Nr. 18 efterår 2005 TEMA - Baptistkirken i Danmark

tema
1

tema2
ISSN 1603–1954
Abonnement
Temabladet er en del af det gældende
abonnement for hhv. baptist.dk for
BaptistKirken og Magasinet for DDM.
Særskilt abonnement koster kr. 125,- pr. år.
Henvendelse til BaptistKirkens sekretariat
(se oplysninger nedenfor)
Ekspedition og adresseændringer
Det Danske Missionsforbund
John Thomsen, Helledievej 13
Nr. Lyngby, 9480 Løkken
Tlf. 98 99 66 68
eksp–magasinet@post.cybercity.dk
Ekspedition og adresseændringer
BaptistKirken
BaptistKirkens Sekretariat
Lærdalsgade 7, st.tv.
2300 København S
Tlf. 32 59 07 08 | fax 32 59 01 33
sekretariat@baptistkirken.dk
www.baptistkirken.dk
Giro 902-6045
Telefontid: Mandag-fredag 10-15
Sekretær Gitte Elleby Jørgensen,
Tlf. direkte 32 34 05 33
Generalsekretær Jan Kornholt,
Tlf. direkte 32 34 05 30 | 21 49 44 12
jan@kornholt.dk
Missionsforbundets sekretariat
Rosenlunden 17, 5000 Odense C
Tlf.: 66 14 83 31. Fax: 66 14 83 00
Nordea: Regnr.2374 kontonr. 0370 110700
ddm@email.dk
Missionsforstander Peter Götz
Hyacintvej 6, 3060 Espergærde
Tlf. 49 17 04 16
missionsforstander@missionsforbundet.dk
Formand Bent Fodgaard
Møllevej 67, 7700 Thisted
Tlf.: 97 93 30 57
formand@missionsforbundet.dk
Grafisk design
Giraffe | mail@giraffe.dk
Oplag og tryk
2.850 hos HANDY PRINT, Skive
baptist.dk
MAGASINET/tema
Dette temablad udgives i samarbejde mellem
Baptistkirken i Danmark og Det Danske Missionsforbund.
Temabladet udkommer fire gange om året. Artikler og
indlæg udtrykker ikke nødvendigvis BaptistKirkens eller
DDMs teologiske grundlag.
Ansvarshavende
DDMs Forbundsråd
v/ Bent Fodgaard, Møllevej 67, 7700 Thisted
Tlf. 97 93 30 57 / formand@missionsforbundet.dk
BaptistKirkens kommunikationsudvalg
v/ Lone Møller-Hansen, Østergade 48, 3700 Rønne,
Tlf. 56 95 10 15
Redaktion
Stine Larsen,
Enghavevej 3, 3200 Helsinge
Tlf. 48 79 39 48 / 26 16 06 72
ane_christine@larsen.mail.dk
Lone Møller-Hansen
Jeanette Munksbøl (Tegninger i dette nr.)
Per Hansen
E–mail
redaktion@ddm-magasinet.dk
Faste medarbejdere
Peter Götz
Gunni Bjørsted
Ruben Mortensen (Fotos i dette nr. undtagen side 14 og 19)
Tomas Lindholm

VIL VI LEDES?
Leder af Per Hansen
Der er lederkrise – også i Kirken!
Der mangler præster,
menighedsrådsmedlemmer,
ældste, ungdomsledere,
spejderledere, teenageledere og børnemedarbejdere.
Mennesker der vil
tage ansvar for flere end sig selv.
Dette mantra har menighederne
messet i de sidste 10 - 15 år. I samme
periode har hele menneskeheden oplevet
en stadig stigende selvkoncentration
– man taler om, at individualisme
og selvrealisation præger det postmoderne
menneske. I de gode gamle
dage hed det egoisme, og var et negativt
ladet ord!
Nu er det et tegn på selvstændighed
og udvikling, og langt ned i de
yngste skoleklasser skal der tages ansvar
for egen læring.
Og den hurtigst voksende sportsgren
er: Golf!
Når blikket i udpræget grad vender
indad, kræver det ansvarsbevidsthed
og modenhed at stå ved egne fejl,
og måske netop derfor retter man ofte
blikket udad, når ansvaret skal placeres.
Det er samfundets skyld, regeringens
skyld, chefens eller kollegernes
skyld eller det er præstens og kirkens
skyld.
Uden kommentarer i øvrigt til
kirkeløse kristne, de politiske partier
der mister medlemmer, at friskolerne
blomstrer og til andre individualistiske
tendenser i tiden, så ligner det en tanke
og en sammenhæng, at der nu stilles
høje krav til dem, vi vil ledes af.
Således også i kirken.
Det moderne menneske lader sig
ikke byde hvad som helst. Det sætter betydningen
af lederskabets rolle i frikirkerne
til gavnlig debat. Skal vi lade demokratisme
eller teokratisme være styreformen? Er
præsten enevældig leder, eller skal vi vælge
et ældsteråd? Er der en særlig struktur eller
ledelsesetik, som kan forhindre, at mennesker
efterlades sårede og forvirrede i kirkens
kølvand, som konsekvens af magtmisbrug
og manipulation?
Og ikke mindst: Hvilke krav kan vi
stille til en leder, og hvordan løfter det nuværende
lederskab sin opgave med at opdage
og uddanne fremtidens ledere?
Dette TEMA-nummer indeholder en
række bud og vinkler på disse spørgsmål.
Vi har været ret optaget af om dette tema
er relevant for os alle og ikke kun for ledere.
Når du nu sidder med et TEMA-blad i
hånden, er det fordi vi mener, det er yderst
relevant for os alle. Hvis ikke lederskabets
rolle i Kirken og dets relevans i samfundet
betyder noget for os, svarer det til at lade
Folketinget vælge sig selv.
Allerede på næste side tager Ole
Lundegaard fat på en nytestamentelig kommentar
til de forskellige lederskabsmodeller.
Demokrati eller... Han ender dog
med at gå et lag dybere og giver os et
snapshot af lederens karakter.
Flemming Mølhede fra Københavns
Vineyard-menighed har ansvaret for menighedsudvikling
i hele Vineyard Norden. Hans
udgangspunkt er, at Kirken må være opmærksom
på samfundsudviklingen, og at
al lederskab er situationsbestemt. Læs
hans gode råd på side 6.
Ib Sørensen, der er præst i Odense
og underviser på SALT, giver os på side
10 en meget spændende vinkel på temaet.
Han efterlyser rum, hvor det profetiske
input får lov til at modnes og være
et ledelsesværktøj.
På de næste sider (s. 12-13) diskuterer
Lone Møller-Hansen med sig selv
om forskellen på mandlige og kvindelige
måder at lede på, og giver en række råd
til ledere.
Hvad sker der, når man beslutter
at anvende bibelske principper i sit erhverv?
Læs en historie fra det virkelige
liv på side 14.
Rektor Anders Michael Hansen,
fortæller på side 17 om SALTs fire grundkurser
for ledere. SALT uddanner næste
generation af præster og ledere til vores
menigheder. Fremtidens ledelsesopgave
bliver missional ledelse, konkluderer
han blandt andet.
”Magtmisbrug er desværre en virkelighed
– også i Kirken.” Ordene stammer
fra interviewet med professor Steen
Hildebrandt på side 18.
Og endelig fortæller Flemming
Frandsen fra Missionskirken i Rønne om
menighedens arbejde med at implementere
den femfoldige tjeneste som ledelsesgrundlag
på side 20. For ”at udruste
alle til tjeneste så Kristi legeme må bygges
op”.
God læselyst
/tema
3

Af Ole Lundegaard, præst
DER HAR VÆRET SAGT OG SKREVET
MEGET OM LEDERSKAB I DE
SENERE ÅR. BÅDE I KIRKE,
ERHVERVSLIV OG I DEN POLITISKE
VERDEN HAR VI NU I FLERE ÅR
MESSET ”LEDERSKAB”. HVIS MAN
I DAG VIL VÆRE MED HELT
FREMME, SKAL MAN BRUGE
MANTRAET ”LEDERSKAB”. DER
HAR VÆRET HOLDT KURSER OG
SEMINARER I LANGE BANER.
Jeg vil vove den påstand, at man skal
være heldig for at finde en præst i
en af frikirkerne, der ikke på et el
ler andet tidspunkt har fået tegnet
en lederprofil gennem et mere eller mindre
professionelt program. Samtidig har
vi afsøgt bibelen for særligt åndelige ledelsesprincipper.
Den afsøgning foretages
som regel af folk i lederpositioner og plejer
at nå til den konklusion, at lederne skal
have mere at skulle have sagt!
Den lettere ironiske tone til trods er
fakta:
Ole Lundegaard
46 år, gift med Carla, har tre teenagebørn
Nikolai, Christina og Maria.
Præst i tre baptistkirker i København
Indtil 2004 teologisk underviser (Ny
Testamente, græsk, homiletik,
liturgik) på Skandinavisk Akademi for
Lederskab og Teologi (SALT) i København.
/tema4
Lederskab – for alvor ...
jeg faktisk ikke modstander af, at vi tager
ved lære af fx erhvervslivets modeller, der
hvor de giver mening, og da slet ikke at vi
læser bibelen for at finde vejledning. Og
jeg er også enig i, at godt lederskab er
afgørende vigtigt i en menighed. Ironien
skyldes den enfoldighed, hvormed vi kaster
os over et emne i håbet om, at her findes
den indtil nu skjulte nøgle til succes (som
vi mener, består i menighedens talmæssige
vækst).
Så vidt jeg kan se, begyndte denne
fokus på lederskab i frikirkerne som en del
af menighedsplantningsbølgen i 1990erne,
men nu har vi så godt som droppet de store
ord om menighedsplantning. Det viste sig
nemlig at være temmelig svært, og
visionerne om hundredvis af nye menighedsfælleskaber,
vi ville plante inden år
2000, sidder tilbage som en bitter smag
af flovhed. Nu er mantraet så lederskab
istedet. Hvis bare vi får fundet de bibelske
principper for lederskab – som hidtil har
været skjult for verden – så skal I bare se,
hvor godt det kommer til at gå ... bilder vi
os selv ind.
At lederskab faktisk er afgørende vigtigt,
ser vi bl.a. hos Paulus. Men det er lederskab
som noget dybere og alvorligere
end de metoder eller principper, vi låner
fra erhvervslivet eller det, der fungerer som
pop-ord blandt frustrerede frikirkefolk.
EN LEDER GÅR FORAN
Paulus vidste, at en leder er en, der går
foran. Han taler ikke om at gå foran. Han
beordrer ikke andre til at gå en vej, han
ikke selv går. En leder går foran. Punktum.
Og ikke på en hvilken som helst måde. Han
går foran som den, i hvis liv og livsførelse
man ser Kristus! Så kort kan kristent lederskab
beskrives. Det kan godt være, at det
ikke lyder særlig smart og originalt, men
vi er nødt til at acceptere, at det er det,
det handler om.
Nogle har flittigt peget på vigtigheden
af et ”stærkt” lederskab, fx et ældsteråd,
der klart tegner kursen for menigheden,
og hvis beslutninger forventes bakket
op af alle. Ind i mellem er et sådant
system blevet bibelsk begrundet. Der kan
muligvis findes skriftsteder, der peger i den
retning, men Ny Testamente peger ikke på
én entydig ledelsesmodel for en kristen menighed!
Det samme er tilfældet, hvis man
vil argumentere for et demokratisk ledelsesprincip,
hvor alle menighedens medlemmer
forventes at tale med om kursen og træffe
beslutningerne – og nogle driver demokratiet
ud i dets mindst flatterende sider med
manipulation og skjulte dagsordner.
DET MEST OVERSETE I NT
Pointen er, som sagt, at Ny Testamente
ikke klart understøtter én enkelt lederskabsmodel.
Der peges til gengæld entydigt på
en særlig karakter, hos den, der går foran.
Det kan vi fx læse i 1 Korinterbrev kap. 4,
der er det mest oversete kapitel, når man
søger det stof, bibelsk lederskab er gjort
af. Hovedpointen i Paulus´ definition af lederskab
er her, at kristent lederskab (ikke
underligt) har Kristi præg. Hvis Kristus blev
foragtet, må den kristne leder ikke forvente
andet, jf. hvad Jesus også selv siger i fx
Mattæusevangeliet kap.10 vers 25. Hvis
Kristus blev hånet, hvordan skulle det så
gå den kristne leder anderledes?

I en menighed eller en kristen institution
vil flere forskellige modeller for lederskab
kunne fungere, og enhver model vil
også kunne misbruges. Et lederskab er
nemlig aldrig bedre, end de personer, der
udgør det. Ud fra den vinkel kan man lave
de lederskabsmodeller man vil, gøre alt
superdemokratisk eller lade en enkelt person
bestemme alt; det vil stadig kunne fungere,
hvis den, der går foran i et og alt er
Kristuslig – eller i det mindste har den intention.
Der kan så være andre årsager til,
at det ikke er en god idé at lægge al myndighed
i hænderne på en enkelt person,
men det er for så vidt en anden diskussion.
MODIGE LEDERE
Vi har brug for stærke ledere, hører vi ofte.
Jo, for så vidt at stærk betyder, at man har
mod til at gå foran i arbejdet, ikke agter
sig selv højere end andre, ikke søger personlig
vinding, er et forbillede i tro og udholdenhed,
ikke er stridbare osv. (læs selv
Timoteusbrevene og Titusbrevet) så er det
da rigtigt nok. Men måske skulle vi hellere
tale om modigt lederskab. At gå foran i et
arbejde, der ikke giver berømmelse og
anseelse, men hårdt slid og ringe tak – det
kræver mod. At stå frem og sige det upopulære,
mens tidens modevinde – som jo
også blæser i kirkelige kredse – siger noget
andet, det kræver også mod. Gennem
profetisk handling at råbe en lunken kristenhed
op, så den tager det alvorligt at følge
Kristus, det kræver mod.
EN FUNKTION AF GUDSRIGET
Kristent lederskab er en funktion af Gudsriget,
og som sådan helt bundet til det. Vi
kan sagtens lære af moderne ledelses-
Pointen er, som sagt, at NT
ikke klart understøtter én
enkelt lederskabsmodel. Der
peges til gengæld entydigt
på en særlig karakter, hos
den, der går foran.
teorier i forhold til det håndværk, det er at
få en organisation til at virke og vokse, men
isoleret set er dét jo ikke målet for den
kristne menighed! Målet er at være et tegn
på det rige, som Kristus bringer, et rige,
der hviler på helt andre værdier end dem,
der dominerer et personfikseret,
overforbrugende (det gælder også store
ord!), vækstfikseret samfund.
Ledere er vigtige, og det er også vigtigt,
at vi følger de ledere, der gennem
deres liv har vundet troværdighed. Ikke at
vi gør det med hovedet under armen – det
har aldrig været meningen. Det er ligeså
dumt at følge en leder, der kun har det i
munden, som ikke at følge den, der med
sit liv vidner om Jesus og det rige, han en
dag skal bringe i hele sin fylde.
/tema
5

Midt i en managementtid
Af Flemming Mølhede, Vineyard København
VI LEVER I ET SAMFUND, SOM
FORANDRES I ET STADIGT
ACCELERERENDE TEMPO.
Nogle analytikere vil påstå, at de kulturelle
samfundsforandringer
alene i det 20. århundrede har
været langt større end i de foregående
nitten århundreder. Yderligere mener
flere at de fleste forandringer i det 20.
århundrede har fundet sted alene i de sidste
årtier. Denne forandring påvirker naturligvis
kirken på mange måder. Generationsforskelle,
postmoderne tænkning, arbejdskultur,
musik er blot nogle få af forandringens
kendetegn. Forandringerne er så
enorme, at den kristne leder let kan føle
sig magtesløs. Et diffust krav om at lederen
nødvendigvis må forandres med forandringen
opleves af mange ledere som umuligt
at leve op til. Det virker, som om alle
regler er ændret. Hos nogle ledere er reaktionen
at forsøge at imødekomme frustrationen
ved at arbejde hårdere, men på
den gamle måde. Andre synes bedre at
lykkes med at lede sig selv og kirken i en
forandringskultur. Under alle omstændigheder
udfordres vi mere end nogensinde til
at forholde os både til vores fortid, samtid
og fremtid.
ENKLE LØSNINGER
Meget tyder på, at samfundet i det 21. århundrede
vil blive endnu mere komplekst.
Leith Anderson (”Leadership That Works”)
definerer kompleksiteten med ”tilstedeværelsen
af mangfoldige variabler.” Kommunikation,
fragmenteret livsstil, opløsning af
relationer er eksempler på de variabler som
/tema6
tegner et komplekst og dystert fremtidsbillede,
som allerede nu kan genkendes i
de fleste kirker.
Enkle løsninger som menes at kunne
føre til vækst virker derfor også mere
belejligede end nogensinde. Ikke mindst
lederne søger både velmenende og febrilsk
efter nøglen, der kan låse op for vores
komplekse virkelighed. Desværre bliver
problemet kun større der hvor også kirkens
ledere lader sig lede af simple løsninger,
når man f.eks. rekrutterer en ny præst,
renoverer lokaler, erstatter overheadprojectoren
med en powerpointprojector
og så videre, blot fordi man derved tror at
kunne vende afmatningen til vækst.
Er man leder af en voksende postmoderne
kirke med en lav gennemsnitsalder,
kan det være fristende at argumentere
for, at nøglen til vækst er søgerorienterede
gudstjenester, tidssvarende
tilbedelse og omsorgsfulde netværksgrupper.
Min personlige erfaring er, at kompleksiteten
ikke kan forventes at blive mindre.
Vi kan endda fokusere så intenst på
simple men forkerte løsninger, at vi som
ledere ikke længere kan tænke klart. Derfor
mener jeg, at fremtiden i endnu højere
grad vil medføre, at vi må erkende og forstå
kompleksiteten i vores samfund og
kirke. Vi må forsøge at identificere og forholde
os til de mange variabler ved netop
ikke at søge de simple løsninger.
Omvendt kan enkle løsninger have en
positiv effekt og lede kirken ind i vækst.
Umiddelbart forekommer det måske som
en selvmodsigelse. Men ligesom enkle løsninger
opleves som Guds velsignelse, kan
jagten efter den simple løsning være ikke
alene ubarmhjertig men afsporende. En
vekslende visionserklæring baseret på skiftende
simple løsninger, kan endda i visse
tilfælde føre en kirke i ruiner. Det kan være
forårsaget af ledere, som hver måned har
”set lyset”, og efterfølgende forsøger at
ændre kirkens grundlæggende genetik og
overordnede målsætning.
”I går var vi en kirke, der fokuserede
på sjælesorg. I dag skal vi være en kirke,
der fokuserer på evangelisation. Og i morgen
lytter vi til hvad Gud siger vi skal fokusere
på i overmorgen.” Konsekvenserne
kan let føre til apatisk motivationsbesvær
hos kirkens medlemmer. Dermed ikke sagt
at det enkelte gange ikke er lederens opgave
at ændre den overordnede kurs. Gennemgribende
kursændringer kan i enkelte
kirker synes nødvendige.
FREMTIDENS LEDER
Samfundet bliver stadig mere komplekst
og ledelse en stadig mere kompleks opgave.
Hver situation bærer sin særlige udfordring
med sig, og opgaverne må løses
forskelligt. Lederskab forudsætter mindst
tre ting: en leder, et følge og en situation.
Dette betyder bl.a., at lederen ikke kan forvente
at løse opgaverne i den nye kirke,
som hun gjorde i den forrige kirke, ligeså
lidt som hun kan forvente at løse opgaven
i dag, som den blev løst for et år siden.
Succes i én sammenhæng kan vise sig at
være en katastrofe en i en anden. Derfor
er ledelse livslang læring.
Set i det lys kan managementkulturen
vise sig at være en trussel for forandringen.
Vores samfund udvikler sig ikke over-

askende mere og mere
managementorienteret.
Vi vil gerne planlægge
vækst og styre ”produktiviteten”.
Selv oplever jeg det
som utrolig vigtigt at kunne
lede på et operationelt niveau,
og have en høj
etik, når det drejer sig
om administration i
det hele taget. At
holde hvad man lover,
er at vise mennesker
omsorg! Management
behøver ikke at være
en ”kold” disciplin.
Men i en
tid med krise er
management
ikke løsningen.
Derimod
kan management
være en sovepude:”Vores
kirke
er godt
nok halveret
på kort tid, – så
lad os fokusere på
at lave det kommende
års budget!” Management kan
skabe en falsk følelse af tryghed. I
sådanne situationer er der behov
for et lederskab, der viser vej ud af
krisen: ”We need leaders who
will step out of ”doing church”
Mike Breen skriver i ”The Passionate
Church”, at kirkerne i dag er fyldt med
managere, men savner ledere, og at det er
af afgørende betydning at skelne mellem
management og lederskab. Fremtidens
leder må først og fremmest lade sig
inspirere og forme af
Jesu lære og eksempel.
and lead us to be the church” (”The
Passionate Church”, Mike Breen). Ikke overraskende
mener Mike Breen, at kirkerne i
dag er fyldt med managere, men savner
ledere, og at det er af afgørende betydning
at skelne mellem management og lederskab.
Fremtidens leder må først og
fremmest lade sig inspirere og forme af
Jesu lære og eksempel.
Men fremtidens leder formes og
begrænses – i høj grad af samtidens kirke.
Uanset hvilke værdier og holdninger der ligger
til grund for lederens rolle, så danner
de allerede etablerede kirker – nye eller
gamle – en slags skabelon man som leder
i udgangspunktet må forholde sig til. Vi kan
ikke tale om lederskab som en isoleret størrelse,
da lederskabet ofte lader sig præge
af den enkelte kirkes værdier og strukturer.
Fremtidens leder og fremtidens kirke
er derfor i uløselig samklang, – hvorfor vi
ikke kan tale om fremtidens leder uden
også at tale om, hvordan fremtidens kirke
bør se ud.
MANDAT TIL AT LEDE
Samfundets og dermed kirkens komplekse
virkelighed har sat lederskabets mandat i
fornyet fokus. ”If the fifties will be back,
the church will be ready” (Hvis
1950‘erne vendte tilbage, ville Kirken være
parat), lyder et ironisk citat. Afventer vi blot
at variablerne aftager og håber på, at vi
engang igen kan lede kirken som vi gjorde
for 50 år siden, kommer vi til at vente
længe. Meget længe! På internationalt niveau
analyserer flere ældre kirkesamfund
deres fremtid. Statistisk set er fremtidsudsigterne
mørke for flere af disse sam-
/tema
7

tema8

fund i nogle lande, hvorfor man søger trøst
i Jesu ord til Peter: ”Og jeg siger dig, at
du er Peter, og på den klippe vil jeg
bygge min kirke, og dødsrigets porte
skal ikke få magt over den.”
Mattæusevangeliet kap. 16 vers 18.
Årsagerne til at flere kirker er åndeligt
døende er naturligvis mange. Kun kirkens
ydre form synes at holde et spinkelt
håb i live for nogle, hvorimod de værste
skeptikere reagerer ved at sige: ”When the
horse is dead, dismount”. Heldigvis ser vi
dog i Danmark, at enkelte gamle og etablerede
kirker pludseligt begynder at vokse,
og det til stor opmuntring for alle, der synes
at fremtidsudsigterne virker dystre.
Men hvorfor så netop sætte lederskabets
mandat på vores dagsorden i
denne sammenhæng? Netop fordi en kompleks
virkelighed kræver en gennemgribende
nytænkning. Den kan efter min mening
kun finde sted når ledelse erstatter
management. Når vi vælger at give vores
ledere mandat til virkelig at lede og ikke
kun opretholde eksisterende og livløse
strukturer, kan forandringerne ske. Men
dybdegående situationsbaseret ledelse finder
aldrig sted uden kirkens bemyndigelse.
Mange kirker overraskes af den stigende
mangel på præster. Dette rekrutteringssvigt
er kun dårligt hjulpet på vej af
lange stillingsannoncer med tårnhøje
forventninger.”Hvorfor vil ingen længere
være præst?” spørger vi måbende. Men
måske behøver vi ikke undre os særligt
længe. Hvem har modet til at bevæge sig
ud i denne vanskelige opgave uden at de
rette forudsætninger er tilstede? Forudsætningerne
for at vi kan rekruttere det alle-
Jorden skal dø,
ligesom du skal dø.
Men jorden skal opstå,
ligesom du skal opstå.
På grund af Jesus.
rede eksisterende lederpotentiale i kirkerne
hænger nemlig sammen med kirkens egen
forandringsvillighed.
TØR VI LADE FOANDRING SKE?
Forandringsvillighedens ”muskel” er desværre
plaget af gigt i mange kirker. Det
gør ondt at lade sig forandre, ligesom
vækst giver vokseværk. Både de unge og
de erfarne dynamiske ledere vælger derfor
ofte at få afløb for deres potentiale og
udrustning i helt andre sammenhænge. Vil
vi gøre os håb om at få arbejdere til høsten,
må vi også være villige til at sige til
både nye og gamle ledere: ”Kom og led
os!” Dernæst, skulle vi måske skrue forventningerne
lidt ned, og bruge energien
til at lade os forandre og omstrukturere.
Spar på forelskelsen og lad i stedet kærligheden,
præget med realistisk selvindsigt,
frembringe de nødvendige ofre for at forandringerne
kan ske. De potentielle ledere
findes som regel i vores sammenhænge,
men at de også fostres til at blive effektive
ledere er en følge af en række faktorer:
For det første skal vi give dem forum
og anledning til at vise lederskab. Dernæst
er det vigtigt at den potentielle leder
får tid til at udvikles og mulighed for at
høste egne erfaringer.
Med fare for at forenkle en kompleks
virkelighed, vil jeg til sidst hævde at vi dybest
set ikke kan undgå udfordringen: ”Vil
vi lade os lede?” Lad os tænke os grundigt
om før vi svarer!
fakta:
Flemming Mølhede
Født 1965, gift med Anne, 4 børn.
Baptisternes Teologiske Seminarium
1987-1990.
Præst og forstander Aars Frikirke /
Aars Vineyard 1990-1997
Sekretær i DBUF 1993-1996
Freelance 1992 -
Præst og leder i København Vineyard
1997 –
Medleder af Vineyard Norden med
ansvar for menighedsudvikling
Venstre back på Old Boys C i Skovlunde
2003 -
København Vineyard
Plantet december 1997 af 12
mennesker
Pt. 215 medlemmer
Flemming Mølhede er ansat som
forstander og leder på fuld tid
Desuden er der ansat 2 deltidspræster
/tema
9

Profetisk ledelse
Af Ib Sørensen, SALT
PÅ EN LEDERKONFERENCE I REGI
AF ”LYS” HOLDT JEG FOR NYLIG ET
INDLÆG, HVORI JEG KALDTE PÅ
DET ”PROFETISKE” ELEMENT I
LEDELSE. ARTIKLEN FORMIDLER
KORT NOGLE AF SYNSPUNKTERNE.
Det var vist Voltaire, der engang
sagde: ”Selvfølgelig er Gud nådig,
det er jo hans metier”. Enhver indsigt
kan åbenbart ende som en
banalitet. I dag er den indsigt som
organisationsforskerne Hersey og Blanchard
formulerede i deres teori om ”situationsbestemt
ledelse” også en banalitet:
Det er ”situationen”, der afgør, hvad god
ledelse er i situationen.
Hvad situationen angår, vil jeg her
fakta:
SALT
(Skandinavisk Akademi for Ledelse
og Teologi) er et internordisk uddannelses-samarbejde
på BA-niveau. Den
teologiske leder-uddannelse sigter
mod at udruste fremtidens ledere til
at lede fremtidens menigheder og
kirkelige organisationer. Læs mere
på: www.salt-akademi.dk
/tema10
nøjes med at stille ét eneste spørgsmål:
Befinder vi os i en ”beslutningstid” eller en
”rutinetid”? Selv er jeg ikke i tvivl: Det er
beslutningstid; tid for afgørende tilvalg og
fravalg. Og hvad er så god ledelse?
LEDERE OG PROFETER
Peter Drucker skelner mellem ”management”
(styring, administration) og ”leadership”
(ledelse). Styring, siger Drucker, er
at gøre tingene rigtigt. Ledelse er at finde
det rigtige at gøre. Selvsagt behøver vi hele
tiden begge dele. Men ”beslutningstider”
kalder på ledelse frem for noget.
”Beslutningstider” fordrer videre ledere
af ”profettypen”. Profettypen kommer
uindbudt ind fra siden med bud fra oven.
Ofte med et ”umuligt” bud i form af en pro-
LYS
(Ledelse i Ydmyghed og Sundhed) er
en tværkirkelig konsulenttjeneste
med en vision om at udruste menighedens
lokale lederskab gennem
kurser, seminarer og konsulentydelser.
LYS har netop søsat
ERFANET, et ledernetværk, der sigter
mod at skabe regionale udviklingsfora.
Læs mere på: www.l-y-s.dk
fetisk genbeskrivelse af både situationen
og af Guds vej. Jeremias er et godt bibelsk
eksempel. Han slår sig gevaldigt i kaldets
tøjr, og det forstår man! Han havde nemlig
et budskab, der kun kunne opfattes som
forræderi: Læg våbnene. Gud er på fjendens
side til gavn for os! Også Jesus var
leder af profettypen. Heller ikke han havde
nogen officiel autoritet. Også han havde et
”umuligt” budskab om Guds Herredømme
og urimelige godhed.
Overfor ”profettypen” står oftest
”præstetypen”. ”Præster” har som ledertype
en officiel magtbase i velbeskrevne
funktioner. ”Præster” vogter traditionen og
konventionen; alt det, der let forveksles
med sandheden.
TÅLER VI DET PROFETISKE?
Profetismen i Det Gamle Testamente er
netop knyttet til Israels ”beslutningstider”.
Befinder vi os i en beslutningstid er det
også sandsynligt, at det profetiske er i fremvækst.
Men det er imidlertid også sandsynligt,
at vi behandler profeter, som de
altid er blevet behandlet.
Det er næppe hverken individualismen
eller dæksdemokratiet på kirkeskibet,
der er de primære udfordringer i forhold til
at få plads til ledelse i menigheder. Den
største udfordring er snarere en (naturlig)
kulturel selvforherligelse og selvbekræftelse,
der hæmmer læring og får
os til at søge ”redningen” i det næste koncept
som et kvikt fix. Derved opnår vi, hvad
Bateson rammende beskriver som: Ӯndringer,
der har til formål at sikre, at intet
ændres”. Problemet er, at vi dårligt tåler
det niveau af stress, der nødvendigvis føl-

ger af en profetisk irritation. Men det er
vigtigt, at vi lærer at velkomme den, fordi
den typisk genåbner en tiltrængt kritisk diskussionen
af fundamentale forståelser i den
kirkelige kultur.
HVOR FINDES DET PROFETISKE?
Frem for noget vil jeg pege på profeten
over alle profeter, Jesus selv. Jeg ser et
dybt behov for, at vi genopdager Jesus som
evangeliernes profet og befrier ham fra de
søde og tilforladelige fortolkninger, vi er
ved at kvæle ham i. Det er faktisk ikke vanskeligt
at se, at han hverken var særlig
”sød” eller teologisk- /politisk korrekt. Når
vi lidt for ofte får læst Jesus lidt for bekræftende,
er der grund til bekymring.
Prøv også at kaste et blik udover
rælingen på kirkeskibet lokalt. Der hænger
altid nogle dér med numsen i vandskorpen.
Nogle af dem har bare fået overbalance.
Hiv dem ind og giv dem tørt på. Andre forsøger
at komme ind. De ved noget, der er
værd at høre på. Andre er på vej ud, men
holder ved lidt endnu. De har ofte taget
livtag med tvivlen og har ofte et profetisk
input, men er utrygge ved at give det. Sporene
skræmmer.
Pointen er: Profeter finder man ofte
i grænseland og ørkensand.
PROFETISKE RUM
Det profetiske er altid nærværende. Udfordringen
er, at lade det profetiske input leve
og modnes.
Jeg vil gerne pege på vigtigheden af,
at der i kirker og kirker imellem, skabes
eksperimentelle rum for profetisk åbenbaring
og læring. Rum, hvor det profetiske
får lov til at spille falskt og finde melodien
hen ad vejen. Herfra kan der komme modnede
input og hjælp til at få stillet de rigtige
spørgsmål (frem for at lade de svar, vi
allerede har afgøre, hvad det er for spørgsmål,
vi er nødt til at stille).
Jeg er glad for, at sådanne rum alle-
Problemet er, at vi dårligt
tåler det niveau af stress,
der nødvendigvis følger af
en profetisk irritation
rede findes, og jeg tror, de skal fyldes af
åbenbaringsånd og modige ledere i samtale.
Jeg vil anbefale to rum eller fora her:
SALT er en profetisk vision, der gik i
opfyldelse. SALT er netop skabt til lærende
refleksion ledere imellem gennem et dobbelt
profetisk blik på kirkens nutidige missionsmark
og på den Guds mission som
kirken er sendt i. SALT forsøger netop at
stille et profetisk rum til rådighed for kursister
og studerende og for de menigheder
og sammenhænge, de repræsenterer. Og
vi forsøger, at gøre rummet tilgængeligt
for så mange som mulig. Min anbefaling vil
derfor være, at menigheder og kirkesamfund
mere og mere benytter SALT som
deres ressource for lederudvikling og profetisk
nybrud.
LYS er en konsulenttjeneste, som har
særligt fokus på det lokale lederteam af
såvel ”præster” som ”profeter”. LYS tilbyder
sig med konsulenter, der indgår i et
samarbejde med den lokale
menighedsledelse om udviklingsopgaver
og om at få stillet de rigtige spørgsmål.
Det gælder sikkert for kirker og menigheder,
ligesom det gælder for os som
individer, at vores mest frygtindgydende
modstander ofte er os selv. Den iagttagelse
peger på, at der altid er en omvendelsens
kamp at kæmpe. Des større grund er der
til at værdsætte og fremme det profetiske
element i ledelse. Og des mindre grund er
der til at fokusere ensidigt på krisens risiko
frem for dens håbfulde muligheder. For
håbets folk er vi!
/tema
11
11

Findes der en kvindelig lederstil?
Af Lone Møller-Hansen
BÅDE MÆND OG KVINDER HAR
MASKULINE OG FEMININE SIDER,
DER SKAL SKAL BRUGES I DERES
LEDERSKAB. SOM LEDER SKAL DU
FINDE DIN STYRKE OG ARBEJDE
SAMMEN MED MENNESKER, DER
KOMPLEMENTERER DIG.
Der stilles i dag store forventninger
til ledelse i landets menigheder,
og medlemmernes krav til deres
præst er tårnhøje. Mange præster
holder ikke til det – måske også fordi vi
ikke er tilstrækkelig opmærksomme på at
mænds og kvinders lederskab har forskellige
styrker og svagheder.
MASKULINT OG FEMININT
Det forventes ofte, at præsten skal kunne
lede menigheden organisatorisk, altså lede
den til at tage de rette beslutninger – traditionelt
en typisk maskulin opgave.
Præsten skal kunne undervise og
prædike forståeligt og vedkommende – det
kunne mange af de gamle prædikanter og
kvindelige undervisere, så det er ikke nødvendigvis
kønsbestemt.
Han/hun skal samtidig udvise omsorg
for det enkelte menneske, det regnes
traditionelt for et feminint træk. Ledertjenesten
i en menighed kræver altså en
skønsom blanding af feminine og maskuline
karaktertræk. Uanset hvad køn vi er,
rummer vi jo også alle både maskuline og
feminine egenskaber, men med forskellig
vægtning.
MASKULINE OG FEMINE TJENESTEGAVER
Et typisk feminint karaktertræk er empati
/tema12
og kvinders beslutninger træffes derfor ofte
ud fra følelse og/eller intution. Kvinder
vægter samtale og vil gerne være i aktivitet,
så de får noget fra hånden.
Træk, som regnes for typisk maskuline
er f.eks. viden og myndighed, overblik
og refleksion.
Her vil jeg tillade mig groft at fordele
disse træk på de fem tjenestegaver. Jeg
mener at alle ledere fortrinsvis hører til én
af disse kategorier. (se artiklen s. 21)
Hyrdetjenesten bygger på typiske
kvindelige værdier: Omsorg og samtale,
ord der taler til hjerterne. Det burde evangelisttjenesten
nok også gøre, men for
det meste virker den ret maskulin, i hvert
fald den pågående og offentlige af slagsen.
Lærer-, profet- og aposteltjenesten
rummer flest maskuline værdier.
Tjenestens opgaver og funktion kræver
klarhed i tanke og formuleringer samt evne
til at træffe beslutninger på et strategisk
grundlag.
Selvfølgelig findes der kvindelige profeter
og mandlige hyrder. Alligevel tror jeg,
at kvinder generelt trives bedst i en tjeneste,
der bygger på kvindelige værdier, og
at en mand vil være nødt til at trække på
sine kvindelige egenskaber hvis han er i
funktion som hyrde eller evangelist. Enhver
profet- eller aposteltjeneste vil ligeledes
beriges ved at typiske kvindelige værdier
som empati og samtale vægtlægges.
AT VÆRE DEN MAN ER!
Et råd til såvel mænd som kvinder i lederskab
er derfor:
• Vær bevidst om din tjeneste og find ud
af, hvor du har dine styrker og dine svagheder.
Hvilke egenskaber er typisk feminine
og hvilke er maskuline?
• Arbejd aldrig alene. Er du leder, skal
du arbejde sammen med mennesker,
som har andre tjenestegaver end dig
selv. Gerne én af det modsatte køn – vi
beriger ganske enkelt hinanden med vores
forskellige tilgange til mennesker og
opgaver.
• Lyt til det, der er dig ukendt og fremmed.
Vær samtidig opmærksom på dine
indre advarselssignaler, så ingen får lov
til at dominere dine beslutninger – f.eks.
gennem mindreværdsfølelse eller irritation.
Husk altid at lade Gud være den
suveræne autoritet i dit liv.
• Udtryk dine følelser – også din usikkerhed
overfor mennesker, som er anderledes
end dig, uanset om du synes
de er dominerende eller giver dig for let
spil. Ledere skal have modspil. Men ligesom
kærlighed og gensidig respekt må
være grundlaget i alt lederskab, må det
også være det i samspillet ledere og
mellem leder(e) og menighed!
Endelig bør en menighed være realistisk.
Hellere end at satse på én præst, der skal
kunne det hele, bør man sammensætte
team af både ansatte og frivillige, som supplerer
hinanden; også selvom det kan være
nok så besværligt.

En typisk kvindelig leder?
Lone Møller-Hansen, 45 år, uddannet journalist og har arbejdet som sådan i
12 år. Uddannet på Baptisternes Teologiske Seminarium i år 2000. Præst i
Baptistkirken Bornholm siden 2001. En del af TEMA-redaktionen.
Jeg er en oplagt hyrde (se evt. artiklen om
den femfoldige tjeneste side 21) med et
udpræget omsorgsgen. Derfor går jeg glad
afsted bagved flokken for at få de sidste
med. Jeg bruger megen tid på at opsøge
mennesker, som er gledet ud af menighedens
fællesskab, og ofte tager jeg personligt
ud med dåbskort (en lykønskning på
dåbsdagen), fordi det giver en naturlig tilgang
til mennesker at tale om det, de én
gang har sagt ja til. Jeg holder meget af
disse samtaler.
Jeg tror, at et af hyrdens kendetegn
er indføling. Derfor er det også langt nemmere
for mig at formidle, hvad andre mener,
end hvad jeg selv mener. Til gengæld
kan min voldsomme empati bevirke, at jeg
bliver utydelig i mine teologiske budskaber
– sådan lige ud over budskabet om, at ”du
er elsket og savnet”!
Jeg blev nervøs over
evangelisterne, som gav mig
dårlig samvittighed, fordi jeg
ikke omvendte nogle flere.
De er altid i fremdrift, mens
jeg er mere forsigtig, og det
virker tit, som om de mener,
at vi andre ikke er stærke
nok i troen.
EKSEMPEL:
Jeg sidder med et menneske, som ikke
længere kommer i menigheden, fordi vedkommende
som ung oplevede menighedstugt
(tidligere blev mennesker f.eks. udelukket
af menigheden, hvis de fik et barn
udenfor ægteskab). I de tilfælde er vejen
tilbage ikke at formulere grænser for, hvad
man som kristen kan tillade sig. Vejen kan
derimod åbne sig gennem omsorg, tilgivelse
og kærlighed.
Jeg har ikke altid haft det let med
hverken min egen eller andres rolle.
Jeg frygtede profeterne, fordi de virkede
så alvidende. De satte os andre på
plads med bibelkyndighed og stålsatte
holdninger.
Jeg blev nervøs over evangelisterne,
som gav mig dårlig samvittighed, fordi jeg
ikke omvendte nogle flere. De er altid i fremdrift,
mens jeg er mere forsigtig, og det
virker tit, som om de mener, at vi andre
ikke er stærke nok i troen.
Først for nylig er jeg begyndt at hvile
i min tjeneste som hyrde. Det betyder, at
jeg ikke længere er så nervøs for de andres
maskuline karaktertræk. Faktisk er det
først nu, jeg føler mig fri til at tjene sammen
med evangelister og profeter. Jeg tror,
det er fordi, jeg har fundet min kvindelige
styrke i min tjeneste.
/tema
13

En leder
Af Per Hansen, grafisk designer og en del af TEMA-redaktionen
/tema14
omvendt

I SOMMEREN 1996 BEFANDT JEG
MIG VED ET TILFÆLDE I EN
SITUATION, HVOR JEG BLEV
MEDINITIATIVTAGER TIL AT
OPBYGGE EN DISTRIBUTIONS-
VIRKSOMHED HELT FRA BUNDEN.
Baggrunden for denne situation var
et par år, hvor jeg havde haft
afløserjob som avisomdeler i Nord
sjælland, mens fruen var på SU og
det nystartede firma var, ja, nystartet. Så
et par dage om ugen fór jeg rundt, tabte ti
kilo og blev rigtig god til, i buldermørke, at
forudse trehjulede cykler, vand-slanger og
nye brændestabler i folks indkørsler. For
den arbejdsomme var der faktisk gode
penge at tjene.
I foråret 1996 blev de betingelser,
hvorunder man arbejdede og blev aflønnet
kraftigt forringet, og jeg var en af dem,
der protesterede højlydt og forsøgte at
samle de øvrige medarbejdere til en fælles
holdning og aktion for at tale fornuftens
sag. Det resulterede i en øjeblikkelig
afskedigelse!
For at gøre en lang historie kort, blev
jeg vred. Så vred at jeg opsøgte ejerkredsen
bag det landsdækkende distributionsfirma,
og fortalte dem, hvad jeg
mente, man gjorde galt. Man lyttede, og
jeg fik, sammen med et par andre i samme
situation, til opgave at gennemarbejde et
forslag til, hvordan distributionen af aviser
i det næste årtusinde kunne se ud.
ER DER EN KRISTEN MÅDE AT LEDE PÅ?
Blandt mange overvejelser omkring teknologi,
logistik og økonomi lå også et stort
område, som altid har været et problem i
branchen: Rekruttering og fastholdelse af
medarbejdere.
Den del af opgaven tog jeg på mig.
Jeg havde tidligere været ansat som chef
og haft medarbejdere at tage mig af, og
desuden var det en udfordring som vakte
min interesse. Jeg er kristen, og jeg ønsker
at være det 24 timer i døgnet. Men
hvordan udmønter det sig, når man skal
rekruttere, uddanne og fastholde 80-100
medarbejdere? Den nemme løsning kunne
jeg hente i lærebøger og fra managementkurser
igennem årene, men undervejs fik
jeg en ambition om, at der måtte være ”en
ypperligere vej”, og at jeg nu havde mulighed
for at bevise det.
SLAVER OG HERRER
Ved et overfladisk studium er der ikke meget
at hente i Bibelen. Umiddelbart er
Paulus den eneste, der udtaler sig om forholdet
mellem ansatte og chefer. Når han i
Efeserbrevets sjette kapitel befaler slaver
at adlyde deres herrer med ”frygt og bæven”,
så ligger det unægteligt langt fra
moderne ansættelsesvilkår. At Paulus så
også opfordrer arbejdsgivere til ikke at
”true” deres ansatte, fuldender billedet.
Problematikken i distributionsbranchen var
netop, at medarbejdere i høj grad blev betragtet
som en råvare, der var nok af. Avisomdeling
er ufaglært arbejde, kræver kun
nogle få dages oplæring, og mange skoleelever
vil gerne tjene lidt ekstra lommepenge.
Den gennemsnitlige ansættelsestid
var kun to måneder! Derfor var reklamationerne
og frustrationerne mange både i
bladhusene og hos kunderne. Og jobbet
Umiddelbart er Paulus den
eneste, der udtaler sig om forholdet
mellem ansatte og chefer.
Når han i Efeserbrevets
sjette kapitel befaler slaver at
adlyde deres herrer med ”frygt
og bæven”, så ligger det
unægteligt langt fra moderne
ansættelsesvilkår.
havde lavstatus blandt stort set alle befolkningsgrupper.
VASK DERES FØDDER...
Af mangel på brugbare teorier besluttede
jeg mig for at anvende Jesu ledelsesmodel,
med inspiration fra Johannesevangeliet kapitel
13, hvor Jesus vasker disciplenes fødder
og bl.a. siger: ”Forstår I, hvad jeg har
gjort mod jer? I kalder mig Mester og Herre,
og med rette, for det er jeg. Når nu jeg,
jeres Herre og Mester, har vasket jeres
fødder, så skylder I også at vaske hinandens
fødder. Jeg har givet jer et forbillede,
for at I skal gøre, ligesom jeg har
gjort mod jer.”
”Blåøjet utopi” og ”invitation til kaos”
var de første reaktioner hos mine kolleger.
Men samtidig erkendte de, at vi alle kendte
til den diamentralt modsatte menneskeopfattelse
fra vores tidligere ansættelse
hos det landsdækkende distributionsselskab,
og at der kunne være en vis fornuft
i at gøre det modsatte udfra devisen
”How to NOT do”. Derfor fik jeg lov til at
give metoden form og indhold.
OMVENDTE VISIONER
Ofte tager en virksomhed, eller for den
sags skyld en menighed, sit afsæt i et klart
formuleret mål: en vision eller en virksomhedsidé.
Ud fra denne idé formuleres en
strategi – der gøres nogle taktiske overvejelser,
som igen lægges til grund for den
måde, hvorpå man agerer eller opererer.
Denne proces skitseres som en pyramide
med visionen i toppen. De fleste ledere
mener også, at strukturen i beslutningsprocesserne
og ledelsen bør se sådan ud.
/tema
15

Hvis der skulle vaskes fødder i den
nye virksomhed, måtte pyramiden vendes
på hovedet.
Konkret endte vi med at formulere
en række overordnede mål, hvor det bl.a.
kom til at hedde: ”I denne virksomhed er
de menneskelige ressourcer sat i centrum.
Det betyder blandt andet, at alle værktøjer,
hjælpemidler og teknologier er udviklet
som støtte for den enkelte medarbejder.
Det er således ikke medarbejdere, som
skal indrette sig efter et standardiseret
system, men systemerne, der skal indrette
sig efter medarbejderen.”
Denne tese viste sig at få gennemgribende
indflydelse på alle områder af virksomheden.
Og en virksomhed blev det til. På
baggrund af vores idéer og en rapport til
bladhusene fik vi til opgave at overtage et
område i Storkøbenhavn og bevise vores
idéer.
EN GOD DIREKTØR ER NÆSTEN LIGE SÅ
VIGTIG SOM EN GOD MEDARBEJDER
Første spørgsmål, der måtte stilles, var:
Hvorfor skulle et menneske ønske at arbejde
med avisomdeling? Svaret lå lige for.
Ingen ønsker at arbejde alene, i mørke, i al
slags vej og med tryksværte på hænderne
af kærlighed til Berlingske Tidende. Svaret
var: Penge!
Næste spørgsmål: Hvad kan vi gøre,
så det bliver lettere at tjene disse penge?
Svaret på dette blev en lang række hjælpemidler
og et helt nyudviklet afviklingssystem,
der gjorde selve omdelingen meget
enklere. Sammen med gratis arbejdstøj,
mobiltelefoner, cykelanhængere,
bonusordninger for fejlfri omdeling og
servicechauffører blev back-up af den en-
/tema16
kelte medarbejder til den højeste prioritet.
Intet chef- eller kontorpersonale var for fine
til at deltage i alle arbejdsopgaver. De få,
der følte sig for fine, blev hurtigt skiftet ud.
KVALITET ER MANGE PENGE VÆRD
Da vi overtog området lå reklamationsprocenten
omkring 2%. Det vil sige at ca.
400 kunder var utilfredse hver eneste dag!
Da vi begyndte ved årsskiftet 1996/97 var
ekstraomkostningerne ved alternativ omdeling,
pga. medarbejdermangel, omkring
en mio. kr. om året. Inden vi gik i gang blev
ca. 25% af alle distrikter forsinkelsesmeldt
hver dag.
Efter et år var reklamationsprocenten
0,2% og heraf kunne halvdelen afskrives
som ubeføjede. Vi havde ingen ekstraomkostninger
og stort set ingen forsinkelser,
man udbetalte i stedet bonus til medarbejderne
for kr. 500.000 om året.
Medarbejdermangel havde vi ikke – vi
havde venteliste. Samlet set var bladhusenes
udgifter til distribution i området næsten
halveret, men medarbejdernes løn var
steget 50%. Og så tjente vi som ejere også
penge. Endda gode penge.
0-FEJL OGSÅ HOS LEDERNE
Hver eneste handling i arbejdsprocessen
blev underlagt ISO-9000 kvalitetskontrol.
Det betyder blandt andet hvis der sker fejl,
så sker der ikke fejl i behandlingen af disse
fejl.
Vi kaldte det 0-fejl. Det betød også,
at hvis en leder eller bogholder begik en
fejl overfor en ansat, så skulle fejlen rettes
omgående. Og gerne med en undskyldning
og/eller en kompensation. Det interessante
var, at medarbejderne som følge af denne
tankegang (og måske har bonusbetalinger
for 0-fejl også spillet en rolle) begyndte at
rette egne fejl i stedet for være ligeglade.
DU ER VIRKSOMHEDENS VIGTIGSTE AKTIV
I mange år har avisomdelere været betragtet
som posedamer og subsistensløse, der
kravlede ud af deres papkasser om natten
og omdelte aviser. Da vi begyndte at vise
medarbejderne respekt og medbestemmelse,
rejste der sig en korpsånd og en
selvrespekt blandt medarbejderne. Det var
opløftende at se, hvordan stoltheden over
veludført arbejde, og den anerkendelse det
medførte, bl.a. gav sig udslag i, at medarbejderne
medbragte små souvenirs (ofte
de mærkværdigste ting) og gaver efter
udlandsrejser, omtrent som om man var i
familie.
KAN VI SÅ LÆRE NOGET AF DET?
Ja, det tror jeg faktisk at vi kan. Ikke bare i
vores erhvervsliv, men også i vores roller
som ledere og medarbejdere i menigheden.
”Jamen, var der ikke medarbejdere,
der udnyttede jer, kan du spørge?” Jo, det
var der da. Endda en hel del i løbet af de
seks år, jeg var involveret. Men summen
var alligevel, at Jesus har ret, når han udfordrer
os til at tjene hinanden. Det fungerer
som Paulus siger det, at ”sanke gloende
kul” på de hoveder, der udnytter tilsyneladende
blød og usynlig ledelse. Men
man skal ikke tage fejl af det. Jeg var benhård
som leder, når en medarbejder ikke
havde lyst eller vilje til at leve op til virksomhedens
norm. Og det er vel ok, når
normen er at tjene hinanden, så vi kan tjene
mest muligt på kortest mulig tid? Vel at
mærke i den rækkefølge.

SALT dk
Af rektor Anders Michael Hansen, SALT
SALT HAR GENNEM DE SIDSTE 5 ÅR
UDVIKLET FLERE GRUNDKURSER
FOR LEDERE, SOM KØRES I EN FAST
TURNUS OVER 4 SEMESTRE.
Lederkurserne tager hvert sit særlige
hovedudgangspunkt: Lederens
person, menighedsledelse, kirkens
tjeneste samt ledelseskommunikation.
Rækkefølgen er ikke tilfældig.
Lederens væsentligste råstof i én forstand
er egen person og derfor evnen til selvlederskab.
Det kræver selv-indsigt. Først
arbejder man med sin egen troshistorie,
kaldsidentitet og udvikler en menneskelig
psykologisk sundhed for dernæst at se på
lederroller og –idealer, samspil og samarbejde
samt arbejdsplanlægning. Det er
altså en blanding af personlig selvindsigt,
forståelse af de lederroller man træder ind
i som den person, man nu engang er med
styrker og svagheder – også i samspillet
med andre på sit team – og endelig: konkrete
redskaber i tilrettelæggelsen af eget
arbejde. Forudsætning for at lede andre er
at kunne lede sig selv og det tilmed med
en vis selvindsigt og modenhed! Det må
være udgangspunktet for ledelse i almen
forstand.
Men nu uddanner vi jo ikke ledere blot
i almen forstand, vi uddanner til ledelse i
menigheder. Ledelsesforståelsen afspejler
på godt og ondt den tid, vi lever i. Menigheden
skal være en lærende organisation,
ledere skal kunne identificere og opsætte
fælles værdier, vision, strategi og mål i den
lokale menighed og evne at arbejde i team
og håndtere konflikter. Det er basalt i kur-
set i menighedsledelse.
Imidlertid må menighedsledelsen orientere
sig imod Guds Rigets komme; det
at Gud selv i Jesus ved Ånden kommer med
sit eget helbredende og forsonende nærvær
og herredømme til mennesker. Det
kaldes et missionalt fokus. At Gud giver
sig selv tilkende i menneskers liv og at de
erkender det; dét skal være hovedformålet
med vores tjeneste som menighedsledere
– og ikke blot at lede menigheden
som enhver anden virksomhed eller organisation.
Alle ledelsesredskaber og –modeller
som vi benytter os af i tiden, må revideres
i lyset at den virkelighed, at Guds Rige er
kommet nær. Menigheden er ikke blot et
tilfældigt redskab for dette Riges komme
til mennesker, men et uomgængeligt synligt
redskab, hvis kvalitet ikke er ligegyldig!
Hvis menighedens synlige fællesskab
skal afspejle evangeliet, må vi f.eks. også
træne menighedsledere i en såkaldt aflæsning
af egen menighedskultur. Menighederne
må selvkritisk arbejde med arbejdsformer,
relationer, måden at omgås hinanden
på, værdier for samarbejde mv.
Menighedskulturen må ikke modsige Guds
Rigets retfærdighed, glæde og fred i Helligånden,
men skal mere og mere afspejle
Rigets komme.
Konflikthåndtering er blot et moderne
ord for forsoning – eller hvad? I virkeligheden
rummer forsoning et guddommeligt
element, en ressource i Kristus, som moderne
ledelsesteoretikere ikke kender til.
Kirken burde derfor være verdensmester i
konflikthåndtering – men er vi det? Det kan
godt gå hen og blive farligt at vurdere sig
selv som leder i lyset af evangeliets kerneværdier!
Men det skal vi gøre, for at tjenesten
for evangeliet ikke kommer i vanry.
Af det foregående er det indlysende,
hvor kompleks ledelsesopgaven er. Ledelse
er kommunikation – det foregående er ledelsens
indhold og mål – men ledelse i sig
selv er ren kommunikation, idet ledelse er
at påvirke mennesker og opnå resultater
gennem andre. Man må derfor kende både
sig selv, sin mission, sit budskab, sit medie
og sin modtager, hvis man skal lykkes
i sin kommunikation. Fremtidens primære
ledelsesopgave i fremtidens kirke bliver
missional ledelse. Hvis ikke ledelsen primært
er at lede menigheden i sin mission,
men blot at vedligeholde udtjente modeller,
så dør kirken.
SALT er godt på vej i sin tænkning,
men vi vil i det kommende år satse på en
markant videreudvikling af ledelsesundervisningen
ud fra de erfaringer, vi høster
løbende i samspil med vore partnere
og studerende.
/tema
17
17

Åbenhed hindrer magtmisbrug
Steen Hildebrandt interviewet af Lone Møller-Hansen, TEMA-redaktionen
”MAGTMISBRUG ER DESVÆRRE EN
VIRKELIGHED – OGSÅ I KIRKEN.
NOGLE GANGE SKER DET UBEVIDST
OG ANDRE GANGE BEVIDST. DET ER
EN INTERESSANT OG SVÆR
SKYGGESIDE AF KIRKEN, SÅVEL
SOM AF ENHVER ANDEN
VIRKSOMHED ELLER
ORGANISATION.”
Sådan indleder Steen Hildebrandt in
terviewet og han er helt på hjem
mebane. Som professor på Institut
for Ledelse på Handelshøjskolen og
medlem af en række bestyrelser har han
både teorien i orden og erfaringer fra praksis,
når vi taler om magtmisbrug.
- Da jeg professionelt fik kontakt med
kirker, blev mine tidligere forestillinger revet
væk og jeg opdagede den smertefulde
sandhed: Menneskene i kirken er helt almindelige
og jeg kunne genfinde de uhyggelige
spil, som også findes i andre sammenhænge,
fortæller eksperten i ledelse.
- Magtmisbrug af den bevidste slags
kan være at skjule information eller bevidst
give forkert information, det kan være at
genere medarbejdere eller true med repressalier.
Man tror det ikke om kirken, for når
man træder ind virker alt jo smukt og poleret.
Folk beder og synger sammen og lader
til at holde af hinanden. Det kan tage
lang tid at opdage, hvis der er et skjult spil.
FOREBYG MAGTMISBRUG
Steen Hildebrandt har selv flere bud på,
hvordan man opdager magtmisbrug og
bekæmper det:
/tema18
- Skal man undgå magtmisbrug, er
det vigtigt at forebygge. Det gør man ved
at formulere nogle spilleregler og aftale
nogle værdier, som alle skal respektere.
Der skal sættes navn på det, der ikke er
acceptabelt og regler og værdier skal gentages,
hver gang der kommer nye, i hvert
fald i ledelsen. Hvis der er klare spilleregler
er det nemmere at sige: ”den her regel
overholdes ikke i forhold til mig!”
- Er man selv udsat for at blive
chikaneret, er det vigtigt, at man ytrer sig.
Det kan godt være svært, for ofte vil man
mere eller mindre direkte få at vide, at man
straffes, hvis man siger noget. Det kan
virke som småting, men bare det ikke at
kunne gøre det, man plejer i kirken, kan
være nok.
Hvis dem, det går ud over, ikke siger
noget, skal andre ledere være meget
opmærksomme på symptomerne på magtmisbrug.
Et signal kan være, at mennesker
uden grund forlader kirken, så der sker en
afvandring. Tavshed eller usædvanlig overfladiskhed
mellem mennesker er andre
symptomer på magtmisbrug.
ÅBENHED FOREBYGGER
Steen Hildebrandt mener, at det er vigtigt,
at samtalen om magtmisbrug kommer ud
i det åbne. Åbenhed er i det hele taget det
vigtigste instrument for at undgå eller bekæmpe
magtmisbrug. Det er vigtigt, at der
i menigheden er forskellige åbne fora, hvor
mennesker taler sammen. Der skal være
en ventil, siger han og peger på, at det er
en svaghed i en organisation, hvis der kun
er individuelle kanaler, som mennesker taler
med hinanden igennem. Det giver lede-
ren mulighed for at kanøfle nogen.
HELLIGER MÅLET MIDLET?
Steen Hildebrandt har svært ved at finde
eksempler på, at målet helliger midlet, således
at det er legalt for en ledelse at manipulere
sig frem til den løsning, de ønsker.
Kun hvis det handler om f.eks. misbrug af
andre mennesker, skal en ledelse agere
hurtigt uden bred opbakning. Han forklarer:
- Det bedste for alle må være, at der
er enighed eller i hvert fald forståelse for
de beslutninger, der bliver truffet. Det skal
være synligt, at det er nødvendige beslutninger.
Med mindre ventetiden vil gå ud over
mennesker, må man som ledelse informere
og argumentere så længe, at et flertal i
menigheden ser behovet for selv en vanskelig
beslutning. Har man ikke tid til at
vente, kan det tyde på, at man stoler på
sin egen dømmekraft og så vil man være
tilbøjelig til at acceptere skurkeadfærd. Og
det er farligt.
Hildebrandt har et eksempel fra erhvervslivet,
hvor en leder traf en beslutning
om en fyring.
- Det var egentlig berettiget, for vedkommende
person skulle ud. Men selve
fyringen blev gennemført på en meget uordentlig
måde og kom til at leve som en
svulst i organisationen. De andre ansatte
mistede tilliden til lederen og lederens dømmekraft.
Havde han ventet lidt og brugt en
pædagogisk proces, så alle havde set, at
det var rimeligt nok at fyre vedkommende,
havde hans situation været anderledes i

dag. Den forhastede og forkert gennemførte
fyringsbeslutning forfølger stadig lederen
15 år efter!
- Opdager man magtmisbrug i sin
ledelse, er det vigtigt at man ikke handler
på egen hånd, siger Steen Hildebrandt. –
Man skal skaffe sig alliancer, så det også
bliver synligt, at dette ikke er noget, kun
én person anser for at være et problem.
Denne gruppe skal træde frem kollektivt.
Det vil hindre magtmisbrugeren i at kunne
afklapse en enkelt. Det er alt for farligt som
ene person at tage kampen op med en
magtmisbruger. Man er for sårbar.
Han fortsætter: – Når man arbejder
bag kulisserne betyder det, at man en tid
må arbejde i det skjulte, men det kan forsvares,
fordi formålet er at få magtmisbruget
på dagsordenen i åbenhed. Det
er vigtigt, at disse sager kommer frem i
dagens lys, for først da får fællesskabet
mulighed for at vælge at gøre noget ved
disse følsomme spørgsmål.
fakta:
Steen Hildebrandt
61 år, professor
ved Handelshøjskolen i Århus.
Hjemmeside
www.steenhildebrandt.dk
Hvis dem, det går ud over, ikke siger noget, skal andre ledere
være meget opmærksomme på symptomerne på magtmisbrug.
Et signal kan være, at mennesker uden grund
forlader kirken, så der sker en afvandring. Tavshed eller
usædvanlig overfladiskhed mellem mennesker er andre
symptomer på magtmisbrug.
/tema
19

tema20

Den femfoldige tjeneste som
ledelsesgrundlag
Af Flemming Frandsen, præst og formand i Missionskirken i Rønne
I MISSIONSKIRKEN I RØNNE GIK
MAN FOR ET PAR ÅR SIDEN FRA ET
TRADITIONELT MENIGHEDSRÅD TIL
ET ÆLDSTERÅD. I DEN
FORBINDELSE SATTE MAN MERE
FOKUS PÅ DE FEM TJENESTEGAVER
OG LAVEDE EN NY PROCEDURE FOR,
HVORDAN MENGHEDEN UDVALGTE/
UDPEGEDE ÆLDSTE.
Efeserbrevet kap. 4. vers 11 – 13
”Og han har givet os nogle til at
være apostle, andre til at være pro
feter, andre til at være evangelister
og andre til at være hyrder og lærere for
at udruste de hellige til at gøre tjeneste,
så Kristi legeme bygges op, indtil vi alle
når frem til enheden i troen og i erkendelsen
af Guds søn, til at være et fuldvoksent
menneske, en vækst, som kan rumme Kristi
fylde.”
I Missionskirken i Rønne er disse vers
fra Paulus blevet meget centrale, når vi taler
om ledelse. Disse fem nådegaver som
Paulus nævner, betragter vi som en slags
ledelses-nådegaver. Vi mener, at de har en
speciel funktion i forhold til
menighedsledelse. Gud har givet nogle
mennesker gaver indenfor disse områder
”for at udruste de hellige til tjeneste”.
DE FEM TJENESTEGAVER
En apostel er typisk en inspirator og igangsætter.
En der har fokus på at komme videre
og ikke blot lade tingene stå til. En
profet har som regel fokus på at opmuntre
mennesker med ord fra Gud og taler
ind i mange sammenhænge om de ting,
Gud ønsker at gøre. En evangelist bræn-
der for at fortælle andre om Jesus, og kan
ikke lade være med at sige og leve evangeliet
ud på alle mulige måder. En hyrde
fokuserer på at værne om menighedens
medlemmer ved at skabe tryghed og rum
for, at alle kan trives og være tilstede. En
lærer er en, der kan undervise på en god
og tiltalende måde og udlægger ordet fra
Gud på en måde, så alle forstår, hvad der
tales om.
Dette er en meget kortfattet oversigt
over disse tjenester, der egentlig fortjener
grundigere gennemgang. Men ideen
er, at vi i vore menigheder bliver bedre til
at finde de mennesker, som Gud på en
speciel måde har kaldet til at tjene i ledelse
med disse gaver.
TJENESTE DER SMITTER
Denne femfoldige tjenesteopfattelse er
også tofoldig. Det er hyrdens opgave at
være hyrde for flokken og værne om dem,
som er vundet for Gud i menigheden. Derudover
er hans opgave også at videregive
eller smitte med de egenskaber, der kendetegner
en hyrde. På den måde bliver flere
og flere mennesker optaget af at tage hånd
om hinanden, og andre menneskers ve og
vel bliver en fællesskabsopgave, hvor alle
deltager aktivt.
På samme måde med f.eks. evangelisten.
Det er hans opgave både at
evangelisere og at indgyde ”de hellige”
evangelistens ånd, så de ikke kan lade være
med at tale om, hvad de har set og hørt.
Det samme gør sig gældende for de
andre tre nådegaver, der nævnes i disse
vers. På den måde udvikler menigheden
sig til et legeme af troende, der virker i
”enheden i troen...... og til at være en vækst
der kan rumme Kristi fylde”.
Det betyder selvfølgelig ikke, at alle
i menigheden skal være en del af
menighedsledelsen. Der er brug for, at rigtig
mange mennesker kan virke med disse
nådegaver i deres liv, uden at Gud nødvendigvis
har lagt kaldet til menighedsledelse
i deres liv. Men hos nogle mennesker har
Gud givet denne gave sammen med en
speciel nød for at tage vare på de kristne
søskende, de lever iblandt. De har ofte
evnen til at administrere nådegaven i deres
eget liv samtidig med, at de har stor
nød for, at andre kommer til virke med
denne gave. De føler et ansvar for at hjælpe
andre ind i et nærmere forhold til Gud gennem
brugen af en af disse gaver.
Disse mennesker tjener som regel
trofast med denne gave i fællesskabet på
en måde, der gør dem synlige for menigheden.
VALG AF ÆLDSTE
Når vi i Rønne opdager sådanne tjenester
tage form, går vi i konkret bøn til Gud. Vi
beder om, at Gud må udvikle denne gave
til gavn for personen og for fællesskabet.
Vi beder også om at Gud må kalde på personen
samtidigt med, at vi som menighedsledelse
må blive klar over, hvordan Gud
ønsker at bruge dette i menigheden. I
denne proces oplever vi ofte, at Gud viser
os vejen fremad, og så tager vi nogle samtaler
med denne person om tjenesten, kaldet
og livet med Gud. Vi går i bøn sammen
med personen, og når Gud fortsætter med
at ”give grønt lys”, går vi til menigheden.
Her fortæller vi om processen indtil dette
/tema
21
21

Når vi i Rønne opdager sådanne tjenester tage form, går vi
i konkret bøn til Gud. Vi beder om, at Gud må udvikle
denne gave til gavn for personen og for fællesskabet. Vi
beder også om at Gud må kalde på personen samtidigt
med, at vi som menighedsledelse må blive klar over, hvordan
Gud ønsker at bruge dette i menigheden
tidspunkt. Og så går hele menigheden i
bøn. Som regel i nogle måneder frem til
f.eks. et årsmøde.
Indtil i dag har vi kun oplevet, at hele
menigheden har sagt amen til det, som Gud
på denne måde har bragt frem. Og så drager
vi eneste logiske konsekvens: vi indsætter
personen i ældsterådet med de
gaver og tjenester, som Gud har peget på.
Når vi samtaler om disse ting i vores
menighed, siger de fleste, at de længe
har set gaverne i funktion, og at det med
ledelse ikke kommer som en overraskelse.
Enkelte gange har vi oplevet, at nogle har
sagt (tænkt) nej på det tidspunkt, hvor vi
har fremlagt det for menigheden. Efter tre
måneder med bøn (der var ingen reklamekampagne
eller diskussionsgruppe, for den
der skulle i tjeneste) sagde samme person,
at Gud klart havde vist, at det var rigtigt
at sætte vedkommende i tjeneste i ledelsen.
Vi har igennem disse ting klart
oplevet Guds ledelse og som en ekstra,
ægte Missionsforbundsk sikkerhedsventil,
skal vores menighedsårsmøde godkende
denne indsættelse i ledelse.
Vi oplever, at de mennesker Gud har
givet gaverne og evnerne til at tjene i ledelse
kommer ind i ledelsen, fordi Gud leder.
De oplever en frihed i deres tjeneste,
fordi de selv – og hele menigheden – præcis
ved, hvorfor netop de er med i ledelsen.
På den måde undgår vi, at menigheden
stiller krav om noget som Gud ikke
har udrustet den enkelte i ledelsen til at
tage vare på. Den rette tjeneste, på det
rette sted, med den rette motivation.
Det er et fantastisk mål Paulus ønsker
at vi bliver ført frem imod. Læs
/tema22
velsignelserne vi som menighed
kan komme til at
opleve i de vers der følger
efter Efeserbrevet
kap. 4. vers 14-16.
Da skal vi ikke længere
være uforstandige
børn og slynges
og drives hid og did
af hver lærdoms
vind, ved menneskers
terningkast,
når de med snedighed
fører os på lumske
afveje, men
sandheden tro i kærlighed
skal vi i ét og
alt vokse op til ham,
som er hovedet,
Kristus. Ud fra ham
føjes hele legemet
sammen og holdes
sammen, idet hvert
enkelt led hjælper
til med den styrke,
det har fået tilmålt, så
legemet vokser og opbygges
i kærlighed.

Sådan LEDER en mand
– efter en kvinde
DET BEGYNDTE ALLEREDE I DE
SMÅ KLASSER I SKOLEN, MEN JEG
SYNES IKKE DET ER BLEVET
LETTERE MED TIDEN.
Dengang var det rottehaler og lyserøde
skoletasker man kiggede efter, i dag er det
andre ting... Men når det kommer til stykket,
så leder en dreng vel efter de samme
kvaliteter i en pige, som en arbejdsplads
søger i en leder: Udstråling, engagement,
evne til at kommunikere, kompetence,
mod, fokus, initiativ, generøsitet, evne til
at lytte, næstekærlighed, positiv tænkning,
gode relationer, ansvar og mod.
”Sker det tit for dig?” var kommentaren
fra de to andre. Vi var 3 drenge, der
sad på en café i København i efterårssolen...
En flot pige havde lige prikket mig
på skulderen, givet mig et kys midt på
munden, og var så gået tilbage til hendes
bord i den anden ende af caféen uden at
sige noget. Jeg forsøgte at virke cool og
bekræftede, at det da ikke var første gang,
jeg havde oplevet det. Men mens jeg sidder
og soler mig i opmærksomheden, opdager
vi, at pigen sidder sammen med 4
andre piger og leger ”Den som flaskehalsen
peger på...” – og taberen har så åbenbart
skulle kysse ham den skaldede.
Jeg har aldrig haft stor
succes med piger og
det på trods af, at
der i min aldersgruppe
skulle
være 3 piger
for hver
dreng, hvilket
burde
være rimelige gode odds.
Egentligt begyndte de dårlige oplevelser
allerede i 4. klasse, hvor jeg sendte
et af disse klassiske kærestebreve: Skal vi
være kærester, ja, nej, måske, sæt kryds...
til en pige i min klasse, som hed Camilla.
Hun svarede ikke engang, hun smed bare
brevet i skraldespanden. Her kunne jeg så
fiske det op efter spisefrikvarteret, bare
for at se om der skulle være en chance
for, at hun havde sat et kryds, før hun besluttede
sig for at smide brevet ud... Jeg
havde vist for resten heller ikke skrevet
afsender på, så det kunne, ved nærmere
eftertanke være en anelse svært for hende,
at sende det tilbage til den rette... Men alligevel!
Piger er dårlige til at svare på
kærestebreve. I modsætning til drenge,
som ville være rigtigt gode til det – hvis de
ellers modtog nogle... Men det gør de ikke,
fordi der findes en eller anden oldgammel
uskreven regel om, at det er drengen, der
skal tage initiativet, og at det derfor er forbudt
ved lov for piger at skrive kærestebreve.
Hvem har fundet på uskrevne regler?
Og er regler, som ikke er skrevet ned, overhovedet
regler? Hvad er det for en latterlig
regel med at pigen skal give drengen 8
Klumme af Tomas Lindholm, skolepræst
par handsker, hvis hun vil slå op? Hvorfor
skal man slutte en date høfligt, hvis hun
faktisk bare var træls? Hvorfor skal drengen
være den, der holder døren, eller trækker
stolen ud – Hvorfor må man først kysse
hende efter de første 16 dates? ...eller er
det bare 3, jeg har aldrig været sikker på
den sidste, er sjældent kommet så langt!
Forskellen er jo, at piger er velsignet
med godt udseende, som fungerer som
blikfang, hvilket får tingene til at køre helt
af sig selv. Drenge derimod ligner ofte noget
fra en anden planet, men skulle derfor
i stedet være udrustet med en hel del mere
mod til at tage initiativet i disse svære situationer.
Jeg er nok ca. lige så modig som
en akvariefisk, der lige er sprunget ud over
kanten på akvariet.
Mod forsvinder nemlig med tiden.
Måske er drenge født med masser af mod
til dette formål, men med tiden bliver det
mindre og mindre. Ikke mindst på grund af
pigers undskyldninger for ikke at gå med
på date. Jeg tror, at der findes en eller
anden uskreven regel som siger, at piger
ikke bare må sige nej, til en dreng der inviterer
dem ud. De er nødt til at give en forklaring
på hvorfor... ”Nej, den film har jeg
set mange gange allerede!”, ”Nej, det går
virkelig ikke i aften, eller nogensinde, for
jeg har alt for mange lektier!” eller
”Nej, jeg kan ikke gå ud med dig,
fordi du er for sød!” Jeg kunne
give flere autentiske eksempler,
men jeg tror du forstår
pointen.
/tema
23

Afsender
Baptistkirken i Danmark
Lærdalsgade 7, st.tv.
DK-2300 København S
RETURNERES VED VARIG ADRESSEÆNDRING
MAGASINPOST
46476
/tema24
Igen, for anden gang,
sagde han til ham: »Simon,
Johannes' søn, elsker du mig?«
Han svarede: »Ja, Herre, du
ved, at jeg har dig kær.«
Jesus sagde til ham:
»Vær hyrde for mine får!«
Johannesevangeliet kapitel 21, vers 16