fællesskab gøre for at gøre dig rask og hjælpe 

dig tilbage på arbejdspladsen?’. 

Formålet er at finde frem til, hvordan arbejdspladsen 

kan støtte op om den sygemeldte, bl.a. ved at 

formulere hendes ønsker til fremtiden. Velfærdssamtaler 

sigter mod at afklare, hvordan medarbejderen 

kan vende tilbage til arbejdspladsen 

og blive der, også på længere sigt. 

En tidligere langtidssygemeldt fortæller: 

’Der var månedlige samtaler mellem min leder, 

sagsbehandleren og mig selv. På et møde mente 

jeg, at jeg var klar til at blive deltidsraskmeldt 

– men af forskellige grunde mente min leder det 

ikke. Jeg blev ked af det og også vred – følte mig 

degraderet. Men bagefter kunne jeg se, at min 

leder tog sit ansvar og sin bekymring alvorligt 

(…) Samtalerne var vigtige for mig, fordi ledelsen 

viste omsorg for min person, og jeg følte mig 

ikke glemt’.

Jobrotation der knytter nye relationer 

Jobrotation er en måde, hvorpå personalet får 

lejlighed til at knytte nye relationer til deres kolleger. 

Det giver variation og afveksling i arbejdet. Og så 

styrker det den gensidige forståelse i personalegruppen, 

og det kan afføde nye samarbejder og 

initiativer. 

I den aldersintegrerede institution Landsbyen i Nibe 

havde medarbejdere og ledelse længe haft et ønske 

om at styrke fællesskabet og skabe større forståelse 

mellem institutionens fire afdelinger – en 

børnehave, et fritidshjem, en fritidsklub og en 

ungdomsklub. 

Som en del af de værdsættende udviklingsaktiviteter 

indførte Landsbyen jobrotation mellem 

de forskellige afdelinger. Rotationen går ud på, at 

kolleger på skift bytter arbejdssted og arbejdstid 

i to dage. Det giver dem bedre indblik i de andres 

arbejde, og de lærer hinanden bedre at kende. 

De får dermed i højere grad mulighed for at 

anerkende hinandens indsats. 

Spørg igen 17 Eksempel 6 

Jobrotationen har ifølge en medarbejder medvirket 

til at ’mørklægningsgardinerne fra krigens tid er 

blevet fjernet’. Personalegruppen i fritidsklubben 

fortæller: 

’Vores kurser og jobrotation har givet mere 

fleksibilitet. Vi er som personalegrupper blevet 

mere åbne og positive’. Børnehavens personalegruppe 

lægger vægt på den sociale gevinst ved 

jobrotationen: ’Vi er blevet bedre til at bede om 

hjælp og selv tilbyde at hjælpe. Vi fik f.eks. en 

fra et andet hus med i skoven, da vi skulle fælde 

træer til vores naturlegeplads. Vores fælles 

arrangementer er også blevet rarere’.


Anerkendende faglig sparring 

og koordination 

Faste rutiner, som sikrer anerkendende faglig 

sparring i hverdagen, har vist sig at have en gavnlig 

effekt på det psykiske arbejdsmiljø på flere af 

arbejdspladserne. Såvel Lægehuset Dommervænget, 

Lægehuset Kornerups Vænge, Fysioterapien og 

afdeling F5 på Bispebjerg Hospital har fundet frem 

til, at de ønsker: ’… lidt mere tid til lidt længere 

ordvekslinger’. Disse arbejdspladser har udviklet 

faste rutiner for, hvornår og hvordan den faglige 

sparring finder sted. 

På afdeling F5 på Bispebjerg Hospital holder de hver 

dag et kort ’summemøde’, hvor personalegruppen 

har mulighed for at: 

’… tage dagsaktuelle forhold og emner op. Det 

kan være positive oplevelser med patienterne, 

som man gerne vil dele med kolleger, eller 

oplevelser af afmægtighed, hvor man har brug 

for støtte – det kan f.eks. være, hvis ens patient 

tydeligt fortæller, at han/hun ikke kan bruge én, 

men i stedet fortrækker ens kollega. Det kan 

også være konkrete spørgsmål, som man vil 

drøfte med kolleger, f.eks. om en patient må 

gå i Nørrebro Centret om eftermiddagen, eller 

hvordan man skal gribe en vanskelig samtale med 

en patient an (…) Møderne har givet en tryghed i 

miljøgruppen, da man ved, at der er mulighed for 

at kunne tage problemerne op på i forvejen faste 

tidspunkter’. 

Lægehuset Dommervænget bruger en halv til en 

time hver torsdag til at mødes om et eller flere på 

forhånd fastlagte temaer. Det kan handle om, at en 

holder oplæg for de andre om det, han/hun har lært 

på et kursus. Mødets dagsorden kan også handle om 

de tanker, ideer og synspunkter, der er blevet 

noteret ned i en logbog i løbet af ugen. Nogle i 

personalegruppen mener, at torsdagsmødet er 

vigtigt, selv når der ikke er nogle ting på dagsordnen: 

’Torsdagsmøder er nyttige, uanset om der er 

noget relevant. Vi taler sammen og fastholder 

lysten til at tale sammen. Det sker, når vi mødes 

på den måde. Det er der, hvor åbenheden bliver 

manifesteret …’ 

Fysioterapien indførte forlængede frokoster for hele 

personalegruppen den første mandag i hver måned. 

Det skete, da de blev stillet spørgsmålet: Hvad er 

den mindste ændring, der kan gøre den største 

forskel?’ af konsulenterne. Fysioterapien fortæller: 

’Dette spørgsmål banede vejen for at skabe rum 

for den første faglige sparring og dermed de 

øvrige forandringer og forbedringer, der er sket. I 

nogenlunde kronologisk rækkefølge er det nye 

tilbud om holdtræning, ombygning af klinikken, 

nyt træningsudstyr, tilbud om hjemmebehandling 

og samarbejder med eksterne fysioterapeuter i 

forbindelse med sygdom og ferie’.

Quicky – sparring og feedback 

Værdsættende sparring og feedback fremmer et 

godt psykisk arbejdsmiljø. Quicky’en er en metode, 

hvorved personalegruppen systematisk udveksler 

perspektiver eller rettere: ser den samme sag fra 

mange forskellige perspektiver. En udveksling, der 

giver anledning til nye idéer og/eller opdagelse af 

nye handleveje. 

Hjemmevejlederne i Holstebro Kommune har 

benyttet Quicky’en på personalemøder. Her kan en 

medarbejder, et medarbejderteam eller ledelsen få 

sparring og feedback på en bestemt opgave eller 

problemstilling ved at blive ’fokusperson’ eller 

’fokusgruppe’ i en Quicky. 


Det foregår på følgende måde: 

Fokusgruppen fortæller om deres idé/opgave/ 

udfordring (fem minutter). 

Uddybende spørgsmål fra tilhørerne (fem 

minutter). 

Tilhørerne arbejder med at udvikle ideer og mulige 

handleveje. De tænker højt med udgangspunkt 

i spørgsmål som: Hvilke initiativer ser vi som 

værdifulde? Hvilke værdifulde udfordringer kan 

vi se? Hvilke ideer og mulige veje kan vi foreslå? 

(ti minutter). 

Tilhørerne fremlægger deres anerkendelse, ideer 

og forslag for fokusgruppen (fem minutter). 

Fokusgruppen fortæller, hvad de især er blevet 

inspireret af (fem minutter). 

I hjemmevejledningen i Holstebro har ledelsen 

bl.a. brugt Quicky’en til at få sparring på, 

hvordan medarbejderne oplever muligheden 

for medindflydelse. 

Eksempel 8


Personalemøder med cirkel-interview 

Værdsættende cirkel-interviews kan fremme 

forståelsen for, at en sag kan opfattes på mange 

forskellige måder. Samtidig er det en effektiv måde 

at udveksle erfaringer på i en mindre personalegruppe. 

I Børnehaven Solsikken har personalegruppen 

brugt værdsættende samtaler i form af 

cirkelinterviews. Deltagerne sidder i en cirkel og 

skiftes til at tale sammen to og to, mens resten 

lytter. På den måde får hele personalegruppen 

mulighed for at lytte til de erfaringer og håb, som 

kommer frem i hver samtale. 

I Solsikken får deltagerne udleveret de værdsættende 

spørgsmål på forhånd som en slags dagsorden. 

På et møde, hvor temaet var pædagogisk 

udvikling, lød spørgsmålene: 

Fortæl om et tidspunkt, hvor du følte, at du fik 

megen rum og plads til at udvikle dig på fagligt. 

På hvilken måde udviklede det dig? 

Hvad gjorde det muligt? 

Fortæl om et tidspunkt, hvor du var primus 

motor i en opgave, som var med til at øge den 

pædagogiske udvikling. Hvad var det, du gjorde, 

som satte gang i tingene? 

Fortæl, hvad du mener, der i fremtiden kan være 

med til at udvikle dig både fagligt og personligt. 

Hvilke ansvarsområder? Hvilke projekter og 

kurser? 

Solsikken har også anvendt værdsættende spørgsmål 

og cirkelinterviews i forbindelse med en krise i 

personalegruppens samarbejde. Her inviterede 

spørgsmålene bl.a. den enkelte til at undersøge 

tidspunkter, hvor samarbejdet havde fungeret godt. 

Efter mødet mente en medarbejder, at interviewet 

var: 

’… med til at give en større forståelse for vores 

forskellige perspektiver. Vi har hver vores måde 

at opfatte de ting, der bliver sagt og gjort’. 

En anden medarbejder fortalte senere: 

’Dagene efter mødet synes jeg artede sig 

positivt. Det var, som om vi alle havde fået ny 

energi og fået arbejdsglæden tilbage. Her er igen 

blevet til at være’.

Beskrivelser af arbejdsdagen 

og arbejdspladsen 

Når en faggruppe på en arbejdsplads dokumenterer 

arbejdsdagen, kan det tydeliggøre deres arbejdsfunktioner 

og disses betydning for dem selv såvel 

som resten af arbejdspladen. Det kan føre til en 

større anerkendelse af nogle af de ting, som gør en 

positiv forskel, men som er så selvfølgelige, så man 

næsten ikke får øje på eller påskønner dem i 

hverdagens trummerum. 

Lægesekretærerne i Ringstedgade førte logbog over 

en arbejdsdag. Ud over at kaste lys på antallet og 

variansen af deres opgaver tydeliggjorde det også 

de steder, hvor enkle ændringer i lægernes arbejdsgange 

kan aflaste dem: 

’… Jeg har fået et større indblik i sekretærernes 

ofte hæsblæsende arbejde ved skranken, med 

telefonen kimende uafbrudt, patienter, der 

hænger over skranken for at få fornyet recepter 

og få tid – og nye patienter, der melder sig. 

Navnlig mellem kl. 10-12. Jeg lurer stemningen 

– og er den høj, laver jeg urinanalyser selv, 

venter med aflevering af prøver og henvisninger, 

indlæggelser og lign. Kort sagt respekt for 

sekretærernes spidsbelastninger. Det er klart, at 

gensidig respekt for hinandens spidsbelastninger 

forbedrer forholdet mellem os – og det smitter af 

på stemningen og forholdet til patienterne’. 


Hos de praktiserende læger i Ringstedgade i Roskilde 

har den læge, der har været der længst, skrevet 

arbejdspladsens historie som en del af en såkaldt 

praksisregistrering. Hensigten har været at beskrive 

den fortid, som har sat både synlige og usynlige spor i 

arbejdspladsens nutid. Det er ikke bare underholdende 

for de nyere medarbejdere at læse om ’gamle dage’, 

det giver dem også et bedre grundlag for at forstå det 

fællesskab, de er blevet en del af. Det er samtidig en 

metode hvorpå man kan finde frem til det værdifulde, 

som man gerne vil bære videre ind i fremtiden. 

Ud over de historiske rødder beskriver praksisregistreringen 

også den nuværende organisering, mål- 

sætning, patientgrundlag samt en beskrivelse af, 

hvad der fremover er en god praksis set ud fra hhv. 

patienters, lægers/personales perspektiver. På den 

måde skabes der en sammenhæng mellem fortid, 

nutid og fremtid. Den anden læge i praksissen 

skriver således: 

’Fortid, nutid, fremtid. Praksisregistreringen er 

for mig et vigtigt redskab til at forstå sammenhænge, 

til at forstå relationer og til at udvikle 

fremtids fjerne mål. Dette er tillige et godt papir 

at vise til studenter, vikarer og lignende, så de 

kan vide, hvilket fundament vi arbejder på. Det 

bør hele tiden holdes in mente, og målsætningen 

justeres efterhånden’. 

Eksempel 10


Værdsættende vagtskifte 

Værdsættende vagtskifte er en måde at give 

informationer om vagtens hændelser på, hvor man 

vender opmærksomheden mod det, som har ladet 

sig gøre. Det giver god energi – både til dem, der 

skal have fri, og dem, der netop er mødt. 

På børnehjemmet Toften og på døgninstitutionen 

Bo-Grindsted lægger man vægt på at fortælle gode 

historier ved vagtskifte. Tidligere blev der lagt størst 

vægt på at informere om problemer. Nu forsøger 

medarbejderne at informere ud fra et værdsættende 

perspektiv. Toften fremhæver, at der ikke er tale 

om censur af eventuelle problemer i vagten: 

’Vi anerkender, at der er svære ting og problemstillinger, 

som ikke bare kan eller skal negligeres 

eller ’snakkes væk’. Men vi er blevet klart bedre til 

at arbejde værdsættende med problemerne – at 

finde de små succeser og at finde konstruktive 

muligheder i stedet for at begrave os i problemerne. 

I stedet for at konstatere: ’Hun/han 

gjorde også sådan ...’ forsøger vi at spørge: 

’Hvad kunne vi ønske os i stedet’. 

Samme princip bliver brugt i de logbøger, personalet 

skriver i slutningen af hver vagt. Lederen på Toften 

beskriver virkningen sådan: 

’At slutte af med at skrive en positiv historie 

i logbogen giver en god afslutning på vagten. 

En medarbejder har fortalt, at det har gjort, at 

hun bedre kan falde i søvn efter en stressende 

vagt. Hertil kommer den afsmittende virkning, 

som den gode historie har på den næste medarbejder, 

som møder ind på vagt’.


Værdier på indersiden af toiletdørene 

De værdsættende samtaler sætter personalegruppen 

på sporet af det, der er betydningsfuldt 

for deres arbejdsmiljø og ydelse. Samtalerne giver 

personalegruppen mulighed for i fællesskab at 

formulere de grundlæggende værdier for udførelsen 

af deres arbejde. Ved at synliggøre værdierne 

– altså hænge dem op, så de bliver set – kan de blive 

en levende og mere bevidst del af arbejdspladsens 

hverdag. Frem for at være noget, som kun bliver 

taget frem ved særlige lejligheder, eller noget, 

som bliver sat op på en piedestal. 

På Bo-Grindsted har man sat de værdier, der 

fremmer et sundt arbejdsliv, op på kulørte papirer på 

indersiden af toiletdørene. På den måde forsøger 

man at få værdierne ned fra piedestalen og ind i 

hverdagens tankegang: 

’Disse ark på døren har i løbet af det år, som er 

gået, givet mig løft og fornyet energi til dagens 

dont. Hver gang jeg læser disse værdiord, 

popper der masser af nye glade ord op. (…) 

Det har hjulpet mig til at flytte fokus væk fra det 

negative, det begrænsende, det, vi ikke når, det, 

vi ikke tror, vi kan, osv. I stedet tænker jeg på de 

muligheder, vi egentlig har til rådighed, hvis vi 

bare rækker ud efter dem og står sammen. 

Jeg må konstatere, at vores værdiord har været 

en stor hjælp i dagligdagen til at komme videre 

og få de gode historier frem i lyset, både for mig 

og mine kolleger’. 

Eksempel 12


Rammer der giver ro 

Personalet på Bo-Grindsted har haft en nedgang 

i antallet af voldsepisoder og konflikter i løbet af 

de seneste to år med projekt ’Et sundt arbejdsliv’. 

Medarbejderne er blevet mere åbne over for hinanden. 

Og de er blevet bedre til i fællesskab at skabe 

rammer, der giver beboerne en større ro. Personalet 

følger hele tiden op på ’det, der har virket’, og 

overvejer, hvordan de kan gøre endnu mere af 

det/videreudvikle det. På en sommerferietur blev 

det tydeligt, hvordan en sådan ’valuering’ af det, 

som virker, kan udvikle pædagogikken i positiv 

retning. En medarbejder fortæller: 

’Foråret havde været yderst belastende for både 

beboere og personale på grund af Peters voldsomme 

udadrettede adfærd. Men Peter havde nu 

fået det bedre, og vi tog alle af sted på den årlige 

sommerferietur. Vi plejer at være på ture til 

museer, dyreparker, forskellige indkøb samt at 

spise på restauranter. Den første dag er vi, som vi 

plejer, på indkøb og ude at spise frokost. Men 

næste dag bliver vi hjemme i sommerhuset, og 

om eftermiddagen tager vi til stranden. Yrsa 

plejer at sidde på en bænk, hun bryder sig ikke 

om sand. Hun overrasker alle ved at gå ned ad 

broen - helt ned til vandet! Om aftenen griller vi 

på stranden, og igen overrasker Yrsa – hun 

sætter sig ned i klitten. På et tidspunkt sætter 

Peter sig ned ved siden af hende. Det blev årets 

billede! Da vi evaluerer dagen, beslutter vi, 

at vi resten af ferien vil blive i nærheden af 

sommerhuset og stranden. Vi vil bruge de 

muligheder, der er her. Det blev en dejlig og 

afslappet ferie, hvor vore beboere og vi som 

personale fik nogle oplevelser sammen, som 

jeg ikke har oplevet på andre ferieture’.

Værdsættende benchmarking 

Traditionelt går benchmarking ud på, at en virksomhed 

måler sig op mod det bedste, som andre 

virksomheder kan præstere. Værdsættende benchmarking 

går ud på noget andet. Værdsættende 

benchmarking er en særlig form for værdsættende 

samtaler, hvor man ud over at tale med hinanden i 

personalegruppen og med brugere og samarbejdspartnere 

også har samtaler med andre arbejdspladser. 

Det kan være meget inspirerende at skulle 

fortælle andre arbejdspladser om det, som man især 

er god til og gerne vil kendes på. Ligesom det kan 

være lærerigt at få at vide, hvad de andre arbejdspladser 

synes, at ens arbejdsplads især er god til. 

Bo-Grindsted, Djurshøj, Hjemmevejlederne i 

Holstebro og Toften mødtes en dag, hvor de: 

præsenterede sig for hinanden og fortalte om 

det, de gerne vil kendes på 

udvekslede historier om bedste praksis og 

modtog/gav feedback på tværs af arbejdspladser 

overvejede hvilke ideer, de ville tage med sig hjem, 

og hvordan de kunne gøre det. 


Hensigten var at give og modtage værdsættende 

feedback. Anerkendelsen af andre kan resultere i, at 

man bliver klarere på, hvad man selv kan gøre mere 

af. Hjemmevejlederne fra Holstebro fortæller f.eks.: 

’Det var sjovt at præsentere sig for de andre 

arbejdspladser. Samtidig fik vi mange idéer fra 

de andre – det blev synligt for os, hvilke ting vi 

kunne gøre bedre’. 

Eksempel 14


Forberedelse af fusion 

Når man sammenlægger arbejdspladser, kan man 

afklare forventninger og håb til den nye organisation 

gennem Værdsættende samtale. Man kan også 

indkredse de ting på de nuværende arbejdspladser, 

som det er værd at holde fast i og forstærke i den 

nye fælles organisation. Målet er at give medarbejderne 

indflydelse, at skabe tryghed omkring 

sammenlægningen og at skabe et koordineret 

billede af en fælles fremtid. 

I den værdsættende fusionsproces kan de centrale 

spørgsmål til den enkelte medarbejder være: 

Hvilke ting på arbejdspladsen fungerer specielt 

godt? Hvad skal vi holde fast ved? 

Hvilke traditioner og værdier skal vi bringe med 

ind i det nye fællesskab? 

Samtidig kan man afklare medarbejdernes håb og 

forventninger om beslutningsprocesser, samarbejde, 

arbejdsgange og fordelingen af kompetence og 

ansvar. 

Børn-og-unge Centret Djurshøj i Grenaa har brugt de 

værdsættende principper i forbindelse med en 

fusion: 

’Vi er blevet sammenlagt med en anden institution, 

og vores målgruppe har forandret sig, da vi 

ikke kunne få pladserne fyldt op. Der har været 

nedskæringer blandt personalet, hvilket har 

skabt stor utryghed. Vi har lige for kort tid siden 

afholdt den første fælles kursusweekend med 

vores nye kolleger på Glarbjerghus. Temaet var 

Værdsættende samtale i teori og praksis. (…) 

Vi var i blandede grupper (sammen med de nye 

kolleger, red.), og det var en fryd at se og mærke, 

hvor let vi kunne samarbejde om vores fælles 

fremtid’. 

Det bedste resultat af et spørgsmål 

er ikke nødvendigvis et godt svar. 

Det kan være et bedre spørgsmål.

Vandfalds-interviews 

Vandfalds-interviews er en bestemt form for værdsættende 

samtaler. Når der bliver gennemført 

vandfalds-interviews i en personalegruppe, skaber 

det nye forbindelser eller relationer mellem medarbejdere 

og ledere. Vandfalds-interviews giver folk et 

større kendskab til hinandens arbejdsopgaver og 

arbejdsforhold. Og det øger deres muligheder for 

at koordinere og hjælpe hinanden i hverdagen. 

Bo-Grindsted, Djurshøj, Hjemmevejlederne i Holstebro 

og Toften gennemførte vandfalds-interviews. 

De blev planlagt af en frontløbergruppe, hvor alle 

afdelinger og medarbejdergrupper på arbejdspladsen 

var repræsenteret. Efter en grundig forberedelse 

indledte frontløberne selv ’vandfaldet’ med at 

interviewe to kolleger hver. De to kolleger interviewede 

derefter to andre, som igen interviewede to 

andre indtil alle havde interviewet og var blevet 

interviewet. De mange interviews blev planlagt, 

så de gik på kryds og tværs af afdelinger og 

faggrupper. 

Vandfalds-interviews er en ret effektiv måde at 

inddrage hele personalegruppen på i en værdsættende 

udviklingsproces. De værdsættende samtaler 

på kryds og tværs giver folk mulighed for at tale og 

tænke sammen. Også folk, som normalt ikke plejer 

at veksle mange ord med hinanden. Måske fordi de 

arbejder inden for forskellige fagområder eller på 

forskellige vagter, måske fordi arbejdspladsen er så 

stor, at man ikke kender alle. Alle interviews følger 

en interviewguide med værdsættende spørgsmål 

om de emner, der er fokus på i udviklingsprocessen. 

På Bo-Grindsted formulerede frontløbergruppen 

spørgsmål ud fra fem temaer: ’Motivation smitter’, 

’faglighed løfter’, ’fællesskab gør stærk’, 

’feedback er brændstof’, og ’etik samler’. 


På Bo-Grindsted var tilbagemeldingerne efter de 

mange vandfalds-interviews positive, især det 

pædagogiske personale var begejstrede: 

’Da interviewrunden var overstået, kom der 

masser af positiv respons tilbage fra vores 

kollegaer. De syntes, det bedste ved det hele 

var at interviewe en medarbejder fra en anden 

afdeling og derved få en større forståelse for 

og indblik i deres arbejde’. 

Den samme pointe fremhæver Toftens leder: 

’Vandfalds-interviewene gav os ny viden om de 

forskellige fagområder på institutionen, en bedre 

stemning, og større forståelse og respekt på 

tværs af faggrupperne. Vi er kommet til at kende 

hinanden bedre, vores smil er blevet mere 

hjertelige, stemningen på tværs af faggrupper 

og afdelinger er blevet bedre. Personale, som 

har været på institutionen igennem 15-20 år, 

fortæller, at interviewene har betydet, at vi igen 

kender hinanden, som man gjorde tidligere, 

da Toften var en mindre institution’. 

Toften kan i øvrigt konstatere et markant fald 

i deres indberetninger om fastholdelse (fysisk 

magtanvendelse over for børn skal indberettes 

til den stedlige amtskommune). De mener selv, 

at deres værdsættende udviklingsarbejde, der 

bl.a. fik et skub ved gennemførelsen af vandfaldsinterviews, 

er forklaringen på dette fald. 

Eksempel 16


Historiefortælling skaber fælles etik 

Møder med historiefortælling kan bruges til at finde 

frem til de bedste pædagogiske metoder og til at 

udvikle fælles billeder af arbejdet. Samtidig kan 

historiefortællingen være med til at skabe stærkere 

samhørighed mellem medarbejdere på tværs af 

afdelinger og personalegrupper. 

På Bo-Grindsted holder man et historiefortællermøde 

én gang i kvartalet for alle institutionens tre 

afdelinger. Hvert møde varer to timer. Personalet 

bliver opdelt i mindre grupper på tværs af afdelinger. 

I grupperne fortæller alle deltagere om en positiv 

oplevelse fra deres arbejde. Derefter forsøger hele 

gruppen at grave et spadestik dybere ved at 

reflektere over, hvad der gjorde, at den pågældende 

oplevelse blev positiv – og hvad man kan gøre mere 

af i dagligdagen for at udvikle et endnu bedre 

arbejde. I slutningen af mødet fortæller hver 

gruppe en udvalgt historie i plenum. 

En medarbejder fra Bo-Grindsted siger om 

historiefortællingen: 

’Gennem værdsættende spørgsmål får vi 

reflekteret over og draget læring af, hvilke gode 

pædagogiske tiltag vi går og gør i dagligdagen. 

Og det har givet større engagement og vilje til 

at ville hjælpe hinanden på tværs’. 

En anden medarbejder supplerer: 

’Vi får flyttet fikspunktet fra problem til opgave 

ved at fortælle de gode historier og diskutere 

dem i fællesskab’. 

En tredje medarbejder siger: 

’Ved at bruge det værdsættende princip, når vi 

fortæller historier, får den enkelte oplevelsen: 

Jeg gør en forskel – jeg bliver anerkendt for mit 

arbejde’.

Værdsættende samtaler med børn 

Værdsættende samtaler kan udvikle og styrke 

kvaliteten i den ydelse, arbejdspladsen leverer 

til brugere, klienter og pårørende. 

På pædagogiske arbejdspladser kan de værdsættende 

samtaler bane vejen for en større inddragelse 

af børnenes egne ideer og ønsker i det daglige 

pædagogiske arbejde. Pædagogerne bruger 

samtalerne til at udvikle arbejdet, så de i højere 

grad kan opfylde børnenes behov – og det smitter 

af på deres arbejdsglæde. 

Børnehaven i Landsbyen, børnehaven Solsikken 

og dagplejen i Nibe har alle haft Værdsættende 

samtaler med børn i aldersgruppen nul til fem år. 

Lederen af Solsikken siger: 

’Når man taler med et barn, er den værdsættende 

spørgeteknik et godt redskab. Du får en 

samtale, hvor barnet får sat ord på tanker, 

ønsker og følelser’. 

Eksempler på Solsikkens værdsættende spørgsmål 

til børn: 

Hvem er din bedste ven? 

Hvorfor er det din bedste ven? 

Hvad er det, som I to laver sammen, 

som du synes er rart/sjovt? 

Hvordan føles det i maven at have en bedste ven? 

Lederen af Solsikken mener, at de værdsættende 

spørgsmål til børn er 

’ … en måde, hvorpå man som voksen kan få en 

samtale med barnet i gang’. 


Det er en måde, hvorpå man kan undersøge, hvordan 

verden ser ud set fra barnets perspektiv. Samtidig er 

det en måde at skærpe barnets opmærksomhed på 

i forhold til det, som hun/han sætter pris på og kan 

bygge videre på. 

Den aldersintegrerede institution Landsbyen har 

ligesom andre af de pædagogiske arbejdspladser 

gennemført værdsættende samtaler med børn. 

Medarbejderne har interviewet børn i aldersgruppen 

3-15 år og bl.a. spurgt dem: 

Hvad er en god dag i Landsbyen? 

Hvad gjorde dagen god? 

Hvad er det sjoveste, du har oplevet i Landsbyen? 

Hvorfor var det en sjov oplevelse? 

Hvis du kunne bestemme, hvordan skulle her så 

se ud? 

Personalet har fået stor anerkendelse for deres 

arbejde, fået udvidet deres billede af, hvad der giver 

mening for børnene, og fået nye input til refleksion, 

også om ting, som de ikke umiddelbart selv synes er 

’noget særligt’. Der var f.eks. en dreng, der syntes, at 

tepausen sammen med de voksne var den bedste 

aktivitet. 

Eksempel 18


Værdsættende samtaler med 

forældre og pårørende 

Værdsættende samtaler med forældre kan styrke 

samarbejdet og kan forbedre planlægning af 

arbejdsdagen. 

Personalet på Bo-Grindsted fortæller, at når 

’Værdsættende samtaler tænkes ind i forældresamarbejde, 

på hjemmebesøg og ved statusmøder, 

kan forældre og pårørendes bekymringer og 

problemstillinger varetages på en mere værdig og 

hensigtsmæssig måde. Vi har erfaringer med, at 

vore forældre/pårørende ofte har oplevet, at de 

ikke var gode nok eller har været magtesløse i 

forhold til systemet. Gennem den Værdsættende 

samtale oplever de anerkendelse og et rum, hvor 

der er plads til deres historie’. 

Personalet i Landsbyen har stillet forældrene 

en række værdsættende spørgsmål: 

Hvad tror du, dit barn synes har været den 

bedste oplevelse i Landsbyen? 

Hvad tror du, personalet synes er en god dag 

for dit barn? 

Hvad gjorde det til en særlig god oplevelse? 

Hvordan ser Landsbyen ud i 2008? 

Hvad kan du gøre for at nå drømmen? 

Hvad kan vi som personale gøre? 

Nævn tre ønsker, du har til fremtiden. 

Personalet i fritidshjemmet understreger, at de 

værdsættende forældresamtaler: 

’… giver tid og rum til fordybelse. De er et godt 

bræk i hverdagen og kan sagtens bruges til at få 

belyst et bestemt problem fra forskellige vinkler 

eller til at få diskuteret et bestemt emne 

grundigt’. 

Børnehavens personale supplerer: 

’Ved denne dialogform kommer vi tættere på 

forældrene. Det er dem, der skal åbne sig og give 

noget. Hele processen skulle gerne resultere i et 

endnu bedre samarbejde omkring den enkelte 

familie og det enkelte barn’.

Trivselsgrupper med børn 

På Toften har man indført det værdsættende princip 

i det, de kalder trivselsgrupper. Grupperne består af 

en pige- og en drengegruppe, der hver for sig mødes 

én aften hver anden uge for at sætte fokus på 

ressourcer, muligheder, drømme og visioner. Ikke et 

ord om problemer, men derimod et skarpt blik for, 

hvad der er lykkedes for børnene og hvorfor. 

Erfaringen viser, at trivselsgrupperne kan ændre 

normer og relationer blandt børnene. 

Børnene stiller værdsættende spørgsmål til 

hinanden og tegner, maler og fortæller gode 

historier om hinanden og deres hverdag på Toften. 

I slutningen af forløbet får de udleveret et stykke 

lamineret papir med alle de positive ord, som de 

andre børn i trivselsgruppen har sagt om dem. 


Tilsyneladende har trivselsgrupperne en positiv 

effekt på børnenes samvær. En medarbejder siger: 

’Børnegruppen roser nu hinanden højlydt, viser 

glæde ved det, de andre gør. Muligheden for 

anerkendelse og værdsættelse har de taget til 

sig. Mere ros, hjælpsomhed og sammenhold end 

tidligere. Børnene siger nu ’Kan du have en god 

dag!’ til hinanden. Forholdet mellem medarbejder 

og børn er også ændret i positiv retning. 

Vi taler nu mere værdsættende til hinanden 

og får derved mere positiv respons tilbage. 

Stemningen i dag er mere positiv end tidligere’. 

31 

Eksempel 20

32 


Værdsættende omgangsform i hverdagen 

En daglig praksis 

Når en personalegruppe har arbejdet med de 

værdsættende principper i nogen tid, kan de blive 

en del af omgangsformen, en del af den daglige 

praksis. Det giver tilsyneladende større trivsel 

og arbejdsglæde. 

På Bispebjerg hospitals ungdomspsykiatriske 

afdeling F5 er Værdsættende samtale i løbet af 

de seneste to år blevet en del af den kollegiale 

omgangsform, og samtidig er udskiftningen 

i personalegruppen faldet markant: 

’Tidligere var det ikke en del af afdelingens kultur 

at fremhæve egne og andres positive resultater 

over for hinanden. Hvis en patient under sin 

indlæggelse havde fået det meget bedre og 

f.eks. kunne udskrives til sit hjem, blev det yderst 

sjældent omtalt som et resultat af godt arbejde 

fra en selv eller kollegaerne. Vi er blevet meget 

bedre til at fokusere på og fortælle hinanden om 

positive oplevelser, hvilket giver mere glæde og 

tilfredshed i hverdagens arbejde med de unge. 

Når f.eks. en patient med angstproblematik 

under indlæggelsen tør begynde at bevæge sig 

rundt i bus og tog, påpeger vi over for hinanden 

den forandring, den unge har gennemgået, og 

roser os selv for dette’. 

På børnehjemmet Toften har de spørgsmål, som 

personalet stiller børnene i dagligdagen, fået en 

værdsættende drejning: 

’Hvad har været den bedste oplevelse, du har 

haft i dag?’ eller ’Hvad var den bedste oplevelse 

i weekenden hos din mor?’. 

Personalet oplever, at både børnene og de selv bliver 

bedre til at anerkende styrkesider og muligheder. 

Og det giver energi. 

Fysioterapien i Roskilde fremhæver, hvordan værdsættende 

samtale har skabt en mere dynamisk 

arbejdskultur: 

’Vi har bevæget os fra en meget statisk arbejdsplads 

uden andre forandringer end reparationer 

og vedligeholdelse til at være en klinik i stadig 

forandring, både hvad angår de fysiske rammer 

og fysioterapeuterne, der har fået bedre interaktion 

indbyrdes og mere inspiration til kurser ... 

(…) Generelt kan man sige, vi er vendt på en 

tallerken, og processen var ikke gået så hurtigt 

og smertefrit uden positiv værdsættende 

samtale, der har gjort os bevidste om vore mål, 

trygge ved at formulere dem og i stand til at 

føre dem ud i livet’.

30 beslutninger før, under og efter 

Dette afsnit præsenterer dig for 30 beslutninger, 

som det er nødvendigt at overveje, når man vælger 

at tage initiativer ud fra et værdsættende perspektiv. 

Det er 30 beslutninger, I bør træffe, før, under 

og efter Værdsættende samtale. 

En værdsættende udvikling kan finde sted med 

udgangspunkt i 5F-modellen. Den repræsenterer de 

fem processer, der kendetegner alle værdsættende 

udviklingsprocesser. De fem er: Forberedelse, 

Forskning, Forestilling, Formning og Fornyelse. 

F5 model 

Fornyelse 

Formning 

Modellen kan sammenlignes med et landkort: 

Længde- og breddegrader på et landkort findes ikke 

i virkeligheden, alligevel er de gode at have, når man 

skal finde vej. Tilsvarende er adskillelsen i fem 

forskellige processer også noget, som kun kan finde 

sted på papiret. I virkeligheden er det umuligt at 

skille de forskellige processer fra hinanden. Ikke 

desto mindre er det praktisk at adskille de forskellige 

processer, når man planlægger en værdsættende 

udviklingsproces. Det kan give et nyttigt overblik. 

Forberedelse 

Forestilling 

Forskning 



Processer i 5F-modellen 

Forberedelse og fokus 

Den indledende proces omfatter: 

At beslutte sig for Værdsættende samtale som metode og samle den nødvendige viden. 

At identificere de temaer og aktiviteter, som processen skal omfatte. 

At planlægge processen fra start til slut. 

At organisere arbejdet og planlægge inddragelse og information. 

Forskning 

Denne proces omfatter: 

At formulere spørgsmål og vælge konkrete aktiviteter. 

At planlægge de konkrete initiativer i detaljer. 

At gennemføre værdsættende samtaler. 

Forestillinger om fremtiden 


At opsamle fremtidsbilleder og formulere visioner. 

Formning af fremtiden 


Identifikation af rutiner og strukturer, der kan ændres. 

Beskrivelser af ideelle rutiner og strukturer. 

Fornyelse 


Inddragelse af nye deltagere og nye ideer. 

Forankring og formidling.

Spørgsmål der skal tages stilling til 

1. Er Værdsættende samtale noget for os og vores arbejdsplads? Og er tidspunktet det rette? 

2. Hvad er det, vi gerne vil opnå med Værdsættende samtale? 

3. Hvad vil vi starte med – en enkelt aktivitet eller en kulturforandrende udviklingsproces? 

4. Hvilke temaer vil vi tage fat på med Værdsættende samtale? 

5. Kan vi koble aktiviteter med Værdsættende samtale til noget af det, vi allerede gør i forvejen? 

6. Hvem skal ud over toplederen gå forrest? 

7. Hvordan får vi involveret alle berørte i aktiviteten og processen? 

8. Hvilken viden om Værdsættende samtale får vi og kollegerne brug for? 

9. Bliver der brug for konsulenthjælp eller input om arbejdsmiljø og Værdsættende samtale udefra? 

10. Hvordan vil vi informere om initiativerne og sikre, at medarbejderne har den viden, de har brug for? 

11. Hvilken tidsplan skal vi følge? 

12. Hvem formulerer de værdsættende spørgsmål? 

13. Hvilke værdsættende spørgsmål vil vi og vores kolleger arbejde med? 

14. Hvilken former for Værdsættende samtaler vil vi gennemføre? 

15. Hvordan involverer vi alle medarbejdere og ledere i de Værdsættende samtaler, og skal brugere, klienter, 

samarbejdspartnere, pårørende, sikkerheds- eller MED-organisation også deltage i de værdsættende samtaler? 

16. Helt konkret: Hvem taler med hvem og hvornår? 

17. Hvordan sikrer vi, at alle er klar over, hvad de Værdsættende samtaler går ud på, og hvornår de finder sted? 

18. Hvordan analyserer vi, drager læring af og opsamler erfaringer fra samtalerne? 

19. Hvordan udfolder vi vores billeder af den ideelle fremtid? 

20. Hvordan vil vi involvere alle, så vi kollektivt kan koordinere vores forestillinger om den ideelle fremtid. 

21. Hvordan vil vi ’sætte ord på’ vores fremtidsbillede? 

22. Hvem skal være med til at forme de fremtidige rutiner, procedurer, regler og praksis? 

23. Hvordan vil vi formulere konkrete og præcise bud på de bedste fremtidige rutiner, processer, regler og praksis? 

24. Hvordan kan vi undersøge, hvad andre arbejdspladser har gjort, og bruge det til inspiration i vores måde 

at udforme vores arbejde og ydelse på? 

25. Hvordan vil vi tilpasse vores initiativer, i takt med at vi opnår nye erfaringer? 

26. Hvordan vil vi give flere/andre mulighed for at tage initiativer? 

27. Hvordan vil vi fastholde dynamikken? 

28. Hvordan vil vi inddrage nyansatte? 

29. Hvordan vil vi undersøge og værdsætte vores resultater og bedste erfaringer? Og hvordan vil vi fejre succeserne? 

30. Hvordan vil vi dele vore erfaringer med andre? 



Overvejer du at gå i gang? 

Det kan være, at dette hæfte har fået dig til at 

overveje muligheden for en længerevarende 

udviklingsproces baseret på Værdsættende samtale 

på din arbejdsplads. Så læs hæftet ’Både-og’. Hæftet 

zoomer ind på værdsættende udviklingsprocesser 

på fire meget forskellige arbejdspladser: Et botilbud 

til voksne mennesker med nedsat fysisk/psykisk 

funktionsevne, en psykiatrisk afdeling for børn og 

unge, tre dagtilbud for børn samt et lægehus. 

Du kan også finde en sammenfatning af de strategiske 

erfaringer med selve udviklingsprocesserne fra 

de 12 arbejdspladser i projekt ’Et sundt arbejdsliv’. 

Derudover er der en samling af arbejdspapirer for 

dem, der har lyst til selv at gå i gang.

Du kan kende en kvinde, 

der ved meget, på hendes svar. 

Du kan kende en klog kvinde 

på hendes spørgsmål. 


38 


Hvis du vil vide mere 

Litteratur 

’Spørg igen – er det noget for os?’ 

BAR SoSu 2004 

Dall, Mads Ole og Solveig Hansen (red.) 

’Slip anerkendelsen løs 

– Appreciative Inquiry i organisationsudvikling’. 

Frydenlund, 2001. 

Dall, Mads Ole og Annemette Digmann (red.) 

’Offentlig ledelse og udvikling’. 

Børsens Forlag, 2003. 

Dalsgaard, Charlotte, Tine Meisner og Kaj Voetmann (red.): 

’Forvandling – værdsættende samtale i teori og praksis’. 

Psykologisk forlag, 2002. 

Dalsgaard, Charlotte, Tine Meisner og Kaj Voetmann (red.): 

’Værdsat – værdsættende samtale i praksis’. 


Faber Hansen, Anette: 

’SOSU'er har et hårdt og givende job’. 

Faktablad Arbejdsmiljøinstituttet, 2004. 

Gergen, Kenneth: 

’Virkelighed og relationer’. 


Haslebo, Gitte: 

’Relationer i organisationer – en verden til forskel’. 


Hornstrup, Carsten & Jesper Loehr-Petersen: 

’Appreciative Inquiry – en konstruktiv metode til 

positive forandringer’. 

DJØF forlag, 2001. 

Hvenegaard, Hans, Pernille Bottrup, 

Peter Hasle, Per Langaa Jensen: 

’Når vaner udfordres - på vej mod en lærende 

sikkerhedsorganisation’. 

Arbejdsmiljørådets Service Center, 2004. 

’Håndbog om psykisk arbejdsmiljø’. 

Arbejdstilsynet, 2003. 

Hjemmesider om psykisk arbejdsmiljø 

> www.etsundtarbejdsliv.dk 

> www.bar-sosu.dk 

Erfaringer og gode ideer fra BAR SoSus indsats 

> www.godarbejdslyst.dk 

Arbejdsmiljørådets portal om psykisk arbejdsmiljø 

> www.ami.dk/apss 

Arbejdsmiljøinstituttets spørgeskema til kortlægning 

af det psykiske arbejdsmiljø 

> www.arbejdstilsynet.dk 

At-vejledning D.4.1, 2000, 

’Kortlægning af psykisk arbejdsmiljø’ 

Hjemmesider om værdsættende samtale 

> www.vaerdsaettende-samtale.dk 

Dansk portal om værdsættende samtale 

> appreciativeinquiry.cwru.edu 

Portal om værdsættende samtale (engelsk) 

> www.aipractitioner.com 

Tidsskrift om værdsættende samtale (engelsk) 

Spil 

BAR SoSu har udgivet ’styrkespillet’, som kan bidrage til 

at udvikle de sociale styrker på arbejdspladsen, 2004.

Udgiver: 

Branchearbejdsmiljørådet Social og Sundhed, 

BAR SoSu, Studiestræde 3, 2. sal, 

1455 København K. Telefon 33 93 01 14. 

Styregruppe: 

BAR SoSu’s styregruppe har bestået af 

repræsentanter fra Amtsrådsforeningen, 

BUPL, Danske Bioanalytikere, DADL, DSR, FOA, 

H:S, KL, KAD, Københavns kommune, PMF og SL. 

Projektleder: 

Lise Keller 

Forfatter: 

Harbohus, Charlotte Dalsgaard, Lise Isager, 

Marianne Linnet, www.harbohus.dk 

Udviklingskonsulenter: 

De 12 arbejdspladser har fået bistand fra 

Charlotte Dalsgaard, Lise Isager, Marianne Linnet, 

Tine Meisner og Susanne Reventlow, Harbohus. 

Evaluator: 

Projekt ’Et sundt arbejdsliv’ er evalueret af 

Ida Bering og Elin Jørgensen, Kubix. Læs mere 

om evalueringen på www.etsundtarbejdsliv.dk 

Design: Anders Tornberg, Grafikministeriet 

Tryk: Grafisk Trykcenter Esbjerg 

Foto: Henrik Sørensen 

Oplag: 7000 

Hæfterne kan købes for 75 kr. pr. sæt hos Arbejdsmiljørådets 

Service Center. Ramsingvej 7, 2500 Valby. 

Tlf. 36 14 31 31. www.arbejdsmiljobutikken.dk 

Hæfterne kan downloades gratis på www.bar-sosu.dk 

ISBN: 87-90998-83-9 

Varenumre: 

Spørg igen + Både-og, pris 75 kr. 152045 

Spørg igen, pris 40 kr. 152043 

Både-og, pris 40 kr. 152044 

Copyright: Hæfterne må gerne kopieres med tydelig 

kildeangivelse. Må ikke kopieres til erhvervsmæssig 

udnyttelse.

Et spørgsmål, der ikke 

bliver stillet, er en dør, 

der ikke bliver åbnet. 

’Spørg igen’ bygger på erfaringer fra 12 arbejdspladser inden for social og sundhedsområdet. 

Arbejdspladserne har gennem godt to år udviklet deres arbejdsmiljø og deres ydelse 

gennem Værdsættende samtale i projekt Et sundt arbejdsliv. Og de har nået store 

resultater. Bedre samarbejde, bedre kvalitet i pleje, behandling og pædagogik, 

mindre udskiftning af medarbejdere, mindre stress, mere tilfredse brugere/klienter 

og større trivsel for blot at nævne nogle. 

I ’Spørg igen - Er det noget for os?’ opfordrer BAR SoSu læseren til at overveje, om 

Værdsættende samtales teori og idégrundlag præsenterer en farbar vej set fra 

arbejdspladsens perspektiv. 

Hæftet ’Spørg igen’ er udgivet sammen med hæftet ’Både-og’. Begge hæfter henvender sig 

til både ledere, medarbejdere og sikkerhedsorganisation/SU/MED. Hæfternes forfattere 

kommer fra Harbohus, som også har været konsulenter på projekt ’Et sundt arbejdsliv’. 

Læs mere om ’Både-og’, de 12 arbejdspladsers erfaringer 

og Branchearbejdsmiljørådet som står bag det hele på 

www.etsundtarbejdsliv.dk. 

BRANCHEARBEJDSMILJØRÅDET 

Social & Sundhed 

Arbejdsgivere og arbejdstagere på social- og sundhedsområdet samarbejder om initiativer til at skabe et bedre arbejds- 

miljø både fysisk og psykisk. Samarbejdet tager udgangspunkt i arbejdsmiljøloven og er formaliseret i Branchearbejdsmiljørådet 

Social & Sundhed, BAR SoSu. Branchearbejdsmiljørådet kortlægger branchens særlige arbejdsmiljøproblemer 

og hjælper arbejdspladserne med at løse dem ved bl.a. at udarbejde informations- og vejledningsmateriale, at holde 

temamøde og uddannelse samt ved at foreslå forskningsprojekter. 

Branchearbejdsmiljørådet 

Social & Sundhed, BAR SoSu 

Studiestræde 3, 2. sal 

1455 København K 

Telefon 33 93 12 55 

www.bar-sosu.dk 

Hæftet ’Spørg igen’: 

Varenr. 152043. 

Pris 40 kr. 

Hæfterne ’Spørg igen’ og ’Både-og’ som sæt: 

Varenr. 152045. 

Pris 75 kr.

Hent Den værdsættende samtale - Spørg igen - Arbejdsmiljoweb.dk

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?