Bestyrelsens arbejde med risikostyring - JP Pro - Jyllands-Posten

Recommendations

Info

Nyhedsbrev for Bestyrelser Praktisk anvendelse af scenarioanalyser ...fortsat fra forrige side der har stor betydning for oliepriser og stålpriser. Taler vi om de mikroøkonomiske drivere, kan det f.eks. være relateret til købsadfærd i forhold til virksomhedens produktområde eller til konkurrenters konkurrencekraft. Det afgørende er fokuset på større tendenser og usikkerheder. Og man behøver ikke råde over egne analyseenheder, rent faktisk findes der utroligt meget kvalificeret materiale offentligt tilgængeligt. 4. Herfra kan de relevante udviklingslogikker etableres, udvalgte scenarier beskrives og bearbejdes, og endelig kan, 5. Scenarier fortolkes i forhold til den påvirkning, de måtte have på ”beslutningen”. Risikoledelse Side 23 ”Beslutningen” kan herefter tages – i et bredere perspektiv, og på baggrund af en bedre forståelse for de omgivende usikkerheder. Scenarier er ikke kun nyttige til at understøtte specifikke beslutninger, men kan også bidrage til at gøre beslutningstagere mere sensitive over for signaler på nye forandringer. Med den øgede usikkerhed og forandringshastighed er det vigtigt at analyserne tilføres den nødvendige dynamik. I en kommende udgave af ugebrevet vil de to forfattere gennemgå en case, som beskriver, hvordan anvendelse af disse teknikker kunne have gjort en forskel.
Nyhedsbrev for Bestyrelser Hvem tager ansvaret for nedturen? Når et selskab gennem flere år klarer sig ringere end konkurrenterne og måske giver underskud, hvem skal så tage ansvaret? Er det bestyrelsen, eller er det den adm. direktør, som ikke har gjort det godt nok, hvorved en udskiftning måske er påkrævet? Dette er en klassisk problemstilling i erhvervslivet. Ofte er det den adm. direktør, der bliver ofret som den ansvarlige for nedturen, fordi han eller hun ikke var dygtig nok. Selvom ansvaret for kontrol og vedtagelse af strategiplaner i sidste ende ligger hos bestyrelsen, er det i dansk erhvervsliv sjældent her, der sker store udskiftninger. Dette ”spil” mellem bestyrelse og koncernchef bliver undersøgt nærmere i et forskningspapir, udarbejdet af to amerikanske forskere fra henholdsvis Vanderbilt University og Virginia Tech. I deres analyse af reaktionsmønsteret i bestyrelse og direktion på pludselige økonomiske chok har de gennemgået knap 300 selskaber. Analysen ”CEOs vs. Directors: Who Calls the Shots when Firms Underperform” fra september 2006 viser, at i knap halvdelen af selskaberne (46 procent) med økonomiske problemer blev den adm. direktør udskiftet i årene efter den markante underperformance. Magtfuld koncernchef Undersøgelsen viser, at det har stor betydning for reaktionsmønsteret, om der sidder en magtfuld og indflydelsesrig koncernchef i toppen af direktionen. Selvom selskabet klarer sig dårligt, formår de magtfulde topchefer som regel at fastholde deres magt i virksomheden, og der sker ikke de store udskiftninger i bestyrelsen. Magtfulde topchefer har som regel opnået deres position i selskabet ved at have siddet i mange år i chefstolen, de har som regel en pæn aktiepost i selskabet, og bestyrelsen har færre uafhængige (selvstændige og kompetente) bestyrelsesmedlemmer end i andre selskaber. Med andre ord får topchefen større spillerum, jo flere reelt ikke-uafhængige bestyrelsesmedlemmer, der sidder i bestyrelsen. Undersøgelsen viser videre, at de magtfulde koncernchefer har stor indflydelse på bestyrelsens sammensætning og på ændringer i ejerskabet. Samtidig tyder det på, at den magtfulde topchef fastholder den siddende bestyrelse, selvom selskabet ikke klarer sig godt, og graden af uafhængige bestyrelsesmedlemmer øges ikke. Bestyrelsesarbejde i praksis Side 24 Med andre ord kommer der ikke nye bestyrelsesmedlemmer ind med andre faglige kompetencer, og som bedre end den gamle bestyrelse kan lægge pres på topchefen eller som kan udfordre topchefens magtposition i virksomheden. Generelt er der i de magtfulde topchefers bestyrelser færre bestyrelsesmedlemmer, som er topchef i andre selskaber eller som repræsenterer professionelle investorer. I den forbindelse skal nævnes, at diskussionen om uafhængige bestyrelsesmedlemmer som bekendt er anderledes i USA, hvor der i bestyrelsen typisk både sidder non-executives og executives. Undersøgelser viser, at problemstillingen i danske børsnoterede selskaber langt hen ad vejen er identisk, fordi der sidder ganske mange ikke-uafhængige bestyrelsesmedlemmer i bestyrelserne, blandt andet rådgivende advokater, personer fra topchefens personlige netværk, medarbejdervalgte og storaktionærer. Ikke-uafhængige bestyrelsesmedlemmer I selskaber med en mindre magtfuld topchef sker der både udskiftninger i chefstolen og i bestyrelsen. ”These results suggest that influential CEOs are on average able to retain influence in their firms, while less influential CEOs lose even more of their original influence as more independent directors, executives from other firms and large shareholders representatives joint their boards,” hedder det. I selskaber med mindre magtfulde topchefer bliver der altså taget hurtigere og mere synlig action i ledelsesstrukturen for at rette op på den økonomiske nedtur. Hele 40 procent af bestyrelsesmedlemmerne bliver udskiftet efter den økonomiske nedtur, bestyrelserne bliver i gennemsnit forøget med nye folk, der bibringer nye kompetencer til bestyrelsen. Samtidig bliver topchefen, bestyrelsens og andre insideres ejerskab af aktier i selskabet reduceret efter nedturen er startet. Det oplyses, at det ikke er entydigt godt eller dårligt, at den magtfulde topchef ikke udskiftes. For det første kan det på grund af den erfarne topchefs store indsigt i virksomheden være den bedste løsning, at han bliver for at rette selskabet op. Det afhænger helt af selskabets situation. For det andet bliver ganske mange af de magtfulde topchefer i sidste ende udskiftet.
Page 1 and 2: Bestyrelsens arbejde med risikostyr
Page 3 and 4: FORORD Efter regnskabsskandalerne i
Page 5 and 6: Nyhedsbrev for Bestyrelser Kontrols
Page 7 and 8: Nyhedsbrev for Bestyrelser Bestyrel
Page 11 and 12: Nyhedsbrev for Bestyrelser Kreditkr
Page 15 and 16: Nyhedsbrev for Bestyrelser Finanskr
Page 17 and 18: Nyhedsbrev for Bestyrelser Pas på
Page 23: Nyhedsbrev for Bestyrelser Praktisk
Page 27 and 28: Nyhedsbrev for Bestyrelser Kreditvu
Page 29 and 30: Nyhedsbrev for Bestyrelser ...forts
Page 31 and 32: Nyhedsbrev for Bestyrelser Guide: F
Page 33 and 34: Nyhedsbrev for Bestyrelser Corporat
Page 35 and 36: Nyhedsbrev for Bestyrelser Guide ti
Page 37 and 38: Nyhedsbrev for Bestyrelser Guide: V
Page 45 and 46: Nyhedsbrev for Bestyrelser Behov fo
Page 49 and 50: Nyhedsbrev for Bestyrelser Normen f
Page 51 and 52: Nyhedsbrev for Bestyrelser Det trad
Page 53 and 54: Nyhedsbrev for Bestyrelser Krav til
Page 55: Nyhedsbrev for bestyrelser c/o Jyll

Bestyrelsens arbejde med risikostyring - JP Pro - Jyllands-Posten

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?