Dr.Lilo Tutsch Supervision und Coaching 2005

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abzuklären und sich auf seine jeweilige Qualifikation zu besinnen. Die breite Streuung dessen, was heute unter Coaching zusammengefasst wird, spiegelt sich in den verschiedenen Produktangeboten wie Crashcoaching, Outplacementcoaching, Personal Coaching, Rollencoaching, Persönlichkeitsentwicklungscoaching, Career Coaching, Managercoaching u.v.a. mehr. Heutzutage ist es schwierig geworden, eine deutliche Differenzierung zwischen Supervision und Coaching zu formulieren (immer wieder wird das Coaching auch als „alter Wein in neuen Schläuchen” bezeichnet). Wir müssen sogar feststellen, dass der Begriff Supervision altmodisch geworden und im „Aussterben” begriffen ist. Mehr und mehr wird auch im Non-Profit-Bereich von Coaching gesprochen – ein Tribut an den Sprachverlust, den wir mehr und mehr im deutschsprachigen Raum erleiden, aber auch an die bereits erwähnte Schnelllebigkeit und Profitdominanz unserer Zeit. Denn mit Coaching sind im Allgemeinen beratende Interventionen gemeint, die gekennzeichnet sind durch eine konkrete Fragestellung und eine auf die Bearbeitung dieser Fragestellung begrenzte Zeitdauer (wobei mir allerdings vor kurzem auch der Begriff „Berufszeit-Coaching” zu Ohren gekommen ist, womit auch diese Definition als überholt gelten darf). Trotzdem gibt es noch einige Enklaven für Supervision. Dies ist vor allem der psychotherapeutische und psychologische Bereich der Fallsupervision wie auch die Teamsupervision, so ferne darin die Begleitung von Teams über einen längeren Zeitraum zu allen anstehenden und auftauchenden Fragestellungen (nicht nur Problemen also) gemeint ist und damit auch ein Gutteil Teamentwicklung und Prophylaxe intendiert wird (und nicht nur per effectum erfolgt). Moderne Teamsupervisionen sind heutzutage meist eine Mischung aus Problemlösung, Konfliktlösung, Austausch, Teamentwicklung wie Gruppenreifung und Pflege der Dialogkultur sowie Fortbildung zur Selbsthilfe. Coaching-Konzepte orientieren sich weniger als die Supervisionskonzepte an den Grundtheoremen psychotherapeutischer Schulen. Sie bestehen zumeist aus einem Mix aus praktischer Felderfahrung und unterstützenden Methoden. Dies liegt vermutlich an den Anforderungen an einen Coach, besonders im Praxisfeld des Gecoachten versiert zu sein. Einen sehr guten Überblick über gängige Coachingkonzepte finden wir bei Christopher Rauen in seinem Buch „Coaching” (Rauen 1999). Sowohl zu Supervision als auch zu Coaching kann man zusammenfassend sagen, dass es sich dabei um Vorgänge handelt, in denen eine Person, ein Team oder eine Gruppe von Personen in einem, aus dem beruflichen Alltag herausgenommenen Zeit-Raum die Möglichkeit findet, ihr berufliches Erleben und Handeln zu reflektieren und zu einer besseren Arbeitszufriedenheit und zu effizienterem Handeln zu finden. Der Supervisor bzw. Coach hat darin die Aufgabe, eine Atmosphäre zu schaffen, die dem Dialog miteinander förderlich ist, diesen zu moderieren und anzuleiten, der jeweili- ORIGINALARBEIT gen Fragestellung und den Themen nachzugehen, sowie bei der Erarbeitung und Durchführung von Lösungen behilflich zu sein. Worauf der Supervisor in seinem Vorgehen den Schwerpunkt legt, wird aus der jeweiligen Fragestellung, aber auch aus seinen Konzepten und den damit verbundenen Wertigkeiten entstehen. Sowohl Supervision als auch Coaching stehen im betrieblichen Zusammenhang im Kontext der umfassenderen Organisationsentwicklung, sind also Instrumente der Organisationsentwicklung. Zum Anforderungsprofil des Supervisors Die Vielfalt der Persönlichkeiten, ihr Zusammenwirken, ihre unterschiedlichen Aufgaben, ihre Beziehungen zueinander und zur gemeinsamen Sache, die Stimmung und Motivationslage in einem Team, der Systemhintergrund oder Kontext, die Disziplin und Reife im Gespräch und in der Arbeit miteinander, die Frage der Arbeitsbelastung und vieles mehr – im weitesten Sinn also die Frage, wie Gruppen funktionieren und miteinander arbeiten und umgehen, stellt an den Supervisor bisweilen eine beträchtliche Anforderung an seine Fähigkeit, auf mehreren Ebenen zu denken, zu spüren und zu handeln, dar. Mehrfach wurde in der Literatur die Frage gestellt, ob es eine bestimmte Persönlichkeitstruktur gibt, die sich für die supervisorische Tätigkeit besonders eignet. In derartigen Analysen wurde herausgefunden, dass die Effizienz des Supervisors nicht von einer bestimmten Persönlichkeitstruktur abhängt, sondern dass eben jede Struktur ihre Vor- und Nachteile aufweist. So wurden lediglich Eigenschaften, Haltungen und Vorgangsweisen gefunden, die eine solche Tätigkeit erleichtern. Sie beziehen sich im Wesentlichen auf folgende Merkmale (vgl. Carfio, Hess 1988; Berner, Johnsson 1993): Empathie, Echtheit, Wärme, Transparenz, Konkretheit, Engagement, Flexibilität, Aufgeschlossenheit, Interesse, Aufmerksamkeit, Offenheit, Verstehen, beiderseitige Kommunikation, Zusammenarbeit. Bezüglich der Vorgangsweise stellen Carfio und Hess in ihrer Zusammenschau von Befragungen an Supervisanden fest, dass die Definition einer konkreten Zielsetzung, ein sachliches, eindeutiges und unmittelbares Feedback sowie eine gute Dosierung zwischen aktivem und zurückgenommenem Vorgehen, gepaart mit einem einsichtsbetonten und respektvollen Stil, den höchsten Erfolg verspricht. Es ist nahezu überflüssig zu betonen, dass diese Eigenschaften, Haltungen und Umgangsweisen für jegliche Zusammenarbeit wichtig sind, v.a. aber dass es auffällt, wie diese Faktoren im Grunde jene sind, die einen Dialog und dessen personale Voraussetzungen auf der Ebene der Begegnung zwischen Personen und ihrer gemeinsamen Sache konstituieren. Interessant in diesem Zusammenhang ist jedoch die Aussage, dass Supervisoren, die Techniken beherrschen, erfolgreicher sind. Dazu muss man anmerken, dass gleichzeitig bekannt ist, dass Techniken, die unspezifisch, unreflektiert bzw. zu häufig oder zu vielfältig eingesetzt werden, dem Supervisionsprozess eher abträglich sind. Werden also Techniken und die darin meist spielerisch herbeigeführten Neuerfahrungen nicht in den Bezugsrahmen zur Sache und zur EXISTENZANALYSE 22/1/2005 7
Person eingebunden oder können die Erfahrungen nicht angebunden und verarbeitet werden, bleiben sie meist als „Highlight”-Erfahrung (oder Horrorerfahrung) im Gedächtnis haften, ohne Kontext und ohne bewussten Verarbeitungsprozess. Wenn auch Bewusstsein nicht das Kriterium einer Verarbeitung sein kann (manches verarbeiten wir auch im Schlaf), so ist doch zumindest aus der Sicht einer personal-existentiellen Richtung das – emotional – Bewusste in die eigene Hand und Verantwortung zu nehmen, ein bedeutsamer Wirkfaktor für anhaltende Veränderung und Basis für aktives weiteres Üben. Meines Erachtens kann das Anforderungsprofil auf zwei Faktoren reduziert werden: die Dialogfähigkeit einerseits (sie umfasst nahezu alle oben genannten Merkmale) und – mehr „technisch” gedacht – die Simultankapazität andererseits, die Fähigkeit also, auf mehreren Kanälen gleichzeitig Unterschiedliches wahrzunehmen, dies zu integrieren, sowie mit einem raschen Blick für das Wesentliche in einer Fragestellung zu vertiefen und damit Komplexität zu vereinfachen. II) Theoretische Grundlagen existenzanalytischer Supervision und existenzanalytischen Coachings Die Existenzanalyse als personale, also sehr individuelle Richtung scheint sich auf den ersten Blick für ein Gruppensetting nicht besonders gut zu eignen, stellt sich doch oft die Frage, inwieweit man nicht in einer Gemeinschaft als Individuum zurücktreten müsse. Riskiert man den zweiten Blick, bemerkt man jedoch, dass die Existenzanalyse in ihren anthropologischen Grundlagen gleichermaßen für die Arbeit mit Gruppen wie auch mit einzelnen Personen angelegt ist. In ihrer Sicht nämlich ist das Eingebunden-Sein und In-Beziehung-Sein der Person in ihrer Welt die menschliche Grundverfasstheit und damit immer schon der Bezugsrahmen für das Gewahr-Werden des anderen wie auch für die personale Stellungnahme des einzelnen in ihr. Personalität und Existentialität gehen über diese Grundverfasstheit hinaus und der Frage nach maximaler Personalität innerhalb des Systems nach und nicht über dieses hinweg. Personalität und Existentialität sind jedoch angewiesen auf Begegnung. „Beziehungen leben aus Begegnungen, werden durch diese Begegnungen überformt und personalisiert.” (Längle 2004, 25) „Begegnung ist Einsatz: man geht ihr nach, blickt auf den anderen, spricht ihn an, versucht zu verstehen und Antwort zu geben. Das Medium, das Begegnung vermittelt, ist der Dialog. Der Dialog ist konstitutiv für Begegnung, ist der ‚Carrier’ der Begegnung.” (Längle ebd., 24) Der Dialog ist jener Prozess, der die Beziehung bewusst macht, indem ich aufmerksam werde, womit und wie ich mit meiner Welt in Beziehung bin und wie ich mich in ihr positioniere, um authentisch zu handeln. Der Dialog „kultiviert” letztendlich die jeweilige Team- und Unternehmenskultur. Menschen, die miteinander arbeiten, sind in Beziehung miteinander und mit ihrer Aufgabe, ob sie wollen oder nicht. Der Dialog präzisiert 8 EXISTENZANALYSE 22/1/2005 ORIGINALARBEIT und personalisiert somit ihre Beziehungen untereinander bzw. zu ihrer Aufgabe. Supervision ist damit Pflege der Beziehungen mittels des Dialoges. Beziehungskultur kann niemals vorgegeben werden, so wie es heute oft in seitenlangen Schriften zu Unternehmenskultur und Leitbild zu lesen ist, sondern muss aus der Kultivierung des Vor-Gegebenen entstehen. Die Förderung des Dialoges im Team und zur Aufgabe ist damit der Kern der supervisorischen Praxis. Sie stellt dafür den Rahmen und die Mittel zur Verfügung, die im Getriebe des Alltags oft vernachlässigt werden (zu bloßen „Kontakten” regredieren). Sie zielt damit auf die Verbesserung der Arbeitszufriedenheit wie auch der Arbeitseffizienz ab. Ein weiteres Argument für die Eignung der Existenzanalyse in der Supervision stellt ihr umgreifendes Theoriegebäude dar (siehe nächstes Kapitel). Dadurch bietet sie ein ausgezeichnetes Dach für vielerlei Betrachtungsebenen, sei es die intraindividuelle (Person und ihre Innenwelt), die interpersonale (Person und andere) oder die gruppendynamische (als Psychodynamik der Gruppe), wie auch für verschiedenste Anwendungsfelder. Der Fokus ihrer Arbeit in der personal-existentiellen Ebene als die Psychodynamik/Gruppendynamik umfassende und ihnen übergeordnete Dimension bietet daher auch einen breiten Rahmen für die Integration von Techniken jener Richtungen, deren Schwerpunkt die psychische Dimension, das System oder die Verhaltensebene ist. Die Konzepte der existenzanalytischen Supervision Existenzanalyse ist eine phänomenologische, dialogische sowie personal-existentielle Vorgangsweise und sie ist methodisch in drei Grundkonzepten umgesetzt: Strukturtheoretisch in den personal-existentiellen Grundmotivationen, prozesstheoretisch in der Personalen Existenzanalyse (in weiterer Folge PEA; vgl. Längle 2000a) und der Sinnfindungsmethode (SEM; vgl. Längle 1988). Die Prozesstheorien – PEA und SEM Die PEA fokussiert das Erleben und die Aktivität der Person im Existieren, lenkt den Blick also auf das Ich, während in der SEM das Hauptaugenmerk auf die Situation, die Sache, die ein Ich bewegt, gelegt wird, das Existieren also mehr vom Wert her angefragt wird. Naturgemäß geht es in der PEA dem Ich darum, auch zu verstehen, weshalb etwas in der einen oder anderen Weise bewegt, berührt und vor allem blockiert ist (biografische Linie). Die PEA ist daher auch eine Methode mit der Übertragungsanteile, welche in die aktuelle Situation mit einfließen, bearbeitet werden, während die SEM „darauf aus ist”, diese Anteile zu übersteigen und sich ganz dem aktuellen Wertanspruch zu öffnen und zuzuwenden. Die Phase des Verstehens und der Integration einer aktuellen Fragestellung rekurriert hier auf ein intaktes Ich und damit auf eine „bewältigte” Vergangenheit (zum weiteren Verständnis der Methodenstruktur siehe auch S. Längle 2001). Die PEA beschreibt die Schritte des personalen inneren Dialogs, sie nimmt die (äußere oder innere) Anfrage in einen inneren Verarbeitungsprozess, um daraus zu einer für sie stimmigen „sinnvollen” Antwort zu kommen. Die SEM dagegen
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