Bestyrelsens arbejde med risikostyring - JP Pro - Jyllands-Posten

Recommendations

Info

Nyhedsbrev for Bestyrelser Bestyrelsesarbejde i praksis Side 43 Sådan forebygger bestyrelsen kriser 4/ Systematisk selvevaluering i bestyrelsen kan styrke selskabsledelsen på en lang række felter. På baggrund af artiklen ”Evaluating Boards and Directors” i tidsskriftet ”Corporate Governance” gennemgår vi, hvordan bestyrelsen kan styrke selskabets konkurrenceevne gennem en systematisk selvevaluering. Artikel nummer fire i artikelserien handler om de næste trin i tilrettelæggelsen af evalueringen. Forfatterne har opstillet en model med syv trin, hvor vi her gennemgår trin fem og seks: 5) Hvilke teknik skal anvendes til evalueringen: Overordnet kan der vælges mellem en kvalitativ og en kvantitativ måling af bestyrelsens performance på forskellige dimensioner. Valg af teknik afhænger af bestyrelsens målsætning med evalueringen. Hvis bestyrelsen søger at identificere problemstillinger, som hæmmer bestyrelsens performance, er der brug for en kvalitativ måling. Hvis målsætningen er, at bestyrelsen ønsker at forstå de enkelte medlemmers og måske aktionærernes holdninger til konkrete spørgsmål, er den kvalitative model også bedst. Men ønsker bestyrelsen at sammenligne sin performance med andre bestyrelsers performance og egen målinger fra tidligere år, så er den kvantitative måling bedst egnet. Med andre ord kan det altså være hensigtsmæssigt, at bestyrelsen vælger den form, som passer bedst til den aktuelle målsætning. Samtidig kan det være gavnligt for bestyrelsen med variation i evalueringsprocessen, fordi det giver friskhed og fornyelse. Den kvalitative evaluering er typisk åbne spørgsmål, der tager udgangspunkt i ”hvad,” ”hvordan”, ”hvorfor,” ”hvornår” og ”hvor” – enten i form af et spørgeskema eller et interview med enkeltmedlemmer eller hele bestyrelsen på en gang. I den kvantitative evaluering tages udgangspunkt i et spørgeskema, hvor spørgsmålene er baseret på ”hvor meget” og ”hvor mange” typisk med en eller anden form for karaktergivning på de forskellige spørgsmål. Det giver et mere konkret mål for bestyrelsens performance, men ikke så nuancerede svar. Det individuelle interview med bestyrelsesmedlemmer enkeltvis er bedst til at gå i dybden med helt konkrete problemstillinger eller afdække overordnede temaer. Bestyrelsen kan også anvende en moderator til at styre en gruppediskussion af udvalgte problemstillinger. Men det frarådes at drøfte bestyrelsesarbejdet gruppevis, hvis der er følsomme problemstillinger på dagsordenen, fordi alle ting ikke kommer på bordet. Der kan også anvendes en ekstern konsulent til at observere bestyrelsens arbejde – for at afdække deltagernes adfærd, motivation, aktive deltagelse og indbyrdes forhold. Forfatterne mener, at bestyrelser for ofte gennemfører evalueringen uden at kende målsætninger og emner. Derfor tilrettelægges evalueringen sjældent ud fra, hvilken metode der må antages at give de bedste og mest brugbare resultater. 6) Hvem skal gennemføre evalueringen: Ifølge forfatterne er det her vigtigt at skelne mellem interne evalueringer, som kun omfatter selve bestyrelsesarbejdet, og eksterne evalueringer, som også omfatter bestyrelsens relationer til direktion og andre interessenter. Ved den interne evaluering styres processen typisk af bestyrelsesformanden. Den interne evaluering anses for at være vigtigst, fordi bestyrelsens autonomi – og viljen til, at bestyrelsen selv beslutter, hvordan den arbejder, og hvad den mener - giver større autoritet og gennemslagskraft i forhold til den daglige ledelse og den øvrige organisation. Med andre ord lægger bestyrelsen her selv aktivt en standard for virksomhedskultur, arbejdsprocesser og rapportering. Den interne evaluering har også fordelen ved at være fortrolig, og den kan være med til at give teambuilding i bestyrelsen. Men det understreges også, at processen kun fungerer, hvis alle bestyrelsesmedlemmer bakker op om evalueringen og deltager aktivt i processen. Styrer bestyrelsesformanden evalueringsprocessen, vil der ofte ikke blive sat tilstrækkelig fokus på netop formandens rolle i bestyrelsen. Derfor kan der være behov for en ekstern konsulent, som forestår processen. En ekstern konsulent kan sikre fuld gennemsigtighed, fordi det giver mulighed for, at de enkelte medlemmer svarer anonymt på spørgsmål om bestyrelsesformandens evne til at være holdleder. En ekstern konsulent kan også trække bestyrelsen ud af vante forestillinger om, hvordan tingene skal være, og personen kan sætte fokus på emner, som ellers ikke var blevet drøftet. Det fremhæves, at det vil være en fordel med en ekstern rådgiver, som i forvejen kender virksomheden, bestyrelsen og dens måde at arbejde på, og som har erfaring med bestyrelsesarbejde.
Nyhedsbrev for Bestyrelser Behov for nyt syn på risikostyring Af erhvervsforsker Per Henriksen og professor Preben Melander, Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse, CBS. Risikofeltet får i dag stor opmærksomhed i erhvervslivet, og mange virksomheder implementerer p.t. risikostyringssystemer, bl.a. med udgangspunkt i COSOs framework (”Enterprise Risk Management – Integrated Framework”). Ligeledes fra USA kommer, i kølvandet på virksomhedsskandaler og Corporate Governance, det rigoristiske regelsæt, Sarbanes-Oxley, der påvirker europæiske regnskabsstandarder og fokus i danske direktioner og bestyrelser. Den fremherskende tilgang til risikostyring bygger på amerikanske samfundsforhold og kultur på godt og ondt. Med central styring, regelbundethed, høje magtdistancer og tæt administrativ kontrol. Udviklingen går mod mere rapportering og intern kontrol. Elementer, som er både nyttige og nødvendige. Men spørgsmålet er, om virksomhedens risikohåndtering kan begrænses til det. Med kontrol- og regelorienteringen antages i praksis et eksekveringsfokus, d.v.s. en kontrol med om ledelsens implementering af vedtagne strategier forløber planmæssigt, og om virksomhedens risikobillede har ændret sig. Sættes værdiskabelsen over styr? Denne kontrol giver risiko for større risikoaversion, hvilket bekræftes af flere undersøgelser, bl.a. IBMs Global CEO Study 2004. Også samfundsforskeren Michael Power, påpeger, at fokus på kontrol fører til defensive strategier, som sætter værdiskabelsen over styr. Når en organisation fokuserer på rapportering, kontrol og compliance, vil der være andet, der nedprioriteres og ikke får opmærksomhed. Og i risikostyringens hellige navn nedtones det område, hvor virksomhedens grundlæggende risici i virkeligheden fødes, nemlig i selve organisationens mål- og strategiformulering. Lad os belyse det med et par konkrete eksempler: Swissairs ”bortgang” i 2001 er kendt af de fleste. Frøet til denne udvikling blev sået i 1996-97, hvor selskabet blev efterladt alene efter dannelsen af de store luftfartsalliancer. Målsætningen om at blive et dominerende globalt luftfartsselskab blev fastholdt, trods et lille hjemmemarked. Løsningen blev at opkøbe minoritetsaktieposter i en række marginale europæiske luftfartsselskaber. Ejerskabsforpligtelserne eskale- Risikoledelse Side 44 rede, og endte som en fatal møllesten om halsen på selskabets kapitalberedskab. Et andet eksempel står Mads Øvlisen, en af dansk erhvervslivs markante profiler, for, da han i Berlingske (27/4-05) fortalte åbent og ærligt om Legos problemer. Interviewet konkluderer, at Legos situation er tæt forbundet til manglende reaktion på radikale markedsforandringer og en rodfæstet tro på egen ”uovervindelighed” med basis i historisk succes. For Swissair kan der sættes spørgsmålstegn ved realisme og opnåelighed af målsætningen. En målsætning, der i sig selv føder en strategi, der er højrisikabel i luftfartsbranchens turbulente kontekst. For Lego har målsætningen været at fastholde sin position som markedsleder på sit felt – realistisk og opnåeligt. Men de valgte strategier fejlede, fordi de byggede på manglende erkendelse af radikale adfærdsændringer i markedet. En viden, der ifølge Øvlisen var i organisationen, men som ikke blev taget i betragtning af beslutningstagerne. Bestyrelsen har en nøglerolle at spille i afsøgningen og opfyldelsen af virksomhedens strategiske målsætninger, og dermed også omkring de risici, der kan påvirke strategiernes implementering. Som bestyrelse må man stille spørgsmål til ledelsens strategiske kapacitet og dens evne til at opsøge og formulere de ”rigtige” og ”relevante” strategiske mål. Er de ambitiøse, men samtidigt realistiske og opnåelige? Er de forståelige som operationelle ledestjerner? Giver de mening for de forskellige stakeholdere? Og er der sat en tidshorisont for deres opnåelse? Når de strategiske mål er ”syretestet”, kan der stilles spørgsmål til strategivalgene. Er de logiske og adresserer de det strategiske fokus? Kan de implementeres og er der overensstemmelse til organisationens kapabiliteter? Er de acceptable for stakeholderne – er de profitable – og ikke mindst: hvilke risici er der forbundet med dem? Vores betragtninger er en opfordring til, at håndteringen af virksomhedens risici behandles i en bredere sammenhæng end det rent kontrollerende og bagudskuende. Det er utopi at tro, at en virksomheds risici kan udtrykkes med et enkelt eller nogle få tal, sådan som flere ”kommercielle” risikostyringsværktøjer lægger op til. Verden er mere nuanceret end som så. Risikostyring skal så at sige erstattes af risikoledelse, der kan udforske såvel muligheder som tabstrusler, – og de viden- og ledelseskompetencer, som kan udnytte dem proaktivt og kreativt.
Page 1 and 2: Bestyrelsens arbejde med risikostyr
Page 3 and 4: FORORD Efter regnskabsskandalerne i
Page 5 and 6: Nyhedsbrev for Bestyrelser Kontrols
Page 7 and 8: Nyhedsbrev for Bestyrelser Bestyrel
Page 11 and 12: Nyhedsbrev for Bestyrelser Kreditkr
Page 15 and 16: Nyhedsbrev for Bestyrelser Finanskr
Page 17 and 18: Nyhedsbrev for Bestyrelser Pas på
Page 23 and 24: Nyhedsbrev for Bestyrelser Praktisk
Page 25 and 26: Nyhedsbrev for Bestyrelser Hvem tag
Page 27 and 28: Nyhedsbrev for Bestyrelser Kreditvu
Page 29 and 30: Nyhedsbrev for Bestyrelser ...forts
Page 31 and 32: Nyhedsbrev for Bestyrelser Guide: F
Page 33 and 34: Nyhedsbrev for Bestyrelser Corporat
Page 35 and 36: Nyhedsbrev for Bestyrelser Guide ti
Page 37 and 38: Nyhedsbrev for Bestyrelser Guide: V
Page 43: Nyhedsbrev for Bestyrelser Bestyrel
Page 49 and 50: Nyhedsbrev for Bestyrelser Normen f
Page 51 and 52: Nyhedsbrev for Bestyrelser Det trad
Page 53 and 54: Nyhedsbrev for Bestyrelser Krav til
Page 55: Nyhedsbrev for bestyrelser c/o Jyll

Bestyrelsens arbejde med risikostyring - JP Pro - Jyllands-Posten

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?