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Streiflicht Horizonte Editores Medicorum Helveticorum Fachliche Kompetenz, persönlicher Einsatz, Förderung der Mitarbeiter, Grosszügigkeit, Toleranz, vorbildlicher Umgang mit den Patienten, menschliche Wärme – all das macht die Autorität eines Chefarztes aus. DAK/Scholz gabe ist nicht so sehr die, den Studierenden Fakten beizubringen. Diese können sich die Studenten auch aus Büchern, Videos oder durch E-Learning erwerben. Als Chefarzt hat er ihnen Vorbild zu sein. Er kann auch in einer Vorlesung beim Vorstellen eines Patienten den Studierenden zeigen, wie man menschlich auf die Kranken eingeht. Er kann ihnen sogar an Fällen zeigen, wie ethische Überlegungen unser Handeln mitbestimmen, er kann sie motivieren, unter Verzicht auf ein zusätzliches Einkommen auf unnötige Zusatzuntersuchungen zu verzichten. Neben diesen fachbezogenen ärztlichen Aufgaben muss aber ein Chefarzt noch in einer ganzen Reihe anderer Bereiche wirken. Er muss jederzeit bereit sein, seinen Mitarbeitern und seinen Studenten persönlicher Berater auch in nicht berufsbezogenen Belangen zu sein. Er muss bereit sein, individuelle Probleme anderer mitzutragen. Er muss seine Mitarbeiter auf allen Stufen spüren lassen, dass er ihnen beizustehen bereit ist, wenn sie es wünschen. Dies wird allerdings nur dann gelingen, wenn der Chef- arzt frei von Hochmut ist, ein freundliches Naturell hat – was durchaus mit einer natürlichen Autorität verbunden sein kann – und auf die Mitarbeiter zugeht, ohne sich ihnen aufzudrängen. Dies alles setzt Einfühlungsvermögen, verfügbare Zeit und eine offene Türe voraus. Das Erfüllen all dieser Aufgaben setzt die Fähigkeit voraus, die eigene Zeit gut einzuteilen, die Prioritäten richtig zu setzen, trotz konzentrierter Arbeitsweise und diszipliniertem Einsatz der Kräfte sich nicht zur unkontrollierten Hast verleiten zu lassen. Er muss auch delegieren können und den Mut haben, persönlich auf gewisse zeitlich belastende Aufgaben zu verzichten, selbst wenn diese verlockend sind. Das bisher Gesagte ist schön und gut und mag auch wünschbar sein. Gibt es aber diese Übermenschen? Mir scheint aber nicht dies die wesentliche Frage zu sein. Die zwei wesentlichen Fragen sind vielmehr die folgenden: – Kann man die oben aufgeführten Eigenschaften nicht durch entsprechendes Insichgehen fördern, anstreben oder durch entsprechende Veranstaltungen sogar schulen? Ich bin überzeugt, dass man dies kann. – Kann man nicht bei der Wahl eines Chefarztes und insbesondere, wenn eine Fakultät einen Klinikdirektor wählt, auf die charakterlichen Besonderheiten und die menschlichen Qualitäten der Kandidaten achten? Gewiss ist dies schwieriger und aufwendiger als die quantitative und qualitative Auswertung durchgemachter Schulungen und veröffentlichter wissenschaftlicher Arbeiten. Eine Analyse des Verhaltens und der Wirkungsweise eines Kandidaten oder einer Kandidatin für Cheffunktionen an den bisherigen Wirkungsstätten gewissermassen vor Ort ist sehr wohl möglich, wenn auch zugegebenermassen aufwendig. So, jetzt habe ich mir dieses Anliegen von der Seele geschrieben. Ich weiss, dass ich selber dem hier skizzierten Bild in vielem nicht entsprochen habe. Vielleicht wird aber der eine oder andere Chefarzt oder der eine oder andere für eine Chefarztwahl Verantwortliche diese Gedanken lesen und sich zu Herzen nehmen. Schweizerische Ärztezeitung | Bulletin des médecins suisses | Bollettino dei medici svizzeri | 2012;93: 16 605
Streiflicht Horizonte Kurztext für Ärztinnen und Ärzte mit knappem zeitbudget Fast track in der ambulanten Medizin als strategische trumpfkarte für Spitäler Richard O. Binswanger Der Autor arbeitet als Konsiliararzt für Radiologie an den Kantonsspitälern Münsterlingen und Baden. Korrespondenz: Dr. med. Richard O. Binswanger Radiologie und Nuklearmedizin FMH Führungsschule Bodensee Münsterlingen Oberer Seeweg 9 CH8597 Landschlacht r.binswanger[at]bluewin.ch www.fsb-spital.ch Editores Medicorum Helveticorum Mein Schwager wohnt in Afrika. Vor zwei Jahren erhielt er eine Knietotalprothese in der Schweiz. Diese macht seither Probleme. Er ist nie schmerzfrei. Im vergangenen Sommer kam er in die Schweiz, um eine Lösung zu finden. Der Orthopäde sah ihn schon am Tag nach der Ankunft. Er meldete ein neurologisches Konsilium an. Dieses fand drei Wochen später statt. Der Bericht lag nach weiteren zwei Wochen vor. Dann folgten Probebehandlungen mit Anästhetika, danach verging wieder viel Zeit, unter anderem mit Physiotherapie. Am Tag des Abflugs war das Problem nicht gelöst. Mein Schwager ist zurückgereist. Er hat weiter Schmerzen und hofft nun auf eine Lösung in einem Jahr, wenn er wieder in die Schweiz kommt. Solche Geschichten höre ich jeden Tag von Patienten, Freunden und Kollegen. Fast Track im ambulanten Bereich Im stationären Bereich ist der Fast Track für die Abklärung und Behandlung schon seit langem etabliert. Wir kennen oft schon am ersten oder zweiten Spitaltag die definitive Diagnose. Und in der Ambu Auch in der Medizin muss es Wege geben, auf denen alles etwas schneller geht als üblich. lanz? Ganz anders an der Mayo Klinik [1]. Dort kümmern sich spezialisierte Teams um die Optimierung der Patiententermine. Das brauchen wir auch! Wir brauchen eine Abteilung mit Spezialisten, die sich um die zeitnahe Terminvergabe kümmern. Über alle Fachgebiete und für externe Abklärungen. Ein interdisziplinäres Projekt. Wenn ein Spezialist den Rat weiterer Fachärzte braucht, darf die gesamte Abklärung nicht mehr als zehn Tage dauern, Labor und Histologieberichte inklusive. Ein Postulat der Gerechtigkeit Wenn die Regierungspräsidentin Ihres Kantons (oder Ihre Mutter) ambulant ins Spital kommt und mehrere Spezialisten sehen muss, greifen Sie oder Ihre Sekretärin zum Telefon und erhalten alle Termine am gleichen oder am Folgetag. Nach 3 bis 4 Tagen haben Sie alles beisammen. Die Behandlung kann beginnen. Schliesslich würde ohne Ihre Patientin nichts mehr laufen in der Politik, und die rasche Rückkehr an den Arbeitsplatz ist sowieso volkswirtschaftlich gefordert. Wenn ein Eisenleger aus Mazedonien mit 5 Kindern zu Hause in der gleichen Lage ist, dauert das Gleiche mehrere Wochen. In dieser Zeit fehlt er bei der Arbeit und chronifiziert. Im schlimmsten Fall landet er in der Invalidenversicherung. Das ist Zweiklassenmedizin. Das dürfen wir nicht länger zulassen! Der strategische Vorteil Die Vorteile des Fast Tracks sind evident: Zuallererst für den Patienten, dann aber auch für die Volkswirtschaft, die Versicherer und insbesondere die Invalidenversicherung. Ein Spital, das den Fast Track einführt, wird ausserordentlich erfolgreich und erfährt einen riesigen Reputationsgewinn. Medizinisch und wirtschaftlich (die Mayo Klinik erwirtschaftete im Jahr 2007 auf einen Umsatz von 7 Milliarden US Dollar einen Gewinn von 700 Millionen). Ihr Spital wird alle Konkurrenten ausstechen. Das soll nicht gehen? Das kostet zu viel? Mitnichten. Versuchen Sie es doch. Starten Sie das Programm in den nächsten Monaten! Literatur 1 Berry LL, Selterman KD. Management Lessons from Mayo Clinic. McGrawHill; 2008. Schweizerische Ärztezeitung | Bulletin des médecins suisses | Bollettino dei medici svizzeri | 2012;93: 16 606
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