Indholdsfortegnelse - Akademisk Opgavebank

Indholdsfortegnelse
Projektopgave ved Danmarks Biblioteksskole, Aalborg afd.
1. DET MODERNE SAMFUND..........................................................................................................3
1.1 DEN MODERNE ORGANISATION ..................................................................................................3
1.2 BEHOV FOR ALTERNATIVE REGNSKABER ...................................................................................4
1.3 MEDARBEJDERNE.......................................................................................................................5
1.4 PROBLEMFORMULERING ............................................................................................................6
2. METODEAFSNIT............................................................................................................................7
2.1 EMNEAFGRÆNSNING..................................................................................................................7
2.2 VALG AF CASE: DET NORDJYSKE LANDSBIBLIOTEK...................................................................8
2.3 OPGAVESTRUKTUR ....................................................................................................................9
2.4 SØGEMETODE OG BRUGEN AF REFERENCER..............................................................................12
3. VIDEN – EN FORSTÅELSESRAMME.......................................................................................13
3.1 HVAD ER VIDEN?......................................................................................................................13
3.2 I HVILKE FORMER FINDES VIDEN? ............................................................................................14
3.2.1 Tavs og eksplicit viden........................................................................................................15
3.4 HVEM BESIDDER DEN: INDIVIDER, GRUPPER ELLER ORGANISATIONEN?...................................15
3.5 SAMMENFATNING ....................................................................................................................16
4. VIDENLEDELSE/ -STYRING......................................................................................................17
4.1 VIDENLEDELSENS 1. OG 2. BØLGE...........................................................................................17
4.1.1 Den første bølge – viden i individer....................................................................................17
4.1.2 Den anden bølge – intellektuel kapital og videnregnskaber...............................................18
4.2 FORMÅL MED VIDENLEDELSE I DAG .........................................................................................19
5. VIDENREGNSKABER – ET VÆRKTØJ TIL VIDENSTYRING ...........................................21
5.1 NYE REGNSKABSTYPER............................................................................................................21
5.2 HVAD KONCEPTUALISERER ET VIDENREGNSKAB?....................................................................22
5.2.1 Forskellige organisationsmæssige tilgange........................................................................22
5.2.2 Videnregnskabet som videnledelsesværktøj........................................................................23
5.3 METODETILGANGE TIL ARBEJDET MED VIDENREGNSKABER.....................................................25
5.3.1 Skandia Navigator ..............................................................................................................25
5.3.2 Kommunernes Landsforening.............................................................................................27
5.3.3 Erhvervsfremme Styrelsen ..................................................................................................29
5.4 VIDENREGNSKABET I TAL, TEKST OG TEGNING. .......................................................................30
5.4.1 Udarbejdelse af Indikatorer ...............................................................................................31
5.5 AFRUNDING .............................................................................................................................32
6. NJL OG VIDENREGNSKABSPROCESSEN..............................................................................34
6.1 RESUMÉ AF CASE : DET NORDJYSKE LANDSBIBLIOTEK ............................................................34
6.2 INDLEDENDE OVERVEJELSER....................................................................................................35
6.2.1 Bibliotekets særlige rammer...............................................................................................35
6.2.2 Hvad er bibliotekets produkt og serviceydelse ...................................................................36
6.3 VIDENFORTÆLLING..................................................................................................................37
6.3.1 Brugsværdi .........................................................................................................................37
6.3.2 Produktionsvilkår ...............................................................................................................38
6.4 LEDELSESUDFORDRINGER........................................................................................................38
6.5 INDSATSOMRÅDER ...................................................................................................................39
6.5.1 Teamorganisering – udvikling af de interne arbejdsprocesser ..........................................40
6.5.2 Intern videndeling...............................................................................................................41
6.5.3 Opblødning af uddannelsesmæssige og faglige skel...........................................................41
6.5.4 Kompetenceudvikling..........................................................................................................41
6.5.5 Profilering: udvikling af et udfordrende arbejdsmiljø........................................................42
6.6 INDIKATORER...........................................................................................................................42

Projektopgave ved Danmarks Biblioteksskole, Aalborg afd.
7. VIDENREGNSKABETS FUNKTION .........................................................................................44
7.1 VIDENREGNSKABET - EN DYNAMISK OG ITERATIV PROCES ......................................................44
7.1.1 Generationer af videnregnskaber .......................................................................................44
7.1.2 Videnregnskabet som dialogværktøj...................................................................................45
7.1.3 Tolkning og sammenligning................................................................................................45
7.2 FORANKRING, DELING OG UDVIKLING AF VIDENRESSOURCER..................................................46
7.3 LEGITIMERING OG PROFILERING...............................................................................................48
7.3.1 Biblioteket og medarbejderne.............................................................................................49
7.3.2 Profilering overfor Brugere / Kunder.................................................................................50
7.3.3 Biblioteket og bevilingsyderne............................................................................................50
8. KONKLUSION...............................................................................................................................52
9. LITTERATURLISTE ....................................................................................................................55
9.1 BØGER .....................................................................................................................................55
9.2 ARTIKLER ................................................................................................................................56
9.3 INTERNETRESSOURCER ............................................................................................................57
BILAG 1 CASE: DET NORDJYSKE LANDSBIBLIOTEK ........................................................58
BILAG 2 ANALYSEMODEL..........................................................................................................63
BILAG 3 MODEL FOR NJLS VIDENREGNSKAB.....................................................................64

Indledning
1. Det moderne samfund
Vort samfund er inde i en rivende udvikling; adskillige forskere går så vidt som til at
sammenligne denne med den industrielle revolution. Vi taler om den nye økonomi,
videnøkonomi og vidensamfund. Der er mange forklaringer på, hvad disse begreber omfatter
og hvilke nye krav, udviklingen stiller til mennesker, virksomheder og samfundet. Men uanset
hvad vi vælger at kalde udviklingen, så er den kendetegnet ved en større grad af digitalisering,
globalisering, dynamik, udlejring, adskillelse af tid og rum samt en stigende betydning af
information og viden. Viden er blevet en konkurrenceparameter i informations- /viden-
/netværksamfundet, og er afgørende for, hvor godt en virksomhed klarer sig i konkurrencen
på markedet. Med overgangen fra industrisamfund til vidensamfund er de vigtigste ressourcer
nu blevet viden og tid mod tidligere realkapital og råvarer.
Vi har hidtil været vant til, at naturressourcer, teknisk udstyr, maskiner og jord har været
grundlaget for værdiskabelse. Udfordringen i vidensamfundet bliver at finde nye måder at
skabe materiel og immateriel værdi i alle samfundets processer med udgangspunkt i
udvikling, deling og anvendelse af viden. Det betyder, at også virksomhederne står over for
en væsentlig udfordring i de kommende år - at kunne udnytte sine videnressourcer optimalt,
vil være en afgørende konkurrenceparameter både nu og i fremtiden.
1.1 Den moderne organisation
Denne udvikling har betydet, at virksomhedernes position på markedet i dag er markant
anderledes end for bare 25 år tilbage. I industrisamfundet var det hårde begreber som fysisk
kapital, stordriftsfordele, aktivmassernes forrentning o.l., der stod i centrum for
virksomhedernes produktion. Men for virksomhederne i vidensamfundet er der langt mere
fokus på de bløde og immaterielle værdier. Denne udvikling er blandt andet et resultat af, at
virksomhederne er blevet meget mere afhængige af menneskelige ressourcer, fordi det er
mennesker og ikke maskiner, der producerer den viden, som i dag er virksomhedernes
vigtigste råstof.
”I videnssamfundet vil fysisk kapital ikke have den samme afgørende betydning. I stedet vil
humankapitalen være den vigtigste ressource. Altså bliver medarbejderne den vigtigste
ressource, men medarbejdere binder deres viden op på specifikke virksomheder, hvorved de i
lige så høj grad bliver risikotagere i relation til en virksomhed”. 1
Stadigt flere virksomheder erfarer i disse år, at vilkårene for at drive konkurrencedygtig
forretning er under hastig forandring. En stadig stigende del af produkternes værdi består af
de videnressourcer, der er nedlagt i dem. Det forstærker virksomhedernes behov for at kunne
udvikle deres videnressourcer i form af medarbejdere, kunder, processer og teknologi.
Adskillige teoretikere argumenterer for. at samfundet og produktionen har udviklet sig, så det
finansielle regnskab ikke længere alene er en gyldig beskrivelse af virksomhedens
vækstpotentiale.
Det er derfor væsentligt, at man er i stand til at måle og opgøre videnressourcer. En
virksomheds/organisations videnressourcer betegnes som dens intellektuelle kapital eller
videnkapital, og består bl.a. af humankapital i form af medarbejdere samt kundekapital og
proceskapital, herunder evne til innovation for at kunne leve op til samfundets udfordringer -
det gælder først og fremmest om kompetence- og organisationsudvikling. En anden grundsten
i den nye globale videnøkonomi er en konstant evne til at lære - livslang læring.
1 Olsen (35); s. 11.
50

Indledning
Vidensamfundets stiller endvidere nye krav til ledelsesindsatsen. De værktøjer, metoder og
ideer, der strategisk fungerede godt i udviklingen af virksomheder i industrisamfundet,
kommer til kort i det nye vidensamfund. Det er nødvendigt med en dialog mellem
virksomhed, omverden og medarbejdere for derved at sikre mod meningskløfter samt give
mulighed for hurtig tilpasning til forandringer i omverdenen.
Den mest effektive organisation er den, der er god til at lære, som er fleksibel, og som hele
tiden arbejder med udvikling af den organisatoriske og ledelsesmæssige kompetence.
Virksomheder skal ikke blot tage nye initiativer, men de skal samtidig fortsætte med at være
gode på områder, der tidligere var i fokus. Dette afspejles med al tydelighed i fremkomsten af
en bred vifte af nye ledelsesstrategier og –værktøjer, såsom TQM, Den lærende organisation
etc.
Både for private, offentlige og frivillige organisationer stiller det krav om, at kunne vise,
hvordan man bidrager til samfundets nytte, hvordan man varetager aktionærernes, borgernes
eller bevillingsydernes interesser gennem den måde, hvorpå organisationen forvalter sin
viden, sine ressourcer og immaterielle værdier. Alt sammen for at kunne tiltrække nye
medarbejdere, ressourcer og kunder. Denne legitimering er ikke mindre vigtig på
biblioteksområdet, hvor økonomisk vækst afhænger af evnen til at kunne profilere og
legitimere sig selv over for bevillingsydere.
1.2 Behov for alternative regnskaber
Ydermere har denne udvikling medført, at virksomhederne ikke længere kan leve isoleret fra
omverden, og nøjes med at optræde i offentligheden en gang om året, når der skal aflægges
årsregnskab. I dag kræver en lang række af virksomhedernes interessenter – forbrugere,
kunder, naboer, myndigheder osv. – at virksomhederne udviser troværdig ansvarlighed over
for bl.a. sociale, etiske og miljømæssige aspekter.
Organisationer og virksomheder er med andre ord nødt til at skabe tillid og troværdighed
blandt sine vigtigste interessenter, hvis de vil opnå deres mål. Og derfor er det ikke længere
tilstrækkeligt, at der bliver redegjort for de fysiske aktiver og aktiviteter, via det finansielle
regnskab.
”Det traditionelle regnskab er bygget op omkring industrisamfundets organisering af
samfund og virksomheder. Da informationsteknologien formentlig kommer til at ændre
måden at drive og organisere virksomheder på fundamentalt, giver det grundlag for at
overveje hvilke behov regnskaber kan eller skal dække i videnalderen. Perspektiveres disse
ændringer i forhold til de behov regnskaber skal løse, og det traditionelle regnskabs
karakteristika, er der en del der tyder på, at regnskabet skal udvikles betydeligt for at leve op
til videnalderens udfordringer”. 2
Mange danske virksomheder har allerede indset, at økonomisk rapportering alene er
utilstrækkelig, hvis virksomheden vil opbygge et troværdigt, sundt image i offentligheden, og
er derfor begyndt at eksperimentere med alternative rapporteringsmetoder.
Blandt større danske virksomheder har interessen især samlet sig om tre nye rapporterings-
/regnskabsformer: Videnregnskaber, miljørapporter, sociale- og etiske rapporter (herunder
også holistiske regnskaber). Videnregnskabet handler om at redegøre for det, der populært
hedder virksomhedens ”hjernekapital”. Videnregnskabet er et forsøg på at udtrykke den
immaterielle del af virksomhedernes aktiver, da en stor del af virksomhedernes værdi hænger
sammen med medarbejdernes intellektuelle og kreative formåen. De sociale og etiske
rapporter handler typisk om virksomhedens sociale ansvar og holdning i forhold til f.eks.
2 Olsen (35); s. 1.
50

Indledning
svage medarbejdergrupper, menneskerettigheder, bioetisk ansvar osv. I miljøregnskaberne –
som for mange danske virksomheder er lovpligtige, i form af de ”grønne regnskaber”–
informerer virksomhederne dels om, hvordan de lever op til lovgivningens miljøkrav, dels
hvilke holdninger, værdier de har i forhold til miljøet.
1.3 Medarbejderne
Viden og kompetence bliver altså i vid udstrækning de vigtigste konkurrenceparametre,
hvilket gør kompetenceudvikling til et strategisk anliggende. Der kommer øget fokus på at
identificere, udvikle og fastholde virksomhedens/organisationens kernekompetencer
(medarbejderne, deres viden og evne til at tilegne sig ny viden og nye kompetencer).
Konkurrencen om at tiltrække, fastholde og udvikle de bedste medarbejdere skærpes.
Samarbejde på alle planer bliver mere og mere nødvendigt, fordi ingen vil kunne besidde
viden nok i sig selv til at udvikle de meget videntunge produkter og serviceydelser, der bliver
flere og flere af. Tidligere var det afgørende at besidde personlig viden, men nu er det
vigtigste, at man forstår at dele sin viden med andre. Traditionelt har man talt om
arbejdsdeling, men nu er det mere relevant at tale om decideret videndeling. Begreberne synes
måske ikke at være så væsensforskellige, men tankesættene bag dækker over en
reduktionistisk og analytisk tænkning, kontra en tænkning, der er rettet mod helheder,
netværk og samarbejde.
I de senere år er interessen for at udvikle de menneskelige ressourcer i organisationer derfor
øget betydeligt. Medarbejdernes kunnen skal konstant udvikles, således at de kan bidrage til
organisationens mål. Baggrunden er den ovenfor skitserede brede vifte af ændringer, der
påvirker erhvervslivet og dermed også medarbejderne. Disse ændringer er naturligvis kausalt
forbundet med de senere års rivende samfundsudvikling, og kommer både fra medarbejderne
selv, men også fra kunder, leverandører, lovgivning, lokalsamfund og hele det kulturområde,
som organisationen fysisk og samarbejdsmæssigt befinder sig i. Samfundet er gået fra industri
til viden-/netværkssamfund, men undervisningen/læringsfilosofien er stadig baseret på
industrisamfundets krav. Dette medfører et større behov for efter/videreuddannelse.
Femogtyveårsnålen er blevet afskaffet. De unge springer fra virksomhed til virksomhed, da de
mener, at det skal være spændende, udfordrende og selvrealiserende at arbejde. Mange
erhvervsledere skyder skylden for den høje personaleomsætning på ændringerne i samfundet.
Men gør virksomhederne nok for at fastholde deres medarbejdere? Som vi har skitseret i de
forgående afsnit kan der være en økonomisk vinding ved at satse på medarbejderne - især for
videnstunge virksomheder.
"Jeg vil ikke kalde de unge troløse - men de er nok hovedsageligt tro mod sig selv!" 3
Vi mener ikke, at man skal give samfundet hele skylden for fastholdelsesproblemet, da
virksomhederne har mange muligheder for at forøge medarbejdernes engagement og derved
øge ancienniteten i den enkelte virksomhed. Der er en stor økonomisk gevinst ved at øge
gennemsnitsancienniteten med et par år.
Medarbejderen har i de sidste par år sat sig mere og mere i centrum. Det skal være rart at
arbejde, man skal have det godt med sine nærmeste arbejdskollegaer. Samtidig skal ens
arbejde virke udviklende både personligt og fagligt. Medarbejderne er blevet mere bevidste
om sig selv og deres muligheder - hvilket stiller nye krav til ledelsen. Den skal være synlig, til
at komme i dialog med, og organisationen man er underlagt, skal være til at gennemskue.
3 Jesper Bo Jensen (25)
50

Indledning
Grundstenene i enhver virksomhed er dens medarbejdere. Disses professionelles kompetencer
er som udgangspunkt ensbetydende med deres læring, det være sig gennem uddannelse på en
uddannelsesinstitution eller som lærling i en virksomhed. Både i forbindelse med at tiltrække
studerende indenfor en branche og senere til en specifik virksomhed, er begrebet image af stor
betydning. Indenfor vores sektor (bibliotekssektoren) har der traditionelt været stor fokus på
især første del - Hvilket billede har fremtidens medarbejder af vores branche? Hvilke barrierer
og fordomme skal vi overvinde for at få nye medarbejdere? Denne problematik bliver til
stadighed diskuteret, men i de senere år er der blevet sat yderligere fokus på den anden del –
hvordan tiltrækker vi os de mest kompetente personer? Hvordan forbedrer vi netop vores
biblioteks image i den almene bevidsthed? Et muligt svar på disse problemstillinger er
profilering. Det gælder om offensivt at formidle sine kompetencer og viden – promovere sine
visioner og mål og vise at man har råmaterialet til at nå frem til disse.
Det er altså vigtig at virksomheden, gennem en bevidsthed omkring sociale strukturer,
bibeholder evnen til at tolke essentielle udviklingstendenser i samfundet og samtidig formår at
identificere egne styrker og svagheder på det kompetencemæssige plan, og bruger det internt
for at opnå den bedst mulige videnstyring. Denne opgave tilsigter, på et overvejende teoretisk
plan, at være medvirkende til netop dette.
1.4 Problemformulering
Målet med opgaven er at se på videnregnskabets funktion som videnledelses- og
rapporteringsværktøj. Vores fokus er videnregnskabets betydning i forbindelse med deling,
fastholdelse og udvikling af medarbejdernes videnressourcer, legitimering overfor
interessenter samt profilering overfor nuværende og kommende medarbejdere.
Dette ønskes opnået ved:
1. Dels at lave en videnledelses- og en videnregnskabsteoretisk referenceramme.
2. Dels ved at undersøge hvordan man via et videnregnskab kan arbejde med
udvikling, deling og forankring af viden indenfor medarbejderområdet, med Det
nordjyske Landsbibliotek som case. Dette gøres ved at udarbejde videnfortælling,
ledelsesudfordringer, indsatsområder samt opstille indikatorer, indenfor for
videnregnskabets analyseramme.
3. Dels ved en diskussion og en perspektivering af hvordan man på baggrund af
ovenstående kan sikre, at den erfaring og viden der oparbejdes i en organisation,
kan fastholdes, videreformidles og udvikles.
- Dels ved at undersøge hvorvidt videnregnskabet er mere end blot et fysisk
dokument, ved at sætte det en i en større organisationel kontekst som cirkulær
dynamisk proces.
- Dels ved at undersøge hvad videnregnskabet er for en type værktøj, hvorfor vi
ønsker at diskutere og vurdere dets rolle i forbindelse med legitimering og
profilering overfor interessenter såsom bevillingsydere, nuværende og
kommende medarbejdere samt kunder/brugere.
50

Metodeafsnit
2. Metodeafsnit
Ovenstående problemformulering rummer en række forhold, der er nødvendige at belyse, hvis
vi skal kunne give et fyldestgørende og kvalificeret bud på videnregnskabets funktion som
videnledelses- og rapporteringsværktøj i et centralbibliotek. Vi vil derfor i den følgende
metoderedegørelse gennemgå hvordan, vi vil nå frem til dette mål.
Indledningsvist i projektfasen strukturerede vi vores ideer efter mindmap-metoden. Det er en
slags avanceret brainstorm, hvor man nedfælder det centrale begreb i centrum, og derudfra
kobler nøgleord om grene på et træ. Hvilket til sidst ender med en slags landkort over ens
projektområde, hvilket giver en mulighed for at se nye og overraskende sammenhænge, og er
samtidig et godt værktøj til formulering af de indledende problemfelter.
Problemformuleringen er eksplorativ, hvilket vil sige, at vi definerede et bredt overordnet
spørgsmål som indgang til projektet, og derudfra udledte de forskellige problemstillinger. 4 Vi
koncentrerede os om at få rejst de problemstillinger, som vi fandt mest interessante, og der
samtidig eksisterede en tilfredsstillende mængde litteratur omkring.
Der er således ikke tale om, at hverken teori eller empiri vil få forrang i en ensidigt deduktiv
eller induktiv metode, men derimod, at vi gennem de forskellige elementer vil arbejde
cirkulært og udnytte den dialektik, der måtte opstå mellem delene.
2.1 Emneafgrænsning
For at sikre en struktureret og veldefineret ramme for vores projekt er der blevet foretaget en
række emnemæssige afgrænsninger. Den første vedrører valg af organisationstype. Som det
kan læses ud af problemformuleringen, har vi valgt beskæftige os med et bibliotek, helt
præcist et centralbibliotek, fordi vi mener, det lever op til et kriterium om at være en
videnintensiv virksomhed i dynamiske omgivelser 5 . Vi er godt klar over, at vi kunne have
valgt et bredere udgangspunkt, der f.eks. ville have inkluderet private profitorienteret
virksomheder, men vi er af den overbevisning at mange af de krav der stilles til et
centralbibliotek, er ækvivalente med de krav, der stilles i det private erhvervsliv, hvorfor
analyser og anbefalinger, forhåbentlig, også vil blive bredt anvendelige.
Yderligere har vi valgt at fokusere specifikt på medarbejderne som indsatsområde, under
vores udarbejdelse af et videnregnskab. Der er flere grunde til dette valg; for det første mener
vi ikke, at der kan være tvivl, om at den væsentligste ressource i en moderne videnintensiv
organisation er dens medarbejdere. Endvidere vil arbejdsmarkedet i de kommende år være
præget at små årgange og en større udskiftning og mobilitet af arbejdsstyrken, hvilket også vil
gælde bibliotekssektoren. Hvilket gør det endnu mere væsentligt, at både private og offentlige
organisationer finder metoder til at forankre og dele den viden, som deres medarbejdere
allerede har oparbejdet, og besidder.
En anden afgrænsning gør sig gældende i opgavens værdiforøgende afsnit, nemlig vores
analyse og diskussion. Vi har udvalgt nogle enkelte specifikke problemstillinger for, at kunne
komme til bunds med vores behandling af dem, frem for en overfladisk gennemgang af alle
tænkelige aspekter. Dette betyder naturligvis, at vi har måttet abstrahere fra en del andre
problemstillinger – ikke fordi de ikke er interessante, men fordi vi gerne vil bevæge os i en
anden retning, og det er udenfor denne opgaves formål og rækkevidde at foretage en
gennemgribende analyse af alle aspekter.
4 Nielsen (13); s. 29.
5 Badstue Pedersen (2)
52

Metodeafsnit
Vores opgave har, som det vil fremgå af det følgende, en hovedsageligt teoretisk indledning.
Det betyder, at den praktiske detaljeringsgrad kommer til at vige til fordel for den teoretisk.
Resultatet er, at projektet befinder sig på et højere abstraktionsniveau, end hvis tilgangen
havde været mere konkret og praktisk på et operationelt niveau. Vi føler dog at medtagelsen
af en case og det praktiske arbejde med udarbejdelsen af et videnregnskab i vid udstrækning
kompensere herfor.
Viden, læring og kompetence er nært beslægtede begreber. Opgaven beskæftiger sig kun
implicit med begreberne læring og kompetence. Læring er det, der sætter individet i stand til
at tilegne sig viden for derved at udbygge den eksisterende mængde af viden. Vi betragter
derfor læring som et synonym for skabelse af viden. Vi mener derimod, at kompetence skal
forstås som evnen til aktivt at anvende viden for at nå et mål. Begrebet kompetence er således,
efter vores opfattelse, evnen til aktivt at anvende viden for at nå et mål. Kompetencebegrebet
er således indeholdt i vores forståelse af viden, som noget aktivt og handlingsorienteret.
2.2 Valg af case: Det nordjyske Landsbibliotek
I dette projekt har vi valgt at basere vores analyse på et case-study, hvis formål er at beskrive
en konstrueret virkelighedsnær situation. Grunden hertil er, at en case efter vores vurdering
vil give os den fornødne teoretiske og analysemæssige frihed i forhold til vores
problemstilling. Vi har i vores case valgt dels at beskæftige os med et bibliotek, idet denne
organisationstype må betragtes som værende videnintensiv og derfor interessant i forhold til
vores problematisering. Dels på baggrund af en naturlig egeninteresse for biblioteker og
biblioteksudvikling. Ved at have et bibliotek som genstandsområde tager vi ligeledes den
udfordring op Camilla Moring fremsætter i hendes artikel ”Videnregnskaber – også for
biblioteker.” 6
Organisationens størrelse var ydermere et element, som var afgørende for vores valg idet
”Modellen (videnregnskabet) 7 finder bedst anvendelse hos mellemstore og store
virksomheder - såvel offentlige som private. Imidlertid dækker videnregnskabskonceptet
over et nyttigt begrebsapparat, hvorfor det vil give små videnstunge virksomheder en god
ballast i forbindelse med strategiarbejdet, idet der sikres en mere helhedsorienteret tilgang.” 8
På baggrund af ovenstående betragtning valgte vi et centralbibliotek som caseobjekt. Heri lå
ligeledes en vurdering af, at denne bibliotekstype råder over de nødvendige menneskelig- og
økonomiske ressourcer, som er en forudsætning for gennemførslen samt relevansen af et
videnregnskab.
Vores case er Det nordjyske Landbibliotek (NjL), hvilket først og fremmest skyldes, at de har
igangsat en omfattende omstrukturering af deres organisation gående mod tværfaglighed og
hele arbejdsprocesser baseret på team. Derudover er bibliotekets medarbejdergruppe præget
af en betragtelig udskiftning, hvorfor forankring og deling af viden må forudsættes at have en
høj prioritet.
I casen medregnes ikke lokalafdelinger og bogbusser, der fokuseres på selve biblioteket ikke
dets funktion som centralbiblioteket. Denne afgrænsning er foretaget på den baggrund, at det
flere steder i faglitteraturen beskrives hvordan med udarbejdelsen af et første generations
videnregnskab, med fordel kan tage udgangspunkt i en afgrænset del af en organisation og
bruge denne som arbejdseksempel.
6 Moring (28); s. 565.
7 Forfatters tilføjelse: Der henvises her til videnregnskabet som ledelsesmodel, og senere til Erhvervsfremme
Styrelsens model.
8 Center for ledelse (40)
50

Metodeafsnit
2.3 Opgavestruktur
Som det fremgår af nedenstående figur, består opgaven overordnet af tre dele. Den første del
har til formål at skitsere nogle karakteristika ved det moderne samfund og følge denne tråd
ned gennem organisationsniveau for at ende på medarbejderniveau. Dette introducere vores
problemfelt, og herefter følger problemformulering, heri indeholdt måden vi vil gribe den an
på. I den første del redegør vi ligeledes for vores metodemæssige perspektiv og de forskellige
dele af vores arbejdsproces. Anden del udgør den teoretiske baggrund for opgaven, og heri vil
vi danne en begrebs- og referenceramme for den analytiske del. Dette leder os hen til
opgavens tredje og sidste del, der består af en case (Det nordjyske Landsbibliotek), og er en
konkret præsentation af, hvorledes arbejdet på et videnregnskab kan udføres samt en kritisk
analyse af samme. Herefter kommer opgavens værdiforøgende afsnit nemlig en diskussion og
analyse af videnregnskabet funktion og rolle som rapporterings- og videnledelsesværktøj .
Fig. 1 : Model over opgavens struktur og stringens.
Del 1
Introduktion:
udvikling indenfor:
- Samfund
- Organisation
- Medarbejdere
Problemfelt
- Videnledelsesværktøj
- Rapporteringsværktøj
Metodeapparat
- Afgrænsning
- valg af case
- struktur
- Litteratursøgning
Videnteori
- Hvad er viden , hvilken form har viden og
hvem besidder den?
Videnledelse
- 1. og 2. bølge
- Videnledelse i dag
Del 2
Videnregnskab
- Baggrund: Fremkomsten af nye
regnskabstyper
- Hvad er videnregnskaber?
- Hvordan er videnregnskabet et
videnledelsesredskab
- Det fysiske dokument
- Forskellige tilgange til arbejdet med
videnregnskaber:
o Skandias Navigator model
o Kommunernes Landsforening
o Erhvervsfremme Styrelsen
Case: NjL
Udarbejdelse og analyse
af videnregnskabets
indholdselementer
- Indledende overvejelser
- Videnfortælling
- Ledelsesudfordringer
- Indsatsområder
- Indikatorer
Perspektiverende
diskussion og analyse.
Konklusion
Når man skriver en opgave går tanke- og analyseprocesser i ring, krydser hinanden, og med
lidt held og dygtighed møder de hinanden igen. Denne proces ligner ikke den stringente
struktur, som tilsyneladende ligger i opgaven. Det er nemlig en lineær – og ikke en rund –
proces, hvor ord og afsnit følger efter hinanden. Dette er kun nævnt for at anskueliggøre, at
det altid er svært at arbejde sekventielt med et emne, der af natur er mere komplekst. Vi har
derfor brugt, hvad man kan kalde en iterativ proces, hvor afsnit er behandlet parallelt, og hvor
vi også har måttet vende tilbage til tidligere afsnit og gennemgå dem igen.
Indledning
Her redegøres der for udviklingen i det moderne samfund, hvad der karakteriserer det, og
hvilken afsmittende betydning det har haft på alle aktørerne i det; heriblandt både offentlige
og private virksomheder, deres organisation og medarbejdere. Man kan se det, som et
Del 3
50

Metodeafsnit
signalement af den tid vi lever i, hvor vi vil fange de mest markante strømninger bruge det,
som en tragt, til at lede ned til vores valgte problem.
Metodeafsnit
Metoden præciserer opgavens formål, afgrænsninger og struktur. I denne forbindelse lægges
der også vægt på hvilke konsekvenser de forskellige metodemæssige valg har haft for
arbejdsprocessen og opgaven som helhed.
Viden – en forståelsesramme
Med det formål for øje, at etablere en overordnet forståelsesramme for vores analysefelt, har
vi valgt at inddrage en teoretisk basis herfor, idet den måde organisationer håndterer, måler og
leder viden på i høj grad afspejles af hvordan viden forstås. Vores mål er mere konkret, at
analyserer og konceptualisere viden; hvad er viden? hvilke former antager det, og hvor
eksisterer viden med det formål at opnå indsigt i begrebets kompleksitet, samt få en forståelse
af hvad det er for en størrelse, der skal ledes og måles samt lægge op til hvilke problemer, der
kan være i den sammenhæng.
Men vi vil ikke kun analysere viden for at forstå hvad viden er, men også for at analysere,
hvordan viden har betydning for ledelse, måling og organisering af ”virksomheden”.
Videnledelse/ -styring
Formålet med dette afsnit er groft at skitsere udviklingen inden for videnledelse og få den
placeret i den nye økonomi, hvor der er fokus på samtlige aktiviteter i virksomheden, i
særdeleshed på den menneskelige dimension, og dermed en koordineret ledelsesindsats for at
få helheden til at fungere. Det drejer sig bl.a. om at få individuelle og kollektive færdigheder,
viden og kompetence til at spille sammen med andre personers viden og færdigheder samt
med organisationens teknologier, processer, kunder/brugere m.v..
Videnregnskab – et værktøj til videnstyring
Et af delmålene i denne opgave er at udarbejde en del af et videnregnskab, hvorfor vi
nødvendigvis først må beskæftige os med det på et teoretisk plan. Da videnregnskabet stadig
befinder sig på et udviklingsstadie har vi valgt, at lave en konceptualisering af begrebet
bygget på forskellige tilgangsvinkler. Vi starter med kort at opridse baggrunden for
fremkomsten af alternative regnskabsformer, og hvad formålet ideelt set er med f.eks. et
videnregnskab, inden vi bevæger os over i selve konceptualiseringen, hvor vi ser på hvad
videnskabsarbejdet indeholder, hvilke tilgangsvinkler der kan være samt forskellige
målgrupper. Som en del af belysningen af vores problemfelt vi vil også se på hvad for en
slags videnledelsesværktøj videnregnskaber rent faktisk er.
For mere præcist at kunne give et indtryk af hvad et videnregnskab er har vi derefter valgt at
gennemgå tre forskellige metodetilgange til arbejdet med videnregnskaber; Skandias
Navigator Model, Kommunernes Landsforenings tilgang og Erhvervsfremme Styrelsen
Guideline. Grunden til at vi har valgt at gøre det, er at der, som sagt, endnu ikke findes en
entydig måde at gribe det an på samt at vi dermed både får vist en privat, en offentlig og en
overordnet model.
Til udarbejdelsen af de valgte videnregnskabselementer på baggrund af vores case har vi valgt
at benytte os af Erhvervsfremme Styrelsen Model, hvilket er gjort ud fra flere sæt
overvejelser. Først og fremmest fordi det er et forsøg på at danne en dansk standard for
videnregnskabsudarbejdelse, dernæst fordi den tager højde for det store behov for
forskellighed, specifikke udtryk samt unikke forhold i den enkelte organisation ved at være
overordnet og derved give den enkelte organisation mulighed for at tage udgangspunkt i sin
50

Metodeafsnit
egen virkelighed – det være sig både offentlig og privat selvom målgruppen oprindeligt var
det private erhvervsliv. 9 Sidst, men ikke mindst, er det også den model vi selv finder mest
brugbar, bl.a. brugen af en overordnet standard vil gøre det lettere at sammenligne
videnregnskaber i fremtiden.
Vi slutter afsnittet med at vise hvad arbejdet med videnregnskabet konkret udmønter sig,
herunder det fysiske dokument, herunder overvejelser omkring udarbejdelsen af indikatorer.
Hvilket hovedsageligt vil ske på baggrund af Erhvervsfremme Styrelsens Model da det er
svært, for ikke at sige umuligt, at generalisere på baggrund af enten teoretiske metodetilgange
eller på baggrund allerede udarbejde videnregnskaber, grundet den store forskel på
dokumenternes indhold og struktur.
NjL og videnregnskabsprocessen
I udarbejdelsen er der flere strenge at holde styr på. Til dels vil vi via den valgte model og
case søge, at vise hvordan en virksomhed kan måle og derved synliggøre sine immaterielle
kompetencer med fokus på medarbejderne. Vi vil her gå ind og diskutere valg af
fokusområder og indikatorer på baggrund af vores teoriramme.
Formålet med dette afsnit er ikke at ende med et videnregnskab for NjL som et egentligt
fysisk dokument, da vi aldrig kommer så langt som til rent faktisk at lave de nødvendige
undersøgelser på baggrund af de udvalgte indikatorer.
Overordnet vil det være det metodiske forarbejde til videnregnskabsudarbejdelsen, hvor de
nødvendige diskussioner og overvejelser vedrørende valg af indikatorer finder sted.
Baggrunden herfor vil naturligvis være de første faser af videnregnskabsarbejdet, nemlig
konstruktion af; videnfortælling, ledelsesudfordringer og indsatsområder for NjL. Hertil skal
lige knyttes den kommentar, at vi allerede har gjort det lettere for os at formulere disse qua
vores valg af fokus på medarbejderne.
Afsnittet kan således via den praktiske vinkel og de konkrete teoretiske vurderinger give en
idé om, hvor brugbart et redskab videnregnskabet egentlig er, samt lægge op til diskussionen
af de problemstillinger vi har valgt at gå i dybden med i diskussionsafsnittet.
Diskussion, analyse og konklusion
Dette afsnits formål er, gennem en diskussion og analyse, at belyse aspekterne omkring de
teser vi trak frem i problemformuleringens tredje del med henblik på en overordnet besvarelse
af vores problemformulering.
Diskussionen vil naturligvis tage sit udgangspunkt i det foregående afsnit og vores
teoriramme, men vil også samtidig være perspektiverende, hvorfor vi her vil inddrage vores
ikke uanseelige viden om tendenser og udvikling indenfor bibliotekssektoren.
Når videnregnskabet og bibliotekets immaterielle kapital bliver analyseret på denne facon,
kan det kun blive et generaliserende billede som tegnes, da vi ikke kommer helt i bund i
videnregnskabet. Vi vil dog mene, at analysen og det indledende metodiske arbejde med
videnregnskabet vil blive tilstrækkelig nuanceret til, at vi får et reelt og brugbart billede af
dets funktion som ledelsesværktøj på et centralbibliotek, samt fremkommer med et resultat,
der kan overføres til andre organisationer – værende offentlige såvel som private. Man skal
bare være opmærksom på de nuanceforskelle der er mellem private og offentlige
organisationer.
9 Erhvervsfremme Styrelsen bruger deres egen model til udarbejdelse af deres videnregnskab og har i år
modtaget prisen for "Bedste Videnregnskab". Bag kåringen står Foreningen af Statsautoriserede Revisorer og
Dagbladet Børsen.
50

Metodeafsnit
Vi runder projektet af med en konklusion, hvor vi vil bevæge os over i besvarelsen af de
problemstillinger, der tonede frem af vores overordnede spørgsmål.
2.4 Søgemetode og brugen af referencer
Tilgangsvinklen i vores indsamling af dokumentarisk materiale var funderet i en overordnet
betragtning af denne som værende en kontinuerlig proces forankret parallelt med den
erkendelsesmæssige proces. For udformningen af søgemetoden har det haft den betydning, at
det løbende har været nødvendigt at modificere samt evaluere de valgte metodetilgange,
hvilket ligeledes betragtes som en fornødenhed ved udformningen af eksempelvis en
søgestrategi.
Udgangspunktet for litteraturindsamlingen var selvsagt funderet i projektets problematisering,
heri lå vores informationsbehov eksplicit udtrykt, idet denne danner den intentionelle ramme
omkring projektopgaven. Med afsæt i materiale benyttet i undervisningen, samt forhånds
kendskab til nøgle tidsskrifter indenfor emneområdet, foretog vi de videre søgninger, hvilket
resulterede i en række primære samt sekundære kilder.
Litteraturlisten er opdelt i tre kategorier: bøger, artikler og internetressourcer. Vi har valgt at
opstille vores litteraturhenvisninger alfabetisk under hver emnekategori, efter
hovedordningselementet, samt at tildele dem et fortløbende nummer.
Når vi benytter kildehenvisninger og referencer i opgaven, vil disse have form af fodnoter, og
indeholde forfatterens efternavn, litteraturlistenummeret samt sidetal ved specifikke
henvisninger og citater. Tillige vil der enkelte steder være forklarende eller uddybende
fodnoter. Disse vil typisk indeholde information, som ikke er umiddelbart nødvendige for at
forstå konteksten, men mere er baggrundsviden eller kuriøsiteter.
50

Viden – en forståelsesramme
3. Viden – en forståelsesramme
I 1990’erne er viden blevet lanceret som et centralt og nærmest uundgåeligt fænomen for
ledelse. Det er således ikke længere en nyhed, at viden er den vigtigste ressource i fremtidens
virksomhed uanset om der er tale om produktions-, service- eller videnproducerende
virksomheder. Det er allerede kendt, at det er evnen til at skabe ny viden samt udnytte og
organisere eksisterende viden, der bliver en af de vigtigste kilder til at opnå vedvarende
konkurrencemæssige fordele.
Med reference til forestillingen om at vi er på vej ind i et vidensamfund hvor betydningen af
viden argumenteres at blive endnu større end tidligere, indskrives viden som et objekt for
ledelse med stigende strategisk betydning. Viden er blevet ”noget”, der sætter en dagsorden
for, hvordan virksomheder organiseres og ledes.
3.1 Hvad er viden?
Men inden vi vil komme ind på videnledelsesbegrebet, vil vi først forsøge at udarbejde en
kort konceptualisering af begrebet viden. Dette gøres fordi mange af de teoretikere der
beskæftiger sig med viden, medarbejdere og virksomheder i det moderne samfund, finder det
væsentligt at starte på et dybere niveau og stille os selv spørgsmålet: Hvad er viden? 10
Vi har naturligvis ingen ambitioner om at afdække noget så komplekst som begrebet viden på
et par sider, men målet er, som nævnt, konceptuelt at redegøre for begrebet viden. Dette vil
ske ved at opridse nogle væsentlige forhold og betragtninger, hvorved der forhåbentlig opnås
en vis indsigt i videnbegrebet. Afsnittets formål skal ikke ses kun en fleksning af den
akademiske muskel, da vi ikke kun vil se på viden for at få en forståelse af hvad det er men
også for at se på dens betydning for ledelse og organisering af virksomheden, bl.a. med det
tidstypiske mål at opnå og fastholde konkurrencefordele.
Litteraturen om viden, og i særdeleshed videnledelse, er i sin forståelse, indhold og brug af
begrebet viden meget fragmenteret. Spørgsmålet om hvad viden er, har da også været
diskuteret siden menneskene begyndte at reflektere over sig selv, og kan følges helt tilbage til
oldtidens filosoffer. 11 Vi har, i lighed med andre 1 , valgt at
tage udgangspunkt i en epistemologi, der reflekterer over
viden og som fokuserer på tre spørgsmål:
Den klassiske epistemologi beskriver viden som ”justified
true beliefs” 12 , som kan oversættes til ”sand berettiget
tro” 13 eller ”begrundet, sand overbevisning” 14 Hvad er viden?
Kan vi overhovedet have viden?
Hvordan opnår vi viden?
, men det er
dog ikke en endegyldig definition af viden, hvilket
skyldes den flerhed, der er indeholdt i begreberne begrundet, sand og overbevisning.
Uenigheden går bl.a. på hvilket sandhedsbegreb, som sandheden skal vurderes ud fra samt
hvilken begrundelsesform og procedure, begrundelsen gøres gyldig udfra. Men ”justified true
beliefs” er det nærmeste filosoffer kommer på en fælles forståelse og definition af viden.
Den epistemiske forståelsesramme er meget bred i tilgangen til viden i virksomheder. Den
indeholder en mængde forskellige typer af viden, som eksempelvis viden i virksomheden
10
von Krogh (38)
11
Schriber samt Nonaka & Takeuchi
12
Holdt Christensen (11), von Krogh (39) samt Nonaka (14)
13
Schrieber (19); s. 28
14
Holdt Christensen (11); s. 4
52

Viden – en forståelsesramme
forstået som viden mellem medarbejderne, viden mellem virksomheder og viden i den enkelte
medarbejder.
Vi vil ikke komme nærmere ind på de forskellige måder at arbejde med epistemologier på,
men dog nævne at denne forståelsesramme er en statisk forståelse af begrebet viden, og derfor
ikke belyser alle aspekter. Siden hen er der fremkommet en mere pragmatisk epistemologi,
der forsøger at afhjælpe dette det at understrege, at individet i højere grad skaber viden, end
søger at erkende allerede eksisterende viden. 15 Viden eksisterer derfor ikke som noget
objektivt (en allerede eksisterende sandhed), men nærmere som noget, der manifesterer sig i
handlingen (hvor viden både anvendes og skabes). For at skabe en mere dynamisk forståelse
af viden er der behov for at analysere, hvilke rammer der kan skabe nye overbevisninger, som
måske kan føre til viden.
3.2 I hvilke former findes viden?
Når man beskæftiger sig med videnstyring vil man typisk have opfattelsen af viden som en
ressource. En virksomhed skal kunne udnytte sin viden og skabe sig ny viden. 16 I
virksomheden kan viden antage mange former, men overordnet skelnes der mellem viden som
intellektuel kapital (videnkapital), struktur og som proces. 17
En måde at anskue viden på er altså som intellektuel kapital, hvor viden defineres som en
værdi i virksomheden, en form for immaterielle værdier, der i en eller anden grad kan måles,
og som udgøres af human kapitalen (alt det, der ikke ejes af virksomheden, men af og mellem
medarbejderne) og struktur kapitalen (den kapital, der ejes af virksomheden). 18 Det vigtige
kriterium i denne betragtning er, at den intellektuelle kapital kan måles. Der kan f.eks. være
tale om forskellen mellem virksomhedens reelle værdi og værdien på aktiemarkedet.
Viden i virksomheden kan også forstås som struktur. Denne betragtning tager for det første
udgangspunkt i, at viden som input i virksomhedens processer og produkter har større
betydning end andet input. For det andet at den viden der bruges som input, i høj grad leveres
af professionelle. I denne sammenhæng forudsættes det, at viden allerede eksisterer som en
mængde, der skal håndteres med henblik på at fastholde konkurrencefordele, skabe viden 19
eller måle viden og give medarbejderne adgang til denne viden. Perspektivet understreger
endvidere at der findes forskellige former for eksisterende viden og analyser, f.eks. tavs og
eksplicit viden som vi kommer ind på lidt senere.
Den tredje og sidste måde at anskue viden i virksomheden på er som en ramme for processer i
eller mellem virksomheder, der fører til skabelse af viden. Der er derfor tale om: ”A
framework that shows how various parts within the organization interact with each other over
time to create something new and unique.” 20 Viden som proces er aktiv viden. Virksomheden
er herved ikke udelukkende rammen om nogle individer, men i lige så høj grad ramme om de
processer, hvor enkelte deler viden med hinanden.
Der skelnes således mellem tre måder at anskue viden i virksomheden på, nemlig som
henholdsvis værdi, struktur og proces. Denne skelnen er ikke entydig, og viden i
virksomheden defineres derfor ikke som enten det ene eller det andet, men snarere som en
sammenblanding og interaktion mellem de tre tilgange.
15 Holdt Christensen (10)
16 Schrieber (19); s. 5
17 Holdt Christensen (11)
18 Edvinsson (4)
19 Nonaka (14)
20 Nonaka (14); s. 49
50

Viden – en forståelsesramme
3.2.1 TAVS OG EKSPLICIT VIDEN
Det følgende afsnit fokuserer på den klassiske skelnen mellem tavs og eksplicit viden, som
kendes bedst fra Nonaka og Takeuchi. Eksplicit, eller kodificeret viden, refererer til viden, der
er transportabel i et formelt, systematisk sprog 21 . Det er viden, der er håndgribelig, og som
umiddelbart deles mellem individer. Den udtrykkes i artikuler- og målbare størrelser, som kan
nedfældes og systematiseres i databaser, dokumenter, manualer, produkter og processer.
Den tavse viden tilskriver de derimod individet. Der er tale om en personlig kontekst-specifik
viden, der er svær at formalisere og kommunikere. 22 Et sprog der intenderer at formulere
denne viden, kommer altid til kort, idet det er deres opfattelse at individets personlige tavse
viden er for kompleks, til at kunne gengives i sprogform. Tavs viden (knowing how) er altså
en abstrakt form for viden, som i en eller anden grad er grundlaget for eksplicit viden
(knowing about), og omvendt er eksplicit viden også i en eller anden form grundlaget for tavs
viden.
3.4 Hvem besidder den: individer, grupper eller organisationen?
Vi vil nu overgå fra at kigge på videnformer til viden på forskellige niveauer. Der skelnes
mellem viden på individ og organisatorisk niveau. I denne sammenhæng skal den
organisatoriske viden ikke forstås som den samlede viden i virksomheden, men derimod en
type af viden, der netop ikke kan findes i individet, men udelukkende i organisationen f.eks.
som eksemplificeret og dokumenteret viden eller i kombinationen mellem individet og
organisationen.
På det individuelle niveau gennemløber et input nogle processer, der er karakteristiske for det
enkelte individ, men som samtidig er præget af individets sociale kontekst. På det sociale
niveau foregår der en aktivitet, som inddrager en social enhed, f.eks. hele virksomheden eller
mindre grupperinger af samme. Begge processer medfører, at individet både handler som
enkelt-individ og som en gruppe af individer, idet den sociale proces skaber en form for
”collective mind”, der er kendetegnet ved at ”…only individuals can contribute to a collective
mind, but a collective mind is distinct from an individual because it inheres in the pattern of
interrelated activities among many people.” 23
Fig. 2: Viden på det individuelle og sociale niveau. 24
Socialt
niveau
Individuelt
niveau
Den viden som er tilgængelig for
individerne indenfor den sociale kontekst
Uddannelse, erfaringer og socialisering der
gennem processer er årsag til viden
Den sociale aktivitet der involverer de
enkelte individer, og som kan betegnes
som karakteristisk for den social kontekst
De processer som input gennemløber,
eksempelvis processerne indenfor
individuel kognition som habitus og habits
of thought.
Mængde / Knowledge Proces / Knowing
Som udgangspunkt eksisterer viden kun som en mængde og en proces i det enkelte individ.
Mængden er passiv, men kan gennem nogle processer føre til en ny og større mængde af
viden. Når der tales om viden i virksomheden, er det individuelle niveau præget af det sociale
21 Schrieber (19); s. 31-32
22 Schrieber (19); s. 32
23 Holdt Christensen (11); s. 10
24 Holdt Christensen (11); s. 11
50

Viden – en forståelsesramme
niveau og omvendt. Den individuelle mængde af viden er altså indeholdt i individet, mens den
sociale mængde er nedskrevet. Man kan sige, at den individuelle proces er en evne til at
konvertere et input til et output, mens den sociale proces er relationer, der styrker de tre
øvrige felter i tabellen.
3.5 Sammenfatning
Diskussionen om forskellige niveauer af viden har betydning for, hvor afhængig
virksomheden er af enkelte medarbejdere. Viden knyttet til den enkelte medarbejder kan
således svække virksomheden, hvis medarbejderen forlader virksomheden. Modsat er social
viden (organisatorisk viden) en fordel for virksomheden, idet dette gør virksomheden mindre
afhængig af medarbejdere, som skifter til andre, konkurrerende virksomheder. Organisatorisk
viden kan dog i højere grad end individuel viden være eksplicit viden, som er mere
tilgængelig for konkurrenterne end den individuelle tavse viden.
Sammenfattende kan vi sige, at den måde hvorpå viden defineres på må afspejle, hvordan den
skal organiseres og ledes. At bedrive videnledelse handler således om alt fra at ansætte de
rigtige medarbejdere med den rigtige mængde af viden og de rigtige evner, og til i
virksomheden at skabe nogle rammer for den socialisering, der kan føre til skabelse af mere
viden end andre rammer ville være i stand til. Hvilket vi vil se nærmere på i næste afsnit.
50

Videnledelse/ -styring
4. Videnledelse/ -styring
Formålet med dette afsnit er at se nærmere på begrebet videnledelse, både i nogle teoretiske
perspektiver og på et mere håndgribeligt niveau. Videnledelse betegner den proces og
struktur, som danner rammerne om viden som en vigtig ressource i virksomheden, og
videnledelse kan både henføre til ledelse af eksisterende viden, og ledelse af den proces der,
måske, føre til ny viden. 25
Videnstyring handler om, hvilke aktiviteter, der sættes i værk for at forbedre institutionernes
evne til at udvikle, dele og forankre samt anvende viden. Hermed sætter videnstyring bl.a.
fokus på hvordan virksomheden sikre en bedre udnyttelse af den eksisterende viden. 26
4.1 Videnledelsens 1. og 2. bølge
Udviklingen inden for videnledelse kan skitseres som to bølger 27 , hvor den første bølge
fokuserer på det kreative individ og har dermed en teori om, at viden er individuel og
personlig, hvorimod anden bølge baserer sig på intellektuel kapital og videnregnskabet,
hvormed den er rettet mod virksomheden som et kollektiv. Ikke blot viden, men også ledelse
af viden ser ganske forskellig ud i de to bølger.
4.1.1 DEN FØRSTE BØLGE – VIDEN I INDIVIDER
Det er ikke helt klart hvor den første bølge begynder, men som ledelsesdisciplin har
videnledelse taget en række psykologiske aspekter til sig især i denne bølge, der kom til
Danmark i starten af halvfemserne bl.a. som en følge af Nonaka og Takeuchi, der
argumenterede for en individualiseret forestilling om videnledelsens objekt. Viden er med
andre ord placeret i individer, og videnledelse opfattes stort set synonymt med
videndelingsopgaven, hvor viden overføres fra et individ i organisationen til andre individer.
Viden er altså individuel, og organisationens problem er at styre denne individbaserede viden.
Som Nonaka siger: ”At a fundamental level, knowledge is created by individuals. An
organization cannot create knowledge without individuals. The organization supports
creative individuals to create knowledge. Organizational creation, therefore, should be
uderstood in terms of a process that ‘organizationally’ amplifies the knowledge created by
individuals, and crystallizes it as a part of the knowledge network of organisation.... The
prime movers in the process of organisational knowledge creation are the individual members
of an organization.” 28
Nonaka har som det tydeligt fremgår fokus på individet når han taler om videnledelse, og han
mener at al viden, og dermed organisationens evne til at handle, er og udspringer fra individet.
Hvis denne evne skal forbedres handler det derfor om at få det enkelte individ til at skabe så
meget personlig viden som muligt og derefter få denne viden spredt til de andre individer i
organisationen. Denne antagelse danner grundlaget for den berømte SEKI-model der prægede
videnlitteraturens første bølge.
25 Holdt Christensen (11); s. 19
26 Finansministeriet (6); s. 8.
27 Larsen (27)
28 Larsen (27)
52

Fig. 3: SEKI-model. 29
Tacit Knowledge Explicit Knowledge
Tacit Knowledge Socialization Externalization
Explicit Knowledge Internalization Combination
Videnledelse/ -styring
Som det fremgår af modellen skabes og deles ny viden gennem en transformering fra tavs til
eksplicit viden og omvendt, og der fremkommer i alt fire former for videnkonvertering på
henholdsvis individ, gruppe og organisatorisk niveau.
Vi kan også se at en af kategorierne for ledelsesindsats, nemlig kombinering, fokusere på
deling og transformation af eksplicit. Her tænkes hovedsageligt på intranet og andre
teknologiske remedier. En anden kategori drejede sig mere om omdannelsen af tavs viden hos
et individ til tavs viden hos et andet individ. Her fokuseres på afslappende miljøer,
kaffepauser og klassiske amerikanske ”water coolers” til at katalyserer videndeling. De to
sidste kategorier er kombinationer heraf.
Med hovedtesen at viden er individuel lader det sig altså skinne igennem at hovedopgaven
med for ledelsesindsatsen går på at sikre, at denne individuelle viden spredes fra individ til
individ, og videnledelse bliver derfor et spørgsmål om at skabe rammer for individets kreative
udfoldelse samt for at viden kan deles mellem individer.
4.1.2 DEN ANDEN BØLGE – INTELLEKTUEL KAPITAL OG VIDENREGNSKABER
Den anden bølge er allerede godt undervejs i Danmark, idet opfattelsen af, hvad objektet for
videnledelse egentlig er og bør være, har ændret sig inden for de seneste år. Den nye tilgang
til videnledelse har sit udspring i diskussionerne omkring intellektuel kapital og
videnregnskaber, hvor udfordringen med at sætte tal på organisationens evne til at handle er
central. 30
Videnledelsesproblematikken betragtes som en noget bredere problemstilling end blot
videndeling, og fokus er, som nævnt, rettet mod intellektuel kapital og kollektive
kompetencer. 31 Objektet for ledelse er ikke en blok af viden, som ligger i individer, men
snarere viden og videnressourcer i et perspektiv, der er en bevægelse eller en komposition af
komplementære aktiviteter. Viden er en proces, der væves af og gennem forskellige typer af
ressourcer, som optræder i bundter. Individuel viden er ikke en separat kategori, men er
orienteret mod noget andet – f.eks. noget teknologisk og optræder dermed altid i en
sammenhæng. Dette bevirker, at viden ikke er en klump, men en praksis. Det at have indsigt
er altså mindst lige så væsentligt som at kunne gøre noget.
Ligeledes er der kommet meget større fokus på virksomheders eksterne rapportering, altså
udfordringen og evnen til at sætte tal på såvel objekterne for ledelsesindsatsen som selve
indsatsen og effekterne heraf. Samlet skaber det nogle nye dimensioner i virksomhedens
videnledelse. Objektet er ikke længere hovedsageligt viden som et individuelt og tavst
fænomen (Nonaka), men derimod er videnledelse overgået til at omhandle en samlet indsats i
forbindelse med sammensætningen, anvendelsen og udviklingen af virksomhedens ressourcer.
Videnressourcer er alle de ledelsesbare ressourcer, der spiller en rolle i skabelsen af den
29 Nonaka (33); s. 43.
30 Larsen (27)
31 Roos (36)
50

Videnledelse/ -styring
brugsværdi, virksomhedens produkter eller serviceydelser leverer til brugerne. 32 Disse
ressourcer kan være både medarbejdere, processer, teknologier og kunder.
Medarbejderne er i denne sammenhæng interessante i videnledelsesindsatsen netop som
videnressourcer. Det er ikke alle deres kompetencer og al deres viden der er interessante i
videnledelsesperspektiv, men kun den delmængde der er central i tilvejebringelse af
brugsværdi.
Videnledelse kommer til at handle om at finde ud af, hvad det er, man som organisation skal
være god til og systematisere sin indsats for at blive bedre til det. Altså en koordineret
ledelsesindsats med det formål at få helheden til at fungere og få alle elementerne til at
orientere sig mod en aktivitet, der i en tid kan udgøre det fælles. Intellektuel kapital og med
det videnledelsen handler i den anden bølge om at skabe denne form for komplementaritet,
hvilket i sig selv ikke er helt nyt. Det nye er, at det ikke er nok at beskrive mission og strategi;
de skal også formuleres på en sådan måde, at deres fremdrift skal kunne måles. 33 Derfor
tilknytter man i den anden bølge et nyt ledelsesværktøj, nemlig videnregnskabet, der gør det
muligt at sætte organisationens videnressourcer på tal.
Virksomhedens videnledelse drejer sig altså om at udvikle, dele og forankre organisationens
videnressourcer. 34 Det drejer sig bl.a. om at få personers individuelle og kollektive
færdigheder og viden til at spille sammen med andre personers viden og færdigheder samt
med virksomhedens teknologier, processer og kunder. Frem for at fokusere på individet
fokuseres på de kollektive kompetencer.
Hovedformålet for ledelsesindsatsen i den anden bølge går på at sikre, at organisationen
sammensætter, anvender og udvikler et kollektiv af videnressourcer på en sådan måde, at den
maksimale brugsværdi for brugeren af virksomhedens ydelser skabes. Videnledelse centreres
om kollektive processer og procedurer, hvorved ledelsesindsatsen er koncentreret om at
integrere teknologier, evner, relationer og processer. 35
4.2 Formål med videnledelse i dag
Som vi har skitseret i ovenstående afsnit er der sket et skift i måden videnledelse opfattes på.
Den første bølge fokuserer på at gøre den tavse viden eksplicit, hvorimod anden bølge
fokuserer på at sætte en samlet indsats i værk i forbindelse med sammensætningen,
anvendelsen og udviklingen af virksomhedens videnressourcer. Virksomhederne har i dag en
rimelig veludviklet praksis omkring, hvordan eksplicit viden skal ledes og udbredes i
organisationen, men derimod en mindre sofistikeret praksis hvad angår den tavse viden,
hvilket kan være problematisk da virksomheden dermed er afhængig af
videnmedarbejderne. 36
Der ligger tre centrale skift mellem første og anden bølge. For det første er der et skift fra et
snævert syn på videnledelsesopgaven fra at handle om videndeling til at se på
ledelsesindsatsen over for alle virksomhedens ressourcer. For det andet er forestillingen om
viden skiftet fra at handle om sand viden til at handle om evnen til at gøre en forskel for
brugeren at virksomhedens produkter. Det tredje skift, der finder sted, er skiftet fra Intranet og
kontorlandskaber til at fundere videnledelsesindsatsen omkring et arbejde med at sætte
organisationens videnressourcer og dets videnledelsesaktiviteter i tal.
32 Larsen (27)
33 Larsen (27)
34 Grant (24)
35 Larsen (27)
36 Larsen (26)
50

Videnledelse/ -styring
Ovenstående skift flytter videnledelsesopgaven fra et personaleledelsesniveau til et strategisk
niveau med et samlet mål for virksomhedens koordinerende arbejde med at sammensætte,
anvende og udvikle alle virksomhedens videnressourcer. Videnledelse handler i anden bølge,
for det første om at finde ud af hvilken brugsværdi, man har som mission at producere, samt
hvilke videnressourcer og kompetencer, der er fundamentet for at producere denne
brugsværdi. Dernæst handler videnledelse om af få klarhed over hvilke ledelsesmæssige
udfordringer, der er forbundet med at sikre, at organisationen råder over netop de
videnressourcer, der er fundamentet for at producere brugsværdien. Herefter består arbejdet i
at finde ud af hvilke indsatser og aktiviteter, der kan fremme tilvejebringelsen af disse
videnressourcer samt hvilke indikatorer, der kan levere information om indsatserne og
resultaterne i forbindelse med denne tilvejebringelse. 37
Fig. 4: Videnledelseselementer i 2. bølge. 38
Videnledelse er således ikke kun ledelse af en mængde viden, der er lagret i mapper eller
databaser – videnledelse er ledelse af individer i en social kontekst, og det er disse individer
og relationerne mellem dem, der er årsag til den viden, som kan give virksomheden en
vedvarende konkurrencefordel. 39
Som opsummering kan vi sige at den måde, der bedrives videnledelse på afspejler i høj grad
opfattelsen af begrebet viden. Videnledelse betegner den proces og struktur, som danner
rammerne om viden som en vigtig ressource i virksomheden og kan både henføre til ledelse af
eksisterende viden og ledelse af den proces, der måske skaber ny viden. I den anden bølge er
det blevet centralt at blive bedre til at udvikle, dele, forankre og anvende virksomhedens
videnressourcer, samt at kunne identificerer ledelsesudfordringer, indsatsområder og være i
stand til at måle og evaluere på disse.
37 Larsen (27)
38 Larsen (27); s. 11.
39 Holdt Christensen (11)
Brugsværdi
Ledelsesudfordringer
Indsatser og indikatorer
Rapportering: Tal, tale og tegninger
50

Videnregnskaber – et værktøj til videnstyring
5. Videnregnskaber – et værktøj til videnstyring
Formålet med dette afsnit er at fremkomme med en teoretisk referenceramme for det videre
arbejde med videnregnskabet. Fokus vil placeres på denne opgaves genstandsfelt;
videnregnskabets funktion som videnledelses- og rapporteringsværktøj.
Afsnittet vil indledes med en kort beskrivelse af fremkomsten af nye regnskabstyper, som
udtryk for et øget behov om nye rapporteringsformer, for dernæst at fremkomme med vores
redegørelse af hvad der konceptualiserer et videnregnskab, herunder forskellige tilgange,
formål og anvendelsesmuligheder. Vi har endvidere valgt at præsentere tre modeller til
illustration af forskellige metodemæssige tilgange, bl.a. for at understrege den divergens der
præger området – men i lige så høj grad for at sammenkæde fællestræk.
I sidste del af afsnittet vil vi nærmere redegøre for, hvad videnregnskabsarbejdet udmønter sig
i, nemlig det fysiske dokument hvor resultaterne bliver sat på tal, tale og tegninger.
5.1 Nye regnskabstyper
Begrebet videnregnskab er opstået som følge af en stigende erkendelse af behovet for, at
kunne kommunikere flere og mere forskelligartede oplysninger, end det årlige finansielle
regnskab kan rumme. At en virksomhed/organisation ikke kan beskrives fyldestgørende ud fra
blot dens bogførte værdi, er der næppe delte meninger om. Dertil er aspekter som processer,
viden, lovgivning og socialiserende faktorer for betydningsfulde i det moderne samfund.
Denne erkendelse har medført et udpræget ønske om, at kunne afrapportere eller
værdibeskrive en organisation/virksomhed på en mere holistisk facon.
Man har på denne baggrund indenfor det sidste årti kunnet konstatere en tendens til at udvide
det traditionelle årsregnskab – også kaldet det finansielle regnskab eller årsrapport – med
supplerende beretninger eller regnskabsformer. Herunder f.eks. sociale-, grønne- og
videnregnskaber.
Som det også fremgår af vores indledning, er viden blevet et omdrejningspunkt i det moderne
samfund, og må derfor betragtes som afgørende ressourcer for en virksomheds
vækstpotentiale 40 . Og som tidligere Erhvervsminister, Pia Gjellerup slår fast;
”At kunne udnytte sine videnressourcer optimalt vil være et afgørende konkurrenceparameter
både nu og i fremtiden.” 41
Derfor finder vi det interessant netop at fremhæve fænomenet videnregnskab, da det
postuleres at være i stand til at kunne anskueliggøre en organisations/virksomheds
videnspotentiale, -ressourcer og -kompetencer og samtidig i konjunktion med det finansielle
regnskab indeholde informationer, der for eksempelvis en privat virksomhed kan danne
grundlag for en vurdering af de forventede fremtidige indtjeningsmuligheder.
Og netop viden som ressource har været meget i fokus de senere år – qua både teoretiske
diskussioner og mere praktiske forsøg på at udvikle modeller og værktøjer til at styre en
organisations viden. Som en logisk følge heraf kommer ønsket om, at kunne begrebsliggøre
videnbegrebet via målinger, dels for at kunne styre den ledelsesmæssigt, og dels for at kunne
rapportere til interne og eksterne interessenter.
Hvad der på henholdsvis teoretisk og konkret plan konstituerer et videnregnskab, vil blive
gennemgået i det følgende.
40 Bonnesen (3); s. 17.
41 Erhvervsfremme Styrelsen (5)
52

Videnregnskaber – et værktøj til videnstyring
5.2 Hvad konceptualiserer et videnregnskab?
Som vi allerede har antydet, er videnregnskab et begreb, der har særlig relevans for
organisationer, der befinder sig i et samfund eller omgivelser, hvor menneskelig intellekt har
større betydning for vækst og produktion end materielle aktiver. Videnregnskabet handler om
at identificere en organisations kompetencer og viden og herved at give et billede af
organisationens nuværende arbejde med videnressourcer - og her tænkes ikke kun på de
eksisterende, men i lige så høj grad på en mobilisering af de interne, grundlæggende
kapabiliteter og kompetencer, der fremmer organisationens vækst og videnoptimering i et
langsigtet perspektiv. 42
Videnregnskaber er altså et relativ nyt begreb, og der eksisterer på nuværende tidspunkt intet
lovmæssigt krav omkring udarbejdelsen af et videnregnskab; ej heller en egentligt standard
for dets indhold og opbygning. Hvis man skal søge at beskrive et samlet formål med
videnregnskaberne, må det være et ønske hos organisationer om, at kunne tilbyde et
supplement til deres egentlige finansielle regnskab. Oprindeligt var videnregnskabet et forsøg
på at værdiansætte eller beskrive forskellen mellem markedsværdi og den bogførte
egenkapital for en given virksomhed. Det var forsikringsselskabet Skandia, der i 1995
introducerede denne ide om kvantificering af en virksomheds immaterielle værdier. Man har
imidlertid kunne konstatere et skift i tilgangen til arbejdet med videnregnskaber, hvor det
nyeste tiltag kom med Erhvervsfremme Styrelsen Guideline i november 2000. Heri beskrives
videnregnskabet som et redskab til at styre udviklingen af virksomhedernes videnressourcer
og derved skabe vækst for virksomheden. Men videnregnskaber handler ikke udelukkende om
at sætte værdi på organisationens viden, men også om at forbedre kommunikationen med
omverdenen, udtrykke flere og kvalitative sider af organisationen samt udvikle et værktøj til
intern styring af organisationen på udvalgte indsatsområder.
Et andet væsentligt aspekt inden for de sidste år, har været videnregnskabets sammenkobling
med ledelsesindsatsen, hvor der er kommet specielt fokus på, hvordan man kan planlægge,
styre og udvikle viden og andre immaterielle værdier. Der er tale om en ”i-tal-sættelse” af de
forskellige ledelsesindsatsområders objekter og effekter af samme, hvor f.eks. individer
indskrives i tal og ”tegninger” sammen med redskaber, teknologier og kunder, hvilket som
nævnt i afsnit 4 gør, at den vigtigste videnledelsesopgave i dag er at udvikle, dele og forankre
organisationens videnressourcer.
Snævert set består en organisations arbejde med videnledelse, eller videnstyring, (se figur 4. i
videnledelsesafsnit) af en strategisk del og en rapporteringsdel, hvor den analytiske del
handler om organisationens strategi, bl.a. styring af indsatsområder, og rapporteringsdelen
består af inskriptionsarbejdet omkring videnledelsesindsatsen. Men viden er en vanskelig
produktionsfaktor, der i stor udstrækning bygger på relationer mellem mennesker i en
organisatorisk situation. – og hvordan man skal bære sig ad med at måle en organisations
viden, står endnu ikke klart, ligesom der findes forskellige tilgange hertil, hvilket vi kommer
ind på senere i afsnittet.
5.2.1 FORSKELLIGE ORGANISATIONSMÆSSIGE TILGANGE
Brugen af og tilgangen til arbejdet med videnregnskabet vil som regel tage sit udgangspunkt i
organisationens egen og særegne måde at håndtere videnressourcer på, hvorfor forskellige
typer af organisationer – offentlige, private og frivillige – kan have divergerende måder at
udarbejde videnregnskaber på. Dette skal ikke forstås som en rigid kategorisering, idet der
42 Mouritzen (29)
50

Videnregnskaber – et værktøj til videnstyring
sagtens kan være sammenfald mellem de forskellige organisationstypers formål og tilgang til
videnregnskabsarbejdet.
De private virksomheder har traditionelt set et mål om langsigtet økonomisk indtjening, og for
de fleste vil den centrale viden derfor bestå i deres idegrundlag, deres kernekompetencer og
deres evne til at skabe værdi og vækst. Specielt for de videnintensive virksomheder vil
videnregnskabet, i sammenhæng med det finansielle regnskab, kunne bruges til at vurdere det
fremtidige indtjeningspotentiale. Hermed vil tilgangen for en privat virksomhed være todelt;
nemlig den eksterne kommunikation (rapportering) og internt som videnledelsesværktøj til
iværksættelse af tiltag indenfor forskellige indsatsområder med henblik på at styrke
virksomhedens konkurrenceevne. 43
Offentlige organisationer har modsat private ikke til hensigt at skabe profit, men derimod at
løse kollektive samfundsmæssige opgaver. Deres centrale viden er oftest præget af deres
specifikke serviceydelse. I lighed med private organisationer vil den interne videnstyring være
højt prioriteret, men samtidig vil der være yderligere to vigtige aspekter for
videnregnskabsarbejdet; nemlig profilering i forhold til tiltrækning og fastholdelse af
medarbejdere og legitimering overfor bevillingsydere for at vise sin eksistensberettigelse. Via
arbejdet med et videnregnskab kan en offentlig organisation altså udvikle sig indenfor sine
økonomiske rammer, synliggøre sig og dokumentere effekter og resultater overfor
omverdenen.
For frivillige organisationer er der ofte tale om en bestemt mærkesag, eller varetagelse af en
bestemt gruppes interesser. Derfor vil formålet, udover som internt styringsværktøj, oftest
være at dokumentere overfor bidragsydere, hvordan deres penge er blevet forvaltet samt
tiltrække nye bidragsydere ved at synliggøre, at deres forvaltning er effektiv og
formålstjenstlig.
Som det fremgår af ovenstående kan der være forskellige sigter med videnregnskabsarbejdet,
men der er alligevel en del ligheder, og groft sagt kan man dele formålet op i to; nemlig et
internt videnstyringsværktøj og et eksternt rapporteringsværktøj.
Et videnregnskab fremstår altså bl.a. som ledelsens værktøj til at kommunikere budskaber om
sine videnressourcer, nytteværdi eller fremtidige indtjeningsmuligheder. Alt efter sigtet kan
der være en lang række forskellige modtagere, såsom shareholders og stakeholders, der består
af interessenter såvel i som udenfor organisationen. Men alt efter sigtet er det ikke alle, der er
lige interessante at henvende sig til, hvorfor man i den specifikke situation må prioritere eller
udvælge en målgruppe for videnregnskabet for at opnå den tilsigtede effekt. Men det
afhænger helt og holdent af den enkelte organisations position og intention, hvorfor det ikke
er muligt at opstille generelle retningslinier for, hvilke interessenter der skal inddrages.
5.2.2 VIDENREGNSKABET SOM VIDENLEDELSESVÆRKTØJ
De første erfaringer tyder på, at arbejdet med videnregnskaber i praksis vil munde ud i to
sideløbende projekter, hvor det ene er overvejende eksternt, og handler om den egentlige
udarbejdelse af videnregnskabet, mens det andet er overvejende internt, og handler om de
udviklings- og forbedringsprocesser, som arbejdet med videnregnskabet fører med sig. De to
sideløbende projekter tager begge udgangspunkt i den indledende videnregnskabsproces, hvor
det overordnede formål afklares og målgrupperne identificeres, hvorved de understøtter
hinanden i det videre forløb. Men samtidig resulterer denne opdeling af
videnregnskabsprocessen også i, at videnregnskabet kan opsplittes i forskellige
ledelsesværktøjer; nemlig et erkendelsesværktøj, et dialogværktøj og et styringsværktøj.
43 Bonnesen (3)
50

Fig. 5: Videnregnskabets tre forskellige værktøjer. 44
Erkendelsesværktøj:
Udvikling af videnregnskabets
forståelsesramme.
Videnregnskaber – et værktøj til videnstyring
I den indledende proces fungerer videnregnskabet som erkendelsesværktøj, hvor
organisationen skaber en forståelsesramme for sig selv, sin viden og sin tilgang til samme. I
den del af processen hvor det eksterne videnregnskab formuleres fungerer videnregnskabet
som et dialogværktøj, der har til hensigt at forbedre kommunikationen med organisationens
interne interessenter. I den interne proces fungerer videnregnskabet som et styringsværktøj,
der skal forbedre organisationens evne til at anvende eksisterende viden og danne rammer for
udvikling af ny viden. Den førnævnte funktion som dialogværktøj kan også fungere eksternt
hvis organisationen ønsker det, men det kræver at man er villig til at tage diskussioner med de
eksterne interessenter. Det er dog meget troværdighed at hente på denne konto idet
virksomheden hermed også forpligtiger sig selv.
Man kan ligeledes argumentere for, at der ud af dialog- og styringsdelen vokser et fjerde
værktøj; nemlig et rapporteringsværktøj der både har internt og eksternt fokus. Andre steder
omtales videnregnskabet også som et kortlægningsværktøj, da det kan danne grundlag for en
kortlægning af videnressourcer og kompetencer i organisationen. Videnregnskabet stiller altså
hele fem videnledelsesværktøjer til rådighed for organisationen.
Som vi lige har skitseret i de foregående afsnit, har vi valgt at fokusere på videnregnskabets
funktion som videnstyrings- og rapporteringsværktøj, og vi står ikke alene med dette
synspunkt:
”Videnregnskabet er en ledelsesmodel, der kan anvendes såvel til rapportering som til styring
af virksomhedens videnressourcer. Det er et barometer på, hvordan virksomheden er til at
danne, opsamle, fordele og indlejre viden på såvel det individuelle (de enkelte medarbejdere)
som det organisatoriske plan (arbejdsrutiner, strukturer etc.).” 45
I videnregnskabet sættes der fokus på virksomhedens arbejde med videnressourcer, og som
styringsværktøj giver videnregnskabet mulighed for at arbejde strategisk og helhedsorienteret
med disse ved at pege på en række strategiske indsatsområder, der nødvendigvis skal
prioriteres højt i den interne styring og forankring i organisationen. Hvilket vil medføre, at der
i denne forbindelse vil igangsættes en række projekter og tiltag til forbedring og udvikling,
som med fordel kan indarbejdes i den daglige ledelse.
”Et videnregnskab er nemlig ikke blot et fysisk dokument. Det er et omdrejningspunkt for
hele virksomhedens videnledelse.” 46
44 Bonnesen (3); s. 148.
45 Center for ledelse (40)
46 Erhvervsfremme Styrelsen (5); s. 14.
Dialogværktøj: Formulering og
præsentation af det eksterne
videnregnskab
Styringsværktøj: Intern videnrapportering
og ledelsesmæssig forankring
50

Videnregnskaber – et værktøj til videnstyring
Som rapporteringsværktøj fokuseres der både på intern og ekstern dialog med interessenter,
hvor målet er at understøtte og komplementere den interne styringsproces og samtidig være
garant for kommunikation i alle faser af videnregnskabsarbejdet; fra den indledende
erkendelsesfase til den endelige afrapportering. Målet er at sikre dialog på alle niveauer,
internt i ledelsen, mellem ledere og medarbejdere og mellem organisation og omverden, frem
for envejskommunikation, så videnregnskabet kan opnå en troværdighed, der ikke ville være
mulig, hvis al kommunikation af informationer var ensrettet fra virksomhed til interessenter. 47
Vi har nu gennemgået forskellige bevæggrunde for at påbegynde udarbejdelsen af et
videnregnskab, og de spænder lige synliggørelse af fremtidige indtjeningsmuligheder,
tiltrækning af offentlige bevillinger, udviklingen af ledelsesmæssige værktøjer til styring og
udvikling af videnressourcer og andre immaterielle værdier til fastholdelse og tiltrækning af
arbejdskraft og legitimering i forhold til omverdenen. I det næste afsnit vil vi gennemgå tre
forskellige metodetilgange til det at udarbejde et videnregnskab.
5.3 Metodetilgange til arbejdet med videnregnskaber
I nedenstående præsenteres tre modeller der kan benyttes som referencerammer ved
udarbejdelsen af et videnregnskab, intentionen er at illustrerer forskellige metodetilgange til
arbejdet med videnregnskaber, da der som tidligere nævnt ikke findes nogen egentlig standard
indenfor området. De valgte modeller er; 1) Skandias Navigator model 2) Erhvervsfremme
Styrelsens Guideline samt 3) Kommunernes Landsforenings model.
Formålet med at præsentere netop disse er baseret på deres forskellighed såvel i form som i
metode. Navigator Modellen var resultatet af det første udarbejdede videnregnskab, og er i
den egenskab interessant at præsentere, da det videre arbejdet med videnregnskaber har haft
sit afsæt heri. Denne har såvel som Erhvervsfremme Styrelsen Guidelines private
virksomheder som primære målgruppe, men Guidelinens generelle karakter gør, at den
ligeledes kan finde anvendelse i eksempelvis offentlige institutioner. Kommunernes
Landsforenings Model er i denne forbindelse netop interessant at undersøge, idet den tager
specifikt udgangspunkt i kommunerne særegne karakteristika. Sammenholdes Guidelinen og
KL’s model, forefindes der en række ensartede karaktertræk, hvilket givetvis skyldes at
Professor Jan Mouritsen deltog som faglig sparringspartner ved KL’s projekt og sad i
Erhvervsfremme Styrelsens projektgruppe, der udarbejde guidelinen.
Modellernes sigte er det endelige videnregnskabsdokument, derfor har vi valgt ikke at lægge
vægten på denne afsluttende fase – rapporteringsfasen, da vi i det efterfølgende kapitel
behandler det fysiske dokuments indhold og karakter.
5.3.1 SKANDIA NAVIGATOR
Følgende er primært baseret på den danske udgave af bogen, forfatterne Edvinsson og Malone
udgav i 1997 under originaltitlen 48 ”Intellectual capital. Realizing your company´s true value
by finding its hidden roots.”.
Forsikringsselskabet Skandia offentliggjorde i 1995 verdens første årsberetning om
videnkapital – et ”videnregnskab” 49 , hvilket var det synlige resultat af et forsøg på at
værdiansætte eller beskrive forskellen mellem en virksomheds markedsværdi og dens
bogførte egenkapital. Skandia, definerede videnkapital som værende ”…den besiddelse af
viden, anvendt erfaring, organisationsteknologi, kunderelationer og professionelle
47 Bonnesen (3)
48 Edvinsson (4)
49 Edvinsson (4); s. 27.
50

Videnregnskaber – et værktøj til videnstyring
færdigheder, som giver Skandia en konkurrencefordel på marked.” 50 Værdien af videnkapital
svarer således her til virksomhedens evne til at omdanne sine immaterielle aktiver til
økonomisk afkast.
Den rolle videnkapital spiller i en virksomhed beskrives metaforisk som et træs rodsystem,
der er nødvendigt at undersøge, hvis man vil ”...danne sig et billede af træets
sundhedstilstand i de kommende år.” 51 . Videnkapitalen konstitueres her af to dynamiske
faktorer, værende; Human- og Strukturkapital. Humankapitalen består hos Edvinsson og
Malone af ”Kombinationen af viden, færdigheder, nytænkning og kvalifikation hos firmaets
enkelte medarbejdere, når det drejer sig om at løse en bestemt opgave.”... ” Humankapitalen
kan ikke ejes af virksomheden” 52 eller som det beskrives af Stewart af ”...det, som
tænker...” 53 . Strukturkapitalen er hos først nævnte det ”Hardware, software, databaser,
organisationsstruktur, patenter, varemærker og alt andet i organisationen, der påvirker
medarbejdernes produktivitet positivt – kort sagt, alt det, der er tilbage når medarbejderne er
gået hjem.” 54
Videnkapitalen opdeles, som det er illustreret nedenfor, i en række delkapitaler, som nærmere
skal forklare hvordan videnkapitalen er sammensat. Figuren understreger yderligere
forfatternes grundlæggende opfattelse af, at videnkapitalen, sammen med den finansielle
kapital, udgør værdigrundlaget for en virksomheds markedsværdi.
Fig. 6: Skandias markedsværdi – kapitalplan. 55
Antagelsen var, at de forskellige kapitaltyper har adskilte indflydelsesområder og det er på
baggrund af disse indsatsområder, man finder de bedste målemetoder. For at få et
helhedsbillede af samspillet mellem disse, var det derfor nødvendigt at kunne kombinere dem
i en overordnet taksonomi.
Resultatet blev Skandias Navigator model, hvor der identificeres fem fokusområder, som
tilsammen beskriver videnkapitalen i et dynamisk tidsperspektiv. Det finansielle fokus
beskriver virksomhedens resultater, og er den mest konkrete målestok for virksomhedens
værdi; kundefokus beskriver virksomhedens relationer til sine kunder; procesfokus beskriver
virksomhedens teknologi; fornyelse- og udviklingsfokus beskriver evnen til at skabe
50 Bonnesen (3); s. 33
51 Edvinsson (4); s. 21
52 Edvinsson (4); s. 22.
53 Bukh (23)
54 Edvinsson (4); s. 22.
55 Edvinsson (4): s. 65.
Markedsværdi
Finansiel Kapital Videnkapital
Humankapital Strukturkapital
Kundekapital Organisationskapital
Innovationskapital Proceskapital
50

Kundefokus Humanfokus Procesfokus
Videnregnskaber – et værktøj til videnstyring
innovation på baggrund af viden om kunder, markeder, produkter m.m.; Humanfokus
beskriver sammensætningen af de menneskelige ressourcer. 56 Via humanfokus knyttes de
resterende fire fokusområder sammen.
Fig. 7 : Skandias Navigator model. 57
Til at beskrive videnkapitalen opstillede man en række finansielle og ikke-finansielle
indikatorer, inden for hver af de fem fokusområder, som tilsammen skal være bestemmende
for de succeskriterier, en virksomhed kan identificere ud fra sin forretningsmæssige vision og
strategi. Pointen er at indikatorerne for hvert fokusområde kan sammenholdes, og derved
angive forholdet mellem de enkelte fokusområder.
5.3.2 KOMMUNERNES LANDSFORENING
Nedenstående er udarbejdet på baggrund af bogen ”En strøm af viden” 58 som
Kommuneinformation publicerede i Juni 2000, denne er en del af et toårigt udviklingsprojekt
hvor Kommunernes Landsforening (KL), sammen med seks kommuner har udviklet en
skabelon for videnregnskaber og videnstyring, med udgangspunkt i kommunernes særegne
forhold.
Kommunernes arbejde med viden betragtes heri, som værende en fortløbende proces,
bestående af fire elementer. Det første værende videnregnskabet som udgør baggrunden for
det videre arbejdet med videnstyring i kommunerne.
”Videnregnskabet er et analyse- og rapporteringsredskab, der danner grundlag for
efterfølgende arbejde med videnstyring. I et videnregnskab undersøger kommunerne,
hvordan de håndtere viden. Dermed tager kommunerne første skridt på vejen, mod at opfylde
målsætningerne om at blive bedre til at anskaffe, udvikle, sprede og lagre viden.” 59
Den efterfølgende proces består af tre yderligere elementer; diagnosen hvor kommunen på
baggrund af videnregnskabet fortolker og diskuterer det billede videnregnskabet giver af
kommunens nuværende håndtering af videnressourcer, efterfølgende formuleres strategien for
det videre arbejde med viden samt indsatsområder herfor. I sidste fase iværksættes handlinger
på baggrund af de formulerede strategier. Arbejdet med viden betragtes her som en dynamisk
proces, hvor de enkelte elementer vil gribe ind over hinanden.
56 Bonnesen (3);s. 37
57 Edvinsson (4); s. 80.
58 En strøm af viden (20)
59 En strøm af viden (20); s. 21.
Finansiel historie
Fornyelse- og udviklingsfokus
Historie
I dag
I morgen
50

Fig. 8: Faserne i arbejdet med videnregnskabet
Nedsætte arbejds-
og styrergruppe
Beslutning
Videnregnskaber – et værktøj til videnstyring
Videnregnskab Videnstyring
Informere
medarbejdere
Udvælge
enheder
Udsende og indsende
indsamle spørgeskemaer
Vælge og
definere
aktiviteter
Bearbejde
data
Ovenstående illustrerer de enkelte faser i arbejdet med videnregnskaber, fra beslutning til
bearbejdelsen af datamateriale indsamlet ved spørgeskema undersøgelser. KL har udarbejdet
en skabelon for første generation af videnregnskaber i kommunerne, der angiver de
indsatsområder der i denne forbindelse arbejdes med. Skabelonen består af fire dele værende;
De Interne vidensressourcer handler om hvordan kommunen indeværende håndtere dens
viden, heri ligger statiske oplysninger omkring medarbejderforhold. Denne del danner
fundamentet for det videre arbejde. De eksterne videnressourcer handler om den enkelte
medarbejders kontaktflade udadtil, dvs. hvordan viden erhverves udefra – eksempelvis
borgere, andre kommuner, amter, ministerier m.m.. Den tredje del udgøres af videnressourcer
andre steder (internt) i kommunen, er medarbejdernes kontaktflade indenfor kommunens
mure, eksempelvis kolleger fra andre afdelinger og institutioner inden for kommunen. Det
fjerde element indeholdt i skabelonen er videnprocessen, dette indeholder den viden, der føres
fra den enkelte medarbejder ud i kommunen. Den består af tre bevægelser, der transporterer
viden fra et niveau til et andet værende; Fra tavs til udtalt, fra indforstået til bredt forstået
samt fra utilgængelig til tilgængelig. Bevægelserne ligger i forlængelse af hinanden, men
gennemløber ikke nødvendigvis hele procesforløbet.
Med afsæt i skabelonens elementer, har Kommunernes Landsforening udarbejdet et
spørgeskema, som udgør grundstenene for videnregnskaberne. Skabelonen har en fast
struktur, og hjælper derved med at få struktureret og systematiseret kommunens arbejde med
videnstyring og videnregnskaber. Men indholdet vil være afhængig af de spørgsmål, der
stilles i spørgeskemaet, hvorved den enkelte kommune har mulighed for selv at bestemme
indholdet.
50

Videnregnskaber – et værktøj til videnstyring
5.3.3 ERHVERVSFREMME STYRELSEN
Nedenstående tager primært udgangspunkt i Erhvervsfremme Styrelsens ”Guideline for
videnregnskabet – en nøgle til videnledelse” 60 samt i notatet ”Processen mod
videnregnskabet” 61 . Guidelinen er et af de væsentligste resultater, af det udviklings- og
forskningsprojekt der startede i 1998, og tager afsæt i de konkrete erfaringer, en række danske
virksomheder har haft med udarbejdelsen af to videnregnskaber. På nuværende tidspunkt er
anden fase af videnregnskabsprojektet igangsat, hvis formål er dels at sprede kendskabet til
videnregnskabet og dels at videreudvikle Guidelinen for videnregnskaber. 62 Notatet er et
hjælperedskab, der indeholder yderlige anbefalinger til virksomheder, der står overfor at
skulle udarbejde et videnregnskab. Det er tiltænkt, at notatet skal anvendes parallelt med
Guidelinen, da det har sit afsæt heri.
Guidelinen beskriver videnregnskabet som et redskab til at styre udviklingen af
virksomhedernes videnressourcer, og derved til at skabe virksomhedens resultater. Ved at
sikre et bedre grundlag for vækst, fleksibilitet og innovation kan videnregnskabet skabe værdi
for virksomheden. Det overordnede procesforløb i udarbejdelsen af videnregnskabet,
illustreres i notatet således:
Fig. 9. : Det overordnede procesforløb 63
A) Opstartsfasen
- Beslutning om udfærdigelse af
videnregnskabet
- Projektorganisering
- Kommunikationsplan
- Indhentning og opbygning af
information og viden om
videnregnskaber
- Indhold og omfang
- Videnregnskabets
afdækningsområde og målgruppe
I opstartsfasen træffes beslutninger, som ligger forud for det egentlig arbejde med
videnregnskabet, som betegnelsen også indikerer. I beslutningsprocessen gøres der op med,
hvor mange og hvilke ressourcer der skal investeres i projektet – økonomiske såvel som
menneskelige – samt hvad det primære formål med projektet er, ligeledes sikres at projektet
har ledelsens fulde opbakning. Projektorganiseringen skal sikre forankring i hele
virksomheden, og der skal nedsættes en eventuel arbejdsgruppe eller styregruppe, som har
ansvaret for projektet. I denne sammenhæng vil det ligeledes være relevant at overveje, om
forskellige personalegrupper skal inddrages i processen. Der skal udarbejdes en projekt- og
tidsplan, som skal sikre en struktureret styring af procesforløbet, samt en
kommunikationsplan hvis formål er at sikre, at samtlige deltagende personer modtager
tilstrækkelige oplysninger om projektet. Et væsentlig element i beslutningsprocessen drejer
sig om at identificere videnregnskabets indholdsområder, samt på dette tidlige stadie at gøre
sig tanker om den endelige udgivelsesform og eventuelt det forventede omfang. Dette er
medvirkende til, at den samlede proces gemmetænkes og at der skabes en fælles forståelse
for, hvad sigtet med projektet er. I denne sidste del af fasen skal der ligeledes foretages såvel
organisatoriske som tidsmæssige afgrænsninger.
60 Erhvervsfremme Styrelsen (5)
61 Erhvervsfremme Styrelsen (41)
62 Erhvervsfremme Styrelsens (42)
63 Erhvervsfremme Styrelsen (41)
B) Analytisk fase
- Videnfortællingen og
Ledelsesudfordring
- er Sammenhængende
strategi for videnledelse
- Indsatsområder
- Indikatorer
C) Rapportering
- Skriveprocessen
- Kommunikationscheck
- Offentliggørelse af
videnregnskabet
- Integration af
videnregnskabet som
styringsværktøj i
virksomheden
- Erfaringsopsamling og
forberedelse af det
næste videnregnskab
50

Videnregnskaber – et værktøj til videnstyring
I den næste fase foretages det grundlæggende analytiske arbejde for videnregnskabet. Fasen
udgør et ledelsessystem bestående af nedenstående skitserede elementer. Der tages
udgangspunkt i virksomhedens overordnede strategiske grundlag, og arbejdes derefter
gradvist ned til det operationelle niveau. Nedenstående figur viser elementerne, der indgår i
denne fase, som pilene indikerer, er det her nødvendigt løbende at sikre konsistens mellem de
enkelte delfaser. For som det pointeres i Notatet, er det udslagsgivende, at indikatorerne i det
endelige videnregnskab, kan føres tilbage til virksomhedens overordnede videnfortælling.
Fig. 10. : Overordnet proces i den analytiske fase. 64
I første delfase udformes virksomhedens videnfortælling, som er en beskrivelse af hvordan
virksomheden, via sine produkter eller serviceydelser, skaber værdi for brugerne, og dermed
forbedrer deres situation, samt hvilke videnressourcer der er nødvendige, for at kunne skabe
denne værdi. Centralt i denne fase er overvejelser omkring brugsværdi og produktionsvilkår.
Den røde tråd i videnfortællingen er forklaringen af hvilken strategi for videnledelse, der
ligger bag arbejdet med at sammensætte, anvende og udvikle virksomhedens
videnressourcer. Og hvorfor denne strategi i sidste ende medfører den ønskede forbedring af
brugernes situation. Videnfortællingen er således en ambition om, at ville gøre en forskel for
virksomhedens brugere, gennem videnledelse. 65 Denne ambition skal i anden delfase
omsættes til specifikke ledelsesudfordringer. Dette gøres ved at identificere de udfordringer,
der skal håndteres, for at kunne videreudvikle og virkeliggøre ambitionen i videnfortællingen,
hvilket indebærer en række strategiske valg.
I ovenstående beskrevne delfaser redegøres for virksomhedens videnstyringsudfordring, og
samtidig afgrænses de videnstyringsaktiviteter, som virksomheden skal iværksætte for at føre
videnfortællingen ud i livet. Hermed udformes disse således at de sammenhængende,
konstituerer virksomhedens strategi for videnledelse.
Med dette som udgangspunkt identificeres en række indsatser, som beskriver, hvorledes
ledelsesudfordringerne skal udformes i en række konkrete aktiviteter, og disse inddeles
efterfølgende i en række indsatsområder. Indsatserne måles via indikatorer og skal udformes
således, at de synliggør, hvorvidt de indsatser der iværksættes, rent faktisk bringer
virksomheden tættere på løsningen af virksomhedens ledelsesudfordringer.
5.4 Videnregnskabet i tal, tekst og tegning.
Qua foregående kapitel, er formålet her at fange tråden hvor vi slap, ved kort at præsentere
læseren for, hvad arbejdet med videnregnskaber konkret udmønter sig i, værende det fysiske
videnregnskabsdokument. Da der ”…findes næsten lige så mange versioner af
64 Erhvervsfremme Styrelsen (42)
65 Erhvervsfremme Styrelsen (5); s. 20.
Videnfortælling
Ledelsesudfordring
er
Indsatser
Indikatorer
50

Videnregnskaber – et værktøj til videnstyring
præsentationsmodeller, som der findes videnregnskaber.” 66 , har vi derfor i nedenstående
beskrivelse af videnregnskabets indholdselementer, valgt at tage udgangspunkt i
Erhvervsfremme Styrelsen model.
Det overordnede formål med videnregnskaber i dag er, at dokumentere organisationens
arbejde med videnledelse, hvilket i videnregnskabsdokumentet gøres ved en kombination af
tal (indikatorer), tekst og grafiske illustrationer. Intentionen har lige fra det første publicerede
videnregnskabsdokument været, at bryde med eksisterende regnskabsformers indhold såvel
som layout
”Det var noget helt nyt i forretningsverdenen, med usædvanlige nye målestrategier,
farvekoder og en forside med et nærbillede af en valmue, et motiv der var gennemgående i
hele publikationen sammen med illustrationer af sekstanter og andre navigationsinstrumenter.
Det visuelle indtryk var tilsigtet: Bruddet med det traditionelle virksomhedsimage
modsvarende bruddet med de traditionelle regnskabsmetoder.” 67
I den indledende fase i videnregnskabsprojektet bør der være foretaget overvejelser omkring
videnregnskabets endelige udgivelsesform, og de vil i så fald være retningsgivende i
rapporteringsfasen. Dette skyldes eksempelvis, at videnregnskabets formål og primære
målgruppe vil have betydning for hvorvidt man vælger at publicere
videnregnskabsdokumentet til internt eller eksternt brug.
Indeholdt i videnregnskabsdokumentet tekstdel, vil være en generel præsentation af
organisationen samt en beskrivelse af organisationens arbejde med viden inden for udvalgte
indsatsområder og hvordan dertil knyttede ledelsesmæssige udfordringer er implementeret.
Denne fortælling vil være understøttet af tal, som derudover har til formål at skabe seriøsitet
og troværdighed, og for at disse fremstår relevante, er det afgørende af de fortolkes.
Dokumentet vil i forlængelse heraf indeholde grafiske illustrationer som er med til at
underbygge og kommunikere fortællingen omkring organisationen og udvalgte indikatorer.
Det er ligeledes nødvendigt at dokumentet følger de almindelige principper for pædagogisk
fremstilling, læselighed og godt layout. 68 Og man kan med fordel vælge at lade dokumentet
verificere af en revisor, da helhedsindtrykket af virksomhedens arbejde med viden dermed vil
fremstå mere troværdigt. Ved en ekstern udgivelse kan videnregnskabet enten udgives som
alenestående publikation eller integreres i årsrapporten.
I det hele taget er det afgørende at forholde sig til, at dokumentet forpligter organisationen i
forhold til dets læsere, fordi det ”skaber nogle forventninger i omverdenen, som forpligter
organisationen til at sætte handling bag ordene og stræbe efter de offentliggjorte
målsætninger og ambitioner.” 69
5.4.1 UDARBEJDELSE AF INDIKATORER
Det er mere end en beholdning og nogle konkrete resultater, organisationen måler, når den vil
opgøre sine videnressourcer. Ikke-finasielle nøgletal, i denne sammenhæng benævnt
indikatorer, refererer til størrelser, der helt eller delvist er beregnet på grundlag af data hentet
udenfor det traditionelle regnskabssystem, eksempelvis efteruddannelsesaktiviteter,
medarbejderloyalitet og –omsætning. Indikatorerne er parametre, der er udvalgt som værende
udtryk for et væsentligt forhold, og som løbende registreres Det er vigtigt, at det er
66 Bukh (23); s. 35
67 Edvisson (4); s. 65
68 Erhvervsfremme Styrelsen (5); s. 50
69 Bonnesen (3); s. 79
50

Videnregnskaber – et værktøj til videnstyring
meningsfyldt at arbejde med indikatorerne i organisationens dagligdag, og dets betydning skal
være klart defineret.
Ved Erhvervsfremme Styrelsens Model udgør indsatserne koblingen mellem
ledelsesudfordringer og indikatorer. Indikatorerne skal kunne synliggøre, om de indsatser der
faktisk bliver sat i værk bringer virksomheden tættere på løsningen af sine
ledelsesudfordringer. Den enkelte indikator kan virke ganske ordinær, men sat sammen
skaber de en større historie om organisationens status, udvikling og præstationer, især i
forhold til arbejdet med videnressourcer. Indikatorer skal derfor typisk fortolkes for at give
mening, hvorfor det er vigtigt, at begrunde hvorfor de er valgt af hensyn til videnregnskabets
relevans og troværdighed.
Indikatorerne bør have tæt sammenhæng med indsatsområderne, så det tydeliggøres hvorvidt
det enkelte indsatsområde er på vej i den rigtige retning. Ligeledes er det nødvendigt, at
indikatorerne er konkrete, relevante, entydige, praktiske og målbare for at være anvendelige i
videnregnskabsarbejdet. 70 Der bør lægge grundige overvejelser til grund for valget af
indikatorer, da det er dem, der til sidst måler, hvor god organisationen er til at realisere sine
målsætninger, f.eks. med hensyn til medarbejderudvikling; hvilke indikatorer kan fortælle om
enkeltpersoner og projektgrupper (eller team) er i overensstemmelse med organisationens
strategi og langsigtede målsætninger.
Hvad angår indikatorer; er der mange forskellige typer og inddelinger alt afhængig af de
forskellige metodetilgange, teorier og forfattere. Vi vil kort redegøre for nogle af de typer og
inddelinger, der kan benyttes i et videnregnskab.
På det helt overordnede plan vil vi skelne mellem standardindikatorer og
organisationsspecifikke indikatorer, hvor standardindikatorerne er dem, som de fleste
organisationer måler på i forvejen, såsom personaledemografiske nøgletal. De
organisationsspecifikke indikatorer er derimod, som navnet svagt antyder, tilpasset
organisationens specifikke forhold og beskriver det, der er relevant for den pågældende
organisation, f.eks. kan det være indikatorer for organisationens kernekompetence eller –
ydelse.
En anden relevant måde at opdele indikatorer på er, hvorvidt de beskriver et konkret forhold
eller en udvikling; altså mellem statiske og dynamiske indikatorer. Man kan hurtigt deducere
sig frem til, at problemet ligger i de dynamiske indikatorer, da det er noget mere besværligt at
dokumentere en udvikling end en beholdning. Den mest almindelige løsning er at vise det i et
tidsperspektiv, simplest ved at oplyse tal for flere år, men det kan også være en anden form
for kontinuerlig opfølgning og udvikling ved hjælp af videnregnskabet.
Opsummerende kan man altså sige, at indikatorer har til formål, at kortlægge huller i
organisationens videnressourcer, vise hvilke videnressourcer virksomheden har, og får behov
for i fremtiden, samt om udviklingsindsatsen står mål med intentionerne og udbyttet.
5.5 Afrunding
I arbejdet med videnledelse er der behov for en række metoder og værktøjer til systematisk
videnstyring, og her fremstår videnregnskabet som et af de bedste bud, da det netop er
skræddersyet til at sætte tal på virksomhedens videnressourcer og videnledelse. Man kan sige
at videnledelsesindsatsen, med overgangen fra første til anden bølge, er flyttet fra individets
indre til tallenes konstruerede åbne rum. Videnregnskaberne trækker videnledelsen ud af de
spredte ”dag-til-dag” situationer, sammenholder dem på nye måder og identificerer nye eller
70 Bonnesen (3)
50

Videnregnskaber – et værktøj til videnstyring
skjulte relationer, hvorefter den nye viden sættes tilbage i ”dag-til-dag” livets
beslutningssituationer. Videnregnskabet har derfor den helt centrale opgave at afdække viden,
der virker, og kommunikere den internt i virksomheden så virksomhedens handlinger kan
påvirkes heraf. 71 Men som vi har set indeholder videnregnskabet også andet end
styringsværktøjet; nemlig erkendelses-, kortlægnings-, dialog- og rapporteringsværktøjer. På
den baggrund kan det ikke undre, at videnregnskabet i de senere år er blevet mobiliseret i en
lang række danske virksomheder og organisationer, samt af både stat og kommuner.
Vi har vist, at der er forskellige modeller og tilgange til videnregnskabet, men ingen af dem
resulterer i et tal, der beskriver organisationens værdi. Det er alene hovedoverskrifter, såsom
medarbejdere, kunder, struktur, processer, for en mulig rapportering af organisationens
situation udover det snævert finansielle. Der er altså ingen fast formel for udarbejdelse og
indhold af videnregnskabet, hvilket kan gøre tolkning og sammenligning besværligt.
Tillige er formålet med videnregnskabsudarbejdelsen også vidt forskellige, men der er da
også mange fællestræk hvis man kategoriserer dem lidt groft; nemlig synliggørelse af
fremtidige indtjeningsmuligheder eller legitimering overfor bevillingsydere, tiltrækning og
fastholdelse af medarbejdere og udvikling af ledelsesværktøjer.
Netop med baggrund i ovenstående ønsker vi at fremhæve Erhvervsfremme Styrelsens model,
da den sagtens kan virke som en overordnet model, hvori den enkelte organisation kan bevare
muligheden for at udtrykke organisationsspecifikke og unikke forhold. Derudover er det
organisationen selv, der leverer forståelsesrammen i form af sin videnfortælling, hvorved den
i vid udstrækning kan tage højde for sin egen situation og sin egen virkelighed.
Erhvervsfremme Styrelsen definerer videnregnskaber som ”…eksternt publicerede
dokumenter, der giver informationer til interne og eksterne gruppe om virksomhedens arbejde
med at vedligeholde og udvikle deres ressourcer, kompetencer, færdigheder og viden.” 72 Vi
er af den overbevisning at denne definition, grundet sin overordnede formulering, er så
dækkende og favnende at den indeholder de fleste metodetilgange og andre definitioner, som
vi er stødt på, hvorfor vi vil henholde os til den i resten af opgaven.
Afslutningsvis vil vi gerne understrege, at der tydeligvis er et stykke vej, før videnregnskabet
finder sin endelige form, det være som en fælles standard eller snesevis af forskellige
udformninger. De indgangsvinkler og modeller vi har beskrevet, er ikke dækkende, men
rigeligt til at give et indtryk af udviklingen og brugbarheden af videnregnskabet som
videnledelsesværktøj. Hvor og i hvilken form, videnregnskabet ender, er for tidligt at spå om,
men der er ingen tvivl om, at det har sin berettigelse i det moderne vidensamfunds dynamiske
miljø.
71 Larsen (27)
72 Erhvervsfremme Styrelsen (5)
50

NjL og videnregnskabsprocessen
6. NjL og videnregnskabsprocessen
Formålet med afsnittet er, at vise hvordan Det nordjyske Landsbibliotek kan sætte fokus på
arbejdet med videnressourcer, via den proces skitseret i Erhvervsfremme Styrelsen
videnregnskabsmodel. Dette vil vi gøre ved at udarbejde – videnfortælling,
ledelsesudfordringer, indsatsområder og opstille indikatorer.
6.1 Resumé af case : Det nordjyske Landsbibliotek
Det nordjyske Landsbibliotek er hovedbibliotek for Aalborgs ca. 160.000 borgere, og består
af et hovedbibliotek og 14 lokalbiblioteker/filialer for de enkelte bydele, mens det besørger
bogbusvirksomhed i kommunens yderområder. Samtidig er NjL centralbibliotek for de 27
kommuner, der konstituerer Nordjyllands Amt.
Udgangspunktet for organisationsstrukturen er som følger:
• Team – hvor holdet og den enkelte er lige vigtige
• Tværfaglighed og opblødning af uddannelsesmæssige og faglige grænser
• Hele arbejdsprocesser – for den enkelte medarbejder, for det enkelte team og for hele
biblioteket.
Det nordjyske Landsbibliotek har en overordnet ledelse, bestående af stadsbibliotekaren,
vicestadsbibliotekaren, som også er koordinerende leder af hovedbiblioteket samt
kontorchefen vedrørende administration, regnskab og EDB-drift. Derudover består den
daglige ledelse af 10-11 mellemledere – i realiteten teamlederne.
De overordnede mål for organisationen er defineret af en styregruppe. Overordnet refererer
biblioteket til den biblioteksloven, idet man fortsat vægter kvalitet, alsidighed og aktualitet.
Herudover retter målene sig mod tre grupper:
1. Brugerne/borgerne: sikre en bedre bruger-/borgerbetjening, sikre brugeren bedre overblik og
sammenhæng, samt fremme mulighederne for den selvhjulpne bruger.
2. Medarbejderne: sikre medarbejderen en mere samordnet indsats – så stor indflydelse på egen
arbejdssituation som muligt, sikre fleksibilitet og hensigtsmæssig udnyttelse af
personaleressourcerne, samt sikre tværfaglig problemløsning.
3. Ledelsen: sikre en klar og hensigtsmæssig ledelsesstruktur, sikre samspil mellem
hovedbibliotek, lokalbiblioteker, interne serviceafdelinger mv., fremme en virksomhedskultur
med individuelt og kollektivt ansvar, samt sikre sammenhæng mellem mål, rammer og
ressourcer.
Aalborg kommune opfylder bibliotekslovens bestemmelser ved, at Det nordjyske
Landsbibliotek fremmer oplysning, uddannelse og kulturel aktivitet og sikrer borgernes frie
og lige adgang til bibliotekets tilbud. Virksomheden på biblioteket er mål- og rammestyret.
Nedenstående er bibliotekets overordnede mål for 2001.
• NjL ønsker på vidensområdet, at brugerne skal præsenteres for en kvalitativ, alsidig og aktuel
vidensproduktion, herunder det nyeste inden for faglitteratur, tidsskrifter, digitale medier samt
video.
• NjLs informationscenterfunktion indebærer kendskab samt fri og lige adgang til alle
væsentlige dele af den offentlige information, herunder adgang til internationalt tilgængelig
information.
• NjL ønsker på kulturområdet, at biblioteket skal være en ramme om kulturel og kunstnerisk
oplevelse og udfoldelse, herunder arrangementer, udstillinger, mødevirksomhed m.m.
52

NjL og videnregnskabsprocessen
Biblioteket skal desuden være møde- og værested for alle befolkningsgrupper på tværs af
alder, erhverv og ressourcer.
• NjL´s stilen mod en udviklende arbejdsplads indebærer dels en fortsat udvikling m.h.t.
decentralisering og uddelegering, dels en styrkelse af medarbejdernes professionalisme,
energi, engagement og kreativitet.
6.2 Indledende overvejelser
Ingen vi påbegyndte den egentlige udarbejdelse af videnfortællingen, var det nødvendigt at
gøre os nogle tanker om, hvilke rammer biblioteket arbejder indenfor samt nærmere at få
afklaret nogle begrebsmæssige definitioner. I denne forbindelse fandt vi, at vores forståelse af
begreberne produkt og serviceydelse var af største betydning for videnfortællingen og dermed
også resten af dokumentet. En nærmere identificering af hvilket produkt et bibliotek leverer
var derfor på sin plads, og vi valgte at lægge os fast på en definition, som vi mente var den
mest plausible.
6.2.1 BIBLIOTEKETS SÆRLIGE RAMMER
Modsat en privat virksomhed er Det nordjyske Landsbibliotek, som offentlig bibliotek,
underlagt nogle lovgivningsmæssige rammer, hvori bibliotekets overordnede formål er
formuleret som værende ”Folkebibliotekernes formål er at fremme oplysning, uddannelse og
kulturel aktivitet ved at stille bøger, tidsskrifter, lydbøger og andre egnede materialer til
rådighed... ”. Dette skal opfyldes gennem ”…kvalitet, alsidighed og aktualitet ved udvælgelse
af det materiale, der stilles til rådighed. Ved udvælgelsen må alene disse kriterier, ikke de i
materialet indeholdte religiøse, moralske eller politiske synspunkter, være afgørende.” 73
Med baggrund heri formulerer NjL som selvstændig institution, egne visioner og
målsætninger for hvorledes de ønsker at udvikle sig inden for de givne rammer. Loven kan
derved betragtes som en række minimumskrav for biblioteksdrift i Danmark, og set i denne
sammenhæng udgør biblioteksledelsen derfor et vigtigst omdrejningspunkt for bibliotekernes
udviklingspotentiale på sigt.
”De offentlige institutioner er kendetegnet ved at ledelsesformerne har helt andre betingelser
end i den private sektor. Således har de offentlige institutioner en bredere kreds af
interessenter.” 74
Bibliotekets brugerskare omfatter i sin helhed den danske befolkning, en sammensætning med
stor bredde og varians. Målgruppen spænder fra - børn/unge, ældre til etniske
befolkningsgrupper – der samlet har divergerende behov. Det er derfor nødvendigt at
biblioteket i sin daglige drift og opgaveplanlægning, så vidt muligt favner bredt.
Biblioteket er som offentlig institution ydermere underlagt nogle økonomiske restriktioner.
Man kunne her argumentere for, at denne restriktion ligeledes er gældende for en privat
virksomhed, men det er vores overbevisning, at sidstnævnte har en større spændvidde,
eksempelvis mht. overskridelse af budget. Denne ramme kan i sin karakter være en væsentlig
motivationsfaktor, idet der her ligger indeholdt et krav om selvlegitimering og profilering i
forhold til væsentlige interessent grupper, hvilket tvinger biblioteket til at være både
innovative og selvkritiske i den daglige drift.
73 Lov om biblioteksvirksomhed (44); §1.
74 Hildebrandt (43)
50

Fig. 11: Interessentanalyse
Medarbejdere
Uddannelse
institutioner
NjL og videnregnskabsprocessen
På baggrund af ovenstående interessentmodel samt overvejelser omkring det videre arbejde i
forhold til vores problematisering har vi identificeret videnregnskabets primære målgruppe.
Denne kan opdeles i en intern, bestående af ledelsen og medarbejderne samt en ekstern
værende kommende medarbejdere herunder uddannelsesinstitutioner, bevillingsydere og
bruger / kunder.
6.2.2 HVAD ER BIBLIOTEKETS PRODUKT OG SERVICEYDELSE
For at kunne gøre os nogle overvejelser omkring brugsværdien af bibliotekets produkt og
serviceydelse, som er centrale i udarbejdelsen af bibliotekets videnfortælling, er det
nødvendigt nærmere at få defineret disse. Vi har valgt at tage udgangspunkt i en definition af
et produkt 75 værende;
Efter modne overvejelser fandt vi frem til at folkebibliotekernes produkt måtte bestå i
formidling, værende det eneste egenproducerede biblioteket leverer. Det biblioteket formidler
er dets serviceydelser ergo er produktet synonymt med summen af bibliotekets serviceydelser.
Denne antagelse er en syllogisme og er mulig at illustrere på følgende måde.
På baggrund af denne erkendelse er det nærliggende at overveje, om forskellige
formidlingsformer derfor kan kategorisere bibliotekernes serviceydelser, men denne tanke
forekommer os, i indeværende opgave, ikke at være relevant. Derfor valgte vi i stedet at tage
udgangspunkt i en allerede eksisterende definition af formidling samt formidler.
75 Politikens Nudansk Ordbog (18)
Ledelse
Det Nordjyske
Landsbibliotek
Formidling
Samarbejdspart
nere
Produkt
Brugere/kunder
1) en fremstillet vare el.
2) et resultat af et arbejde, en indsats el. en udvikling.
Serviceydelse
Det offentlige
Konkurrenter
50

NjL og videnregnskabsprocessen
Formidling : 1) det at forsøge at viderebringe noget ved at fungere som forbindelsesled,
specielt om information eller kontakt 2) at få i stand ved at virke som mellemmand.
Formidler: 1) en person som udbreder viden om noget i letforståelig og pædagogisk form 2)
en person som optræder som forbindelsesled mellem to parter.
Biblioteket ”producerer” en bred vifte af forskelligartede serviceydelser, men fælles herfor er,
at formidlingsaspektet i en eller anden udstrækning indgår som element. Eksempelvis:
sammensætning af bogbestand, udformning af emneguides, bibliotekar og brugerdialog m.m..
6.3 Videnfortælling
Videnfortællingen tager sit udgangspunkt i brugeren og brugerens situation, idet disse er
omdrejningspunktet for overvejelser omkring et produkts eller en serviceydelses brugsværdi.
Brugsværdi er et nøglebegreb, når virksomheden skal tilrette lægge sin videnledelse, netop
fordi der her fokuseres på, hvordan produktet eller serviceydelsen skal fungere i praksis for at
skabe den mest hensigtsmæssige værdi for kunden/brugeren.
Her defineres kravene til hvad virksomheden skal kunne - dvs. hvilken produktionsproces den
skal kunne gennemføre, og hvilke videnressourcer den skal have for at understøtte denne
proces.
Sammenstiller man ønsket om at skabe en bestemt brugsværdi med virksomhedens særlige
produktionsvilkår, bliver det muligt at tegne en tydelig ambition for virksomhedens
sammensætning, anvendelse og udvikling af dens videnressourcer. Det bliver med andre ord
muligt at lægge en overordnet strategi for videnledelsen i virksomheden.
6.3.1 BRUGSVÆRDI
Når den enkelte bruger ”møder” biblioteket, har denne et behov, som biblioteket via dets
serviceydelser skal forsøge at imødekomme indenfor rammerne skitseret ovenfor. Hvordan
disse ydelser anvendes afhænger selvsagt af ydelsens karakter, men ligger generelt indenfor
følgende områder; uddannelse, oplysning samt kulturel aktivitet.
Serviceydelserne skaber forbedring for brugerne, ved at:
• Uddanne gennem opkvalificering af evner og kompetencer samt underholde via
skønlitteratur, tegneserier, videoer m.m..
• Oplyse fakta oplysninger og svare på konkrete spørgsmål
• skabe rammerne for kulturel aktivitet, som indgår som en del af den almene dannelse.
Overordnet er biblioteket derfor en vigtig brik i den senmoderne identitetsdannelse, da man
stiller den viden til rådighed, som det reflekterende individ behøver for at fortælle historien
om sig selv.
Serviceydelserne er særlig kendetegnet ved hovedsagelig at være gratis, at der er fri og lige
adgang for alle uanset alder eller etnisk oprindelse, samt at de er kvalitativ udvalgt/bearbejdet.
Biblioteket leverer derfor en unik service, via gratis, fri og lige adgang til kvalitativt udvalgte
serviceydelser, der giver den enkelte bruger eller borger mulighed for, at opfylde sine behov
for uddannelse, oplysning samt rekreative aktiviteter.
Brugernes behov er dog ikke nødvendigvis eksplicit formulerede, hvilket stiller krav til den
enkelte bibliotekars evne til at fortolke, afkode og formidle. Bibliotekaren er, som den
formidlende instans, bindeleddet mellem brugeren og dennes behov for oplysning, uddannelse
og kulturel aktivitet.
50

NjL og videnregnskabsprocessen
6.3.2 PRODUKTIONSVILKÅR
Qua det indledende afsnit har vi defineret bibliotekets produkt som værende formidling. Det
er altså medarbejdernes, enten individuelle eller kollektive, intellektuelle og kvalitative
processer der skaber produktet eller serviceydelserne. Foruden egne iboende kompetencer har
medarbejderne en række værktøjer til rådighed for at lette deres arbejde, såsom IKT’er,
håndbøger, interne politikker og rutiner etc.
Det nordjyske Landsbibliotek må derfor betegnes en videnintensiv, serviceproducerende
virksomhed. Disse serviceydelser antager to distinkte former karakteriseret ved:
- Ansigt til ansigt relation: Når bibliotekaren formidler noget i letforståelig og pædagogisk
form.
- Ansigt til en ”ikke-ansigts” relation i form af selvbetjening: Når biblioteket/bibliotekaren
optræder som forbindelsesled mellem brugeren og dennes behov uden egentlig fysisk
nærværelse men via den forudgående kvalitative proces (stiller til rådighed).
Selv når bibliotekaren eller biblioteket som sådan betragtes som mellemleddet mellem
brugeren og opfyldningen af dennes behov, går det egentlige produkt (formidlingen) direkte
fra den producerende (biblioteket) til den konsumerende instans (brugeren).
På baggrund af ovenstående er de centrale videnressourcer på Det nordjyske Landsbibliotek
identificeret som den enkelte medarbejders personlige kompetencer, som så samordnes
gennem organisatoriske processer og rutiner. Videnledelsen drejer sig især om at udvikle
individuelle færdigheder og sætte dem sammen via organisatoriske procedurer.
Dybdegående kendskab til og uddannelse i de bibliotekariske færdigheder og pædagogiske
formidlingsformer er derfor af yderste vigtighed for, at medarbejderne er i stand til at
imødekomme brugernes behov. Der er ligeledes i de senere år opstået et udpræget behov for,
at de enkelte medarbejdere er gearet til optimal udnyttelse af de IKTér, der er på biblioteket,
for derved at kunne give brugerne den service, de har brug for og krav på. Med den rivende
udvikling informationsteknologien i øjeblikket befinder sig i, stiller dette krav til livslang
uddannelse af personalet for hele tiden at være et skridt foran brugerne. Hvorfor konsultere en
bibliotekar der reelt ved mindre end én selv?
For at kunne servicere brugeren, er det nødvendigt, at organisationen sikrer videndeling og
formel/uformel kommunikation mellem medarbejdere samt mellem ledere og medarbejdere
og måske vigtigst af alt mellem bibliotek og omverden (myndigheder). Disse skal koordineres
i forhold til hinanden ved strukturering og optimering af arbejdsprocesser og ressourcer.
6.4 Ledelsesudfordringer
Det nordjyske Landsbibliotek skal fremme oplysning, uddannelse og kulturel aktivitet ved at
være garant for fri og lige adgang til information og viden i alle former, være en aktiv
medspiller i brugernes livslange læring og sikre et bredt kulturelt tilbud for alle borgere i det
danske samfund.
Det kræver, at biblioteket besidder stor indsigt i det moderne samfunds og individets vilkår.
Denne indsigt skabes via en proaktiv tilgang til samfundsudviklingen og gennem den almene
bibliotekar-låner interaktion. For at sikre at denne erkendelse bliver udnyttet optimalt, skal
biblioteket være gearet til at videndele, lagre og bruge den indhentede viden.
Initiativer på det fysiske såvel som virtuelle område skal udarbejdes og implementeres på en
måde, der både tager hensyn til befolkningen som helhed, men også kan være målrettede mod
enkelte segmenter. Samtidig skal alle dele af organisationen være i stand til at føre dialog med
brugerne m.v.. Dette kræver en fleksibel organisation, der skaber rammerne for, at
50

NjL og videnregnskabsprocessen
medarbejderne kan tænke kreativt og analytisk, og som har en flad og åben
beslutningsstruktur til at understøtte dette.
Samtidig medfører det at være en del af den offentlige sektor og dermed det demokratiske
system, at beslutningsprocesser kan være temmelig omfattende, hvorfor udviklingen og
implementeringen af nye ydelser kan tage forholdsvis lang tid. Dertil kommer at rammerne
for bibliotekets virke, dvs. de økonomiske ressourcer og deraf også antallet af medarbejdere,
er afhængig af bevillinger fra Aalborg kommune. Dette stiller store krav til biblioteket
omkring fleksibilitet for at kunne omstille organisationen hvis rammerne pludselig ændres og
kræver ligeledes en dygtig profileringspolitik overfor bidragsyderne for at sikre, at eventuelle
ændringer i bibliotekets rammer ikke er til det værre.
For at sikre høj kvalitet i betjeningen af brugerne er det vigtigt, at ydelsen leveres hurtigt og
effektivt. Det betyder, at der er store krav til bibliotekarernes kompetencer, ikke blot i
dialogsituationen, men også i de foregående og bagvedliggende processer såsom
materialevalg, bestandspleje, videnorganisation mv. Det at kunne yde kvalitative, aktuelle og
alsidige produkter, er altså afhængig af bibliotekets infrastruktur.
Det stiller Det nordjyske Landsbibliotek over for tre centrale ledelsesmæssige udfordringer i
arbejdet med at udvikle deres videnressourcer. Konkret er ledelsesudfordringerne centreret
om:
• At være en netværksbaseret videnorganisation med dialog med interessenter og
mellem alle faggrupper.
• At have fleksibilitet i arbejdsmetoder og –processer, der fremmer udvikling og
tilpasning af bibliotekets ydelser.
• At være målrettede i produktudviklingen, dvs. sikre, at opsamling af erfaringer og
viden bearbejdes og omsættes til kvalitetsprægede ydelser.
6.5 Indsatsområder
Som en følge af vores problemformulering har vi valgt udelukkende at fokusere på de
indsatsområder, der vedrører medarbejderne eksplicit. Vi er ganske klar over, at det ikke ville
være en løsning i praksis, med mindre målet blot var at udarbejde et kompetenceregnskab.
Hvis Det nordjyske Landsbibliotek for alvor sigter mod at være en netværksbaseret
videnorganisation, der udvikler og formidler sine serviceydelser i tæt dialog med brugere og
andre interessenter, vil der blive stillet større krav til medarbejderne og til graden af
fleksibilitet i arbejdspladsens metoder og processer, som vi angav som nogle af
ledelsesudfordringerne. I det moderne dynamiske vidensamfund, er det nødvendigt for
biblioteket, hurtigt at kunne tilpasse sig ændringerne i forventninger og krav fra brugere og
bevillingsydere, og sikre sig at organisationsstrukturen er fleksibel og dynamisk nok til en
stadig justering i henhold til nye teknologiske muligheder.
Som man kan læse, i casen er en del udgangspunktet for organisationsændringen
tværfaglighed og nedbrydning af faggrænser. Grunden hertil er, at sikre sig at alle
medarbejdere kan udfylde mere end en plads. Samtidig må det dog stadig sikres, at der er
tilstrækkelig mange medarbejdere med specialistviden på de områder, hvor det er nødvendigt.
Staben af bibliotekarer og andre medarbejdere skal altså rumme både generalister og
specialister.
I denne mere individualistiske tid betyder det større fokus på de individuelle brugerbehov
også, at biblioteket skal kunne tiltrække nye medarbejdere, der har de fornødne kompetencer
til at tilfredsstille disse behov. Altså må profileringen af biblioteket tilpasses en målrettet
50

NjL og videnregnskabsprocessen
rekruttering af medarbejderne med disse kompetencer, ligesom det bør tilsigtes, at det er unge
fra de små årgange, der kommer ind på arbejdsmarkedet de kommende år. Som beskrevet i
indledningen er det endog meget sandsynligt, at kommende nye medarbejdere vil have større
krav til jobbet og arbejdspladsen, end det hidtil har været tilfældet.
Det nordjyske Landsbibliotek må altså skabe rum for og fokus på den enkelte medarbejders
faglige og personlige udvikling, for at kunne tiltrække og fastholde medarbejdere med de
nødvendige videnressourcer og kompetencer. I tråd hermed har biblioteket igangsat en proces
i gang med henblik på at være en udviklende arbejdsplads, hvor der lægges vægt på at
nuværende og kommende medarbejdere skal opfatte biblioteket som en spændende og
attraktiv arbejdsplads. I den henseende er der sat fokus på decentralisering af ansvar og
kompetencer, styrkelse af efter- og videreuddannelse og videndeling samt på at udvikle ITredskaber,
såsom bibliotek.dk, der kan udgøre en solid platform for enkle og smidige
arbejdsprocesser og kvalitetspræget formidling.
Vi har identificeret følgende indsatsområder for NjL indenfor medarbejderområdet.
• Teamorganisering – udvikling af de interne arbejdsprocesser.
• Intern videndeling
• Opblødning af uddannelsesmæssige og faglige skel.
• Kompetenceudvikling.
• Udvikling af et udfordrende arbejdsmiljø med stor grad af medbestemmelse for
medarbejderne.
6.5.1 TEAMORGANISERING – UDVIKLING AF DE INTERNE ARBEJDSPROCESSER
Siden 1997 har NjL løbende arbejdet med at forbedre deres arbejdsform, så den matcher
organisationens opgaver og processer. Det startede med publikumsafdelingerne, men det
positive resultat betød, at de øvrige afdelinger også ønskede at være aktive i
omstillingsprocessen. Stort set alle opgaver løses af teams indenfor rammerne af den lærende
organisations flade beslutningsstruktur. Der er dog stadig behov for en mere hierarkisk
struktur indenfor nogle områder, hvorfor den eksisterer side om side med teamorganisationen.
Målet med den nye organisationsstruktur er at sikre fleksibilitet og en mere hensigtsmæssig
udnyttelse af medarbejdernes videnressourcer og kompetencer og en mere tværfaglig
problemløsning med alle de sidegevinster det giver. Men i den henseende er det vigtigt at
videreudvikle og styrke en fælles forståelse at beslutningsstrukturerne og rollerne i
teamorganisationen. Med team som den fremherskende arbejdsform må det sikres, at
medarbejderne får redskaber til og træning i teamarbejde.
Biblioteket gennemførte i 1999 et teamtræningsforløb 76 , der indeholdt tre moduler, rettet mod
de nye teamledere, der omfattede teknik og træning på forskellig vis. Dette har bl.a. udmøntet
sig i, at teamlederne har taget ejerskab i forhold til efteruddannelse; såsom
sidemandsoplæring, praktikophold og andre former for jobrotation. Desuden har det udmøntet
sig i en række interne kurser i de efterfølgende år.
Med den succes in mente kan man sagtens forestille sig, at det må være intentionen at
gennemføre lignende forløb for et større antal medarbejdere i de kommende år, så den fælles
forståelse af at arbejde som en del af et team bliver bredt forankret i organisationen.
76 Det nordjyske Landsbibliotek (15)
50

NjL og videnregnskabsprocessen
6.5.2 INTERN VIDENDELING
NjL er delt op i elleve team; otte emneopdelte og tre tekniske team. De otte publikumsvendte
team er opdelt efter emne, mens de tekniske team er opdelt efter funktion. Medarbejderne i de
enkelte team er placeret sammen, og hvis en medarbejder skifter opgave, skifter han som
regel også fysisk arbejdsplads. Disse fysiske rammer skaber basis for en umiddelbar
videndeling i det daglige arbejde, ligesom man på denne vis styrker både fleksibiliteten,
videndelingen og den uformelle netværksdannelse på tværs af uddannelsesmæssige og faglige
skel samt sikrer en tværfaglig opgaveløsning.
Mens løsningen af de centrale faglige opgaver således er forankret i team i den nye
organisationsstruktur, så medvirker de tilbageblevne tværgående funktioner - aflevering,
sortering og diverse projekter – i høj grad til at videndeling og forankring også foregår bredt i
organisationen.
Derudover er bibliotekets Intranet under udbygning, og det skal i fremtiden være et af de
vigtigste redskaber til intern videndeling. Ambitionen bør klart være at skabe videndeling
gennem profilering af resultater og de processer, der dannede grundlaget for opnåelsen af
disse. Vi mener, at Intranettet skal fungere som formidlingssted for forskellige metoder,
redskaber, teknikker, procedurer og dokumenter.
6.5.3 OPBLØDNING AF UDDANNELSESMÆSSIGE OG FAGLIGE SKEL
Udviklingen kræver, at bibliotekarerne undergår livslang læring, og i vid udstrækning
underviser hinanden mere end det tidligere var tilfældet. Vi mener, at alle bibliotekarer bør
have et stort allround kendskab og være generalister, men at der også er så mange specielle
serviceydelser, at der også må være en vis grad af specialisering indbyrdes. I den kontekst er
det vigtigt at drage nytte af sine kollegers specialviden, uanset uddannelsesmæssig, faglig
baggrund og jobfunktion.
Der skal altså udvikles nye samarbejdsformer og –metoder, og indgås tværfaglige og
decentrale fællesskaber i organisationen. NjL er allerede i gang med denne udvikling bl.a.
med det formål at opnå større tværfaglighed, hvilket igen gerne skulle resultere i bedre
forankring og deling af viden medarbejderne imellem.
6.5.4 KOMPETENCEUDVIKLING
For at sikre kvalitetsniveauet i bibliotekets serviceydelser er det helt centralt at være i stand til
at fastholde og udvikle de nuværende medarbejderes videnressourcer og kompetencer samt at
rekruttere nye medarbejdere med nøglekompetencer.
Som nævnt tidligere vil der opstå et behov for træning og opkvalificering i forlængelse af
teambuilding. For i vidensamfundet er det ikke længere nok at fokusere på de klassiske
faglige kompetencer. Evnen til, som en konstruktiv og aktiv del af et team, at tage del i den
kontinuerlige forandrings- og udviklingsproces er fundamental. For at kunne tilrettelægge de
rigtige kompetenceudviklingsaktiviteter, finder vi derfor, at det er vigtigt at skabe sig et
overblik over eksisterende videnressourcer og kompetencer, samt over hvilket behov der er
for udvikling af samme.
Biblioteket har allerede valgt at prioritere forandrings-, sociale og kreative kompetencer i de
kommende år samt at iværksætte en systematisk evaluering og kvalitetsforbedring af de
interne kurser. Vi ser det som et must, at sådanne evalueringer bliver gennemført med jævne
mellemrum, så der kan udarbejdes langsigtede planer for at udfylde bibliotekets behov for
videns- og kompetenceudvikling. En metode til at gennemføre det kunne være årlige
medarbejderudviklingssamtaler, som især kendes fra det private erhvervsliv, hvor
50

NjL og videnregnskabsprocessen
udgangspunktet så ville være den enkelte medarbejders kompetencer og udarbejdelse af en
individuel udviklingsplan. Hvis man havde flere ambitioner i den retning, kunne man også
kortlægge kompetenceniveau og –behov gennem teamvise vurderinger. På den måde burde
man kunne spare ressourcer ved fremover at lægge indsatsen i at gøre kursusudbuddet mere
målrettet i forhold til de kompetenceudviklingsbehov, som er afdækket.
6.5.5 PROFILERING: UDVIKLING AF ET UDFORDRENDE ARBEJDSMILJØ
For at NjL skal være i stand til at fastholde deres medarbejdere, er det afgørende, at de er
tilfredse med deres arbejde, og generelt finder det udfordrende og attraktivt at arbejde på
biblioteket.
Ud fra sloganet: Flere ledere – mindre ledelse – mere selvledelse, sigter biblioteket mod, at
sikre medarbejderne en mere samordnet indsats, hvor det er målet at give medarbejderne så
stor indflydelse på egen arbejdssituation som muligt. Men hvordan kan man sikre, at
medarbejderne føler at de har medindflydelse, bliver udfordrede, og dermed bliver på
biblioteket?
Biblioteket har bl.a. forsøgt sig med at indføre nye ledelses- og samspilsformer, herunder at
arbejde med virksomhedskulturen hen imod en mere åben og dialogpræget
kommunikationskultur. Men vi mener også, at det er vigtigt, at sikre sig at det ikke bare ender
med at være en floskel – gammel vin på nye flasker. Udvikling i arbejdet, mulighed for
medindflydelse på og medansvar for opgaveløsning samt medarbejderens egen udvikling er
nemlig nøgleområder i det moderne samfund, når det drejer sig om fastholdelse og tiltrækning
af kompetent arbejdskraft.
En mulighed i den retning kunne være at iværksætte medarbejderundersøgelser, med det
formål at finde ud af om de er tilfredse med udgangspunkt i ovenstående parametre. En anden
er at søge at mindske personaleomsætning, ved at afholde fratrædelsessamtaler med de
medarbejdere der holder op med det formål, at afdække hvad der skal til for at fastholde ikke
mindst de yngre medarbejdere. Idet en høj personaleomsætning er lig et ressourcetab for
biblioteket, da der både bruges ressourcer på oplæring, og især fordi centrale videnressourcer
og kompetencer går tabt.
6.6 Indikatorer
Vi har i indeværende kapitel valgt kun at beskæftige os med indikatorer indenfor en af de
opstillede indsatser, værende; ”Udvikling af et udfordrende arbejdsmiljø med stor grad af
medbestemmelse for medarbejderne.” Men beskrivelsen og argumentationen i vores
eksemplificering skulle gerne give et bredt indtryk af processen.
”Ud fra nogle få og afgrænsede indikatorer er det lettere at analysere og forstå, hvad disse
indikatorer fortæller noget om, og måske især hvad de ikke fortæller noget om. Det er
vigtigere at have en lille vifte af indikatorer, som man ved ikke er dækkende, og ved, hvad
det er de ikke dækker, end at have et stort indikatorbatteri, som man tror er dækkende.” 77
Ud fra ovennævnte tankegang har vi udvalgt de mest sigende og abstraheret fra andre mere
perifere indikatorer. I henhold til den opdeling vi skitserede i afsnit 5, har vi endvidere forsøgt
at klassificere indikatorerne som henholdsvis statiske og dynamiske, hvilket dog er
problematisk eftersom det er første gang NjL er igennem en videnregnskabsproces, hvorfor
alle indikatorerne har et statisk islæt.
77 Bonnesen (3); s. 55
50

NjL og videnregnskabsprocessen
Vi identificerede fire indikatorer der kunne medvirke til at beskrive konkrete forhold om
biblioteket som arbejdsplads. Målet med valget af disse indikatorer er at vise hvor attraktiv
NjL er som arbejdsplads, hvorfor det er vigtigt at se på lønniveau, samt hvorvidt
organisationen og ledelsen har planer om at udvikle den enkelte medarbejder efter
ansættelsen. Ligeledes valgte vi at udvælge et par
Statiske indikatorer:
Personale udgifter, løn pr. ansat.
Medarbejderudviklingssamtaler
Medarbejder tilgang og afgang
Fravær
indikatorer, der kunne fortælle om arbejdsmiljøet;
Hvis der var tale om dårligt miljø, lav tilfredsfred og
meget rutinearbejde en typisk indikator påvise høj
medarbejderafgang samt meget fravær; det værende
sig enten sygdom, børns sygdom eller arbejdsskader
(men fravær i forbindelse med kurser og lignende skal
ikke medregnes). Disse indikatorer kan, udover
arbejdsmiljøbeskrivelse, både være
baggrundsoplysninger samt være direkte forbundet med ledelsesudfordringen og
indsatsområder i forbindelse med fastholdelse og tiltrækning af arbejdskraft.
Hvor de foregående indikatorer har et meget statisk præg har de følgende til formål at
beskrive en udvikling, hvilket oftest vil være i et tidsmæssigt perspektiv.
Medarbejdertilfredsheden viser, om biblioteket lever op til medarbejdernes krav og
forventninger, hvilket naturligvis er interessant, både for en kommende medarbejder men i et
tidsmæssigt perspektiv også for ledelsen idet man kan se, om de initiativer man har igangsat
på medarbejderfronten, også giver udbytte i from af
højere tilfredshed blandt medarbejderne. Dynamiske indikatorer:
Medarbejderomsætningen viser udskiftningen i
medarbejderstaben, og hænger som sådan sammen med
af- og tilgang samt anciennitet, og kan vise flere ting.
Medarbejdertilfredshed
Medarbejderomsætning
Det er for det første et udtryk for bibliotekets evne til at Ansattes selv- og medbestemmelse
fastholde viden, men en lav omsætning kan også Image hos studerende
betyde, at biblioteket ikke får tilført tilstrækkelig ny
viden via ansættelse af nyuddannede medarbejdere.
Respons på jobannoncer
Uopfordrede ansøgninger
Hvad angår graden af selv- og medbestemmelse i
forhold, hvor vi er inde på en af mærkesagerne i
forbindelse med organisationsomstruktureringen. For medarbejdere, værende nuværende eller
kommende, er det naturligvis meget vigtigt at få et indtryk at hvorvidt dagligdagen kommer
til at bestå af en masse rutiner, eller om man selv i stor udstrækning er med til af definere ens
arbejdsopgaver.
De sidste tre indikatorer viser, hvor stor bibliotekets evne til at tiltrække medarbejdere er,
ligesom det viser noget om bibliotekets image generelt, men med særligt fokus på de
studerende, da bibliotekssektoren i høj grad satser på at tiltrække nyuddannet arbejdskraft i de
kommende år.
Som allerede nævnt har de statiske indikatorer både funktion som baggrundsoplysninger samt
en direkte funktion i henhold til ledelsesudfordringer og indsatsområder, hvorimod de
dynamiske indikatorer oftest udelukkende vil være direkte knyttet til en ledelsesudfordring
eller indsatsområde, og vil søge at påvise en ændring indenfor det valgte område, for at fastslå
om ledelsens strategi er succesfuld. Men da dette er et første generations videnregnskab, er
der ikke noget sammenligningsgrundlag, hvorfor de udelukkende vil have en statisk
betydning, men det er stadigt vigtigt at medtage dem, da de både giver et øjebliksbillede, og
skal bruges i de næste år i den videre videnregnskabsproces.
50

Videnregnskabets funktion
7. Videnregnskabets funktion
Med afsæt i problematiseringen er formålet med denne diskussion at belyse aspekter
vedrørende videnregnskabets rolle og funktion for Det nordjyske Landsbibliotek, men også i
et bredere perspektiv, gennem redegørelse og analyse. Først vil se på videnregnskabet som en
mere dynamisk proces, hvorefter vi vil komme ind på, hvordan biblioteket via udarbejdelsen
af et videnregnskab kan sikre, at den erfaring og viden der oparbejdes i organisation, kan
fastholdes, videreformidles og udvikles. Slutteligt ved i nedenstående at diskutere og vurdere
videnregnskabets rolle i forbindelse med legitimering og profilering overfor primære
interessenter.
7.1 Videnregnskabet - en dynamisk og iterativ proces
Vi har allerede konstateret, at videnregnskabet er mere end blot et fysisk dokument. Ved at
sætte udarbejdelsen ind i en større organisatorisk kontekst vil vi herunder diskutere
videnregnskabet som en cirkulær dynamisk proces.
7.1.1 GENERATIONER AF VIDENREGNSKABER
På det interne plan er videnregnskabet et ledelsesværktøj. Det er dog ikke blot
styringsfunktionen, men også selve arbejdsprocessen der er af betydning i denne
sammenhæng.
Arbejdet med videnregnskaber bør være en iterativ proces, hvis det skal have nogen
længerevarende værdi. Dette er på to planer – indenfor det enkelte videnregnskab, og generelt
videnregnskaber i virksomheden. Selv om udarbejdelsen af de fleste videnregnskaber følger
en bestemt model, f.eks. én af de, der er præsenteret heri opgaven, er det langt fra nogen
lineær proces. Tværtimod bevæger man sig ofte frem og tilbage mellem videnregnskabets
enkelte dele. Tager vi Erhvervsfremme Styrelsens model som eksempel, går man ikke slavisk
fra videnfortælling til ledelsesudfordringer henover indsatsområder for til sidst at finde
brugbare indikatorer. Dertil er de enkelte dele for gensidigt afhængige. For eksempel er
elementerne i ledelsesudfordringerne afhængige af videnfortællingen og vice versa.
Et progressivt bibliotek må aldrig hvile på laurbærrene. Ændringerne i organisationens vilkår,
det værende sig interne strukturer, medarbejderomsætning m.m., såvel som eksterne
samfundsmæssige faktorer gør, at en videnregnskab aldrig kan betragtes som et færdigt
produkt.
På metaplanet er den iterative proces derfor om muligt endnu vigtigere. Et videnregnskab
skulle gerne være i stand til at guide virksomhedens ledelse frem mod hensigtsmæssige
initiativer og strukturændringer, men effekten af disse bør naturligvis løbende evalueres,
hvorfor det er af yderste vigtighed periodevist at konstruere et nyt videnregnskab.
Virksomheden Rambøll udarbejder halvårligt nye videnregnskaber, men det vil være op til
den enkelte organisation at bedømme med hvilket interval, man skal/kan måle sin viden. På et
bibliotek som NjL hvor genstandsområdet er i konstant udvikling, anser vi det som et absolut
minimum med et nyt videnregnskab pr. anno. En god idé kunne være, at inkludere
videnregnskabet i den årsberetning biblioteket årligt udsender.
Processen er om mulig endnu vigtigere under udarbejdelsen af det første videnregnskab, det
såkaldte 1. generations videnregnskab, da bibliotekets grundlæggende infrastruktur skal
identificeres og præsenteres på en måde, der ofte bringer ny erkendelse. De efterfølgende
generationer af videnregnskaber vil trække på de erfaringer og erkendelser, det første førte
52

Videnregnskabets funktion
med sig, og fokus fjernes derfor i et vist omfang fra erkendelsesproces til projekt- og
initiativstyringsproces.
7.1.2 VIDENREGNSKABET SOM DIALOGVÆRKTØJ
Videnregnskabet gør biblioteket i stand til at kommunikere og formidle dets styrker på det
immaterielle plan til alle interessenter. På den baggrund kan videnregnskabet fungere som et
dialogværktøj, der i flere henseender kan fremme en gensidig dialog.
På det interne niveau danner videnregnskabet udgangspunkt for en gensidig dialog i ledelsen,
evt. også med deltagelse af andre grupper af medarbejdere, der kan bibringe en dybere
forståelse af organisationen. Dialogen kan her tage karakter af en erkendelsesproces, der
afklarer centrale temaer om bibliotekets identitet, strategi og relationer med omverdenen.
Videnregnskabet kan sætte en lang række udviklings- og forbedringsprojekter i gang.
Udgangspunktet for disse projekter kan være en dialog mellem ledelse og medarbejdere og
mellem forskellige afdelinger/team på biblioteket. I begge tilfælde kan der være tale om en
samtale, der inddrager nye emner og nye deltagere.
På det eksterne niveau kan videnregnskabet bevæge sig i retning af et stakeholder-regnskab,
hvor betydningsfulde eksterne interessegrupper inddrages i selve udviklingsprocessen. Dette
ville med hensyn til NjL være udtryk for samtale mellem biblioteket og dets omverden
(herunder formodentlig hovedsageligt brugere og bevillingsydere), hvor disse
interessegrupper får mulighed for at kommentere og påvirke bibliotekets handlinger og
stillingtagen til specifikke problemstillinger.
Ovenstående forudsætter naturligvis, at biblioteket tør indgå i en dialog med medarbejdere og
omverden på en lang række nye områder, tør inddrage nye interessegrupper i samtalen, og tør
invitere til den efterfølgende dialog. Herigennem kan biblioteket nemlig opnå ny viden om sig
selv og sine medarbejdere, sine omgivelser og brugere. Det kan være en måde, hvorpå
biblioteket bevidst søger at udfordre sig selv ved at opsøge nye holdninger, nye perspektiver,
nye informationer og ny viden.
Alt dette kan være med til at øge videnregnskabets troværdighed, ved at gå fra ensrettet
kommunikation af informationer fra biblioteket til omverdenen til en kritisk samtale, hvor
læserne af videnregnskabet kan stille spørgsmålstegn ved videnregnskabets fremstilling, og
biblioteket kan forsvare sig og argumentere for, at der er tale om en fair fremstilling af
biblioteket og dets viden. Dette leder hen til aspekter såsom legitimering og profilering, som
bliver behandlet i denne opgaves afsnit 7.3.
7.1.3 TOLKNING OG SAMMENLIGNING
Eftersom der ikke findes egentlige standarder for udarbejdelse af videnregnskaber er det ofte
meget problematisk at sammenligne dem, endsige fortolke dem. Erhvervsfremme Styrelsen
har til bl.a. det formål udviklet en analysemodel 78 , som derudover ligeledes kan bruges til at
hjælpe og understøtte organisationer til at udvikle og konstruere et videnregnskab. Den er
altså en slags metamodel, der kan bruges til at analysere og fortolke eksisterende
videnregnskaber ud fra forskellige læserperspektiver, og ligeledes kan den hjælpe og
understøtte virksomhederne til at udvikle og konstruere samme.
Modellen består af en 4x3 typologisering af nøgletal samt en beskrivelse af virksomhedens
videnfortælling. Den viser, hvorledes målinger defineres, og hvorledes de kobles sammen
med de områder, der repræsenteres igennem dem, og endelig hvorledes de kobles sammen
78 Se bilag 2 : Analysemodel
50

Videnregnskabets funktion
med en fortælling – identitetshistorie – der gør dem relevante. 79 Den består af to dimensioner;
art og type, der henholdsvis omhandler de objekter, videnregnskabet indeholder og de
ledelseshandlinger, der ligger til grund for tallene. Mere specifikt kan man sige, at arterne
henfører til det der kan måles, og typerne til hvorledes målingen skal udtrykkes. Som det
fremgår af vores bilag, er modellen delt op i fire arter: medarbejdere, kunder, processer og
teknologi og tre former for nøgletal (måltype): det der sker, det der gøres, og det der er. ”Det,
der er” er statistikoplysninger, der handler om, hvordan organisationen er skruet sammen på
et givet tidspunkt. ”Det, der gøres”, som er interne nøgletal om hvorledes organisationens
ledelse sætter aktiviteter i gang med henblik på udvidelse af videnressourcer - f.eks.
medarbejdere som i vores tilfælde, samt ”det, der sker” som også er nøgletal, men som viser
effekter, der ligger i forlængelse af ledelsens handlinger.
Artsdimensionen indeholder en klassifikationsteori om videnstyringens konkrete objekt, som i
vores tilfælde er specificeret som værende medarbejderne. Den anden dimension bygger på en
ressource og kompetenceteori, som viser, hvad ledelsens instrumenter er. Det drejer sig om
porteføljebeslutninger, kvalificeringsbeslutninger og effekt- eller produktivitetsovervågning.
Modellen indeholder altså ikke alene kriterierne for identifikation af videnregnskabets tal, den
indeholder også en række forklarende eller karakteriserende forhold.
Grunden til at vi har valgt, at medtage denne analysemodel er, at vi ser den som et vigtigt
redskab hvis man ønsker at analysere et videnregnskab, det være sig både som interessent
eller som de, der rent faktisk udarbejder det. Den kan illustrere forskelle mellem
videnregnskaber, og belyse hvor den enkelte organisation har lagt tyngden i sit
videnregnskab, men også noget om hvorledes man vægter specifikke kompetencer og
indsatsområder. Den kan altså bruges til at generalisere erfaringer og udtryk både inden- og
udenfor organisationen. Hovedformålet er, at få videnregnskabets tal til at dokumentere
videnfortællingen og derved opnå troværdighed.
I det konkrete videnregnskab vil man altså, kunne analysere sig frem til, hvor en given
organisation lægger vægten; f.eks. på medarbejdere eller kunder. Da vi udelukkende fokuserer
på medarbejdere i vores opgave, er det naturligvis ikke muligt at opnå en sådan erkendelse,
men vi har alligevel, efter bedste evne, opdelt vores indikatorer i de tre måltyper for at se
hvordan vi havde fordelt indikatorerne – og derved anvende modellen som et ”internt”
analyseredskab. Som det kan ses, har vi faktisk vægtet alle tre typer lige højt, og grunden til
det lidt højere antal indikatorer indenfor ”det, der er”, er, at det indeholder forholdsvis mange
standardindikatorer. Dette vil nok være lidt atypisk for et første generations videnregnskab, da
disse oftest har kortlæggende karakter, men man kan håbe det skyldes, at vi trods alt er
kommet et stykke videre, via den erkendelsesproces denne opgave har været.
7.2 Forankring, deling og udvikling af videnressourcer
Som nævnt i afsnit 4 skelnes der overordnet mellem viden som intellektuel kapital
(videnkapital), struktur og som proces, og det vi har valgt at fokusere på i denne opgave, er
altså viden som intellektuel kapital, og mere specifikt humankapitalen; nemlig alt det der ikke
ejes af virksomheden men af og mellem medarbejderne. Der kan ikke herske tvivl om, at en af
de store udfordringer i denne sammenhæng er at få videnregnskabet til at afspejle både
dynamikken i arbejdet med, og beholdningen af, medarbejdernes viden, hvorfor
videnregnskabet i et tidsmæssigt perspektiv, vil bevæge sig fra den statiske
beholdningsopgørelse og i retning af en mere dynamisk beskrivelse af de processer, hvori NjL
arbejder med forankring, deling og udvikling af medarbejdernes viden.
79 Bukh (23)
50

Videnregnskabets funktion
Via vores arbejde med NjL-casen så vi, hvordan en organisation via et videnregnskab kan
arbejde med udvikling, deling og forankring af viden indenfor medarbejderområdet. Der
findes allerede megen viden i biblioteket, men den kan bruges mere og bedre, hvorfor arbejdet
med videnregnskab og videnledelse handler om at få den eksisterende viden bragt i spil og få
ny viden bragt til biblioteket. Dette gøres, som vist, ved at formulere de ledelsesmæssige
udfordringer og indsatsområder der er forbundet med at sikre, at biblioteket råder over de
medarbejderressourcer, der er fundamentet for at producere den ønskede brugsværdi.
Som så mange andre før dem var bibliotekets første træk en gennemgående
organisationsomstrukturering, hvis mål netop var at sikre fleksibilitet og en mere
hensigtsmæssig udnyttelse af medarbejdernes videnressourcer. Men selv om det er et skridt på
vejen, er der stadig mange udfordringer, der venter forude.
Et af de største problemer er den tavse viden 80 , thi viden er en flygtig størrelse, og meget kan
gå tabt, hvis ikke NjL oparbejder rutiner og processer, der sikrer, at den bliver forankret i
organisationen til senere brug. Mange af bibliotekets produkter og ydelser er videntunge, og
har i mange år været meget afhængige af de enkelte medarbejdere. Som vi har set forsøger
NjL sig med forskellige løsninger på dette problem; først og fremmest via
organisationsomlægningen og derudover via andre tiltag såsom sidemandsoplæring og større
satsning på Intranettet. Altså kræves det at i vid udstrækning at bibliotekarer underviser
hinanden mere, end det tidligere var tilfældet. En forankringstrategi er altså, at nogle af
medarbejdernes kompetencer nedskrives, struktureres og derved gøres tilgængelige for andre
f.eks. via et Intranet.
En anden strategi til forankring af bibliotekets viden er såre simpel; nemlig at forsøge at
fastholde bibliotekets medarbejdere, hvilket vi mener gøres bedst ved at sikre medarbejderne
et udfordrende og inspirerende arbejdsmiljø. Men selv om det lykkedes at fastholde en stor
del af arbejdsstyrken over længere tid, er det stadig vigtigt at have rutiner og systemer, der
lagrer viden i organisationen, idet der altid vil være en vis medarbejderomsætning. Og det er
vigtigt, at den viden som en medarbejder har oparbejdet over et langt arbejdsliv, ikke bare
forsvinder fra den ene dag til den anden.
Men hvordan arbejder man så rent praktisk med det i videnregnskabet? Her er det, at
indikatorerne kommer ind i billedet, da det er vigtigt at stille de rigtige spørgsmål for at få
svar på, om de igangsatte initiativer virker efter hensigten. Man kan jo logisk spørge, om
medarbejderne er tilfredse, benytter mulighederne for at lagre viden, samt undersøge om den
faglige kompetence er forøget som resultat af sidemandsoplæring eller simpel interaktion som
følge af samlingen i team, da mange teoretikere 81 peger på, at især den tavse viden spredes
gennem direkte kontakt, og altså har en social komponent.
Men nu er vi allerede på vej over på videndelingproblematikken, idet det jo er indlysende, at
det ikke er nok at forankre viden i biblioteket – den skal også spredes og udvikles. Her har
NjL også allerede iværksat adskillige initiativer såsom teamdannelse og jobrotation samt den
tidligere nævnte sidemandsoplæring og Intranetsatsning, der både kan bruges til forankring og
deling af viden. De fysiske rammer skaber den sociale komponent, og altså muligheden for
videndeling i det daglige arbejde, ligesom man på denne vis styrker den uformelle
netværksdannelse på tværs af uddannelsesmæssige og faglige skel. Tillige skulle
videndelingen på denne facon, især jobrotationen, gerne give medarbejderne i de forskellige
teams og faggrupper en bedre forståelse for hinandens arbejde.
80 Se afsnit 3.2.1
81 Brown (22)
50

Videnregnskabets funktion
På den baggrund må man sige, at det ser ud til, at NjL er godt på vej mod øget spredning af
deres viden qua deres organisationsændringer, tværfaglige arbejdsgrupper og intern
efteruddannelse. Så mangler vi bare et par videnregnskaber til at vise, om det også har givet
resultater.
I videnledelsens anden bølge er der fokus på medarbejderne i rollen som kompetenceudøvere,
videnressourcer og kreative nytænkere. Deres funktion, især i de videntunge organisationer, er
fokuseret på at skabe størst mulig brugsværdi for brugerne af ydelserne; hvilket ikke mindst
gælder for et bibliotek. For at kunne leve op til brugernes krav om service, må biblioteket hele
tiden udvikle ny viden samtidig med, at de bevæger sig indenfor en stram økonomisk ramme.
For at udvikle denne viden må biblioteket kombinere viden på tværs af fag og opgaver, hvad
de da også allerede er i gang med. Ingen ved, hvilken viden der er brug for i fremtiden,
hvorfor NjL må være i stand til at fastholde og udvikle de nuværende medarbejderes
videnressourcer og kompetencer samt at rekruttere nye medarbejdere med nøglekompetencer.
Biblioteket har allerede valgt at prioritere forandrings-, sociale og kreative kompetencer i de
kommende år samt at iværksætte en systematisk evaluering og kvalitetsforbedring af de
interne kurser. Men det er vigtigt at få kortlagt de eksisterende videnressourcer og
kompetencer først, så man kan danne sig et overblik over hvilken udvikling, der er behov for.
Og her kommer videnregnskabet igen ind i billedet, da det udover evnen til at vise dynamik
også kan levere et statisk billede af medarbejdernes kompetencer.
Hermed vil videnregnskabet i første omgang vise NjL, hvilke medarbejderkompetencer der
rådes over for så at sammenstille dem med bibliotekets videnfortælling: Kan den føres ud i
livet med de til rådighed værende medarbejderkompetencer. Hvis svaret er negativt, er det så
om at få iværksat kompetenceudvikling på de nødvendige områder, og via næste generations
videnregnskab få målt om det har givet det rette udbytte.
Et andet aspekt omkring udvikling af medarbejdernes kompetencer er kommunikation, da
både den direkte fysiske kontakt og en mere indirekte virtuel kontakt vil kunne danne grobund
for udveksling af viden og dermed udvikling af den enkelte medarbejders samlede kapacitet.
Men udover at udvikle ny viden, gennem eksempelvis kompetenceudvikling, kan man, som
nævnt i starten, arbejde med hvordan allerede eksisterende viden forankres og spredes i
biblioteket, så den kan genbruges. Det er vigtigt at have fokus på alle tre aspekter, idet de er
komplementære. Når biblioteket laver sit videnregnskab, er det vigtigt, at de arbejder aktivt
med alle tre måder at håndtere medarbejdernes videnressourcer på.
Opsummerende kan man sige, at videnregnskabet får den centrale rolle at afdække de af
medarbejdernes videnressourcer, der virker, og sørge for at få dem forankret, spredt og
kommunikeret internt i biblioteket, så bibliotekets arbejdsprocesser og rutiner påvirkes deraf.
7.3 Legitimering og profilering
Et videnregnskab vil i et eller andet omfang henvende sig til alle bibliotekets interessenter,
men centralt står selvsagt videnregnskabets primære målgruppe, hvorfor vi i nedenstående
diskussion og vurdering af videnregnskabets rolle i forbindelse med legitimering og
profilering ønsker at koncentrere os om disse.
I videnledelsens anden bølge er der kommet fokus på organisationens eksterne rapportering,
og videnregnskabet er en del af denne bevægelse. Videnregnskaber har baggrund i et behov
for at kunne rapportere flere og mere forskelligartede oplysninger, end det årlige finansielle
regnskab indeholder og derved forbedre kommunikationen med divergerende
interessentgrupper.
50

Videnregnskabets funktion
Videnregnskabet har som rapporteringsværktøj såvel et internt som eksternt fokus, målet er at
sikre dialog på alle niveauer i organisationen. Den interne dimension består i dette tilfælde af
NjLs ledelse samt nuværende medarbejdere, og den eksterne dimension af potentielle
medarbejder herunder uddannelsesinstitutioner, brugere/kunder samt bevillingsydere.
Ved at udarbejde et videnregnskab kan biblioteket profilere og legitimere sig overfor dets
interne og eksterne interessenter, ved at rapportere omkring arbejdet med videnressourcer.
7.3.1 BIBLIOTEKET OG MEDARBEJDERNE
I et samfund hvor viden og kompetence er blevet et væsentligt konkurrenceparameter, og hvor
arbejdsmarkedet er præget af en række udviklingstendenser gående mod; høj
personaleomsætning, en mindre demografisk tilgang til arbejdsmarkedet, grundet små
børneårgange samt nye krav fra medarbejderne om fleksibilitet, personlig og faglig udvikling
i deres arbejdsliv.
Her står Det nordjyske Landsbibliotek overfor en række ledelsesmæssige udfordringer, hvor
det vil det være af vital betydning for bibliotekets fremtidige udviklingsmuligheder, at det er i
stand til, at kunne fastholde nuværende samt at tiltrække de mest kompetente medarbejdere.
Dels for at sikre at den tavse viden og erfaring det enkelte individ besidder, ikke går tabt,
samtidig med at der tilføres ny viden, som er med til at forny og udvikle organisationen, så
den forbliver omstillingsparat i forhold til de krav, interessenter og omverden stiller
biblioteket overfor.
Som tidligere nævnt har videnregnskabet, som rapporteringsværktøj, en intern dimension hvis
sigte er, at skabe dialog i ledelsen samt mellem ledelse og medarbejdere. I den del af
videnregnskabsprocessen hvor det eksterne videnregnskab formuleres, fungerer
videnregnskabet som et internt dialogværktøj, dels ved at involvere forskellige
medarbejdergrupper i arbejdet med videnregnskabet og dels ved løbende at kommunikere
internt for derigennem at sikre organisations forståelse for projektets formål og karakter,
samtidig med, at det forankres i alle dele af organisationen. Dialogen er med til internt at
profilere og legitimere ledelsens arbejde med og udvikling af biblioteket overfor de ansatte.
I det endelige videnregnskab dokumenterer biblioteket dets arbejde med og udvikling af dets
videnressourcer indenfor forskellige indsatsområder via indikatorer samt fortolkning af disse.
Herigennem har biblioteket mulighed for at vise, hvorledes det arbejder systematisk og
helhedsorienteret med udvikling og forbedring af organisationen formuleret i en række
konkrete aktiviteter.
På den baggrund kan videnregnskabet benyttes som et vurderingsgrundlag for såvel
nuværende som kommende medarbejdere, idet videnregnskabet giver et billede af bibliotekets
nuværende situation samt hvilke indsatsområder der arbejdes med, og hvilke initiativer der er
igangsat for at skabe en bedre og mere attraktiv arbejdsplads. I den forbindelse vil indikatorer
som eksempelvis: medarbejdertilfredshed, medarbejderomsætning, bedømmelse af
teamlederen samt den overordnede ledelse, uddannelse og træningsomkostning m.v., være af
speciel interesse. Videnregnskabet spiller i denne sammenhæng derfor ligeledes en vigtig
rolle i forbindelse med synliggørelse.
Opsummerende er det vores vurdering, at videnregnskabet spiller en væsentlig rolle i
forbindelse med legitimering og profilering overfor både nuværende og kommende
medarbejdere, ved at levere informationer omkring biblioteket som har en stor nytteværdi. For
bibliotekets vedkommende forbedrer videnregnskabet kommunikationen med en vigtig
interessentgruppe, og har i denne sammenhæng ligeledes mulighed for, at vise at man er villig
til sort på hvidt at forpligtige sig i forhold til beskrevne indsatsområder.
50

Videnregnskabets funktion
7.3.2 PROFILERING OVERFOR BRUGERE / KUNDER
Via videnregnskabet er det ligeledes muligt at profilere og legitimere sig overfor nuværende
og kommende brugere og kunder. Fordi bibliotekets brugerskare i realiteten omfatter hele den
danske befolkning, er det vanskeligt konkret at udtale sig om, hvilke anvendelsesmuligheder
videnregnskabet netop har indenfor denne meget uhomogene målgruppe. Overordnet kan
videnregnskabet i forhold til den almene borger være anvendeligt, hvis bibliotek ønsker at
legitimere anvendelsen af de kommunale bevillinger, som udgør bibliotekets økonomiske
hovedindtægtskilde.
Efter vores vurdering er det ikke utænkeligt, at den gennemsnitlige bruger vil kunne finde
nyttige informationer omkring biblioteket indeholdt i videnregnskabet, men det er tvivlsomt,
hvor stor en brugsværdi et videnregnskab vil have for biblioteket, hvis formålet specifikt er at
fastholde og tiltrække nye brugere. Her finder vi andre typer informationskilder mere
velegnede.
Anderledes forholder det sig i forhold til NjLs erhvervsservice, idet brugerne og kunderne
generelt kommer fra private virksomheder og institutioner samt offentlige forvaltninger.
Biblioteket har her mulighed for via videnregnskabet professionelt at profilere sig i forhold til
en brugergruppe, hvor der oftest er tale om en betalingsservice. Hvis man ønskede en satsning
på denne kundetype, ville man formålstjenstligt via videnregnskabet, kunne præsentere en
række indikatorer, som ville give nuværende og potentielle kunder et billede af eksempelvis
kvaliteten i betalingsydelsen vurderet i forhold til tidsforbrug og timeløn.
7.3.3 BIBLIOTEKET OG BEVILINGSYDERNE
Bibliotekerne befinder sig i dag i et spændingsfelt. Det danske samfund undergår i disse år
betydelige forandringer ved overgangen til en ny samfundsform - vidensamfundet. Hvilket
tydeligst kommer til udtryk på det informationsteknologiske område, men ligeledes på det
uddannelsesmæssige, kulturelle, økonomiske samt sociale felt har udviklingen sat sit præg.
Som øvrige kulturinstitutioner er folkebibliotekerne under økonomisk pres, da de ofte står
forrest i køen, når der skal skæres i budgettet under en lavkonjunktur. Derfor er en af
bibliotekernes vigtigste opgaver, at kunne legitimere sig selv overfor bevillingsgivere og
brugere, da det er herfra, de økonomiske ressourcer skal komme.
Biblioteket er afhængig af statens bloktilskud, men bloktilskuddet er ikke øremærket
bibliotekssektoren, hvorfor det er det er nødvendigt for bibliotekerne, at de på politisk plan er
i stand til at legitimere sig i form af udlånsstatstikker, besøgstal samt evt. et videnregnskab.
Kravet om selvlegitimering kan betragtes som en motivationsfaktor, der konstant tvinger
bibliotekerne til at være innovative og selvkritiske. Videnregnskabet giver sammen med det
finansielle regnskaber et bedre vurderingsgrundlag for bibliotekets fremtidige vækst, og vil
kunne bruges til at legitimere biblioteket overfor dets bevillingsydere og andre interessenter.
Hvad angår legitimering overfor bevillingsgiverne, her tænkes både på stat og kommune,
besværliggøres det af, at bibliotekerne ikke umiddelbart kan måle sin succes kvantitativt. Det
resulterer i, at kommunen kanaliserer pengene ud til andre områder såsom uddannelses- eller
social- og sundhedsområdet, da disse ofte nyder større bevågenhed fra borgernes og
kommunernes side. Det har blandt andet vist sig at være tilfældet med det seneste bloktilskud,
hvor penge der var tiltænkt bibliotekssektoren, er endt i børnehaver og plejehjem, hvilket vi
ikke skal kritisere men blot nævne som et problematiserende eksempel.
En del af denne legitimering vil altså rent ud sagt være at vise sin eksistensberettigelse, ved at
tydeliggøre at man opfylder sine målsætninger, og udnytter sine ressourcer optimalt. Som
nævnt i kapitel 5.2.1 kan en offentlig organisation, via arbejdet med et videnregnskab, udvikle
50

Videnregnskabets funktion
sig indenfor sine økonomiske rammer, synliggøre sig og dokumentere effekter og resultater
overfor omverdenen, samt vise at der arbejdes strategisk med mål og indsatser.
Videnregnskabet kan således bruges til at påvirke ikke kun bevillingsydere og brugere, men
hele samfundet for at opnå bredere anerkendelse og accept i befolkningen. Det er det, der på
fagsprog kaldes at styrke sin legitimitet; sin ”license to operate” overfor samfundet. Det kan
også være med til at gøre det nemmere for f.eks. NjL at sætte tal på sin præstation og derved
få tildelt flere penge.
I den forbindelse kan det nævnes, at Det nordjyske Landsbibliotek har indgået en
udviklingskontrakt med Biblioteksstyrelsen for perioden 1. januar 2001 til 31. december
2002, hvilket er en konsekvens af den nye bibliotekslov. Hensigten er, at Biblioteksstyrelsen
på baggrund af de udviklingskontrakter der er skrevet med alle øvrige centralbiblioteker i
landet, skal vurdere mulighederne for en ændret centralbiblioteksstruktur. I tilknytning hertil
skal der hvert år udarbejdes et virksomhedsregnskab.
”Derved samles en række informationer af både regnskabsmæssig, faglig og mere generel
oplysende karakter med henblik på at skabe et bedre og mere gennemskueligt grundlag for
den fremtidige udvikling”. 82
Dette er et konkret eksempel på, hvordan NjL på en troværdig måde kan legitimere sin
eksistensberettigelse med et videnregnskab. Ved at påvise hvordan og med hvilken succes de
arbejder hen mod de mål, der er beskrevet i resultatopgørelsen.
Fig. 12: Sammenhæng mellem eksisterende styringsværktøjer og
videnstyring/videnregnskaber. 83
Opsummerende kan det fastslås, som vi tidligere har påpeget, at bibliotekernes økonomi
hænger tæt sammen med evnen til at legetimere sig både i form af dokumentation, når det er
muligt, men også i kraft af argumenter om fremtidens behov og krav være i stand til at vise at
de fortsat har en vigtig rolle at spille i samfundet, og her ser vi videnregnskabet som et endog
meget nyttigt værktøj; ressourcerne skal opnås ved, at NjL til stadighed overbeviser
samfundet om dets berettigelse.
82 Det nordjyske Landsbibliotek (45)
83 Finansministeriet (6); s. 9.
Resultatkontrakt
Nye værktøjer Eksisterende værktøjer
Videnstyring
videnregnskab
Virksomhedsregnskab
Resultatopfølgning
Økonomistyring
Personalepolitik
Lønpolitik
m.fl.
50

Konklusion
8. Konklusion
Med Det nordjyske Landsbibliotek som case har vi i denne projektopgave specifikt fokuseret
på videnregnskabets funktion som videnledelses- og rapporteringsværktøj og anvendelighed i
forbindelse med deling, fastholdelse og udvikling af medarbejdernes videnressourcer,
legitimering overfor interessenter samt profilering overfor nuværende og kommende
medarbejdere. I dette afsnit vil vi bruge projektets erkendelser som omdrejningspunkt for en
perspektiverende konklusion vedrørende videnregnskabet, bl.a. i forhold til at anvende dette
som værktøj til at formidle deres præstationer på en overbevisende og troværdig måde.
Som det fremgår af den overordnede problematisering valgte vi at undersøge vores
problemstillinger ved at opstille tre opgaver for os selv, hvoraf den første var, at fremkomme
med en videnledelses- og en videnregnskabsteoretisk referenceramme.
Essensen i videnledelse er, at danne optimale rammer for oparbejdelse, forankring og deling
af viden i en given organisation – i denne opgave et bibliotek. Ikke mindst for et bibliotek
sætter dette medarbejderne i centrum, idet videnledelsen skal formå, at skabe rammer for de
sociale aktiviteter for derigennem at fremme individets kreative udfoldelse, effektivt at
opkvalificere den enkeltes kompetencer, samt sikre forankringen og delingen af
medarbejdernes videnressourcer indenfor organisationen.
Videnregnskabet har vist sig at være velegnet til dels at sætte fokus på disse aspekter, men
mere vigtigt at kunne guide virksomhedens videnledelse. Det handler om at identificere
virksomhedens kompetencer og viden for at give et billede af det præsente arbejde med
videnressourcer – ikke kun de eksisterende, men også med henblik på en mobilisering af de
interne, grundlæggende kapabiliteter og kompetencer, der fremmer organisationens vækst og
videnoptimering i et langsigtet perspektiv.
I tilfældet NjL kan arbejdet med et videnregnskab være medvirkende til en effektivisering af
organisationen indenfor dens grundlæggende rammer (økonomi og lovgivning), og endvidere
øge bibliotekets legitimitet og profilering ved at synliggøre sig og dokumentere effekter og
resultater overfor omverdenen. Et videnregnskab skal altså anskues som et ledelsesværktøj til
at kommunikere budskaber om sine videnressourcer, nytteværdi eller fremtidige
indtjeningsmuligheder både i den interne (medarbejdere og ledelse) og den eksterne
(omverden af interessenter) dimension.
Andet genstandsfelt sigtede mod at undersøge hvordan man via et videnregnskab kan arbejde
med udvikling, deling og forankring af viden indenfor medarbejderområdet.
For at kunne servicere brugeren på bedste vis, er det nødvendigt at biblioteket sikrer
videndeling og formel/uformel kommunikation mellem medarbejdere samt mellem ledere og
medarbejdere og måske vigtigst af alt mellem bibliotek og omverden (myndigheder). Et af de
største problemer i denne sammenhæng er den tavse viden, da meget kan gå tabt, hvis der
ikke oparbejdes rutiner og processer, der sikrer, at denne viden kollektiviseres internt i
organisationen.
På Det nordjyske Landsbibliotek søges dette gjort via en teamorganisering, hvor
medarbejderne i de enkelte team er placeret fysisk sammen. Disse fysiske rammer skaber
basis for en umiddelbar videndeling i det daglige arbejde, ligesom man på denne vis styrker
både fleksibiliteten, videndelingen og den uformelle netværksdannelse på tværs af
uddannelsesmæssige og faglige skel samt sikrer en tværfaglig opgaveløsning.
En optimering af de ovenforstående arbejdsprocesser kan ske gennem profilering af resultater
og de processer der dannede grundlaget for opnåelsen heraf. Det er her videnregnskabet
52

Konklusion
kommer ind i billedet. Videnregnskabet kan sætte NjL i stand til at identificere på hvilke
områder deres videndeling fungerer optimalt, og på hvilke områder der skal igangsættes nye
initiativer til forankring og deling af viden medarbejderne imellem.
Det metodiske forarbejde vi foretog til et videnregnskab for NjL, udmøntede sig konkret i en
videnfortælling. Resultatet præsenterer NjL som værende en institution, der forbedrer
brugernes situation ved at fremme oplysning, uddannelse og kulturel aktivitet via en fri og
lige adgang til information og viden. Biblioteket er altså en serviceinstitution, hvis primære
produkt er formidling; dette stiller store krav til medarbejderkompetencer og
samarbejdsprocedurer. Vi identificerede derfor den overordnede ledelsesudfordring, indenfor
vores specifikke fokus, som værende fleksibilitet i arbejdsmetoder og –processer, til at
fremme udvikling og tilpasning af bibliotekets ydelser.
For at NjL skal kunne overkomme denne udfordring, forudsætter det indsatser på en række af
de områder, der er præsenteret ovenfor i dette afsnit, nærmere betegnet:
• Udvikling af de interne teamarbejdsprocesser
• Øget intern videndeling
• Opblødning af uddannelsesmæssige og faglige skel
• Udvikling af medarbejdernes kompetencer
• Udvikling af et udfordrende arbejdsmiljø med stor grad af medbestemmelse for
medarbejderne
Vi har på baggrund heraf fremstillet en række målbare statiske-, dynamiske- og
standardindikatorer, der kan danne baggrund for en analyse NjL´s videnkompetencer. For en
overskuelig oversigt over det metodiske forarbejde henvises til bilag 3.
Den sidste del af opgaven var en diskussion og en perspektivering af, hvordan man på
baggrund af ovenstående kan sikre, at den erfaring og viden der oparbejdes i en organisation,
kan fastholdes, videreformidles og udvikles.
Selvom udarbejdelsen af de fleste videnregnskaber følger en bestemt model, f.eks. én af de,
der er præsenteret heri opgaven, er det langt fra nogen lineær proces. Tværtimod bevæger
man sig ofte frem og tilbage mellem videnregnskabets enkelte dele. Tager vi Erhvervsfremme
Styrelsens model som eksempel, går man ikke slavisk igennem de enkelte dele præsenteret
ovenfor. Dertil er delene for gensidigt afhængige. For eksempel er elementerne i
ledelsesudfordringerne afhængige af videnfortællingen og vice versa.
Et videnregnskab skulle, som sagt, gerne være i stand til at guide virksomhedens ledelse frem
mod hensigtsmæssige initiativer og strukturændringer, men effekten af disse bør naturligvis
løbende evalueres, hvorfor det er af yderste vigtighed periodevist at konstruere et nyt
videnregnskab. Det metodiske forarbejde til et 1. generations videnregnskab, som vi har
præsenteret her i opgaven, vil ikke kun hvile i sig selv ved en evt. færdiggørelse. Tværtimod
formoder vi, at det udbytte NjL vil få af arbejdet med videnregnskaber, vil være proportionalt
med det seneste videnregnskabs generation.
Anden del af dette punkt var en undersøgelse af hvad videnregnskabet er for en type værktøj,
og vi identificerede adskillige typer ad efter hvor man stod i processen. I den indledende
proces fungerer videnregnskabet som erkendelsesværktøj, hvor organisationen skaber en
forståelsesramme for sig selv, sin viden og sin tilgang til samme. I den del af processen, hvor
det eksterne videnregnskab formuleres, fungerer videnregnskabet som et dialogværktøj, der
har til hensigt at forbedre kommunikationen indenfor organisationen. Dels ved at involvere
forskellige medarbejdergrupper i arbejdet med videnregnskabet og dels ved løbende at
50

Konklusion
kommunikere internt, og der igennem sikre forståelse for projektets formål og karakter
samtidig med at det forankres i alle dele af organisationen. Dialogen er med til internt at
profilere og legitimere ledelsens arbejde med og udvikling af biblioteket overfor de ansatte.
I den interne proces fungerer videnregnskabet altså overordnet som et styringsværktøj, der
skal forbedre organisationens evne til at anvende eksisterende viden og danne rammer for
udvikling af ny viden. Vi argumenterer for, at der ud af dialog- og styringsdelen vokser et
fjerde værktøj; nemlig et rapporteringsværktøj der både har internt og eksternt fokus, der
begge sigter mod dialog på alle niveauer i, og omkring, organisationen. Den interne
dimension består i dette tilfælde af NjLs ledelse samt nuværende medarbejdere, og den
eksterne dimension af potentielle medarbejdere herunder uddannelsesinstitutioner,
brugere/kunder samt bevillingsydere.
Andre steder omtales videnregnskabet også som et kortlægningsværktøj, da det kan danne
grundlag for en kortlægning af videnressourcer og kompetencer i organisationen.
Videnregnskabet kan altså antage flere roller alt efter i hvilken sammenhæng det anskues.
Her på falderebet vil vi slå et slag for vores valg af case, idet vi er af den faste overbevisning,
at bibliotekssektoren vil have meget gavn af at analysere, hvilken viden og kompetencer de
besidder, samt hvordan de håndterer dem. Vi er sikre på, at det vil gøre det muligt at målrette
deres videnledelses og -styringsindsatser og gavne udviklingen af bedre services– til gavn for
både biblioteket selv, dets brugere og øvrige interessenter.
50

9. Litteraturliste
9.1 Bøger
1. Badstue Pedersen, Jon …[et al.] : Folkebibliotekerne i netværkssamfundet – en
erkendelsesproces udi folkebibliotekernes fremtidige rolle. – Aalborg : Danmarks
Biblioteksskole, Aalborg Afdelingen; 2000.
Litteraturliste
2. Badstue Pedersen, Jon …[et al.] : Riding the Juggernaught - en senmoderne institution i et
bibliotekssociologisk perspektiv. – Aalborg : Danmarks Biblioteksskole, Aalborg Afdelingen;
2001, nr. 43.
3. Bonnesen, Jacob …[et al.] : Videnregnskaber. – Kbh. : Forlaget Thomson, 2000, 175 s.. –
ISBN: 87-49-0141-5.
4. Edvinsson, Leif & Malone, Michael S.: Videnkapital : Sådan måles og udvikles viden og
kompetence i virksomhederne. – Kbh. : Børsens Forlag, 1998, 60 s.. – ISBN: 87-7553-639-0.
5. Erhvervsfremme Styrelsen : Guideline for Videnregnskaber - en nøgle til videnledelse,
Erhvervsfremme Styrelsen, November 2000, 112 s. – ISBN: 87-90704-30-4.
6. Finansministeriet : Videnstyring og videnregnskaber i staten. – Administrationspolitiske
småskrifter. – Kbh. : Finansministeriet, Marts 2000, 92 s.. – ISBN: 87-7856-336-2.
7. Glasl, Friedrich & Lievegoed, Bernard : Udviklingsledelse – fra pionervirksomhed til
netværksorganisation. – Aarhus : Forlaget Ankerhus, 1997. – ISBN: 87-89303-15-6.
8. Harboe, Thomas : Indføring i sociologisk metode. – Kbh. : Samfundslitteratur, 2. udg., 1999,
125 s.. – ISBN: 87-593-0772-2
9. Hildebrandt, Steen : Hildebrandt om ledelse – en samling artikler om ledelse skrevet af Steen
Hildebrandt. – Kbh. : Børsens Forlag, 2001, 229 s.. – ISBN: 87-7553-823-7.
10. Holdt Christensen : Viden om – ledelse, viden og virksomheden. – Kbh. : Samfundslitteratur,
2000. – ISBN: 87-593-0812-5.
11. Holdt Christensen: Viden og videnledelse – nogle teoretiske overvejelser. – MPP Working
Paper no. 2/99. – Kbh. : Handelshøjskolen i København, Institut for Ledelse, Politik og
Filosofi, 1999. – ISBN: 87-90403-54-1
12. Jensen, Jesper Bo : Midt i en mellemtid : i overgangen fra det gamle til det nye samfund. –
Viby J. : Jyllands-Postens Erhvervsbøger, 2001, 221 s.. – ISBN: 87-90959-07-8.
13. Nielsen, Peter : Produktion af viden – en praktisk metodebog. – Kbh. : Teknisk Forlag, 1994.
– ISBN: 87-571-1664-4.
14. Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka : The knowledge-creating company. – Oxford : Oxford
University Press, 1995.
15. nordjyske Landsbibliotek, Det : Kunsten at hvile i bevægelsen – Organisationsudvikling på
Det nordjyske Landsbibliotek. – Aalborg : Det nordjyske Landsbibliotek, 2000, 68 s.. – ISBN:
87-980064-7-9.
16. nordjyske Landsbibliotek, Det : Kunsten at hvile i bevægelsen, 2 – Organisationsudvikling på
Det nordjyske Landsbibliotek – Lokalbibliotekerne. – Aalborg : Det nordjyske
Landsbibliotek, 2001, 24 s.. – ISBN: 87-7742-019-5.
17. nordjyske Landsbibliotek, Det : Årsberetning’ 00. – Aalborg : Aalborg Kommune, 2000, 24 s..
18. Politikens Nudansk Ordbog. - Becker-Christensen, Christian (red.). – Kbh. : Gyldendals
Bogklubber, 1999, 1287 s.. – ISBN: 87-00-67864-3
VIII

Litteraturliste
19. Schrieber, Trine : Videnstyring og meningsdannelse. – Kbh. : Danmarks Biblioteksskole,
Undervisningsversion 15. aug., 2001.
20. strøm af viden, en : Vidensregnskaber og vidensstyring i kommunerne. – Hinge, Stine &
Skensved, Tine (red.). – [Kbh.] : Kommunernes Landsforenings Forlag, 2000. – ISBN: 87-
7848-526-6.
9.2 Artikler
21. Andersen, Arthur …[et al.] : Erfaringer fra virksomhederne i videnregnskabsprojektet I:
Revision & Regnskabsvæsen : tidsskrift for erhvervsøkonomi og skatteforhold, Årg. 69., nr. 8,
s. 36-40, 2000. – ISSN: 0034-6918.
22. Brown, John S. & Duguid, Paul : Organizing Knowledge I : California Management Review,
vol. 40, nr. 3, s. 90-111, Spring 1998.
23. Bukh, Per Nikolaj D. …[et al.] : Videnregnskabers struktur og indhold, I: Revision &
Regnskabsvæsen : tidsskrift for erhvervsøkonomi og skatteforhold, nr. 3, s. 30-41, marts 2000.
– ISSN: 0034-6918
24. Grant, Robert M. : Toward a knowledge-based theory of the firm I: Strategic Management
Journal, vol. 17 (Winter Special Issue), s. 109-122, dec. 1996. – ISSN: 0143-2095.
25. Jensen, Jesper Bo : ? I : Berlingske Tidende, januar 1999.
26. Larsen, Bøje: Ledelse i den ny økonomi – problemet ”viden” I: Revision og Regnskabsvæsen,
nr. 11, s. 24-27, nov. 2000. – ISSN: 0034-6918
27. Larsen, Heine Thorsgaard & Mouritsen, Jan : Videnledelsens 2. bølge - en recentrering af
videnledelsen gennem videnregnskabet I: Ledelse & Erhvervsøkonomi, nr. 1, s. 5-16, April
2001. – ISSN: 0902-3704.
28. Moring, Camilla : Videnregnskaber – også for biblioteker I : Bibliotekspressen, nr. 17, s. 564-
565, 2000.
29. Mouritsen, Jan : Tal, tale og tegninger : Videnregnskaber og kreativitetens økonomi, I
Økonomistyring og Informatik, Årg. 14, 5, s. 353-379, (1998/1999). – ISSN: 0900-8322.
30. Mouritsen, Jan …[et al.] : Balanced Scorecard vs. videnregnskab, Bestyrelseshåndbogen. –
Kbh. : Børsens Forlag 2001, 12.7, s. 1-35, April 2001.
31. Mouritsen, Jan …[et al.] : Om at sætte strategi i tal: Balanced Scorecard vs. Videnregnskab I :
Økonomistyring & Informatik, 16. årg., nr. 1, s. 15-45, September 2000.
32. Nahapiet, Jannie & Ghoshal, Sumantra : Social capital, Intellectual capital and the
organizational advantage I : The Academy of Management Review, vol. 23, nr. 2, s. 242-266,
April 1998.
33. Nonaka, Ikujiro & Noburu, Konno : The Concept of ”Ba” – Building a Foundation for
Knowledge Creation I: California Management Review, vol. 40, nr. 3, side 40-54, Spring
1998.
34. Nonaka, Ikujiro: The Knowledge-Creating Company I: Harvard Business Review, novemberdecember
1991, s. 96-104.
35. Olsen, Leon H. : Regnskaber i Vidensalderen I : Revision og Regnskabsvæsen : tidsskrift for
erhvervsøkonomi og skatteforhold, nr. 4, 1997. – ISSN: 0034-6918.
36. Roos, Göran; Roos, Johan : Measuring your company´s intellectual performance I: Long
Range Planning – International Journal of strategic management, vol. 30, nr. 3, s. 413-425,
Juni 1997. – ISSN: 0024-6301.
37. Toft, Torben : Fleksible ansatte og virksomhedsvisioner – uforenelige størrelser? I: Ledelse i
dag, nr. 40, 10 årgang, s. 292-294, Efterår 2000.
50

38. von Krogh, Georg & Roos, Johan : Det sete afhænger af øjnene, der ser – sproget som
strategisk ressource I : Ledelse i dag, nr. 20 Vinter, 1995.
Litteraturliste
39. von Krogh, Georg : Care in Knowledge Creation I: California Management Review, vol. 40,
nr. 3, s. 133-153, Spring 1998.
9.3 Internetressourcer
40. Center for ledelse. – URL : http://www.cfl.dk
41. Erhvervsfremme Styrelsen : Processen mod videnregnskabet (notat). – URL :
http://www.efs.dk/pls/www1prod/efsdata.efs1?tekst_id=0&emne=Viden_regnskaber&produkt
=EFSdk&show=1
42. Erhvervsfremme Styrelsen : Økonomi- og Erhvervsministeriet. - URL : http://www.efs.dk
43. Kompetenceudvikling/ledelsesudvikling: Foredrag på Biblioteksledermødet 2000 af Professor
Steen Hildebrandt, Handelshøjskolen i Århus, 1. februar 2001 URL: www.bs.dk
44. Lov om biblioteksvirksomhed. LOV nr. 340 af 17/05/2000 URL:
http://www.bs.dk/index.ihtml?side=http://www.bs.dk/vis_pub.ihtml?id=861__fil=http://www.
bs.dk/lovstof/lov340.htm&pid=0
45. nordjyske Landsbibliotek, Det : CB Biblioteker på Toppen – Hjemmeside for bibliotekerne i
Nordjyllands Amt – åben del. – URL :
http://www.njl.dk/cbintra/cbinformere/dokumenter/udviklingskont/udviklingskontrakt.pdf
46. nordjyske Landsbibliotek, Det. – URL : http://www.njl.dk
50

Bilag 1
Bilag 1 Case: Det nordjyske Landsbibliotek
Det nordjyske Landsbibliotek (NjL) er hovedbibliotek for Aalborgs ca. 160.000 borgere og
består af et hovedbibliotek og 14 lokalbiblioteker/filialer for de enkelte bydele, mens det
besørger bogbusvirksomhed i kommunens yderområder. Samtidig er NjL centralbibliotek for
de 27 kommuner, der konstituerer Nordjyllands Amt. Der kommer dagligt over 2.000
mennesker på hovedbiblioteket for at hente vide, låne bøger, læse avis, slappe af osv. Næsten
halvdelen er unge mennesker under uddannelse.
Fakta om NjL:
Opgørelse over antal ansatte (eksklusiv rengøring, vikarer, bogopsættere og diverse
beskæftigelsesordninger):
• Bibliotekarer: 97
• Hk’ere: 94
• Betjente: 14
• Kantine: 2
Materialesuppleringen omfattede i 2000 indkøb af:
• ca. 5150 trykte materialer til udlån
• ca. 300 trykte materialer til brug på stedet
• ca. 150 lydbøger
Nøgletal for 1999:
• 682.000 besøgende på hovedbiblioteket
• 1.096.000 besøgende på de 14 lokalbiblioteker
• Samlet set har landsbiblioteket i 1999 haft 2.768.000 udlån - i 1981 var det tilsvarende
tal 1.952.000 udlån
• Informationsteknologi er vigtig i biblioteket. Her er Internet adgang, Nobis og
artikelbasen centrale. Nobis er bibliotekets elektroniske katalog.
Organisation
Bag kulisserne er der iværksat en større organisationsudvikling. Man er gået fra traditionelle
afdelinger med afdelingsledere og souschefer til at arbejde i emneopdelte team – med større
grad af uddelegering og med en opblødning af gammelkendte faggrænser.
• Udgangspunktet for organisationen er som følger:
• Team – hvor holdet og den enkelte er lige vigtige
• Tværfaglighed og opblødning af uddannelsesmæssige og faglige grænser
• Hele arbejdsprocesser – for den enkelte medarbejder, for det enkelte team og for hele
biblioteket.
Denne organisationsplan kan overordnet tegnes som en slags blomst – med kronblade og
kurven i midten. Otte kronblade, eller team, udgør de direkte publikumsvendte funktioner.
Tre, de tekniske funktioner, og fjorten kronblade, eller team, udgør lokalbibliotekerne. Det
gennemgående bånd repræsenterer tværgående aktiviteter, som løses af to eller flere team. Det
drejer sig både om faste rutineopgaver og udviklings- og ad hoc opgaver.
VIII

Ledelsesstruktur
Bilag 1.
Det nordjyske Landsbibliotek har en overordnet ledelse, bestående af stadsbibliotekaren,
vicestadsbibliotekaren, som også er koordinerende leder af hovedbiblioteket samt
kontorchefen vedrørende administration, regnskab og EDB-drift. Det næste ledelsesniveau
består af 10-11 mellemledere – i realiteten teamlederne.
Mål og visioner
De overordnede mål for organisationen er defineret af en styregruppe. Overordnet refererer
biblioteket til den nye bibliotekslov, idet man fortsat vægter kvalitet, alsidighed og aktualitet.
Herudover retter målene sig mod tre grupper:
Brugerne/borgerne
• Sikre en bedre bruger-/borgerbetjening
• Sikre brugeren bedre overblik og sammenhæng
• Fremme mulighederne for den selvhjulpne bruger
Medarbejderne
• Sikre medarbejderen en mere samordnet indsats – så stor indflydelse på egen
arbejdssituation som muligt
• Sikre fleksibilitet og hensigtsmæssig udnyttelse af personaleressourcerne
• Sikre tværfaglig problemløsning
Ledelsen
• Sikre en klar og hensigtsmæssig ledelsesstruktur
• Sikre samspil mellem hovedbibliotek, lokalbiblioteker, interne serviceafdelinger mv.
• Fremme en virksomhedskultur med individuelt og kollektivt ansvar
• Sikre sammenhæng mellem mål, rammer og ressourcer.
Biblioteket tager udgangspunkt i brugerne/borgerne og disses efterspørgsel. Videre sigtes der
mod at skabe rammer, der udnytter medarbejdernes ressourcer optimalt, herunder rammer for
motivation, udvikling og kollektivt ansvar. Endelig er det ledelsens ansvar overordnet set at
skabe en fleksibel indretning og dynamisk organisationsstruktur med henblik på til stadighed
at kunne justere de nye teknologiske muligheder, og nye behov hos borgerne i takt med
udviklingen.
Målsætning
Aalborg kommune opfylder bibliotekslovens bestemmelser ved at Det nordjyske
Landsbibliotek fremmer oplysning, uddannelse og kulturel aktivitet og sikrer borgernes frie
og lige adgang til bibliotekets tilbud. Virksomheden på Det nordjyske Landsbibliotek er mål-
og rammestyret. Nedenstående er bibliotekets overordnede mål for 2001.
Bibliotekslovens formål skal opfyldes ved at intensivere indsatsen på følgende 4 områder:
• Videnscenter
• Informationscenter
• Kulturcenter
• Den udviklende arbejdsplads
Generelt arbejdes i 2001 med implementeringen af den ny bibliotekslov i alle led af NjL´s
virksomhed.
V

Videnscenter
Bilag 1.
NjLs videnscenterfunktion indebærer, at brugerne skal præsenteres for en kvalitativ, alsidig
og aktuel vidensproduktion, herunder det nyeste inden for faglitteratur, tidsskrifter, de digitale
medier samt video.
Delmål 1 Materialer
Aalborg Byråd har fra 2001 øget materialekontoen med kr. 1 million med henblik på at
realisere det udvidede biblioteksbegreb på Det nordjyske Landsbibliotek. Pengene anvendes
til licenser til databaser og nye medier på hovedbiblioteket, f.eks.: dvd, cd, cd-rom og e-bøger.
Delmål 2 Projekter og samarbejde
Inden for budgetrammen afsættes en udviklingspulje. Udviklingspuljen skal støtte synlige og
opsøgende projekter, der medfører øget biblioteksbenyttelse. Projekter der igangsættes må
gerne hænge sammen med overordnede projekter på NjL. Endvidere skal der sættes fokus på
nye medier, håndtering og formidling. Kontakten med folkeskoler, gymnasier, Handelsskolen
og Tekniske Skoler styrkes, mens der på børnekulturområdet skal samarbejdes med
Nordjyllands Amt og Aalborg Kommune.
Informationscenter
NjLs informationscenterfunktion indebærer kendskab samt fri og lige adgang til alle
væsentlige dele af den offentlige information, herunder adgang til internationalt tilgængelig
information.
Delmål 3 Det elektroniske bibliotek og brugerne
Den grafiske brugergrænseflade videreudvikles og vejledning i informationssøgning og
søgeundervisning prioriteres, samtidig med at der satses på udvikling af nye digitale ydelser.
NjL indgår i forskellige samarbejdsrelationer med henblik på at koordinere og styrke
formidlingen af internetressourcer i Aalborg Kommune, i Nordjyllands Amt og på landsplan,
mens der gennemføres internetintroduktioner for virksomheder m.v. mod betaling.
Delmål 4 Projekter og samarbejde
NjL deltager i landsdækkende projekter som "Folkebibliotekernes Netguide", "Finfo",
"Biblioteksvagten", mv.
NjL går aktivt ind i projekt "IT-fyrtårn Nordjylland" med projekterne:
• IKT og læring for livet
• Kulturbasen – Arkiv, Bibliotek, Museum
• IT-bussen – det mobile fyrtårn
• Det virtuelle kulturtårn
NjL deltager desuden i et kompetenceudviklingsprojekt i Det midt- nordjyske
netværkssamarbejde med fokus på en træneruddannelse og en projektlederuddannelse samt et
generelt samarbejde om kursus- og uddannelsesvirksomhed
Delmål 5 Edb-system, netværk og udstyr
Kommunikationen mellem lokalbiblioteker og hovedbibliotek skal forbedres og
kommunikationen i bogbusserne skal forbedres blandt andet med henblik på at stille
Internettet til rådighed for brugerne også der.
V

Kulturcenter
Bilag 1.
NjL som kulturcenter indebærer, at biblioteket skal være en ramme om kulturel og
kunstnerisk oplevelse og udfoldelse, herunder arrangementer, udstillinger, mødevirksomhed
m.m. Biblioteket skal desuden være møde- og værested for alle befolkningsgrupper på tværs
af alder, erhverv og ressourcer.
Delmål 6 Styrkelse af tilgængeligheden (fysiske rammer, åbningstider, indirekte formidling)
Åbningstiden skal løbende tilpasses brugernes behov med fokus på bl.a. lørdagsåbning og
hovedbibliotekets åbningstid skal øges markant. I denne forbindelse drøftes muligheden for
differentieret bemanding.
NjLs samlede udlåns- og besøgstal skal i 2001 stige med min. 1 procent, mens benyttere af
NjL´s hjemmeside skal stige med min. 10 procent.
Delmål 7 Arrangementer og udstillinger
NjLs arrangementer og udstillinger skal afspejle den biblioteksrelevante, kulturelle
virksomhed. Forfatteraftener, aktuelle plancheudstillinger, musikarrangementer,
børnekulturelle arrangementer og børneteater skal prioriteres højt og der skal samarbejdes
med lokale foreninger, oplysningsforbund m.m. Markedsføringen af arrangements- og
udstillingsvirksomheden skal styrkes mens Cinema Aalborg-projektet, i samarbejde med
Biffen, Symfonien, Kunstmuseet og Filminstituttet skal videreudvikles
Den udviklende arbejdsplads
NjL som den udviklende arbejdsplads indebærer dels en fortsat udvikling m.h.t.
decentralisering og uddelegering, dels en styrkelse af medarbejdernes professionalisme,
energi, engagement og kreativitet.
Delmål 8 Yderligere decentralisering af ansvar og kompetence
I samarbejde med bl.a. Skole- og Kulturforvaltningen arbejdes med at udmønte Aalborg
Kommunes fælles overordnede personalepolitik i forhold til NjL. Arbejdet med teamorganisering
færdiggøres på lokalbibliotekerne. Resterende afdelinger, ledelsen m.v. tænkes
ind i den samlede team-organisation. Teamorganisationen er en dynamisk organisation, der
fremover løbende vil skulle tilpasses og udvikles.
Delmål 9 Styrkelse af efter- og videreuddannelse
I vidensamfundet, der har afløst industrisamfundet, er det ikke længere nok at fokusere på de
klassiske faglige kompetencer fordi grundlaget for disse ikke længere er til stede. Evnen til
som en konstruktiv og aktiv del af et team at tage del i den kontinuerlige forandrings- og
udviklingsproces er fundamental. På denne baggrund prioriterer NjL i de kommende år
forandringskompetencen samt sociale og kreative kompetencer hos medarbejderne. Der skal
derfor ske en systematisk evaluering og kvalitetsforbedring af interne kurser og den interne
kursusorganisation revideres.
Organisations- og personaleudvikling
I 1997 formulerede ledelsesgruppen et visionsoplæg, der skulle danne fundament for en mere
struktureret drøftelse om hvordan biblioteket med fordel kunne omorganiseres. Oprindelig var
det en del af planen at kun publikumsafdelingerne skulle gennemgå en omorganisering, men
den positive proces medførte, at de øvrige afdelinger og lokalbibliotekerne undervejs
V

Bilag 1.
tilkendegav, at de også ønskede at være aktive i omstillingsprocessen. På baggrund af mål og
opgaver skitserede en proceskonsulent et bud på den samlede proces for
publikumsafdelingerne. Udgangspunktet var et sæt kriterier for ’den gode proces’, indkredset
i styregruppen:
• God timing og overensstemmelse mellem organisationsudviklingen,
personaleudviklingen og de økonomiske muligheder
• Klar information til hele personalet – til rette tid og i rette mængde (ud fra vurdering
af ’nice to know og need to know’)
• Reel og tilpasset medarbejderinddragelse
Uddelegering og opblødning af faggrænser
Tværfaglighed og opblødning af traditionelle uddannelsesmæssige og faglige skel er en klar
tendens i den generelle samfundsmæssige udvikling, ligesom faggrænseproblematikken har
været et af de væsentligste temaer i organisationsudviklingen. Mange taler om det, men
hvordan gør man – hvordan arbejder man konkret f.eks. på biblioteket med opblødning af
faggrænserne mellem bibliotekarer og biblioteksassistenter?
Svaret for Det nordjyske Landsbibliotek er henholdsvis strukturen, hvor man så at sige har
vendt organisationen på hovedet; permanent fokus på opgaven i diskussioner og beslutninger,
og kompetenceudvikling/Den lærende organisation.
Teamorganisationen betyder grundlæggende bedre rammer for opblødning af grænserne.
Roller og funktioner fastlægges i de enkelte team, ud fra konkrete vurderinger. Alle i et team
har et mere synligt medansvar for at opgaverne løses indenfor de givne rammer, og ikke
mindst medbestemmelse på, hvordan de løses.
Videre spores der også en ændring vedrørende det at dele viden. ”Før solgte man ikke ud af
sin viden… i et team har alle jo punkter, hvor der er noget, de ikke kan, og hvis vi skal være
mere tværgående, bliver vi nødt til at dele vores viden med hinanden” lyder det fra en
teamleder.
V

Bilag 2 Analysemodel
Bilag 3
VIII

Bilag 3 Model for NjLs videnregnskab
Standardindikatorer
o Antal medarbejder
o Alders gennemsnit/fordeling
o Deltidsansatte
o Fuldtidsansatte
o Gennemsnitlig anciennitet på biblioteket/ i branchen
o Uddannelses niveau / type
Bilag 3.
V