Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser - Arbejdsmiljoweb.dk

arbejdsmiljoweb.dk

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser - Arbejdsmiljoweb.dk

T eamsamarbejde

i de gymnasiale

K R O G H S F O R L A G

uddannelser

p s y k i s k a r b e j d s m i l j ø p å s k o l e r


Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

© 2005 Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning

Studiestræde 3, 2. sal, 1455 København K

Tlf. 3393 1255, fax 3393 0114

www.arbejdsmiljoweb.dk

sekretariat@3bar.dk

Serien Psykisk arbejdsmiljø på skoler er udarbejdet af Kroghs Forlag for

Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning

Kroghs Forlag A/S

Chr. Hansens Vej 3, 7100 Vejle

Tlf. 7582 3900, fax 7582 3271

www.kroghsforlag.dk

kf@kroghsforlag.dk

Kan købes hos Videncenter for Arbejdsmiljø, tlf. 3916 5230

eller www.arbejdsmiljobutikken.dk. Pris kr. 25,-

Hæftet kan også downloades fra www.arbejdsmiljoweb.dk

Medlemmer af Branchearbejdsmiljørådets programstyregruppe

“Psykisk Arbejdsmiljø på Skoler”:

Henrik Billehøj, Danmarks Lærerforening

Michael Rasmussen, Lederforeningen – DLF

Jens Vadet Poulsen, Frie Grundskolers Fællesråd

Henning Frantzen, Københavns Kommune

Preben Meier Pedersen, KL

Ebbe Kærn, Undervisningsministeriet

Bjarne Jørgensen, Frie Grundskolers Lærerforening

Jens Aage Hansen, AC

Projektleder: Bente Deichmann

Forfatter: Lisbeth Pedersen

Redaktion: Signe Holm-Larsen, Kroghs Forlag

Omslag og layout: Marianne Hofman, LayoGRAF, Juelsminde

Tryk: Jørn Thomsen Offset A/S

Hæftet er sat med Formata

ISBN 87-90998-89-8

Varenr.: 182014

Arbejdsgivere og arbejdstagere inden for undervisnings- og forskningsområdet

samarbejder om initiativer til at skabe et bedre arbejdsmiljø både fysisk og

psykisk. Samarbejdet tager udgangspunkt i arbejdsmiljøloven og er formaliseret

i Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning. Branchearbejdsmiljørådet

kortlægger branchens særlige arbejdsmiljøproblemer og hjælper arbejdspladserne

med at løse dem ved bl.a. at udarbejde informations- og vejledningsmateriale,

at holde temamøder samt at udvikle arbejdsmiljøkurser.

Alle rettigheder forbeholdes. Mekanisk, fotografisk eller anden gengivelse af

dette hæfte eller dele deraf er uden forlagets skriftlige samtykke ikke tilladt ifølge

gældende dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag til brug i

anmeldelser.


Forord

I henhold til gymnasiereformen, der træder i kraft

1. august 2005, skal der sammensættes lærerteam

for grundforløbs- og studieretningsklasser. Med dette

hæfte sætter Branchearbejdsmiljørådet Undervisning

& Forskning derfor fokus på, hvordan lærerne

i de gymnasiale uddannelser kan indgå i et

teamsamarbejde, som har positiv indflydelse på

det psykiske arbejdsmiljø.

Teamorganisering er en væsentlig kilde til kvalificering

af lærerarbejdet, idet det enkelte lærerteam

udgør et forum for fælles refleksion med mulighed

for opbygning af en aktiv pædagogisk udviklingsorientering

og et fælles sprog om undervisning og

læring. Teamorganiseringen kan på denne måde

medvirke til en reduktion af psykiske belastninger i

arbejdet og til at styrke engagement og ansvar i

forhold til opgaveløsning, læring og udvikling i hele

organisationen.

I dette hæfte beskrives ikke alene de muligheder,

som teamsamarbejdet kan tilføje skolens arbejde,

men der gives også konkrete anvisninger

på, hvilke metoder skolen og teamet kan tage i

brug, når teamsamarbejdet skal organiseres, eller

når der opstår samarbejdsproblemer i teamet. Til

Branchearbejdsmiljørådet

Undervisning & Forskning

alle emner er der derfor knyttet fremadrettede

værktøjer og metoder, fx i form af dialogfremmende

aktiviteter og arbejde med målsætnings-, udviklings-

og handlingsplaner.

Hæftet indgår i en serie med temaet Psykisk arbejdsmiljø

på skoler. Seriens øvrige hæfter handler

om grundskolen:

Teamarbejde i skolen

Nye roller i skolen

Konflikter i skolen

Vold i skolen

Tilsammen tager seriens hæfter fat i nogle væsentlige

og forbundne hjørner af skolers psykiske arbejdsmiljø

og giver skoleledelse og medarbejdere

inspiration til at arbejde med det tema, som er mest

aktuelt for skolen – evt. det område, som i arbejdspladsvurderingen

(APV) har vist sig at være dominerende.

Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning

håber, at hæftet Teamsamarbejde i de gymnasiale

uddannelser vil kaste fornyet lys over de

muligheder, som øget viden om emnet giver for at

udvikle det psykiske arbejdsmiljø.


Indhold

Udvikling af teamsamarbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Teamets funktion i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Strukturen er teamets fundament . . . . . . . . . . . . . . 13

Indholdet er teamets kerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Processen er teamets drivkraft . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Evaluering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Hvis man vil vide mere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser


Udvikling af teamsamarbejde

Med gymnasiereformens bestemmelse

om, at der sammensættes lærerteam

for grundforløbs- og studieretningsklasser

er der sket et brud med

en århundredlang tradition for alenelærerkultur

i de gymnasiale ungdomsuddannelser.

Et dyberegående og

mere forpligtende kollegialt samarbejde

ses som en mulighed for at matche

nye og voksende krav til undervisningen

i moderne gymnasiale ungdomsuddannelser.

En række undersøgelser har vist, at

alenearbejde og manglende tilbagemeldinger

er blandt de væsentlige kilder

til stress hos lærere1. Som lærer

har man ikke altid en klar fornemmelse

af, hvornår man har udført sit arbejde

godt nok. Hvornår er man fx

godt nok forberedt til timen? Når elever

brokker sig, kan det let fortolkes

som et tegn på, at arbejdet ikke er

gjort godt nok, og nogle lærere opgiver

at leve op til egne krav, mens andre

forsøger at leve op til egne forventninger

om velforberedthed i en

sådan grad, at de aldrig har fri. Resultatet

er manglende arbejdsglæde og

risiko for udbrændthed – og det rammer

ikke mindst de dygtige og engagerede

lærere.

Et forpligtende og længerevarende

kollegialt samarbejde med fokus på

de undervisningsopgaverne og teamets

egen kultur og indbyrdes samarbejdsrelationer

giver lærerne mulighed

for refleksion, aflastning og udvikling.

Den dygtige og effektive lærer har

et behov for, at det teamsamarbejde,

som skal supplere alenearbejdet, faktisk

fungerer på et lige så højt niveau

som det, vedkommende selv kan

præstere. Et godt og udbytterigt teamsamarbejde

kommer imidlertid ikke af

sig selv, det skal læres. Man må arbejde

bevidst med at udvikle samarbejdet

og relationerne mellem teamets

medlemmer. Der må udvikles åbenhed,

vilje, kompetence og redskaber

til at håndtere fællesskabet, hvis teamet

skal give mere, end det tager af psykisk

energi og arbejdsglæde.

Dette hæfte fokuserer på udvikling

af teamsamarbejdets funktionelle indhold

og præsenterer grundelementerne

heri: struktur, indhold og proces.

Teamudvikling må ske gennem kommunikation

og læring i et aktivt samspil

mellem alle implicerede parter i

organisationen. Her vises nogle metoder

og redskaber, der kan støtte og

kvalificere denne udvikling.

Teamudvikling på den

enkelte skole

Teamsamarbejdet på skolen er et vigtigt

område, når det gælder skolens

psykiske arbejdsmiljø; teamudvikling

er et anliggende for både ledelse og

medarbejdere. Når skolen planlægger

den konkrete proces for teamudvikling,

må ledelse og medarbejdere

overveje, hvordan man vil styre udviklingen,

og hvad der skal til for at skabe

de ønskede forandringer.

Forandringselementerne

skal være på plads

En udviklingsproces fordrer, at skolen

formulerer sine visioner for teamarbejdet,

jf. figur 1. Visioner udtrykker de

optimale fremtidsmuligheder og sætter

ord på, hvordan skolens teamorganisering

ser ud om fx fem år.

I forandringsprocesser er nødvendig

kapacitet til ændring et vigtigt element.

Det betyder tilstrækkelige ressourcer

til rådighed til, at teamet er i

stand til at opnå sine mål. Det betyder

også efteruddannelse, kompetenceudvikling

og læring i teamet og eventuelt

også konsulentbistand. Ledelsen

kan bidrage til kompetenceudviklingen

gennem teamudviklingssamtaler,

ligesom processen kan understøttes

af fælles pædagogiske dage og kollegial

erfaringsudveksling.

Gymnasiereformen giver den lovmæssige

tilskyndelse til forandring, men

herudover er pædagogiske og arbejdsmiljømæssige

gevinster ved teamsamarbejdet

væsentlige elementer i kontinuerlig

teamudvikling. Endelig er det

væsentligt at formulere de operationelle

første skridt, der beskriver, hvad

teamene og skolens ledelse gør konkret

lige nu. En handleplan sikrer en

samlet udviklingsstrategi med fokus.

1 Den norske undersøgelse om gymnasielærere,

der arbejder i team, har påvist, at lærerne efter

en startperiode følte, at presset på den enkelte

lærer aftog, med det resultat, at arbejdsglæden

blev større.

Tid til en kollektiv og attraktiv skole, rapport nr.

stf38 a02512.

Kan bestilles på SINTEF, S.P. Andersensveg 5,

7465 Trondheim, Norge. Tel. +73592559 og

fax +73592570

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 3


Udvikling af teamsamarbejde

Figur 1. Forandringselementer

Forandringselementer Resultat

Mangler Kapacitet Tilskyndelse Operationelle En hurtig start

til ændring til ændring “første skridt” som ”fuser” ud

En klar fælles vision Mangler Tilskyndelse Operationelle Nervøsitet,

til ændring ”første skridt” frustrationer

En klar fælles vision Kapacitet Mangler Operationelle I bunden af

til ændring “første skridt” ”Indbakken”

En klar fælles vision Kapacitet Tilskyndelse Mangler Tilfældige forsøg,

til ændring til ændring falsk start

En klar fælles vision Kapacitet til Tilskyndelse Operationelle Godt på vej

ændring til ændring “første skridt”

Et overblik over forandringselementer kan hjælpe med at styre dialogen om udviklingen på skolen og i de enkelte team.

Eksempler på rammer om teamsamarbejde, som ledelse og lærere

kan drøfte:

Teamstruktur – teamtyper og teamsammensætning

Ressourcer – timer, løn i forhold til teamindsats, teamlokaler, teambudget

Planlægning – skemalagte mødetidspunkter, tilrettelæggelsesdage

Teamopgaver – afklaring af teamets arbejdsområder og grad af selvstyre

Administrativ støtte fra skolens side

Løbende og rammesat kontakt med ledelsen

Erfaringsformidling mellem teamene

Arbejdsdeling – fx mellem studievejledere og team

Teamlæring og kompetenceudvikling

4 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

Ledelsens ansvar for

teamsamarbejdet

Ledelsen, som selv arbejder teambaseret

og løbende erhverver sig teamkompetencer,

har et særligt ansvar for

at etablere, støtte og kvalificere arbejdet

med udviklingen af skolens teamsamarbejde.

Ledelsen har den formelle

beslutning om, hvilke opgaver der

tillægges det enkelte lærerteam med

hensyn til planlægning, gennemførelse,

evaluering og udvikling. Nøgleordene

i forholdet mellem ledelse og lærerteam

er synlighed, supervision og sparring.

Ledelsen må i dialog med lærerne

overveje rammerne og retningen for

teamudviklingen.


Udvikling af teamsamarbejde

Teamudviklingssamtaler støtter

udvikling i teamet

Udviklingen af et funktionelt teamsamarbejde

må bæres af alle ansattes

engagement, ansvar og lyst til at lære

og lade sig udfordre. En ledelsesopgave

er derfor at tilskynde og motivere,

lytte, kommunikere og vise omsorg

for teamet og vise interesse for arbejdet,

herunder udviklingsprocesserne.

Dette kan bl.a. gøres gennem teamudviklingssamtaler.

Ved teamudviklingssamtaler

vælger ledelse og team i fællesskab

at arbejde med et til to specifikke

problemstillinger, som er centrale

for teamet.

Det er ledelsens opgave at sikre, at

der kommer til at foregå refleksion i

teamet under og efter samtalen. Ledelsen

skal spørge ind til uklarheder i

fremstillingen og skal forstyrre fastlåste

meninger ved at stille åbnende

spørgsmål, der evt. kan lukke op for

nye vinkler og dermed ny refleksion.

Vellykkede teamudviklingssamtaler

hjælper ofte til at etablere fælles forståelser

i teamet af mål, krav, ansvarsområder,

prioriteringer og samarbejdsformer,

og de hjælper til at skabe fælles

overblik over teamets ressourcer og

kompetencer, og hvordan disse bedst

spiller sammen i opgaveløsningen.

Organisering af teamsamarbejde

kræver en tydelig ledelse og lærere,

som forpligter sig i et kollegialt samarbejde.

Det kan være en hjælp for

begge parter at gøre sig de ledelsesmæssige

ansvarsområder klart.

Idéliste til emner, der kan tages op i samtaler

mellem ledelse og team, valgt ud fra de mål og

succeskriterier der er for samarbejdet:

Hvilke succeser og problemer har der været i forhold

til at nå målene?

Hvordan spiller teamets målsætning sammen med

bekendtgørelsen og skolens målsætning?

Hvordan arbejder teamet med tilrettelæggelse af

fælles undervisningsforløb?

Hvordan arbejder teamet med klassens læringsmiljø

og udvikling af elevernes studiekompetencer?

Hvad er karakteristisk for teamets samarbejdsform?

Hvornår fungerer samarbejdet bedst? Hvornår fungerer

det ikke?

Hvordan ønsker teamet, det fremtidige samarbejde

skal være?

Hvordan kan teamet udvikle sit samarbejde?

Hvilke samarbejdsmæssige kompetencer skal udvikles?

Hvad vil være de første ændringer, som kan

føre frem imod et nyt samarbejdsmål?

Hvordan arbejder teamet med systematisk evaluering

internt i teamet?

Er der nogle af teamets erfaringer, der kan være

nyttige for andre team?

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 5


Udvikling af teamsamarbejde

Figur 2. Fire ledelsesmæssige ansvarsområder

Afklaring af visioner Styring af teamstrukturen

Ledelsen må have afklaret sine visioner Ledelsen har det dobbelte ansvar at styre

i forhold til teamsamarbejdet organisatorisk den interne debat på skolen og inddrage

og indholdsmæssigt, fordi visionerne er en for- medarbejderne, så der ikke trædes vande, men

udsætning for en bevidst udviklingsstrategi og skabes klarhed om strukturen. Samtidig må ledel-

en fokuseret udvikling, herunder prioritering af sen afklare sin egen funktion i teamdannelsen.

opmærksomhedsfelter, tid, personlige ressourcer Den må hvile på faglige, personlige og sociale kom-

og økonomi mv. petencer hos både ledelsen og medarbejderne.

Ledelsen må udmelde klare procedurer

for medarbejderindflydelse og selv

være parat til at spille en



afgørende rolle.

Målrettede teamsamtaler

Det er vigtigt, at ledelsen kontinuerligt

gennemfører samtaler med skolens

team. Teamsamtalerne må ses i et ledelsesperspektiv,

hvor det centrale er skolens fælles udvikling.

Ledelsen må klart tilkendegive hensigten

med samtalerne og sikre deres konstruktive

forløb, så de kan udgøre et konkret grundlag

for teamets planlægning af arbejdsform,

opgaveindhold og mødefrekvens.

6 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

Mediering og konfliktløsning

Ledelsen har til opgave dels at udfordre

teamet til selv at planlægge sit arbejde og løse

problemer og konflikter, dels at have føling med

samarbejdet i teamet: Fungerer kommunikationen?

Er der fælles ansvar og fælles beslutningsprocesser?

Kan teamlederen skabe et godt samarbejdsklima

og fungere som mediator for teamets

interne samarbejdskonflikter?

Ledelsen må kunne uddelegere ansvar for løsning af relevante opgaver til det enkelte team. Når uddelegeringen er besluttet,

må ledelsen ikke alene respektere teamets autonomi og ret til at træffe afgørelser inden for de fastsatte rammer, men også

stille de nødvendige ressourcer til rådighed.

I en teambaseret organisation er det i øvrigt en logisk konsekvens, at også ledelsen samarbejder i team og løbende arbejder

med udvikling af teamkompetencer.


Teamets funktion i praksis

En analyse af skolens teamsamarbejde kan fx

fokusere på forholdet mellem teamstrukturen

og teamsamarbejdets indhold og proces. Drøftelser

af struktur, indhold og proces giver et

godt grundlag for en konstruktiv udvikling.

Fokus må rettes mod, om man har en hensigtsmæssig

organisering af teamsamarbejdet i

forhold til opgaverne. Med henblik på en analyse

af disse forhold, kan man tage udgangspunkt

i en vurderingsmodel, jf. figur 4, s. 8.

Figur 3. Funktionelt teamsamarbejde

Struktur

Teamorganisering – herunder teamstørrelse

og sammensætning

Ledelse af og i team

defrekvens, mødeledelse, dagsorden,

referat, etiske spilleregler m.v.

Redskaber til planlægning og evaluering af

undervisning og elevernes kompetenceudvikling

Metoder og arbejdsformer for faglig udvikling

og samarbejde

Arbejde med mål og retning for teamsamarbejdet

Udvikling af teamets refleksion og interne

kommunikation

Afklaring og justering af roller og gensidige

forventninger

Bearbejdning af interne konflikter og kollegiale

magtpositioner

Proces

“Vores arbejdsfællesskab er opstået udelukkende

grund af reformens krav om dannelse af team. Vi samarbejder

ganske vist om studieplanen, men vi har ikke

diskuteret, hvad vi vil i teamet – heller ikke forhold som

læringssyn, teamets arbejdsgrundlag, mødestruktur og

defrekvens. Vi drøfter aldrig egen praksis eller spilleregler

for samarbejdet.“

Indhold

Samarbejde om tilrettelæggelse af fælles

undervisningsforløb med progression og differentiering

i studiemetoder og arbejdsformer

Samarbejde om klassens læringsmiljø og udvikling

af studiekompetence

Samarbejde om udvikling af undervisningspraksis

og samspil mellem fagene

Arbejdsdeling – fx mellem studievejleder og

team – og tilrettelæggelse af arbejdet

Læring i team – fx gennem erfaringslæring og

kollegial sparring

Teamets funktion i praksis er bestemt af, at teamstrukturen, opgavernes indhold og formen på arbejdsprocessen spiller godt

sammen. De lapper over hinanden og kan være svære at holde adskilt.

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 7


Teamets funktion i praksis

Figur 4. Status og perspektiv for teamsamarbejdet

Struktur

1. Er teamstrukturen hensigtsmæssig i forhold til samarbejdet om den enkelte elev og

klassens samlede undervisning i grundforløb og studieretning?

2. Giver strukturen mulighed for afvekslende organisationsformer med hensyn til klasser,

hold, årgange eller evt. på tværs af årgange?

3. Er teamstørrelsen hensigtsmæssig i forhold til mulighederne for kollegiale drøftelser af

pædagogiske og didaktiske spørgsmål, refleksion og faglig udfordring?

4. Er rammerne for teamenes mødevirksomhed klare, kendte og accepteret af de

enkelte team?

5. Er forventningerne til teamkoordinatoren eller teamlederen afklaret?

6. Er møderne effektive?

Indhold

1. Samarbejder teamet systematisk om den enkelte elevs kompetenceudvikling?

2. Samarbejder teamet kontinuerligt om undervisningsforløb, skriftligt arbejde og

evaluering?

3. Samarbejder teamet kontinuerligt om progression af arbejdsformer og studiemetoder?

4. Samarbejder teamet om udvikling af nye undervisnings- og arbejdsformer?

5. Arbejder teamet med forskellige former for teamlæring og kollegial støtte og vejledning?

Proces

1. Er mødekulturen i teamet kendetegnet ved åbenhed og gensidig respekt? Er teamets

medlemmer optaget af at bruge hinanden til læring og udvikling?

2. Giver teamets medlemmer hinanden faglige udfordringer og gensidig feedback på

undervisningstilrettelæggelse og løsning af problemer med eleverne?

3. Er teamets medlemmer åbne om konflikter i forhold til elever, og støtter man hinanden

i at foreslå og gennemføre løsninger?

4. Har teamet en god kommunikation og konstruktivt internt samarbejde?

5. Er teamet opmærksomt på beslutningsprocesser og konfliktløsningsmuligheder?

8 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

Sæt kryds

I høj grad ↔ Slet ikke

Når man har udfyldt skemaet individuelt, må man forberede sig på at argumentere for sine vurderinger i anden runde. Det er

af betydning for teamets udvikling, at der er en sammenhæng mellem de fokusområder, som teamet melder tilbage til ledelsen,

og den handlingsplan, som teamet tror på kan befordre en positiv udvikling i teamsamarbejdet.


Teamets funktion i praksis

Teamkulturen

Teamkultur består af tre lag: det man

gør, dvs. teamets konkrete handlinger,

deformer, udstyr og faciliteter, det

man bør, dvs. teamets mål, succeskriterier

og etiske spilleregler samt grundlæggende

antagelser, dvs. medlemmernes

forståelse af faglige, pædagogiske

og kollegiale principper, begreber

og størrelser.

Mål og retning for

teamsamarbejdet

En vigtig betingelse for, at et lærerteam

kan fungere effektivt, er, at det er i

stand til at formulere klare mål for arbejdet.

Teamet kan vælge mellem flere

Figur 5. Målsætning for teamet

forskellige målsætningsmodeller2. Fælles

for modellerne er, at de kræver, at

man tager stilling til: Hvad vil vi opnå?

Hvordan gør vi? Hvad opnåede vi?

Teamet må vælge den model, som

bedst sætter gang i og strukturerer arbejdet

i teamet. Uanset hvilken model,

man vælger, er det væsentligt at

formulere målene skriftligt for at sikre,

at alle kender til målene, så grundlaget

for en fælles forståelse af dem er

til stede.

Planlægningsarbejdet i forbindelse

med udfyldelsen af klassens studieplan

omfatter teamets målsætningsarbejde

om undervisning og udvikling af elevernes

studiekompetence. Figur 5 vi-

ser et redskab, hvor teamet definerer

mål for teamet og dets medlemmer.

Grundlæggende antagelser og

etiske spilleregler

Den tid, et nyetableret team anvender

på at afklare teammedlemmernes

grundlæggende antagelser, holdninger

og ambitionsniveau i forhold til det

kommende teamsamarbejde, er givet

godt ud. En afklaringsproces kan tage

udgangspunkt i en drøftelse af på forhånd

formulerede udsagn eller i ud-

2 Eksempelvis SMTTE-modellen, Kvalitetsstjernen

eller Udviklingsspiralen; se

http://kif.emu.dk

Mål i forhold til Mål Handlingsplan Tidsplan Ansvar Succeskriterier Evaluering Justering

Hvad vil vi? Helt konkret Handlingerne Teammedlems- Vi er tilfredse, Sådan måler Sådan justerer vi,

gør vi… er gennemført initialer når … vi, om vi har når målene er

nået målet evalueret

At udvikle elevernes

læringsmetoder,

refleksion og medansvar

At udvikle lærernes

pædagogik og refleksion

i forhold til

undervisningen og

lærerrollen

At vedligeholde

teamets samtale- og

samarbejdskultur

En væsentlig betingelse for et vellykket teamsamarbejde er, at der foreligger klare mål for arbejdet. En målsætningsmodel er en

god hjælp i målformuleringsprocessen.

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 9


Teamets funktion i praksis

sagn, som hvert enkelt teammedlem

formulerer om sine forventninger til

teamets samarbejdsprocesser og indholdet

af teamets arbejde, jf. figur 6.

10 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

Skemaet kan bruges således:

1. Individuel fase: Udfyld kolonne A. Angiv med tal fra 1 til 6 din vurdering

af udsagnet. Skriv 1, hvis du er helt enig i udsagnet, og 6, hvis du er helt

uenig.

2. Prioriteringsfase: Sæt dernæst kryds i spalte B ved de 5 punkter, du

synes er vigtigst.

3. Delerunde: Teammedlemmerne hører, hvor langt enigheden rækker.

Hvor der er divergerende opfattelser, er det vigtigt, at teammedlemmerne

forklarer sig over for hinanden. Under delerunden sættes kryds i

kolonne C ud for de punkter, der er størst enighed om i teamet. Er der

udsagn, man herefter er uenige om, bør teamet beslutte, hvordan man

i praksis vil håndtere disse uenigheder.

4. Beslutningsfase: Teamet lægger sig fast på de udsagn, som man mener,

skal være retningsgivende for teamets kommunikation og samarbejde

i den kommende tid. Disse markeres med kryds i kolonne D.

Jo færre udsagn, man beslutter sig for, jo skarpere og mere kvalificeret

bliver beslutningsprocessen. Undervejs i teamsamarbejdet forholder man

sig løbende til de vedtagne udsagn og vurderer, om man overholder disse,

eller om der er brug for justeringer, evt. nye spilleregler.

Figur 6. Grundlæggende antagelser som udgangspunkt for teamsamarbejdet

Nr. Udsagn A B C D

1 For at et team kan fungere, er det vigtigt, at man melder klart og direkte ud i forhold til hinanden og fx

ikke gemmer på surhed og småirritationer

2 Det er vigtigt, at man i teamet bruger tid på at forstå hinandens begreber og tænkemåder

3 Det er vigtigt, at eleverne oplever, at lærerne i teamet er enige og støtter hinanden

4 Teamet bør udsætte sig selv for de samme krav og forventninger, som medlemmerne har til elevernes

adfærd, ansvarlighed og evne til samarbejde

5 Teamet skal udvise fælles holdning i pædagogiske spørgsmål over for eleverne

6 Et team bør ikke acceptere, at enkeltmedlemmer forholder sig tavse og passive på møderne

7 Hvis man fra eleverne hører utilfredshed med et andet teammedlem, har man pligt til at sige det til

vedkommende


Teamets funktion i praksis

Nr. Udsagn A B C D

8 De enkelte medlemmer skal loyalt følge beslutninger fra teammøderne

9 Funktioner som mødeleder, referent, procesobservatør samt den, der udarbejder dagsorden, bør gå på

skift blandt teamets medlemmer

10 Det er vigtigt, at teammøder begynder til tiden og slutter til tiden

11 Afbud til teammøder bør kun ske undtagelsesvis

12 Det er vigtigt, at man er forberedt til møderne

13 Det er vigtigt, at teamets samarbejdsregler er konkrete

14 Teamet bør sikre sig, at ledelsen på skolen lejlighedsvis medvirker ved teammøderne

15 Eleverne må gerne opleve, at lærerne i teamet er forskellige personligheder

16 Det bør være muligt for teamet at ekskludere et medlem, der optræder uansvarligt

17 Man bør jævnligt gøre status på teamsamarbejdet og herunder give hinanden kollegial feedback

18 Hvis der er problemer med teammedlemmer, skal de løses af teammedlemmerne selv

19 En repræsentant fra et andet team på skolen kan ind imellem overvære teamets møder og efterfølgende

beskrive kommunikationen

20 Elevrepræsentanter bør lejlighedsvis deltage i teammøderne

21 Arbejdsbyrderne skal fordeles ligeligt i teamet

22 Teammedlemmerne har tavshedspligt

23 Det er vigtig at bruge tid på at forstå fagenes læringssyn og at drøfte didaktik og pædagogiske begreber

samt principper for samspil mellem fagene

24 Det er vigtigt at bruge tid på klasserumskulturen og på enkeltelever ved teammøderne

25 Det er vigtigt, at teamet har klare spilleregler for håndtering af konflikter i teamet – herunder også aftale

om, hvornår skolens ledelse eventuelt skal inddrages

26 Teamet bør have en målsætning om, hvad man gerne vil lære i det kommende års teamsamarbejde, og

hvordan man vil sikre udvikling i teamet

27 Det er vigtigt, at der er udviklingsmuligheder for alle i teamet

28 (de enkelte teammedlemmer formulerer selv udsagn til drøftelse)

29, 30 osv.

Teamkulturen styrkes ved, at den enkelte sætter ord på sine forventninger og holdninger til det, man gør, og til det, man bør.

Særlig værdifuldt er den fælles formulering af grundlæggende antagelser for fælles beslutninger, som alle i teamet derved får

medejerskab til.

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 11


Teamets funktion i praksis

Teamsamtaler involverer alle

Arbejdet med forventningsafklaring,

idéudvikling, problemløsning m.v. følger

en arbejdsmetode, som sikrer, at

alles idéer får plads, således at teamet

får det bedst mulige grundlag at træffe

beslutninger på. Arbejdsmetoden er

“Cirkelsamtalen”, jf. figur 7, hvis struktur

er, at teammedlemmerne først reflekterer

individuelt for at få samling

deres egne idéer, før disse fremlægges

for gruppen. Dernæst præsenterer

alle på skift deres idéer i teamet,

før en evaluering og udvælgelse finder

sted.

Det er vigtigt at huske på i fremlæggelsesrunden,

at der kun må stilles

opklarende spørgsmål til de enkeltes

udsagn. Det er forbudt at diskutere.

I den afsluttende beslutningsfase

søger man at nå frem til enighed om

de udsagn, der skal være gældende

for teamets arbejde, og som alle i teamet

kan leve med.

12 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

Figur 7. Cirkelsamtalen


Hver person udtaler

sig uden kommentarer

og afbrydelser fra

de øvrige deltagere.

Deltagerne forholder

sig til hinandens synspunkter

ved at stille

uddybende spørgsmål.



Der tages beslutning.

Cirkelsamtalen er en struktureret gruppesamtale, hvor alle kommer til orde. Deltagerne

repræsenterer ofte forskellige interesser i forhold til gennemførelse af en

given indsats. Som forberedelse har deltagerne individuelt taget stilling til en række

spørgsmål. I samtalen fremlægger hver deltager sine oplevelser, erfaringer og vurderinger.


Strukturen er teamets fundament

Forudsætningen for at få en god samarbejdsproces

i teamet er at have fokus

på samspillet mellem struktur,

indhold og proces. Strukturen kvalificerer

det sociale samvær og omfatter

rammerne om teamet, mødekulturen

og de etiske spilleregler.

Mere effektive møder

En effektiv mødekultur forudsætter

enighed om normer for mødeafholdelse

og form. Det er vigtigt, at

Alle mødedeltagere oplever, at de

får noget ud af mødet

Alle oplever, at mødet er vigtigt og

vedkommende

At man ikke spilder hinandens tid

At der er en struktur for, hvor ofte

og hvordan møderne foregår, som

alle kan acceptere.

Der må afklares en række grundregler

omkring mødedisciplinen, allerede når

teamet mødes første gang. Det drejer

sig fx om:

Ingen møder uden dagsorden.

Denne sendes ud til deltagerne i

god tid. Det aftales, hvem der har

ansvaret for dagsorden.

Hvem skal være mødeleder? Skal

det gå på omgang? Det kan være

hensigtsmæssigt, at alle får mulighed

for at øve sig i denne aktivitet.

Tidsoverholdelse. Man kommer til

tiden, og man slutter mødet til den

aftalte tid. Alt andet er mangel på

respekt for sine kolleger.

Vores møder går med snak – i øst og vest. Vi har ganske

vist en dagsorden, men vi kommer til at tale om alt muligt

andet. Mest om ledelsen og enkeltelever. Inden mødet er

slut, er de første som regel gået, for de skal skynde sig til

noget andet. Og det, vi egentlig skulle have lavet, må

ildsjælene tage sig af bagefter.

Materiale til mødet sendes ud til

dedeltagerne i god tid inden

det, så man sikrer mulighed for

deforberedelse.

Referat. Skal der laves beslutningsreferat

eller mere fyldige referater?

Og skal referentopgaven gå på omgang?

Et referat sendes ud så hurtigt

som muligt efter mødet, så alle

kender de beslutninger, der er truffet.

Og referaterne gøres tilgængelige

for andre team med henblik på

vidensdeling og gensidig inspiration.

Et team må forholde sig bevidst til,

hvordan det bruger sin tid. Det afsætter

tid til både at håndtere struktur,

indhold og proces (se figur 3) og nøjes

ikke med at fokusere på arbejdet

med eleverne. Erfaringerne viser, at

team ved møderne ofte når de uforudsete

ting, aktuelle problemstillinger

med eleverne på skolen eller i teamet,

men at det er svært at finde tid og rum

til den pædagogiske og didaktiske re-

fleksion og udvikling, der er et af kerneområderne

i teamsamarbejdet, og

som kan gøre teamet til det sted, hvor

læreren får social opmuntring fra sine

kolleger og inspiration til sin profession.

For at sikre, at teammøderne anvendes

til de områder, som teamet og

skolen finder relevante, udarbejder

teamet en mødeplan for det næste

halve eller hele skoleår med oversigt

over mødetidspunkter, mødeleder, referent,

dagsordensansvarlig og forslag

til indhold. Teamets mødekalender

kan bl.a. vise, hvilke udviklingsområder

teamet ønsker at arbejde med og

hvornår, hvis hele møder afsættes

hertil. Et team kan også beslutte at afsætte

et bestemt antal minutter ved

hvert teammøde til særlige fokusområder.

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 13


Strukturen er teamets fundament

Figur 8. Tjekliste for mødevirksomhed

A

B

C

Forberedelse

Hvad er formålet med mødet, og hvem skal deltage?

Hvilket mødetidspunkt – start- og sluttidspunkt?

Hvad skal mødedeltagerne have at vide før mødet?

Hvem udsender dagsorden hvornår?

Hvem står for den trivselsmæssige forberedelse af mødet?

Hvilke barrierer kan forventes? Og hvordan kan de overvindes?

Kan formålet nås, uden der holdes møde?

Gennemførelse

Hvem skal lededet? Og hvem skriver referat?

Hvordan fastholdes mødets formål?

Hvordan sikres det, at der tages beslutninger?

Hvordan sikres aktiv og ligelig deltagelse af alle mødedeltagere?

Hvordan aflives eventuelle skjulte dagsordener?

Hvem står for procesopmærksomheden ved mødet?

Hvordan sikres det, at alle er klar over konsekvenserne af de

trufne beslutninger?

Opfølgning

Fremgår det af referatet, hvad der skal gøres, hvem der skal

gøre det, og hvornår opgaven senest skal være løst?

Hvem reagerer, hvis deadline overskrides?

Er der afsat et evalueringstidspunkt for aktiviteten?

Er der valgt fokuspunkter for evalueringen?

Hvordan sikres det, at aktiviteten videreudvikles?

En fast ramme og struktur omkring mødet sikrer en demokratisk proces i arbejdet

med dialogen og de fælles beslutninger. At holdeder har ikke noget formål i sig

selv; de skal føre til resultater. Det kræver omtanke ved mødeplanlægningen at

sikre fremdrift i de aktiviteter, som skal kvalificeres.

14 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

Teamledelsens arbejdsform

Vores teammøder må strammes

op – der er for meget

tomgang. Der mangler mødeledelse.

Nogle siger, vi burde

have en teamleder, men

her på vores skole er vi ikke

meget for sådan en. Hvad

skal hun også lave? Koordinere

hvem og hvad? Aftale

beslutninger med ledelsen

hen over hovedet på os andre?

Nå, men det er alligevel

vigtigt, at teamet bliver beslutningsdygtigt.

I de gymnasiale ungdomsuddannelser

foretrækkes ofte betegnelsen teamkoordinator

frem for teamleder. Om

man bruger betegnelsen teamkoordinator

eller -leder er ikke afgørende i

sig selv, men det er nødvendigt at foretage

en begrebsmæssig afklaring af

indholdet i funktionen.

Man kan arbejde systematisk med

teamledelse ved på et teammøde af

bede teammedlemmerne i punktform

beskrive egne forventninger til teamlederen

som baggrund for en fælles

afklaring af dennes funktioner, jf. figur 9.

det afsluttes med en cirkelsamtale,

jf. figur 7.

delederfunktionen og

feedback

Teamlederen kan være mødeleder ved

hvert teammøde, hvis ikke teamet har


Strukturen er teamets fundament

besluttet at lade denne funktion gå på

omgang. Det vigtigt med en afklaring

af mødelederens funktion, jf. figur 10.

Evaluering af teamets

devirksomhed

Teamet forholder sig kontinuerligt til

devirksomheden i teamet. I den forbindelse

kan man anvende et evalueringsskema,

jf. figur 11. Man kan fx

drøfte, hvilke fem af skemaets punkter

der har størst betydning for det

psykiske arbejdsmiljø. Det giver en

mere håndterbar løsning, hvis man

derefter prioriterer et overskueligt antal

områder, fx tre, som man vil gøre

noget ved inden for en nærmere fastsat

tidshorisont. Derpå opstilles en

tids- og handleplan for de prioriterede

områder.

Figur 10. Mødelederfunktioner

Figur 9. Mine forventninger til teamlederen

Jeg forventer, at teamlederen tager ansvar for nogle arbejdsområder

(nævn mindst fem):

Jeg forventer desuden, at han eller hun ikke blander sig i (nævn op

til tre områder):

Skal arbejdet i teamet ledes eller blot koordineres? Uklarhed herom forstærker potentielle

konflikter og ineffektivitet i samarbejdet. Der behøver ikke være nogen

modsætning mellem det at have en teamleder og ønsket om demokratiske beslutningsprocesser.

Tværtimod kan en teamleder få ansvar for, at teamets drøftelser

har en synlig og åben karakter, så alle har lige mulighed for indflydelse på og

deltagelse i beslutninger og deres opfølgning.

delederen kan have til opgave

At sikre, at der foreligger en dagsorden før mødet

At sikre, at der er klarhed over, hvem der skal forberede hvilke punkter

At indlededet med en “kontrakt”: afklaring af, hvad der skal nås på mødet, hvor lang tid man har – og evt.

prioritering af dagsordenspunkterne

At disponere tiden

At fastholde drøftelsen af dagsordenspunkterne

At sikre, at alle medlemmernes synspunkter bliver hørt

At sikre, at kommunikationen bliver klar og tydelig

At sikre, at interessemodsætninger og konflikter bliver synliggjort og undersøgt

At lave time-out, hvis det er nødvendigt, for at sikre det fælles fodslag i teamsamtalen – med andre ord: at

sikre procesbevidsthed under mødet

At sikre, at der træffes beslutninger

At slutte mødet af med en tydeliggørelse af, hvad teamet har aftalt, og hvem der gør hvad hvornår

At følge op på trufne beslutninger – er nok nærmere en teamlederfunktion end en mødelederfunktion

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 15


Strukturen er teamets fundament

Figur 11. Teamets mødevirksomhed

Enig ↔ Uenig

Udfyld individuelt 1. 2. 3. 4.

1. Vi bruger tiden godt og effektivt

2. Vi organiserer og fordeler vores arbejde godt og overholder tidsplanerne

3. Alle bliver involveret i beslutninger og konfliktløsninger

4. Jeg føler, at jeg hører hjemme i teamet

5. Jeg føler, at jeg bliver lyttet til og taget alvorligt

6. Det er vanskeligt at få gehør for nye idéer og synspunkter

7. Der er for meget snak og for lidt handling ved teammøderne

8. Vi spilder ofte hinandens tid

9. Vi mangler fælles redskaber til at kvalificere teamsamarbejdet

10. Vi er velforberedte til teammøderne

En anden evalueringsmulighed er en

styret samtale. Den kan tage udgangspunkt

i teamets her-og-nu-situation

og formulerer, hvor man gerne ser

teamet bevæge sig hen inden for en

overkommelig fremtid. Det kan være

en teamlederopgave at styre en sådan

samtale.

En justering af mødekulturen tager udgangspunkt

i “best practice” og sætter

ord på ønskerne til en fremtidig samarbejdskultur.

Efter hvert punkt opsummerer

samtalelederen og noterer stikord

på tavle eller flipover, så alle har

overblik over samtalens indhold og forløb.

16 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

Figur 12. Teamsamtale med fokus på teamets nutidige og fremtidige

dekultur

A. Samtalepunkter:

Hvad fungerer for os nu? Hvad er det bedste ved vores møder? Og hvad

gør vi, som får disse ting til at ske? Hvad er vigtigt for os at få sagt om

vore møder?

B. Formulering af udviklingsområder:

Hvilke spørgsmål er det vigtigt, vi stiller os selv for at udforske mulighederne

for at holde endnu bedre møder i fremtiden? Hvilke erfaringer har

vi, hvor det er lykkedes os at gøre noget af det, som spørgsmålene peger

i retning af, at vi skal arbejde med?

C. Fremtiden:

Lad os se 6 måneder frem i tiden. Hvordan ser vore møder ud, hvis vi

beslutter at gøre mere af det, der virker for os, samt arbejder med det, vi

kan se, vil forbedre vores praksis?

D. Afslutning:

Hvad kan den enkelte gøre og bidrage med til udviklingen? Hvad kan

kollegerne evt. gøre, som ville opleves som en hjælp? Hvad er det første,

vi gør for at komme et skridt videre? Hvornår har vi vores første opfølgning?

Hvad forventer vi at have nået ved denne opfølgning? Hvordan er

dette møde gået?


Indholdet er teamets kerne

Opgaven for et teamsamarbejde om

en klasse på enten grundforløb eller i

en studieretning er bl.a. at understøtte

udviklingen af elevernes studiekompetence.

Samarbejde og fælles refleksion

om undervisning og læring giver

et fælles sprog og et pædagogisk og

didaktisk begrebsapparat, hvorved

samarbejdet automatisk er med til at

kvalificere lærerarbejdet. Et team kan

også vælge at arbejde mere bevidst

med egen læring. Teamlæring er en

væsentlig dimension ved teamsamarbejdet

– også set i et arbejdsmiljøperspektiv.

Det er i den løbende kompetenceudvikling,

der sker i teamene, at

der ligger fornyet energi og arbejdsglæde

til gavn for det psykiske arbejdsmiljø.

Teamets samarbejde om læring

Teamet kan forholde sig lærende til forskellige

aspekter af den faglige, pædagogiske

og kollegiale rolle og kan arbejde

med læring på mange måder,

som kan supplere hinanden.

Måske falder det akademisk uddannede

lærere lettest at arbejde med

studielæring i teamet: Man tilegner sig

viden gennem læsning af tekster, som

så analyseres og diskuteres i teamet.

Der er imidlertid andre oplagte læringsmetoder

i teamsammenhænge.

Erfaringslæring handler om at uddrage

essensen af sine erfaringer gennem

strukturerede teamsamtaler, jf. figur

13. At reflektere over og konsolidere

sine erfaringerne er det, der giver

Figur 13. Det bevidnende team

I vores team føler vi, at teamsamarbejdet er uinspirerende

og perspektivløst. Vi holder en masse møder,

og oven i dem gør vi så alt det, vi plejer at gøre

som lærere. Det er, som om arbejdet er kørt af sporet.

Det giver ikke ny inspiration, og vi lærer ikke noget

nyt af det.

Fokuspersonen beskriver en problemstilling, som optager vedkommende

Teamet lytter til fortællingen og reflekterer uden at afbryde

Dernæst annoncerer hver person i teamet efter tur, hvilken oplevelse

de selv kom til at tænke på, da de hørte historien, samt

hvordan de håndterede den

Fokuspersonen afslutter med at opsummere, hvilke idéer vedkommende

har fået ved at lytte til de andre

Denne metode er en måde at arbejde med erfaringslæring på, som kan give idéer

til, hvordan problemstillinger kan håndteres. Man skal ikke forsøge at løse fokuspersonens

problem. I stedet skal man tilbyde sin historie, som vedkommende kan

blive inspireret af.

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 17


Indholdet er teamets kerne

erfaringerne mening, struktur og relevans.

Ved at koble erfaringerne bliver

det muligt at se dybereliggende sammenhænge

og synliggøre relationen

mellem subjektive og objektive forhold,

mellem individuelle og strukturelle

forhold. Teamet kan yderligere

vælge at knytte erfaringerne til teori –

fx gennem studiekredsarbejde.

Ved gensidige studiebesøg mellem

lærerteam besøger en lærer et andet

lærerteam, og dette team er vært.

Nogle dage efter finder et genbesøg

sted, og der afsættes tid til et efterfølgende

de, hvor parterne kan få en

grundig samtale om besøgene. Den-

18 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

ne samtale er vigtig for det fælles udbytte.

Gæsten skal helst møde hverdagen.

Værten skal ikke tilrettelægge

en speciel situation. Man kan være

gæst hos hinanden ved et møde eller

en halv til en hel dag. Hensigten kan

være at

Opdage, hvordan kolleger i lignende

situationer tackler opgaverne

Se, hvordan andre team hænger

sammen med ens eget

Få et ydre perspektiv ind på sit eget

team

Lære af hinanden ved at udveksle

erfaringer

Lære mere om, hvordan organisationen

fungerer som helhed

Mest overset af læringsmetoder i team

er øvelseslæring. For at et team kan

udvikle kommunikationskompetencer

og samarbejdsmæssige kompetencer

og også konkrete undervisningsmetodiske

kompetencer, må det øve sig

rent praktisk. Her er det ikke nok blot

at tænke, læse og diskutere. Også i

denne sammenhæng kan teamene

trække på hinanden og fungere som

konsulenter for hinanden ved at tilrettelægge

træningsforløb for hinanden.

Et team kan fx ønske at træne supervision,

aktiv lytning, samtaleteknikker og

procesobservation gennem udviklingsøvelser,

som giver nye praktiske kompetencer.


Processen er teamets drivkraft

Et teams fremdrift er betinget af en

god kommunikation og et fælles ansvar

over for beslutninger, rollefordeling

og konflikthåndtering samt bevidsthed

om, hvor i sin udviklingsproces

teamet befinder sig.

Teamets kommunikation

Kommunikationen i teamet er et fælles

anliggende og et fælles ansvar og

afgørende for, hvordan teamet fungerer.

Et velfungerende teamsamarbejde

er bl.a. kendetegnet ved, at der ikke

tales forbi hinanden, og at der ikke

blot høres efter, men lyttes aktivt og

bygges videre på det, der lige er blevet

sagt. Meget af den tid, der opfattes

som spildtid på teammøder, skyldes

dårlig kommunikation. At lade dialogen

i teamet lide under høflighedsbetændelse

eller ironisk distance er lige uhensigtsmæssigt

for en konstruktiv kommunikation.

Til den gode kommunikation hører

aktiv lytning, hvilket indebærer:

At man prøver at forstå det, den

anden forstår

At lytte uden forbehold

At have et åbent kropssprog

At vise via sit kropssprog og gennem

små lyde, at man er med

At holde pauser, så både den, der

taler, og den, der lytter, får tid til at

tænke

Gode grupperelationer fordrer, at man

reelt lytter til, hvad hinanden siger, og

ikke blot til, hvad man tror, hinanden

siger. Et godt råd kan derfor være, at

man går i dialog, før man går i diskussion,

jf. figur 7. Man giver sig tid til at

prøve at forstå hinanden og bestræber

sig på at se muligheder før problemer.

Anerkendende udspørgen er en

anden indfaldsvinkel i kommunikationen

end problemfiksering. Ideen er

overvejende at spørge til det positive

og det konkrete – at samle opmærksomheden

om noget, der faktisk har

fungeret godt og bygge fremtidige

handlinger på det grundlag, jf. figur

12. Hvis teamet har haft vanskeligheder

– tænk da: Hvad har fungeret

godt? Hvordan kan vi bruge det? Det

løser ikke problemet lige her og nu,

men det hjælper teamet til at finde en

vej. Den samme positive fremadrettede

vinkel anvendes også ved diskussion

af problemelever: Hvornår fungerer

eleven? Hvilke ressourcer har den

pågældende? Hvordan kan vi understøtte

dem?

Ved konstruktive teammøder dominerer

procesbevidsthed, dvs. opmærksomhed

på at adskille faserne i teamsamtaler,

så man hele tiden ved, hvad

man gør, og hvordan man gør: Er man

i gang med at idéudvikle, at drøfte eller

beslutte? Det kan være teamlederens

opgave at holde øje med mødeprocessen

og samtalekulturen og med

jævne mellemrum afbrydedet med

time-out, hvor teamsamtalen evalueres

kort og justeres. Teammøders metaplan

fokuserer på møde- og samtalekulturen.

Feedback – om at give og

modtage

Det typiske kendetegn på, om teamet

fungerer godt, er den måde, teamet

kommunikerer på, herunder hvordan

man giver hinanden feedback. Gennem

feedback kan man få en bedre

forståelse af hinanden.

Det kræver mod at tage fat på at

forholde sig til hinandens måde at

agere på i teamet. Det kan være sårbart,

men manglende afklaring af forventninger

og manglende åbenhed om

hinandens holdninger til samarbejdet

avler let komplicerede konflikter. Et

dybtgående arbejde med videreudvikling

af teammedlemmernes personlige

samarbejdskompetencer kan fx ske

ved, at teammedlemmerne arbejder

med selvvurdering og refleksion, individuelt

og i fællesskab, jf. figur 14, s. 20.

Når listerne i figur 14 er udfyldt, kan

følgende fremgangsmåde benyttes:

Hver enkelt fremlægger egne styrkesider

og svagheder til kommentering

af de øvrige. Der konkluderes

ikke.

Dernæst følges samme fremgangsmåde

over oplevelsen af teamkollegerne.

Der konkluderes i fællesskab om tre

generelle problemfelter, som teamet

ønsker at bearbejde i den kommende

tid.

Til sidst skriver hvert medlem et

brev til sig selv om tre personlige

mål for ændret deltagelse i teamsamarbejdet.

Brevet lukkes, opbe-

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 19


Processen er teamets drivkraft

vares af mødelederen og fremtages

til personlig refleksion efter et

aftalt tidsrum, fx fire måneder.

Væsentlige faktorer i arbejdet med

udviklingen af det enkelte teammedlems

personlige samarbejdskompetencer

er, at dialogen foregår i åbenhed

og i respekt for den enkeltes forudsætninger

og personlige valg, også

når det gælder ændringer i den enkeltes

handlemåder, der kan føre til bedre

psykisk arbejdsmiljø i teamet som

helhed.

Figur 14. Os selv som samarbejdspartnere

20 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

Beslutninger er fælles ansvar

Beslutninger ved et teammøde

træffes i fællesskab. Hvis man skal sikre

sig, at beslutningerne tages alvorligt,

må alle have medejerskab til dem.

Der må skabes enighed. De enkelte

medlemmer må kunne leve med de

beslutninger, som teamet tager, og

være enige om at gøre, hvad beslutningerne

kræver.

Vigtigt for en beslutningsproces er

at undgå fx flertalsafstemninger, at slå

plat og krone om sagen og at skifte

mening for at undgå konflikt. Man må

i stedet søge alternativer, som kan accepteres

af stort set alle teammedlemmer,

og man må sikre sig, at alle har

forstået konsekvensen af teamets beslutninger.

Sådan ser jeg mig selv Sådan ser jeg mine teamkolleger

Det kan jeg bidrage med Mine svage punkter Det værdsætter jeg, at I gør Det er jeg mindre glad for, at I gør

Kollegial feedback kan ske ud fra drøftelsen af, om teamkollegerne genkender den enkeltes selvkarakteristik.


Processen er teamets drivkraft

Roller og kvaliteter i teamet

For at et team kan etablere en visionær,

effektiv og behagelig arbejdskultur

med blik for teamets sammenhæng

med skolens mål, er det vigtigt,

at bestemte kvaliteter er til stede, og

at disse synliggøres i de roller og funktioner,

som teammedlemmerne udøver.

Manglende klarhed om teamroller

er et potentielt problem i ethvert team.

Bevidsthed om funktioner og roller i

samarbejdet er nødvendig for at kunne

påtage sig det nødvendige medansvar

og for at kunne acceptere andres

nødvendige roller, herunder teamledelse.

Derfor er det vigtigt at synliggøre

de roller, hver enkelt har i teamet,

og dermed også de kvaliteter,

hver enkelt tilfører teamsamarbejdet.

Figur 15. Fremgangsmåde til at afklare roller i teamet

Individuel refleksion

Hvilke kvaliteter og roller mener

jeg selv, at jeg repræsenterer

i samarbejdet?

Hvilke kvaliteter og roller repræsenterer

mine teamkolleger?

Hvordan får mine kolleger

bedst mulighed for at bruge

kvaliteterne?

I teamet taler vi aldrig om, hvad vi egentlig er gode til i vores samarbejde.

Jo, Elsebeth er god til det dér med at få nye idéer og omsætte dem

til virkelighed. Vi andre er faktisk usikre på, hvilke roller vi selv forventes

at have i teamet, og hvad det egentlig er, vi hver især kan bidrage med.

Centrale kvaliteter i en teamkultur er:

At være kreativ ved at udtænke

idéer og indfald eller hente inspiration

ind i teamet udefra

At få omsat ideerne til opgaver og

udføre dem effektivt og metodisk

og målrettet

At turde handle, tage chancer og

kaste sig ud i nye og uprøvede processer

At kunne analysere problemer,

strukturere og evaluere

Delerunde

Man hører hinandens bud på

egne og andres kvaliteter og

roller. Den enkelte kan sammenligne

sin egen selvopfattelse

med kollegernes syn.

At have sans for detaljer og at

kunne nå målet til den aftalte tid

At have øje for teamets mål og retning

samt at kunne sammenholde

disse med skolens mål og at kunne

styre teamets arbejde derefter

At have kontakt med de øvrige team

og skolens ledelse

At kunne skabe behageligt arbejdsklima,

hvor man lytter til hinanden

og opmuntrer og giver plads til forskelligheden

Diskussion

Hvordan er balancen i teamet

mellem de forskellige kvaliteter?

Er der slagside og mangel på

enkelte af kvaliteterne?

Hvordan får teamet rettet op

på ubalancer?

Hvordan er opgavefordelingen

tilpasset de enkelte individer?

Alle har brug for at gøre en forskel i teamet. Det styrker den enkeltes engagement og samarbejdet at få overblik over teamets

personlige ressourcer, herunder styrker og mangler, så teamet kan fordele opgaver og ansvar på en hensigtsmæssig måde.

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 21


Processen er teamets drivkraft

Det er ikke til at forstå det – vi

kom jo så godt fra start, og optimistiske

smøgede vi ærmerne

op. Men nu er det, som om vi

slet ikke kan finde ud af noget –

og da slet ikke at være sammen

på en konstruktiv måde. Lige nu

føles arbejdet i teamet som en

pestilens.

Figur 16. Fire teamfaser

Etableringsfase

Teamet dannes og må finde sin

form. Der er uklare normer og

roller, og deltagerne er afventende

og leder efter mønstre i

samarbejdet. Lederskab accepteres

nemt. Følelserne svinger

fra spænding, forventning og

optimisme til mistro, angst og

usikkerhed over for arbejdet,

men den første forsigtige følelse

af samhørighed med teamet

spores.

22 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

Faser i teamsamarbejdet

Et team er hele tiden i bevægelse og

må hele tiden forny sig selv. Teamsamarbejdet

må ses i et konstant

vedligeholdelses- og udviklingsperspektiv,

hvorfor der også må knyttes overvejelser

til, hvordan teamet bedst muligt

vedligeholder sit niveau og udvikler

nye kvaliteter. Teamets udvikling

kan beskrives ud fra fire faser. Det er

Kaosfase

Koordineringsvanskeligheder i

forbindelse med etablering af

fælles forståelser, roller og rutiner.

Medlemmerne går i forsvarsposition

og diskuterer, om

de overhovedet er enige om det

grundlæggende. Man fastlægger

urealistiske mål. Følelserne kan

være modstand mod opgaven,

voldsomme skift i holdningen til

følelserne omkring teamet og

dets chance for succes, samt bekymring

over anspændtheden.

Lederrollen bliver udfordret.

Normfase

Fællesskabet er etableret, den

enkelte ”underordner sig”. Teamet

skaber en rimelig grad af orden

og systemer og en naturlig

de at træffe beslutninger på.

Via selvevaluering forsøger man

at opnå harmoni ved at undgå

konflikter og udvise større venlighed

og tillid til hinanden. Man

føler, man kan give udtryk for

kritik på en konstruktiv måde og

er lettede over, at det her ser ud

til nok at skulle gå. Lederrollen

accepteres.

ikke sådan, at man først gennemgår

den ene fase og så den næste. Faserne

kan foregå samtidig, men med overvægt

af karakteristika fra en bestemt

fase. Ethvert team gennemgår forskellige

faser, inden det fungerer optimalt.

Efter disse faser kommer ændringseller

afslutningsfasen, hvor teamet bliver

ændret eller opløst.

Arbejdsfase

Teamet fungerer som en seriøs

arbejdsgruppe og ikke bare som

en samling individer. I det konstruktive

og effektive samarbejde

udnytter teamet bevidst

den enkeltes kompetencer –

også ressourcerne i lederrollen.

Man føler kollektivt ansvar for

løsninger. Man forstår og magter

gruppeprocesserne, accepterer

hinandens svage og stærke sider

og føler en samhørighed og en

tilfredshed med arbejdstempo

og adfærd.

Teamet kan vurdere, hvor det befinder sig gennem følgende øvelse: Individuel fase: Vurder hvilke faser, du oplever, dit team er

i. Giv nogle begrundelser for, at du mener netop denne fase. Hvad føler du, teamet mangler for at kunne flytte til den næste

fase? Delerunde: Hver redegør på skift for sine overvejelser. Der skal lyttes, og der må stilles spørgsmål fra de øvrige. Diskussion:

Er der en fælles holdning? Skal der foretages korrektioner? Hvordan kan teamet rykke over i næste fase?


Processen er teamets drivkraft

Konflikter og deres løsning

Ikke sjældent opstår der konflikter i et

team. Det er ikke altid hensigtsmæssigt

at undgå dem. Det er i konfliktsituationer,

teammedlemmerne har

mulighed for at lære noget om kunsten

at samarbejde. Der kan ligge megen

dynamik og kreativitet gemt i en

konstruktiv konfliktbearbejdning.

Konflikter kan have mange udtryksformer

lige fra venskabelige diskussioner

til åbenlyse uoverensstemmelser

og skænderier.

Nogle af de områder, der kan give

anledning til konflikter er:

Uenighed om rammer eller målet

En diffus målsætning og en uklar

organisering af samarbejdet kan få

teamsamarbejdet til at køre af sporet.

Hvis et team fx ikke er opmærksomt

på egen læringsdimension,

forfalder det hurtigt til at klare dagen

og vejen – møderne kommer

til at gå med kontante sager på bekostning

af overblikket og idéudvikling.

Teamets normer

Forskellige normer for adfærd og forskellige

forventninger til ambitionsniveauet

kan skabe konflikt. Det

gælder også organiseringen af arbejdet

og uddelegering af arbejdsopgaver,

og når der skal træffes beslutninger

på baggrund af diskussioner

og afstemninger. Samværstonen,

forsømmelser og brud på de

vedtagne regler og normer i teamet

kan ligeledes være konfliktskabende.

Ved et teammøde tager en ældre kollega sig sammen til at sige, at han

oplever, at fagligheden drukner i evindelig snak om elever og deres

problemer. Han føler, at drøftelserne foregår på skrømt og om det forkerte.

En yngre kollega reagerer fornærmet med at anklage den ældre

for overhovedet ikke at interessere sig for eleverne og klasserumskulturen

– og tilføjer, at han sikkert også helst vil holde fri i stedet for at

holde teammøde. Man skilles i en ubehagelig stemning.

Rollefordelingen i teamet

Funktions- og rollefordelingen sker

sjældent formelt. Almindeligvis bliver

opgaverne fordelt, efterhånden

som de dukker op – det gælder

ordstyrerrolle, kaffebrygning og referentrolle

mv. Konflikter kan opstå,

hvis en ikke længere ønsker at forblive

i sin tildelte rolle, samtidig med

at kollegerne ikke ønsker at ændre

deres roller.

Kommunikation

Forskellig afkodning af kommunikationsprocessen

kan give fejlfortolkninger

og uenighed om, fx hvordan

en truffen aftale skal tydes. Mangel

på anerkendende refleksionsstimulerende

diskussionskultur kan give

en utryg samtalekultur, hvor det er

svært at sætte ord på sine oplevelser

og opfattelser.

Værdisystemer

For eksempel kan forskellige pædagogiske

og politiske holdninger

udløse konfliktsituationer. Holdningsforskelle

risikerer at udvikle sig til

personlige konflikter.

Teamlederen som mediator

Mediation er en konfliktløsningsmetode.

Hvem der er mest velegnet som

mediator, er afhængigt af situationen,

idet mange konflikter kan tages i opløbet

af teamlederen, mens andre nødvendigvis

involverer en repræsentant

for skoleledelsen.

Da der er et aspekt af mediation i

enhver form for mødeledelse, er det

væsentligt, at teamlederen besidder

eller får lejlighed til at udvikle kompetence

til at kunne håndtere mediation.

Forudsætningen for, at teamlederen

kan få held med sin mediatorfunktion,

er, at teamet giver teamlederen

legitimitet til at gribe ind ved at

lytte og efterleve fælles aftaler. Der er

perspektiv i, at teamlederen forsøger

sig som mediator, når

Kolleger bliver uenige om opgaver

og aftaler

Interessemodsætninger om opgaveog

arbejdsfordeling bliver synlige

Magtrelationer, ansvar, rollefordeling

mellem medlemmer udviser skævheder

i forhold til opgaveløsninger

og teamets interne relationer.

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 23


Processen er teamets drivkraft

Mediation

Mediation er en frivillig konfliktløsningsmetode,

hvor en

neutral person – mediator –

hjælper to stridende parter

med at forhandle sig frem til

en løsning, som begge finder

tilfredsstillende.

Åbning af samtalen og aftale

om spilleregler

Parternes redegørelse for

konflikten

Fælles accepteret formulering

af konflikten

Parternes forslag til løsning

Aftale om opfølgning

Figur 17. Ledelsesansvar for konfliktløsning i team

Lederopgaver er

At støtte teamlederens kompetence i forhold til opgaverne

At give teamlederen personlig sparring

At sikre sig selv mulighed for indsigt i teamets funktion

At få skabt procedurer for, hvornår og hvordan ledelsen kommer

ind i konfliktløsningsprocesser

At påtage sig mediatorrollen i forhold til samarbejdsproblemer,

som teamet ikke magter at løse selv

At være opmærksom på eget ansvar som personaleleder i forhold

til enkeltpersoner

24 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

Ledelsens

konfliktløsningsfunktion

Det er imidlertid ikke alle problemer,

der kan klares inden for egne rækker.

Det er en ledelsesopgave at have føling

med samarbejdet i alle skolens

team: Hvordan fungerer den interne

kommunikation? Befordrer teamlederen

et godt samarbejdsklima? Hvordan

udfylder teamlederen sin rolle

som mediator for teamet? Er der konflikter,

som implicerer teamlederen i

en sådan grad, at en anden må gå ind

som mediator? Er der problemer med

enkeltpersoner i teamet, som teamlederen

ikke har kollegial opbakning til

at løse?

Lederen må tage en samtale med

de implicerede parter og med den

Der er mange ledelsesaspekter i forhold til konfliktløsning i team. Afvejning af, hvad der

skal gøres i den aktuelle situation, er bestemt af lederens sagskendskab, personkendskab

og personlige lederstil.

person, hvis adfærd belaster fællesskabet.

Samtalen omfatter følgende

faser:

Lederens præcisering af, hvad der

– uden diskussion – skal ændres

Dialog om, hvordan ændringerne

skal ske

Aftale mellem parterne om, hvornår

og hvordan der skal følges op

på, om ændringerne er tilfredsstillende

for skolens virksomhed

Det er af stor betydning for skolens psykiske

arbejdsmiljø og for dens udviklingsorientering,

at skolelederen eller

en repræsentant for ledelsen er indstillet

på at være tydelig og gå aktivt

ind i konflikter af denne art.


Evaluering

For at de erfaringer, et team gør sig,

kan blive brugbare for teamet selv og

bidrage til skoleudviklingen, er det nødvendigt,

at teamet af og til gør status

over sit arbejde. Teamet analyserer i

sin evaluering, hvad det mener, der har

været årsagen til, at teamet har nået

nogle af sine mål, men ikke andre.

Ved at få klarlagt årsagerne er det muligt

at finde ud af, hvad der skal korrigeres,

så teamet selv eller andre team

ikke blot gentager samme proces.

En evaluering indeholder således

overvejelser over, hvad der bør ændres

og bevares med hensyn til teamsamarbejdet

fremover. Hvad der skal

evalueres, må aftales på forhånd, så

det er klart for alle, hvad der er målet

med evalueringen, ligesom man må

aftale, hvem der skal have adgang til

resultatet – om det skal blive inden

for teamets fire vægge, eller om eksempelvis

ledelsen skal informeres.

Evalueringsområder kan være alt vedrørende

teamsamarbejdets struktur,

indhold og proces.

Teamet kan vælge at evaluere med

åbne spørgsmål som fx: Hvad har været

godt? Hvorfor? Hvad skal ændres?

Hvordan? – efter modellen: Individuel

refleksion, fællesrunde, diskussion og

konklusion, jf. figur 7. En anden metode

er evaluering ud fra specifikke

spørgsmål, fx som figur 11, 17 og 18.

Ledelsen har ansvar for en ordentlig

formidling af den del af arbejdet,

som teamet mener, kollegerne kan

lære noget af. I en lærerteamkultur ta-

ges den enkelte gruppes arbejde

alvorligt, at der også afsættes tid til en

kvalificeret formidling af arbejdet.

Figur 18. Evaluering af teamsamarbejdet med udgangspunkt i det enkelte teammedlems vurdering

Individuel refleksion

Hvor godt fungerer jeg i teamet? Hvor godt tilfreds er jeg med min egen indsats og eget engagement på

13-skalaen?

Hvad ville jeg ønske, jeg var i stand til at gøre, sige eller vise noget mere af?

Hvad synes jeg, hvert af de øvrige teammedlemmer bidrager med, som jeg lærer noget af, stort som

småt?

Hvad kunne jeg tænke mig, hver enkelt af de øvrige i teamet gjorde eller viste lidt mere af?

Fælles runde

Hvert enkelt medlem redegør på skift for sine overvejelser ud fra ovenstående spørgsmål. Der skal lyttes,

og der må stilles spørgsmål fra de øvrige i teamet. Men der skal ikke diskuteres endnu.

Beslutningsrunde

Teamet diskuterer i fællesskab, om der skal foretages korrektioner i teamets arbejde, kommunikation og

indbyrdes relationer.

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 25


Evaluering

Figur 19. Evaluering af teamsamarbejdets indhold gennem specifikke spørgsmål

1. Individuel evaluering

I hvilket omfang er teamet det forum, hvor I Altid Ofte Sjældent Aldrig

– Drøfter mål og fokusområder for elevgruppen og læringsmiljøet i klassen

– Samarbejder systematisk om den enkelte elev og dennes kompetenceudvikling

– Drøfter didaktik og progression i arbejdsformer og studiemetoder som

baggrund for fælles planlægning af undervisningen?

– Drøfter læringssyn og elevens rolle i undervisningen?

– Samarbejder om udvikling af ændret undervisningspraksis?

– Arbejder med teamlæring?

2. Fælles prioritering

– Hvilke opgaver er vi enige om at prioritere som de væsentligste i vores samarbejde?

– Hvilke opgaver bruger vi mest tid på?

– Hvilke opgaver kunne vi tænke os at bruge mere tid på?

3. Beslutning om indsatsområder

– Beslutning om, på hvilke områder vi vil intensivere og systematisere samarbejdet

Ved en jævnlig evalueringspraksis af denne art får teamet øgede muligheder for at fastholde det udviklingsrettede fokus for

teamsamarbejdet.

Teamopløsning

Hver gang der sker udskiftninger i et

team, dannes der i realiteten et nyt

team med en ny tilgang til arbejdet

med målsætning, struktur, indhold og

proces. Afslutningsfasen i det gamle

team giver mulighed for kollektiv refleksion

i teamet, og hvert enkelt teammedlem

får mulighed for på en konstruktiv

de at gennemtænke, hvilke

erfaringer på godt og ondt der kan

bringes videre, når man går ind i nye

teamdannelser.

26 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser


Evaluering

Figur 20. Teamopløsning

Individuel refleksion

Hvert medlem i teamet

må først reflektere over

forhold, som personlig

indsats og holdning til arbejdet

i teamet, herunder

hvilke erfaringer den

enkelte bragte med ind i

teamsamarbejdet.

Fælles refleksion over

arbejdsformen

Hvordan har arbejdet fungeret i

forhold til: organisationen, arbejdsfordeling

og interne ledelsesprocesser,

evalueringsprocesser, gensidig

påvirkning i teamet, kontakt

til andre team, til ledelse, til elever,

det sociale samvær, tolerance over

for særstandpunkter, stemning ved

derne, tackling af samarbejdsproblemer

og konflikter.

Fælles refleksion over teamets

resultater

Med udgangspunkt i en præcisering af,

hvad den oprindelige arbejdsopgave

var, bliver næste led i processen, at

teamet skaber sig overblik over resultaterne.

Hvilke resultater har teamet leveret

til skolen i form af: kloge beslutninger,

spændende undervisningsforløb,

ekstra ressourcer opnået ved ansøgninger

og igangsættelse af udviklingsarbejder,

støtte til kolleger osv.

Evaluering af skolens

teamsamarbejde

Skolens teamsamarbejde er en af de

faktorer, som har stor betydning for,

om de ansatte oplever deres job – og

gymnasiereformen – som en attraktiv

udfordring eller som en belastning.

Den løbende interne evaluering af skolens

teamstruktur og teamsamarbejdets

indhold er en væsentlig forudsætning

for, at der bliver fremdrift i

skolens teamstruktur.

Visse evalueringsområder kan med

fordel være skoleledelsens, fx selve

teamorganiseringen og mulighederne

for vidensdeling mellem teamene, rammerne

for teamsamarbejdet, afgrænsningen

af mål og opgaver, teamkulturen

og samarbejdsprocesserne, teamenes

løbende evaluering af egen

samarbejdskultur m.v.

Efter evalueringen tages der initiativer

til udvikling, som kan komme skolens

teamstruktur til gode på lang sigt

og styrke arbejdsmiljøet på skolen.

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 27


Hvis man vil vide mere

Anne Birgitte Klange: Teamsamarbejde.

Erhvervsskolernes Forlag 2000.

Bogen er en brugsbog, som giver

en række bud på, hvilke muligheder

der kan ligge i teamsamarbejde, samt

hvad man kan samarbejde om i lærerteam.

Desuden præsenterer bogen

en række teknikker til, hvordan man

kan etablere og udvikle et teamsamarbejde

med henblik på at blive lærende

team.

Ole Dibbern Andersen og Erling

Petersson: Fra teamarbejde til teamlæring

– nye krav til lærerorganisering.

Undervisningsministeriets Erhvervsskoleafdeling,

FoU-publikation nr. 17

1998.

Denne publikation, som kan hentes

fra Undervisningsministeriets hjemmeside,

giver bud på, hvordan man

kan sikre, at teamarbejde kan blive til

teamlæring. Der præsenteres flere

konkrete værktøjer, der kan anvendes

direkte eller som inspiration.

Sten Clod Poulsen, Lærerteam giver

sammenhængende skoleudvikling. Temahæfte

T8 fra MetaConsult, 1996.

Teamhæftet er en slags “teamenes

grundbog”, der handler om det arbejdsproduktive

og det personlighedsmæssige

samvær. Der gennemgås en

række øvelser, der kan styrke teamsamarbejdet.

28 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

Sten Clod Poulsen: Ledelse af selvstyrende

lærerteam & i selvstyrende

lærerteam. MetaConsult Forlag 2003.

Bogens indhold giver impulser til

lederes og læreres tænkning om ledelse

af og ledelse i selvstyrende

lærerteam. Der fremlægges nye analyser

og gives forslag til afgrænsning af

grundbegreber. Tillige giver bogen

praktisk vejledning ved at indeholde

en række teambuildingsøvelser udviklet

til lærerteam.

Lise Stampe Rasmussen og Ivar Bak:

Teamets arbejde som … Selvstyrende

team. Kroghs Forlag 2004.

Denne bog er en praktisk vejledning

i den omstilling, der er nødvendig ved

overgang til selvstyrende team i skolen.

Bogen beskæftiger sig med rammerne,

den interne organisering, teamrollerne,

kommunikationen i teamet og

samspillet med ledelsen.

Bogen indgår i serien Teamets arbejde

med…, der behandler en række

grundlæggende pædagogiske temaer,

og er primært rettet mod folkeskolen.

Web-adresser

www.arbejdsmiljoweb.dk

Branchearbejdsmiljørådet Undervisning

& Forskning har etableret en

hjemmeside om arbejdsmiljø i det

offentlige og finanssektoren i samar-

bejde med Branchearbejdsmiljørådet

Finans/Offentlig Kontor & Administration

og Branchearbejdsmiljørådet Social

& Sundhed.

www.arbejdstilsynet.dk

Indeholder oplysninger om tilsyn med

virksomheders fysiske og psykiske

arbejdsmiljøforhold og information om

arbejdsmiljø.

www.bar-u-f.dk

Indeholder informationer om Branchearbejdsmiljørådet

Undervisning & Forskning

og aktuelle projekter.

www.gympaed-fyn.u-net.dk

Teamsamarbejde. Inspiration til organisering

og indhold er produkt af det

almenpædagogiske samarbejdsprojekt

mellem de fynske gymnasier (2004).

Hæftet indeholder erfaringer fra de

fynske gymnasiers teampraksis og fra

teamlærerkurser. Hæftet medtænker

de forventninger til lærersamarbejde,

som reformen lægger op til.

http://kif.emu.dk

Undervisningsministeriet har sammen

med UNI-C oprettet EMU-portalen,

som er startstedet på internettet for

alt om undervisning i Danmark. KIF

står for Kvalitet – inspiration – faglighed.

Siden rummer en række særdeles

anvendelige planlægnings- og udviklingsmodeller.


Psykisk arbejdsmiljø

Med serien Psykisk arbejdsmiljø på skoler sætter Branchearbejds-

miljøråd Undervisning & Forskning fokus på, hvordan man håndterer

nogle af de faktorer, der kan opleves som belastende for

arbejdsmiljøet. En ny udfordring for gymnasiet er fra 1. august

2005 kravet om, at lærernes samarbejde organiseres i team med

ansvar for undervisningens planlægning, gennemførelse, evaluering

og udvikling. Hermed er teamorganisering et gennemgående

træk i alle de gymnasiale uddannelser.

Det er målet, at hæfterne med deres koncentrerede form og

konkrete handlingsanvisende indhold kan anvendes som oplæg

til pædagogiske drøftelser i skolens fora.

Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser belyser en ræk-

ke faktorer i hverdagen, som øger behovet for teamsamarbejde,

og giver ideer til, hvordan teamet kan fungere som forum for

refl eksion, professionel sparring, kollegial afl astning og udvikling

af arbejdsglæde. Hvor lærerne tidligere alene havde ansvaret

over for rektor og ministerium for, at deres undervisning opfyldte

bekendtgørelsen, skal de nu i samarbejdet om fagene sikre eleverne

de almendannelse og studiekompetence. At ændringen

i arbejdsform kan opleves som vanskelig, vides fra andre uddannelser,

hvor skiftet allerede er sket. Men når processen lykkes,

kan teamsamarbejdet give fornyet arbejdsglæde.

Seriens øvrige hæfter:

• Teamarbejde i skolen

• Nye roller i skolen

• Konfl ikter i skolen

• Vold i skolen

Branchearbejds miljørådet håber, at hæftet Teamsamarbejde i

de gymnasiale uddannelser vil kaste fornyet lys over de muligheder,

som et godt teamsamarbejde har for udviklingen af arbejdspladskulturen

og det psykiske arbejdsmiljø.

Varenr. 1820

~

More magazines by this user
Similar magazines