Bestyrelsens arbejde med risikostyring - JP Pro - Jyllands-Posten

Nyhedsbrev for Bestyrelser
Guide: Vil den næste fejl blive fatal?
Ved meget stor succes bliver ledelsens sanser og
årvågenhed ofte svækket, når det gælder dens opmærksomhed
om risikoen for negative overraskelser,
som måske i sidste ende kan true virksomhedens
eksistens. Denne farlige attitude kan få ledelsen til
at ignorere signaler om forestående problemer, fordi
den ikke kan forstå årsagen til problemerne. Med
andre ord skal man som virksomhedsleder - og bestyrelse
- være opmærksom på den slags signaler.
Sådan lyder budskabet i stjernerådgiveren Robert E.
Mittelstaedts bog med titlen „Will Your Next Mistake
Be Fatal? Avoiding the Chain of Mistakes That can
destroy Your Organisation.“
Mittelstaedt skriver, at den selvtilstrækkelige
attitude hos topledelsen kan udløse en række af
forkerte beslutninger, fordi ledelsen ikke har gjort
tilstrækkeligt for at undersøge, hvor den egentlige
„fejlkilde“ er. Situationen opstår ikke sjældent, fordi
den menneskelige natur er indrettet sådan, at stor
succes ofte avler en ledelseskultur, som domineres
af kortsynethed, arrogance, opfattelsen af ufejlbarlighed
og overdreven stolthed. Problemet er også,
at mange topledere hellere vil begrave fejltagelser
hurtigt frem for at undersøge, hvad der gik galt og
lære af dem.
Men hvordan undgår man som virksomhedsleder
og bestyrelse at komme i den situation? Først og
fremmest ved at forstå de psykologiske mekanismer,
som opstår i kølvandet på forretningsmæssig succes.
Forskellen mellem de succesfulde og virkelig
succesfulde virksomheder er således, at de virkelige
succesfulde selskaber begår færre fejl, de forstår og
opdager dem hurtigere, og de reparerer dem bedre.
Mittelstaedt fremhæver fem vigtige principper:
Fem vigtige principper
For det første bør der etableres et system til hurtigt
at opdage fejlmønstre: At opdage fejl eller ændre adfærdsmønstre
hurtigt er lettere sagt end gjort. Det
anbefales, at der i organisationen oplæres en række
medarbejdere til at følge veletablerede operationelle
procedurer, ikke mindst funktioner omkring produkt-
og servicekvalitet og kundeservice - for at holde øje
med alt, der afviger fra normen. Som eksempler på
fejlkilder nævnes stigende antal produktfejl og fald i
ordreindgang. Tro på de nye data, og forsøg hurtigst
muligt at finde ud af, hvad der sker. Og giv de
rette folk bemyndigelse til at reagere på de ændrede
mønstre for at tage nødvendige forholdsregler.
For det andet bør man søge ekstern rådgivning:
Mittelstaedt mener, at det er afgørende vigtigt for
Bestyrelsesarbejde i praksis
Side 36
virksomhedsledere at anvende eksterne rådgivere
og konsulenter. Topledere behøver nyt input udefra,
som hjælper dem til at rejse sig over interne organisations-
og politikforhold, som ellers let kan mudre
deres tænkning. Eksterne rådgivere kan bidrage til et
reality check, som måske forhindrer, at topledelsen
bliver blind for ellers oplagte faresignaler.
For det tredje skal topledelsen være parat til at
forestille sig det utænkelige: Hver gang ledelsen
iværksætter et større initiativ, eksempelvis en produktlancering,
ekspansion eller et opkøb, bør der
opstilles et worst case-scenarie, som viser, hvor
galt det kan gå. Udarbejd en liste med vigtige succesfaktorer,
også dem, virksomheden ikke selv har
indflydelse på. Giv herefter en vurdering af, hvad
den finansielle effekt vil være, hvis de enkelte succesfaktorer
ikke opfyldes. Hvor mange penge kan
det tabes på dispositionen? Definer afgørende datapunkter,
som kan være forvarsler om, at noget er
galt, eksempelvis faldende salg.
For det fjerde bør kunderne beskyttes for enhver
pris: Mittelstaedt mener, at alt for mange selskaber
mister følingen med deres kunder på et eller andet
tidspunkt. Og han mener, at det er farligt i en verden,
hvor konkurrencen er blevet nærmest brutal. Kunderne
bliver i dag virkelig utilfredse, hvis de føler sig
dårligt behandlet. Og det kan være meget skadeligt
for virksomheden.
Undersøgelser viser, at utilfredse kunder fortæller
om deres negative oplevelser til to en halv gange
flere end ved positive oplevelser.
For det femte bør løbende analyse af markedsdata
gøres til en fast rutine: Ignorer ikke data om en
negative udvikling i salg eller lignende. Ledelsen bør
i stedet hurtigt gå i gang med at undersøge, hvad
der sker. F. eks. en negativ salgsudvikling på grund
af en ny konkurrent, svigt i distribution eller ændret
kundeadfærd. Utilfredse kunder klager sjældent, de
forsvinder bare, skriver han. Og budskabet fra de kunder,
der klager, når sjældent frem til topledelsen.
Et stærkt datagrundlag giver solid basis for at
analysere situationen. Og med kontante data kan
de meget lettere komme med budskabet om, at
„kejseren har ikke tøj på,“ fordi de har rygdækning i
solid dokumentation. I sidste ende handler det altså
om at opbygge en lærende organisation, som bliver
bedre og bedre til at tolke indsamlede data. Så behøver
ledelsen ikke vente på, at krisen opstår. Den
kan stoppes i opløbet.