Nr. 18 efterår 2005 TEMA - Baptistkirken i Danmark

More documents

Recommendations

Info

Hvis der skulle vaskes fødder i den nye virksomhed, måtte pyramiden vendes på hovedet. Konkret endte vi med at formulere en række overordnede mål, hvor det bl.a. kom til at hedde: ”I denne virksomhed er de menneskelige ressourcer sat i centrum. Det betyder blandt andet, at alle værktøjer, hjælpemidler og teknologier er udviklet som støtte for den enkelte medarbejder. Det er således ikke medarbejdere, som skal indrette sig efter et standardiseret system, men systemerne, der skal indrette sig efter medarbejderen.” Denne tese viste sig at få gennemgribende indflydelse på alle områder af virksomheden. Og en virksomhed blev det til. På baggrund af vores idéer og en rapport til bladhusene fik vi til opgave at overtage et område i Storkøbenhavn og bevise vores idéer. EN GOD DIREKTØR ER NÆSTEN LIGE SÅ VIGTIG SOM EN GOD MEDARBEJDER Første spørgsmål, der måtte stilles, var: Hvorfor skulle et menneske ønske at arbejde med avisomdeling? Svaret lå lige for. Ingen ønsker at arbejde alene, i mørke, i al slags vej og med tryksværte på hænderne af kærlighed til Berlingske Tidende. Svaret var: Penge! Næste spørgsmål: Hvad kan vi gøre, så det bliver lettere at tjene disse penge? Svaret på dette blev en lang række hjælpemidler og et helt nyudviklet afviklingssystem, der gjorde selve omdelingen meget enklere. Sammen med gratis arbejdstøj, mobiltelefoner, cykelanhængere, bonusordninger for fejlfri omdeling og servicechauffører blev back-up af den en- /tema16 kelte medarbejder til den højeste prioritet. Intet chef- eller kontorpersonale var for fine til at deltage i alle arbejdsopgaver. De få, der følte sig for fine, blev hurtigt skiftet ud. KVALITET ER MANGE PENGE VÆRD Da vi overtog området lå reklamationsprocenten omkring 2%. Det vil sige at ca. 400 kunder var utilfredse hver eneste dag! Da vi begyndte ved årsskiftet 1996/97 var ekstraomkostningerne ved alternativ omdeling, pga. medarbejdermangel, omkring en mio. kr. om året. Inden vi gik i gang blev ca. 25% af alle distrikter forsinkelsesmeldt hver dag. Efter et år var reklamationsprocenten 0,2% og heraf kunne halvdelen afskrives som ubeføjede. Vi havde ingen ekstraomkostninger og stort set ingen forsinkelser, man udbetalte i stedet bonus til medarbejderne for kr. 500.000 om året. Medarbejdermangel havde vi ikke – vi havde venteliste. Samlet set var bladhusenes udgifter til distribution i området næsten halveret, men medarbejdernes løn var steget 50%. Og så tjente vi som ejere også penge. Endda gode penge. 0-FEJL OGSÅ HOS LEDERNE Hver eneste handling i arbejdsprocessen blev underlagt ISO-9000 kvalitetskontrol. Det betyder blandt andet hvis der sker fejl, så sker der ikke fejl i behandlingen af disse fejl. Vi kaldte det 0-fejl. Det betød også, at hvis en leder eller bogholder begik en fejl overfor en ansat, så skulle fejlen rettes omgående. Og gerne med en undskyldning og/eller en kompensation. Det interessante var, at medarbejderne som følge af denne tankegang (og måske har bonusbetalinger for 0-fejl også spillet en rolle) begyndte at rette egne fejl i stedet for være ligeglade. DU ER VIRKSOMHEDENS VIGTIGSTE AKTIV I mange år har avisomdelere været betragtet som posedamer og subsistensløse, der kravlede ud af deres papkasser om natten og omdelte aviser. Da vi begyndte at vise medarbejderne respekt og medbestemmelse, rejste der sig en korpsånd og en selvrespekt blandt medarbejderne. Det var opløftende at se, hvordan stoltheden over veludført arbejde, og den anerkendelse det medførte, bl.a. gav sig udslag i, at medarbejderne medbragte små souvenirs (ofte de mærkværdigste ting) og gaver efter udlandsrejser, omtrent som om man var i familie. KAN VI SÅ LÆRE NOGET AF DET? Ja, det tror jeg faktisk at vi kan. Ikke bare i vores erhvervsliv, men også i vores roller som ledere og medarbejdere i menigheden. ”Jamen, var der ikke medarbejdere, der udnyttede jer, kan du spørge?” Jo, det var der da. Endda en hel del i løbet af de seks år, jeg var involveret. Men summen var alligevel, at Jesus har ret, når han udfordrer os til at tjene hinanden. Det fungerer som Paulus siger det, at ”sanke gloende kul” på de hoveder, der udnytter tilsyneladende blød og usynlig ledelse. Men man skal ikke tage fejl af det. Jeg var benhård som leder, når en medarbejder ikke havde lyst eller vilje til at leve op til virksomhedens norm. Og det er vel ok, når normen er at tjene hinanden, så vi kan tjene mest muligt på kortest mulig tid? Vel at mærke i den rækkefølge.
SALT dk Af rektor Anders Michael Hansen, SALT SALT HAR GENNEM DE SIDSTE 5 ÅR UDVIKLET FLERE GRUNDKURSER FOR LEDERE, SOM KØRES I EN FAST TURNUS OVER 4 SEMESTRE. Lederkurserne tager hvert sit særlige hovedudgangspunkt: Lederens person, menighedsledelse, kirkens tjeneste samt ledelseskommunikation. Rækkefølgen er ikke tilfældig. Lederens væsentligste råstof i én forstand er egen person og derfor evnen til selvlederskab. Det kræver selv-indsigt. Først arbejder man med sin egen troshistorie, kaldsidentitet og udvikler en menneskelig psykologisk sundhed for dernæst at se på lederroller og –idealer, samspil og samarbejde samt arbejdsplanlægning. Det er altså en blanding af personlig selvindsigt, forståelse af de lederroller man træder ind i som den person, man nu engang er med styrker og svagheder – også i samspillet med andre på sit team – og endelig: konkrete redskaber i tilrettelæggelsen af eget arbejde. Forudsætning for at lede andre er at kunne lede sig selv og det tilmed med en vis selvindsigt og modenhed! Det må være udgangspunktet for ledelse i almen forstand. Men nu uddanner vi jo ikke ledere blot i almen forstand, vi uddanner til ledelse i menigheder. Ledelsesforståelsen afspejler på godt og ondt den tid, vi lever i. Menigheden skal være en lærende organisation, ledere skal kunne identificere og opsætte fælles værdier, vision, strategi og mål i den lokale menighed og evne at arbejde i team og håndtere konflikter. Det er basalt i kur- set i menighedsledelse. Imidlertid må menighedsledelsen orientere sig imod Guds Rigets komme; det at Gud selv i Jesus ved Ånden kommer med sit eget helbredende og forsonende nærvær og herredømme til mennesker. Det kaldes et missionalt fokus. At Gud giver sig selv tilkende i menneskers liv og at de erkender det; dét skal være hovedformålet med vores tjeneste som menighedsledere – og ikke blot at lede menigheden som enhver anden virksomhed eller organisation. Alle ledelsesredskaber og –modeller som vi benytter os af i tiden, må revideres i lyset at den virkelighed, at Guds Rige er kommet nær. Menigheden er ikke blot et tilfældigt redskab for dette Riges komme til mennesker, men et uomgængeligt synligt redskab, hvis kvalitet ikke er ligegyldig! Hvis menighedens synlige fællesskab skal afspejle evangeliet, må vi f.eks. også træne menighedsledere i en såkaldt aflæsning af egen menighedskultur. Menighederne må selvkritisk arbejde med arbejdsformer, relationer, måden at omgås hinanden på, værdier for samarbejde mv. Menighedskulturen må ikke modsige Guds Rigets retfærdighed, glæde og fred i Helligånden, men skal mere og mere afspejle Rigets komme. Konflikthåndtering er blot et moderne ord for forsoning – eller hvad? I virkeligheden rummer forsoning et guddommeligt element, en ressource i Kristus, som moderne ledelsesteoretikere ikke kender til. Kirken burde derfor være verdensmester i konflikthåndtering – men er vi det? Det kan godt gå hen og blive farligt at vurdere sig selv som leder i lyset af evangeliets kerneværdier! Men det skal vi gøre, for at tjenesten for evangeliet ikke kommer i vanry. Af det foregående er det indlysende, hvor kompleks ledelsesopgaven er. Ledelse er kommunikation – det foregående er ledelsens indhold og mål – men ledelse i sig selv er ren kommunikation, idet ledelse er at påvirke mennesker og opnå resultater gennem andre. Man må derfor kende både sig selv, sin mission, sit budskab, sit medie og sin modtager, hvis man skal lykkes i sin kommunikation. Fremtidens primære ledelsesopgave i fremtidens kirke bliver missional ledelse. Hvis ikke ledelsen primært er at lede menigheden i sin mission, men blot at vedligeholde udtjente modeller, så dør kirken. SALT er godt på vej i sin tænkning, men vi vil i det kommende år satse på en markant videreudvikling af ledelsesundervisningen ud fra de erfaringer, vi høster løbende i samspil med vore partnere og studerende. /tema 17 17
Page 1 and 2: tema 1
Page 3 and 4: VIL VI LEDES? Leder af Per Hansen D
Page 5 and 6: I en menighed eller en kristen inst
Page 7 and 8: askende mere og mere managementorie
Page 9 and 10: fund i nogle lande, hvorfor man sø
Page 11 and 12: ger af en profetisk irritation. Men
Page 13 and 14: En typisk kvindelig leder? Lone Mø
Page 15: I SOMMEREN 1996 BEFANDT JEG MIG VED
Page 19 and 20: dag. Den forhastede og forkert genn
Page 21 and 22: Den femfoldige tjeneste som ledelse
Page 23 and 24: Sådan LEDER en mand - efter en kvi

Nr. 18 efterår 2005 TEMA - Baptistkirken i Danmark

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?