LEAN I KOMMUNERNE EFFEKTIVISERING I FÆLLESSKAB - KLK

3) Sammenlignelige sagsbehandlingstider på den
samlede proces’ enkelte trin
Der er altid ét procestrin, der tager længere tid end de
andre. Af omkostningsmæssige hensyn bliver det ofte
til en flaskehals. Her vil sagerne samle sig i bunker
før procestrinnet, og de efterfølgende procestrin vil i
teorien sidde og vente på, at der kommer nye sager
fra flaskehalsen. Det er utopi at tro, at man kan designe
en proces uden en flaskehals. Den vil altid være
der. Men kunsten er, at denne flaskehals’ sagsbehandlingstid
kun er marginalt længere end de øvrige
procestrins. Og at denne flaskehals er stationær - dvs.
på samme procestrin.
4) Proceskvaliteten skal være høj, dvs. sagsbehandlingen
skal være uden fejl
En dårlig proceskvalitet giver anledning til, at sagsbehandleren
enten skal rette fejl eller sende den
tilbage til det forrige procestrin, der har lavet fejlen.
Et eksempel kan være, at der er glemt at påføre CPRnummer
på en borgers sag, da den blev modtaget
i borgerservice. Et andet eksempel kan være, at en
sagsbehandler ikke overholder regler om høring eller
information om klagemuligheder. Sådanne fejl fører
ikke bare til et stop i flowet, men i nogle tilfælde til et
returløb. Et returløb forøger ikke alene sagsbehandlingstiden,
men det beslaglægger også ressourcer.
Derfor er en høj proceskvalitet meget vigtig for et
godt flow.
5) De fornødne kompetencer skal være til stede
Har man kun én specialkonsulent, der kan håndtere
de vanskelige sager, så stoppes flowet automatisk,
når denne person har ferie eller er syg. Det går ikke.
Skal der være flow, skal der altid være overlappende
kompetencer. Det er derfor, at skabelse og flow ofte
går hånd i hånd, når man implementerer Lean.
6) Den totale sagsmængde inddeles i logiske
sagsfamilier
Allerede i dag er sagsbehandlingen opdelt på forskellige
faglige specialer ud fra betragtningen, at medarbejderne
ikke har kompetencer til at sagsbehandle
alle typer sager. Men det kan sagtens tænkes, at
sagerne i et fagligt område kan underopdeles yderligere,
eller det kan tænkes at give mening at opdele
i lette sager og tunge sager. Her kan lette og tunge
sager henføre til for eksempel tidsforbrug ved at sagsbehandle,
kompetenceniveauet for at løse sagen eller
graden af ekstern involvering.
Side 39
Situationen i dag – flowet mangler
Er det ikke kendetegnet ved megen sagsbehandling
i dag, at langt størstedelen af tiden ligger sagerne i
bunke og venter? Hvorfor kan man ikke lave sagen
færdig første gang, man har den i hånden? Fordi der
er ting, der hindrer flowet: Manglende oplysninger,
manglende færdigheder, manglende beslutningskompetence,
dårlig indretning af processen, med
videre.
De seks oven for beskrevne Lean-aktiviteter kan være
med til at bringe flow-visionen nærmere. De er et forsøg
på at strukturere de nødvendige aktiviteter. Det er
en rigtig god tilgang, når man arbejder struktureret
med Lean i et koncentreret forløb med projektledere,
Lean-konsulenter og så videre.
Men selv i en travl hverdag er det ikke så svært endda
af skabe flow. Det handler nemlig mere om at fjerne
hindringer for flow end om at skabe flow. For er hindringerne
fjernet, så kommer flowet af sig selv! Og
det er faktisk disse hindringer, der langt hen ad vejen
bliver indholdet af Kaizen-arbejdet i organisationen.
Nedenfor er der givet nogle helt konkrete eksempler
på hindringer på flow fra pilotprojekterne.
Det første eksempel på hindringer for flow, handler
om dårlig kvalitet – her konkret fejl og mangler.
Således var der i forbindelse med de nye regler for
pasbilledernes udformning nogle fotografer, som
ikke var tilstrækkeligt godt informeret. Dette medførte,
at en del borgerne, fotografer og medarbejderne
i borgerservice skulle bruge op til dobbelt så
lang tid og igennem en del frustrationer i forbindelse
med fornyelsen af et pas, fordi de medbragte billeder
måtte kasseres. For at imødegå dette problem gennemførte
kommunen en målrettet kampagne over for
fotograferne i lokalområdet samtidigt med, at man på
intranet, i lokale aviser og i borgerservice placerede
tydeligt informationsmateriale om de nye regler. På
denne måde kom kvalitetsproblemerne forholdsvist
hurtigt under kontrol, og der kom flow i arbejdet.
Et andet eksempel på en forhindring for flow, er
sammenblandingen af nemme og tunge sager. Det
kunne for eksempel ske, hvis en medarbejder i en
byggesagsbehandling bliver optaget af en tung byggesag
omkring et stort indkøbscenter. I sådanne sager
er der typisk mange parter og instanser, som skal
høres. Dette kan i sagens natur være en langvarig og
tidskrævende affære, hvilket der normalt er en rimelig
forståelse for blandt sagens parter. På den anden
side kan en sådan sag betyde, at den samme medarbejder
ikke kan nå at behandle sine mindre byggesager,
hvorved den tunge sag pludseligt forsinker og