Århus Kommune Socialforvaltningen Den fremtidige organisering af ...

Århus Kommune
Socialforvaltningen
Den fremtidige organisering af Socialcentre
og Ungdomscentret –
med fokus på børn og unge med
særlige behov
10. august 2009

1. Indledning og baggrund ...................................................................................................... 3
2. Analysefelt og metode ......................................................................................................... 5
2.1 Afgrænsning af analysefelt ............................................................................................... 5
2.2 Metoder i analysen ........................................................................................................... 5
3. Kort om den nuvæ rende organisering ............................................................................... 8
3.1 Socialcentrenes placering i Socialforvaltningen ............................................................... 8
3.2 Socialcentrenes interne organisering ............................................................................... 9
3.3 Ungdomscentret............................................................................................................. 12
3.4 Socialcentrenes relation til Driftsområdet For Børn og Unge - DFBU ............................. 13
3.5 Socialcentrenes relation til Magistratsafdelingen for Børn og Unge ................................ 13
4. Hovedindtryk fra interviews og workshops ..................................................................... 15
4.1 En fragmenteret organisation? ....................................................................................... 15
”Kongedømmer” eller ”lokal forankring”? ............................................................. 16
Generel oplevelse af stor medarbejderudskiftning ................................................ 18
Øget vidensdeling og samarbejde efterspørges ................................................... 20
Samarbejdet med skoler og daginstitutioner ........................................................ 21
Et uklart organisatorisk sprog .............................................................................. 23
4.2 Er BUM-modellen modificeret eller bare diffus? ............................................................. 24
4.3 Fire kommuner – fire serviceniveauer? .......................................................................... 25
Særlige udfordringer på det specialiserede børne- og unge-område ..................... 25
Gælder de konkrete politiske målsætninger for udsatte børn i Århus Kommune
stadig? ...................................................................................................... 27
De konkrete udfordringer i forhold til et ensartet serviceniveau i Århus Kommune . 28
4.4 Det socialfaglige ”maskinrum” ........................................................................................ 30
Der efterspørges faglig ledelse – og ledelse i almindelighed ................................ 30
Forskelle i centrene når sagerne skal fordeles ..................................................... 31
Koordinationskonferencen er et kapitel for sig ..................................................... 31
Specialiseringsstrategier i og på tværs af centrene .............................................. 32
5. Tre scenarier for den fremtidige organisering ................................................................. 34
5.1 De væsentligste konklusioner fra KLK´s side i forhold til den fremtidige organisering .... 34
En omorganisering er nødvendig......................................................................... 34
Behov for fokus på lige adgang til hjælp og støtte ................................................ 34
BUM-modellen skal oversættes til århusiansk ...................................................... 35
Særlige løsninger i Vest bør overvejes – i sammenhæng med Helhedsplanen for
Gellerup/Toveshøj ...................................................................................... 35
Hvor meget kan en organisation tåle? ................................................................. 36
5.2 Scenarie 1 – Justeret og harmoniseret decentral model ................................................. 37
De bærende argumenter for og kendetegn ved scenarie 1 ................................... 37
Skitse til organisering ......................................................................................... 38
Umiddelbare fordele og ulemper ved scenarie 1? ................................................ 38
5.3 Scenarie 2 – Myndigheden centraliseres men koblingen til dagforanstaltninger
fastholdes ................................................................................................................... 39
De bærende argumenter for og kendetegn ved scenarie 2 ................................... 39
Skitse til organisering ved scenarie 2 .................................................................. 40
Umiddelbare fordele og ulemper ved Scenarie 2? ................................................ 40
5.4 Scenarie 3 - Myndigheden og foranstaltningerne centraliseres begge ........................... 41
De bærende argumenter for og kendetegn ved scenarie 3 ................................... 41
Skitse til organisering ......................................................................................... 42
Umiddelbare fordele og ulemper ved scenarie 3? ................................................ 42

1. Indledning og baggrund
Byrådet i Århus Kommune vedtog 4. februar 2009 en Udviklingsplan, der
har til formål at styrke myndighedsudøvelsen på området for børn og unge
med særlige behov. Udviklingsplanen rummer 17 selvstændige initiativer,
der samlet set skal sikre:
- en generel styrkelse af myndighedsområdet og
- et ensartet serviceniveau for de berørte børn, unge og familier.
Det skal helt indledende understreges, at betegnelsen ”børn og unge med
særlige behov” i denne rapport anvendes som en samlebetegnelse for meget
forskellige børn og unge, der har to ting til fælles. For det første hører
de ressortmæssigt til Socialforvaltningen i Århus Kommune, og for det andet
har de behov og udfordringer, der i en eller anden grad kræver en såkaldt
specialiseret indsats, der ligger udover normalområdets kernetilbud. I
Århus Kommune anvendes i dagligdagen en skønsmæssig opdeling i hhv.
udsatte børn og unge og handicappede børn og unge. Denne opdeling anvendes
også i denne rapport med det generelle forbehold, at nogle børn og
unges behov trodser denne opdeling. Det gælder fx børn med ADHD, hvor
det er meget vanskeligt eller nærmest umuligt at arbejde med entydige og
meningsfyldte definitioner i forhold til en sondring mellem handicappede og
udsatte børn og unge. Dette er et grundvilkår på det specialiserede socialområde.
Et af de 17 initiativer i Udviklingsplanen handler om en organisationsanalyse
af Socialcentrene, Ungdomscentret og Driftsområdet for børn og
unge (DFBU). Det vil sige den del af Socialforvaltningens decentrale organisation,
som forestår henholdsvis myndighed og foranstaltninger for de
nævnte børn og unge.
Socialforvaltningen har i den forbindelse anmodet KL´s Konsulentvirksomhed
(KLK) om en organisationsanalyse. KLK har således i maj-juni gennemført
denne analyse. Denne rapport indeholder KLK´s hovedindtryk og
vurderinger – og angiver som konklusion tre scenarier for den fremtidige
organisering af området. Det skal understreges, at disse scenarier ikke repræsenterer
færdige og detaljerede forslag til den fremtidige organisering.
Netop i organiseringsspørgsmål er det helt afgørende, at der sker en grundig
drøftelse og dialog i kommunen, inden de endelige streger trækkes.
Dette gælder særligt i en stor organisation, der har ansvaret for en kompleks,
skiftende og sammensat sagsbehandling og indsats for børn og unge
med særlige behov.

Denne rapports væsentligste opgave er dermed, at sætte en konkret ramme
og angive mulige retninger og scenarier for den fortsatte politiske og
administrative proces i Århus Kommune efter sommerferien 2009.
Analysen skal dels omfatte hele socialcenterorganisationen, dels den interne
organisering af centrene i forhold til børn- og ungeområdet (myndigheds-
og foranstaltningsopgaver i forhold til børn og unge med særlige behov).
Man kan således betegne myndighedsområdet i forhold til børn og
unge som analysens afgørende hovedspor, men relationer og snitflader til
både de øvrige enheder på socialcentrene/Ungdomscentret og den lokale
samarbejdsorganisation skal også afdækkes.
I forhold til hele socialcenterorganisationen skal analysen blandt andet fokusere
på:
Antal centre i kommunen med tilhørende lokaliteter
Hvilken opdeling der samlet set er bedst egnet (efter målgruppe, geografi,
funktion eller andre kriterier)
Opgaver for de enkelte centre
Arbejdsdeling mellem centrene
Forslag til eventuelle ændringer i ledelsesstruktur på området, som en
konsekvens af ovenstående punkter
I forhold til den interne organisering på de enkelte centre, ønskes der ligeledes
organisatoriske forslag, der kan understøtte en fleksibel og helhedsorienteret
sagsbehandling. Det skal bl.a. overvejes:
Hvilke organisations/opdelingsprincipper, der vil være mest hensigtsmæssige
– efter funktion, målgruppe eller andet?
Hvorledes undersøgelses- og analysearbejdet i sagsbehandlingen styrkes?
Hvorledes myndighedsudøvelsen og nærmere bestemt afgørelser og
opfølgning bedst sikres?
Hvorledes medarbejderne bedst trækker på og samarbejder med de
nye fælles videnscentre, der er under opbygning (Småbørnsteam, Opsøgende
team mv.) – og om der er behov for yderligere videnscentre eller
specialiseret viden?
Der henvises i øvrigt til projektbeskrivelse for analysen af 6. Maj 2009.

2. Analysefelt og metode
I dette kapitel redegøres kort for afgrænsning af analysefeltet og de anvendte
metoder. Rapporten har to afgørende målgrupper – dels de medarbejdere,
ledere og chefer, der har deltaget i analysen, og dels det politiske
niveau i Århus Kommune – i overensstemmelse med Udviklingsplanen.
2.1 Afgræ nsning af analysefelt
Socialforvaltningens samlede opgaveområde er stort og sammensat – det
gælder særligt i forhold til den decentrale organisation. Men Udviklingsplanen
retter sig målbevidst mod børn og unge med særlige behov. Det har
indebåret det metodiske valg, at det reelt kun er en (om end stor) del af
Socialcentrene´s opgaver, der direkte indgår i analysen i den forstand, at
deltagerne i interviews med videre har været enten medarbejdere, ledere
eller chefer fra myndighed eller foranstaltninger i Socialcentrene eller Ungdomscentret
samt DFBU, der er bydækkende organiseret. Dog indgår Magistraten
for Børn og Unge i interviewrunden af hensyn til afdækning af
samarbejdet mellem centrene og henholdsvis skoler og daginstitutioner,
som er helt afgørende samarbejdspartnere i forhold til en tidlig og vellykket
indsats for børn med særlige behov.
Dette valg kan man altid stille op imod sammenhængsbetragtninger i forhold
til fx lokalpsykiatri og socialpsykiatri. Men KLK finder denne afgrænsning
både forståelig og nødvendig i relation til Udviklingsplanen, og det forløb,
der nødvendiggjorde Udviklingsplanen. Netop socialområdet i bred forstand
er kendetegnet ved relationer og snitflader i alle tænkelige retninger.
I det lys skal snittet under alle omstændigheder vælges, og her er valget
faldet på en fokuseret organisationsanalyse, der inddrager de dele af organisationen,
som er omfattet af Udviklingsplanen. Der skal naturligvis af netop
denne grund i processen i efteråret 2009 ske en inddragelse af relationen
til relevante snitflader til den del af den øvrige kommunale organisation,
der befinder sig uden for analysefeltet. Denne inddragelse af øvrige
områder og dermed udvidelse af organiseringsdrøftelserne har i analyseforløbet
været eksplicit efterspurgt af flere medarbejdere og ledere i organisationen.
Det skal på den baggrund understreges, at den foreløbige tidsplan
for dialog, drøftelse og høring i efteråret, som er udarbejdet af Socialforvaltningen,
efter KLK´s vurdering giver organisationen alle muligheder
for en vellykket proces hen imod en eventuel ny organisering, der inddrager
alle væsentlige relationer.
2.2 Metoder i analysen
I udgangspunktet kan organisationsanalyser have vidt forskellige metodiske
tilgange, retninger og ambitionsniveauer. Denne analyse er kendeteg-

net ved et forholdsvis klassisk og stramt analysedesign, der bedst tilgodeser
den givne tidsmæssige ramme og samtidig sikrer en solid inddragelse
af de berørte medarbejdere, ledere og chefer. En inddragelse der peger
frem mod den dialog og drøftelse, som skal finde sted i efteråret 2009.
Analysen er således faldet i to tempi – først 19 fokusgruppe- og solointerview
med i alt 93 deltagere og derefter fire workshops af en halv dags
varighed, hvor KLK´s hovedindtryk fra interviewene blev nuanceret, valideret
og drøftet med henblik på denne rapport. Ved de fire workshops deltog i
alt 96 medarbejdere, ledere og chefer, der for den største dels vedkommende
også havde deltaget i interview. Denne analyse har således omfattet
en ikke ubetydelig del af de enkeltpersoner, der arbejder inden for analysefeltet
på Socialcentrene, i Ungdomscentret, i Socialforvaltningen samt i
konkrete behandlings- og døgn-institutioner med videre.
Forud for de enkelte interview har interviewpersonerne modtaget en såkaldt
interviewguide, der er vedlagt som bilag 1. Guiden sikrer en struktur i
dialogen. Det skal understreges, at de enkelte deltageres udsagn og vurderinger
er, at betragte som fortrolige og kun i detaljer er KLK bekendt.
Forud for afviklingen af de fire workshops fik deltagerne et notat med
KLK´s hovedindtryk fra fokusgruppe- og solointerviews. Notatet skulle
skærpe opmærksomheden på, om KLK havde set rigtigt, eller om der var
væsentlige forhold, KLK havde overset. Notatet er vedlagt som Bilag 2.
Når der i kapitel 4 (Hovedindtryk) anvendes citater og refereres til konkrete
hændelser, er disse eksempler udvalgt og ”rundet af”, så de ikke udstiller
enkeltpersoner eller genkendelige mindre grupper af medarbejdere. Generelt
er citater med videre nøje udvalgt ud fra et omfattende dokumentationsmateriale
og er kun medtaget, hvis de enten illustrerer eller nuancerer
udbredte vurderinger og oplevelser i organisationen eller illustrerer væsentlige
pointer. I det omfang KLK i forlængelse af citater med videre foretager
vurderinger eller fortolkninger, vil det tydeligt fremgå af teksten.
Der er generelt tale om en kvalitativ analyse med fokus på, hvordan den
aktuelle organisering opleves, og hvilke konkrete holdninger og forslag, der
er i forhold til den fremtidige organisering. Begrebet ”organisation” betegner
i denne sammenhæng ikke kun de fysiske enheder, organisationsdiagrammer,
ledelsesreferencer og andre formelle billeder af den aktuelle organisering.
Begrebet omfatter også den kultur og adfærd, der kendetegner organisationen
i dag – eller rettere kendetegner de enkelte dele af organisationen.
Denne nuancering er særlig relevant ved en kvalitativ analyse som
den foreliggende.

Udover interviews og workshops indgår også en række dokumenter, hårde
data om årsværk og lignende samt baggrundsoplysninger, som der flere
steder i rapporten refereres eksplicit til.
Man kan uden at tage forskud på KLK´s vurderinger allerede i udgangspunktet
konstatere, at der i de enkelte centre, enheder og institutioner hersker
forholdsvis forskellige holdninger til, hvordan man ideelt set bør organisere
sig. Holdningsforskelle, som også præger den praktiske organisering
på området. Faktisk udstrækker uenigheden sig også til spørgsmålet om,
hvorvidt det i sig selv er et problem, at der hersker disse angivelige forskelle.
Det stod meget tidligt i analyseforløbet klart for KLK.
Der er på denne baggrund lagt stor vægt på kapitel 4 om KLK´s hovedindtryk
fra analysen i denne rapport. Selve formuleringen og prioriteringen af
de enkelte hovedindtryk fra interview og workshop er udtryk for valg og prioriteringer
fra KLK´s side. Men det er KLK´s klare intention, at alle væsentlige
og udbredte vurderinger af både den nuværende og fremtidige organisering
skal afspejles i denne rapport. De konkrete steder, hvor der er tale
om fortolkninger og vurderinger fra KLK´s side, vil det som nævnt oven for
være tydeligt markeret formuleringsmæssigt.
I kapitel 5 præsenteres tre forskellige scenarier for den fremtidige organisering.
Kapitlet indledes med et afsnit, hvor KLK´s væsentligste konklusioner i
forhold til den fremtidige organisering opsummeres. Scenarierne er nummereret
efter, hvor indgribende en omorganisering der lægges op til.
Til hvert af de tre scenarier er der knyttet følgende:
- De bærende argumenter for og kendetegn ved scenariet – herunder
konsekvenser for den interne organisering, lederstruktur og snitflader
- En grafisk skitse, der illustrerer scenariet
- Umiddelbare fordele og ulemper ved scenariet.

3. Kort om den nuvæ rende organisering
Dette kapitel præsenterer kort socialcentrenes og Ungdomscentrets nu-
værende organisering. Kapitlet indleder med at placere centrene i fo for-
hold til Socialforvaltningen, ocialforvaltningen, hvorefter de enkelte centre og deres formelle
organisering bes beskrives. krives. Endelig beskriver kapitlet Socialcentrenes relat relati-
on til de nærmeste sama samarbejdspartnere - herunder driftsorganisationen
på området samt den tværmagistrat
tværmagistratslige lige relation til Magistratsafdelingen
for Børn og Unge.
Som det fremgår af senere kapitler i rapporten, kan der forekomme stør-
re eller mindre afvigelser mellem oplevelserne af den formelle og den
reelle organisering i de forskellige socialcentre. Det skal derfor unde under-
streges, , at dette kapitel udelukkende ser på den formelle organisering. I
kapitel 4 er disse afvigelser omtalt i det omfang, de giver anledning til
udfordringer eller i øv øvrigt er adresseret i interview mmed
videre.
3.1 Socialcentrenes placering i Socialforvaltningen
Socialcentrene er placeret under socialforvaltningen, der er den ene af
to afdelinger i Magistratsafdelingen for Sociale e Forhold og Beskæftigel-
se. Socialforvaltningen består centralt af tto
enheder med stabsfunktioner
og herudover af i alt fem underafdelinger. Fire af disse er driftsenheder,
der forvalter både tilbud til Århus Kommune samt sælger pladser til aan
dre kommuner. Den femte enhed er Socialcentrene, der primært varet varetager
myndighedsfunktionen i forvaltningen, men også råder over egne ti tilbud
(dagforanstaltninger)
(dagforanstaltninger).

Socialcentrene består af i alt fire socialcentre, et Ungdomscenter samt
Voksencentret (myndighed) og Voksen-handicap (foranstaltninger). Voksenområdet
indgår dog ikke i denne analyse. De fire centre er lokalt forankrede,
og de enkelte centre har således myndighedsansvaret for en
geografisk del af Århus kommune inddelt i distrikterne Nord, Vest, Centrum
og Syd. Socialcentrenes vigtigste opgave er den direkte borgerbetjening
af borgere, der har brug for særlig hjælp og støtte inden for børne-
og familieområdet. Ungdomscentret er en bydækkende myndighedsenhed,
der har specialiseret sig til at rådgive og hjælpe unge mellem 12-
18 år samt unge i efterværn, hvilket vil sige unge op til det 23. år.
Socialcentrenes tilbud omfatter blandt andet aktivitets- og behandlingstilbud
i familiebehandlingen, familieværksteder og andre lignende dagtilbud.
Socialcentrenes tilbud kan samles under betegnelsen dagforanstaltninger.
Herudover har Ungdomscentret ansvaret for opfølgning i
forhold til ca. 120 unge på socialpædagogiske opholdssteder.
3.2 Socialcentrenes interne organisering
Ens for alle socialcentrene er, at de er delt op i familie- og specialrådgivning,
som modtager nye sager fra en såkaldt Modtagelse. Det er dog
forskelligt, hvordan centrene herudover har valgt at organisere sig inden
for denne opdeling. Herunder hvordan der sondres mellem henholdsvis
familie- og specialrådgivningssager.
Socialcenter Nord
Familierådgivningen i Socialcenter Nord er inddelt i en modtagelse, en
front, en række skoledistriktsgrupper og et ungeteam. Modtagelsen har
den første kontakt med borgeren og fungerer som videnscenter og guide
i forhold til råd og vejledning. Det er muligt at komme i telefonisk kontakt
med modtagelsen, blandt andet angående underretninger.
Fronten laver undersøgelser og tager sig af kortere sagsforløb og fungerer
herved som buffer for skoledistriktsgrupperne. Fronten modtager alle
skriftlige underretninger. Skoledistriktsgrupperne beskæftiger sig med de
tungere sager eller sager, der er kendetegnet ved det ”lange seje træk”.
En sag kan godt gå igennem alle tre led, men kan også springe modtagelse
eller front over. I dagforanstaltningen har socialcenter Nord et familieværksted,
et familieteam og en ungeindsats.

Socialcenter Centrum
Familierådgivningen er inddelt i henholdsvis en dag dag- og en døgngruppe.
Daggruppens ansvarsområde er de forebyggende tiltag tiltag, og døgngrup-
pens ansvarsområde er anbringelser. I Specialrådgivningen er der der, hvad
man kunne betegne som en ”blød specialisering”, idet en enkelte rådgivere
er specialiserede i ADHD ADHD-børn, men varetager også andre sager. Dag-
foranstaltningen i Centrum er inddelt i et familieværksted, ieværksted, et familieteam
og et børn børn- og ungeteam.

Socialcenter Vest
Vest rummer som de andre centre familie- og specialrådgivning på my myn-
dighedssiden. Under familierådgivningen på myndighedssiden er fordelt
en modtagelse, en dag dag- og en døgngruppe. Det vil sige den samme in ind-
deling som for Centrum Centrum. Daggruppen har ansvar nsvar for dagforanstaltni
dagforanstaltnin-
gerne, og døgngruppen varetager kontakten til døgnforanstaltningerne
(driftsenhederne i forvaltningen)
forvaltningen). Igangsættes der ikke en foranstaltning
foranstaltning,
fastholdes sagen i modtagelsen.
Socialcenter Syd
Familierådgivningen er opdelt i en modtagelse og tre skoledistriktsgru
skoledistriktsgrupper.
Modtagelsen tager imod alle nye sager (alle familier familier, der ikke tidli-
gere har været i kontakt med myndighederne
myndighederne, og sager, der har ligget i
bero). Mod Modtagelsen tagelsen tager sig af lettere sagsbehandling. Tyngde, proble-
matik og forventet tidsforbrug er afgørende for, om sagen går fra modt modtagelse
til skoledistriktsgrupperne. Således skal en sag altid videre til sk sko-
ledistriktsgrupperne
ledistriktsgrupperne, hvis sagen vurderes at tage mere end 3 måneder.
Det samme hvis det er en § 50-sag. sag. Modtagelsen funge fungerer således som
buffer ligesom på socialcenter Nord, men varetager tager ikke samme antal
sager som Socialcenter Nord.
Dagforanstaltningen i SSocialcenter
ocialcenter Syd består af et familieværksted, et
familieteam og et ungeteam.

3.3 Ungdomscentret
Ungdoms Ungdomscentret er et bydækkende center med fokus på udsatte unge.
Centret er opdelt i fem afdeling afdelinger: Drivremmen, rivremmen, rådgivningsafdelingen,
behandlingsafdelingen, døgnafdelingen og Alléskolen. Drivremmen laver
opsøgende rådgivningsarbejde i de unges miljø. Rådgivningsafdelingen
tilbyder åben og anonym rådgivning, hjælp og støtte samt akutindsats.
Det er muligt som borger at ringe direkte til rådgivningsafdelingen.
Behandlingsafdelingen forestår forebygg forebyggelse else og ambulant behandling.
Døgnafdelingen etablerer døgnbehandlings
døgnbehandlingstilbud tilbud til de unge og følger
op. Alléskolen underviser skoleforsømte unge. De unge visiteres hertil.
Ungdomscentret tilbyder endvidere konsulentbistand til de andre socia social-
centre og afhold afholder kurser og temadage.

3.4 Socialcentrenes relation til Driftsområdet For Børn og
Unge - DFBU
Udover at råde over egne tilbud køber Socialcentrene ydelser hos ko kommunens
leverandører gennem Socialforvaltningens driftsenheder, sæ sær-
ligt DFBU (Driftsområde
(Driftsområdet t For Børn og Unge). Dette drejer sig om ophold
i familiepleje og døgninstitutionspladser. Disse tilbud samles under b bbe-
tegnelsen døgnforanstaltning.
DFBU’s primære funktion er således at modtage bestillinger i forhold til
døgnforanstaltninger og via kend kendskab skab til institutionerne finde det rigtige
tilbud. Derudover forestår DFBU faglig udvikling af institutionerne i fo for-
hold til fx dokumentation, implementering g af strategi, opkvalificere med
videre. . Endvidere bruges en del tid på rådgivning og vejledning af bestil-
ler i forhold til det enkelte tilbuds muligheder. Relationen mellem Socia Social-
centrene ( (Bestiller) og DFBU (Udfører) ) foregår ud fra den modificerede
og dialog dialogbaserede BUM-model.
Hvis Århus kommune ikke selv råder over ledige pladser eller instituti institutio-
ner, der tilbyder den nødvendige behandling til barnet/den unge, købes
ydelserne hos andre kommuner eller regioner. Kontakten til disse var vare-
tager Socialcentrene selv.
3.5 Socialcentrenes relation til Magistratsafdelingen for
Børn og Unge
Der er i 2009 sket en styrkelse af samarbejdet mellem socialcentrene og
børn- og unge ungeområdet, området, idet der er etableret områdekoordinatorer i hvert
socialcenter. Formålet med område områdekoordinatorerne koordinatorerne indsats er blandt

andet at understøtte implementeringen af Børn- og ungepolitikken og
være brobygger mellem normalområdet og socialcentrene.
For at sikre en så tidlig indsats som muligt over for børn og unge, der
eventuelt har problemer, arbejder Århus kommune med konceptet ”Netværksmøder”.
Ideen med disse møder er, at den offentlige institution –
det være sig daginstitution, skole eller SFO – der først oplever et barn
har problemer, tager initiativ til at opstarte et samarbejde mellem forældre,
institution og det tilhørende socialcenter. Under et såkaldt netværksmøde
kan barnets problemer blive belyst fra alle vinkler, og der
kan blive diskuteret mulig støtte til at afhjælpe disse problemer.
I tilfælde, hvor det af skolen, daginstitutionen eller SFO’en vurderes, at
et netværksmøde ikke er tilstrækkeligt, eller at netværksmøderne ikke
har medført de forventede effekter, kan Børn og Unge-institutionerne
indgive en egentlig underretning til socialcentrene, der herefter igangsætter
en § 50-undersøgelse jf. Serviceloven, som blandt andet i samarbejde
med Børn og Ungeforvaltningen afdækker barnets/den unges dagligdag
og problemer.
Med både netværksmøderne og § 50-undersøgelser lægges der op til et
tæt samarbejde mellem de to magistratsafdelinger. Herudover skal det
nævnes, at to af Socialcentrene endvidere har etableret et skoledistriktssamarbejde,
hvor Socialcentrene har placeret rådgivere på primærskoler
for at sikre et endnu tættere samarbejde.

4. Hovedindtryk fra interviews og workshops
I dette kapitel er KLK´s hovedindtryk fra interviews og workshops nærmere
beskrevet. Disse hovedindtryk er prioriteret ud fra analysens opdrag jf. s. 4
og repræsenterer de væsentligste vurderinger fra KLK´s side med henblik
på en fremtidig organisering, der bedst muligt sikrer en effektiv myndighedsudøvelse
og udmøntning af et ensartet serviceniveau på området.
4.1 En fragmenteret organisation?
Alle interview i denne analyse er indledt med spørgsmålet om, hvordan de
enkelte deltagere generelt opfatter den nuværende organisering på børne-
og ungeområdet i de fem berørte centre. Det vil sige, hvordan de med egne
ord vil karakterisere organisationen, som den ser ud i dag.
I den forbindelse har et overvejende flertal af medarbejdere og ledere med
de forskellige indfaldsvinkler og erfaringer, de nu har hver især, givet en
karakteristik af en fragmenteret organisation, hvor det også problematiseres,
at både kendskabet til hinanden på tværs i byen over tid er blevet begrænset,
og at der savnes klare og entydige indgange til de fem centre.
Som beskrevet i kapitel 3 er børne- og ungeområdet i dag organiseret i fire
geografiske centre og Ungdomscentret. Hertil kommer et antal bydækkende
teams som blandt andre småbørnsteam, det opsøgende team for udsatte
familier og specialteam til bekæmpelse af kriminalitet i Vestbyen.
De tværgående centre og de bydækkende teams er etableret på forskellige
tidspunkter og med forskellige opgavetyper og kompetencer. Ungdomscentret
har således såvel konsulentopgaver som ansvar for opfølgning på
konkrete anbringelsessager (ca. 120 unge på opholdssteder), mens fx
småbørnsteamet alene har konsulentopgaver. Til gengæld skal småbørnsteamet
involveres i forhold til målgruppen.
Citat:
Vi vil gerne have én indgang. Det skal væ re tydeligt, hvor m an
går hen. Forvirringen går på, at porteføljen er skabt over tid. Man
kan gå direkte til ungdom scentret, m en m an kan også gennem
socialcentrene – og indsatsen bliver derefter.
Dette citat afspejler en undren over, hvornår det er socialcentrenes ungeteam,
og hvornår det er Ungdomscentret, der skal tage sig den enkelte un-

ge, og en undren over vilkårligheden i, om det bliver det ene eller andet
sted, indsatsen sker. Denne undren og oplevelsen af en fragmenteret organisering
forstærkes, jo længere væk de pågældende medarbejdere og
ledere er fra de fire socialcentre, og navnlig hvis de har bydækkende funktioner
og dermed kommer i kontakt med alle fire socialcentre.
I socialcentrene er der forholdsvis forskellige oplevelser af de seneste
etablerede tværgående team – småbørnsteamet og det opsøgende team
for udsatte familier (”sparke døre ind”). Førstnævnte team er forankret i
Rådgivningscentret (DFBU) og sidstnævnte i Centrum. Der eksisterer i organisationen
i socialdistrikterne to grundlæggende forskellige oplevelser af
disse teams. På den ene side fremhæves oplevelser, hvor man har fået en
meget konkret og nyttig sparring, som har tilført myndighedsudøvelsen kvalitet
og nye vinkler. På den anden side bruges ord som ”kontrollanter” og
”revision”, hvor de pågældende medarbejdere i socialcentrene oplever sig
instruerede og pressede. Det skal understreges, at der er den forskel på de
to team, at småbørnteamet er støttende og superviserende, mens det opsøgende
i visse tilfælde så at sige overtager sagen fra socialcentret.
Det er KLK´s vurdering, at den kritik og skepsis, der møder de pågældende
teams i høj grad hænger sammen med, at socialcentrene bagudrettet i alt
væsentligt kun har ønsket lokale og valgfri specialiseringer. Skeptikerne i
forhold til bydækkende specialisering oplever således en faglig konflikt mellem
princippet om lokalt råderum og fx det opsøgende team og småbørnsteamet.
Det skal dog retfærdigvis understreges, at de to nævnte tværgående
team er forholdsvis nye og som sådan reelt under praktisk etablering i
forhold til samarbejdsrelationer med videre. Det er således kun relativt få
medarbejdere og ledere, der har kunnet referere til konkrete oplevelser
med de to team.
”Kongedømmer” e ler ”lokal forankring”?
På et væsentligt punkt gav de gennemførte workshops anledning til nuancering
af KLK´s hovedindtryk på baggrund af de gennemførte interview.
Det drejer sig om det helt grundlæggende ejerskab til den geografiske
grundmodel med fire ligestillede socialcentre, der har kendetegnet organisationen
i mange år. Medarbejdere og ledere fra de fire socialcentre fremhæver
således princippet om lokal forankring af både myndigheds- og
driftsfunktioner som afgørende for, at den sociale indsats generelt lykkes.
Særligt i Socialcenter Vest fremhæves og artikuleres denne tænkning og
denne faglige holdning meget tydeligt. Der hersker således i Vest en meget
udtalt enighed om dette, og det fremhæves som en betydelig del af den
faglige identitet i dette center. KLK hæfter sig således ved den ”korpsånd”,
der meget udtalt præger medarbejdere og ledere i Vest. Dette kommer og-

så til udtryk i en tydelig fælles faglighed med hensyn til, hvordan de særlige
udfordringer, der især præger Gellerup, skal løses. Både i Vest og de øvrige
socialdistrikter refereres der tydeligt til Børn- og ungepolitikken – og inklusionsprincippet
– som en ledetråd for orienteringen mod lokal forankring
og et stort lokalt fagligt råderum.
Udfordringen er blot, at endnu flere i organisationen taler om ”fire kongedømmer”,
som er forholdsvis lukkede, og som hæmmer dialog og videndeling.
Det illustreres af nedenstående meningsudveksling.
Citat:
En m edarbejder fra et socialcenter: ”Jeg er æ rligt talt træ t af den
evindelige diskussion om , at vi sku le væ re så og så lukkede. Det
gider jeg sim pelthen ikke diskutere m ere.”
En m edarbejder fra en foranstaltning: ”Nu kender jeg dig jo ikke.
Men når du siger sådan, opfatter jeg dig netop som lukket. Det
kan du godt se - ikk?”
(Fæ les latter)
Men på en workshop blev dette billede også nuanceret af en konkret hændelse.
En hændelse der efter de pågældende medarbejderes opfattelse illustrerede,
at den indbyrdes tone og anerkendelse i organisationen måske
burde være genstand for (selv)kritisk refleksion.
Hæ ndelse:
Nogle m edarbejdere kom m er ind på et socialcenter (ikke Vest).
De har netop over m obilen fået at vide, at Vest har vundet årets
Integrationspris, og kom m er ind m ed arm ene i vejret og siger
højt: ”De vandt! De vandt!” Medarbejderne på det pågæ ldende
socialcenter undrer sig og spørger, om der har væ ret landskam p
i fodbold? ”Nej – Vest har vundet Integrationsprisen!”. Svaret lyder
så: ”Nå – m en gider I så ikke dæ m pe jer lidt?”
KLK er meget bevidst om, at en sådan enkeltstående hændelse ikke skal
tegne en organisation af den aktuelle størrelse og kompleksitet, men det
mest interessante i denne sammenhæng var den meget konstruktive debat,
som hændelsen affødte på den pågældende workshop. En debat, som afspejler
en meget tydelig vilje blandt medarbejderne til større og tættere
kontakt på tværs af hele kommunen. Særligt blandt medarbejdere og ledere
på foranstaltningssiden, der vel at mærke kun i begrænset omfang har

mærket det eksterne pres foranlediget af enkeltsager, udgår der klare, konstruktive
og fremadskuende signaler og ideer.
På baggrund af det samlede analyseforløb og erfaringer fra andre kommuner
på det specialiserede socialområde vil KLK fremhæve et generelt højt
fagligt niveau og en vilje til faglig refleksion og debat. Det vil sige en faglig
kultur, hvor tingene siges højt og debatteres. Også når man på tværs i organisationen
ikke er enige om de konkrete løsninger – og fx den fremtidige
organisering på området.
Generel oplevelse af stor medarbejderudskiftning
Spørgsmålet om, i hvilket omfang organisationen opleves fragmenteret eller
sammenhængende, bragte også et andet væsentligt tema med sig i
analysen. Det var nemlig en meget gennemgående oplevelse, at der i forløbet
siden medievirakken har været en stor udskiftning af medarbejderne
– særligt på myndighedssiden i familierådgivningerne.
Flere medarbejdere og ledere påpegede det helt konkrete skifte i rammevilkår,
at rekrutteringen til myndighedsfunktioner tidligere nærmest bar
præg af, at man kunne tillade sig som arbejdsplads at stille meget høje
krav om erfaring på området.
Citat:
Tidligere var det um uligt at kom m e ind i fam ilierådgivningen
uden flere års relevant erfaring. Helst fra Århus Kom m une. Men
når så m ange m edarbejdere rejser, kan vi selvfølgelig ikke sti le
så høje krav. Jeg vil næ rm est kalde det et generationsskifte, som
vi er blevet påtvunget. Men så m å de erfarne m edarbejdere jo
træ de i karakter og tage oplæ ringen på sig.
Neden for har KLK på baggrund af tal fra Socialforvaltningens Informationsportal
opgjort personaleflowet for henholdsvis kontorpersonale, rådgivere
og formidlere og alle medarbejdere på de fem centre. Denne lidt overordnede
opdeling giver et konkret indtryk af personaletilgangen uden at udstille
mindre afdelinger unødigt, da tallene neden for både omfatter myndigheds-
og foranstaltningsmedarbejdere:

Socialcenter Nord
1. jan 08
31. okt
08 Tilgang Afgang
Flow i
%
- kontorpersonale 27 25 7 8 25,9 %
- rådgivere/ formidlere 61 62 16 16 26,2 %
- alle medarbejdere 146 147 35 34 24,0 %
Socialcenter Vest
- kontorpersonale 39 40 10 10 25,6 %
- rådgivere/formidlere 66 80 25 10 37,9 %
- alle medarbejdere 190 213 63 39 33,2 %
Socialcenter Centrum
- kontorpersonale 19 18 3 3 15,8 %
- rådgivere/formidlere 50 51 9 8 18,0 %
- alle medarbejdere 130 133 23 20 17,7 %
Socialcenter Syd
- kontorpersonale 22 19 6 10 27,3 %
- rådgivere/formidlere 79 91 28 15 35,4 %
- alle medarbejdere 168 178 46 36 27,4 %
Ungdomscentret
- kontorpersonale 10 10 0 0 0,0 %
- rådgivere/formidlere 19 21 6 4 31,6 %
- alle medarbejdere 74 76 19 17 25,7 %
Hele organisationen
- kontorpersonale 117 112 26 31 22,2 %
- rådgivere/formidlere 275 305 84 53 30,5 %
- alle medarbejdere 708 747 186 146 26,3 %
Det skal understreges, at ovenstående er opgjort som årsværk, og flowet er
beregnet ved at sætte antallet af nye medarbejdere i forhold til medarbejder-antallet
1. januar 2008. Det vil sige før omtalen af enkeltsager, og hvad
derefter fulgte.
På baggrund af denne opgørelse kan man konstatere to forhold. For det
første oplever medarbejderne udskiftningen som værende større, end den
rent faktisk har været. Dette blev der nemlig spurgt konkret til under interview,
og her mente man typisk, at 50 % eller mere var rejst i den pågældende
periode. For det andet er der tale om en markant udskiftning af
medarbejdere, som uden tvivl ikke har bidraget positivt til oplevelsen af en
sammenhængende organisation. En organisation vil altid blive udfordret,
når den overordnet set skal sige farvel til 146 medarbejdere og tage godt
imod 186 nye kolleger. Det er på denne baggrund KLK´s vurdering, at organisationen
med god grund oplever kravet om et kvalitativt løft i myndig-

hedsudøvelsen – samtidig med et egentligt generationsskifte – som en stor
udfordring på kort sigt.
Øget vidensdeling og samarbejde efterspørges
Det er KLK´s indtryk, at et væsentligt kendetegn ved organisationen i bred
forstand er, at der efterspørges en større udveksling af viden og løsninger,
der tydeligvis virker. Det vil sige, at man fx udbreder evidensmæssigt gode
løsninger fra Gellerup til Rosenhøj og i det hele taget accepterer en højere
grad af fælles faglighed. Der er således både ved interviews og workshops
blevet refereret positivt til arbejdet med fælles faglig praksis jf. Udviklingsplanen.
Medarbejderne efterlyser i forlængelse heraf generelt, at ledelsen på de
enkelte centre i højere grad tager ansvar for og faciliterer samarbejde på
tværs i organisationen.
Citat:
Jeg savner, at vores chefer og ledere oftere går i dialog og sender
fæ les signaler. Det er svæ rt for os andre at skabe sam m enhæ
ng og overblik, hvis ikke ledelsen i centrene selv gør det og
signalerer, at der er en fæ les retning. Sam arbejde på tvæ rs
kom m er ikke bare af sig selv.
Flere medarbejdere refererer til, at der for år tilbage var en introduktionsuddannelse
for medarbejdere i familieværkstederne (”mesterlære”). Denne
uddannelse var et obligatorisk og tværgående forløb, som både repræsenterede
en solid faglig introduktion af nye medarbejdere og sikrede, at man
knyttede faglige og kollegiale relationer på tværs i hele byen. Tilsvarende
var fælles og tværgående kompetenceudvikling og efteruddannelse et gennemgående
tema på de efterfølgende workshops. Hvis der er nogen i organisationen,
der ikke ønsker dette, har de ikke givet sig til kende i analyseforløbet.
KLK vurderer, at fælles tilgange til kompetenceudvikling er et
konkret behov. Det er KLK´s vurdering, at dette udtalte ønske fra medarbejderside
også skal ses i lyset af den forholdsvis store personaleudskiftning.
Mange nye kolleger er ofte en anledning til undren og kritisk refleksion
– både hos de ”gamle” og de ”nye” kolleger. Herudover skærper
udskiftningen særligt på myndighedssiden rent objektivt behovet for en solid
og gennemtænkt strategi for faglig skoling af nye medarbejdere.
I forlængelse af dette hæfter KLK sig ved, at der bredt i organisationen ønskes
en tydeligere og tættere sammenhæng mellem de forholdsvis ”store
skibe”, som Udviklingsplanen har sat i søen. Særligt nævnes sammen-

hængen mellem indsatsen for fælles faglig praksis og den fremtidige organisering.
Der er som nævnt i centrene både ejerskab og støtte til indsatsen
vedrørende fælles faglig praksis, men det nævnes som et konkret eksempel,
at de drøftelser af BUM-modellen, der finder sted i dette regi også bør
indtænkes i overvejelserne om den fremtidige organisering. Det kan KLK
kun erklære sig enig i.
Alle organisationer – store som små – udvikler ofte over tid talemåder, der
udtrykker både organisatorisk adfærd og holdninger til den aktuelle organisation.
En sigende talemåde i centrene i Århus Kommune gik igen i flere interview.
Flere medarbejdere svarede, når der fra KLK´s side blev spurgt ind
til konkrete arbejdsdelinger, sagsgange og lignende, at ” det har de jo besluttet
centralt… ”. Det blev sagt med et glimt i øjet af erfarne medarbejdere,
der brugte udtrykket til at illustrere, at det organisatoriske niveau over
det enkelte center fremstår forholdsvist uklart. Det er KLK´s vurdering, at
der bag den lune bemærkning også ligger yderligere en demonstration af
en forholdsvis delt organisation, hvor der for medarbejderne i det enkelte
distrikt ikke hersker klarhed om, hvorfor man træffer bestemte politiske eller
faglige valg. Dette vil altid være en udfordring i så stor en organisation,
men det forekommer KLK, at de forholdsvis forskellige prioriteringer og valg
i centrene bidrager aktivt til denne uklarhed. Medarbejderne orienterer sig
hermed ikke imod niveauerne over centerchef, og derfor kan beslutninger
over dette niveau forekomme fremmede og uforståelige, navnlig hvis kontakten
mellem centrene generelt er svag.
Samarbejdet med skoler og daginstitutioner
Et helt afgørende tema for principperne om lokal forankring og inklusion er
samarbejdet mellem socialcentrene og skoler og daginstitutioner. I begge
Magistratsafdelinger er der en meget tydelig og eksplicit anerkendelse af
behovet for en styrkelse af samarbejdet. Det kommer blandt andet til udtryk
i den seneste styrkelse af områdekoordinationen. Det skal understreges, at
oprustningen af den koordinerende funktion mellem de to parter er så forholdsvis
ny, at der ikke med rimelighed kan fældes dom endnu. Og slet ikke
med denne analyse i hånden.
Men nedenstående citat er efter KLK´s vurdering et godt billede på den
ydmyghed, der hersker i socialcentrene i forhold til betydningen af at styrke
sammenhængen og samarbejdet med ”normalområdet”.

Citat:
Jeg har væ ret så læ nge på det her om råde, at nogle m åske vil
synes, at jeg er naiv, når jeg siger det her. Men jeg havde en tankevæ
kkende oplevelse for nylig. Jeg havde lovet en skoleleder
en skriftlig tilbagem elding, m en som det tit er, havde en akut sag
væ ltet m in kalender. Og jeg havde brug for et par dage ekstra.
Det sagde jeg til ham . Og han svarede, at det var helt i orden, og
at han var rigtig glad for tilbagem eldingen og glæ dede sig til
sam arbejdet. Så er det jeg tæ nker, at hvis det virkelig bare er så
lidt, der skal til… Så jo – jeg tror på det her og vil gøre alt for, at
det skal lykkes.
Men i udgangspunktet er den praktiske organisering af især skolesamarbejdet
forskelligt i de fire socialdistrikter. I to af distrikterne har man synlige
medarbejdere på skolerne – i de to andre har man ikke. Det kan naturligvis
have en sammenhæng med selve antallet af skoler – i Vest er der relativt
få skoler sammenlignet med centrets og distriktets størrelse, men der er tydeligvis
også forskellige faglige og holdningsmæssige tilgange til skoler og
daginstitutioner centrene imellem.
Disse forskelle spiller også den anden vej – fra skoler til socialcentre, hvilket
nedenstående citat illustrerer.
Citat:
Der er stor forskel på de underretninger, vi får. Det spæ nder fra
en besked om , at ”m or svarer ikke på henvendelse” – til m eget
gennem tæ nkte henvendelser, hvor skolen i sam arbejde m ed
foræ ldrene er blevet enige om , at der er behov for hjæ lp. Det gør
den efterfølgende dialog helt anderledes god.
Den helt overvejende del af medarbejdere og ledere med kendskab og kontakt
til skoler og daginstitutioner bekræfter billedet af spredning med hensyn
til kvaliteten af dialogen og samarbejdet. Men det er en udbredt holdning,
at man i centrene har et selvstændigt og udfarende ansvar for at arbejde
med dette i overensstemmelse med intentionerne i Børn- og ungepolitikken.
Fra Magistratsafdelingen for Børn og Unge fremhæves samarbejdet med
Centrum som solidt og velfungerende og præget af en gennemgående og

strategisk holdning til, at centrets medarbejdere skal være både synlige og
tilgængelige. Her er samarbejdsrelationen således ikke fokuseret på arbejdsdeling
og regelorienteret, men fokuseret på en tidlig fælles indsats,
hvor man kan forvalte et fælles ansvar for indsatsen. Tilsvarende anerkendes
den kriminalpræventive indsats i Vest meget tydeligt, og at Vest ligeledes
er synligt til stede på skolerne.
Et uklart organisatorisk sprog
Det har i analyse-forløbet været flittigt debatteret blandt ledere og medarbejdere
i organisationen, hvilken betydning det har, at der tydeligvis er forskelle
i det organisatoriske sprog. Det vil sige, at funktioner, der i udgangspunktet
er parallelle i socialdistrikterne, kaldes noget forskelligt og har forskellige
indbyrdes arbejdsdelinger. Fx er sondringen mellem specialrådgivning
(handicap) og familierådgivning (udsatte børn) helt åbenlys ikke ens. I
nogle socialcentre anvendes et rent snit i den forstand, at en given sag enten
er det ene eller det andet. I andre centre benytter man ”delesager”. Tilsvarende
karakteriseres og beskrives socialcentrenes ungeindsats forskelligt.
På baggrund af denne debat er det KLK´s vurdering, at der er væsentlige
forskelle i både den formelle organisering internt i socialcentrene, og forskelle
i de konkrete indsatser der vælges og prioriteres. Kun relativt få
medarbejdere og ledere er uenige i denne vurdering. Til gengæld er der et
ikke ubetydeligt mindretal, som med baggrund i ejerskab til den lokale forankring
og det lokale faglige råderum ikke ser disse forskelle som et egentligt
problem. Det gør KLK – se også afsnit 4.3.
En del af forskellene fremgår af kapitel 3, der beskriver den nuværende
formelle organisering. Men de reelle forskelle er efter KLK´s opfattelse
endnu større. Hertil kommer, at det uklare organisatoriske sprog både forvirrer
og slører billedet, når centrene skal samarbejde internt om konkrete
forløb og indsatser for målgrupperne, og når man skal samarbejde med
parter uden for center-strukturen. Det er også kommet frem, at borgerne
generelt har vanskeligt ved at forstå organiseringen, og at de mange forskellige
organisatoriske termer ikke fremmer overblikket for dem.
Flere medarbejdere refererer til, at der i forbindelse med møder og lignende
i forbindelse med Udviklingsplanen har været en generel erkendelse af,
at man har et begrænset kendskab på tværs af distriktsgrænserne. Denne
erkendelse er fremkommet alene af den banale grund, at møderne er afviklet
på tværs af distriktsgrænserne.

4.2 Er BUM-mode len modificeret e ler bare diffus?
Siden strukturreformen og overtagelse af opgaver og institutioner fra Århus
Amt, har man haft en såkaldt modificeret og dialogorienteret BUM-model
med adskillelse af myndighed og foranstaltninger/drift. Denne model er der
flere og forholdsvis forskellige udlægninger af i organisationen.
Helt overordnet skal to hensyn balanceres – på den ene side skal der (også
af retssikkerhedsmæssige årsager) være klare gensidige roller, og på
den anden side skal der være en tæt dialog mellem myndigheden og fx et
familieværksted. I Århus Kommune refererer de to enheder i socialdistriktet
til den samme centerchef, der i sidste ende er ansvarlig for denne balance.
Den forholdsvis fragmenterede organisation og organisatoriske adfærd/kultur,
der blev beskrevet i foregående afsnit 4.1, fremmer naturligvis
ikke en bred og fælles forståelse af, hvordan BUM-modellen skal praktiseres,
og hvordan de forskellige roller ”på begge sider af hækken” skal fyldes
ud.
Det bedste eksempel på den manglende fælles forståelse fremkom i drøftelser
om, hvordan handleplaner skal opfattes, og hvem der bør inddrages?
Udfordringen er kort fortalt, at Serviceloven forudsætter, at handleplanen
formuleres fra myndighedens side, før der træffes beslutning om foranstaltning.
Det gør i udgangspunktet ikke foranstaltningernes rolle i forhold til
handleplanen særligt klar. Men i praksis kan en handleplan meget hurtigt
miste mening, hvis den ikke justeres i overensstemmelse med, hvad der
henholdsvis virker og ikke virker i forhold til det enkelte barn eller den enkelte
unge. Det er KLK´s indtryk, at man i organisationen er meget bevidste
om denne praktiske og faglige udfordring, men endnu savner den helt klare
rollefordeling (som i de øvrige kommuner). Et eksempel på denne udfordring
fremgår af nedenstående citat.
Citat:
Jeg har fx m odtaget en handleplan, hvor der stod, at en halvstor
dreng ”sku le have flere venner i skolen”. Det oplever jeg som en
lidt svæ r m elding at arbejde videre m ed. Jeg kunne godt ønske
m ig, at der i stedet havde stået noget om , hvilke relationele
kom petencer i hele fam ilien som jeg sku le væ re sæ rligt opm
æ rksom på. At bede m ig om , at skaffe flere venner til drengen
forvirrer bi ledet noget. Skal jeg hen i skolegården og tvinge dem
sam m en?
Eksemplet kan læses polemisk. Men det skal det ikke. Det illustrerer et
konkret fagligt dilemma. For hvis handleplanen som et lovgivningsmæssigt

udgangspunkt er et anliggende mellem myndigheden, barnet/den unge og
familien, hvordan sikres det så, at de tætte relationer, der opstår fx mellem
et familieværksted og familien, efterfølgende også når op til myndigheden
som eventuel ny viden, der kan have en afgørende betydning for, hvordan
handleplanen skal justeres?
I forlængelse af dette fremhæves det, at de forholdsvis mange nye medarbejdere
på myndighedsområdet – og især i familierådgivningen – også
skærper behovet for en bedre og mere systematisk dialog. Det gælder både
i forhold til at sikre, at myndigheden har et fuldt og dækkende overblik
over mulige tilbud og foranstaltninger, og i forhold til en tæt opfølgning, når
barnet eller den unge ikke reagerer som ønsket og forventet på indsatsen
ude i foranstaltningerne. På foranstaltningssiden er der også en oplevelse
af, at myndigheden ikke altid kender udbuddet af muligheder, hvilket er en
helt afgørende forudsætning for en BUM-model. Dette forstærkes angiveligt
af forholdsvis mange nye medarbejdere gennem det seneste års tid.
Samlet set er der således ikke et fast og fælles billede af rollerne i den
gældende BUM-model. KLK vurderer på denne baggrund, at både den aktuelle
organisationsanalyse og arbejdet med fælles faglig praksis jf. Udviklingsplanen
er en naturlig anledning til at knytte et klarere organisatorisk
sprog til modellen. Fx ved at centrene i fællesskab og sammen med Socialforvaltningen
udformer et kodeks, der konkret og case-orienteret beskriver
de ønskede relationer og roller mellem de forskellige parter i BUMmodellen.
4.3 Fire kommuner – fire serviceniveauer?
Et af de væsentligste hensyn i denne organisationsanalyse er at anvise organisatoriske
scenarier, der i højere grad end det er tilfældet i dag, sikrer,
at der generelt på børne- og ungeområdet i Socialforvaltningen udmøntes
et ensartet serviceniveau i hele kommunen.
Det handler både forvaltnings- og socialretligt om lighedsgrundsætningen,
der tilsiger, at borgere i tilnærmelsesvist sammenlignelige situationer sikres
tilnærmelsesvis ens tilbud om hjælp/service. På fx dagspasningsområdet
giver dette forholdsvist indlysende mening, når der skal fastsættes normeringsniveauer,
åbningstider og forældrebetaling. Det må nødvendigvis ske
inden for fælles og faste rammer i hele Århus Kommune. Her er både den
politiske og administrative håndhævelse af et ensartet serviceniveau klar
og tydelig for alle.
Sæ rlige udfordringer på det specialiserede børne- og unge-område
På det mere eller mindre specialiserede børne- og ungeområde er lighedsgrundsætningen
noget mere genstridig og noget mindre indlysende i daglig

praksis. Det gælder i alle kommuner og særligt på familieområdet (forebyggelse
og anbringelse). Det skyldes især:
• At den konkrete indsats i nogle tilfælde skal påtvinges barnet og familien,
da den netop ikke efterspørges af dem. Det gælder tydeligst ved
tvangsanbringelser, når myndigheden vurderer, at et samarbejde med
familie/forældre stiller sig i vejen for hensynet til barnets trivsel og udvikling
i et så graverende omfang, at det tilsiger tvang. Her giver begrebet
”serviceniveau” umiddelbart begrænset sproglig mening.
• At forældrenes og/eller netværkets styrke eller svaghed i forhold til børn
og unge indebærer henholdsvis et pres og et fravær af kontakt. De ressourcestærke
af forældrene bliver sjældent ”snydt” - for de både kender
og kræver deres ret. De gør de mindst ressourcestærke ikke nødvendigvis
– de reagerer ofte ved at trække sig og undgå kontakt eller i øvrigt
at påkalde sig unødig opmærksomhed. Det skaber allerede i udgangspunktet
en udfordring for den førnævnte lighedsgrundsætning.
For i så fald er myndigheden i en væsentlig grad afhængig af, at der i
civilsamfundet er bevågenhed på børn og unges trivsel, hvilket da også
meget tydeligt fremgår af Børn- og Ungepolitikken i Århus Kommune.
• At de enkelte børne- og ungeforløb som hovedregel er komplekse og
ikke nødvendigvis lader sig entydigt begrænse til de enkelte sektorer og
kommunale opgaveområder. Det er således ikke usædvanligt, at der i
en konkret sag optræder 8-10 konkrete medarbejdere fra forskellige
myndigheds- og foranstaltningsområder. Alene rent logistisk og praktisk
udfordrer det udmøntningen af et synligt ensartet serviceniveau og gør
sammenligning mellem de enkelte sager og forløb vanskelig.
• At de konkrete indsatser og sagsforløb oftest determineres af, hvordan
det enkelte barn reagerer eller ikke reagerer på de tiltag, der sættes i
værk. Den handleplan, der af myndigheden fastlægges jf. Servicelovens
§ 52, må derfor som hovedregel justeres over et tidsforløb afhængig
af effekten af indsatserne. De enkelte sager og forløb er således
stærkt individualiserede og svært sammenlignelige. Det kan fx dreje sig
om et barn eller en ung, der anbringes på døgninstitution med svære og
komplekse problemstillinger. Det kunne fx være en voldsomt udadreagerende
ung mand, der blot forlader institutionen og søger tilbage i det
familiebehandlingssted, han kender og relativt set er mest tryg ved. Også
dette kendetegn udfordrer begrebet ”ensartet serviceniveau”.
• At al erfaring med hele det specialiserede børneområde tydeligt viser,
at det både politisk og administrativt/fagligt er meget svært at prioritere
synligt og konsistent mellem de enkelte sager. Grundtesen er, at man

aldrig må give op. Men hvis man fx arbejder i et familieværksted, må
man så allokere sin tid til de familier, hvor man får de bedste resultater?
Hvordan ved man præcist og hver dag, hvilke familier der skal prioriteres?
Og hvornår et barn er så truet, at det tilsidesætter alt andet. Det vil
altid være en udfordrende vurdering.
Det kan også illustreres landspolitisk i enkeltsager i det offentlige rum. Her
skorter det ikke på skarpe meldinger og overvejelser om ny og strammere
lovgivning. Men ønsker man landspolitisk færre eller flere anbringelser?
Det er der i nyere tid ikke givet et klart svar på. Formentlig af den grund, at
det er meget vanskeligt at svare entydigt på dette spørgsmål – ligesom det
i den enkelte kommunes fastlæggelse af serviceniveauet ikke kan stå alene,
om der i udgangspunktet ønskes færre eller flere anbringelser (se også
afsnit 4.3 om serviceniveau). For på bundlinjen ønskes der vel mere stimulerende
og mere trygge rammer for børn og unge generelt.
Det betyder naturligvis ikke, at lighedsgrundsætningen ikke gælder på dette
område. Men det betyder, at opgaven med at sikre lige adgang til hjælp og
støtte er væsentligt mere kompleks og krævende end på kommunale serviceområder,
hvor der hersker en tydelig og klar efterspørgsel fra borgernes
side, og hvor det er meget synligt, om der sker ligebehandling af borgerne.
Disse særlige udfordringer gælder både for det politiske og administrative
niveau.
Gæ lder de konkrete politiske målsæ tninger for udsatte børn i Århus
Kommune stadig?
Sammenlignet med andre kommuner er styringsintentionen og den faglige
retning i de konkrete politiske målsætninger på området for udsatte børn i
Århus Kommune forholdsvis klare og entydige. Målsætningerne er således
kendetegnet ved, at de indeholder konkrete tilkendegivelser om effekt af
indsatsen. Fx hvor mange procent af de børn og unge, der har ulovligt fravær
i skolen og modtager en indsats, må have ulovligt fravær efter 6 måneder.
Det må kun 10 % .
Men på baggrund af analysen må KLK konstatere, at der i hele organisationen
er en markant og udbredt tvivl om, hvorvidt disse målsætninger stadig
gælder. En tvivl, som KLK opfatter som forståelig og velbegrundet på baggrund
af den politiske turbulens og de skiftende signaler, der har kendetegnet
forløbet det seneste år. Det er i denne sammenhæng ikke afgørende,
hvem der præcist har sagt hvad og hvornår – særligt ikke hvis der skal
anlægges et konstruktivt og fremadrettet perspektiv. Det afgørende er, at
der i de offentlige rum er rejst skarp kritik af stort set alt ved organisatio-

nens hidtidige faglige linje – særligt i forhold til familierådgivernes myndighedsudøvelse.
Det kan fx illustreres af nedenstående citat fra en medarbejder. Citatet er
dækkende for en meget udbredt frustration hos det altovervejende flertal af
medarbejdere i organisationen. Men naturligvis særligt for de medarbejdere,
der arbejder med myndighedsudøvelse på familieområdet.
Citat:
Jeg har væ ret væ k i 1½ år fra m in arbejdsplads. Da jeg forlod
fam ilierådgivningen, oplevede jeg, vi arbejdede efter klare m ålsæ
tninger og en fæ les forståelse af, hvilken linje der sku le
læ gges i de enkelte sager. Nu er jeg tilbage, og alt er vendt op og
ned. Nu kan jeg konstatere, at vi døgnanbringer ”for en sikkerheds
skyld”. Og at vi m est af alt er optaget af ikke at begå fejl.
Det er dybt frustrerende rent fagligt, og det hjæ lper i hvert fald
ikke de børn og unge, vi har m ed at gøre. Tvæ rtim od.
Praktisk talt alle de medarbejdere og ledere, der er tæt på den omtalte
sagsbehandling giver udtryk for, at kursen i afgørelserne både er mere defensiv,
og at tærsklen for hvornår der bør ske døgnanbringelse, er markant
lavere i dag – sammenlignet med kursen for godt et år siden. I det lys kan
merforbruget i Regnskab 2008 på ca. 50 mio. kr. ikke betegnes som en
overraskelse, men snarere betegnes som en logisk konsekvens af det
massive pres på organisationen.
Denne udvikling kan da også ses i udviklingen i antallet af anbringelser
målt i heltidspersoner fra 2007 til 2009 for alle foranstaltningstyper. Her er
det samlet antal anbringelser steget fra 625 heltidspersoner til 749 heltidspersoner.
Det er en stigning på knap 20 % . Tilsvarende er antallet af underretninger
på årsplan fra 2006 til 2008 steget fra 1.993 til 2.640 – eller en
stigning på godt 32 % (Kilde: Socialforvaltningens Informationsportal).
De konkrete udfordringer i forhold til et ensartet serviceniveau i Århus
Kommune
Som nævnt i afsnit 3.1 og 3.2 er centrene forholdsvis forskelligartede i den
konkrete organisering, og netop spørgsmålet om håndhævelse af et ensartet
serviceniveau har i det lys været genstand for en livlig debat i analyseforløbet.

Helt overordnet er det KLK´s indtryk, at hele den decentrale organisation i
Socialforvaltningen er sat i et styringsmæssigt dilemma, hvor omverdenen
stiller inkonsistente krav til myndighedsudøvelsen og styringen af området.
Det bør dog fremhæves som et positivt kendetegn, at der generelt i den
decentrale organisation i overraskende grad stadig er fagligt ejerskab til de
formelle politiske målsætninger på området. Medarbejderne både kender
og reflekterer fagligt over målsætningerne. Som antydet flere gange i det
foregående refereres der eksplicit til blandt andet Børn- og ungepolitikken i
konkrete faglige drøftelser. Den decentrale organisation har i det lys og i
forhold til det fremadrettede forløb brug for at blive bekræftet i, at de konkrete
målsætninger skal og bør forfølges.
I forbindelse med både interviews og workshops har KLK forsøgt at konkretisere
drøftelserne og stædigt forfulgt det ”ensartede serviceniveau”. Men
KLK må erkende den konsulentfaglige læring, at udtrykket ganske enkelt
bør nuanceres i Århus Kommune, så det giver mere konkret mening i forhold
til børn og unge med særlige behov. Et konkret forslag kunne være, at
”lige adgang til hjælp og støtte” måske giver bedre mening på et fagområde,
hvor man for at bruge en kliché ”er nødt til at behandle forskelligt for at
behandle lige” og for at lykkes i indsatsen for de enkelte børn og unge.
Når det er sagt, har drøftelserne givet KLK det indtryk, at ”lige adgang til
hjælp og støtte” er en meget konkret og væsentlig faglig udfordring for organisationen.
De eksempler, der er fremkommet, har ofte givet anledning til
intens debat. Fx da KLK fremdrog et eksempel om to deleforældre i henholdsvis
Nord og Vest, der søgte om kompensation for merudgifter. Faren i
Nord fik kompensation. Det gjorde moren i Vest ikke. Dette eksempel blev
af nogle afvist som et udtryk for forskellige juridiske og tekniske skøn. Det
anerkender KLK som en plausibel forklaring. Men det gør moren i Vest med
god grund ikke.
Det er KLK´s indtryk, at der i specialrådgivningerne generelt er større ejerskab
til tanken om en mere fælles afgørelsespraksis. Her blev der fx under
interviews drøftet på tværs af de fire distrikter, om afgørelsespraksis i forhold
til kompensation for nødvendige merudgifter var fælles og på samme
linje. Den helt overvejende konklusion må være, at det er den ikke. Hvis
man forestiller sig det tænkte eksempel, at samme familie fik behandlet ansøgning
om dækning af kontingent til ADHD-foreningen i de fire socialcentre,
ville der næppe blive tale om de samme afgørelser.
Det blev endvidere drøftet på en workshop, om det har en konsekvens for
serviceniveauet, at Centrum udskriver de unge, når de bliver 18 år, mens
de andre centre ikke gør. Drøftelsen gik således på, om der i sidste ende

liver givet tilbud i samme niveauer på centrene, og denne uklarhed i sig
selv illustrerer udfordringerne generelt på ungeområdet.
Tilsvarende blev der rejst eksempler på unge, der enten fik eller ikke fik
hjælp til buskort. Disse eksempler blev ligeledes debatteret på de fire
workshops. Bedst illustreret af nedenstående dialog.
Citat:
En m edarbejder:
”Jeg undrer m ig lidt. Hvorfor skal vi diskutere støtte til buskort,
når vi m ed den anden hånd udskriver regninger til kom m unen på
flere hundrede tusinder hver m åned? Det synes jeg virker lidt
pjattet”
Anden m edarbejder: ”Det kan jeg på en m åde godt forstå, at du
siger. Men hvad nu hvis lige præ cis det buskort er grunden til, at
jeg ikke kan fastholde en knæ gt i et godt forløb. Hvis han nu skal
væ lge m ig, og det sam tidig indebæ rer et m eget lavt m ånedligt
rådighedsbeløb, så synes jeg da, det skal m ed i en helhedsvurdering.
Og hvorfor skal det ikke diskuteres?”
Herudover er denne dialog kendetegnende for det, der tidligere i denne
rapport blev betegnet som en stærk faglig debatkultur, hvor fagligheden udfoldes
meget konkret og håndgribeligt.
4.4 Det socialfaglige ”maskinrum”
Som afrunding på KLK´s hovedindtryk er der valgt et tema om den mere
praktiske og konkrete side af både myndighedsudøvelse, foranstaltninger
og sagsgange. Man kunne også populært kalde det for det socialfaglige
”maskinrum”.
Der efterspørges faglig ledelse – og ledelse i almindelighed
Under både interview og workshops har der været efterspurgt faglig ledelse.
I lyset af den seneste styrkelse af afdelingslederniveauet i specialrådgivninger
tolker KLK det sådan, at dette også er en formel erkendelse i Socialforvaltningen.
Dette er der naturligvis spurgt nærmere ind til, og temaet blev drøftet. Som
nævnt flere gange i denne rapport må organisationen siges gennem en
længere periode at have været under et særligt eksternt pres, hvor der på
bundlinjen er sået mistillid til den faglige kvalitet på gulvet generelt. I det lys
ville det være naturligt, at behovet for både faglig ledelse og faglig betryggelse
af, at den rigtige linje i indsatsen forfølges, generelt øges. I hverda-

gen betyder det, at medarbejdernes tærskel for, hvornår en given sag kræver
inddragelse af en leder, sænkes. Det synes også at være tilfældet, hvilket
illustreres af nedenstående citat, som kendetegner den overordnede
opfattelse i hele organisationen.
Citat:
Vi er præ get af en stor usikkerhed og en m eget defensiv sagsbehandling.
Det er ikke godt, når vi er m ere optaget af ikke at begå
fejl end af at lykkes m ed vores indsats. Man kan næ rm est bogstavelig
talt m æ rke, hvordan hele organisationen ryster på hånden
i svæ re sager. Og nogle gange opgiver vi helt at væ re kreative
og uortodokse i vores løsninger. Det synes jeg ikke er sundt
Særligt medarbejdere med tværgående funktioner fremhæver, at den faglige
ledelse på fx samrådsmøder vedrørende anbringelser forvaltes ret forskelligt
i distrikterne. Det gælder både i forhold til, hvor lidt eller meget tid
der bruges på drøftelse af den enkelte sag. Men det gælder også i forhold
til, hvordan man efterfølgende ledelsesmæssigt følger op på samrådets
drøftelse. KLK skal i denne sammenhæng ikke gøre sig til dommer over,
hvilken fremgangsmåde, der er den bedste. Men alene af den grund, at
børn og unge i en del tilfælde ”vandrer” mellem centrene, ville en højere
grad af fælles ledelsesmæssig praksis være hensigtsmæssig.
Forske le i centrene når sagerne skal fordeles
Som nævnt i indledningen til denne rapport er det i alle kommuner en udfordring
at sondre mellem familie- og specialrådgivningssager. Særligt hvis
den pågældende familie eller sag rummer begge perspektiver. Men hvorfor
skal man overhovedet sondre? Det skal man teoretisk set heller ikke nødvendigvis.
Men den klassiske og ”rene” familiesag er meget forskellig fra
den klassiske og ”rene” specialrådgivningssag, og der stilles dermed ret
forskellige faglige kompetencekrav til rådgiverne. Derfor giver en sondring i
praksis god mening.
Når det er sagt, kunne det være hensigtsmæssigt, at der på tværs af centrene
var tydeligere og mere fælles normer for, hvordan sagerne fordeles –
fx om det er hensigtsmæssigt med ”delesager”, og hvordan sammenhængen
sikres i disse sager. Det er et ønske på tværs af specialrådgivningerne.
Koordinationskonferencen er et kapitel for sig
I forlængelse af ovenstående er medarbejdere og ledere i specialrådgivningerne
ikke begejstrede for selve konstruktionen af den såkaldte koordinationskonference.
Kort fortalt er konferencen en lægefaglig konstruktion,

hvor der på baggrund af de konkrete sagsbeskrivelser sker en klassificering
af det enkelte barn med henblik på at afgøre, om et givent barn fx har
ADHD-lignende udfordringer. Dette kan både afgøre, hvor sagen fordeles,
og om der skal tildeles støttetimer i skolen og i givet fald hvor mange. Det
skal understreges, at konferencen ikke diagnosticerer i lægefaglig forstand.
Der er derimod tale om skønsudøvelse.
I en tid hvor der på handicapområdet må siges at herske et diagnosepres
fra både familier og behandlingssystemet, forekommer konferencen styringsmæssigt
risikabel ud fra KLK´s bedste vurdering. Den generelle vurdering
i specialrådgivningerne er således, at tærsklen for, hvornår der gives
et ”handicap-stempel”, er forholdsvis lav og stadigt faldende, hvilket nedenstående
citat illustrerer.
Citat:
Jeg synes konferencen er et stort problem . Jeg har oplevet foræ
ldre, der egentlig bare ønsker øget støtte til indlæ ring i skolen,
og pludselig til deres egen store overraskelse, får at vide at de
har et handicappet barn. På den m åde kom plicerer vi som m yndighed
fam iliens udfordringer m ere end nødvendigt er, og det
har jeg det svæ rt m ed
Hertil kommer, at centrene pålægges sagsbehandling på vegne af en anden
magistratsafdeling uden nødvendigvis i øvrigt at kende barnet eller familien,
hvilket heller ikke øger sammenhængen i kommunens indsats over
for de enkelte familier. Det nævnes også fra rådgivernes side, at tidsfristerne
for en afgørelse fra konferencen ikke kan overholdes, og at man derfor i
stigende omfang omgår konferencen og udbeder sig direkte lægeskøn.
KLK kan ikke på baggrund af denne analyse anvise færdige løsninger, men
den faglige frustration i centrene i forhold til konferencens indretning og
konstruktion er så tilpas udtalt og udbredt, at denne udfordring bør adresseres.
Herunder at arbejdsdelingen mellem de to berørte magistratsafdelinger
genovervejes med henblik på en mere sammenhængende sagsbehandling.
Specialiseringsstrategier i og på tvæ rs af centrene
Generelt har det specialiserede børne- og ungeområde, som betegnelsen
næsten i sig selv siger, været udsat for et stigende specialiseringspres. Det
kan man fortabe sig længe og socialfagligt i. Man kan også blot nøjes med
at konstatere, at både ressourcestærke forældre, diagnoseforeninger, uddannelsesinstitutioner
og generel evidensmæssig ny viden tilsammen og i

uskøn forening øger kravene til specialiseret faglig viden. Alene af den
grund øges presset på både myndighed og foranstaltninger.
Det gælder naturligvis også i en kommune af Århus størrelse eller måske
snarere i særlig grad. Senest har man fx etableret nye specialiserede og
tværgående teams i forhold til særlige målgrupper.
Det er KLK´s vurdering, at en samlet specialiseringsstrategi for centrene
under ét, naturligt hører hjemme i overvejelserne om den fremtidige organisering.
Der kan peges på følgende væsentlige overvejelser:
- Skal der ske en horisontal eller vertikal specialisering? Det vil
sige; skal et specialiseret team sparre og supervisere – eller skal
de overtage selve sagsbehandlingen? Generelt bør det første
være hovedreglen og det sidste undtagelsen, da det ellers i udgangspunktet
må antages, at den generelle organisering ikke er
fagligt bæredygtig.
- Hvordan fastholdes en selektiv og gennemtænkt specialiseringsgrad?
Specialiseringer udløser per definition næsten altid
nye snitflader, og det er ikke nødvendigvis altid hensigtsmæssigt
for barnet eller den unge i sidste ende. På den baggrund skal
hensynet til henholdsvis specialisering og kontinuitet i sagsbehandlingen
balanceres.
- Hvad kan løses med kompetenceudvikling inden for generalistrollen
– og hvad kræver en egentlig specialisering? Som det flere
steder er nævnt i denne rapport, efterspørger medarbejderne
på tværs af centrene fælles kompetenceudvikling, hvilket reelt
netop nu pågår med arbejdet med fælles faglig praksis jf. Udviklingsplanen.
Men det kunne give god mening, at der i dette arbejde
også formuleres en egentlig specialiserings- og kompetenceudviklingsstrategi
fremadrettet og navnlig, hvis der gennemføres
en omorganisering.

5. Tre scenarier for den fremtidige organisering
5.1 De væ sentligste konklusioner fra KLK´s side i forhold til
den fremtidige organisering
På baggrund af kapitel 4, hvor KLK´s hovedindtryk blev beskrevet, kan de
væsentligste konklusioner i forhold til den fremtidige organisering kort formuleres
som nedenfor. Der har naturligvis i analyseforløbet – og især på
workshops - været drøftet konkrete forslag med medarbejdere, ledere og
chefer, men selve udformningen af både nedenstående hovedkonklusioner
og de tre scenarier er alene KLK´s ansvar.
En omorganisering er nødvendig
I forbindelse med analyseforløbet har flere medarbejdere og ledere spurgt
ind til den præcise beslutning i Byrådet 4. februar 2009, og nærmere bestemt
om det var besluttet, at der skulle gennemføres en omorganisering?
Det korte svar på det gode spørgsmål er nej.
Men både det forløb, der ledte op til Udviklingsplanen, og det forhold, at
denne analyse afspejler markante og ikke altid hensigtsmæssige forskelle
mellem de forskellige centre, betyder for KLK at se, at en omorganisering
er nødvendig. En organisatorisk status quo er i det lys ikke en realistisk
mulighed.
En kommune af den aktuelle størrelse har gode muligheder for at kapitalisere
på fordelene ved volumen og størrelse – særligt på det specialiserede
børne- og ungeområde. Men dette sker ikke i tilstrækkelig grad i dag. Lidt
kontant formuleret afdækker denne analyse snarere, at socialcentrene
fremstår som fire mellemstore kommuner i for mange sammenhænge, og
derfor netop undlader samarbejde, tværgående løsninger og synergi.
Behov for fokus på lige adgang til hjæ lp og støtte
Det er KLK´s konklusion, at netop nu er et godt tidspunkt at trække en
streg i sandet i forhold til en mere fælles og tværgående afgørelsespraksis i
de enkelte sager. I den sammenhæng kan det konstateres, at der generelt
og fagligt er både ejerskab og opbakning til den aktuelle Børne- og ungepolitik
og de politisk vedtagede effektmål.
Det er i den sammenhæng væsentligt at anerkende, at der generelt i centrene
er en stærk faglig kultur, hvor man evner at koble mellem egen og generel
praksis – de aktuelle organisatoriske rammer har imidlertid ikke givet
gode vilkår for at denne kultur har kunnet udfolde sig på tværs af centrene.
En mere fælles udmøntning af hjælp og indsatser hæmmes dermed af en
forholdsvis fragmenteret og selvstyrende centerstruktur. KLK anerkender,
at ligebehandling på dette område er en meget konkret faglig udfordring,

men der eksisterer ikke nogen alternativer, hvis den samlede organisation
skal fremstå fagligt troværdig for omverdenen.
BUM-mode len skal oversæ ttes til århusiansk
De udfordringer Århus Kommune oplever i forhold til at finde de nødvendige
balancer og roller i en lokal BUM-model, er stort set identiske med de
udfordringer, som det specialiserede socialområde i andre (større) kommuner
oplever. Det er KLK´s konklusion, at man bredt i organisationen anerkender
og respekterer de forskellige roller, som modellen udløser.
Men der er i analysen peget på en række konkrete udfordringer i den praktiske
hverdag, som bør gøres til genstand for en nuancering af, hvordan
man lige præcis i Århus Kommune skal fylde de forskellige roller ud. Herunder
en nuancering af, hvordan man gerne ser den organisatoriske adfærd
i forhold til at fastholde en systematisk dialog mellem myndigheden og
foranstaltningerne med henblik på en effektiv og hurtig opfølgning i de enkelte
sager.
Udfordringerne med BUM-modellen skærpes af den forholdsvist fragmenterede
og selvstyrende centerstruktur. Dette skal naturligvis også ses i lyset
af behovet for håndhævelse af lige adgang til hjælp og støtte (som nævnt
ovenfor) – uanset hvor i byen man bor, eller hvor ressourcestærk man er.
KLK noterer sig i den sammenhæng, at mange ledere og medarbejdere
peger på et behov for et større samlet overblik over tilbuddene i kommunen
– både hvad dag- og døgntilbud angår. Et behov der bliver meget vanskeligt
at tilgodese med den aktuelle centerstruktur.
Sæ rlige løsninger i Vest bør overvejes – i sammenhæ ng med Helhedsplanen
for Ge lerup/Toveshøj
KLK er bekendt med, at der i Vestbyen og nærmere bestemt Gellerup/Toveshøj
skal ske en meget omfattende og ambitiøs byudvikling de
kommende år jf. den netop aftalte Helhedsplan.
Det er – også på landsplan – anerkendt, at bl.a. indsatsen for at forebygge
kriminalitet og fremme integration og inklusion i Socialcenter Vest har været
overbevisende og præget af gode resultater. Herunder at Vest har demonstreret
en solid evne til at etablere nære og socialpolitisk nyttige relationer
med blandt andet det private foreningsliv i lokalmiljøet.
KLK anerkender i forlængelse heraf også, at der i Vest (isoleret set) er en
stærk faglig identitet, som fremmer den sociale indsats i bred forstand, og
som blandt andet har vist sig effektiv i forhold til at udvikle nye løsninger og
tilgange.

I det lys anbefaler KLK – i forhold til scenarie 2 og 3 – at der i sammenhæng
med Helhedsplanen overvejes en særlig løsning i Vestbyen. En løsning
der fastholder en fortsat lokal forankring med respekt for den organisatoriske
og faglige sammenhæng på tværs. KLK vil afstå fra præcise modeller,
men overlade det til det politiske og administrative niveau i Århus
Kommune at vurdere, om man ønsker en særlig Vest-løsning.
Hvor meget kan en organisation tåle?
Det er meget bevidst, at KLK i sin analyse har været fremadskuende og
generelt har søgt ikke at dvæle unødigt ved det objektive pres og den vedholdende
kritik, den decentrale organisation i Socialforvaltningen og særligt
myndighedsområdet har oplevet – især i forløbet fra maj 2008. Men
spørgsmålet er, om der i den videre proces om den fremtidige organisering
skal inddrages et hensyn i forhold til, at der er tale om en forholdsvis ”forandringspresset”
organisation?
Som det fremgik af indledningen til dette kapitel mener KLK helt grundlæggende,
at en omorganisering er nødvendig. KLK peger meget bevidst ikke
på et bestemt af de tre angivne scenarier, da det aktuelle analyseforløb ikke
berettiger til dette, og da der i efteråret skal være en åben dialogproces
mellem forvaltningen og centrene og i forhold til det politiske niveau. KLK
vurderer imidlertid på baggrund af analyseforløbet, at organisationen ikke
har brug for ”nænsomhedskriterier”.
Som anført flere gange i kapitel 4, hæfter KLK sig ved, at den faglige kultur
i centrene er både velartikuleret og reflekterende, sammenlignet med erfaringerne
fra andre kommuner på det specialiserede socialområde i de senere
år. I analysearbejdet har medarbejdere, ledere og chefer i påfaldende
grad været meget fremadskuende og dialogorienterede, og de har været
meget optagede af at koble udfordringerne i organisationen på tværs af
centrene og inddrage den gældende Børn- og ungepolitik. Det gælder også
de mange ledere og medarbejdere i dag- og døgnforanstaltninger, der ikke
i samme omfang som deres kolleger på myndighedsområdet har været kritiseret
og under pres. Medarbejdere og ledere fra foranstaltningerne har
således bidraget med et stort og konstruktivt engagement i hele analyseforløbet.
Det betyder ikke, at det er ligegyldigt, hvor gennemsigtig, god og klar en
proces for det videre forløb der rammesættes. Men det betyder, at den videre
proces i Århus Kommune alene bør handle om at finde den organisationsmodel,
der fagligt, politisk og ledelsesmæssigt vurderes mest optimal i
forhold til kerneopgaverne på området og sikrer, at de politiske mål på området
imødekommes bedst muligt.

5.2 Scenarie 1 – Justeret og harmoniseret decentral model
De bæ rende argumenter for og kendetegn ved scenarie 1
- Stærk lokal forankring fastholdes og videreudvikles – den skal
dog i højere grad end i dag gøres fælles for hele kommunen og
gå på tværs af centrene.
- Arbejdsgange og intern organisering harmoniseres på alle
centre – et nyt og fælles organisatorisk sprog, der håndhæves
konsekvent fremadrettet. Det betyder konkret, at de aktuelle forskelle
i sagsfordeling og underopdelingen på myndighedsområdet
skal ophæves, så de er identiske i alle socialcentre – herunder
skal der udarbejdes en fælles tilgang til fordeling af sager
mellem familie- og specialrådgivning.
- Ungdomscentret udvides – ved flytning af Ungeteams fra socialdistrikterne
til Ungdomscentret. Ungeindsatsen grupperes i trefire
lokalteams, der skal sikre en mere fælles og synlig indgang
til Ungeindsatsen.
- Familieteams og familieværksteder fastholdes i socialcentrene af
hensyn til centrenes adgang til den forebyggende indsats generelt
og en tæt faglig dialog. Herved fastholdes en gradbøjning og
nuancering af BUM-princippet (fortsat). Men også her forudsættes
en orientering mod det tværgående samarbejde og en generel
harmonisering.
- Fælles og tværgående leder- og cheffora fastlægges, og sammen
med Socialforvaltningen får de det praktiske og udførende
ansvar for en generel organisatorisk harmonisering.
- Der udarbejdes en fælles og flerårig plan for introduktionsuddannelse,
kompetenceudvikling, specialisering og rekruttering og
fastholdelse af medarbejdere. Det vil sige, at disse tiltag bliver
obligatoriske og tværgående.
- Endelig bør det overvejes, om en justering af distriktsgrænserne
kan medføre mere homogene centre størrelsesmæssigt. Det
kunne fx indebære et lidt større distrikt i Centrum
- I forlængelse af eller i sammenhæng med fælles faglig praksis jf.
Udviklingsplanen bør der fastlægges rutiner, så den lige adgang
til hjælp og støtte efterprøves, og så der sker en fælles opfølg-

ning på afgørelsespraksis i kommunen – og fælles overvågning
af ankepraksis.
Skitse til organisering
Umiddelbare fordele og ulemper ved scenarie 1
Helt overordnet kan man sige, at hovedargumentet for scenarie 1 er, at
man forfølger en konsoliderings- og harmoniseringsstrategi. Det vil sige en
organisatorisk struktur, som vægter lokaliserings- og inklusionstanken højt,
og som samtidig fastholder ejerskabet til den nuværende decentrale struktur,
der tydeligt er til stede i organisationen. Scenariet vil indebære relativt
få omkostninger med hensyn til det tab af effektivitet og faglig momentum,
som en mere vidtgående omorganisering ville medføre på kort sigt.
Men dette scenarie kræver en stor og vedholdende ledelsesmæssig indsats
med henblik på den helt nødvendige harmonisering af den organisatoriske
struktur i og mellem centrene og den organisatoriske adfærd.
Samtidig fastholdes den nuværende lederstruktur i nogenlunde sin nuværende
form og struktur, og det må bero på en konkret vurdering i Århus
Kommune, om denne lederstruktur kan bryde med den aktuelle orientering
mod vilkårlige organisatoriske og faglige forskelligheder. Herunder om den
nødvendige harmonisering kan gennemføres med henblik på i højere grad

at udnytte det volumenmæssige potentiale, der er i en kommune af Århus
størrelse.
Det forekommer KLK, at både det opsøgende team og småbørnsteamet
har haft en udfordrende start med den aktuelle organisering, hvilket i sig
selv dels illustrerer behovet for harmonisering i scenarie 1, og dels illustrerer
behovet for en fælles specialiseringsstrategi.
5.3 Scenarie 2 – Myndigheden centraliseres men koblingen
til dagforanstaltninger fastholdes
De bæ rende argumenter for og kendetegn ved scenarie 2
- I scenarie 2 vendes socialcentrene populært sagt om – og går
fra at være distriktsorienterede til en kombination af målgruppe-
og funktionsorientering – i lighed med voksencentret. Det har
den afledte effekt, at der i forhold til lokal- og socialpsykiatrien
skal overvejes en ny model. Herunder skal det bemærkes, at
Region Midtjylland ønsker en drøftelse og et samarbejde med
Århus Kommune med hensyn til den fremtidige organisering af
den lokale psykiatriske indsats.
- Også i dette scenarie flyttes ungeteams til Ungdomscentret, og
lokaliseres i tre-fire lokalkontorer. Om man vælger tre eller fire
lokalkontorer afhænger af, hvor markant et opgør med de gældende
socialdistrikter der ønskes. Det samme gælder Familie-
og Specialrådgivningscentrene.
- Myndighed og dagforanstaltninger på familieområdet fastholdes
også her samlet i henholdsvis Familie- og Ungdoms-centrene.
- DFBU fastholdes i sin nuværende organisatoriske form – dog
kan det overvejes, om der skal etableres et videnscenter, der
understøtter et bedre kontinuerligt overblik over både de kommunale
døgntilbud og andre døgntilbud. Denne funktion kan
principielt tænkes direkte ind i de respektive myndighedscentre.
- Der tages forbehold for en eventuel særlig løsning i Vestbyen.
- Scenarie 2 forudsætter principielt, at den sammenhæng, der
skal kendetegne sagsforløb mellem de nye myndighedscentre,
skal finde en konkret løsning i forhold til arbejdsgange og en
sammenhængende fælles indsats. Det gælder fx børn og unge
og deres familier, når de både har brug for Specialrådgivningscentret
og Familiecentre.

- Tilsvarende forudsætter scenariet, at samarbejdet generelt med
Magistratsafdelingen for Børn og Unge fremadrettet fastholdes
og videreudvikles i lyset af, at socialdistrikterne ophæves. Det
indebærer dog på den anden side en mulighed for, at man på
Socialforvaltningens område og især i Myndighedslokalkontorerne
fuldt og helt tilpasser sig skoledistriktsgrænserne.
- Den harmoniserings- og samarbejdslinje, der blev nævnt under
scenarie 1 gælder også i scenarie 2 – her er udfordringen dog
mere overgange og samarbejde mellem centrene i konkrete
sagsforløb, hvor mere end et center er i spil, idet den opgaveparallelitet,
der i dag gælder socialcentrene, opløses.
- Scenarie 2 forudsætter en opbrydning af den aktuelle lederstruktur,
idet de nye lokalkontorer vil få en størrelse, der reelt nødvendiggør
synlige og nærværende ledere – teamledere eller
myndighedsledere? Tilsvarende opbrydes centerchefstrukturen i
de nuværende distrikter og bliver en centercheffunktion i forhold
til en målgruppe- og funktionsorienteret struktur.
Skitse til organisering ved scenarie 2
Umiddelbare fordele og ulemper ved Scenarie 2
I forhold til scenarie 1 indebærer scenarie 2 et forholdsvist markant opgør
med den aktuelle centerstruktur og opgavefordeling mellem centrene. Der
er dog lighedspunkter, idet dagforanstaltningerne i henholdsvis Familie- og

Ungdomscentret fastholdes, hvilket isoleret set er en (fortsat) gradbøjning
af en ren BUM-model.
En nøglediskussion er, om de nye snitflader, der skabes mellem centrene
vil give større eller mindre udfordringer, end de aktuelle snitflader mellem
blandt andet familie- og specialrådgivning og måske især snitfladerne mellem
de enkelte socialcentre.
I dette scenarie skal der ligeledes ske en væsentlig ændring af den aktuelle
lederstruktur, idet der i lokalkontorerne skal etableres selvstændige lederstillinger.
Det rejser spørgsmålet, om man i de nye centre – som i dag i
Ungdomscentret og socialcentrene – skal have et afdelingslederniveau?
Det vil den forventede størrelse af de foreslåede centre tale for.
Generelt vil de nye centre være mere specialiseringsrobuste end den nuværende
struktur i socialdistrikter – både selve størrelsen og et stærkere
socialfagligt miljø tilsiger dette. Det gælder særligt, hvis myndighedens lokalkontorer
etableres som tre enheder. Der anvendes i dag henholdsvis 44
og 128 årsværk på specialrådgivning og familierådgivning på tværs af centrene.
Det gør det naturligt at overveje forskellige antal lokalkontorer på de
to myndighedsområder.
Dette scenarie repræsenterer samtidig den udfordring, at specialisering potentielt
også kan udfordre udgiftsniveauet – hvis der fra de enkelte lokalkontorer
sker en orientering væk fra fx alternativer til døgnanbringelse og
dermed den tidlige og mindre indgribende indsats, som de nuværende politiske
målsætninger tilsiger.
I forlængelse af det udfordrer en mere specialiseret og centraliseret struktur
også samarbejdet i lokalområdet. Principielt bør der dog kunne etableres
gode og tætte relationer til især skoler og daginstitutioner i regi af lokalkontorerne.
5.4 Scenarie 3 - Myndigheden og foranstaltningerne centraliseres
begge
De bærende argumenter for og kendetegn ved scenarie 3
- I forhold til ovenstående tager man ved scenarie 3 det fulde
skridt mod en ren BUM-model, idet både dag- og døgnforan-

staltninger samles i et udvidet DFBU. Det forudsættes naturligvis
(som ved døgnforanstaltningerne i dag), at dagforanstaltninger
fortsat skal være lokaliseret og spredt udover kommunen.
- I lyset af samlingen af dag- og døgnforanstaltninger rejser der
sig et behov for en koordinerende ledelsesfunktion. Her tænkes
der særligt på at sikre udnyttelsen af det forhold, at alle foranstaltningstyper
samlet i en organisatorisk enhed kan give et bedre
fagligt overblik over hele viften af tilbud. Heri lægger en antagelse
om, at dette kan udnyttes til i højere grad at nuancere tilbudsspektret,
så matchningen mellem behov og tilbud bliver mere
præcis og effektiv.
Skitse til organisering
Umiddelbare fordele og ulemper ved scenarie 3
Scenarie 3 er selvsagt det mest vidtgående forslag, men reelt adskiller det
sig kun fra scenarie 2 ved, at dagforanstaltningerne glider ind under DFBU.
Dette vil udfordre ledelsesopgaven i forhold til dagcentrene, og der vil skulle
ske en målrettet indsats med hensyn til faglig koordinering på tværs af
byen i dagforanstaltningerne.
Også ved scenarie 3 skal der tages forbehold for en særlig Vest-løsning

Herudover gælder principielt de samme bemærkninger som ved scenarie 2.