Metodehåndbog – Forandringsparathed - EPJ-Observatoriet
Metodehåndbog – Forandringsparathed - EPJ-Observatoriet
Metodehåndbog – Forandringsparathed - EPJ-Observatoriet
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>EPJ</strong>-<strong>Observatoriet</strong> <strong>Metodehåndbog</strong> <strong>–</strong> <strong>Forandringsparathed</strong><br />
En velkendt reaktion på forandring er modstand mod denne. Denne modstand må<br />
ledelsen af en forandringsproces i forbindelse med indførslen af et nyt it-system forholde<br />
sig til dels på det overordnede plan, dels på det individuelle plan for at sikre en vellykket<br />
implementering af dette.<br />
7. Forandring af de menneskelige/organisatoriske forhold<br />
Watzlawick (14) citeret i (13) inddeler påvirkninger af de organisatoriske/menneskelige<br />
forhold i en organisation i henholdsvis førsteordens, middelordens og andenordens<br />
forandringer. Førsteordens forandringer forekommer, hvis man f.eks. opgraderer,<br />
forbedrer eller udbygger et eksisterende it-system, hvilket almindeligvis ikke griber<br />
væsentligt ind i medarbejdernes/organisationens funktioner. Middelordens forandringer<br />
ligger, som ordet antyder, et sted mellem første- og andenordens forandringer. Disse kan<br />
have en betydelig indvirkning på organisationen, men kræver ikke ændringer i<br />
organisationens struktur og som hovedregel heller ikke i arbejdsgangene. Et eksempel<br />
herpå kan være implementering af et e-mail-system, eller en anden ny facilitet i et<br />
eksisterende system. Et eksempel på andenordens forandringer er implementering af et<br />
helt nyt it-system. Dette er ofte så gennemgribende en forandring, at en forudsætning for<br />
succes er, at ledelsen nøje planlægger, hvordan indførslen skal foregå.<br />
Ændringer kan således være:<br />
Små ændringer <strong>–</strong> mikro-ændringer <strong>–</strong> af førsteorden<br />
Mellemstore ændringer <strong>–</strong> meso-ændringer - af middelorden<br />
Store ændringer <strong>–</strong> mega-ændringer <strong>–</strong> af andenorden<br />
Men det er meget vigtigt at huske på, at på individplanet forekommer det ofte, at hvad der<br />
for en person er en mikro-ændring kan godt for en anden være en mega-ændring.<br />
At mange ledere forsømmer at tage hensyn til disse forhold kan ifølge Lorenzi og Riley<br />
skyldes tidspres, uforstand eller manglende erfaring og har ofte som konsekvens, at<br />
organisationens medarbejdere reagerer med forskellige grader af modstand mod<br />
forandringen.<br />
8. Modstand mod forandring<br />
Vor tids teknologiske udvikling sker med en sådan hastighed, at en organisation stort set<br />
uafbrudt må forbedre, udbygge eller helt forny sine it-systemer for være på højde med<br />
den seneste udvikling. Det betyder for organisations medarbejderne, at de i dag stort set<br />
kontinuerligt må være omstillings- eller forandringsparate. Medarbejderne må<br />
eksempelvis omstille sig til nye arbejdsgange, tilegne sig nye kompetencer og acceptere<br />
forandringer i deres personlige status <strong>–</strong> afhængigt af om forandringen er af første-,<br />
middel- eller andenorden. Alt efter forandringens størrelse, ledelsens håndtering af<br />
implementeringsprocessen og medarbejdernes personlige stress-niveau påvirker en sådan<br />
forandring organisationens medarbejdere i højere eller mindre grad.<br />
17
Change language