Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser - Arbejdsmiljoweb.dk

T eamsamarbejde 

i de gymnasiale 

K R O G H S F O R L A G 

uddannelser 

p s y k i s k a r b e j d s m i l j ø p å s k o l e r

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 

© 2005 Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning 

Studiestræde 3, 2. sal, 1455 København K 

Tlf. 3393 1255, fax 3393 0114 

www.arbejdsmiljoweb.dk 

sekretariat@3bar.dk 

Serien Psykisk arbejdsmiljø på skoler er udarbejdet af Kroghs Forlag for 

Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning 

Kroghs Forlag A/S 

Chr. Hansens Vej 3, 7100 Vejle 

Tlf. 7582 3900, fax 7582 3271 

www.kroghsforlag.dk 

kf@kroghsforlag.dk 

Kan købes hos Videncenter for Arbejdsmiljø, tlf. 3916 5230 

eller www.arbejdsmiljobutikken.dk. Pris kr. 25,- 

Hæftet kan også downloades fra www.arbejdsmiljoweb.dk 

Medlemmer af Branchearbejdsmiljørådets programstyregruppe 

“Psykisk Arbejdsmiljø på Skoler”: 

Henrik Billehøj, Danmarks Lærerforening 

Michael Rasmussen, Lederforeningen – DLF 

Jens Vadet Poulsen, Frie Grundskolers Fællesråd 

Henning Frantzen, Københavns Kommune 

Preben Meier Pedersen, KL 

Ebbe Kærn, Undervisningsministeriet 

Bjarne Jørgensen, Frie Grundskolers Lærerforening 

Jens Aage Hansen, AC 

Projektleder: Bente Deichmann 

Forfatter: Lisbeth Pedersen 

Redaktion: Signe Holm-Larsen, Kroghs Forlag 

Omslag og layout: Marianne Hofman, LayoGRAF, Juelsminde 

Tryk: Jørn Thomsen Offset A/S 

Hæftet er sat med Formata 

ISBN 87-90998-89-8 

Varenr.: 182014 

Arbejdsgivere og arbejdstagere inden for undervisnings- og forskningsområdet 

samarbejder om initiativer til at skabe et bedre arbejdsmiljø både fysisk og 

psykisk. Samarbejdet tager udgangspunkt i arbejdsmiljøloven og er formaliseret 

i Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning. Branchearbejdsmiljørådet 

kortlægger branchens særlige arbejdsmiljøproblemer og hjælper arbejdspladserne 

med at løse dem ved bl.a. at udarbejde informations- og vejledningsmateriale, 

at holde temamøder samt at udvikle arbejdsmiljøkurser. 

Alle rettigheder forbeholdes. Mekanisk, fotografisk eller anden gengivelse af 

dette hæfte eller dele deraf er uden forlagets skriftlige samtykke ikke tilladt ifølge 

gældende dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag til brug i 

anmeldelser.

Forord 

I henhold til gymnasiereformen, der træder i kraft 

1. august 2005, skal der sammensættes lærerteam 

for grundforløbs- og studieretningsklasser. Med dette 

hæfte sætter Branchearbejdsmiljørådet Undervisning 

& Forskning derfor fokus på, hvordan lærerne 

i de gymnasiale uddannelser kan indgå i et 

teamsamarbejde, som har positiv indflydelse på 

det psykiske arbejdsmiljø. 

Teamorganisering er en væsentlig kilde til kvalificering 

af lærerarbejdet, idet det enkelte lærerteam 

udgør et forum for fælles refleksion med mulighed 

for opbygning af en aktiv pædagogisk udviklingsorientering 

og et fælles sprog om undervisning og 

læring. Teamorganiseringen kan på denne måde 

medvirke til en reduktion af psykiske belastninger i 

arbejdet og til at styrke engagement og ansvar i 

forhold til opgaveløsning, læring og udvikling i hele 

organisationen. 

I dette hæfte beskrives ikke alene de muligheder, 

som teamsamarbejdet kan tilføje skolens arbejde, 

men der gives også konkrete anvisninger 

på, hvilke metoder skolen og teamet kan tage i 

brug, når teamsamarbejdet skal organiseres, eller 

når der opstår samarbejdsproblemer i teamet. Til 

Branchearbejdsmiljørådet 

Undervisning & Forskning 

alle emner er der derfor knyttet fremadrettede 

værktøjer og metoder, fx i form af dialogfremmende 

aktiviteter og arbejde med målsætnings-, udviklings- 

og handlingsplaner. 

Hæftet indgår i en serie med temaet Psykisk arbejdsmiljø 

på skoler. Seriens øvrige hæfter handler 

om grundskolen: 

Teamarbejde i skolen 

Nye roller i skolen 

Konflikter i skolen 

Vold i skolen 

Tilsammen tager seriens hæfter fat i nogle væsentlige 

og forbundne hjørner af skolers psykiske arbejdsmiljø 

og giver skoleledelse og medarbejdere 

inspiration til at arbejde med det tema, som er mest 

aktuelt for skolen – evt. det område, som i arbejdspladsvurderingen 

(APV) har vist sig at være dominerende. 

Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning 

håber, at hæftet Teamsamarbejde i de gymnasiale 

uddannelser vil kaste fornyet lys over de 

muligheder, som øget viden om emnet giver for at 

udvikle det psykiske arbejdsmiljø.

Indhold 

Udvikling af teamsamarbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 

Teamets funktion i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 

Strukturen er teamets fundament . . . . . . . . . . . . . . 13 

Indholdet er teamets kerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 

Processen er teamets drivkraft . . . . . . . . . . . . . . . . 19 

Evaluering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 

Hvis man vil vide mere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 

2 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

Udvikling af teamsamarbejde 

Med gymnasiereformens bestemmelse 

om, at der sammensættes lærerteam 

for grundforløbs- og studieretningsklasser 

er der sket et brud med 

en århundredlang tradition for alenelærerkultur 

i de gymnasiale ungdomsuddannelser. 

Et dyberegående og 

mere forpligtende kollegialt samarbejde 

ses som en mulighed for at matche 

nye og voksende krav til undervisningen 

i moderne gymnasiale ungdomsuddannelser. 

En række undersøgelser har vist, at 

alenearbejde og manglende tilbagemeldinger 

er blandt de væsentlige kilder 

til stress hos lærere1. Som lærer 

har man ikke altid en klar fornemmelse 

af, hvornår man har udført sit arbejde 

godt nok. Hvornår er man fx 

godt nok forberedt til timen? Når elever 

brokker sig, kan det let fortolkes 

som et tegn på, at arbejdet ikke er 

gjort godt nok, og nogle lærere opgiver 

at leve op til egne krav, mens andre 

forsøger at leve op til egne forventninger 

om velforberedthed i en 

sådan grad, at de aldrig har fri. Resultatet 

er manglende arbejdsglæde og 

risiko for udbrændthed – og det rammer 

ikke mindst de dygtige og engagerede 

lærere. 

Et forpligtende og længerevarende 

kollegialt samarbejde med fokus på 

både undervisningsopgaverne og teamets 

egen kultur og indbyrdes samarbejdsrelationer 

giver lærerne mulighed 

for refleksion, aflastning og udvikling. 

Den dygtige og effektive lærer har 

et behov for, at det teamsamarbejde, 

som skal supplere alenearbejdet, faktisk 

fungerer på et lige så højt niveau 

som det, vedkommende selv kan 

præstere. Et godt og udbytterigt teamsamarbejde 

kommer imidlertid ikke af 

sig selv, det skal læres. Man må arbejde 

bevidst med at udvikle samarbejdet 

og relationerne mellem teamets 

medlemmer. Der må udvikles åbenhed, 

vilje, kompetence og redskaber 

til at håndtere fællesskabet, hvis teamet 

skal give mere, end det tager af psykisk 

energi og arbejdsglæde. 

Dette hæfte fokuserer på udvikling 

af teamsamarbejdets funktionelle indhold 

og præsenterer grundelementerne 

heri: struktur, indhold og proces. 

Teamudvikling må ske gennem kommunikation 

og læring i et aktivt samspil 

mellem alle implicerede parter i 

organisationen. Her vises nogle metoder 

og redskaber, der kan støtte og 

kvalificere denne udvikling. 

Teamudvikling på den 

enkelte skole 

Teamsamarbejdet på skolen er et vigtigt 

område, når det gælder skolens 

psykiske arbejdsmiljø; teamudvikling 

er et anliggende for både ledelse og 

medarbejdere. Når skolen planlægger 

den konkrete proces for teamudvikling, 

må ledelse og medarbejdere 

overveje, hvordan man vil styre udviklingen, 

og hvad der skal til for at skabe 

de ønskede forandringer. 

Forandringselementerne 

skal være på plads 

En udviklingsproces fordrer, at skolen 

formulerer sine visioner for teamarbejdet, 

jf. figur 1. Visioner udtrykker de 

optimale fremtidsmuligheder og sætter 

ord på, hvordan skolens teamorganisering 

ser ud om fx fem år. 

I forandringsprocesser er nødvendig 

kapacitet til ændring et vigtigt element. 

Det betyder tilstrækkelige ressourcer 

til rådighed til, at teamet er i 

stand til at opnå sine mål. Det betyder 

også efteruddannelse, kompetenceudvikling 

og læring i teamet og eventuelt 

også konsulentbistand. Ledelsen 

kan bidrage til kompetenceudviklingen 

gennem teamudviklingssamtaler, 

ligesom processen kan understøttes 

af fælles pædagogiske dage og kollegial 

erfaringsudveksling. 

Gymnasiereformen giver den lovmæssige 

tilskyndelse til forandring, men 

herudover er pædagogiske og arbejdsmiljømæssige 

gevinster ved teamsamarbejdet 

væsentlige elementer i kontinuerlig 

teamudvikling. Endelig er det 

væsentligt at formulere de operationelle 

første skridt, der beskriver, hvad 

teamene og skolens ledelse gør konkret 

lige nu. En handleplan sikrer en 

samlet udviklingsstrategi med fokus. 

1 Den norske undersøgelse om gymnasielærere, 

der arbejder i team, har påvist, at lærerne efter 

en startperiode følte, at presset på den enkelte 

lærer aftog, med det resultat, at arbejdsglæden 

blev større. 

Tid til en kollektiv og attraktiv skole, rapport nr. 

stf38 a02512. 

Kan bestilles på SINTEF, S.P. Andersensveg 5, 

7465 Trondheim, Norge. Tel. +73592559 og 

fax +73592570 

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 3


Figur 1. Forandringselementer 

Forandringselementer Resultat 

Mangler Kapacitet Tilskyndelse Operationelle En hurtig start 

til ændring til ændring “første skridt” som ”fuser” ud 

En klar fælles vision Mangler Tilskyndelse Operationelle Nervøsitet, 

til ændring ”første skridt” frustrationer 

En klar fælles vision Kapacitet Mangler Operationelle I bunden af 

til ændring “første skridt” ”Indbakken” 

En klar fælles vision Kapacitet Tilskyndelse Mangler Tilfældige forsøg, 

til ændring til ændring falsk start 

En klar fælles vision Kapacitet til Tilskyndelse Operationelle Godt på vej 

ændring til ændring “første skridt” 

Et overblik over forandringselementer kan hjælpe med at styre dialogen om udviklingen på skolen og i de enkelte team. 

Eksempler på rammer om teamsamarbejde, som ledelse og lærere 

kan drøfte: 

Teamstruktur – teamtyper og teamsammensætning 

Ressourcer – timer, løn i forhold til teamindsats, teamlokaler, teambudget 

Planlægning – skemalagte mødetidspunkter, tilrettelæggelsesdage 

Teamopgaver – afklaring af teamets arbejdsområder og grad af selvstyre 

Administrativ støtte fra skolens side 

Løbende og rammesat kontakt med ledelsen 

Erfaringsformidling mellem teamene 

Arbejdsdeling – fx mellem studievejledere og team 

Teamlæring og kompetenceudvikling 

4 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 

Ledelsens ansvar for 

teamsamarbejdet 

Ledelsen, som selv arbejder teambaseret 

og løbende erhverver sig teamkompetencer, 

har et særligt ansvar for 

at etablere, støtte og kvalificere arbejdet 

med udviklingen af skolens teamsamarbejde. 

Ledelsen har den formelle 

beslutning om, hvilke opgaver der 

tillægges det enkelte lærerteam med 

hensyn til planlægning, gennemførelse, 

evaluering og udvikling. Nøgleordene 

i forholdet mellem ledelse og lærerteam 

er synlighed, supervision og sparring. 

Ledelsen må i dialog med lærerne 

overveje rammerne og retningen for 

teamudviklingen.


Teamudviklingssamtaler støtter 

udvikling i teamet 

Udviklingen af et funktionelt teamsamarbejde 

må bæres af alle ansattes 

engagement, ansvar og lyst til at lære 

og lade sig udfordre. En ledelsesopgave 

er derfor at tilskynde og motivere, 

lytte, kommunikere og vise omsorg 

for teamet og vise interesse for arbejdet, 

herunder udviklingsprocesserne. 

Dette kan bl.a. gøres gennem teamudviklingssamtaler. 

Ved teamudviklingssamtaler 

vælger ledelse og team i fællesskab 

at arbejde med et til to specifikke 

problemstillinger, som er centrale 

for teamet. 

Det er ledelsens opgave at sikre, at 

der kommer til at foregå refleksion i 

teamet under og efter samtalen. Ledelsen 

skal spørge ind til uklarheder i 

fremstillingen og skal forstyrre fastlåste 

meninger ved at stille åbnende 

spørgsmål, der evt. kan lukke op for 

nye vinkler og dermed ny refleksion. 

Vellykkede teamudviklingssamtaler 

hjælper ofte til at etablere fælles forståelser 

i teamet af mål, krav, ansvarsområder, 

prioriteringer og samarbejdsformer, 

og de hjælper til at skabe fælles 

overblik over teamets ressourcer og 

kompetencer, og hvordan disse bedst 

spiller sammen i opgaveløsningen. 

Organisering af teamsamarbejde 

kræver en tydelig ledelse og lærere, 

som forpligter sig i et kollegialt samarbejde. 

Det kan være en hjælp for 

begge parter at gøre sig de ledelsesmæssige 

ansvarsområder klart. 

Idéliste til emner, der kan tages op i samtaler 

mellem ledelse og team, valgt ud fra de mål og 

succeskriterier der er for samarbejdet: 

Hvilke succeser og problemer har der været i forhold 

til at nå målene? 

Hvordan spiller teamets målsætning sammen med 

bekendtgørelsen og skolens målsætning? 

Hvordan arbejder teamet med tilrettelæggelse af 

fælles undervisningsforløb? 

Hvordan arbejder teamet med klassens læringsmiljø 

og udvikling af elevernes studiekompetencer? 

Hvad er karakteristisk for teamets samarbejdsform? 

Hvornår fungerer samarbejdet bedst? Hvornår fungerer 

det ikke? 

Hvordan ønsker teamet, det fremtidige samarbejde 

skal være? 

Hvordan kan teamet udvikle sit samarbejde? 

Hvilke samarbejdsmæssige kompetencer skal udvikles? 

Hvad vil være de første ændringer, som kan 

føre frem imod et nyt samarbejdsmål? 

Hvordan arbejder teamet med systematisk evaluering 

internt i teamet? 

Er der nogle af teamets erfaringer, der kan være 

nyttige for andre team? 



Figur 2. Fire ledelsesmæssige ansvarsområder 

Afklaring af visioner Styring af teamstrukturen 

Ledelsen må have afklaret sine visioner Ledelsen har det dobbelte ansvar at styre 

i forhold til teamsamarbejdet organisatorisk den interne debat på skolen og inddrage 

og indholdsmæssigt, fordi visionerne er en for- medarbejderne, så der ikke trædes vande, men 

udsætning for en bevidst udviklingsstrategi og skabes klarhed om strukturen. Samtidig må ledel- 

en fokuseret udvikling, herunder prioritering af sen afklare sin egen funktion i teamdannelsen. 

opmærksomhedsfelter, tid, personlige ressourcer Den må hvile på faglige, personlige og sociale kom- 

og økonomi mv. petencer hos både ledelsen og medarbejderne. 

Ledelsen må udmelde klare procedurer 

for medarbejderindflydelse og selv 

være parat til at spille en 

 

 

afgørende rolle. 

Målrettede teamsamtaler 

Det er vigtigt, at ledelsen kontinuerligt 

gennemfører samtaler med skolens 

team. Teamsamtalerne må ses i et ledelsesperspektiv, 

hvor det centrale er skolens fælles udvikling. 

Ledelsen må klart tilkendegive hensigten 

med samtalerne og sikre deres konstruktive 

forløb, så de kan udgøre et konkret grundlag 

for teamets planlægning af arbejdsform, 

opgaveindhold og mødefrekvens. 


Mediering og konfliktløsning 

Ledelsen har til opgave dels at udfordre 

teamet til selv at planlægge sit arbejde og løse 

problemer og konflikter, dels at have føling med 

samarbejdet i teamet: Fungerer kommunikationen? 

Er der fælles ansvar og fælles beslutningsprocesser? 

Kan teamlederen skabe et godt samarbejdsklima 

og fungere som mediator for teamets 

interne samarbejdskonflikter? 

Ledelsen må kunne uddelegere ansvar for løsning af relevante opgaver til det enkelte team. Når uddelegeringen er besluttet, 

må ledelsen ikke alene respektere teamets autonomi og ret til at træffe afgørelser inden for de fastsatte rammer, men også 

stille de nødvendige ressourcer til rådighed. 

I en teambaseret organisation er det i øvrigt en logisk konsekvens, at også ledelsen samarbejder i team og løbende arbejder 

med udvikling af teamkompetencer.

Teamets funktion i praksis 

En analyse af skolens teamsamarbejde kan fx 

fokusere på forholdet mellem teamstrukturen 

og teamsamarbejdets indhold og proces. Drøftelser 

af struktur, indhold og proces giver et 

godt grundlag for en konstruktiv udvikling. 

Fokus må rettes mod, om man har en hensigtsmæssig 

organisering af teamsamarbejdet i 

forhold til opgaverne. Med henblik på en analyse 

af disse forhold, kan man tage udgangspunkt 

i en vurderingsmodel, jf. figur 4, s. 8. 

Figur 3. Funktionelt teamsamarbejde 

Struktur 

Teamorganisering – herunder teamstørrelse 

og sammensætning 

Ledelse af og i team 

Mødefrekvens, mødeledelse, dagsorden, 

referat, etiske spilleregler m.v. 

Redskaber til planlægning og evaluering af 

undervisning og elevernes kompetenceudvikling 

Metoder og arbejdsformer for faglig udvikling 

og samarbejde 

Arbejde med mål og retning for teamsamarbejdet 

Udvikling af teamets refleksion og interne 

kommunikation 

Afklaring og justering af roller og gensidige 

forventninger 

Bearbejdning af interne konflikter og kollegiale 

magtpositioner 

Proces 

“Vores arbejdsfællesskab er opstået udelukkende på 

grund af reformens krav om dannelse af team. Vi samarbejder 

ganske vist om studieplanen, men vi har ikke 

diskuteret, hvad vi vil i teamet – heller ikke forhold som 

læringssyn, teamets arbejdsgrundlag, mødestruktur og 

mødefrekvens. Vi drøfter aldrig egen praksis eller spilleregler 

for samarbejdet.“ 

Indhold 

Samarbejde om tilrettelæggelse af fælles 

undervisningsforløb med progression og differentiering 

i studiemetoder og arbejdsformer 

Samarbejde om klassens læringsmiljø og udvikling 

af studiekompetence 

Samarbejde om udvikling af undervisningspraksis 

og samspil mellem fagene 

Arbejdsdeling – fx mellem studievejleder og 

team – og tilrettelæggelse af arbejdet 

Læring i team – fx gennem erfaringslæring og 

kollegial sparring 

Teamets funktion i praksis er bestemt af, at teamstrukturen, opgavernes indhold og formen på arbejdsprocessen spiller godt 

sammen. De lapper over hinanden og kan være svære at holde adskilt. 



Figur 4. Status og perspektiv for teamsamarbejdet 

Struktur 

1. Er teamstrukturen hensigtsmæssig i forhold til samarbejdet om den enkelte elev og 

klassens samlede undervisning i grundforløb og studieretning? 

2. Giver strukturen mulighed for afvekslende organisationsformer med hensyn til klasser, 

hold, årgange eller evt. på tværs af årgange? 

3. Er teamstørrelsen hensigtsmæssig i forhold til mulighederne for kollegiale drøftelser af 

pædagogiske og didaktiske spørgsmål, refleksion og faglig udfordring? 

4. Er rammerne for teamenes mødevirksomhed klare, kendte og accepteret af de 

enkelte team? 

5. Er forventningerne til teamkoordinatoren eller teamlederen afklaret? 

6. Er møderne effektive? 

Indhold 

1. Samarbejder teamet systematisk om den enkelte elevs kompetenceudvikling? 

2. Samarbejder teamet kontinuerligt om undervisningsforløb, skriftligt arbejde og 

evaluering? 

3. Samarbejder teamet kontinuerligt om progression af arbejdsformer og studiemetoder? 

4. Samarbejder teamet om udvikling af nye undervisnings- og arbejdsformer? 

5. Arbejder teamet med forskellige former for teamlæring og kollegial støtte og vejledning? 

Proces 

1. Er mødekulturen i teamet kendetegnet ved åbenhed og gensidig respekt? Er teamets 

medlemmer optaget af at bruge hinanden til læring og udvikling? 

2. Giver teamets medlemmer hinanden faglige udfordringer og gensidig feedback på 

undervisningstilrettelæggelse og løsning af problemer med eleverne? 

3. Er teamets medlemmer åbne om konflikter i forhold til elever, og støtter man hinanden 

i at foreslå og gennemføre løsninger? 

4. Har teamet en god kommunikation og konstruktivt internt samarbejde? 

5. Er teamet opmærksomt på beslutningsprocesser og konfliktløsningsmuligheder? 


Sæt kryds 

I høj grad ↔ Slet ikke 

Når man har udfyldt skemaet individuelt, må man forberede sig på at argumentere for sine vurderinger i anden runde. Det er 

af betydning for teamets udvikling, at der er en sammenhæng mellem de fokusområder, som teamet melder tilbage til ledelsen, 

og den handlingsplan, som teamet tror på kan befordre en positiv udvikling i teamsamarbejdet.


Teamkulturen 

Teamkultur består af tre lag: det man 

gør, dvs. teamets konkrete handlinger, 

mødeformer, udstyr og faciliteter, det 

man bør, dvs. teamets mål, succeskriterier 

og etiske spilleregler samt grundlæggende 

antagelser, dvs. medlemmernes 

forståelse af faglige, pædagogiske 

og kollegiale principper, begreber 

og størrelser. 

Mål og retning for 

teamsamarbejdet 

En vigtig betingelse for, at et lærerteam 

kan fungere effektivt, er, at det er i 

stand til at formulere klare mål for arbejdet. 

Teamet kan vælge mellem flere 

Figur 5. Målsætning for teamet 

forskellige målsætningsmodeller2. Fælles 

for modellerne er, at de kræver, at 

man tager stilling til: Hvad vil vi opnå? 

Hvordan gør vi? Hvad opnåede vi? 

Teamet må vælge den model, som 

bedst sætter gang i og strukturerer arbejdet 

i teamet. Uanset hvilken model, 

man vælger, er det væsentligt at 

formulere målene skriftligt for at sikre, 

at alle kender til målene, så grundlaget 

for en fælles forståelse af dem er 

til stede. 

Planlægningsarbejdet i forbindelse 

med udfyldelsen af klassens studieplan 

omfatter teamets målsætningsarbejde 

om undervisning og udvikling af elevernes 

studiekompetence. Figur 5 vi- 

ser et redskab, hvor teamet definerer 

mål for teamet og dets medlemmer. 

Grundlæggende antagelser og 

etiske spilleregler 

Den tid, et nyetableret team anvender 

på at afklare teammedlemmernes 

grundlæggende antagelser, holdninger 

og ambitionsniveau i forhold til det 

kommende teamsamarbejde, er givet 

godt ud. En afklaringsproces kan tage 

udgangspunkt i en drøftelse af på forhånd 

formulerede udsagn eller i ud- 

2 Eksempelvis SMTTE-modellen, Kvalitetsstjernen 

eller Udviklingsspiralen; se 

http://kif.emu.dk 

Mål i forhold til Mål Handlingsplan Tidsplan Ansvar Succeskriterier Evaluering Justering 

Hvad vil vi? Helt konkret Handlingerne Teammedlems- Vi er tilfredse, Sådan måler Sådan justerer vi, 

gør vi… er gennemført initialer når … vi, om vi har når målene er 

nået målet evalueret 

At udvikle elevernes 

læringsmetoder, 

refleksion og medansvar 

At udvikle lærernes 

pædagogik og refleksion 

i forhold til 

undervisningen og 

lærerrollen 

At vedligeholde 

teamets samtale- og 

samarbejdskultur 

En væsentlig betingelse for et vellykket teamsamarbejde er, at der foreligger klare mål for arbejdet. En målsætningsmodel er en 

god hjælp i målformuleringsprocessen. 



sagn, som hvert enkelt teammedlem 

formulerer om sine forventninger til 

teamets samarbejdsprocesser og indholdet 

af teamets arbejde, jf. figur 6. 


Skemaet kan bruges således: 

1. Individuel fase: Udfyld kolonne A. Angiv med tal fra 1 til 6 din vurdering 

af udsagnet. Skriv 1, hvis du er helt enig i udsagnet, og 6, hvis du er helt 

uenig. 

2. Prioriteringsfase: Sæt dernæst kryds i spalte B ved de 5 punkter, du 

synes er vigtigst. 

3. Delerunde: Teammedlemmerne hører, hvor langt enigheden rækker. 

Hvor der er divergerende opfattelser, er det vigtigt, at teammedlemmerne 

forklarer sig over for hinanden. Under delerunden sættes kryds i 

kolonne C ud for de punkter, der er størst enighed om i teamet. Er der 

udsagn, man herefter er uenige om, bør teamet beslutte, hvordan man 

i praksis vil håndtere disse uenigheder. 

4. Beslutningsfase: Teamet lægger sig fast på de udsagn, som man mener, 

skal være retningsgivende for teamets kommunikation og samarbejde 

i den kommende tid. Disse markeres med kryds i kolonne D. 

Jo færre udsagn, man beslutter sig for, jo skarpere og mere kvalificeret 

bliver beslutningsprocessen. Undervejs i teamsamarbejdet forholder man 

sig løbende til de vedtagne udsagn og vurderer, om man overholder disse, 

eller om der er brug for justeringer, evt. nye spilleregler. 

Figur 6. Grundlæggende antagelser som udgangspunkt for teamsamarbejdet 

Nr. Udsagn A B C D 

1 For at et team kan fungere, er det vigtigt, at man melder klart og direkte ud i forhold til hinanden og fx 

ikke gemmer på surhed og småirritationer 

2 Det er vigtigt, at man i teamet bruger tid på at forstå hinandens begreber og tænkemåder 

3 Det er vigtigt, at eleverne oplever, at lærerne i teamet er enige og støtter hinanden 

4 Teamet bør udsætte sig selv for de samme krav og forventninger, som medlemmerne har til elevernes 

adfærd, ansvarlighed og evne til samarbejde 

5 Teamet skal udvise fælles holdning i pædagogiske spørgsmål over for eleverne 

6 Et team bør ikke acceptere, at enkeltmedlemmer forholder sig tavse og passive på møderne 

7 Hvis man fra eleverne hører utilfredshed med et andet teammedlem, har man pligt til at sige det til 

vedkommende


Nr. Udsagn A B C D 

8 De enkelte medlemmer skal loyalt følge beslutninger fra teammøderne 

9 Funktioner som mødeleder, referent, procesobservatør samt den, der udarbejder dagsorden, bør gå på 

skift blandt teamets medlemmer 

10 Det er vigtigt, at teammøder begynder til tiden og slutter til tiden 

11 Afbud til teammøder bør kun ske undtagelsesvis 

12 Det er vigtigt, at man er forberedt til møderne 

13 Det er vigtigt, at teamets samarbejdsregler er konkrete 

14 Teamet bør sikre sig, at ledelsen på skolen lejlighedsvis medvirker ved teammøderne 

15 Eleverne må gerne opleve, at lærerne i teamet er forskellige personligheder 

16 Det bør være muligt for teamet at ekskludere et medlem, der optræder uansvarligt 

17 Man bør jævnligt gøre status på teamsamarbejdet og herunder give hinanden kollegial feedback 

18 Hvis der er problemer med teammedlemmer, skal de løses af teammedlemmerne selv 

19 En repræsentant fra et andet team på skolen kan ind imellem overvære teamets møder og efterfølgende 

beskrive kommunikationen 

20 Elevrepræsentanter bør lejlighedsvis deltage i teammøderne 

21 Arbejdsbyrderne skal fordeles ligeligt i teamet 

22 Teammedlemmerne har tavshedspligt 

23 Det er vigtig at bruge tid på at forstå fagenes læringssyn og at drøfte didaktik og pædagogiske begreber 

samt principper for samspil mellem fagene 

24 Det er vigtigt at bruge tid på klasserumskulturen og på enkeltelever ved teammøderne 

25 Det er vigtigt, at teamet har klare spilleregler for håndtering af konflikter i teamet – herunder også aftale 

om, hvornår skolens ledelse eventuelt skal inddrages 

26 Teamet bør have en målsætning om, hvad man gerne vil lære i det kommende års teamsamarbejde, og 

hvordan man vil sikre udvikling i teamet 

27 Det er vigtigt, at der er udviklingsmuligheder for alle i teamet 

28 (de enkelte teammedlemmer formulerer selv udsagn til drøftelse) 

29, 30 osv. 

Teamkulturen styrkes ved, at den enkelte sætter ord på sine forventninger og holdninger til det, man gør, og til det, man bør. 

Særlig værdifuldt er den fælles formulering af grundlæggende antagelser for fælles beslutninger, som alle i teamet derved får 

medejerskab til. 



Teamsamtaler involverer alle 

Arbejdet med forventningsafklaring, 

idéudvikling, problemløsning m.v. følger 

en arbejdsmetode, som sikrer, at 

alles idéer får plads, således at teamet 

får det bedst mulige grundlag at træffe 

beslutninger på. Arbejdsmetoden er 

“Cirkelsamtalen”, jf. figur 7, hvis struktur 

er, at teammedlemmerne først reflekterer 

individuelt for at få samling 

på deres egne idéer, før disse fremlægges 

for gruppen. Dernæst præsenterer 

alle på skift deres idéer i teamet, 

før en evaluering og udvælgelse finder 

sted. 

Det er vigtigt at huske på i fremlæggelsesrunden, 

at der kun må stilles 

opklarende spørgsmål til de enkeltes 

udsagn. Det er forbudt at diskutere. 

I den afsluttende beslutningsfase 

søger man at nå frem til enighed om 

de udsagn, der skal være gældende 

for teamets arbejde, og som alle i teamet 

kan leve med. 


Figur 7. Cirkelsamtalen 

 

Hver person udtaler 

sig uden kommentarer 

og afbrydelser fra 

de øvrige deltagere. 

Deltagerne forholder 

sig til hinandens synspunkter 

ved at stille 

uddybende spørgsmål. 

 

 

Der tages beslutning. 

Cirkelsamtalen er en struktureret gruppesamtale, hvor alle kommer til orde. Deltagerne 

repræsenterer ofte forskellige interesser i forhold til gennemførelse af en 

given indsats. Som forberedelse har deltagerne individuelt taget stilling til en række 

spørgsmål. I samtalen fremlægger hver deltager sine oplevelser, erfaringer og vurderinger.

Strukturen er teamets fundament 

Forudsætningen for at få en god samarbejdsproces 

i teamet er at have fokus 

på samspillet mellem struktur, 

indhold og proces. Strukturen kvalificerer 

det sociale samvær og omfatter 

rammerne om teamet, mødekulturen 

og de etiske spilleregler. 

Mere effektive møder 

En effektiv mødekultur forudsætter 

enighed om normer for mødeafholdelse 

og form. Det er vigtigt, at 

Alle mødedeltagere oplever, at de 

får noget ud af mødet 

Alle oplever, at mødet er vigtigt og 

vedkommende 

At man ikke spilder hinandens tid 

At der er en struktur for, hvor ofte 

og hvordan møderne foregår, som 

alle kan acceptere. 

Der må afklares en række grundregler 

omkring mødedisciplinen, allerede når 

teamet mødes første gang. Det drejer 

sig fx om: 

Ingen møder uden dagsorden. 

Denne sendes ud til deltagerne i 

god tid. Det aftales, hvem der har 

ansvaret for dagsorden. 

Hvem skal være mødeleder? Skal 

det gå på omgang? Det kan være 

hensigtsmæssigt, at alle får mulighed 

for at øve sig i denne aktivitet. 

Tidsoverholdelse. Man kommer til 

tiden, og man slutter mødet til den 

aftalte tid. Alt andet er mangel på 

respekt for sine kolleger. 

Vores møder går med snak – i øst og vest. Vi har ganske 

vist en dagsorden, men vi kommer til at tale om alt muligt 

andet. Mest om ledelsen og enkeltelever. Inden mødet er 

slut, er de første som regel gået, for de skal skynde sig til 

noget andet. Og det, vi egentlig skulle have lavet, må 

ildsjælene tage sig af bagefter. 

Materiale til mødet sendes ud til 

mødedeltagerne i god tid inden 

mødet, så man sikrer mulighed for 

mødeforberedelse. 

Referat. Skal der laves beslutningsreferat 

eller mere fyldige referater? 

Og skal referentopgaven gå på omgang? 

Et referat sendes ud så hurtigt 

som muligt efter mødet, så alle 

kender de beslutninger, der er truffet. 

Og referaterne gøres tilgængelige 

for andre team med henblik på 

vidensdeling og gensidig inspiration. 

Et team må forholde sig bevidst til, 

hvordan det bruger sin tid. Det afsætter 

tid til både at håndtere struktur, 

indhold og proces (se figur 3) og nøjes 

ikke med at fokusere på arbejdet 

med eleverne. Erfaringerne viser, at 

team ved møderne ofte når de uforudsete 

ting, aktuelle problemstillinger 

med eleverne på skolen eller i teamet, 

men at det er svært at finde tid og rum 

til den pædagogiske og didaktiske re- 

fleksion og udvikling, der er et af kerneområderne 

i teamsamarbejdet, og 

som kan gøre teamet til det sted, hvor 

læreren får social opmuntring fra sine 

kolleger og inspiration til sin profession. 

For at sikre, at teammøderne anvendes 

til de områder, som teamet og 

skolen finder relevante, udarbejder 

teamet en mødeplan for det næste 

halve eller hele skoleår med oversigt 

over mødetidspunkter, mødeleder, referent, 

dagsordensansvarlig og forslag 

til indhold. Teamets mødekalender 

kan bl.a. vise, hvilke udviklingsområder 

teamet ønsker at arbejde med og 

hvornår, hvis hele møder afsættes 

hertil. Et team kan også beslutte at afsætte 

et bestemt antal minutter ved 

hvert teammøde til særlige fokusområder. 



Figur 8. Tjekliste for mødevirksomhed 

A 

B 

C 

Forberedelse 

Hvad er formålet med mødet, og hvem skal deltage? 

Hvilket mødetidspunkt – start- og sluttidspunkt? 

Hvad skal mødedeltagerne have at vide før mødet? 

Hvem udsender dagsorden hvornår? 

Hvem står for den trivselsmæssige forberedelse af mødet? 

Hvilke barrierer kan forventes? Og hvordan kan de overvindes? 

Kan formålet nås, uden der holdes møde? 

Gennemførelse 

Hvem skal lede mødet? Og hvem skriver referat? 

Hvordan fastholdes mødets formål? 

Hvordan sikres det, at der tages beslutninger? 

Hvordan sikres aktiv og ligelig deltagelse af alle mødedeltagere? 

Hvordan aflives eventuelle skjulte dagsordener? 

Hvem står for procesopmærksomheden ved mødet? 

Hvordan sikres det, at alle er klar over konsekvenserne af de 

trufne beslutninger? 

Opfølgning 

Fremgår det af referatet, hvad der skal gøres, hvem der skal 

gøre det, og hvornår opgaven senest skal være løst? 

Hvem reagerer, hvis deadline overskrides? 

Er der afsat et evalueringstidspunkt for aktiviteten? 

Er der valgt fokuspunkter for evalueringen? 

Hvordan sikres det, at aktiviteten videreudvikles? 

En fast ramme og struktur omkring mødet sikrer en demokratisk proces i arbejdet 

med dialogen og de fælles beslutninger. At holde møder har ikke noget formål i sig 

selv; de skal føre til resultater. Det kræver omtanke ved mødeplanlægningen at 

sikre fremdrift i de aktiviteter, som skal kvalificeres. 


Teamledelsens arbejdsform 

Vores teammøder må strammes 

op – der er for meget 

tomgang. Der mangler mødeledelse. 

Nogle siger, vi burde 

have en teamleder, men 

her på vores skole er vi ikke 

meget for sådan en. Hvad 

skal hun også lave? Koordinere 

hvem og hvad? Aftale 

beslutninger med ledelsen 

hen over hovedet på os andre? 

Nå, men det er alligevel 

vigtigt, at teamet bliver beslutningsdygtigt. 

I de gymnasiale ungdomsuddannelser 

foretrækkes ofte betegnelsen teamkoordinator 

frem for teamleder. Om 

man bruger betegnelsen teamkoordinator 

eller -leder er ikke afgørende i 

sig selv, men det er nødvendigt at foretage 

en begrebsmæssig afklaring af 

indholdet i funktionen. 

Man kan arbejde systematisk med 

teamledelse ved på et teammøde af 

bede teammedlemmerne i punktform 

beskrive egne forventninger til teamlederen 

som baggrund for en fælles 

afklaring af dennes funktioner, jf. figur 9. 

Mødet afsluttes med en cirkelsamtale, 

jf. figur 7. 

Mødelederfunktionen og 

feedback 

Teamlederen kan være mødeleder ved 

hvert teammøde, hvis ikke teamet har


besluttet at lade denne funktion gå på 

omgang. Det vigtigt med en afklaring 

af mødelederens funktion, jf. figur 10. 

Evaluering af teamets 

mødevirksomhed 

Teamet forholder sig kontinuerligt til 

mødevirksomheden i teamet. I den forbindelse 

kan man anvende et evalueringsskema, 

jf. figur 11. Man kan fx 

drøfte, hvilke fem af skemaets punkter 

der har størst betydning for det 

psykiske arbejdsmiljø. Det giver en 

mere håndterbar løsning, hvis man 

derefter prioriterer et overskueligt antal 

områder, fx tre, som man vil gøre 

noget ved inden for en nærmere fastsat 

tidshorisont. Derpå opstilles en 

tids- og handleplan for de prioriterede 

områder. 

Figur 10. Mødelederfunktioner 

Figur 9. Mine forventninger til teamlederen 

Jeg forventer, at teamlederen tager ansvar for nogle arbejdsområder 

(nævn mindst fem): 

Jeg forventer desuden, at han eller hun ikke blander sig i (nævn op 

til tre områder): 

Skal arbejdet i teamet ledes eller blot koordineres? Uklarhed herom forstærker potentielle 

konflikter og ineffektivitet i samarbejdet. Der behøver ikke være nogen 

modsætning mellem det at have en teamleder og ønsket om demokratiske beslutningsprocesser. 

Tværtimod kan en teamleder få ansvar for, at teamets drøftelser 

har en synlig og åben karakter, så alle har lige mulighed for indflydelse på og 

deltagelse i beslutninger og deres opfølgning. 

Mødelederen kan have til opgave 

At sikre, at der foreligger en dagsorden før mødet 

At sikre, at der er klarhed over, hvem der skal forberede hvilke punkter 

At indlede mødet med en “kontrakt”: afklaring af, hvad der skal nås på mødet, hvor lang tid man har – og evt. 

prioritering af dagsordenspunkterne 

At disponere tiden 

At fastholde drøftelsen af dagsordenspunkterne 

At sikre, at alle medlemmernes synspunkter bliver hørt 

At sikre, at kommunikationen bliver klar og tydelig 

At sikre, at interessemodsætninger og konflikter bliver synliggjort og undersøgt 

At lave time-out, hvis det er nødvendigt, for at sikre det fælles fodslag i teamsamtalen – med andre ord: at 

sikre procesbevidsthed under mødet 

At sikre, at der træffes beslutninger 

At slutte mødet af med en tydeliggørelse af, hvad teamet har aftalt, og hvem der gør hvad hvornår 

At følge op på trufne beslutninger – er nok nærmere en teamlederfunktion end en mødelederfunktion 



Figur 11. Teamets mødevirksomhed 

Enig ↔ Uenig 

Udfyld individuelt 1. 2. 3. 4. 

1. Vi bruger tiden godt og effektivt 

2. Vi organiserer og fordeler vores arbejde godt og overholder tidsplanerne 

3. Alle bliver involveret i beslutninger og konfliktløsninger 

4. Jeg føler, at jeg hører hjemme i teamet 

5. Jeg føler, at jeg bliver lyttet til og taget alvorligt 

6. Det er vanskeligt at få gehør for nye idéer og synspunkter 

7. Der er for meget snak og for lidt handling ved teammøderne 

8. Vi spilder ofte hinandens tid 

9. Vi mangler fælles redskaber til at kvalificere teamsamarbejdet 

10. Vi er velforberedte til teammøderne 

En anden evalueringsmulighed er en 

styret samtale. Den kan tage udgangspunkt 

i teamets her-og-nu-situation 

og formulerer, hvor man gerne ser 

teamet bevæge sig hen inden for en 

overkommelig fremtid. Det kan være 

en teamlederopgave at styre en sådan 

samtale. 

En justering af mødekulturen tager udgangspunkt 

i “best practice” og sætter 

ord på ønskerne til en fremtidig samarbejdskultur. 

Efter hvert punkt opsummerer 

samtalelederen og noterer stikord 

på tavle eller flipover, så alle har 

overblik over samtalens indhold og forløb. 


Figur 12. Teamsamtale med fokus på teamets nutidige og fremtidige 

mødekultur 

A. Samtalepunkter: 

Hvad fungerer for os nu? Hvad er det bedste ved vores møder? Og hvad 

gør vi, som får disse ting til at ske? Hvad er vigtigt for os at få sagt om 

vore møder? 

B. Formulering af udviklingsområder: 

Hvilke spørgsmål er det vigtigt, vi stiller os selv for at udforske mulighederne 

for at holde endnu bedre møder i fremtiden? Hvilke erfaringer har 

vi, hvor det er lykkedes os at gøre noget af det, som spørgsmålene peger 

i retning af, at vi skal arbejde med? 

C. Fremtiden: 

Lad os se 6 måneder frem i tiden. Hvordan ser vore møder ud, hvis vi 

beslutter at gøre mere af det, der virker for os, samt arbejder med det, vi 

kan se, vil forbedre vores praksis? 

D. Afslutning: 

Hvad kan den enkelte gøre og bidrage med til udviklingen? Hvad kan 

kollegerne evt. gøre, som ville opleves som en hjælp? Hvad er det første, 

vi gør for at komme et skridt videre? Hvornår har vi vores første opfølgning? 

Hvad forventer vi at have nået ved denne opfølgning? Hvordan er 

dette møde gået?

Indholdet er teamets kerne 

Opgaven for et teamsamarbejde om 

en klasse på enten grundforløb eller i 

en studieretning er bl.a. at understøtte 

udviklingen af elevernes studiekompetence. 

Samarbejde og fælles refleksion 

om undervisning og læring giver 

et fælles sprog og et pædagogisk og 

didaktisk begrebsapparat, hvorved 

samarbejdet automatisk er med til at 

kvalificere lærerarbejdet. Et team kan 

også vælge at arbejde mere bevidst 

med egen læring. Teamlæring er en 

væsentlig dimension ved teamsamarbejdet 

– også set i et arbejdsmiljøperspektiv. 

Det er i den løbende kompetenceudvikling, 

der sker i teamene, at 

der ligger fornyet energi og arbejdsglæde 

til gavn for det psykiske arbejdsmiljø. 

Teamets samarbejde om læring 

Teamet kan forholde sig lærende til forskellige 

aspekter af den faglige, pædagogiske 

og kollegiale rolle og kan arbejde 

med læring på mange måder, 

som kan supplere hinanden. 

Måske falder det akademisk uddannede 

lærere lettest at arbejde med 

studielæring i teamet: Man tilegner sig 

viden gennem læsning af tekster, som 

så analyseres og diskuteres i teamet. 

Der er imidlertid andre oplagte læringsmetoder 

i teamsammenhænge. 

Erfaringslæring handler om at uddrage 

essensen af sine erfaringer gennem 

strukturerede teamsamtaler, jf. figur 

13. At reflektere over og konsolidere 

sine erfaringerne er det, der giver 

Figur 13. Det bevidnende team 

I vores team føler vi, at teamsamarbejdet er uinspirerende 

og perspektivløst. Vi holder en masse møder, 

og oven i dem gør vi så alt det, vi plejer at gøre 

som lærere. Det er, som om arbejdet er kørt af sporet. 

Det giver ikke ny inspiration, og vi lærer ikke noget 

nyt af det. 

Fokuspersonen beskriver en problemstilling, som optager vedkommende 

Teamet lytter til fortællingen og reflekterer uden at afbryde 

Dernæst annoncerer hver person i teamet efter tur, hvilken oplevelse 

de selv kom til at tænke på, da de hørte historien, samt 

hvordan de håndterede den 

Fokuspersonen afslutter med at opsummere, hvilke idéer vedkommende 

har fået ved at lytte til de andre 

Denne metode er en måde at arbejde med erfaringslæring på, som kan give idéer 

til, hvordan problemstillinger kan håndteres. Man skal ikke forsøge at løse fokuspersonens 

problem. I stedet skal man tilbyde sin historie, som vedkommende kan 

blive inspireret af. 


Indholdet er teamets kerne 

erfaringerne mening, struktur og relevans. 

Ved at koble erfaringerne bliver 

det muligt at se dybereliggende sammenhænge 

og synliggøre relationen 

mellem subjektive og objektive forhold, 

mellem individuelle og strukturelle 

forhold. Teamet kan yderligere 

vælge at knytte erfaringerne til teori – 

fx gennem studiekredsarbejde. 

Ved gensidige studiebesøg mellem 

lærerteam besøger en lærer et andet 

lærerteam, og dette team er vært. 

Nogle dage efter finder et genbesøg 

sted, og der afsættes tid til et efterfølgende 

møde, hvor parterne kan få en 

grundig samtale om besøgene. Den- 


ne samtale er vigtig for det fælles udbytte. 

Gæsten skal helst møde hverdagen. 

Værten skal ikke tilrettelægge 

en speciel situation. Man kan være 

gæst hos hinanden ved et møde eller 

en halv til en hel dag. Hensigten kan 

være at 

Opdage, hvordan kolleger i lignende 

situationer tackler opgaverne 

Se, hvordan andre team hænger 

sammen med ens eget 

Få et ydre perspektiv ind på sit eget 

team 

Lære af hinanden ved at udveksle 

erfaringer 

Lære mere om, hvordan organisationen 

fungerer som helhed 

Mest overset af læringsmetoder i team 

er øvelseslæring. For at et team kan 

udvikle kommunikationskompetencer 

og samarbejdsmæssige kompetencer 

og også konkrete undervisningsmetodiske 

kompetencer, må det øve sig 

rent praktisk. Her er det ikke nok blot 

at tænke, læse og diskutere. Også i 

denne sammenhæng kan teamene 

trække på hinanden og fungere som 

konsulenter for hinanden ved at tilrettelægge 

træningsforløb for hinanden. 

Et team kan fx ønske at træne supervision, 

aktiv lytning, samtaleteknikker og 

procesobservation gennem udviklingsøvelser, 

som giver nye praktiske kompetencer.

Processen er teamets drivkraft 

Et teams fremdrift er betinget af en 

god kommunikation og et fælles ansvar 

over for beslutninger, rollefordeling 

og konflikthåndtering samt bevidsthed 

om, hvor i sin udviklingsproces 

teamet befinder sig. 

Teamets kommunikation 

Kommunikationen i teamet er et fælles 

anliggende og et fælles ansvar og 

afgørende for, hvordan teamet fungerer. 

Et velfungerende teamsamarbejde 

er bl.a. kendetegnet ved, at der ikke 

tales forbi hinanden, og at der ikke 

blot høres efter, men lyttes aktivt og 

bygges videre på det, der lige er blevet 

sagt. Meget af den tid, der opfattes 

som spildtid på teammøder, skyldes 

dårlig kommunikation. At lade dialogen 

i teamet lide under høflighedsbetændelse 

eller ironisk distance er lige uhensigtsmæssigt 

for en konstruktiv kommunikation. 

Til den gode kommunikation hører 

aktiv lytning, hvilket indebærer: 

At man prøver at forstå det, den 

anden forstår 

At lytte uden forbehold 

At have et åbent kropssprog 

At vise via sit kropssprog og gennem 

små lyde, at man er med 

At holde pauser, så både den, der 

taler, og den, der lytter, får tid til at 

tænke 

Gode grupperelationer fordrer, at man 

reelt lytter til, hvad hinanden siger, og 

ikke blot til, hvad man tror, hinanden 

siger. Et godt råd kan derfor være, at 

man går i dialog, før man går i diskussion, 

jf. figur 7. Man giver sig tid til at 

prøve at forstå hinanden og bestræber 

sig på at se muligheder før problemer. 

Anerkendende udspørgen er en 

anden indfaldsvinkel i kommunikationen 

end problemfiksering. Ideen er 

overvejende at spørge til det positive 

og det konkrete – at samle opmærksomheden 

om noget, der faktisk har 

fungeret godt og bygge fremtidige 

handlinger på det grundlag, jf. figur 

12. Hvis teamet har haft vanskeligheder 

– tænk da: Hvad har fungeret 

godt? Hvordan kan vi bruge det? Det 

løser ikke problemet lige her og nu, 

men det hjælper teamet til at finde en 

vej. Den samme positive fremadrettede 

vinkel anvendes også ved diskussion 

af problemelever: Hvornår fungerer 

eleven? Hvilke ressourcer har den 

pågældende? Hvordan kan vi understøtte 

dem? 

Ved konstruktive teammøder dominerer 

procesbevidsthed, dvs. opmærksomhed 

på at adskille faserne i teamsamtaler, 

så man hele tiden ved, hvad 

man gør, og hvordan man gør: Er man 

i gang med at idéudvikle, at drøfte eller 

beslutte? Det kan være teamlederens 

opgave at holde øje med mødeprocessen 

og samtalekulturen og med 

jævne mellemrum afbryde mødet med 

time-out, hvor teamsamtalen evalueres 

kort og justeres. Teammøders metaplan 

fokuserer på møde- og samtalekulturen. 

Feedback – om at give og 

modtage 

Det typiske kendetegn på, om teamet 

fungerer godt, er den måde, teamet 

kommunikerer på, herunder hvordan 

man giver hinanden feedback. Gennem 

feedback kan man få en bedre 

forståelse af hinanden. 

Det kræver mod at tage fat på at 

forholde sig til hinandens måde at 

agere på i teamet. Det kan være sårbart, 

men manglende afklaring af forventninger 

og manglende åbenhed om 

hinandens holdninger til samarbejdet 

avler let komplicerede konflikter. Et 

dybtgående arbejde med videreudvikling 

af teammedlemmernes personlige 

samarbejdskompetencer kan fx ske 

ved, at teammedlemmerne arbejder 

med selvvurdering og refleksion, individuelt 

og i fællesskab, jf. figur 14, s. 20. 

Når listerne i figur 14 er udfyldt, kan 

følgende fremgangsmåde benyttes: 

Hver enkelt fremlægger egne styrkesider 

og svagheder til kommentering 

af de øvrige. Der konkluderes 

ikke. 

Dernæst følges samme fremgangsmåde 

over oplevelsen af teamkollegerne. 

Der konkluderes i fællesskab om tre 

generelle problemfelter, som teamet 

ønsker at bearbejde i den kommende 

tid. 

Til sidst skriver hvert medlem et 

brev til sig selv om tre personlige 

mål for ændret deltagelse i teamsamarbejdet. 

Brevet lukkes, opbe- 



vares af mødelederen og fremtages 

til personlig refleksion efter et 

aftalt tidsrum, fx fire måneder. 

Væsentlige faktorer i arbejdet med 

udviklingen af det enkelte teammedlems 

personlige samarbejdskompetencer 

er, at dialogen foregår i åbenhed 

og i respekt for den enkeltes forudsætninger 

og personlige valg, også 

når det gælder ændringer i den enkeltes 

handlemåder, der kan føre til bedre 

psykisk arbejdsmiljø i teamet som 

helhed. 

Figur 14. Os selv som samarbejdspartnere 


Beslutninger er fælles ansvar 

Beslutninger ved et teammøde må 

træffes i fællesskab. Hvis man skal sikre 

sig, at beslutningerne tages alvorligt, 

må alle have medejerskab til dem. 

Der må skabes enighed. De enkelte 

medlemmer må kunne leve med de 

beslutninger, som teamet tager, og 

være enige om at gøre, hvad beslutningerne 

kræver. 

Vigtigt for en beslutningsproces er 

at undgå fx flertalsafstemninger, at slå 

plat og krone om sagen og at skifte 

mening for at undgå konflikt. Man må 

i stedet søge alternativer, som kan accepteres 

af stort set alle teammedlemmer, 

og man må sikre sig, at alle har 

forstået konsekvensen af teamets beslutninger. 

Sådan ser jeg mig selv Sådan ser jeg mine teamkolleger 

Det kan jeg bidrage med Mine svage punkter Det værdsætter jeg, at I gør Det er jeg mindre glad for, at I gør 

Kollegial feedback kan ske ud fra drøftelsen af, om teamkollegerne genkender den enkeltes selvkarakteristik.


Roller og kvaliteter i teamet 

For at et team kan etablere en visionær, 

effektiv og behagelig arbejdskultur 

med blik for teamets sammenhæng 

med skolens mål, er det vigtigt, 

at bestemte kvaliteter er til stede, og 

at disse synliggøres i de roller og funktioner, 

som teammedlemmerne udøver. 

Manglende klarhed om teamroller 

er et potentielt problem i ethvert team. 

Bevidsthed om funktioner og roller i 

samarbejdet er nødvendig for at kunne 

påtage sig det nødvendige medansvar 

og for at kunne acceptere andres 

nødvendige roller, herunder teamledelse. 

Derfor er det vigtigt at synliggøre 

de roller, hver enkelt har i teamet, 

og dermed også de kvaliteter, 

hver enkelt tilfører teamsamarbejdet. 

Figur 15. Fremgangsmåde til at afklare roller i teamet 

Individuel refleksion 

Hvilke kvaliteter og roller mener 

jeg selv, at jeg repræsenterer 

i samarbejdet? 

Hvilke kvaliteter og roller repræsenterer 

mine teamkolleger? 

Hvordan får mine kolleger 

bedst mulighed for at bruge 

kvaliteterne? 

I teamet taler vi aldrig om, hvad vi egentlig er gode til i vores samarbejde. 

Jo, Elsebeth er god til det dér med at få nye idéer og omsætte dem 

til virkelighed. Vi andre er faktisk usikre på, hvilke roller vi selv forventes 

at have i teamet, og hvad det egentlig er, vi hver især kan bidrage med. 

Centrale kvaliteter i en teamkultur er: 

At være kreativ ved at udtænke 

idéer og indfald eller hente inspiration 

ind i teamet udefra 

At få omsat ideerne til opgaver og 

udføre dem effektivt og metodisk 

og målrettet 

At turde handle, tage chancer og 

kaste sig ud i nye og uprøvede processer 

At kunne analysere problemer, 

strukturere og evaluere 

Delerunde 

Man hører hinandens bud på 

egne og andres kvaliteter og 

roller. Den enkelte kan sammenligne 

sin egen selvopfattelse 

med kollegernes syn. 

At have sans for detaljer og at 

kunne nå målet til den aftalte tid 

At have øje for teamets mål og retning 

samt at kunne sammenholde 

disse med skolens mål og at kunne 

styre teamets arbejde derefter 

At have kontakt med de øvrige team 

og skolens ledelse 

At kunne skabe behageligt arbejdsklima, 

hvor man lytter til hinanden 

og opmuntrer og giver plads til forskelligheden 

Diskussion 

Hvordan er balancen i teamet 

mellem de forskellige kvaliteter? 

Er der slagside og mangel på 

enkelte af kvaliteterne? 

Hvordan får teamet rettet op 

på ubalancer? 

Hvordan er opgavefordelingen 

tilpasset de enkelte individer? 

Alle har brug for at gøre en forskel i teamet. Det styrker den enkeltes engagement og samarbejdet at få overblik over teamets 

personlige ressourcer, herunder styrker og mangler, så teamet kan fordele opgaver og ansvar på en hensigtsmæssig måde. 



Det er ikke til at forstå det – vi 

kom jo så godt fra start, og optimistiske 

smøgede vi ærmerne 

op. Men nu er det, som om vi 

slet ikke kan finde ud af noget – 

og da slet ikke at være sammen 

på en konstruktiv måde. Lige nu 

føles arbejdet i teamet som en 

pestilens. 

Figur 16. Fire teamfaser 

Etableringsfase 

Teamet dannes og må finde sin 

form. Der er uklare normer og 

roller, og deltagerne er afventende 

og leder efter mønstre i 

samarbejdet. Lederskab accepteres 

nemt. Følelserne svinger 

fra spænding, forventning og 

optimisme til mistro, angst og 

usikkerhed over for arbejdet, 

men den første forsigtige følelse 

af samhørighed med teamet 

spores. 


Faser i teamsamarbejdet 

Et team er hele tiden i bevægelse og 

må hele tiden forny sig selv. Teamsamarbejdet 

må ses i et konstant 

vedligeholdelses- og udviklingsperspektiv, 

hvorfor der også må knyttes overvejelser 

til, hvordan teamet bedst muligt 

vedligeholder sit niveau og udvikler 

nye kvaliteter. Teamets udvikling 

kan beskrives ud fra fire faser. Det er 

Kaosfase 

Koordineringsvanskeligheder i 

forbindelse med etablering af 

fælles forståelser, roller og rutiner. 

Medlemmerne går i forsvarsposition 

og diskuterer, om 

de overhovedet er enige om det 

grundlæggende. Man fastlægger 

urealistiske mål. Følelserne kan 

være modstand mod opgaven, 

voldsomme skift i holdningen til 

følelserne omkring teamet og 

dets chance for succes, samt bekymring 

over anspændtheden. 

Lederrollen bliver udfordret. 

Normfase 

Fællesskabet er etableret, den 

enkelte ”underordner sig”. Teamet 

skaber en rimelig grad af orden 

og systemer og en naturlig 

måde at træffe beslutninger på. 

Via selvevaluering forsøger man 

at opnå harmoni ved at undgå 

konflikter og udvise større venlighed 

og tillid til hinanden. Man 

føler, man kan give udtryk for 

kritik på en konstruktiv måde og 

er lettede over, at det her ser ud 

til nok at skulle gå. Lederrollen 

accepteres. 

ikke sådan, at man først gennemgår 

den ene fase og så den næste. Faserne 

kan foregå samtidig, men med overvægt 

af karakteristika fra en bestemt 

fase. Ethvert team gennemgår forskellige 

faser, inden det fungerer optimalt. 

Efter disse faser kommer ændringseller 

afslutningsfasen, hvor teamet bliver 

ændret eller opløst. 

Arbejdsfase 

Teamet fungerer som en seriøs 

arbejdsgruppe og ikke bare som 

en samling individer. I det konstruktive 

og effektive samarbejde 

udnytter teamet bevidst 

den enkeltes kompetencer – 

også ressourcerne i lederrollen. 

Man føler kollektivt ansvar for 

løsninger. Man forstår og magter 

gruppeprocesserne, accepterer 

hinandens svage og stærke sider 

og føler en samhørighed og en 

tilfredshed med arbejdstempo 

og adfærd. 

Teamet kan vurdere, hvor det befinder sig gennem følgende øvelse: Individuel fase: Vurder hvilke faser, du oplever, dit team er 

i. Giv nogle begrundelser for, at du mener netop denne fase. Hvad føler du, teamet mangler for at kunne flytte til den næste 

fase? Delerunde: Hver redegør på skift for sine overvejelser. Der skal lyttes, og der må stilles spørgsmål fra de øvrige. Diskussion: 

Er der en fælles holdning? Skal der foretages korrektioner? Hvordan kan teamet rykke over i næste fase?


Konflikter og deres løsning 

Ikke sjældent opstår der konflikter i et 

team. Det er ikke altid hensigtsmæssigt 

at undgå dem. Det er i konfliktsituationer, 

teammedlemmerne har 

mulighed for at lære noget om kunsten 

at samarbejde. Der kan ligge megen 

dynamik og kreativitet gemt i en 

konstruktiv konfliktbearbejdning. 

Konflikter kan have mange udtryksformer 

lige fra venskabelige diskussioner 

til åbenlyse uoverensstemmelser 

og skænderier. 

Nogle af de områder, der kan give 

anledning til konflikter er: 

Uenighed om rammer eller målet 

En diffus målsætning og en uklar 

organisering af samarbejdet kan få 

teamsamarbejdet til at køre af sporet. 

Hvis et team fx ikke er opmærksomt 

på egen læringsdimension, 

forfalder det hurtigt til at klare dagen 

og vejen – møderne kommer 

til at gå med kontante sager på bekostning 

af overblikket og idéudvikling. 

Teamets normer 

Forskellige normer for adfærd og forskellige 

forventninger til ambitionsniveauet 

kan skabe konflikt. Det 

gælder også organiseringen af arbejdet 

og uddelegering af arbejdsopgaver, 

og når der skal træffes beslutninger 

på baggrund af diskussioner 

og afstemninger. Samværstonen, 

forsømmelser og brud på de 

vedtagne regler og normer i teamet 

kan ligeledes være konfliktskabende. 

Ved et teammøde tager en ældre kollega sig sammen til at sige, at han 

oplever, at fagligheden drukner i evindelig snak om elever og deres 

problemer. Han føler, at drøftelserne foregår på skrømt og om det forkerte. 

En yngre kollega reagerer fornærmet med at anklage den ældre 

for overhovedet ikke at interessere sig for eleverne og klasserumskulturen 

– og tilføjer, at han sikkert også helst vil holde fri i stedet for at 

holde teammøde. Man skilles i en ubehagelig stemning. 

Rollefordelingen i teamet 

Funktions- og rollefordelingen sker 

sjældent formelt. Almindeligvis bliver 

opgaverne fordelt, efterhånden 

som de dukker op – det gælder 

ordstyrerrolle, kaffebrygning og referentrolle 

mv. Konflikter kan opstå, 

hvis en ikke længere ønsker at forblive 

i sin tildelte rolle, samtidig med 

at kollegerne ikke ønsker at ændre 

på deres roller. 

Kommunikation 

Forskellig afkodning af kommunikationsprocessen 

kan give fejlfortolkninger 

og uenighed om, fx hvordan 

en truffen aftale skal tydes. Mangel 

på anerkendende refleksionsstimulerende 

diskussionskultur kan give 

en utryg samtalekultur, hvor det er 

svært at sætte ord på sine oplevelser 

og opfattelser. 

Værdisystemer 

For eksempel kan forskellige pædagogiske 

og politiske holdninger 

udløse konfliktsituationer. Holdningsforskelle 

risikerer at udvikle sig til 

personlige konflikter. 

Teamlederen som mediator 

Mediation er en konfliktløsningsmetode. 

Hvem der er mest velegnet som 

mediator, er afhængigt af situationen, 

idet mange konflikter kan tages i opløbet 

af teamlederen, mens andre nødvendigvis 

involverer en repræsentant 

for skoleledelsen. 

Da der er et aspekt af mediation i 

enhver form for mødeledelse, er det 

væsentligt, at teamlederen besidder 

eller får lejlighed til at udvikle kompetence 

til at kunne håndtere mediation. 

Forudsætningen for, at teamlederen 

kan få held med sin mediatorfunktion, 

er, at teamet giver teamlederen 

legitimitet til at gribe ind ved at 

lytte og efterleve fælles aftaler. Der er 

perspektiv i, at teamlederen forsøger 

sig som mediator, når 

Kolleger bliver uenige om opgaver 

og aftaler 

Interessemodsætninger om opgaveog 

arbejdsfordeling bliver synlige 

Magtrelationer, ansvar, rollefordeling 

mellem medlemmer udviser skævheder 

i forhold til opgaveløsninger 

og teamets interne relationer. 



Mediation 

Mediation er en frivillig konfliktløsningsmetode, 

hvor en 

neutral person – mediator – 

hjælper to stridende parter 

med at forhandle sig frem til 

en løsning, som begge finder 

tilfredsstillende. 

Åbning af samtalen og aftale 

om spilleregler 

Parternes redegørelse for 

konflikten 

Fælles accepteret formulering 

af konflikten 

Parternes forslag til løsning 

Aftale om opfølgning 

Figur 17. Ledelsesansvar for konfliktløsning i team 

Lederopgaver er 

At støtte teamlederens kompetence i forhold til opgaverne 

At give teamlederen personlig sparring 

At sikre sig selv mulighed for indsigt i teamets funktion 

At få skabt procedurer for, hvornår og hvordan ledelsen kommer 

ind i konfliktløsningsprocesser 

At påtage sig mediatorrollen i forhold til samarbejdsproblemer, 

som teamet ikke magter at løse selv 

At være opmærksom på eget ansvar som personaleleder i forhold 

til enkeltpersoner 


Ledelsens 

konfliktløsningsfunktion 

Det er imidlertid ikke alle problemer, 

der kan klares inden for egne rækker. 

Det er en ledelsesopgave at have føling 

med samarbejdet i alle skolens 

team: Hvordan fungerer den interne 

kommunikation? Befordrer teamlederen 

et godt samarbejdsklima? Hvordan 

udfylder teamlederen sin rolle 

som mediator for teamet? Er der konflikter, 

som implicerer teamlederen i 

en sådan grad, at en anden må gå ind 

som mediator? Er der problemer med 

enkeltpersoner i teamet, som teamlederen 

ikke har kollegial opbakning til 

at løse? 

Lederen må tage en samtale med 

de implicerede parter og med den 

Der er mange ledelsesaspekter i forhold til konfliktløsning i team. Afvejning af, hvad der 

skal gøres i den aktuelle situation, er bestemt af lederens sagskendskab, personkendskab 

og personlige lederstil. 

person, hvis adfærd belaster fællesskabet. 

Samtalen omfatter følgende 

faser: 

Lederens præcisering af, hvad der 

– uden diskussion – skal ændres 

Dialog om, hvordan ændringerne 

skal ske 

Aftale mellem parterne om, hvornår 

og hvordan der skal følges op 

på, om ændringerne er tilfredsstillende 

for skolens virksomhed 

Det er af stor betydning for skolens psykiske 

arbejdsmiljø og for dens udviklingsorientering, 

at skolelederen eller 

en repræsentant for ledelsen er indstillet 

på at være tydelig og gå aktivt 

ind i konflikter af denne art.

Evaluering 

For at de erfaringer, et team gør sig, 

kan blive brugbare for teamet selv og 

bidrage til skoleudviklingen, er det nødvendigt, 

at teamet af og til gør status 

over sit arbejde. Teamet analyserer i 

sin evaluering, hvad det mener, der har 

været årsagen til, at teamet har nået 

nogle af sine mål, men ikke andre. 

Ved at få klarlagt årsagerne er det muligt 

at finde ud af, hvad der skal korrigeres, 

så teamet selv eller andre team 

ikke blot gentager samme proces. 

En evaluering indeholder således 

overvejelser over, hvad der bør ændres 

og bevares med hensyn til teamsamarbejdet 

fremover. Hvad der skal 

evalueres, må aftales på forhånd, så 

det er klart for alle, hvad der er målet 

med evalueringen, ligesom man må 

aftale, hvem der skal have adgang til 

resultatet – om det skal blive inden 

for teamets fire vægge, eller om eksempelvis 

ledelsen skal informeres. 

Evalueringsområder kan være alt vedrørende 

teamsamarbejdets struktur, 

indhold og proces. 

Teamet kan vælge at evaluere med 

åbne spørgsmål som fx: Hvad har været 

godt? Hvorfor? Hvad skal ændres? 

Hvordan? – efter modellen: Individuel 

refleksion, fællesrunde, diskussion og 

konklusion, jf. figur 7. En anden metode 

er evaluering ud fra specifikke 

spørgsmål, fx som figur 11, 17 og 18. 

Ledelsen har ansvar for en ordentlig 

formidling af den del af arbejdet, 

som teamet mener, kollegerne kan 

lære noget af. I en lærerteamkultur ta- 

ges den enkelte gruppes arbejde så 

alvorligt, at der også afsættes tid til en 

kvalificeret formidling af arbejdet. 

Figur 18. Evaluering af teamsamarbejdet med udgangspunkt i det enkelte teammedlems vurdering 


Hvor godt fungerer jeg i teamet? Hvor godt tilfreds er jeg med min egen indsats og eget engagement på 

13-skalaen? 

Hvad ville jeg ønske, jeg var i stand til at gøre, sige eller vise noget mere af? 

Hvad synes jeg, hvert af de øvrige teammedlemmer bidrager med, som jeg lærer noget af, stort som 

småt? 

Hvad kunne jeg tænke mig, hver enkelt af de øvrige i teamet gjorde eller viste lidt mere af? 

Fælles runde 

Hvert enkelt medlem redegør på skift for sine overvejelser ud fra ovenstående spørgsmål. Der skal lyttes, 

og der må stilles spørgsmål fra de øvrige i teamet. Men der skal ikke diskuteres endnu. 

Beslutningsrunde 

Teamet diskuterer i fællesskab, om der skal foretages korrektioner i teamets arbejde, kommunikation og 

indbyrdes relationer. 


Evaluering 

Figur 19. Evaluering af teamsamarbejdets indhold gennem specifikke spørgsmål 

1. Individuel evaluering 

I hvilket omfang er teamet det forum, hvor I Altid Ofte Sjældent Aldrig 

– Drøfter mål og fokusområder for elevgruppen og læringsmiljøet i klassen 

– Samarbejder systematisk om den enkelte elev og dennes kompetenceudvikling 

– Drøfter didaktik og progression i arbejdsformer og studiemetoder som 

baggrund for fælles planlægning af undervisningen? 

– Drøfter læringssyn og elevens rolle i undervisningen? 

– Samarbejder om udvikling af ændret undervisningspraksis? 

– Arbejder med teamlæring? 

2. Fælles prioritering 

– Hvilke opgaver er vi enige om at prioritere som de væsentligste i vores samarbejde? 

– Hvilke opgaver bruger vi mest tid på? 

– Hvilke opgaver kunne vi tænke os at bruge mere tid på? 

3. Beslutning om indsatsområder 

– Beslutning om, på hvilke områder vi vil intensivere og systematisere samarbejdet 

Ved en jævnlig evalueringspraksis af denne art får teamet øgede muligheder for at fastholde det udviklingsrettede fokus for 

teamsamarbejdet. 

Teamopløsning 

Hver gang der sker udskiftninger i et 

team, dannes der i realiteten et nyt 

team med en ny tilgang til arbejdet 

med målsætning, struktur, indhold og 

proces. Afslutningsfasen i det gamle 

team giver mulighed for kollektiv refleksion 

i teamet, og hvert enkelt teammedlem 

får mulighed for på en konstruktiv 

måde at gennemtænke, hvilke 

erfaringer på godt og ondt der kan 

bringes videre, når man går ind i nye 

teamdannelser. 

26 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

Evaluering 

Figur 20. Teamopløsning 


Hvert medlem i teamet 

må først reflektere over 

forhold, som personlig 

indsats og holdning til arbejdet 

i teamet, herunder 

hvilke erfaringer den 

enkelte bragte med ind i 

teamsamarbejdet. 

Fælles refleksion over 

arbejdsformen 

Hvordan har arbejdet fungeret i 

forhold til: organisationen, arbejdsfordeling 

og interne ledelsesprocesser, 

evalueringsprocesser, gensidig 

påvirkning i teamet, kontakt 

til andre team, til ledelse, til elever, 

det sociale samvær, tolerance over 

for særstandpunkter, stemning ved 

møderne, tackling af samarbejdsproblemer 

og konflikter. 

Fælles refleksion over teamets 

resultater 

Med udgangspunkt i en præcisering af, 

hvad den oprindelige arbejdsopgave 

var, bliver næste led i processen, at 

teamet skaber sig overblik over resultaterne. 

Hvilke resultater har teamet leveret 

til skolen i form af: kloge beslutninger, 

spændende undervisningsforløb, 

ekstra ressourcer opnået ved ansøgninger 

og igangsættelse af udviklingsarbejder, 

støtte til kolleger osv. 

Evaluering af skolens 

teamsamarbejde 

Skolens teamsamarbejde er en af de 

faktorer, som har stor betydning for, 

om de ansatte oplever deres job – og 

gymnasiereformen – som en attraktiv 

udfordring eller som en belastning. 

Den løbende interne evaluering af skolens 

teamstruktur og teamsamarbejdets 

indhold er en væsentlig forudsætning 

for, at der bliver fremdrift i 

skolens teamstruktur. 

Visse evalueringsområder kan med 

fordel være skoleledelsens, fx selve 

teamorganiseringen og mulighederne 

for vidensdeling mellem teamene, rammerne 

for teamsamarbejdet, afgrænsningen 

af mål og opgaver, teamkulturen 

og samarbejdsprocesserne, teamenes 

løbende evaluering af egen 

samarbejdskultur m.v. 

Efter evalueringen tages der initiativer 

til udvikling, som kan komme skolens 

teamstruktur til gode på lang sigt 

og styrke arbejdsmiljøet på skolen. 


Hvis man vil vide mere 

Anne Birgitte Klange: Teamsamarbejde. 

Erhvervsskolernes Forlag 2000. 

Bogen er en brugsbog, som giver 

en række bud på, hvilke muligheder 

der kan ligge i teamsamarbejde, samt 

hvad man kan samarbejde om i lærerteam. 

Desuden præsenterer bogen 

en række teknikker til, hvordan man 

kan etablere og udvikle et teamsamarbejde 

med henblik på at blive lærende 

team. 

Ole Dibbern Andersen og Erling 

Petersson: Fra teamarbejde til teamlæring 

– nye krav til lærerorganisering. 

Undervisningsministeriets Erhvervsskoleafdeling, 

FoU-publikation nr. 17 

1998. 

Denne publikation, som kan hentes 

fra Undervisningsministeriets hjemmeside, 

giver bud på, hvordan man 

kan sikre, at teamarbejde kan blive til 

teamlæring. Der præsenteres flere 

konkrete værktøjer, der kan anvendes 

direkte eller som inspiration. 

Sten Clod Poulsen, Lærerteam giver 

sammenhængende skoleudvikling. Temahæfte 

T8 fra MetaConsult, 1996. 

Teamhæftet er en slags “teamenes 

grundbog”, der handler om det arbejdsproduktive 

og det personlighedsmæssige 

samvær. Der gennemgås en 

række øvelser, der kan styrke teamsamarbejdet. 


Sten Clod Poulsen: Ledelse af selvstyrende 

lærerteam & i selvstyrende 

lærerteam. MetaConsult Forlag 2003. 

Bogens indhold giver impulser til 

lederes og læreres tænkning om ledelse 

af og ledelse i selvstyrende 

lærerteam. Der fremlægges nye analyser 

og gives forslag til afgrænsning af 

grundbegreber. Tillige giver bogen 

praktisk vejledning ved at indeholde 

en række teambuildingsøvelser udviklet 

til lærerteam. 

Lise Stampe Rasmussen og Ivar Bak: 

Teamets arbejde som … Selvstyrende 

team. Kroghs Forlag 2004. 

Denne bog er en praktisk vejledning 

i den omstilling, der er nødvendig ved 

overgang til selvstyrende team i skolen. 

Bogen beskæftiger sig med rammerne, 

den interne organisering, teamrollerne, 

kommunikationen i teamet og 

samspillet med ledelsen. 

Bogen indgår i serien Teamets arbejde 

med…, der behandler en række 

grundlæggende pædagogiske temaer, 

og er primært rettet mod folkeskolen. 

Web-adresser 

www.arbejdsmiljoweb.dk 

Branchearbejdsmiljørådet Undervisning 

& Forskning har etableret en 

hjemmeside om arbejdsmiljø i det 

offentlige og finanssektoren i samar- 

bejde med Branchearbejdsmiljørådet 

Finans/Offentlig Kontor & Administration 

og Branchearbejdsmiljørådet Social 

& Sundhed. 

www.arbejdstilsynet.dk 

Indeholder oplysninger om tilsyn med 

virksomheders fysiske og psykiske 

arbejdsmiljøforhold og information om 

arbejdsmiljø. 

www.bar-u-f.dk 

Indeholder informationer om Branchearbejdsmiljørådet 

Undervisning & Forskning 

og aktuelle projekter. 

www.gympaed-fyn.u-net.dk 

Teamsamarbejde. Inspiration til organisering 

og indhold er produkt af det 

almenpædagogiske samarbejdsprojekt 

mellem de fynske gymnasier (2004). 

Hæftet indeholder erfaringer fra de 

fynske gymnasiers teampraksis og fra 

teamlærerkurser. Hæftet medtænker 

de forventninger til lærersamarbejde, 

som reformen lægger op til. 

http://kif.emu.dk 

Undervisningsministeriet har sammen 

med UNI-C oprettet EMU-portalen, 

som er startstedet på internettet for 

alt om undervisning i Danmark. KIF 

står for Kvalitet – inspiration – faglighed. 

Siden rummer en række særdeles 

anvendelige planlægnings- og udviklingsmodeller.

Psykisk arbejdsmiljø 

Med serien Psykisk arbejdsmiljø på skoler sætter Branchearbejds- 

miljøråd Undervisning & Forskning fokus på, hvordan man håndterer 

nogle af de faktorer, der kan opleves som belastende for 

arbejdsmiljøet. En ny udfordring for gymnasiet er fra 1. august 

2005 kravet om, at lærernes samarbejde organiseres i team med 

ansvar for undervisningens planlægning, gennemførelse, evaluering 

og udvikling. Hermed er teamorganisering et gennemgående 

træk i alle de gymnasiale uddannelser. 

Det er målet, at hæfterne med deres koncentrerede form og 

konkrete handlingsanvisende indhold kan anvendes som oplæg 

til pædagogiske drøftelser i skolens fora. 

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser belyser en ræk- 

ke faktorer i hverdagen, som øger behovet for teamsamarbejde, 

og giver ideer til, hvordan teamet kan fungere som forum for 

refl eksion, professionel sparring, kollegial afl astning og udvikling 

af arbejdsglæde. Hvor lærerne tidligere alene havde ansvaret 

over for rektor og ministerium for, at deres undervisning opfyldte 

bekendtgørelsen, skal de nu i samarbejdet om fagene sikre eleverne 

både almendannelse og studiekompetence. At ændringen 

i arbejdsform kan opleves som vanskelig, vides fra andre uddannelser, 

hvor skiftet allerede er sket. Men når processen lykkes, 

kan teamsamarbejdet give fornyet arbejdsglæde. 

Seriens øvrige hæfter: 

• Teamarbejde i skolen 

• Nye roller i skolen 

• Konfl ikter i skolen 

• Vold i skolen 

Branchearbejds miljørådet håber, at hæftet Teamsamarbejde i 

de gymnasiale uddannelser vil kaste fornyet lys over de muligheder, 

som et godt teamsamarbejde har for udviklingen af arbejdspladskulturen 

og det psykiske arbejdsmiljø. 

Varenr. 1820 

~

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser - Arbejdsmiljoweb.dk

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?