Læs projektets statusrapport her - Industriens Fond

More documents

Recommendations

Info

Forskningsprojektet: Fremtidens Innovative Folkeskole. Ledelse af innovation i danske skoler. Skoleledernes strategier for at åbne skolen er flere. Det kan være i et samarbejde med erhvervslivet, det kan være internt på skolen mellem lærerne i teams, vejledere og lærere imellem, eller i sparringen mellem ledelse og lærere. Med denne strategi får skolelederen også selv en ny position. Skolelederne kommer i skolens samarbejde med omverdenen til at stå som en hybrid i grænsen imellem omverden og professionskulturen på skolen, hvor han skal være både lærer og ikke-lærer (Sløk i Åkerstrøm 2012:162) - og være både omverden og indverden for at skabe relationer mellem de to. Dette er i høj grad relevant, fordi der i de forskellige processer med at åbne skolen etableres nye netværk i og omkring skolen. I netværket påvirker alle, der indgår, hinanden, definerer hinanden og den viden, der produceres i netværket (Latour 1981:286), fx om hvad et innovativt læringsmiljø skal bestå i. Netværket og dets bindeled bliver derfor væsentlige for både ledelsens ledelsesbetingelser, lederens egen rolle, lærernes opgaver og rolle, og ikke mindst, hvordan de innovative læringsmiljøer kommer til at se ud på skolen. Hvordan ser de danske skolers strategier til at åbne skolen ud, når vi sammenligner med innovative internationale skoler? Til trods for kulturelle forskelle imellem Danmark og USA er skolernes arbejde med innovation sammenligneligt. I det danske skolesystem er der i gennem de seneste år foregået en større uddelegering af økonomisk ansvar til skolelederne, som gør at også de danske skoleledere har et handlerum og har mulighederne for at tage forskellige ledelsesstrategier i brug. Det gør det relevant at foretage den sammenligning. Sammenligner vi de danske skoler i undersøgelsen med de amerikanske er der en væsentlig forskel i de temaer, der går igen i interviewene. Begreber der går stadigt igen i de amerikanske interviews er ’undervisningsplan’ ’planlægning af undervisningsplanen’ og ’løbende justering af undervisningsplanen’. I interviewene fortæller lærere og ledere om den måde, de forbereder deres undervisningsplan, fx i samarbejde med særlige eksterne eksperter eller fx i samarbejde mellem flere lærere og ledere. Dette er ikke et tema der går igen i de danske interviews. Måske skyldes det, at den måde som lærernes undervisningsplaner fremkommer på i Danmark bliver taget som en naturlig selvfølge. Ifølge den franske sociolog Bruno Latour er det så der, at vi skal kaste blikket hen – det er det mest selvfølgelige, der er vigtigst at kaste sit blik på. I vores undersøgelse af skolelederens arbejde med innovation ser da også vi en begyndende ændring i det. Med deres strategier til at skabe et åbent innovativt læringsmiljø tager skolelederen nye skridt i arbejdet med det, det hele handler om, lærerens tilrettelæggelse og gennemførelse af sin undervisning. En lukkende ledelsesstil En gennemgående konkret problemstilling, som er blevet taget op af lærerne, er innovations sammenhæng med faglighed. Lærerne ser innovation og faglighed som noget, der går hånd i hånd. Men det fremgår dog også tydeligt, at lærerne også oplever innovation som i modstrid med at forberede eleverne til at klare sig godt i fag-faglige test og prøver. Ledelsens rolle er essentiel i at løse det dilemma, som nogle lærere oplever, at der er imellem innovation og faglighed. Det dilemma, lærerne oplever, og behovet for at ledelsen går ind i det det, kan forstås med begreber fra forskning i innovation i erhvervslivet, der har viet stor opmærksomhed til Center for skoleledelse CBS/UCC, www.cefs.dk. Kontakt: Camilla Sløk, cs.lpf@cbs.dk Side 6
Forskningsprojektet: Fremtidens Innovative Folkeskole. Ledelse af innovation i danske skoler. problemstillingen om forholdet mellem drift og udvikling i innovation (fx Rosing, Frese & Brausch 2011). Rosing, Frese & Brausch forsøger at beskrive forholdet med begreberne exploitation og exploration. I det perspektiv bliver ledelsens opgave at facilitere både exploration (den kreative proces) og exploitation (den integrerende, rutiniserende proces), således at forandringer og opretholdelse af kreative læringsmiljøer integreres i praksis og understøtter den videre udvikling. Hvor henholdsvis opening og closing leader behaviors faciliterer kreativitet og integration. Det kræver at ledelse kan mestre et ambidekstralt – ligehåndet - lederskab, hvor de med den ene hånd ’lukker’ og den anden hånd ’åbner’ skolen. Ledelserne på de danske skoler i undersøgesen har kort sagt to strategier for at løse relationen mellem innovation og faglighed: - Integrere fag-faglighed og innovation ved at arbejde med innovation som især kompetencer til fx kritisk tænkning, problemløsning, samarbejde mv. og dermed som tæt forbundet til fag-faglige mål og trinmålene for elevernes alsidige kompetencer. - Tydeliggøre forskel mellem innovation og den fag-faglige ’drift’ og skabe et selvstændigt rum til at arbejde med innovation. Fx ved at afsætte tid til, at lærerne kan arbejde med specifikt innovation i nogle fastlagte timer, eller fx i innovationcamps. Ad 2) Tage ledelsesposition som både broker og bogholder Skolelederen som broker Skoledere udfylder deres position imellem skole og omverden på flere måder. Nogle skoleledere får en central position som broker (Moolenaar 2010) imellem omverden og skolen, fx i mellem samarbejde med erhvervslivet og undervisning i innovation af eleverne. Det kan fx være når skoleledere arrangerer innovations-camps. Det kan også være når skolelederen har en stor faglig viden om innovation, som han sparrer med lærerne om. Den position indebærer i nogle tilfælde også en styrket rolle for lederen som professionsleder og som faglig sparringspartner for lærerne, med fx observation af lærere og pædagogisk og didaktisk sparring om lærerens undervisning. Det indebærer for lederen en ny professionel identitet og rolle, som skal spille sammen med lærernes professionsforståelse og skal accepteres i organisationen. Ser vi på de danske skoler i forhold til skolerne i New York, hjælper de forskelle, der er dem imellem, til at tydeliggøre denne rolle. Ledelserne på New York skolerne gør i udpræget grad brug af direkte ledelse af deres medarbejdere. Lærerne på de fleste af de skoler, der har medvirket i undersøgelsen fra New York, er i dialog med deres leder eller en anden professionel faglig sparringspartner om deres undervisning ca. 1-2 gange om ugen. Der er en eksplicit dialog om undervisningens indhold og metoder og en ledelse orienteret mod undervisningens praksis. På de danske skoler i undersøgelsen har enkelte af skolelederne for nylig sat forsøg i gang med lignende ledelsesstrategier. Denne strategi har sin styrke i, at den åbner lærerens undervisningsrum op for løbende at få nyt ind fra lederen, dele ideer og diskutere, hvordan undervisningen bliver bedst, også i forhold til at skabe et innovativt læringsmiljø. Center for skoleledelse CBS/UCC, www.cefs.dk. Kontakt: Camilla Sløk, cs.lpf@cbs.dk Side 7
Page 1 and 2: Forskningsprojektet: Fremtidens Inn
Page 3 and 4: Forskningsprojektet: Fremtidens Inn
Page 5: Forskningsprojektet: Fremtidens Inn
Page 9: Forskningsprojektet: Fremtidens Inn

Læs projektets statusrapport her - Industriens Fond

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?