LEAN I KOMMUNERNE EFFEKTIVISERING I FÆLLESSKAB - KLK

CASE
HVORDAN FÅR
MAN ETABLERET
EJERSKAB VED
LEDELSEN?
Af Steen Lundgaard Jensen, projektleder i Favrskov Kommune
Den ledelsesmæssige forankring og indsats er afgørende for, at Lean kan blive introduceret positivt i en enhed,
men også for at Lean fortsætter som en kultur efter projektperiodens udløb. Ledelsen skal således motivere,
sparre og forankre Lean.
I den indledende fase blev lanceringen af Lean-projektet i Favrskov introduceret ved et introduktionsmøde. Det
var mødets formål at fortælle alle i organisationen om projektets formål og at få afmystificeret projektet i forhold
til bekymringer. Direktøren for området fremhævede, at projektet dels skulle give mere kvalitet til opgaveløsningerne
for borgerne, dels skulle give medarbejderne nogle gevinster i form af øget trivsel, indflydelse og løsning
af eventuelle problemer. Samtidig slog han fast, at projektet ikke var tænkt som et spareprojekt.
Ledelsen som var forankret i en styregruppe var gode til at sparre med projektgruppen, eksempelvis på et tidspunkt,
hvor projektgruppen var ved at fordybe sig detaljeret i borgerservices ca. 30 opgaver med værdistrømsanalyser.
Her var styregruppen på en god måde med til at holde fokus på, at projektet ikke alene var et projekt for borgerservice,
men nærmere et projekt for Favrskov Kommune som en helhed, og at det derfor var vigtigt for projektgruppen
at komme bredt omkring alle Lean-redskaberne. Projektgruppens læring blev begunstiget frem for
kortsigtede gevinster for borgerservice.
På det uformelle plan har projektgruppen kunnet trække på borgmester og direktionen, når der har været brug
for det. Eksempelvis stillede borgmesteren op med et indlæg om Favrskov Kommune generelt, og betydningen
af Lean og ledelse i særdeleshed, da de andre projektgrupper og konsulenterne var på besøg i kommunen.
Borgmesteren pointerede bl.a. at ”man kan arbejde nok så meget med udvikling og forandring, men hvis det
ikke følges op af den rette ledelse på alle niveauer, så hjælper det i sidste ende ikke særlig meget”.
Øverste ledelse skal også vise opbakning til Lean samt deltage, når lejligheden er passende.”
Som eksempel på ændrede ledelsesformer kan det for borgerservice-chefen nævnes, at han som del af sin Leanledelsesplan
har besluttet, at hver 14. dag, når han er til personalemøde i et af de lokale borgerserviceenheder,
bliver i enheden den første time efter mødet.
Netop på grund af borgerservices opdeling i 4 enheder, kan det være svært for ham at følge med i, hvordan ”temperaturen”
er i enheden, og når han er til stede på denne måde uden en egentlig dagsorden, kan både teamlederen
og medarbejderne bedre komme i dialog med ham.
Ved forbedringsmødet, som er en del af personalemødet, har borgerservicechefen også anlagt en bevidst strategi
om at være tilbageholdende og lyttende. Dvs. selve mødet er medarbejderstyret, og så vidt det er muligt forsøger