Nr. 18 efterår 2005 TEMA - Baptistkirken i Danmark
Nr. 18 efterår 2005 TEMA - Baptistkirken i Danmark
Nr. 18 efterår 2005 TEMA - Baptistkirken i Danmark
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Hvis der skulle vaskes fødder i den<br />
nye virksomhed, måtte pyramiden vendes<br />
på hovedet.<br />
Konkret endte vi med at formulere<br />
en række overordnede mål, hvor det bl.a.<br />
kom til at hedde: ”I denne virksomhed er<br />
de menneskelige ressourcer sat i centrum.<br />
Det betyder blandt andet, at alle værktøjer,<br />
hjælpemidler og teknologier er udviklet<br />
som støtte for den enkelte medarbejder.<br />
Det er således ikke medarbejdere, som<br />
skal indrette sig efter et standardiseret<br />
system, men systemerne, der skal indrette<br />
sig efter medarbejderen.”<br />
Denne tese viste sig at få gennemgribende<br />
indflydelse på alle områder af virksomheden.<br />
Og en virksomhed blev det til. På<br />
baggrund af vores idéer og en rapport til<br />
bladhusene fik vi til opgave at overtage et<br />
område i Storkøbenhavn og bevise vores<br />
idéer.<br />
EN GOD DIREKTØR ER NÆSTEN LIGE SÅ<br />
VIGTIG SOM EN GOD MEDARBEJDER<br />
Første spørgsmål, der måtte stilles, var:<br />
Hvorfor skulle et menneske ønske at arbejde<br />
med avisomdeling? Svaret lå lige for.<br />
Ingen ønsker at arbejde alene, i mørke, i al<br />
slags vej og med tryksværte på hænderne<br />
af kærlighed til Berlingske Tidende. Svaret<br />
var: Penge!<br />
Næste spørgsmål: Hvad kan vi gøre,<br />
så det bliver lettere at tjene disse penge?<br />
Svaret på dette blev en lang række hjælpemidler<br />
og et helt nyudviklet afviklingssystem,<br />
der gjorde selve omdelingen meget<br />
enklere. Sammen med gratis arbejdstøj,<br />
mobiltelefoner, cykelanhængere,<br />
bonusordninger for fejlfri omdeling og<br />
servicechauffører blev back-up af den en-<br />
/tema16<br />
kelte medarbejder til den højeste prioritet.<br />
Intet chef- eller kontorpersonale var for fine<br />
til at deltage i alle arbejdsopgaver. De få,<br />
der følte sig for fine, blev hurtigt skiftet ud.<br />
KVALITET ER MANGE PENGE VÆRD<br />
Da vi overtog området lå reklamationsprocenten<br />
omkring 2%. Det vil sige at ca.<br />
400 kunder var utilfredse hver eneste dag!<br />
Da vi begyndte ved årsskiftet 1996/97 var<br />
ekstraomkostningerne ved alternativ omdeling,<br />
pga. medarbejdermangel, omkring<br />
en mio. kr. om året. Inden vi gik i gang blev<br />
ca. 25% af alle distrikter forsinkelsesmeldt<br />
hver dag.<br />
Efter et år var reklamationsprocenten<br />
0,2% og heraf kunne halvdelen afskrives<br />
som ubeføjede. Vi havde ingen ekstraomkostninger<br />
og stort set ingen forsinkelser,<br />
man udbetalte i stedet bonus til medarbejderne<br />
for kr. 500.000 om året.<br />
Medarbejdermangel havde vi ikke – vi<br />
havde venteliste. Samlet set var bladhusenes<br />
udgifter til distribution i området næsten<br />
halveret, men medarbejdernes løn var<br />
steget 50%. Og så tjente vi som ejere også<br />
penge. Endda gode penge.<br />
0-FEJL OGSÅ HOS LEDERNE<br />
Hver eneste handling i arbejdsprocessen<br />
blev underlagt ISO-9000 kvalitetskontrol.<br />
Det betyder blandt andet hvis der sker fejl,<br />
så sker der ikke fejl i behandlingen af disse<br />
fejl.<br />
Vi kaldte det 0-fejl. Det betød også,<br />
at hvis en leder eller bogholder begik en<br />
fejl overfor en ansat, så skulle fejlen rettes<br />
omgående. Og gerne med en undskyldning<br />
og/eller en kompensation. Det interessante<br />
var, at medarbejderne som følge af denne<br />
tankegang (og måske har bonusbetalinger<br />
for 0-fejl også spillet en rolle) begyndte at<br />
rette egne fejl i stedet for være ligeglade.<br />
DU ER VIRKSOMHEDENS VIGTIGSTE AKTIV<br />
I mange år har avisomdelere været betragtet<br />
som posedamer og subsistensløse, der<br />
kravlede ud af deres papkasser om natten<br />
og omdelte aviser. Da vi begyndte at vise<br />
medarbejderne respekt og medbestemmelse,<br />
rejste der sig en korpsånd og en<br />
selvrespekt blandt medarbejderne. Det var<br />
opløftende at se, hvordan stoltheden over<br />
veludført arbejde, og den anerkendelse det<br />
medførte, bl.a. gav sig udslag i, at medarbejderne<br />
medbragte små souvenirs (ofte<br />
de mærkværdigste ting) og gaver efter<br />
udlandsrejser, omtrent som om man var i<br />
familie.<br />
KAN VI SÅ LÆRE NOGET AF DET?<br />
Ja, det tror jeg faktisk at vi kan. Ikke bare i<br />
vores erhvervsliv, men også i vores roller<br />
som ledere og medarbejdere i menigheden.<br />
”Jamen, var der ikke medarbejdere,<br />
der udnyttede jer, kan du spørge?” Jo, det<br />
var der da. Endda en hel del i løbet af de<br />
seks år, jeg var involveret. Men summen<br />
var alligevel, at Jesus har ret, når han udfordrer<br />
os til at tjene hinanden. Det fungerer<br />
som Paulus siger det, at ”sanke gloende<br />
kul” på de hoveder, der udnytter tilsyneladende<br />
blød og usynlig ledelse. Men<br />
man skal ikke tage fejl af det. Jeg var benhård<br />
som leder, når en medarbejder ikke<br />
havde lyst eller vilje til at leve op til virksomhedens<br />
norm. Og det er vel ok, når<br />
normen er at tjene hinanden, så vi kan tjene<br />
mest muligt på kortest mulig tid? Vel at<br />
mærke i den rækkefølge.