LEAN I KOMMUNERNE EFFEKTIVISERING I FÆLLESSKAB - KLK

Danmark er i øjeblikket langt fremme med hensyn
til implementering af Lean i den offentlige sektor
(Væksthus for Ledelse, 2007). Vi tror, det hænger
sammen med, at Lean kombineret med den skandinaviske
ledelsesmodel er en meget stærk cocktail.”
Hvis Lean er svaret, hvad er så spørgsmålene?
Ovenstående kan også udtrykkes på den måde, at hvis
man som offentlig leder sidder med spørgsmål som:
•
•
•
Ja så er Lean et rigtig godt svar. I de følgende afsnit vil
vi komme nærmere ind på, om Lean altid er et godt
svar, for der er naturligvis store forskelle på driftsopgaverne
i fx et socialcenter, en borgerservice, en
daginstitution og en økonomifunktion.
Det er vores erfaring, at præsenterer og implementerer
man Lean på den rette måde, bliver det meget positivt
modtaget af medarbejderne. Det skyldes bl.a. at
Lean er en positiv tilgang til håndtering af udfordringer,
og fordi det bygger på, at medarbejderne driver
forbedringer inden for de strategier, rammer og mål,
som ledelsen fastlægger. Denne positive modtagelse
styrker jo yderligere kvaliteten af Lean som svar på
udfordringer i det offentlige om at levere mere uden
brug af flere ressourcer.
Gevinster gennem lean
Erfaringerne fra de første år med Lean i den offentlige
sektor viser, at der her – ligesom i industrien – kan
høstes gevinster ved at implementere Lean:
•
•
•
Hvordan kan man på én gang skabe mere værdi
for både politikere/skatteborgere, brugere og medarbejdere?
Hvor kan man hente metoder, der virkelig flytter
noget?
Hvordan kan man systematisk styrke positiv tænkning
og overskud i organisationen?
Gevinster for brugerne i form af fx hurtigere sagsbehandlingstider,
bedre service og mere ensartet
kvalitet.
Gevinster for organisationen i form af fx højere
produktivitet, større fleksibilitet og mere effektiv
udnyttelse af lokaler og faciliteter.
Gevinster for medarbejderne i form af fx større
indflydelse på arbejdstilrettelæggelse, mindre
stress, bedre ledelse og oplevelsen af at komme
mere ovenpå i forhold til det daglige arbejde.
Side 9
Vi mener grundlæggende, det er en god ide at sætte
sig mål, når man går i gang med at implementere
forandringer. Vi tror på, at organisationer ved at
sætte ambitiøse mål udfordrer sig selv på en frugtbar
måde. Og vi synes, det er rart, at man efter et stykke
tid kan måle præcist, hvad der er opnået og dermed
kan fejre resultaterne. Vi har derfor også anbefalet
kommunerne at sætte resultatmål op ved igangsætning
af Lean-initiativer. Det er imidlertid vores erfaring,
at det ofte har været svært at få en klar melding.
Måske kan det være svært, at vurdere potentialet: Kan
vi fx reducere sagsbehandlingstiden med 10, 20 eller
80 %? Kan vi frigøre 10, 15 eller 30 % ressourcer til
andre opgaver, udvikling mv.? Og kan vi nå disse mål
inden for 6, 12 eller 18 måneder?
Man kan også sige, at jo mere præcise vi ønsker målene,
des større krav stiller det til præcise målinger,
herunder måling af udgangspunktet. Og på en række
områder i det offentlige findes der i udgangspunktet
ikke præcise driftsmålinger, så for at opstille præcise
målinger, skulle der først etableres et måleapparat og
indsamles data – det udskyder tidspunktet for igangsætningen
af Lean.
Heldigvis har vi i praksis oplevet, at man kan komme
rigtig fint i gang med Lean uden et præcist måleapparat
og med ret brede hensigtsmålsætninger om at
skabe mere værdi for kunder, organisation og medarbejdere,
og så undervejs etablere de relevante måleinstrumenter.
Det er samtidig værd at huske, at Lean jo ikke er en
projekttankegang, hvor det er afgørende, at succeskriterierne
er opfyldt, når projektet afsluttes. Det er så at
sige vigtigere, at man med Lean øger organisationens
evne til løbende at skabe bedre resultater, end om
man lige på tidspunktet x har nået resultatet y.
Det asiatiske islæt
En del af hemmeligheden ved TPS er systematik og
disciplin.
Billedlig talt kan man sige, at den raffinerede
og minutiøse æstetik, som vi kender fra japanernes
havekunst, gaveindpakning, madservering etc. i
virkeligheden skal overføres til driftsledelse med
Lean-værktøjerne for at få det fulde udbytte.”
Derfor er vi skeptiske over for en mere ”løsagtige”
brug af Lean-begrebet, som forventeligt nok er dukket
op i takt med Lean’s popularitet. Hvis man vil
opnå resultater med Lean, skal man også kende og
arbejde med detaljen.