Bestyrelse & Advisory BoArd

Bestyrelse
& Advisory BoArd
– din adgang til vækst og viden

22
forord
danske kvinder er aktive på arbejdsmarkedet. Men der er for
få kvinder, der stifter og driver egen virksomhed i forhold til
mænd. og desværre er det også sådan, at virksomhederne med
en kvinde i spidsen vækster mindre end dem med en mandlig
chef.
det skal vi gøre noget ved.
for danske kvinder er på mange måder virkelig velegnede til at
stifte, eje og drive en vækstvirksomhed. de er veluddannede,
ambitiøse, innovative og gode til at få ansatte til at trives.
Nu skal de så sætte turbo på bundlinjen. og det er denne e-bog
blandt andet med til.
En af måderne at få succes med sin virksomhed er at få en
professionel bestyrelse. En professionel bestyrelse er en, man
vælger selv, og som tager fat der, hvor ejerens ressourcer slipper
op.
Trods mange myter om gamle, stive og unyttige bestyrelser,
så ved vi, at en professionel bestyrelse, som tager ansvar, får
indflydelse og samarbejder med ejeren om strategien, kan gøre
en forskel og skabe målbare resultater.
denne e-bog er specielt målrettet kvindelige virksomhedsejere,
fordi kvinder ofte har større betænkeligheder ved at få
en bestyrelse end mænd.
Kvinder er lidt mere nervøse for, om de kan leve op til ansvaret,
og er bange for ikke at gøre det godt nok.
derfor vil vi med bogen fremhæve de fordele, der er ved at have
en bestyrelse, give gode råd om bestyrelsesarbejde og fortælle
om andre kvinders overvejelser for og imod en bestyrelse, ligesom
vi fortæller om de successer, de har oplevet med deres
bestyrelsesarbejde.
det er nemlig slet ikke så slemt. det er faktisk en rigtig god
ide!
rigtig god læselyst
Kvinder Kan
væksthusene i danmark
erhvervsstyrelsen
3

44
Foto: Colourbox
INdHoLdSforTEGNELSE
forord ...........................side 3
Indholdsfortegnelse ...................side 4
Absolut rengøring ....................side 5
Når du overvejer en bestyrelse ..............side 11
Carlend Copenhagen ...................side 12
Når du har besluttet dig til at få en bestyrelse. ....side 16
fAQ om bestyrelser ....................side 18
organic Company .....................side 22
det typiske bestyrelsesmedlem .............side 29
den typiske bestyrelse ..................side 30
Valeur A/S .........................side 31
Når du har en bestyrelse .................side 38
dacapo ...........................side 40
Test - Er du klar til en bestyrelse? ............side 46
Hvordan kommer du videre? ...............side 48
ordliste. ..........................side 49
Kolofon ...........................side 50
Litteraturliste og tak ...................side 51
om Væksthusene .....................side 52
vidste du
virksomheder i vækst gør hyppigere brug af bestyrelse
end andre virksomheder.
CASE
rENGørING MEd ET ModErNE TVIST:
VI VIL VærE
KlAssens duKs
Absolut rengøring er
en succeshistorie om
vækst, ambitioner og
et bestyrelseskursus,
der har gjort en kæmpe
forskel.
Jeg kører meget på
mine følelser, så det var
vigtigt at finde en, der
kunne holde ”snuden
Kommer du på fyn, i sporet” og få os på
har du sikkert set Ab-
rette vej.
solut rengørings biler.
de sorte biler med det
karakteristiske grønne
"a" på siden er blevet flere og flere, og virksomheden har travlt.
det er Margit Hedegaard, der står bag Absolut rengøring, som
på ganske få år har opnået imponerende resultater med ca. 200
ansatte og en konstant stigende omsætning.
- Egentlig var jeg bankansat, og jeg arbejdede med at lave hjemmeside
og netbank. Jeg drømte om at få mit eget webbureau,
fortæller Margit Hedegaard.
Tiden var ikke rigtig til en webvirksomhed, og så besluttede hun
sig for at stifte sit eget rengøringsfirma.
- for man kan jo altid gøre rent, som hun siger med et smil.
Hendes tidligere arbejdsplads ville ikke låne hende pengene til
opstarten, men hun skaffede kapital og gik i gang med at sælge
rengøring til de mere velhavende kvinder i odense.
- Men det tog tre måneder, før den første bed på i 2003, så det var
lidt sejt at komme i gang.
FAKtA
Baggrund
Margit Hedegaard har tidligere arbejdet hos Spies.
derudover har hun været bankansat, hvor hun
arbejdede med bankens hjemmeside og netbank.
Hun kan godt se sig selv sidde i en bestyrelse.
Familie
Margit Hedegaard er gift, men hun har ikke børn.
Hvad laver virksomheden?
rengøring til erhverv. Måtteservice og vask. Vask af
vinduer. rengøring efter håndværkere med videre.
Hvornår var opstart?
Absolut rengøring blev stiftet i 2003.
Hvor mange ansatte?
omkring 200.
Hvor ligger virksomheden?
odense.
læs mere:
www.absolut-ren.dk
5

66
vAlgte erHvervsKunder
de første måneder betød, at Margit Hedegaard fik snust godt og
grundigt til hele rengøringsbranchen. Hun konkluderede, at fremtiden
lå i erhvervskunderne, så dem begyndte hun at opsøge.
- I begyndelsen måtte jeg fortælle et par røverhistorier om at have
fem eller seks ansatte, så de sagde ja. Men flere og flere sagde ja,
så jeg fik ret hurtigt en hjælper med rundt, fortæller hun.
Margit Hedegaard så en mulighed for at skille sig ud ved at tilbyde
en lidt friskere model og et mere moderne look. det blev modtaget
rigtigt godt blandt de potentielle kunder.
HemmeligHeden
- og så gik det ellers bare slag i slag. Vi har vækstet rigtigt meget
gennem de seneste otte år, og vi er nu 200 ansatte i Absolut
rengøring, fortæller hun og fortsætter:
- Vores hemmelighed er held, dygtighed og flid. Kombineret med
vilje. for du skal ville det og have ”det” i dig. du skal have lyst til
at være lidt af en købmand.
Absolut rengøring har haft store opgaver som den fynske IKEA, der
skulle gøres klar til åbning. det var et areal på 40.000 kvm.
- Vi har et fast team i dagligdagen, men derudover har vi også
mulighed for at hyre ind til særlige opgaver som disse. Så er vi af
sted op til 30 mand ad gangen, fortæller hun.
Alt i alt har rengøringsvirksomheden omkring 1000 kunder af varierende
størrelse, og ud over den almindelige rengøring har Margit
også stiftet et datterselskab, der tager sig af måtter og vaskeri.
Virksomheden har primært kunder på fyn, men også i store dele af
Jylland som for eksempel Aabenraa og Aarhus, Herning og Esbjerg.
Alle er AmBAssAdører
- det er mange forskellige faktorer, der gør, at det er gået så godt.
Vi gør op med rengøringsbranchens image ved at puste det lidt
op med en frisk stil og et visuelt, moderne udtryk. det er især den
måde, vi skiller os ud på.
Absolut rengøring har valgt en flad struktur, hvor kunder og ansatte
er tæt på ledelsen.
- Vi er alle ambassadører, og vi skal ville løbe stærkt. Når vi sælger,
så skal vi levere. det er også vores mål at være de gode i
klassen. Vi har et godt samarbejde med 3f, og vi styrer efter at
være duksen med det bedste brand og de gladeste medarbejdere.
Absolut rengøring er allerede et brand, og brandværdierne handler
om åbenhed og transparens, glæden ved at løfte sammen, og
at virksomheden er et dejligt sted at være.
Margit arbejder også aktivt i den daglige drift, og hun kan egentlig
godt lide det.
- Jeg kan godt lide at udføre arbejde, hvor du kommer ud til kaos
og skal få det til at ligne noget. Så hurtigt som muligt. det bliver
jeg stolt af, når vi løfter sådanne opgaver.
- Men det er svært at prioritere sin indsats i den daglige drift og
med de mange andre opgaver. der er det vigtigt for mig at kunne
trække på bestyrelsens erfaringer.
udFordringen nu
den odenseanske virksomhed er lige nu i en størrelse, hvor den
hverken er stor eller lille. og det stiller krav til Margit Hedegaard
som ejerleder. Hun vil gerne løfte sin virksomhed endnu mere og
har et ambitiøst vækstmål.
- Men vi kan ikke komme videre, før vi har konceptualiseret nogle
af vores processer og arbejdsgange. Alle skal løse de forskellige
opgaver efter samme skabelon.
- det er en ledelsesopgave, som skal udføres samtidig med, at jeg
er en håndværker og en iværksætter, der får ideer og udvikler nye
produkter.
vi vil væKst
derfor skal Margit bruge sin bestyrelse. den skal være med til at
løfte virksomheden til videre vækst. Hun skal derfor være villig til
at lægge opgaver og ansvar fra sig for at kunne øge omsætningen
og vokse.
- Vi har fire nøgleord, som er konceptualisering, ledelse, erfaring
og salg. det er det, vi skal arbejde med, fortæller hun.
- Vi tager et år ad gangen og evaluerer bestyrelsen, for den skal
afspejle vores niveau og vores situation.
Men der er ingen tvivl i hendes sind om, at beslutningen om at få
en bestyrelse var helt rigtig.
- det giver meget mere tryghed for mig som ejerleder. Jeg føler, at
der er nogen på mit hold. desuden giver det respekt blandt ansatte
og finansielle partnere. Bankerne er meget glade for det.
- og så taler vores bundlinje for sig selv. Efter nedsættelsen af bestyrelsen
er vi gået fra underskud i 2010 til et overskud i 2011. det
er fantastisk at se, når vi når vores mål i det daglige sideløbende
med bestyrelsens arbejde.
HusK distAncen
Selvom Margit er ambitiøs med sin virksomhed, så har hun også
lært at passe på sig selv.
- det er ingen kunst at arbejde sig selv ihjel. Kunsten er at kunne
give ansvaret fra sig. det er alfa og omega for at vækste. du skal
have lidt distance til din virksomhed.
Kvinder skal være forberedte på den benhårde businessverden.
- den største udfordring som kvinde er at få privatlivet koblet sammen
med virksomheden – og få det koblet fra igen. Virksomheden
er jo en del af dig, men du er også nødt til at holde den på afstand.
- det er svært at få det hele til at gå op, og jeg har ikke engang
nogen børn. det er særligt for os kvinder, for vi skal også vaske
tøj og passe børnene
derhjemme.
derfor er hendes bedste
råd:
Jeg kan godt lide at
- Man er nødt til at have udføre arbejde, hvor du
lidt distance og humor.
kommer ud til kaos og
Samt opbakning hjemmefra.
og så skal vi skal få det til at ligne
turde tage imod hjælp, noget. så hurtigt som
for vi kan ikke klare alt
selv.
muligt. det bliver jeg
stolt af, når vi løfter
sådanne opgaver.
7

88
oM BESTyrELSEN I
ABsolut rengøring
Hvorfor besluttede du dig til at få en bestyrelse?
- det var første skridt mod at blive mere professionel. Jeg vil videre
og vækste mere. Jeg vil se, hvad det kan blive til, og hvor meget vi
kan løfte virksomheden.
Hvilke overvejelser gjorde du dig om at få en bestyrelse?
- Jeg blev inviteret med på et forløb, der hedder ”Bedre Bestyrelse”,
som jeg sagde ja til. det var første gang, jeg var i et forum
med ligesindede mænd og kvinder. det gav mig indsigt i det forretningsmæssige
potentiale i at have en professionel bestyrelse,
og det hjalp mig til at se min egen virksomheds muligheder. derefter
besluttede jeg mig til at få en bestyrelse.
Hvordan udvalgte du medlemmerne?
- Jeg ville ikke have kvinder i bestyrelsen, fordi vi er så mange
kvinder her. Vi mangler den mandlige hårdhed og har brug for testosteron
og manpower i bestyrelsen. Jeg kontaktede Udvikling fyn,
som hjalp os i ansøgnings- og udvælgelsesfasen. de hjalp os med
at afklare, hvilke kompetencer vi skulle lede efter og finde de rette
personer.
- Vi søgte min modsætning. Jeg handler meget efter mine følelser,
så det var vigtigt at finde en, der kunne holde ”snuden i sporet”
og få os på rette vej. desuden søgte vi kompetence på salgsdelen.
- Vi begyndte med at søge efter formanden, og vi fik 30 ansøgere
til posten. fire kom til samtale, og fordi vi havde styr på, hvilke
kompetencer vi var på udkig efter, fandt vi et match. derefter ledte
jeg og bestyrelsesformanden sammen efter salgskompetencen.
- det var en rigtig fin proces, og en god måde at gøre det på.
og så taler vores bundlinje
for sig selv. efter
nedsættelsen af bestyrelsen
er vi gået fra
Din største udfordring
underskud i 2010 til et
i forhold til bestyrelse? overskud i 2011. det er
- Vores udfordring i fantastisk at se, når vi
bestyrelsen er nu, at
vi skal til at sætte os når vores mål i det dag-
nogle mål. Jeg vil gerne lige sideløbende med
have, at det, vi arbejder bestyrelsens arbejde.
med, bliver målbart.
- Vi vil gerne øge omsætningen
med 50 pct.
inden for de næste tre til fem år. det er ambitiøst, men ikke urealistisk.
Hvilke gode råd har du til andre, der overvejer en bestyrelse?
du skal bare i gang NU. du skal tro på dig selv og tro på, at du
gør noget rigtigt. Når du er så vidt, at du har overvejelserne om
en bestyrelse, så skal du bare i gang. for så er det, fordi du er
dygtig. og husk på - de sidder derude og brænder for at give dig
værktøjerne og de gode råd. de vil også gerne være med i de små
og store succeser.
du lærer så meget om din virksomhed i processen. Tænk på det
som om, du får input til din baby – som virksomheden jo er. og det
er jo alligevel dig, der bestemmer i sidste ende.
Matcher du ikke med din bestyrelse, så skift den ud.
du skal lede efter det, du ikke selv er. det er det, virksomheden
har brug for.
Jeg vil også råde til at sætte mål med og for bestyrelsen: ”I er her
fordi ...”. det motiverer også dem.
Hvordan fungerer bestyrelsen?
- Min bestyrelse består af en tidligere selvstændig, der nu er
konsulent med bestyrelsesposter og politiker. det andet eksterne
medlem er en lokal mand med et kæmpe stort netværk på fyn. Han
sidder i dag i en direktørstilling.
- Hos os sørger formanden for at indkalde til møder og for at tage
referat, så jeg er privilegeret. Men jeg skal selvfølgelig levere tallene
og forberede mig til hver gang.
- Hvis jeg skal til nogle møder med for eksempel Væksthuset, så
deltager bestyrelsen også. det giver en god tryghed.
vidste du
et bestyrelsesmedlem ”sidder” ikke i en bestyrelse,
men arbejder i en bestyrelse.
møder: 6 gange årligt.
Antal: 4.
Margit Hedegaard, to eksterne bestyrelsesmedlemmer
samt en medarbejderrepræsentant.
Honorar: formanden får ca. 50.000 kr.
øvrige medlemmer får ca. 25.000 kr.
9

Foto: Colourbox
10
BESTyrELSEN Er dIN GENVEJ TIL
væKst og viden
de fleste virksomhedsejere har hjertet med i
deres virksomhed.
de har startet en forretning, fordi de havde
en vision og en drøm, og det er den ild, der
får dem til at fortsætte.
du kan da også nå langt ved at drive virksomhed
med hjertet. Men hvis du gerne vil
skridtet videre og vil udvikle dit livsværk til
en større spiller, kan det være nødvendigt
en bestyrelse øger
troværdigheden over
for interessenter som
kunder, leverandører og
bankforbindelser.
at få hjælp af andre professionelle kræfter,
der kan se virksomheden i et mere strategisk
lys.
det kan eksempelvis være i form af en
bestyrelse eller et advisory board, der kan
være en uvurderlig hjælp og støtte, hvis du
som virksomhedsejer gerne vil udvide internationalt
eller står over for andre udfordringer
og vækstmuligheder.
NÅr dU oVErVEJEr en Bestyrelse
der er mange gode grunde til at få en bestyrelse.
ønsket
om vækst
Generelt kan man sige, at vækstvirksomheder i højere grad end
andre virksomheder har en bestyrelse – og at de bruger deres
bestyrelse aktivt.
det er både gældende for nystiftede virksomheder og mere
veletablerede.
FÅ en "smAgsPrøve"
Hvis du går og overvejer at etablere en bestyrelse, så kan du
afprøve ideen ved at få tilknyttet et advisory board. Et advisory
vidste du
øget
troværdighed
om virksomheden
en typisk bestyrelse har tre-fem medlemmer, og
bestyrelsesposterne besættes overvejende af danske
mænd.
board kan være en god måde at øve sig på at have en bestyrelse.
Altså at få nogle rådgivende kompetencer tilknyttet din
virksomhed.
Advisory boardet kan dog ikke drages til ansvar, men er et mere
uforpligtende forum for din virksomhed.
På den måde kan du som selvstændig lære om, hvordan det er
at servicere en bestyrelse med de fornødne informationer.
netværK og viden
Med et advisory board kan vejen være banet for senere at gå
hele vejen og etablere en bestyrelse.
Som navnet siger, er et advisory board et rådgivende forum for
virksomhedens daglige ledelse. Ledelsen er dog ikke forpligtet
til at følge de råd, advisory boardet giver.
På den anden side kan et advisory board heller ikke drages til
ansvar på samme måde som en bestyrelse.
Et advisory board kan også være en genvej til et værdifuldt netværk
for en opstartsvirksomhed. Princippet for sammensætningen
af et advisory board er det samme som for en bestyrelse
– det skal matche virksomhedens behov for kompetencer,
kapital og netværk.
Skrevet med udgangspunkt i
Erhvervsstyrelsens publikation:
”Den kompetente bestyrelse”, 2011
11

12
CASE
”JEG VIL
Bestemme SELV”
gitte carlend står bag carlend copenhagen og WiB danmark.
Hun overvejer jævnligt en bestyrelse, men har endnu ikke
taget skridtet.
Gitte Carlend står bag
Carlend Copenhagen og
WiB danmark.
Hun overvejer jævnligt
en bestyrelse, men
har endnu ikke taget
skridtet.
ingen bestyrelse – men
masser af netværk.
Glad og smilende har Gitte Carlend energisk og positivt de seneste
seks år spredt budskabet ”det er mig med de gode tasker”. Hun
har opbygget et brand, der nu er så stærkt, at kendis-kvinder som
Caroline Søborg Ahlefeldt, Mayianne dinesen, Tina Lund og Anna
Thygesen lufter hendes bæredygtige luksustasker på den røde
løber. Ja, selv kronprinsesse Mary er flere gange set med en Carlend
Copenhagen under armen.
dermed kan Gitte Carlend med god ret sige, at hun har nået
sit mål. for når hun tidligere er blevet mødt med skepsis og
spørgsmål, om man dog kunne leve af at sælge luksustasker syet
under bæredygtige forhold i Senegal, har hendes svar altid været:
”Bare vent – en dag går Kronprinsesse Mary med en”.
idérig iværKsætter
Men samtidig konstaterer Gitte Carlend, der har til huse i WIB
House i Herlev, at ”jeg er da den eneste, der ikke har tjent penge
på de tasker.”
Så trods massiv og positiv presseomtale og et stort og godt netværk
– Gitte Carlend er for eksempel kvinden bag WiB danmark
(Women in Business) – har hun jævnligt overvejet, hvad hun skulle
stille op med sit hjertebarn.
- Jeg er bedst til at få ideer til, hvad der skal ske – altså en igangsætter.
Jeg er ikke så meget drift-typen, forklarer Gitte Carlend.
- Min mand, der selv er en slags serieiværksætter, kan heller ikke
rigtig forstå, at jeg ikke for længst har fået det her til at vokse.
BestyrelsesoverveJelser
Indimellem overvejer Gitte Carlend, om hun enten skulle sælge
Carlend Copenhagen eller få en partner med:
- Jeg drømmer om at få en med, som kan overskue at starte en
fuld produktion op og lave en egentlig fabrik. En der kan regne
ud, hvad det vil koste at starte en rigtig produktion. En som har
midler og mod.
- Men Carlend Copenhagen er som mit barn. der var engang en,
som sagde til mig, at man skulle passe på med at give sin forretning
sit eget navn, fordi man bliver for tæt knyttet til den. det
er rigtigt.
En af overvejelserne har undervejs gået på, om hun skulle etablere
en bestyrelse i sin virksomhed:
- Men min virksomhed kan ikke bære, at hvert bestyrelsesmøde
løber op i kr. 20.000 i honorar til bestyrelsesmedlemmer – ikke
endnu!
- Så jeg har da bestemt tænkt tanken, om jeg skulle nedsætte et
advisory board. Men det afskrækker mig, hvis det skal bestemme
for meget. det vil dræbe min kreativitet og tro på projektet, hvis
boardet vil en anden vej end jeg. Alle mennesker har jo forskellige
FAKtA
Baggrund:
Gitte Carlend har en baggrund som medierådgiver,
sælger og koordinator, inden hun blev selvstændig.
Familie:
Gitte er gift og har tre børn og et barnebarn.
Hvad laver virksomheden?
CArLENd CoPENHAGEN producerer tasker,
accessories og sleeves til Apple-produkter.
desuden står Carlend Copenhagen også bag en
kollektion af silketørklæder.
WiB danmark er et business netværk for kvinder – i
øjeblikket er der cirke 330 medlemmer i netværket.
Hvornår var opstart?
Carlend Copenhagen er stiftet i 2006, WiB danmark i
2009.
Hvor mange ansatte?
Carlend Copenhagen beskæftiger ca. 25 i Senegal,
hvor taskerne bliver produceret. Beskæftiger en mindre
gruppe i Nicaragua med tasker og
accessories samt en mindre gruppe i Kina med silketørklæder.
WiB danmark outsourcer opgaver og er derudover
meget afhængig af frivillige hænder.
Hvor ligger virksomhederne?
I Herlev.
læs mere:
www.carlend.dk
www.wib-danmark.dk
13

14
input og gode ideer til, hvad man skal gøre i sin forretning. det
handler også om at følge sin egen stil og lytte til sit hjerte, synes
jeg.
- og jeg gider i virkeligheden heller ikke rigtigt at have nogen til at
fortælle mig, hvad jeg skal gøre.
- det er desuden svært at vide, hvem man skal sætte ind i sådan et
board. fordi man har interessen, er det jo ikke ensbetydende med,
at kvalifikationerne er i orden. Så udfordringen er at finde nogen,
”der sender på samme frekvens”, nogen, som kan bidrage, hvor
jeg er svag, og nogen som vil kaste tid og energi i – og ikke mindst
vente med honorar, til der er penge til det.
- Skal jeg vælge mellem at sætte en ny produktion af tasker i
gang i Senegal, eller jeg skal nedsætte et board, ja, så vælger jeg
produktionen.
AdsKiller øKonomi og ideer
Gitte Carlend forklarer, at hun i WiB danmark har nedsat et
”board” med sin revisor, bogholder og bank i forhold til det økonomiske
og derudover trækker på en gruppe WIB-medlemmer til den
kreative udvikling.
- de to boards skal ikke blandes, synes jeg. dem skiller jeg ad.
Her vil jeg netop bruge folk til det, de er gode til – og ikke lade
dem afskrække hinanden. Talfolk kan nogle gange dræbe ideer ved
promte nedskydning, mens kreative typer på den anden side meget
hurtigt keder sig, hvis det hele skal ”konteres” fra begyndelsen.
- Jeg vil rigtig gerne have, at kreativ brainstorming og praktikken
først kobles sammen, når jeg ved, hvad jeg vil have til at ske.
- Så sent som i går var jeg til økonomimøde og må indrømme, at
jeg meget hurtigt kommer til at kede mig. og tænk om det fik taget
livet af popcorns-ideerne.
sKyder genveJ med netværK
Netværk spiller en meget stor rolle for Gitte Carlends måde at drive
sine virksomheder på:
- Jeg har brugt mine netværk til alt muligt: Hvor kan man købe lynlåse
til tasker? Hvad med moms, når man importerer tasker? Hvor
skal jeg udstille? Hvem kender indkøbschefen? Hvilke butikker og
blogs er interessante?
- Jeg synes, netværk er fantastisk, fordi man har så meget viden
samlet på et sted. Især er kvinder gode til at bede om hjælp og
omvendt til at hjælpe. Jeg har også købt mig til hjælp via netværk.
Jeg mAngler tid
Gitte Carlend har med en gruppe kvinder i sit netværk drøftet muligheden
for, at de gik ind og fungerede som hinandens bestyrelser:
- Men så kom jeg til at tænke på, at det samme, som jeg forventede,
at de andre lagde i min virksomhed, skulle jeg også lægge i
deres. og det har jeg desværre ikke kapacitet til.
- Jeg har mange projekter, men synes, det er svært at nå det hele.
Jeg mangler ikke ideer. Jeg mangler tid.
vidste du
den rette bestyrelse kan styrke ejerlederen i sine
overvejelser og være sparringspartner i vigtige beslutninger
– du er ikke alene om vigtige beslutninger.
15

16
NÅr dU HAr Besluttet dig
TIL AT fÅ EN BESTyrELSE
Hvis du er klar til at få en professionel bestyrelse, er der en
række emner, du skal overveje. det er blandt andet:
din egen
rolle
sammen-
sætningen
mødefrekvensen
sAmmensæt din Bestyrelse
Når du skal etablere din bestyrelse, er der en række gode råd, du
kan vælge at følge. Men det er vigtigt at slå fast, at det er din
bestyrelse og din beslutning, hvordan du vil sammensætte din
bestyrelse.
forskning viser, at der ikke kan drages nogen entydig konklusion
om, at mangfoldigt sammensatte bestyrelser generelt skaber
mere værdi for virksomheder end homogene.
Men typisk vil man opleve en mere dynamisk bestyrelse, når der er
en vis forskellighed i alder, køn, national baggrund og uddannelse.
de fleste bestyrelser har tre til fire medlemmer. den er stor nok til
at kunne komme med forskellige input, og lille nok til at kunne
handle og tage beslutninger.
de fleste bestyrelser mødes fire gange årligt, og der vil ofte være
kontakt mellem ejeren og bestyrelsesformanden i mellemtiden.
de vil gerne give viden videre
der er rigtigt mange erfarne erhvervsfolk, der har både tid og lyst
til at sidde i bestyrelser. de har et reelt ønske om at hjælpe iværksættere
og selvstændige med at skabe vækst. de vil gerne give
deres viden videre, og det skal du som virksomhedsejer huske på.
de vil gerne!
Så hvis du som ejerleder ønsker eksterne bestyrelsesmedlemmer,
er der ikke mangel på dem. den store udfordring er at finde et godt
match for både dig og det potentielle bestyrelsesmedlem, for I skal
vælge hinanden.
du skal overbevises om deres evner og kompetencer, ligesom de
skal tro på, at din virksomhed har en interessant forretningsmodel
med udviklingspotentiale, og at strategien grundlæggende er
rigtig.
det kan du få hjælp til via en række private og offentlige aktører,
der tilbyder netværk og databaser over bestyrelseskandidater.
Brug dit væKstHus
det regionale Væksthus kan være en rigtig god hjælp i en opstartsfase.
Væksthuset hjælper dig til at konkretisere dine behov og
identificere de eventuelle udfordringer, der er ved at etablere en
bestyrelse, så du kan træffe en beslutning og komme videre.
Med hjælp fra Væksthuset kan du også få inspiration til at lave et
årshjul for bestyrelsesarbejdet samt til metodisk afrap portering til
din bestyrelse.
Find de rigtige KomPetencer
for at du kan finde de rette medlemmer til din bestyrelse, skal du
gøre dig klart, hvad den skal hjælpe med.
• Er det eksempelvis et ejerskifte?
• Er det en internationaliseringsstrategi?
• Har du et ambitiøst vækstmål?
• Skal du udvide?
• Eller er den vigtigste opgave at få styr på virksomhedens finansielle
risici?
opgaverne udelukker ikke hinanden, men de forudsætter, at bestyrelsesmedlemmerne
har de relevante faglige og personlige kvalifikationer
til at kunne hjælpe dig med dine udfordringer.
AFstem Forventninger til HinAnden FrA Begyndelsen
I 2008 var der i danmark knap 160.000 bestyrelsesposter fordelt
på lidt over 41.000 bestyrelser i alt. de var besat af ca. 100.000
forskellige personer, hvilket fortæller, at der er en del gengangere
på bestyrelsesgangene.
for dig betyder det, at du skal afstemme forventningerne til din
nye bestyrelse om eksempelvis tidsforbrug.
Erfaring fra bestyrelsesarbejde i andre virksomheder er ofte en
fordel. Men det kan måske være svært at være 100 pct. fokuseret
på den enkelte virksomhed, hvis man sidder i flere andre bestyrelser.
derfor er det vigtigt, at du og din bestyrelse aftaler, hvor meget tid
det enkelte medlem skal lægge i bestyrelsesarbejdet, og hvad du
forventer af ham/hende.
På den måde skaber I basis for et godt samarbejde og undgår at
gå forkert af hinanden.
Skrevet med udgangspunkt i Erhvervsstyrelsens publikation:
”Den kompetente bestyrelse”, 2011.
syv gode tiPs
1. få afdækket, hvilke kompetencer, du har brug for.
2. Afdæk økonomien – hvad kan og vil du betale for en
bestyrelse.
3. find dernæst den bestyrelsesformand m/k, du vil
arbejde sammen med.
4. I samarbejde finder I de resterende medlemmer af
bestyrelsen.
5. find medlemmer, der ikke har nære relationer til virksomheden.
6. Bestyrelsen skal passe til dig, men ikke være ligesom
dig.
7. Afstem jeres forventninger til hinanden.
Foto: Colourbox
17

18
fAQ
Hvad er en bestyrelse?
En bestyrelse er en samling af kompetencer, hvor målet er at
lede en virksomhed i den bedst mulige retning. En bestyrelse
er ansvarlig, uanset om medlemmerne er lønnet eller ej (det
gælder også frivillige bestyrelser).
det er bestyrelsens ansvar at sørge for at holde opsyn med
økonomi, risici, strategi, personaleledelse og andre vigtige områder
for virksomhedens drift og ansvar udadtil.
Hvad er et advisory board?
forskellen på et advisory board og en bestyrelse er primært
ansvaret. Et advisory board er normalt et ulønnet rådgivningspanel
uden bestyrelsesansvar. Boardet har ikke indflydelse
på den endelige beslutning. Medlemmer af et advisory board
bruges ofte som rådgivere inden for hver deres kompetenceområde.
Hvornår skal du vælge at få en bestyrelse?
der findes ikke en “resultatliste” for, hvornår det er bedst at
få en bestyrelse. Men når man som virksomhedsejer når til et
punkt, hvor man oplever, at de resultater, man selv når, ikke er
tilfredsstillende eller, at andre er interesserede i virksomheden
(for eksempel ønsker at købe en andel), er tiden moden. det
kan også være relevant med en bestyrelse allerede fra begyndelsen,
hvis man er flere om virksomheden.
det vigtigste er, at man selv er klar til at afgive “magt” og er
klar til at lytte til andres ideer og input. Bestyrelsesmedlemmerne
stiller viden og ofte deres eget netværk til rådighed, og
dermed får virksomheden større vækstgrundlag.
Hvorfor få en bestyrelse i din virksomhed?
En bestyrelse hjælper virksomheden med at nå overordnede
mål; lægge strategi, foretage risikostyring, økonomistyring
med mere. det betyder, at virksomheden får mulighed for hurtigere
vækst.
der er flere om tage beslutninger, hvilket betyder, at de beslutninger,
der tages, er grundigere bearbejdet. En væsentlig fordel
er også mulighed for sparring til virksomhedens ledelse.
Hvordan får du en optimal bestyrelse, som passer til dig og
din virksomhed?
det vigtigste er, at du kender virksomhedens svagheder og
styrker og dermed kan efterspørge de rigtige kompetencer. det
er vigtigt at få kompetencer ind i bestyrelsen, der kan styrke
virksomheden, og det er vigtigt at se holistisk på virksomheden.
En veludført SWoT-analyse giver et godt billede (SWoT
står for ”Strengths, Weaknesses/Limitations, opportunities,
and Threats”):
• Mangler der mere salg?
• Er der brug for juridisk vejledning?
• Skal virksomheden til at eksportere?
• Mangler du viden om strategi, risikoledelse, salg, personalehåndtering
eller noget helt andet?
det er vigtigt ikke at forveksle bestyrelsens kompetencer med
den viden eller input, du har brug for i kort tid. Her er det
bedre at hyre kompetencerne ind på konsulentbasis. Bestyrelsen
hjælper virksomheden med at nå de strategiske mål og
tænke mere langsigtet.
Hvor meget ”bestemmer” en bestyrelse?
Bestyrelsesmedlemmer er fuldt ansvarlige og skal derfor have
medbestemmelse. En bestyrelse bør sidde med den overord-
nede strategiske ledelse, og direktøren/direktionen med det
operationelle ansvar. Normalt vil det dog være et samarbejde
mellem direktør og ledelse, om virksomhedens udvikling.
I sidste ende er bestyrelsen ansvarlig for de beslutninger, der
træffes. derfor er det vigtigt at lytte til sin bestyrelse. En ejer
kan vælge at gå mod sin bestyrelse, men må så samtidig forvente
at bestyrelsen går af.
Hvem kan hjælpe dig med at få en bestyrelse?
der findes mange steder at få hjælp. Mange advokater og udbydere
af bestyrelsesuddannelser kan hjælpe. der findes også
rekrutteringsbureauer.
At tage en bestyrelsesuddannelse selv kan hjælpe dig med
at se, hvor virksomhedens svagheder ligger, og du får grundlæggende
viden om bestyrelsesarbejde og de udfordringer, der
er i det. du bliver bedre til at forstå “spillet” og kan bruge din
bestyrelse optimalt. det er en god ide at få hjælp til at sammensætte
bestyrelsen.
Hvad skal du overveje for at få den rette bestyrelse?
først skal du overveje, om du er klar til at få en bestyrelse. det
betyder, at andre skal have indflydelse på beslutninger og kan
nedstemme dig. Men det betyder også, at du har mulighed for
at få dækket de kompetencer, du ikke selv har. det vigtigste er
hele tiden at have virksomhedens behov for øje - ikke dit eget.
Hvilke kandidater skal du vælge?
det er meget vigtigt, at kemien er i orden mellem bestyrelsesmedlemmerne.
Skjulte agendaer og interne stridigheder kan
ødelægge enhver virksomhed på rekordtid. det samme kan
konfliktskyhed, hvor det, der skal siges, ikke bliver sagt.
Såkaldte “tante-bestyrelser”, hvor familie og venner indtræder
om BoArdinnovAtors
forfatteren til denne fAQ er Karen Boa, partner i BoardInnovators.
BoardInnovators er for alle med bestyrelseserfaring og/
eller interesse i bestyrelsesarbejde. Vi arbejder for at
skabe innovation i bestyrelserne og sikre, at bestyrelsesmedlemmer
er kompetente og fagligt dygtige.
Kravene til dagens bestyrelser er stigende, hvilket
medfører et øget behov for udvikling hos bestyrelsesmedlemmerne,
der hele tiden bør søge at tilegne sig den
nyeste viden om bestyrelsesarbejde og holde den viden
opdateret.
Hos BoardInnovators arbejder vi målrettet med at sikre,
at vores medlemmers bestyrelseskompetencer er i top.
det gør vi dels ved at tilbyde:
• bestyrelsesuddannelse med certificering, CPB
• deltagelse i netværksgrupper i BI-Community
• udarbejdelse af personlig karriereplaner
• rekruttering til bestyrelsesposter
• rådgivning
det er vores målsætning at professionalisere bestyrelsesarbejdet
generelt. Vi vil være fundament for de
personer, der skal skabe fremtidens bestyrelser; dem,
der er dynamiske, visionære og innovative. Vi vil være
en base, hvorfra bestyrelsesmedlemmer er professionelle
og har en uddannelse/certificering i bestyrelsesarbejde.
det gør vi ved at tilbyde uddannelse til alle, uanset
niveau af viden eller erfaring med bestyrelsesarbejde.
www.boardinnovators.dk
www.boardcamp.dk
19

20
fAQ
i bestyrelsen, men uden de kompetencer der skal til, skaber
normalt ikke vækst. Man kan nå meget længere med en professionel
bestyrelse.
Har bestyrelsen et ansvar?
Mange ved ikke, at en ulønnet bestyrelse har lige så stort ansvar,
som en lønnet. der er ikke forskel på ansvaret!
Hele bestyrelsen har det overordnede økonomiske og juridiske
ansvar og hæfter personligt med hele deres egen formue.
derfor anbefales det, at man tegner en bestyrelsesansvarsforsikring,
der kan dække, hvis der skulle opstå problemer. det er
ikke så dyrt.
Hvad koster det at få en bestyrelse?
Hvis du begynder helt på bar bund, skal du afse udgifter
til rekruttering, juridisk vejledning til kontrakter og bestyrelsesansvarsforsikring
samt årlige udgifter til lønninger. Husk
professionalismen her.
Aflønning kan ske på mange måder. Nogle vælger at give en
andel/aktie i virksomheden, andre betaler honorar, andre igen
betaler efter årets resultater. Vælg den løsning, der skaber det
bedste råderum for virksomheden.
Normalt ligger prisen for en bestyrelse på cirka 50.000 om året
(inklusive honorar) for en lille virksomhed - men det opvejes
langt af den meromsætning, virksomheden kan opnå.
Hvor stor skal bestyrelsen være?
der er kun krav til bestyrelser i aktieselskaber. det anbefales,
at man er fra tre personer og op, og at man altid er et ulige
antal. der bør ikke være så mange bestyrelsesmedlemmer, at
debatter løber af sporet.
Man kan vælge, at formanden har to stemmer i tilfælde af
stemmelighed.
Hvilke kompetencer skal bestyrelsen have?
det kommer naturligvis an på virksomheden, men herunder er
en række anbefalede kompetencer, som meget vel kan ligge
hos de samme personer:
• Strategi
• risikostyring
• Kommunikation og Pr, ekstern og intern
• IT: driftssystemer, eksterne salgskanaler,
strategisk brug af IT
• økonomi
• Virksomhedsdrift og -ledelse
• Personalehåndtering
Hvad gør man med den praktiske drift af bestyrelsen?
det er en god idé at nedskrive en forretningsorden for bestyrelsen,
så alle ved, hvilke retningslinier bestyrelsen skal følge.
formandens opgaver er centrale for bestyrelsesdriften, så det
er en fordel at have en erfaren person som formand.
der bør være mindst fire årlige møder, men gerne oftere, og der
bør være faste rutiner for indkaldelser, dagsordener og referater.
Nye virksomheder og bestyrelser skal have flere møder
for at lære hinanden og virksomheden at kende.
Man bør lave et årshjul, hvor man får gennemgået alle facetter
af virksomheden, ellers kan bestyrelsens arbejde blive for
operationelt.
Held og lykke med din bestyrelse.
FAKtA
Boardinnovators bestyrelsesundersøgelse 2012
(foreløbige resultater med 417 besvarelser. Kvinder udgør
24 pct. af den samlede mængde besvarelser)
• 92,5 pct. af kvinderne er over 35 år.
• Kvinderne er bedre uddannet end mændene og har mere
erfaring.
• Kvinderne får i gennemsnit væsentligt mindre honorar og
bruger mere tid end mænd.
• Kvinderne beskæftiger sig med samme opgaver som
mændene, hvilket primært er strategi og at være sparringspartner
for ejerleder/direktør.
• Kvinder mener i modsætning til mænd, at større virksomheder
skal pålægges måltal for flere kvinder i øverste ledelseslag.
• Kvinderne mener, at de største virksomheder skal have en
politik for flere kvinder i ledelseslag.
• Kvinderne mener, at statslige virksomheder uanset størrelse
skal opstille måltal og have en politik for flere kvinder
i ledelse.
• Kvinderne mener, der bør være over 40 pct. kvinder i bestyrelser.
71 pct. mænd har svaret, at det er lige meget.
• Af kvinder, der sidder i bestyrelser, siger 51 pct. ja til
kønskvotering, hvor 48 pct. af kvinder, der ikke sidder i
bestyrelser, siger ja til kønskvotering.
• 88 pct. af mændene siger nej tak til kønskvotering. Kun 3
pct. siger ja.
• 51 pct. af kvinderne, der sidder i bestyrelser, mener, at
man maksimalt skal sidde fire til otte år i samme bestyrelse,
hvilket er det samme som mænd har svaret.
vidste du
i ejerledede virksomheder kan bestyrelsen ikke
afskedige direktøren (ejerlederen).
Kilde: BoardInnovators
21
Foto: Colourbox

22
CASE
MEd AdVISory BoArd frA BEGyNdELSEN:
”JEG VIdSTE,
JEG IKKE KUNNE
gøre det Alene”
Joy vasiljev stiftede
the organic company,
fordi hun ikke kunne
lade være. i dag har
hun en partner, som
har investeret i virksomheden,
og en professionel
bestyrelse.
et advisory board skal
helt op i helikopteren,
og så skal det blive der.
det stod ikke skrevet i hverken stjernerne eller på karriereplanen,
at Joy Vasiljev skulle være selvstændig. faktisk var hun helt overbevist
om, at hun i hvert fald ikke skulle være det.
I 2007 var Joy Vasiljev ansat i A.P. Møller - Maersk som indkøber.
Hun havde været i ISos non-food-indkøb og skiftede til A.P. Møller,
hvor hun blev olieindkøber og arbejdede med strategisk indkøb.
- Jeg kunne rigtig godt lide arbejdet. Men jeg var måske ikke den
helt typiske A.P. Møller-medarbejder – jeg var for eksempel den
eneste, som kørte på en Christiania-cykel på arbejde.
- Jeg tjente meget pænt, og jeg var chef for et lille kontor. Tre dage
om ugen gik jeg kl. 15., fordi jeg mødte tidligere. Jeg havde det
virkelig godt, fik udfordringer og fik samtidig lov at køre en lille
karriere.
Joy Vasiljev begyndte at gå mere og mere op i økologi, og da hun fik
børn, ville hun gerne købe så meget som muligt økologisk til dem:
FAKtA
Baggrund
Joy Vasiljev har været afdelingschef i dansk Supermarked,
indkøber hos ISo og indkøber og projektchef hos A.P. Møller
– Maersk.
Familie
Gift og har to børn.
Hvad laver virksomheden?
The organic Company designer, producerer og forhandler
lækkert økologisk tilbehør til hjemmet samt til babyer og
småbørn.
Kollektionen byder på viskestykker, forklæder, wellnesshåndklæder,
håndklæder, tasker, badekåber, spise-smække,
stofbleer samt sengetøj
the organic Companys mission er at bevise, at ansvarlig
forretning sagtens kan være en god forretning, og grundlaget
for virksomheden er at forene økologi, design og
kvalitet – som Joy siger, det er det eneste, der giver ægte
fornuft – på flere plan.
- Men jeg syntes, der nærmest kun var økologisk mælk og økologiske
gulerødder.
- Især økologiske nonfood varer, var svære at finde. Natursutten
var lige kommet frem, men det var også det. resten havde en
masse e-numre. Kvaliteten på økologiske non-food-produkter var
dårlig dengang. Når man endelig fandt noget, der var godt, var
det jordfarvet.
der er i 2012 budgetteret med en omsætning på knap tre
millioner kroner.
Hvornår var opstart?
I 2007.
Hvor mange ansatte?
Ud over Joy Vasiljev selv en fastansat, fuldtids salgschef.
derudover et antal løst ansatte på timeløn foruden naturligvis
en bogholder og lignende.
the organic Company har produktion i Indien. the organic
Company og alle dens underleverandører er GoTS certificeret.
En økologisk og social retfærdig europæisk stand-ard.
the organic Company kontrolleres af SoIL.
Hvor ligger virksomheden?
I København, refshaleøen.
læs mere:
www.organiccompany.dk
ryK, mens det gÅr godt
derfor gik Joy Vasiljev rundt og tænkte, at det område kunne hun
udvikle og gøre bedre.
- Men jeg havde svoret, at jeg aldrig skulle være selvstændig. Min
far var nemlig på godt og ondt selvstændig, og for mig betød det,
at livet som selvstændig var lig med en masse usikkerhed og at
skulle arbejde en masse timer. Jeg tænkte, at det der med at blive
selvstændig, det var nok lige hårdt nok.
23

24
Samtidig dyrkede Joy Vasiljev den yogiske livsstil. Ud over selve
yoga-øvelserne indebar det også, at hun brugte ”sayings” eller
mantraer, som hun skulle gentage for sig selv.
- Et af dem var, at man skulle rykke, mens man havde det godt,
forklarer Joy Vasiljev.
- det mantra kom næsten som sendt fra himlen til mig. for jeg
indså, at jeg ikke skulle gå og vente på, at det gik skidt, inden jeg
gjorde det, jeg drømte om. Jeg skulle vælge til i stedet for at vælge
fra. det tog hende alligevel noget tid, inden hun tog springet ud i
selvstændigheden.
- for jeg vidste, hvad jeg havde, men ikke hvad jeg ville få. Så der
var langt til at tage ideen og gøre den til virkelighed i virksomheden
the organic Company.
ForretningsPlAn og Advisory BoArd
Men hun gjorde det, og fra sit tidligere job tog hun blandt andet
en hel del forretningsforståelse med sig. Hun udviklede en for-
retningsplan og etablerede et advisory board fra begyndelsen:
- I forretningsplanen lagde jeg nogle rammer, og dem har jeg stort
set ikke fraveget. Jeg har fulgt dem tæt på 100 procent.
En af rammerne var, at hun ikke ville arbejde mere end 37 timer om
ugen.
- for der var helt klart en periode, hvor min far sad ude på arbejdet
om natten, og sådan ville jeg ikke have det.
desuden besluttede hun, at hun kun ville producere og sælge
produkter i ren økologisk bomuld, og at hun kun ville forhandle fra
business til business.
- Jeg ville ikke sidde og bøvle direkte med forbrugerne, siger Joy
Vasiljev med et smil.
- The organic Company tager på et enkelt marked om året. det er
meget cool, for der møder vi forbrugerne. det er næsten ligesom at
få lavet en markedsanalyse, når vi hører, hvad de siger.
Et andet vigtigt punkt i forretningsplanen var, at the organic
Company kun producerer tilbehør og ikke egentlige tøjkollektioner.
- det betyder, at vi ikke
skal følge modefarver
og komme med nye
Jeg havde en bestyrel- kollektioner hele tiden.
seskrise, og det var 100
oP i HeliKoPteren
procent min egen skyld.
I 2007 så the organic
For jeg havde ikke
Company dagens lys,
sørget for at informere og Joy Vasiljev nedsatte
fra begyndelsen et ad-
dem godt og opdatere
visory board, der bestod
dem løbende mellem af hendes mand, der
møderne.
lige havde fået nyt job
i SG finans, vennen
Thomas Gleerup, der
blandt andet står bag
Moment/Studenterhjælpen.dk, samt hendes søster, der arbejdede
med kommunikation og to veninder, som også var tidligere kolleger.
- de bakkede mig op 100 pct. Men i al deres godhed overdængede de
mig også med gode ideer, så jeg gik fra møderne en del klogere og en
del mere forvirret, siger Joy Vasiljev.
Så hun gjorde sig den erfaring, at et advisory board kræver et fælles
fundament at stå på og stram styring.
- På sådan et møde skal man ikke sidde og snakke om detaljerede
ideer. En salgsidé kunne være ”hvad med at lave en kurv med et af
dine produkter og derudover tre produkter fra nogle andre.”
- det er måske nok en god idé. Men den slags snakke hører hjemme
et helt andet sted. Et advisory board skal helt op i helikopteren, og
så skal det blive der.
Hendes mand og søster trådte på et tidspunkt ud af boardet:
- de var for tætte på mig. de var konstruktive og kærlige, men der
var for meget emotionelt indblandet.
- Nu bruger jeg dem mere til at sparre på konkrete opgaver.
- Advisory boardet skulle ud af min privatsfære. Jeg ville gerne have
nogle flere hug, men ikke af nogen, som kendte mig personligt.
I dag synes Joy Vasiljev, at advisory boardet var en helt fantastisk begyndelse.
Hun blev udfordret på en positiv måde og lærte meget af det.
Brugte sit netværK
Joy Vasiljev brugte også sit netværk og var for eksempel med i Morgendagens
Heltinder og Women In Business.
- Jeg har også været med i ”Kvinder Kan” under Væksthuset, hvor vi er
et netværk på 16-18 kvinder, som er virksomhedsledere. det er på et
ret højt niveau. folk er meget engagerede i hinandens virksomheder,
og det er jeg meget glad for.
- Min egen rygsæk var også fra begyndelsen fyldt med gode ting. Qua
mit tidligere arbejde havde jeg for eksempel en ret god forretningsforståelse,
og jeg havde i projektregi arbejdet med en masse indere, så
jeg kendte også lidt til, hvordan man får en produktion i gang i Indien.
investor og Bestyrelse
Advisory boardet fungerede i cirka tre et halvt år, indtil organic
Company for godt et år siden fik en egentlig bestyrelse. det faldt
sammen med, at en ekstern investor også kom med i firmaet.
- Jeg havde overhovedet ikke nogen betænkeligheder ved at tage
vidste du
i de fleste bestyrelser bruges medlemmerne til
at fastlægge virksomhedens strategi. en langt
større andel af virksomheder med bestyrelse har en
egentlig vækststrategi i forhold til virksomheder uden
bestyrelse.
skridtet til en rigtig bestyrelse. Jeg ser bestyrelsen som virksomhedens
og min forlængede arm.
I dag er Henrik Lyngbye Petersen, der investerede i virksomheden,
Thomas Gleerup, der har været med fra begyndelsen, og fremtidsforsker
Anne Skare Nielsen fra future Navigator med i bestyrelsen.
- Henrik Lyngbye Petersen er med, fordi han er min partner i virksomheden.
Han ejer 39 pct. og hjalp mig med at se et større potentiale.
Han kaldte faktisk min forretningsplan for ”middelmådig”, da jeg
viste ham den første gang. Middelmådig fordi han så the organic
Companys potentiale meget meget større, end hvad han så på skrift.
- Thomas Gleerup er formand, og han er virkelig strategisk dygtig.
det er for eksempel ham, der har været med til at udvikle hele
vores salgsplan.
25

26
- Anne Skare Nielsen er fantastisk, og jeg
meget glad for at have fået hende med, selvom
det krævede lidt at overbevise hende.
- Jeg skrev til hende, og hun sagde i første
omgang hverken ja eller nej. Jeg tænkte, at
nu ville jeg gøre det her 100 procent, så jeg
tænkte over, hvad der skulle få hende til at
sige ja.
- Jeg tænkte, at det var noget med at stille
nogle mål op. Så jeg lagde en plan med fire
møder om året af tre timers varighed og derudover
en times forberedelse. derefter holdt
vi et møde, hvor jeg præsenterede virksomhedens
værdier.
- Anne Skare ved en masse om fremtiden og
branding, og hun er god til at bidrage med
dybde og mening på et andet plan end jeg
selv. Anne er god til at se, hvad markedet
siger.
At stÅ PÅ mÅl For Beslutninger
Hvad kræver det af dig at have en bestyrelse?
- Jeg skal stå på mål for tal og beslutninger. det handler om at stille
sig op på møderne, tage førertrøjen på og gå ind og styre mødet.
- Jeg havde en bestyrelseskrise, og det var 100 procent min egen
skyld. for jeg havde ikke sørget for at informere dem godt og opdatere
dem løbende mellem møderne.
- Så selve mødet endte med at blive to timers afhøring. for i mangel
på viden spurgte og spurgte de jo. Jeg havde det fuldstændig, som
om jeg var til eksamen.
- Bagefter besluttede jeg, at næste gang skulle det være anderledes.
da skulle de simpelthen fodres med information inden. det er ikke
fedt at gå til eksamen, hvis man føler, man skal op i fuldt pensum.
det har faktisk været mit største ryk, altså reflektionen efter ”eksamensmødet”
og beslutningen om at ændre opstillingen.
Bestyrelsen skal være
med til at sikre, at der
er god energi omkring
virksomheden, og at
tingene også er gode
under overfladen. det
er specielt vigtigt i små
virksomheder, her betyder
det meget, at man
har det godt og trives.
Hvad skal din bestyrelse bidrage med?
- Jeg besluttede, at mine bestyrelsesmedlemmer
skulle være meget virksomhedsmindede.
Jeg ville ikke have tre skabshippier. det ville
virkelig ikke gå.
- Bestyrelsesmedlemmerne skal udfordre og
hjælpe mig med mine svage sider.
- de følger virksomheden tæt og får også nøgletallene.
- Bestyrelsen skal være med til at sikre, at der
er god energi omkring virksomheden, og at
tingene også er gode under overfladen. det er
specielt vigtigt i små virksomheder, her betyder
det meget, at man har det godt og trives.
- Tal er bundlinje-agtigt og selvfølgelig vigtigt,
men man kan hurtigt dræbe en forretning,
hvis man udelukkende er talfokuseret.
Strategi er frem-adrettet, mens tallene jo et
eller andet sted er bagudrettede.
HAr sAt sneBolde i gAng
At the organic Company ikke havde været, hvor virksomheden er i
dag uden advisory board og bestyrelse, er Joy ikke et sekund i tvivl
om.
- Vi er i 14 lande nu. Vi vil gerne være veletablerede i 20 lande.
Jens, min salgschef, og jeg har defineret nogle snebolde. En snebold
er for eksempel en veletableret distributør, en kæde eller en stor
strategisk kunde.
- En snebold kan rulle af sig selv og blive større og større, og vi skal
have flere snebolde for at vækste uden selv at skulle være med i alt.
det er deepak Chopras 4. Lov, altså mindst mulig anstrengelsesloven,
og den er vigtig i et lille firma med mange bevægelser og
ambitioner og få hænder.
deepak Chopras er en indisk født, amerikansk læge og forfatter, som
bl.a. skriver om forbindelsen mellem krop og sjæl.
”BESTyrELSEN Er EN
gAve til virKsomHeden”
Hvorfor besluttede du dig til at få en bestyrelse?
- Jeg vidste fra begyndelsen helt ind på celleplan, at jeg ikke kunne
drive en forretning alene. Jeg kunne ikke arbejde 37 timer om ugen
og så drive forretningen. Jeg var nødt til at få noget hjælp udefra –
og den hjælp var blandt andet advisory boardet og nu bestyrelsen.
- og jeg tror på, at når flere mennesker med forskellige kompetencer
samles, kan man udrette noget stort.
Hvilke overvejelser gjorde du dig om at få en bestyrelse?
- Jeg er glad for, at jeg ikke havde en megaprofessionel bestyrelse
fra begyndelsen, men at jeg etablerede et advisory board.
- Man skal ikke etablere en bestyrelse, hvis ikke man er villig til at
tage ved lære. Men samtidig skal man være 100 procent tro over
for sig selv.
- Bestyrelsen er der som en gave til virksomheden. Så er opgaven
at tage mod gaven. Man kan vælge at bruge det, bestyrelsen foreslår
eller at lade det ligge.
Hvordan udvalgte du medlemmerne?
- Jeg valgte dem udelukkende på grund af deres kvalifikationer.
Din største udfordring i forhold til bestyrelsen?
- den største udfordring har været at definere min egen rolle. det
fik jeg ikke gjort fra begyndelsen. det er kommet løbende.
Hvilke gode råd har du til andre, der overvejer at få en bestyrelse?
1. Sammensæt en bred bestyrelse, der ikke er for stor.
2. Sørg for, at bestyrelsen supplerer din egen viden.
3. for at bestyrelsen fungerer bedst muligt, skal den løbende opdateres
på tal, og hvordan det i øvrigt går – hvilke udfordringer
og sejre er der i virksomheden? På den måde er bestyrelsen
klædt på til mødet. Hvis man virkelig skal have noget ud af bestyrelsen,
skal den fodres.
Hvordan fungerer bestyrelsen?
- Jeg lytter selvfølgelig meget til bestyrelsen – og især Henrik
Lyngbye Petersen, som er min partner i virksomheden.
- Hele vores salgsstrategi har Thomas Gleerup sat i gang. den er
blevet meget mere strømlinet.
- Bestyrelsen har været med inde over alle forretningsstrategiske
områder.
- Vi har en fast agenda og et årshjul, vi arbejder efter.
- Jeg sørger for dagsorden og referat.
møder: Årligt fire møder af tre timers varighed og en
times forberedelse
Antal i bestyrelsen: 4
medlemmer:
Thomas Gleerup (formand)
Henrik Lyngbye Petersen
Anne Skare Nielsen
Joy Vasiljev
Honorar:
Bestyrelsesmedlemmerne får 2.500 kr. pr. møde.
27

28
Foto: Colourbox
vidste du
Bestyrelsen kan ”blåstemple” virksomheden og dens
produkter, udvide netværket og bidrage med forskellige
kompetencer på det strategiske og ledelsesmæssige
plan.
dET TyPISKE BESTyrELSESMEdLEM
dE TørrE tAl
Hvert år stiftes mellem 17.000 og 24.000 nye virksomheder i danmark.
de fleste som enkeltmandsvirksomheder, hvoraf nogle med
tiden bliver omdannet til selskaber.
En mindre del af virksomhederne stiftes som aktie- eller anpartsselskaber
fra begyndelsen.
I 2008, hvor de nyeste tilgængelige tal stammer fra, var der lidt
over 105.000 aktie- og anpartsselskaber i danmark. Heraf var syv
ud af ti anpartsselskaber.
Aktieselskaber skal have en bestyrelse, og det samme skal anpartsselskaber
med flere end 35 ansatte, hvis medarbejderne ønsker
at være en del af den øverste ledelse.
det betyder, at de fleste danske virksomheder selv kan bestemme,
om de vil have en bestyrelse eller ej.
der er et stort potentiale i flere bestyrelser – men som det ser ud
nu, går udviklingen den forkerte vej.
52 pct. af de danske selskaber havde i 2000 en bestyrelse, og i
2008 var andelen kun 39 pct.
den udvikling skulle gerne vende for at skabe den nødvendige
vækst i det danske samfund.
Især har kvinderne en historisk mulighed for at gøre en forskel.
FAKtA
Kvinde
Alder: 43 år
Bopælskommune: København
socioøkonomisk status: Lønmodtager
uddannelse: Kontoruddannet
erhvervserfaring: 23 år
mand
Alder: 45 år
Bopælskommune: Aarhus
socioøkonomisk status: Topleder
uddannelse: Cand.jur.
erhvervserfaring: 24 år
Typologierne er udført med baggrund i beregninger på
data fra Erhvervs- og Selskabsstyrelsen og danmarks
Statistik. de er først offentliggjort i Erhvervsstyrelsen:
”den kompetente bestyrelse”, 2011.
Typologierne er dannet på baggrund af de hyppigst
forekommende karakteristika.
Kilde: Erhvervsstyrelsen:
”Den kompetente bestyrelse”, 2011
29

30
dEN TyPISKE BESTyrELSE
FAKtA
Bestyrelseslandskabet er ikke præget af mangfoldighed,
fordi midaldrende mænd præger i høj grad bestyrelseslandskabet.
i 2008 var der mænd i alle bestyrelserne, mens der i kun
halvdelen af dem var kvinder.
medlemmernes gennemsnitsalder ligger lige under 50 år,
og de har gennemsnitligt 22 års erhvervsbaggrund med
ind i bestyrelsesarbejdet.
det samlede antal kvinder, der er med i virksomhedsbestyrelser,
er langt mindre end det samlede antal
mandlige bestyrelsesmedlemmer. der er kun 22,8 pct.
kvindelige bestyrelsesmedlemmer i danmark.
Andelen har kun rykket sig på decimaler siden 2000, hvor
kvinder udgjorde 22,2 pct.
Kvinderne sidder kun på 18 pct. af posterne i de danske
bestyrelser, hvilket indikerer, at mændene oftere har
flere bestyrelsesposter.
nogle virksomheder trækker udenlandske medlemmer
ind i deres bestyrelse, typisk for kompetence- og erfaringsmæssige
kvalifikationer, eller på grund af et særligt
branchekendskab eller et værdifuldt netværk.
udlændinge, der ikke er permanent bosat her i landet,
bliver der dog stadig færre af i bestyrelserne i nye og
mindre selskaber. mens de i 2000 udgjorde 13,9 pct., var
der kun 10,8 pct. i 2008.
Kilde: Erhvervsstyrelsen:
”Den kompetente bestyrelse”, 2011
CASE
VALEUr A/S Er fEMdoBBELT GAzELLE:
”MEd VILJE til væKst”
På 20 år har Karin opbygget en succesfuld virksomhed. men
det første tilløb til et advisory board i 2000 var ikke så vellykket.
i dag fungerer hendes professionelle bestyrelse efter
hensigten.
På 20 år har Karin Valeur udviklet sin virksomhed Valeur A/S til
landets mest anerkendte telemarketing-virksomhed. det har hun
gjort fra et udefineret ønske om vækst til en gennemarbejdet vision
og fra advisory board – i de unge år - uden værdi til top-professionel
bestyrelse. Eller sagt med andre ord: fra køkkenbordsvirksomhed
til femdobbelt gazellevirksomhed med 42 ansatte.
de seneste år har hjælp fra hendes bestyrelse været afgørende.
Men faktisk gik der mange år, inden Karin Valur begyndte at tænke
på at etablere en bestyrelse i sin virksomhed.
- den gang var jeg jo bare Karin, der havde gået på et enkelt
iværksætterkursus, fortæller Karin Valeur.
I begyndelsen havde Karin Valeur småjobs ved siden af sin virksomhed.
Med tre børn og hus var hendes bidrag til husholdningen
absolut nødvendigt.
- det kneb gevaldigt med at tjene penge. Jeg skulle jo først finde
nogle kunder, og jeg havde rigtigt meget at lære, husker Karin
Valeur.
”Alt vAr mit Bord”
En af de ting, der skulle læres, var, at alt i virksomheden var
hendes ansvar:
- Jeg kan huske, jeg dengang tænkte ”det kan ikke passe, det
hele er mit bord”, og så fik jeg min mand til at hjælpe med at
passe bogholderiet. Men altså det var jo nærmest ikke-eksisterende
på det tidspunkt.
- På et tidspunkt indså jeg, at alting faktisk var mit bord. Sådan
er det jo at være selvstændig. Alting er dit ansvar.
Siden har Karin Valeur forsøgt at holde virksomhed og familie
adskilt, selvom privatadressen og firmaadressen de første tre år
var den samme.
31

32
xxxxx
- Men jeg ville jo videre, så jeg besluttede at flytte ud. Jeg kan
huske, min revisor anbefalede mig at lukke, ”for det er jo bare
beskæftigelsesterapi”, som han sagde.
den melding fik bare Karin til at blive endnu mere beslutsom, og
hun arbejdede videre med sin virksomhed. Ved årtusindskiftet
besluttede hun sig til at etablere et advisory board. Hun søgte
hjælp hos Teknologisk Informationscenter, hvor hun skimmede
en liste med potentielle bestyrelsesmedlemmer.
FAKtA
Baggrund
Karin Valeur havde en baggrund med salg og kunde-
administration, da hun stiftede virksomheden for 20 år
siden. det var i 1992.
Familie
Karin Valeur er gift og har tre børn.
Hvad laver virksomheden?
Telemarketing, opsøgende salgsarbejde og mødebooking,
contact-center med telefonpasning og kundekontaktcenter,
analyse med B2B-undersøgelser og dataindsamling samt et
akademi med salgstræning og kurser i kundeservice.
Hvornår var opstart?
1992 de første år gik det stille og roligt fremad.
1995 flyttede virksomheden hjemmefra til et lille kontor.
1996 fik Valeur A/S lidt større lokaler.
2000 Syv medarbejdere i virksomheden, som flyttede til
Solbjerghaven.
- Jeg var endnu ikke helt klar over, hvad personen, jeg ville finde
til advisory boardet, egentlig skulle gøre for mig og virksomheden.
Men Karin fik en person ind i sit advisory board.
I 2006, 2007, 2008, 2009 og 2010 tog Valeur A/S det helt
store spring og blev kåret som gazelle-virksomhed fem år
i træk. det er kun klaret af 13 andre virksomheder i 2010
herhjemme.
Karin Valeur har i dag indgået partnerskab med salgs- og
marketingchef Klaus Leffers og telemarketingchef Jesper
Pedersen.
Virksomheden er for femte år i træk AAA-ratet.
Hvor mange ansatte?
42
Hvor ligger virksomheden?
I Viby ved Aarhus. I år er der desuden åbnet en afdeling i
København.
læs mere:
www.valeur.dk
33

34
Advisory BoArd med udFordringer
Personen, Karin Valeur valgte, havde selv lige købt en virksomhed,
og på en eller anden måde kom der også meget fokus på
hans virksomhed på møderne.
Typemæssigt passede han og Karin Valeur heller ikke godt sammen.
Karin Valeur var økonomisk set langt mere fornuftig og
forsigtig.
- Jeg havde sådan en fornemmelse af, at han mest havde sagt ja
for at kunne bryste sig af, at han var bestyrelsesmedlem.
- det var et helt forkert valg.
- Hvorfor ville du have et advisory board?
- Jeg ville gerne udvikle min virksomhed. Men det var stadig
lidt udefinerbart for mig hvordan og i hvilken retning. På det her
tidspunkt havde jeg endnu ikke udviklet min ”Vision 2007”, som
blev vendepunktet for virksomheden.
- Jeg havde bare et svagt ønske om udvikling uden egentlig helt
selv at forstå, hvad det var, som skulle til for at få den udvikling.
- Arbejdet med det første advisory board var alt for tilfældigt. Jeg
var ikke dygtig nok til at vide, hvor vigtigt det var at tage sig tid
til at vælge den rigtige person.
- det gav ikke rigtig nogen værdi, og bestyrelsesmedlemmet
havde også fået en anden dagsorden, fordi han fik problemer i
sin egen virksomhed. Så det første advisory board stoppede af
sig selv.
I dag mener Karin, at det manglende udbytte ganske enkelt
skyldtes hendes egen ringe forståelse for, hvad det krævede at
sammensætte et advisory board og bruge det.
- og min første konklusion på arbejdet var, at det skulle jeg i
hvert fald ikke igen. for det gav jo ikke nogen værdi. det var igen
den der tanke med, at min virksomhed var mit eget ansvar.
vision Blev en milePæl
2003 blev markeret med endnu en milepæl. Karin udviklede det,
hun kalder ”Vision 2007”.
- Jeg kedede mig nok i virkeligheden lidt i min virksomhed, og
derfor satte jeg mig ned og forsøgte at visualisere, hvad jeg i
virkeligheden ville med virksomheden.
- Jeg følte, jeg var nødt til at komme videre. Jeg havde en omsætning
på 2,6 millioner kr. på det tidspunkt og besluttede, at jeg
inden for fire år ville nå otte millioner kr.
det var et meget ambitiøst mål, som tvang hende til at lave en
plan med delmål og handlinger.
- den plan udviklede jeg uden at have en bestyrelse at sparre
med. Jeg havde et indre billede af, hvad det var, jeg ville med
virksomheden, og det var det billede, som fyrede op under mig.
for jeg kunne mærke, at det mål ville jeg virkelig gerne nå.
Karin kom med i et EU-projekt, der hed ”Kvindelige virksomhedsejere
med vilje til vækst”.
- det var et ønske om at komme videre med min forretning. Jeg
har jo undervejs søgt steder, hvor jeg kunne få hjælp til at udvikle
forretningen.
- for jeg havde absolut vilje til vækst. Jeg havde ingen bestyrelse,
men jeg fik et netværk af kvinder, som i øvrigt alle sammen
er vækstet siden.
Karin mener, at væksten blandt andet blev skabt ved, at hun blev
bevidst om sine mål.
- Samtidig var vi tæt på hinanden og hinandens virksomheder i
netværket, og jeg lærte meget.
den Første Bestyrelse
I 2005 flyttede Valeur A/S til sin nuværende adresse i Viby.
- der har faktisk været milepæle hvert år, og det er måske derfor,
det er gået så godt. At flytte hertil var også med til at rykke os.
- Jeg fik nye medarbejdere og fik pludselig også ledende medarbejdere.
det var først i 2005, at nogen begyndte at tage over
på noget af det, der indtil da udelukkende havde været mine
ansvarsområder og arbejdsopgaver. Hidtil havde jeg selv taget
mig af alt.
- Min plan fra 2003 begyndte at virke, og i 2006 blev vi gazelle
første gang.
- og så var det, at jeg syntes, at vi skulle til at gøre det endnu
bedre, så tiden var inde til endnu et skridt.
- Jeg begyndte med at nedsætte endnu et advisory board, som
hjalp mig med at omdanne virksomheden fra et ApS til et A/S, og
boardet blev i den nye selskabskonstruktion min første egentlige
bestyrelse.
denne gang brugte Karin de erfaringer, hun havde fra arbejdet
med det første advisory board. Hun skrev ned, hvad hun ville
med det nye advisory board og senere bestyrelse. Hun forholdt
sig til, hvilke opgaver medlemmerne skulle have, og hvad succeskriterierne
var.
- Målene var meget fokuserede på vækst og samarbejde. Mit mål
var at blive det mest anerkendte telemarketingselskab i danmark.
Karin Valeur sammensatte en liste med krav til sine kommende
bestyrelsesmedlemmers profiler og kompetencer.
- desuden besluttede jeg, at jeg ville have, at formanden skulle
være en kvinde. for jeg ville ikke risikere en mandlig formand,
som tog over og klappede mig alfaderligt på hovedet.
FAKtA
gAZellevirKsomHed
og AAA-rAting
En gazellevirksomhed er, ifølge dagbladet Børsens
definition, en virksomhed som i løbet af de fire seneste
regnskabsperioder har haft positiv vækst i omsætningen
eller bruttoresultatet, og som samlet har fordoblet
omsætningen eller bruttoresultatet i perioden.
AAA-rating er en kreditvurdering foretaget af kreditinformationleverandøren
Soliditet – som med triple-A
ikke bliver bedre.
Kun 3,8 procent af alle danske virksomheder kan bryste
sig af en AAA-rating, og kun 0,5 procent har opnået
ratingen fem år i træk.
35

36
nye udFordringer Krævede ny Bestyrelse
denne gang kontaktede Karin Center for Virksomhedsudvikling
for at få hjælp, og hun havde forskellige kandidater til samtale.
Hun endte med at vælge en dygtig kvinde, som havde virksomhed
fælles med sin mand.
- desuden tog jeg fat i min kontaktperson hos en af vores store
kunder og spurgte, om han kunne være interesseret i at indtage
den anden plads.
I dag har Karin kun roser til overs for sin første bestyrelse:
- Vi havde et godt samarbejde og en god bestyrelse. Vi nåede
rigtig meget. Vi inviterede også ledende medarbejdere fra firmaet
med til møderne. Vi havde en god proces med at fastlægge
en strategi og en forretningsplan.
det gik godt for virksomheden. den blev gazelle igen. Blev
arbejdsmiljøcertificeret og opnåede AAA-rating.
Men tiderne var under forandring. Krisen kom, og hendes bestyrelsesformand
fik nok at se til i sin egen virksomhed, mens det
andet bestyrelsesmedlem skiftede job og fokus. Samtidig havde
Karin selv bestemt, at når hun blev 55 år, ville hun indgå i et
glidende generationsskifte.
- Jeg har set for mange virksomheder, hvor ejeren er blevet ved
for længe, og det er synd for virksomheden, forklarer hun.
den proces kunne den gamle bestyrelse ikke hjælpe med, så
samarbejdet stoppede, og Karin gik i gang med at finde nye bestyrelseskandidater.
Hun oplevede det som en ensom proces.
- Jeg var alene om at skulle etablere den nye bestyrelse og stoppe
den gamle. Jeg var alene om at finde de rigtige kandidater, have
dem til samtale og vælge.
- Jeg var også under et vist tidspres, for da vi er et A/S, skulle
vi jo have en bestyrelse. og vi skulle også videre med virksomheden.
Når man bliver gazelle igen og igen, er man en virksomhed
med gang i. der sker noget hele tiden. Samtidig var mit mål,
at vi skulle i gang med det glidende generationsskifte.
FoKus PÅ glidende generAtionssKiFte
Karin havde egentlig tænkt, at hun ikke ville have et professionelt
bestyrelsesmedlem.
- formanden skulle være økonomisk tung og kunne støtte mig i
de beslutninger, jeg havde svært ved selv at tage.
- Men da jeg blev opmærksom på min nuværende formand, syntes
jeg, han lød til at være den helt rigtige.
Så Karin Valeur ringede Hans Houlind op og forklarede sagen.
- Han lød ikke begejstret i telefonen. Jeg havde på fornemmelsen,
at han tænkte ”åh nej, endnu en virksomhed i krise, som tror, jeg
kan redde den.”
Men Karin Valeur forklarede, at det faktisk gik godt for Valeur
A/S og fortalte, hvad hun ville med bestyrelsen. det endte med,
at han sagde ja.
det andet bestyrelsesmedlem blev Ellen Vejle, som blandt andet
bidrager med viden om ledelse og medarbejderudvikling samt
markedsføring.
- Bestyrelsen har hjulpet mig med at gennemføre de planer, jeg
har udviklet. og inden for det første år fik vi sat generationsskiftet
på skinner, som var den første og vigtigste opgave.
- Vi har nu nogle mål i forhold til virksomhedens vækst. Vi skal
have bygget Københavns-afdelingen godt op, og vi skal udvikle
de ben, virksomheden står på. desuden har vi ambitioner om uddannelse
af medarbejderne, og vi står over for at skulle investere
i ny it.
- Så der er nok at tage fat på i bestyrelsesarbejdet.
BESTyrELSESArBEJdE er vigtigt
Hvorfor besluttede du dig til at få en bestyrelse?
- Jeg ville udvikle virksomheden og få den til at vækste.
- Med min nuværende bestyrelse var et af målene også at få sat
gang i et glidende generationsskifte.
Karin Valeur sidder selv som bestyrelsesmedlem i en virksomhed,
som hun har været tilknyttet som mentor. Hun holder desuden
foredrag om sit arbejde med bestyrelser.
- Jeg prøver at give nogle af mine erfaringer videre, for jeg synes,
bestyrelsesarbejdet er vigtigt.
Hvilke overvejelser gjorde du dig om at få en bestyrelse?
- Til mit første advisory board – ingen.
- Ved etableringen af begge mine bestyrelser har jeg overvejet,
hvilke opgaver jeg gerne ville have hjælp til og dermed, hvilke
kompetencer bestyrelsesmedlemmerne skulle have.
Hvordan udvalgte du medlemmerne?
- Jeg foretog en del research og søgte rådgivning hos blandt andet
Væksthus Midt. Jeg forhørte mig også rundt omkring.
Din største udfordring i forhold til bestyrelsen?
- den største udfordring har helt klart været, da jeg besluttede at
stoppe min første bestyrelse og erstatte den med en anden.
Hvilke gode råd har du til andre, der overvejer at få en bestyrelse?
1. find ud af, hvad du vil og sæt dig nogle mål. Anerkend, at du
har det fulde ansvar for din virksomhed.
2. Når du skal finde dine bestyrelsesmedlemmer, skal du gøre dit
forarbejde grundigt og gribe processen an på samme måde,
som man ville gøre, hvis man skulle ansætte nøglemedarbejdere.
Bed eventuelt om hjælp.
3. Kend dine begrænsninger og sørg for at finde nogle bestyrelsesmedlemmer,
der kan supplere dig.
Hvordan fungerer bestyrelsen?
- Vi har fire helt faste møder samt et årligt strategimøde.
- Jeg står for dagsordenen og sender materiale ud på forhånd.
Bestyrelsen får adgang til alle virksomhedens tal ved hvert møde.
- Vi har også emner på dagsordenen, som vi arbejder med – det
har for eksempel været etableringen af vores afdeling i København.
- desuden kan jeg ringe til bestyrelsesformanden, hvis jeg har
behov for det.
møder: fire faste samt et årligt strategimøde.
Antal i bestyrelsen: 5.
medlemmer:
Hans Houlind er formand. desuden sidder Ellen Vejle i
bestyrelsen foruden naturligvis Karin Valeur selv og de
to partnere Klaus Leffers og Jesper Pedersen.
Honorar:
Karin Valeur har ikke ønsket at oplyse det præcise
beløb, hun betaler sine bestyrelsesmedlemmer i
honorar.
- det er ikke billigt at have en bestyrelse, men det er
pengene værd. det er en hjælp til at få taget store eller
ubehagelige beslutninger.
37

BESTyrELSE
NÅr dU HAr EN Bestyrelse
Når du har fået en bestyrelse, er arbejdet ikke slut. Langt fra.
Men det er nu, det sjove med at rykke og udvikle din virksomhed
begynder.
En god bestyrelse er nemlig en investering, som din virksomhed
kan få stor værdi af.
Samtidig er bestyrelsen en strategisk sparringspartner, der tager
hånd om, at dine interesser som ejerleder varetages bedst muligt.
dit job er at fodre bestyrelsen løbende med informationer, så den
har bedst muligt grundlag for at rådgive og hjælpe dig med din
virksomhed.
det betyder, at din bestyrelse skal vide, hvad der foregår. På den
måde kan I få de bedste og mest konstruktive bestyrelsesmøder,
når alle er forberedte og klar til at arbejde.
38 39
et godt Bestyrelsesmøde
Når bestyrelsen med jævne mellemrum mødes, drøfter den blandt
andet virksomhedens drift, regnskab og strategi. Mødebehovet er
forskelligt fra virksomhed til virksomhed, ligesom der kan være
forskel på, hvor tilgængelige bestyrelsesmedlemmerne er mellem
møderne.
de fleste mødes fire gange årligt og har løbende kontakt mellem
møderne på telefon og mail – især er der ofte kontakt mellem formanden
og ejeren.
dagsordenen skal være drøftet og fastlagt i god tid før mødet, og
størstedelen af tiden på møderne bør bruges på at diskutere kritiske
emner – efterfulgt af en beslutning.
På møderne skal det være tilladt at stille kritiske spørgsmål, og
den daglige ledelse skal være repræsenteret på møderne.
online-bestyrelsesmøder, telefonmøder og eventuelt videokonferencer
er en anden mulighed, som ud over det tidsbesparende
aspekt har den fordel, at det øger muligheden for at finde og tiltrække
egnede kandidater fra hele verden.
vidste du
det enkelte bestyrelsesmedlem har en personlig risiko
og har derfor pligt til at holde øje med, at procedurer
for bogføring, regnskab og risikostyring bliver fulgt.
Bestyrelsen HAr et AnsvAr – Klæd den godt PÅ
det er afgørende, at bestyrelsen har de rette informationer, så den
kan træffe de vigtige beslutninger på et oplyst grundlag. derfor er
det en central opgave for den daglige ledelse løbende og rettidigt
at sende mødemateriale til bestyrelsen om virksomhedens drift og
økonomiske forhold.
den daglige ledelse bør desuden vende alle væsentlige beslutninger
med bestyrelsen eller orientere den om dem, så bestyrelsen
kan leve op til sit ansvar.
Som bestyrelsesmedlem og bestyrelsesformand påtager man sig
nemlig et ansvar, og man kan blive stillet til regnskab i form af
erstatningskrav, hvis noget går grueligt galt.
Ifølge Selskabsloven har bestyrelsen pligt til at holde øje med, at
procedurerne for bogføring, regnskab og risikostyring bliver fulgt
og for at kontrollere virksomhedens likviditet.
(der kan tegnes en forsikring, som dækker det personlige økonomiske
ansvar, der følger med bestyrelseshvervet).
I ejerledede virksomheder kan bestyrelsen ikke afskedige direktøren,
som de kan i virksomheder med en ansat direktion. det er jo
dig, som ejerleder, der reelt vælger bestyrelsen.
evAluer Jævnligt
Som virksomhedsejer har du også ansvaret for at få evalueret din
bestyrelse. du bruger både tid og penge på bestyrelsen, så den
skal fungere efter hensigten.
En bestyrelse er ikke en statisk størrelse, og når din virksomheds
udviklingsstrategi af den ene eller anden årsag skifter, skal dette
skift også kunne ses i din bestyrelse.
det kan være fornuftigt, at bestyrelsens arbejde bliver evalueret
hvert eller hvert andet år. Enten kan formanden eller et andet bestyrelsesmedlem
stå for evalueringen, eller også kan den gennemføres
af eksterne, hvilket blandt andet sikrer anonymitet om
besvarelserne.
det kan eksempelvis foregå via interview eller spørgeskemaer, og
der skal blandt andet fokuseres på samarbejdet med den daglige
ledelse og på sammensætningen af kompetencerne i bestyrelsen.
Samtidig viser en evaluering også, at man tager sin bestyrelse
alvorligt, og det kan være med til at motivere de enkelte bestyrelsesmedlemmer
til at yde deres bedste.
udsKiFt Hvis nødvendigt
det er dig, der bestemmer, hvor din virksomhed skal hen. og det
skal være klart for alle, at der løbende kan ske udskiftninger i
bestyrelsen. der skal oparbejdes en kultur, hvor det ikke er ”flovt”
men helt naturligt at blive skiftet ud.
din bestyrelse skal matche virksomhedens udviklingsstrategier.
Gør den ikke det, kan det være nødvendigt med en udskiftning.
faktisk er det ofte en god ide at skifte ud i sin bestyrelse i ny og
næ, da arbejdet i bestyrelsen ellers kan risikere at blive lidt for
”hyggeligt” og ikke rigtigt rykke nok.
din bestyrelse skal kunne udfordre dig og være stærk, hvor du selv
er svag – du har ikke brug for rygklappere.
Skrevet med udgangspunkt i Erhvervsstyrelsens publikation:
”Den kompetente bestyrelse”, 2011
Foto: Colourbox

40
BESTyrELSE oG AdVISory BoArd
forANdrING frydEr:
SVøMMEdE I dET BlÅ oceAn
lone thellesen er administrerende direktør i dacapo. et
anderledes konsulentbureau, der bruger interaktivt teater i
arbejdet.
En svømmetur i det blå ocean er for mange virksomheder den
allerstørste drøm. oversat til almindeligt sprog betyder det, at
man har et produkt eller en ydelse, der er så speciel og særlig, at
man er alene om at tilbyde den. Man svømmer altså i sit eget blå
ocean.
den oplevelse har Lone Thellesen haft med sin virksomhed, dacapo.
og det har været grundstenen til, at virksomheden har klaret
sig så godt siden opstarten i 1995.
- Jeg har ikke bevidst valgt et liv som selvstændig. faktisk har jeg
haft det fint som lønmodtager i mange år, fortæller Lone Thellesen,
der er administrerende direktør i dacapo A/S.
Hun var glad for sit tidligere arbejde som leder af arbejdsmiljøafdelingen
på Glud & Marstrand i odense, og hun satte stor
pris på at have en dygtig direktør som sin chef.
- Her begyndte jeg at arbejde med nye metoder til at få dialogen i
gang mellem ansatte. for i halvfemserne skulle alle kunne kommunikere
med hinanden – lige fra fabriksarbejderen til direktøren.
derfor begyndte vi at eksperimentere med teater, fortæller hun.
turde iKKe teAter
Ideen om at bruge teater stammede fra Lone Thellesens private
liv.
- da jeg var omkring 40 år, besluttede jeg mig for at prøve noget
nyt. Jeg skulle året før spille med i en julerevy, men jeg turde
simpelthen ikke. Jeg kunne sagtens holde tale foran 1000 mennesker,
men at spille teater foran 25 turde jeg ikke, siger hun.
- det undrede mig,
og jeg tænkte, at jeg
skulle gøre noget, jeg Bestyrelsen giver en
syntes var svært, for robusthed og supplerer
at udvikle mig.
mig, der hvor jeg ikke
og derfor gik jeg med
i et egnsspil i odense. er stærk. det er et godt
- I et helt år følte jeg bagland for mig.
mig som ”den dummeste”
på holdet. Men
det betød, at jeg havde
en friplads, hvor jeg kunne iagttage og lære.
Erfaringerne fra teatret tog hun med sig på sit arbejde, hvor hun
som leder af arbejdsmiljøafdelingen begyndte at eksperimentere
med teater.
- Sammen med en gruppe ansatte og en professionel dramatiker
udviklede vi et spil, der hed ”Bland dig uden om”, som handlede
om menneskesyn i industrien. det fik så meget opmærksomhed,
at vi blev inviteret til at spille på andre virksomheder.
giK lynende stærKt
Teatertruppen fik eget lokale på Glud & Marstrand, men fungerede
ellers ”bare” som en normal personaleforening, ligesom
der også var mange andre foreninger i virksomheden.
- Men vi kom mere og mere ud i andre virksomheder, og jeg
kunne se, at der var et potentiale i det. Så jeg overvejede meget
frem og tilbage gennem et par år, hvor vi lavede et par forestillinger
mere, hvad der skulle ske. Arbejdet voksede ud over sine
rammer, og jeg valgte til sidst at sige op for at starte det, der
blev til dacapo.
- det er en anderledes form for læring, hvor følelserne, kroppen
og relationerne via teater kom i centrum. det var et uopdaget
læringspotentiale, som jeg gerne ville udforske. Vi begyndte i
1996 som en erhvervsdrivende fond, og det gik lynende stærkt,
fortæller Lone Thellesen, der stadig bliver næsten forpustet ved
tanken.
dacapo havde jo i forvejen været ude og spille i flere store virksomheder,
så konceptet var kendt allerede.
- Vi kom også i Pengemagasinet på dr, og alt i alt fik vi bare en
flyvende start, fortæller hun.
det mest populære stykke ”forandring fryder” blev spillet 700
gange for en række af de allerstørste virksomheder i danmark,
for postvæsenet og senere også i folkeskolen.
- og så ringede telefonen bare. Vi svømmede virkelig i vores eget
Blue ocean. Vi havde fundet en niche, som mange havde brug
for, og det voksede bare.
FAKtA
Baggrund
Lone Thellesen grundlagde dacapo Teatret i 1995.
Inden da var hun i 11 år leder for virksomheds-BST
(Bedriftssundhedstjeneste) på Glud & Marstrand
i odense, hvor hun arbejdede med blandt andet
arbejdsmiljø, kompetenceudvikling og eksternt miljø.
Hun har ikke umiddelbart lyst til at sidde i en bestyrelse.
Hvad laver virksomheden?
dacapo arbejder med forandringer gennem dialoger på
kryds og tværs. dacapo bruger teatrets virkemidler til
arbejdet, og det er på den måde, at virksomheden adskiller
sig fra konkurrenterne.
Hvornår var opstart?
dacapo Teatret blev stiftet i 1995. I 2009 blev dacapo
omdannet til aktieselskabet dacapo A/S.
Hvor mange ansatte?
14 fastansatte plus en del løst tilknyttede freelancere.
Hvor ligger virksomheden?
odense.
læs mere:
www.dacapo.as
41

42
vidste du
den rette bestyrelse kan styrke ejerlederen i sine
beslutninger og være sparringspartner i vigtige beslutninger
– du er ikke alene om vigtige beslutninger.
- ”forandring fryder” var en forestilling, som hele danmark
havde brug for på det tidspunkt. den fungerede overalt og fik så
meget omtale og succes, husker Lone Thellesen.
et godt FundAment
Efter nogle vilde opstarts år fandt dacapo et solidt leje med en
omsætning på mellem 8 og 12 millioner kr. den lidt anderledes
konsulentvirksomhed flyttede ind i de nuværende lokaler i centrum
af odense, og antallet af ansatte har også ligget nogenlunde
fast omkring 14-20. I dag er der 14 fastansatte og en
række faste freelancere.
Kort fortalt tilbyder dacapo konsulentarbejde med et særligt
tvist, og det er stadig baggrunden i teateruniverset, der gør konceptet
unikt.
- Vi spiller teater, inviterer kunderne med ind og griber forandringsprocesser
anderledes an end andre. Vi kan arbejde på alle
områder og i alle brancher lige fra folkeskolen til finansverdenen,
siger Lone Thellesen.
for mange år siden er tilbuddene til kunderne blevet mere
specifikke og mere skræddersyede.
- Vi tager typisk fat i konflikter og problemer, for det er der, vi tror
på, at løsningerne og mulighederne ligger. I vores forskellighed
og mangfoldighed.
- de sidste tre år har vi deltaget i forskellige forskningsprojekter
bl.a. om innovation. det er et helt nyt afsæt for at udvikle vores
forretning, som vi arbejder meget på for tiden.
FrA Fond til A/s
Virksomheden er også ændret fra at være en erhvervsdrivende
fond til at være et A/S. det var en hård overgang at skifte mellem
de to selskabsformer, og i den periode var Lone Thellesen meget
taknemmelig for sin bestyrelse.
- det var en svær periode, da vi skiftede fra fond til A/S, for det
er svært både at afvikle og udvikle på samme tid. Men det var
godt for os at skifte.
dacapo A/S blev stiftet i 2009 med en startkapital på 800.000 kr.
det betød, at en ny bestyrelse blev fundet, da den gamle fortsatte
som fondsbestyrelse.
- Jeg vil ikke betale mange penge for at blive rost af min bestyrelse.
Jeg har brug for at diskutere og for, at andre er uenige med
mig. Bestyrelsen skal selvfølgelig støtte mig, men det er vigtigt
at have de gode, spændende diskussioner om strategi.
- Bestyrelsen giver en robusthed og supplerer mig, der hvor jeg
ikke er stærk. det er et godt bagland for mig. og en bestyrelse
kræver regelmæssigt arbejde, for jeg har løbende deadlines for
afrapportering, og jeg er ansvarlig for at klæde min bestyrelse
på, så den kan udfordre mig. det gør mig klogere på min forretning,
da jeg løbende er tvunget til at tænke over vores strategi.
- Jeg har lært en masse af mine bestyrelser, og det har været en
vigtig del af succesen med dacapo.
KlAr til væKst igen
Selvom dacapo er en succes, skal der fortsat udvikles og tænkes
store tanker.
- Vi er ikke rigtigt blevet ramt af krisen, måske fordi vi opleves
som et sikkert kort at bruge, når der endelig skal hentes
eksterne konsulenter ind. Vi har jo været på landkortet i 17 år og
er kendte for at levere kvalitet. Så nu vil vi prøve at ansætte og
vækste igen. Vi vil gerne være lidt flere, så vi har givet os selv et
par år til at finde ud af, om det er muligt at stabilisere os på en
omsætning på 12 millioner kr. om året.
Et par år frem i udviklingen af virksomheden er der stiftet et datterselskab,
Actors in Business, hvor man kan leje en skuespiller
til at spille situationer som for eksempel patient, kriminel eller
lignende.
der arbejdes også på et nyt datterselskab, der skal tilbyde erhvervspsykologiske
ydelser, som supplement til det arbejde dacapo
i dag laver.
- Vi vil gerne udvide vores værdikæde.
flere af de ansatte har taget en masteruddannelse i England, og
der er netop blevet ansat to nye konsulenter.
Bestyrelse og Advisory BoArd
- Vi har en gang om året møde med vores store advisory board,
som giver strategisk sparring til dacapos udvikling. det er ikke
nogen flinkeskole, for de siger til os, hvad de mener. Her kommer
vi i dybden med de emner, vi gerne vil diskutere. dertil kommer
så vores egentlige bestyrelse - en slags ”forretningsministerium”
– som tager sig af den løbende opfølgning på økonomi,
budgetter, strategi og politikker.
Bestyrelsen skal som hovedregel ikke blande sig i den daglige
drift, men Lone Thellesen har løbende kontakt og sparring med
sin bestyrelsesformand, Lars Bonnerup Bjørn, som sidder i en
række bestyrelser og bl.a. er formand for bestyrelsen på Aalborg
Universitet.
Hun har fra begyndelsen været dygtig til at vælge de folk, dacapo
har haft brug for. og behovet har ændret sig gennem årene.
- fremadrettet skal jeg måske have en, der kan noget med salg.
der er både branding og taktiske overvejelser i valget af bestyrelsesmedlemmer,
men det tager vi, når det kommer, siger hun
med et smil.
Jeg vil ikke betale mange penge for at blive
rost af min bestyrelse. Jeg har brug for at
diskutere og for, at andre er uenige med
mig. Bestyrelsen skal selvfølgelig støtte mig,
men det er vigtigt at have gode, spændende
diskussioner om strategi.
43

BÅdE Bestyrelse oG Advisory
BoArd i dAcAPo
Hvorfor besluttede du dig til at få en bestyrelse?
- Vores historie er lidt anderledes end de fleste andres. Vi begyndte
jo faktisk som en form for personaleforening på Glud & Marstrand
med medlemmer og foreningsbestyrelse. derefter blev vi en erhvervsdrivende
fond, som havde en fondsbestyrelse, og nu er vi
et A/S. Så jeg har altid været viklet ind i en eller anden form for
bestyrelsesstruktur i virksomheden.
- Jeg fik anbefalet Elisabeth Grüner som vores første bestyrelses-
formand. Hun er økonom, iværksætter og har samtidig direktør-
44 45
baggrund. Jeg ringede til hende og spurgte, og med hendes hjælp
blev vi professionelle fra begyndelsen.
- Vi skabte også et fondsråd (advisory board) med en masse
eksterne folk, hvor vi hvert år mødtes to dage på et hotel for at
tænke helt store tanker. der fik vi nogle af de virkelig tunge drenge
med som for eksempel Anker Brinck Lund, Kjeld fredens, Ingolf
Gabold, Jørgen rohsted, Steen Hildebrandt og Lars Goldsmith plus
en stribe folk fra nogle af vores store kunder, uddannelsessteder
og andre toneangivende personer. de var med på strategidage,
hvor vi tog et strategisk vue på dacapo. det var altid med brede
samfundsmæssige diskussioner. Næste gang skal vi for eksempel
tale om civilsamfundet, og hvordan dacapo kan deltage i den
dagsorden.
- Vi skal forstå, hvad der sker i samfundet og verden for at finde
vores berettigelse, og det bruger vi vores advisory board til.
Hvilke overvejelser gjorde du dig om at få en bestyrelse?
- Jeg er ikke blevet iværksætter, fordi jeg gerne ville have frihed.
Jeg kunne faktisk godt lide at være lønmodtager, og jeg synes, at
det er et privilegium at have en chef at spille bold med. det er
grundlæggende nødvendigt for mig. det er lidt anderledes end for
mange andre med egen virksomhed, men det er nok også derfor,
at jeg slet ikke kunne forestille mig at have en virksomhed uden
en bestyrelse.
- Vi har løbende modelleret bestyrelsen efter antal, behov og
udfordringer. Vi har hele tiden taget udgangspunkt i os selv og
vores behov, og det er nok det allervigtigste. Men bestyrelsen skal
selvfølgelig også være motiveret for at sidde der.
Hvordan udvalgte du medlemmerne?
- Jeg er ikke økonom, så jeg skal have en, der har styr på det økonomiske.
Jeg behøver derimod ikke en, der kommer med nye ideer,
for dem er vi selv gode til at få. Så kunsten er at vide, hvad vi selv
kan, og hvad vi har brug for udefra.
- Jeg har egentlig aldrig valgt efter køn, men de to første bestyrelsesformænd
var dygtige kvinder, kun valgt fordi de var de bedste
for dacapo på det tidspunkt. og jeg synes da, at det er oplagt at
have et godt øje til kvinder i bestyrelsen, for de er altså gode til
relationer og det sociale på en anden måde end mænd. Så et godt
mix er optimalt. Men de skal også vide noget om at drive virksomhed.
Min nuværende formand mødte jeg på et job, dacapo lavede
for ham, mens han var direktør på B&W Man diesel i Aalborg.
Din største udfordring i forhold til bestyrelsen?
- Vores store udfordring lige nu er at få mere ud af forretningen,
for vi bliver selvfølgelig også mødt med et vist prispres. og vi vil
gerne lave en bedre forretning end hidtil.
- Jeg synes ikke, at man mister frihed ved at have en bestyrelse.
det er jo en strategisk sparringspartner, som gør, at man selv bli-
ver disciplineret til at tage ansvar for sin virksomhed og sin vækst.
og jeg har fået virkelig gode råd de sidste par år til at fokusere og
trimme forretningen.
Hvilke gode råd har du til andre, der overvejer at få en bestyrelse?
det bedste råd må være at finde en bestyrelsesformand, som du
har god kemi med. og som supplerer dine kompetencer.
I skal få snakket forventningerne godt igennem fra begyndelsen og
finde ud af, hvad I kan give hinanden. det er faktisk helt hyggeligt
at have nogen, der gerne vil blande sig og se virksomheden vokse.
for mig har en størrelse på tre til fire personer været god.
Vores strategiseminar med det store advisory board hvert år har
også været en god investering. også her skal man finde nogle, som
man har god kemi med, og som tør udfordre en.
Min bedste erfaring er den lille bestyrelse til den daglige forret-
ning, og så et stort advisory board, der mødes og tænker ud af bok-
sen. de kan repræsentere vores stakeholders, som på den måde
også føler sig hørt.
Hvordan fungerer bestyrelsen?
- Jeg har haft fire forskellige slags bestyrelser på 17 år, så jeg
synes, jeg har lært, at der ikke er en model, der er den rigtige. Vi
har skiftet antal, mødeformer og mødefrekvens hen af vejen – hele
tiden med tanke på hvad vi nu har brug for. Vi har aldrig haft en
såkaldt tantebestyrelse, bare for at have den.
- Både medlemmer af bestyrelser og advisory board har altid sagt,
at de godt kan lide at komme her, fordi vi byder op til interessante
diskussioner og inviterer spændende mennesker. de skal have noget
ud af det - både dem der får honorar, og dem der kommer
uden.
- Jeg har eksperimenteret med forskellige kombinationer i bestyrelsen.
Jeg har prøvet en rent ekstern bestyrelse og en med medarbejdervalgte.
det kræver mere af mig med de eksterne bestyrelsesmedlemmer.
vidste du
en bestyrelse skal både arbejde for, at virksomheden
bliver drevet professionelt, at den udvikler sig, og at
den overholder loven.
Antal i bestyrelsen: 4.
Ekstern bestyrelsesformand, to eksterne bestyrelsesmedlemmer
samt en medarbejderrepræsentant.
medlemmer:
dacapo har lige nu Lars Bonderup Bjørn som
bestyrelsesformand og to andre eksterne medlemmer.
derudover en medarbejdervalgt. de to eksterne er
en hollænder fra samme branche, Pim Bouwman, og
direktør for Valcon, Mikkel Eriksen.
Advisory board:
Ved siden af bestyrelsen har dacapo et stort
advisory board, som mødes en gang årligt og tænker
langsigtede, strategiske tanker.
Honorar:
formanden får 100.000 kr. Andre medlemmer får
20.000 kr. hver. Medlemmerne af advisory boardet får
dækket transport og forplejning.

46
TEST dIG SELV
Hvor KlAr er du TIL EN BESTyrELSE
ELLEr ET AdVISory BoArd
giv dig selv en score på 1-10 for hvert udsagn og regn sammen
efterfølgende. (10 hvis det passer perfekt på dig)
tør du?
Jeg føler mig klar til at afgive
indflydelse til en bestyrelse.
Jeg tror på, at jeg får stor værdi
af den støtte og sparring jeg får
af en bestyrelse.
Jeg er klar til at tage imod råd
og kritik udefra og har behov for
nogen, der kan støtte og hjælpe
mig i ledelsesarbejdet.
det er vigtigt for mig at få
vedvarende sparring og hjælp til
strategiske beslutninger.
Jeg ønsker at styrke min viden
om specifikke emner som f.eks.
nye eksportmarkeder, branchekendskab,
teknologi eller ledelse.
Jeg har klargjort hvilke
kompetencer jeg selv og mit
firma allerede har og har kortlagt
hvilke kompetencer jeg har behov
for i en bestyrelse.
Jeg har allerede undersøgt
materiale om bestyrelser hos
forskellige rådgivere og andre
bestyrelsesaktører, men jeg er
i tvivl om, hvordan jeg kommer
videre.
økonomi
Jeg har budget til bestyrelseshonorar
og andre omkostninger
forbundet hermed.
Jeg ser en bestyrelse som en
blåstempling af min virksomhed,
der kan være med til at højne
troværdigheden.
Jeg ser en bestyrelse som en
mulighed for at tilføre finan-
siering til min virksomhed, enten
ved kapitalindskud fra
bestyrelsesmedlemmer, eller
den kan hjælpe med at tiltrække
kapital fra andre investorer.
tid
Jeg har tid til forberedelse og
afholdelse af bestyrelsesmøder.
Jeg har tid til at få fulgt op på
møderne og de opgaver, der
følger med.
Jeg har tiden til at rekruttere
egnede bestyrelsesmedlemmer.
score 110-170 score 60-110 score 0-60
du virker bestyrelsesparat
det virker som om, du har indset
værdien i god sparring, strategisk
samarbejde og en tur i ”helikopteren”.
din økonomi er sikkert også
på plads, og du er klar til at afgive
indflydelse og er klar over den værdi,
du får igen. Kontakt dit regionale
Væksthus for at tage næste skridt –
held og lykke.
timing
Jeg har et aktuelt behov for at
få etableret bestyrelse nu og har
brug for sparring udefra for at
komme videre med overordnede
beslutninger.
Jeg ønsker at forberede eller sikre
gennemførsel af et generationsskifte
i min virksomhed og
mener, og mener en professionel
bestyrelse kan fungere som
støtte for den nye generation
efter overtagelsen.
gå advisory board vejen
du føler nok selv, at du kan tage de
overordnede beslutninger for din
virksomhed – men måske har du alligevel
lyst til strategisk sparring i
ny og næ. Et advisory board kunne
være løsningen for dig, for der får du
fast, løbende sparring, som afdækker
netop din virksomheds og dit
behov som ejerleder, og som hjælper
dig med at have fokus på målene.
netværk
Point i Alt
Jeg har brug for at etablere nye
kontakter (kunder, leverandører,
etc.) til andre virksomheder og
mener, at et branchekendt
bestyrelsesmedlem kan være
med til at åbne døre og se nye
muligheder.
Jeg har et netværk til at finde de
rette kandidater (eller også ved
jeg, hvor jeg skal søge).
måske vente lidt og starte
med en mentorordning
det her med bestyrelser og advisory
boards virker måske lidt voldsomt
på dig. din virksomhed (og dig) er
ikke klar til at afgive ansvar, og du
har måske heller ikke lyst til at afholde
bestyrel-sesmøder og ”afrapportere”
dine resultater. Måske
kunne en god business-mentor være
vejen frem for dig? det kan din lokale
erhvervsservice fortælle meget
mere om. God fornøjelse.
47

BESTyrELSE
SÅdAN TAGEr dU næste sKridt
Mod EN BESTyrELSE
Brug væKstHusene
Hvis du ønsker at styrke din virksomhed med en professionel
bestyrelse eller et advisory board, kan Væksthusene i hjælpe dig
med at finde og sammensætte de rigtige profiler.
Væksthusene kan rådgive om, hvilke kompetencer du har brug for
i en professionel bestyrelse, være behjælpelige med at udarbejde
profiler på bestyrelsesmedlemmer og søge mulige kandidater i
vores omfattende netværk af erfarne erhvervsfolk.
En professionel bestyrelse kan hjælpe og rådgive dig om både
48 49
daglige udfordringer og ved større forandringer. din bestyrelse
skal åbne døre til nye vækstmuligheder og give dig personlig og
strategisk sparring.
Væksthusene assisterer med at:
• afklare, hvilke kompetencer du og din virksomhed har brug for
• vurdere potentielle bestyrelseskandidater med hensyn til
faglighed og kemi
• deltage i indledende møder, hvis du ønsker det.
de fem regionale Væksthuse er finansieret af kommunerne og kan
derfor tilbyde gratis og uvildig vejledning til vækstiværksættere og
vækstvirksomheder.
Kontakt dit lokale Væksthus:
væksthus Hovedstadsregionen - www.vhhr.dk
væksthus sjælland - www.vhsj.dk
væksthus syddanmark - www.vhsyd.dk
væksthus midtjylland - www.vhmidtjylland.dk
væksthus nordjylland - www.vhnordjylland.dk
FÅ mere inFormAtion
På www.startvaekst.dk finder du viden om at oprette og drive en
professionel bestyrelse i en virksomhed. Klik på artiklerne om bestyrelsesarbejde
og bliv inspireret til at oprette en bestyrelse eller
til at forbedre arbejdet med din nuværende bestyrelse. Her finder
du også links til andre aktører, der beskæftiger sig med oprettelse
og drift af en bestyrelse.
Læs mere på www.startvaekst.dk/bestyrelse
du kan også læse mere i bestyrelseshåndbogen, som giver dig en
grundig gennemgang af de opgaver, der ligger i start og drift af
en professionel bestyrelse. den beskriver alt det, du bør vide om
bestyrelsesarbejde. du kan hente bestyrelseshåndbogen
du kan downloade bestyrelseshåndbogen her
der kan også være hjælp at hente hos din lokale erhvervsservice.
ordLISTE
Bestyrelse
En bestyrelse er en samling af personer, som hjælper med at lede
en virksomhed i den bedst mulige retning. Bestyrelsesmedlemmer
er fuldt ansvarlige og skal derfor have medbestemmelse.
Advisory BoArd
Et ulønnet eller lønnet rådgivningspanel uden bestyrelsesansvar,
som nogle virksomheder vælger enten i stedet for en bestyrelse
eller som et supplement.
tAnteBestyrelse
Tante-bestyrelser er ofte med venner og familie, hvor der ikke er
skelet til kompetencer. Skaber normalt ikke vækst.
ProFessionel Bestyrelse
En professionel bestyrelse er sammensat med henblik på at få de
nødvendige kompetencer samlet. Vil ofte være lønnet.
BestyrelsesAnsvAr
det er bestyrelsens ansvar at sørge for at holde opsyn med økonomi,
risici, strategi med videre. Bestyrelsen kan retsforfølges.
BestyrelsesAnsvArsForsiKring
Bestyrelsesarbejde er forbundet med et stort ansvar, og går det
galt for virksomheden, kan bestyrelsesmedlemmer stilles personligt
til ansvar for deres handlinger. det kan man som bestyrelsesmedlem
tegne en bestyrelsesansvarsforsikring imod.
Bestyrelsesmøde
Bestyrelsen i en virksomhed mødes typisk mellem fire-seks gange
årligt på bestyrelsesmøder. Typisk med fokus på overordnede
strategier og økonomi.
Bestyrelsesmedlem
En person der sidder i en bestyrelse. Kan være både lønnet og
ulønnet. Et eksternt medlem kommer udefra, mens et internt
medlem er fra virksomheden for eksempel direktør eller medarbejderrepræsentant.
BestyrelsesFormAnd
formanden leder bestyrelsens møder og er bindeled mellem bestyrelse
og virksomhed i perioden mellem bestyrelsesmøderne.
Bliver ofte valgt af hovedaktionæren eller virksomhedens ejer.
lovKrAv
for aktieselskaber A/S er der lovkrav om en bestyrelse på mindst
tre medlemmer, der normalt vælges af generalforsamlingen.
selsKABsFormer
Virksomhedsform eller selskabsform er forskellige måder at organisere
sig på, når man vil drive virksomhed. der er forskellige
regler om for eksempel kapitalkrav, omsættelighed og hæftelse.
de mest almindelige er enkeltmandsvirksomhed, I/S, ApS og A/S.
virKsomHedsFormer
Enkeltmandsvirksomhed eller Interessentskab (I/S)
Selskabsformer: Aktieselskab (A/S), Anpartsselskab (ApS), Andelsselskab,
Selskab med begrænset ansvar (S.M.B.A.), Andelsselskab
med begrænset ansvar (A.M.B.A.), Kommanditselskab
(K/S) med flere.
væKst
Vækst henviser til, at en virksomhed bliver større. det kan for eksempel
være ved at øge antallet af ansatte, få en højere omsætning
eller et bedre økonomisk resultat.
væKstHus
Landets Væksthuse er finansieret af Erhvervsstyrelsen, og her kan
virksomheder få hjælp til vækstplaner og udfordringer. Vejledningen
er uvildig og gratis.

50
KoLofoN
Bestyrelse og advisory board
– din genvej til vækst og viden
Målrettet kvindelige virksomhedsejere, der vil mere med deres virksomhed.
Udgivet af
Kvinder Kan i samarbejde med Erhvervsstyrelsen
forfattere
Gitte Glibstrup, Jeannette refstrup, Karen Boa, Pernille Kjær og Nathalie Godthaab
Journalistisk bearbejdning
Strup & Strup
Korrektur
Susanne Holm Hansen
Layout og dtp
Malene Larsen, Væksthus Syddanmark & LH Grafisk Vejen ApS
Publikationen kan hentes på Erhvervsstyrelsens hjemmeside www.erst.dk og på www.virksomhedskvinder.dk
ISBN:
offentliggjort i danmark, november 2012
LITTErATUrLISTE
den kompetente bestyrelse – gør en forskel i din virksomhed
ISBN: 978-87-92518-71-2
tAK
Tak for bidragene
Vi vil gerne takke de medvirkende casestories for at dele deres erfaringer med bestyrelsesarbejde og advisory boards.
Vi takker for jeres ærlige input, og vi håber, at jeres historier vil inspirere andre.
vidste du
en bestyrelse øger troværdigheden over for interessenter
som kunder, leverandører og bankforbindelser.
51
Foto: Colourbox

oM VæKSTHUSENE
der er fem Væksthuse i danmark – et i hver region.
Væksthusene er etableret for at hjælpe små og mellemstore virksomheder med at skabe arbejdspladser, eksport og øget
omsætning. Hvert år hjælper Væksthusene over 2.500 virksomheder med at realisere deres vækstpotentiale.
Væksthusenes målgruppe er alle virksomheder med ekstraordinært vækstpotentiale.
Vækstvirksomhederne er vigtige for jobskabelsen. de skaber næsten 10 gange flere job per virksomhed i de første fem
leveår end andre nye virksomheder. deres produktivitet er også højere – de er derfor vigtige for fremtidig vækst.
Hos Væksthusene kan virksomheder på danmarks regning få lagt deres vækstplan og gjort udfordringer til muligheder.
Erfarne konsulenter står klar med sparring og et omfattende netværk, der kan være med til at løfte din virksomhed mod
nye højder.
Er du klar til at tage skridtet og styrke din virksomhed med en professionel bestyrelse eller et advisory board?
Så kan Væksthusene også hjælpe dig med at finde og sammensætte de rigtige profiler.
Kontakt dit lokale Væksthus for mere information.
www.virksomhedskvinder.dk
v/ Væksthus Syddanmark
forskerparken 10C
5230 odense M
70 23 55 15
info@vhsyd.dk
www.vhsyd.dk
Layout og dtp: Væksthus Syddanmark & LH Grafisk Vejen ApS