Diplomarbeit von Yvonne Mattes als PDF ... - Simple Power

von Hans-Peter Hepe
Vorwort
Das erforschen des „Systems Organisation“ ist für den Menschen ein
Selbstfindungsprozess, der mich immer fasziniert und inspiriert und bei der
Deutung von Konflikten und Krisen, wie bei systemischen Organisationsaufstellungen,
vorangebracht hat. In den Raumbildern der systemischen
Organisationsaufstellung enthüllt sich ein Stück unsichtbarer,
zwischenmenschlicher Gestaltungskraft, die oft mehr weiß als die
offensichtlichen Gestaltungsstoffe moderner Organisationen.
Die auf Fakten und Zahlen gestützten Prognosen, Vorhersagen und
Beratermeinungen bringen uns überall hin, aber bestimmt nicht immer in die
Mitte unserer Kraft, vielmehr tragen sie oft noch dazu bei, dass so viele
Führungskräfte außer sich geraten.
Angesichts dieser Situation ist es für mich beglückend, in der Autorin Yvonne
Mattes eine langjährige Begleiterin in systemischen Aufstellungen und
Verbündete zu finden, die mit ihrer bemerkenswerten Diplomarbeit an den
Wurzeln des „Systems Organisation“ viele kostbare Schätze hebt, den
berühmten „blinden Fleck“ erhellt und einen Weg durch das Dickicht der
komplexen Zusammenhänge und Wechselwirkungen in Organisationen zeigt:
Die systemische Organisationsaufstellung als Navigationsgerät!
Yvonne Mattes macht es uns leicht, ihr zu folgen in die Welt der systemischen
Arbeit in Organisationen, die Arbeitsbeziehungen in Organisationen neu zu
entdecken und in den unzähligen Zusammenhängen herausfinden, wie wir
selbst mit dem „System Organisation“ zusammenhängen.
Hans-Peter Hepe Hamburg, Dezember 2009
I

Die systemische Organisationsaufstellung:
Wirklichkeit ins Bild bringen
und erlebbar machen
Diplomarbeit an der Hochschule für angewandte Wissenschaften
Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt, Abteilung Würzburg
Fakultät Betriebswirtschaft
Zur Erlangung des akademischen Grades
Diplom-Betriebswirtin (FH)
vorgelegt von: Yvonne Mattes
bei: Prof. Dr. Clifford W. Sell
im Fach: Unternehmensentwicklung
im: Sommersemester 2009
II

DANKSAGUNG
Diese Diplomarbeit entstand an der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt, im
Fachbereich Unternehmensentwicklung. Bei Prof Dr. Clifford W. Sell bedanke
ich mich für die Vergabe und Betreuung der Arbeit. Er hat es mir ermöglicht,
den Prozess der Ausarbeitung dieser Arbeit zu erleben, viele Dinge auf
unterschiedlichen Ebenen zu erkennen und meine Gedanken letztlich in dieser
Form zu entwickeln. Mein besonderer Dank geht auch an Dr. Friedrich
Assländer und Claude Rosselet für ihre interessanten und einsichtsreichen
Einblicke in ihre Wirklichkeitskonstruktion. Ich danke allen systemischen
Experten, die mich durch viele Denkanstöße und Einsichten aus der Praxis
bereichert und mich bei dieser Arbeit unterstützt haben. Vielen Dank an Theo
Brinek, Lothar Kleist, Brigitte Sachs-Schaffer von Infosyon, Hans-Peter Hepe,
Ulrike Hippler und Dr. Bernd LeMar.
Meinen Freunden danke ich für ihre Geduld, ihr Verständnis und ihr Interesse,
insbesondere Anne, die in stundenlanger Arbeit meine Interviews transkribierte.
Danke an Christian, Sabine und Markus für das Korrekturlesen der Arbeit. Nicht
zuletzt danke ich von Herzen meinen Eltern, denn ohne sie wäre ich nicht auf
dieser Welt, meinen Großeltern für ihre fortwährende Unterstützung und Ulrike
und Jürgen, die mich seit jeher durch ihre liebevolle Art auf meinem Weg
begleiten und an mich glauben.
III

Inhaltsverzeichnis IV
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis....................................................................................... IV
Abbildungsverzeichnis............................................................................... VI
1. Einleitung ..............................................................................................1
1.1 Was Erdbeeren und Aufstellungen gemeinsam haben...........................2
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit .........................................................3
2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen ...................................6
2.1 Systemtheorie.........................................................................................6
2.1.1 systemisches (Um-)Denken...........................................................9
2.1.2 Was ist ein System? ....................................................................11
2.1.3 Ausgewählte Grundbegriffe der Systemtheorie Luhmanns .........13
2.1.4 Die Anwendung der Systemtheorie in Organisationen ................16
2.2 Konstruktivismus ..................................................................................18
2.2.1 Wie entsteht unsere Wirklichkeit?................................................19
2.2.2 Was wir zu wissen glauben .........................................................21
2.2.3 Konstruktivismus in Organisationen ............................................24
2.3 Systemtheorie und Konstruktivismus....................................................26
3. Die innere Wirklichkeit von Organisationen ....................................28
3.1 Faktor Mensch......................................................................................28
3.1.1Die neue Rolle des Managements ...............................................30
3.1.2Beziehungskonstellationen als Erfolgsfaktor................................32
3.2 Ordnungsmomente als Regeln im Spiel ...............................................33
3.2.1 Offensichtliche Ordnungsmomente in Organisationen ................34
3.2.2 Verborgene Ordnungsmomente in Organisationen .....................35
4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen........40
4.1 Was ist die Organisationsaufstellung?..................................................40
4.2 Die Entwicklung der Organisationsaufstellung hin zu neuen Formaten42
4.3 Aufstellungsformen im Organisationsbereich .......................................44
4.3.1 Klassische Organisationsaufstellung...........................................45
4.3.2 Systemische Strukturaufstellung .................................................46
4.3.3 Organisationsaufstellung innerhalb von Arbeitssystemen ...........47
4.4 Die Vorgehensweise von Organisationsaufstellungen..........................48
4.5 Die Umsetzung vom Lösungsbild zum Lösungsweg ............................53
4.6 Das Spannungsfeld zwischen Konstruktion und Wunder .....................55
4.6.1 Die abgebildete Wirklichkeit in Organisationsaufstellungen ........55
4.6.2 Der Wahrheitsgehalt von Organisationsaufstellungen.................56
4.6.3 Konstruktivistische Aspekte im Aufstellungsprozess ...................59
4.7 Die Wirklichkeit von morgen .................................................................61

5. Untersuchungsmethodik ...................................................................63
5.1 Zielsetzung und Hypothesenbildung.....................................................63
5.2 Beschreibung der angewandten Erhebungsmethode...........................64
5.2.1 Das leitfadenorientierte Experteninterview ..................................64
5.2.2 Die Funktion des Leitfadens ........................................................65
5.2.3 Abgrenzung des Expertenbegriffs ...............................................66
5.2.4 Kritische Betrachtung der Interviewform......................................67
5.3 Durchführung der Untersuchung ..........................................................68
5.3.1 Die Auswahl der Experten – Vorabrecherche zur Identifizierung.68
5.3.2 Entwicklung des Leitfadens .........................................................70
5.3.3 Planung und Durchführung der Interviews ..................................71
5.4 Vorgehensweise bei der Datenauswertung..........................................72
6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse ...............................74
6.1 Darstellung der Ergebnisse ..................................................................74
6.1.1 Der systemisch-konstruktivistische Ansatz..................................74
6.1.2 Die Bedeutung der systemischen Grundsätze.............................76
6.1.3 Organisationsaufstellungen innerhalb von Arbeitssystemen .......78
6.1.4 Vom Lösungsbild zum Lösungsweg ............................................81
6.1.5 What´s now: Die Organisationsaufstellung aus heutiger Sicht ....84
6.1.6 What´s next: Entwicklungen der Organisationsaufstellung..........86
6.2 Interpretation der Ergebnisse ...............................................................88
6.2.1 Der systemisch-konstruktivistische Ansatz..................................89
6.2.2 Die Bedeutung der systemischen Grundsätze.............................90
6.2.3 Organisationsaufstellung innerhalb von Arbeitssystemen ...........91
6.2.4 Vom Lösungsbild zum Lösungsweg ............................................92
7. Schlussfolgerung ...............................................................................94
Anhang ........................................................................................................96
Literaturverzeichnis..................................................................................137
Eidesstattliche Erklärung.........................................................................145
V

Abbildungsverzeichnis VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gedankenschritte zur Erstellung der Arbeit............................... 3
Abbildung 2: Planungsschritte zur Erstellung der Arbeit ................................ 5
Abbildung 3: Systemisches Weltbild. ........................................................... 10
Abbildung 4: Der Systembegriff .................................................................. 12
Abbildung 5: Die Wirklichkeit entsteht durch Kommunikation ...................... 20
Abbildung 6: Die Wirklichkeit 1. und 2. Ordnung.......................................... 21
Abbildung 7: Wirklichkeitskonstruktion am Beispiel Unternehmensfusion ... 24
Abbildung 8: Sach- und Beziehungsdimensionen in Organisationen........... 33
Abbildung 9: Systemische Grundsätze ........................................................ 38
Abbildung 10: Wahrnehmungen von Stellvertretern in Aufstellungen .......... 50
Abbildung 11: Klärende Sätze im Aufstellungsprozess................................ 51
Abbildung 12: Systemisch-konstruktivistische Aufstellungsarbeit. ............... 61
Abbildung 13: Multiplikatoren im Bereich der Systemaufstellung................. 70
Abbildung 14: Auswertungsprozess mit MAXQDA....................................... 73
Abbildung 15: Prozessbegleitung nach Assländer....................................... 82
Abbildung 16: Prozessbegleitung nach Rosselet......................................... 83

1 Einleitung 1
1 Einleitung
„Wie wirklich ist die Wirklichkeit?“ Mit dieser Frage greift WATZLAWICK in seinem
gleichnamigen Buch eine Annahme auf, die wir uns im „richtigen“ Leben
scheinbar nicht stellen. Wir gehen davon aus, genau unterscheiden zu können
was wirklich ist und was wir uns nur einbilden. Unser Bild der Wirklichkeit wird
laufend an unsere Bedürfnisse und Wünsche angepasst bzw. passend
gemacht. Funktioniert diese Anpassung, wie im Falle der Finanzkrise nicht,
dann müssen wir schlichtweg begreifen, dass es eine neue Wirklichkeit gibt. 1 Ist
es so einfach, die „alte“ Wirklichkeit gegen eine „neue“ einzutauschen? Oder ist
das entscheidende Kriterium eher, wie wir das Erlebte definieren und aus
welchem individuellen Blickwinkel wir es betrachten?
Die Zeit der Veränderung und des schnellen Wandels birgt möglicherweise die
„einmalige Gelegenheit, Dinge zu verändern“ 2 und einen Perspektivenwechsel
zu vollziehen. Organisationen müssen gemeinsam festlegen, welchem Teil der
Wirklichkeit sie Bedeutung geben wollen. Dazu sind alternative Sinnkriterien
nötig, die jenseits der bloßen Gewinnmaximierung liegen. 3 Vielleicht brauchen
Organisationen auch den Mut, vom eingeschlagenen Kurs abzuweichen, um
dort nach neuen Möglichkeiten zu suchen, wo bisher (noch) wenig hingeschaut
wird – ins „Innere“ der Organisation. Die verfehlten Planungen der Ökonomen
während der letzten Monate machen deutlich, dass Dynamiken in Systemen
wirken müssen, die scheinbar unsere Märkte direkt beeinflussen.
Spätestens seit FREUD ist akzeptiert, dass das Unbewusste unser Denken und
Handeln wesentlich mitbestimmt. Auch Organisationen und ihre Subsysteme,
wie Abteilungen und Teams, besitzen ein Unbewusstes, d.h. eine Struktur aus
komplexen Zusammenhängen und Wechselwirkungen, die im Verborgenen
liegen. 4 Um mit der schwer mess- und lenkbaren 5 Eigendynamik von
Organisationen und menschlichen Beziehungsmustern umzugehen, sind
innovative Methoden gefragt, die auch emotionale Aspekte miteinbeziehen.
1
„Die Wall Street muss begreifen, dass es eine neue Wirklichkeit gibt.“ Zitat des
Generalstaatsanwaltes von New York zur Finanzkrise. FAZ 10.12.2008
2
Zitat von Mohammad Yunus. Friedensnobelpreisträger und Begründer der Mikrokredite
3
Vgl. Simon http://www.carl-auer.de/blog/simon/die-okonomen-in-der-sinnkrise/
4
Vgl. Horn, Brick (2001) S. 10 ff.
5
Peter Drucker prägte das Zitat „Was du nicht messen kannst, kannst du nicht lenken“

1 Einleitung 2
Die Organisationsaufstellung, die Gegenstand dieser Arbeit ist, stellt eine
solche innovative und außergewöhnliche Methode dar. Sie bietet
Einzelpersonen und Organisationen die Möglichkeit, das Potential „ihres“
Systems bewusst auf neuen Wegen zu erschließen. 6 Anhand der Darstellung
von komplexen Beziehungsgeflechten in einem Raumbild, bietet die Methode
einen Zugang zu latenten Strukturen wie Führung, Regeln und
Grundannahmen. 7 Dadurch wird Licht in verborgene Sachverhalte gebracht und
ein Stück Wirklichkeit ins Bild gebracht, um zu erleben was verbindet.
1.1 Was Erdbeeren und Aufstellungen gemeinsam haben
Wie würden Sie den Geschmack einer Erdbeere für jemanden beschreiben, der
noch nie in den Genuss dieser Frucht kam? Eine Antwort auf diese Frage
verlangt genauso viel Zeit zum Nachdenken wie eine Antwort darauf, was die
Organisationsaufstellung ist. Mit Worten allein können wir weder genau den
Geschmack einer Erdbeere, noch die Erfahrungsqualität einer Aufstellung
beschreiben. SCHLÖTTER verweist mit dieser Metapher auf das Problem der
Darstellung von Erfahrungen und Erkenntnissen aus Aufstellungen, die „kein
Buch der Welt lösen kann.“ 8 Die Welt, die wir tagtäglich erschaffen, besteht aus
erlebbaren Dingen und Ereignissen, aus denen letztlich unsere subjektive
Erfahrung abgeleitet wird. Um uns ein Bild der Aufstellungsarbeit machen zu
können, sollten wir der Empfehlung KANTS folgen, der sagt: „die Natur ist der
Inbegriff aller Gegenstände der Erfahrung.“
Die Auseinandersetzung mit der Aufstellungsmethode und dieser Arbeit setzt
zudem voraus, linear-rationale Denkstrukturen zu verlassen und sich auf
ungewohntes Terrain zu begeben. Dabei sollen keineswegs der Sachverstand
und die Logik ausgeblendet werden, sondern lediglich mehr „innere
Demokratie“ und eine gewisse Offenheit für solch intuitive Ansätze mitgebracht
werden. 9
6 Vgl. Rosselet, Senoner, Lingg (2007) S. 16
7 Vgl. Horn, Brick (2001) S. 10 Vgl. Rüegg-Stürm, Schumacher (2007) S. 78
8 Schlötter (2006) S. 153
9 Vgl. Horn, Brick (2001) S.10 f.

1 Einleitung 3
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit untersucht die Organisationsaufstellung als systemische
Methode, um Wirklichkeitskonstruktionen zu visualisieren und für die Beteiligten
erlebbar zu machen. Grundlage der Arbeit sind Gedanken und Interviews zu
Wirklichkeitskonstruktionen und zur Aufstellungsarbeit. Das Ziel der Arbeit ist,
dem Leser theoretische Erklärungen zur Entstehung der Wirklichkeit, zum
Systemdenken und zur Bedeutung des Menschen als „Wirklichkeitsgenerator“
näher zu bringen. Der Boden theoretischer Erklärungen muss allerdings immer
dann verlassen werden, wenn es um Erfahrungsqualitäten und nicht nur die
Betrachtung purer Theorien geht. 10 Diese Arbeit soll daher auch das Interesse
wecken, die Organisationsaufstellung zum Erfahrungsgegenstand an sich zu
machen, um eine intuitivere und bildhaftere Sicht auf eigene
Wirklichkeitskonstruktionen zu ermöglichen.
Abbildung 1: Gedankenschritte zur Erstellung der Arbeit. Eigene Darstellung
Mit der Organisationsaufstellung ist eine umstrittene systemische Methode
ausgewählt worden. Einerseits werden Aufstellungen sehr positiv (vgl.
10 Vgl. Schlötter (2006) S. 153

1 Einleitung 4
HELLINGER) 11 , fast schon verherrlichend dargestellt und andererseits werden sie
in der Literatur beinahe zerrissen. 12 Die kontroverse Diskussion zur
familientherapeutischen Aufstellungsarbeit HELLINGERS stellt allerdings keinen
inhaltlichen Bestandteil der Arbeit dar. Vielmehr soll die Methode aus der
externen Beobachterperspektive und aus der Sicht von zwei Experten, bezogen
auf Arbeits- und Organisationskontexte, dargestellt werden. Im Verlauf der
Arbeit wird der Begriff Organisation bevorzugt verwendet, da er auch andere
arbeitsteilige Institutionen (öffentliche Verwaltungen, Gewerkschaften etc.)
umfasst und damit weiter ausgelegt ist als der Begriff „Unternehmen“. 13
Die Erstellung der Arbeit durchlief verschiedene Schritte, die kurz dargestellt
werden sollen. Zur Vorbereitung auf diese Arbeit wurde eine Recherche bei
zehn Aufstellern in Deutschland, im Hinblick auf die relevante Standardliteratur,
durchgeführt. Desweiteren wurden „Kenner der Szene“ in informellen
Gesprächen zur Aufstellungsmethode befragt. In der Vorbereitungsphase folgte
eine schriftliche Vorabrecherche zu zwei verschiedenen Fragestellungen. Die
Ergebnisse dieser Vorabrecherche bildeten wiederum die Basis zur Planung
der Erhebung, in Form von Experteninterviews. 14
Die Durchführung und Dokumentation umfasste die theoretische Erarbeitung
des Arbeitstitels, sowie die Auswertung der Experteninterviews und der
Vorabrecherche. Die Vorbereitung und Durchführung- bzw. Dokumentation der
Arbeit wurde stets durch qualitätssichernde Schritte auf der Inhalts- und
Metaebene begleitet.
11 Vgl. Hellinger. Hellinger ist Psychoanalytiker und entwickelte unter dem Einfluss der
Gruppendynamik, der Primärtherapie, der Transaktionsanalyse und verschiedener
hypnotherapeutischer Verfahren die ihm eigene Form des Familien-Stellens, das heute
weltweit Beachtung findet und in vielen unterschiedlichen Bereichen angewandt wird. Siehe:
http://www.hellinger.com/
12 Im Buch des Studentischen Sprecherrats der Uni München "Niemand kann seinem
Schicksal entgehen“ wird Hellingers Weltbild und Methode in verschiedenen Aspekten scharf
kritisiert
13 Vgl. Rüegg-Stürm (2002) S. 22
14 Die Bedeutung der Experteninterviews entspricht einer „Bodenprobe“ und stellt keine
empirische Erhebung dar.

1 Einleitung 5
Abbildung 2: Planungsschritte zur Erstellung der Arbeit. Eigene Darstellung
Der methodische Aufbau der Arbeit gliedert sich vom „Großen ins Kleine“. Im
ersten Teil der Arbeit (Kapitel 2) werden daher zunächst die
erkenntnistheoretischen Grundlagen beschrieben, die eine doppelte Funktion
haben. Zum einen bildet die Systemtheorie die Grundlage, Dynamiken in
sozialen Systemen zu erläutern. Der Konstruktivismus legt hingegen dar, was
die Wirklichkeit ist und wie diese konstruiert wird. Zum anderen stellt der
systemisch-konstruktivistische Ansatz einen bewährten theoretischen Zugang
zur Organisationsaufstellung und zur Wirklichkeit von Organisationen dar.
Das dritte Kapitel erläutert die „innere Wirklichkeit“, d.h. das Eigenleben von
Organisationen und geht auf die Bedeutung des Faktors Mensch und auf
Ordnungsmomente in Organisationen ein. Zum Abschluss der theoretischen
Grundlagen (Kapitel 4) wird die Organisationsaufstellung beschrieben, um
Aspekte der Wirklichkeit in ein szenisches Raumbild zu bringen und erlebbar zu
machen. Die Beschreibung der Methode erfolgt unter Berücksichtigung der
systemisch-konstruktivistischen Anteile.
Im Anschluss (Kapitel 5) folgen die methodische Einordnung der Erhebung und
die Beschreibung der angewandten Erhebungsmethode. Das sechste Kapitel
stellt die Ergebnisse der Erhebung und deren Interpretation dar. Den Abschluss
(Kapitel 7) bildet die Schlussfolgerung, die die Arbeit abrundet.

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 6
2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen
Nichts ist so unglaubwürdig wie die Wirklichkeit.
Fjodor Michailowitsch Dostojewski
Um die systemische Methode der Organisationsaufstellung in ihrem
Gesamtkontext erfassen zu können, bedarf es der Erläuterung der zugrunde
gelegten epistemologischen 15 Grundlagen. Die Organisationsaufstellung basiert
im Wesentlichen auf drei theoretischen Ansätzen: Dem Konstruktivismus, der
Systemtheorie und der Phänomenologie. 16 17 Im Rahmen dieser Arbeit wird auf
den Ansatz des Konstruktivismus als Erklärungsmodell zur Entstehung der
Wirklichkeit eingegangen. Verbunden mit der Systemtheorie stellt der
Konstruktivismus gleichzeitig die ausgewählte, theoretische Basis zur
Erläuterung der Aufstellungsarbeit dar. WEBER beschreibt die systemisch-
konstruktivistische Sichtweise als einen Zugangsweg zur Wirklichkeit in
Organisationen, der sich in der Beratung besonders bewährt hat. 18
Das folgende Kapitel führt zunächst in die Besonderheiten des systemischen
Denkens ein. Die Systemtheorie im Allgemeinen und die soziologische
Systemtheorie von LUHMANN im Speziellen, bilden den theoretischen
Hintergrund. Anschließend werden Fragen zur Entstehung der Wirklichkeit mit
Hilfe des Konstruktivismus erklärt.
2.1 Systemtheorie
Die Grundlagen der Systemtheorie bilden immer häufiger die Basis, soziale
Phänomene und Funktionsweisen in wirtschaftlichen und gesellschaftlichen
Bereichen zu erklären und zu beschreiben. 19 Anhand der Systemtheorie
können verschiedenste soziale Systeme aus einer neuen Perspektive
betrachten werden. Der Reiz systemischer Konzepte liegt dabei in der hohen
15
Duden (2007): epistemē = das Verstehen; Wissenschaft] (Philos.): Wissenschaftstheorie, -
lehre; Erkenntnistheorie, -lehre
16
Eine Beschreibung des Ansatzes der Phänomenologie erfolgt im Anhang
17 Vgl. Gminder (2005) S. 67
18 Vgl. Weber (2000) S. 35
19 Sagebiel, Vanhoefer (2006) S. 42

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 7
Abstraktion und der damit verbundenen allgemeinen Anwendbarkeit. 20 In den
letzten Jahren sind systemtheoretische Ansätze und systemisches Denken
regelrecht in Mode gekommen und werden zunehmend auch außerhalb der
Wissenschaft verwendet. 21 Für LUHMANN, einem der Begründer der
soziologischen Systemtheorie, ist die Systemtheorie gar „eine besonders
eindrucksvolle Supertheorie.“ 22 Diese „Supertheorie“ 23 wie LUHMANN sie nennt,
ist aber alles andere als ein Produkt der Neuzeit, so finden sich Vorläufer des
Systembegriffs bereits in der Philosophie der Antike.
Der Ursprung als wissenschaftliches Paradigma basiert auf wesentliche
naturwissenschaftliche Erkenntnisse vor allem aus der Physik. Im Jahr 1920
wird die Systemtheorie schließlich als solches konzipiert. Der Biologe
BERTALANFFY legt dabei den Grundstein für den Begriff der „Allgemeinen
Systemtheorie“. Seine Arbeiten bilden zusammen mit der Kybernetik und der
Informationstheorie die grundlegenden Überlegungen dieses
Wissenschaftsansatzes, zur Betrachtung komplexer Systeme. Weitere zentrale
Forschungsergebnisse zu lebenden Systemen gehen auf MATURANA 24 und
VARELA zurück, die später von LUHMANN für soziale Systeme generalisiert
wurden. Die rasante Entwicklung der Systemtheorie in vielen verschiedenen
Bereichen hat zur Folge, dass seit den Vorläufern des Systembegriffes
unzählige systemtheoretische Ansätze herausgebildet wurden. Es wäre „ein
Missverständnis […] anzunehmen, es gäbe die Systemtheorie oder die
Definition für den Begriff System.“ 25 LUHMANN unterstreicht dies mit seinen
Worten: „Systemtheorie ist heute ein Sammelbegriff für sehr verschiedene
Bedeutungen und sehr verschiedene Analyseebenen.“ 26
Bei der theoretischen Erarbeitung des Kapitels zur Systemtheorie stößt man
neben den verschiedenen und komplexen Ausprägungen der Systemtheorie auf
eine weitere Grenze, die besonders Personen ohne systemtheoretischen
20 Vgl. Simon (2007) S. 12
21 Vgl. Berghaus (2003) S. 24
22 Vgl. Luhmann (1984) S. 19
23 Die Systemtheorie als „Supertheorie“ erhebt laut Luhmann, für sich selbst den Anspruch,
universell zu sein, das heißt „den gesamten Bereich der Wirklichkeit abzudecken. Siehe
Berghaus (2003) S. 25
24 Humberto Maturana prägte den Begriff der Autopoiesis (Prozess der Selbsterschaffung und-
erhaltung eines Systemes
25 Sagebiel, Vanhoefer (2006) S. 41 f.
26 Luhmann (1984) S. 15

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 8
Vorkenntnissen zu schaffen macht: die komplizierte und abstrakte Literatur.
WILLKE schreibt dazu:
Wer systemtheoretische Lektüre nach dem ersten Lesen verstanden
hat, ist verdächtig: entweder ist er ein Genie, oder […] er hält sich
nur für ein solches. 27
Die Schwierigkeit der Lektüre beruht auf folgenden didaktischen und
inhaltlichen Problemen:
- Die Denkfiguren der Systemtheorie sind ineinander verzweigt und
wiederum voneinander abhängig, so dass sie alle gleichzeitig dargestellt
werden müssten, was in der geschriebenen Sprache nicht möglich ist.
Der Leser stößt daher auf Konzepte und Begrifflichkeiten, die er kennen
müsste, um dem Fluss des Textes zu folgen.
- Ein Überblick über die Eckpfeiler der Systemtheorie wäre nötig, um die
Teilaspekte einordnen und verstehen zu können. Dies ist aber nur
möglich, wenn zuvor eine Reihe von Grundbegriffen dargestellt wurde.
- Anfänglich ist die Sprache der Systemtheorie ungewohnt. Die
Entwicklung neuer Konzepte setzt allerdings voraus, dass man sich von
bekannten und herkömmlichen Begriffen trennt. 28
Um einen angemessenen Überblick über die Denkfiguren der Systemtheorie zu
erhalten, wird neben der Standardliteratur auch Sekundärliteratur
herangezogen, die die Systemtheorie in verständlicher Art beschreiben, ohne
deren Komplexität zu vernachlässigen. Die folgenden Ausführungen
konzentrieren sich auf die Wirklichkeitsannahmen zur soziologischen
Systemtheorie von LUHMANN und WILLKE, der das Theoriewerk von LUHMANN
weiterentwickelte. Der Ansatz von LUHMANN ist der am weitesten entwickelte
Systemtheorieansatz und in der Literatur zur systemischen Beratung von
Organisationen am häufigsten zu finden. 29 Er bietet den Vorteil eines hohen
Erklärungswertes und kann als Basis für Handlungsstrategien, beispielsweise
im Management, herangezogen werden. 30
27 Vgl. Willke (1996a) S. 11
28 Vgl. Willke (1996a) S. 11 f.
29 Vgl. Neuberger (2005) zitiert in Niermann (2007) S. 112
30 Vgl. Simon (2007) S. 87

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 9
Der folgende Abschnitt beschäftigt sich mit den Besonderheiten systemischen
Denkens. Anschließend werden dem Leser der Systembegriff, Denkfiguren der
Systemtheorie und deren Bezug zur Praxis näher gebracht. Die Auswahl der
dargestellten Begriffe erfolgte durch Anlehnung an gebräuchliche und oft
verwendete Termini der Literatur. Die gewählte Reihenfolge der Kapitel zur
Systemtheorie versucht dem Leser einen „roten Faden“ vorzugeben. Der
Versuch wird allerdings laut SIMON „meist weder der tatsächlichen
Entwicklungsgeschichte noch der inneren Logik einer Theoriearchitektur
gerecht […].“ 31
2.1.1 systemisches (Um-)Denken
Um systemisches Denken zu verstehen, bedarf es einer Unterscheidung zu
anderen Denkansätzen. Zur Begriffsabgrenzung des systemischen Denkens
dient folgende Definition von SIMON:
systemisches Denken verwendet Erklärungen, die sich aus der
Systemtheorie ableiten lassen, und das heißt konkret: An die Stelle
geradlinig-kausaler treten zirkuläre Erklärungen, und statt isolierter
Objekte werden die Relationen zwischen ihnen betrachtet. 32
Das Wesentliche im systemischen Denkansatz besteht darin, dass ein
grundsätzliches Umdenken stattfindet. Lineare Ursache-Wirkungs-Ketten
weichen zu Gunsten von ganzheitlichem Denken, um Wechselbeziehungen
wahrzunehmen. 33 Im Gegensatz zum Ursache-Wirkungsdenken werden nicht
ein Ereignis und ein Verhalten eines Elements verantwortlich gemacht für
andere Zustände oder Verhaltensweisen. 34 Beim systemischen Denken
entsteht vielmehr ein „zirkuläres Bild“, in dem unterschiedliche Ereignisse
parallel an verschiedenen Orten auftreten bzw. zu Wirkungen führen. 35 Es wird
das gesamte System als Ganzheit betrachtet. Den Untersuchungsgegenstand
bilden Strukturen und Funktionen, wie beispielsweise die Beziehungsmuster
von Systemmitgliedern und die Regeln ihrer Interaktion. 36
31 Simon (2007) S. 7
32 Simon (2007) S. 13
33 Vgl. Senge (2006) S. 94
34 Vgl. Simon (2007) S. 16
35 Vgl. Horn, Brick (2001) S. 17
36 Vgl. Simon (2007) S. 16

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 10
SENGE vergleicht das Systemdenken mit einer Sprache, die es uns ermöglicht,
neue Denkweisen zu entwickeln und grundlegende Strukturen komplexer
Sachverhalte aufzudecken. 37 Während ein „mechanistisches Weltbild“, dem
Objektivitätsglauben unterliegt, nutzt das systemische Denken das
„Mehrbrillenprinzip“. Wesentliche Attribute, die ein systemisches Weltbild
verkörpert, illustriert Abbildung 3: 38
Abbildung 3: Systemisches Weltbild. Vgl. Königswieser, Hillebrand (2007) S. 28
Damit systemisches Denken und die damit verbundenen Konzepte mehr als nur
bloße Erkenntnis und „ästhetische Erfüllung“ bieten, braucht es Modelle zur
Komplexitätsreduzierung im alltäglichen Gebrauch. Um den Transfer der
systemtheoretischen Überlegungen in die Praxis zu erleichtern, beschreibt
SIMON verschiedene systemische Denkanweisungen. Er sieht die
Denkanweisungen als „Rezepte“ auf formaler Basis, die je nach Situation mit
Inhalt und Leben gefüllt werden müssen. Herausgegriffen seien zum Schluss
folgende systemische „Rezepte“:
- Jede Aussage stammt aus der Perspektive des Beobachters: Alles
was gesagt wird, ist durch die Brille des Beobachters und die jeweiligen
Wahrnehmungsfähigkeit, Interessen, blinden Flecken etc. beeinflusst.
37 Vgl. Senge (2006) S.89
38 Vgl. Königswieser, Hillebrand (2007) S. 28

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 11
- Die Landkarte entspricht nicht der Landschaft: Der beobachtete
Gegenstand oder Sachverhalt ist nicht zu verwechseln mit der
Bezeichnung (Abbildung, Sprache, Texte) an sich.
- Information durch Unterscheidungen: Informationen werden dadurch
gewonnen, indem Grenzen zwischen „innen“ und „außen“ gezogen
werden. Dies geschieht entweder durch unabhängige Prozesse, die den
Beobachter nicht betreffen oder durch den Beobachter selbst.
- Die Beschreibung ist nicht gleich der Erklärung und Bewertung: Um
neue und kreative Lösungen und Handlungsoptionen zu finden, muss die
Beschreibung von der Erklärung und Bewertung gelöst werden.
- Überlebenseinheit ist das System und seine relevante Umwelt: Die
Möglichkeiten von Organisationen werden immer von den relevanten
Umwelten (biologische bzw. psychische Systeme der Teilnehmer und
soziale Systeme) begrenzt.
- soziale Systeme sind Kommunikationsprozesse: Die kleinsten
Einheiten eines sozialen Systems gilt es als Kommunikation zu
definieren, dessen Kontinuität das System aufrechterhält. 39
2.1.2 Was ist ein System?
Die Wortherkunft „System“ geht auf das griechische Wort „systema“ zurück und
bedeutet: „das aus mehreren Teilen zusammengesetzte und gegliederte
Ganze.“ 40
Auch für LUHMANN besteht ein System immer aus
zusammengesetzten Elementen, d.h. kein Element kann als Einzelphänomen
für sich betrachtet, untersucht werden. Neben diesem Gesichtspunkt beschreibt
LUHMANN ein weiteres Kriterium, um ein System abzugrenzen. In Systemen
bzw. in der Zusammensetzung von verschiedenen Elementen bestehen
Wechselwirkungen. Diese Wechselwirkungen zwischen den Elementen bilden
das System, bzw. den systemischen Zusammenhalt. 41 Wird in dieses
„Beziehungsgeflecht“ in irgendeiner Form eingegriffen, hat dies nicht nur
39
Vgl. Simon (2007) S. 112 ff.
40
Duden (2001)
41
Vgl. Becker, Reinhard-Becker (2001) S. 21

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 12
Auswirkungen auf das Individuum, sondern wirkt auf das ganze System. 42
Anders ausgedrückt bedeutet dies: „das Zusammenwirken aller Teile
beeinflusst das Verhalten, die Eigenschaften und Merkmale des Ganzen.“ 43
An dem Punkt, wo keine Wechselwirkungen mehr bestehen, beginnt als drittes
Abgrenzungskriterium, die sogenannte Umwelt des Systems. Systeme können
nur als solche identifiziert werden, weil es eine Umwelt gibt, von der sich das
System abgrenzt. Die Systemgrenzen sind notwendig, um die
Unterscheidbarkeit von Systemen zu gewährleisten. Da jedes System eine
eigene relevante Umwelt hat, worüber die Systemgrenzen definiert werden,
ergeben sich individuelle Systemgrenzen. 44 Systeme brauchen Grenzen zur
Umwelt, um unterscheidbar zu sein. Beispielsweise grenzt sich ein
Führungsteam gegenüber der Personalabteilung, dem Küchenpersonal oder
der Kantine, durch seine jeweils eigene Art des Zusammenwirkens ab. Die
Systemgrenze entspricht der Eigenkonstruktion des Systems und ergibt
systemfunktional Sinn. Relevante Systeme für ein Führungsteam sind z.B. der
Markt, bestimmte Projektgruppen, Abteilungen etc., während ein Fußballverein
oder eine Politische Partei keine relevanten Systeme darstellen. 45 Die Kriterien
zur Bestimmung des Systembegriffs werden mit Abbildung 4 veranschaulicht:
Abbildung 4: Der Systembegriff. Vgl. Becker, Reinhard-Becker (2001) S. 22
42 Vgl. Maturana (1996) S. 88
43 Vgl. Sagebiel, Vanhoefer (2006) S. 68
44 Vgl. Sagebiel, Vanhoefer, S. 68 ff.
45 Vgl. Sagebiel, Vanhoefer S. 68 f.

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 13
Es lässt sich zusammengefasst sagen, dass Systeme aus Mengen von
Elementen bestehen, zwischen denen Wechselwirkungen bestehen. Alles was
nicht dazugehört und nicht Element des Systems ist, bildet dessen Umwelt. 46
Alle Systeme (biologische, soziale, psychische) folgen den beschriebenen
Leitprinzipien. 47
Der Systembegriff, der in dieser Arbeit verwendet wird, bezieht sich lediglich auf
soziale Systeme im Sinne von Organisationen (Unternehmen, Behörden,
Institute etc.). Dieser Typus ist für Fragen in Bezug auf das Management, der
Beratung und des Arbeitslebens relevant und von besonderer Bedeutung. 48
Bei der Annäherung an das systemisches Denken und den Systembegriff
wurden einige wesentliche Begriffe der Systemtheorie gestreift. Diese werden
im folgenden Kapitel näher erläutert.
2.1.3 Ausgewählte Grundbegriffe der Systemtheorie Luhmanns
Die Auswahl der nachfolgend dargestellten Grundbegriffe entstand, indem aus
der Literatur häufig verwendete Begriffe herausgefiltert und als zentral für die
Erstellung der Arbeit betrachtet wurden. Die Grundbegriffe müssten eigentlich
simultan dargestellt werden, da sie „so stark ineinander verwoben und
voneinander abhängig“ sind. 49 Die Diskrepanz, die eher zirkuläre Denkweise
LUHMANNS in einer linearen, d.h. schriftlichen Form darstellen zu müssen wurde
dahingehend versucht zu lösen, dass dem Leser die ausgewählten Begriffe in
alphabetischer Reihenfolge beschrieben werden.
Autopoiesis
Ein Zentralthema, welches in der neuen Systemforschung zunehmend an
Bedeutung gewinnt, stellt die Selbstreferenz bzw. Selbstorganisation oder
Autopoiesis dar. 50 Der Begriff Autopoiesis ist aus den griechischen Wörtern
„auto“ = selbst und „poiein“ = schaffen zusammengesetzt und geht auf die
chilenischen Biologen MATURANA und VARELA zurück. LUHMANN übertrug dieses
46 Vgl. Becker, Reinhard-Becker (2001) S. 21
47 Vgl. Berghaus (2003) S.40
48 Vgl. Simon (2007) S. 101
49 Vgl. Willke (1996a) S. 11
50 Vgl. Luhmann (1998)

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 14
Konzept auf die Theorie sozialer Systeme. 51 Unter Autopoiesis versteht man
den Prozess der Selbsterschaffung- und Erhaltung eines Systems.
Autopoietische Systeme organisieren ihre eigenen Strukturen und produzieren
die Elemente, aus denen die eigentlichen Strukturen gebildet werden selbst. 52
Um zu verdeutlichen, was ein selbstreferenzielles System ausmacht, verwendet
BERGHAUS einen einfachen Vergleich:
[man] könnte beispielsweise eine Uhr als System auffassen, weil sie
aus Elementen besteht, die systemisch ineinander arbeiten. Aber die
Uhr ist vom Uhrmacher gemacht, ihr Regelwerk kommt von
außerhalb der Uhr selbst. 53
Biologische Systeme produzieren und reproduzieren sich im Gegensatz zu
einer Uhr selbst, d.h. „Leben produziert Leben“, so wie im übertragenen Sinne
auf soziale Systeme, Kommunikation wiederum Kommunikation hervorbringt.
Die Operationen von Systemen müssen in immerwährender Folge
aneinandergereiht werden, sonst kann das System nicht existieren. Die
Literatur bezeichnet diesen Prozess als „Anschlussfähigkeit“ in Systemen. 54
Bezieht man die Operation explizit auf soziale Systeme, so muss also
Kommunikation an Kommunikation aneinandergereiht werden, d.h. jede
Kommunikation knüpft an den Sinn der bisherigen Kommunikation an, um
anschlussfähig zu sein. Die Autopoiese kann so lange aufrecht erhalten
werden, wie der Prozess der Kommunikation weitergeführt wird. 55
Diese Sichtweisen zur Betrachtung von selbstreferenziellen Systemen sind in
der Praxis von Nutzen, auch wenn kritische Meinungen behaupten, es
erscheine fragwürdig, biologische Prozesse auf soziale zu übertragen. Mit Hilfe
der Autopoiesis lassen sich beispielsweise Abläufe in Systemen, wie die
Bildung gewisser Eigendynamiken (Kultur, Identität) und die Fähigkeit zur
Selbstorganisation von Organisationen, besser verstehen. 56
Komplexität
Die Komplexität bezeichnet den „Grad der Vielschichtigkeit, Vernetzung und
Folgelastigkeit eines Entscheidungsfeldes“. Die schnelle Entwicklung unserer
51
Vgl. Simon (2007) S. 32
52
Vgl. Simon(2007) S. 31 f.
53
Berghaus
54
Vgl. Berghaus (2003) S. 53 f.
55
Vgl. Simon (2007) S. 88
56
Vgl. Probst (1987) zit. In Gminder (2005) S. 66

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 15
modernen Gesellschaft führt dazu, dass soziale Verhältnisse nicht mehr einfach
und transparent, sondern vielschichtig und verstrickt sind. 57 Diese
Vielschichtigkeit ist abhängig von der Anzahl an Wechselbeziehungen im
System und wie dicht oder weniger dicht das „Netz“ zwischen den Elementen
ist. LUHMANN verwendet für die Intensität der Vernetzung zwischen den
Elementen den Begriff der Komplexität. 58
Kontingenz
Der Kontingenzbegriff wird in der Systemtheorie von LUHMANN häufig
verwendet. 59 Er bezeichnet die Möglichkeit, dass etwas auf der einen Seite „ist“,
oder auf der anderen Seite „nicht ist“. 60 LUHMANN drückt dies folgendermaßen
aus: „Kontingent ist etwas, was weder notwendig ist noch unmöglich ist, was
also so, wie es ist […] sein kann, aber auch anders möglich ist.“ 61 Jeder
Beteiligte an einer Kommunikation hat die Wahlmöglichkeit, wie er Signale oder
Verhaltensweisen des anderen wahrnimmt, interpretiert und welchen Sinn er
diesen zuschreibt. Die Kontingenz ist dabei auf beiden Seiten vorhanden, daher
verwendet LUHMANN den Begriff der doppelten Kontingenz. 62
Jeder
Kommunikationsteilnehmer steht also vor dem gleichen Problem: Er muss aus
zahlreichen Möglichkeiten auswählen und sich darüber im Klaren sein, dass
auch der andere diese Option hat. 63
Kommunikation
Der Terminus Kommunikation hat eine essentielle Bedeutung in sozialen
Systemen. 64 Kommunikation kann als eine Art von Operation verstanden
werden, durch die sich soziale Systeme selbstreferenziell bilden,
weiterexistieren, von der Umwelt abgrenzen und am Leben erhalten. Der Begriff
der „Operation“ bezeichnet die entscheidende Aktivität von Systemen. 65 „Nur
ein System kann operieren, und nur Operationen können ein System
57 Vgl. Willke (1996a) S. 18, S. 263
58 Vgl. Berghaus (1993) S. 23
59 Vgl. Becker, Reinhard-Becker, S. 53
60 Vgl. Willke (1996a) S. 26
61 Luhmann (1984) S. 152
62 Vgl. Simon (2007) S.94 f.
63 Vgl. Becker, Reinhard-Becker (2001) S. 53
64 Vgl. Becker, Reinhard-Becker (2001) S. 43
65 Vgl. Berghaus (2003) S. 39

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 16
produzieren.“ 66 Ein wichtiges Charaktermerkmal der Kommunikation ist dabei
die Selektivität, d.h. man muss zwischen verschiedenen Möglichkeiten wählen,
um zu kommunizieren. Der Sinn begrenzt dabei die Auswahl, denn nicht alles
was real kommunizierbar ist, macht auch „Sinn“. 67 LUHMANN drückt sein
Verständnis von Kommunikation, als das „Prozessieren von Selektion“ aus.
Dieser Prozess besteht für ihn aus drei verschiedenen Selektionsstufen:
Information, Mitteilung und Verstehen. 68 Im Gegensatz zu üblichen Modellen, in
denen Kommunikation aus zwei Aktionen (senden und empfangen) besteht,
fügt LUHMANN noch eine dritte Instanz ein. Es lassen sich „zwei Akteure und
drei Akte“ beobachten und beschreiben. 69 Um Kommunikation als solche zu
realisieren, sind diese drei Bestandteile nötig, die nie für sich alleine
vorkommen können. Nur in einem Zusammenspiel erzeugen sie
Kommunikation. 70
Sinn
Sinn beschreibt das fortlaufende Prozessieren sozialer Systeme zu
unterscheiden, zwischen dem was ist und dem was sein könnte. Der Sinn ist
ein systemspezifisches „Steuerungsprogramm“. Es bewerkstelligt, bei der Fülle
von Möglichkeiten und Sinnkonstruktionen, das Passende was Sinn ergibt,
auszuwählen. 71 Allen psychischen und sozialen Systemen ist „Sinnzwang“
auferlegt, d.h. Sinn kann weder vermieden noch verneint werden. 72 In sozialen
Systemen können Kommunikationen und Interaktionen nur dann stattfinden,
wenn diese einen gemeinsamen Sinngehalt haben. Dieser Sinngehalt kann sich
in Form von Weltbildern, Normen und Rollenverteilungen widerspiegeln und
durch die Interaktion selbst geschaffen werden. 73
2.1.4 Die Anwendung der Systemtheorie in Organisationen
Die systemtheoretischen Grundlagen können in allen Bereich eingesetzt
werden, in denen komplexe Wechselwirkungen vorherrschen und wo
66
Luhmann zitiert in Berghaus (2003) S. 39
67
Vgl. Berghaus (2003) S.74
68
Vgl. Luhmann (1984) S. 194
69
Vgl. Berghaus (2003) S. 76 f.
70
Vgl. Simon (2007) S. 93
71
Vgl. Sagebiel, Vanhoefer (2006) S. S. 68 u. 73
72 Vgl. Luhmann (1984) S. 95
73 Vgl. Willke (1996a) S. 265

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 17
Entscheidungsgesteuerte Prozesse eine Rolle spielen. 74 Geht man davon aus,
dass Entwicklungen bewusste Entscheidungen zwischen Alternativen und nicht
„gottgegeben“ sind, so wird die Frage, welche Entscheidungen in Systemen
gefällt werden, immer wichtiger. 75 Das Zusammenwachsen der Weltwirtschaft,
die hohe Veränderungsdynamik sind nur zwei Einflussfaktoren, unter denen
Organisationen unternehmerische Entscheidungen fällen müssen. 76 In der
heutigen Welt erscheint es nicht mehr zielführend, wenn Topmanager glauben
es genüge: „im Cockpit des Fliegers ‚Unternehmen‘ zu sitzen und nur auf die
Anzeige zu sehen und da und dort herumzudrehen, um das Unternehmen zu
steuern […].“ 77
Entwicklungsdynamiken und relevante Umwelten sind weniger denn je
kalkulierbar und vorhersehbar. Die Konsequenz daraus ist, dass sich
Organisationen von der Vorstellung verabschieden müssen, künftige
Entwicklungen rein aufgrund einer soliden Planung und eines Regelwerkes
steuern zu können. Vielmehr liegt der Wettbewerbsvorteil darin, das
Selbstveränderungspotential von Organisationen anzuregen, um mit
unvorhergesehenen Änderungen umzugehen. Nach WIMMER besteht die
Problematik allerdings darin, dass das Veränderungstempo im Inneren der
Organisation, der äußeren Dynamik nicht schnell genug entsprechen kann. Die
„evolutionäre Selbstentwicklungsfähigkeit“ reiche nicht mehr aus, um dem
unberechenbaren Umfeld entgegenzutreten. Die gegenwärtige
Wirtschaftsentwicklung macht es erforderlich, dass jahrelange, traditionelle
Organisationsvorstellungen losgelassen werden. 78
Das Versagen von traditionellen Methoden hat den Fokus vor allem auf die
systemische Beratung von Organisationen gelenkt. Der systemische Ansatz hat
sich inzwischen aus einer Nischenexistenz zu einer „salonfähigen, attraktiven“
Methode in Wirtschaft und Non-Profit-Organisationen etabliert. 79 Die
Besonderheit der systemischen Betrachtung von Organisationen liegt darin, das
gesamte System zu beachten und stimmige Entscheidungen mit diesem zu
74
Vgl. Königswieser, Hillebrand (2007) S. 26
75
Vgl. Willke (1996a) S 28
76
Vgl. Wimmer (2004) S. 107 f.
77
Vgl. Tomaschek (2007) S. 4-8
78
Vgl. Wimmer (2004) S. 107 f., 137 f.
79
Vgl. Königswieser, Hillebrand (2007) S. 7, S. 34 f.

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 18
treffen. HORN und BRICK vergleichen Organisationen sinnbildlich mit einem
Spinnennetz, das sich im Ganzen bewegt, auch wenn es nur an einer Stelle
berührt wird. 80 Durch das Systemdenken können Wechselwirkungen und
übergeordnete Muster wahrgenommen und ein Verständnis für deren
erfolgreiche Veränderung entwickelt werden. 81
2.2 Konstruktivismus
Die Lehre des Konstruktivismus beschäftigt sich mit der Entdeckung und der
Konstruktion der Wirklichkeit. Die Ursprünge des konstruktivistischen Denkens
reichen von der Antike über KANT, WITTGENSTEIN, PIAGET, um nur einige zu
nennen, bis hin zur Neuzeit. 82 Die Grundthese des Konstruktivismus ist, dass
die Wirklichkeit erfunden und konstruiert ist. FOERSTER drückt dies
folgendermaßen aus: „Die Umwelt, so wie wir sie wahrnehmen, ist unsere
Erfindung.“ 83 Unser Bild der Wirklichkeit ist durch gewisse Grundannahmen
(Vorstellungen, Werthaltungen etc.) geprägt, von denen wir glauben, dass sie
feststehende „objektive“ Aspekte der Realität sind. Stattdessen sind diese
Grundannahmen die Folgen der Art und Weise, in der wir die Wirklichkeit
erfassen wollen. 84 Die Konsequenz aus konstruktivistischem Denken ist, dass
jedes Individuum die Welt selbst aufbaut und dafür verantwortlich ist.
GLASERFELD bezeichnet solch einen Ansatz als „ungemütlich“, im Gegensatz zu
Theorien, die die Verantwortung für das eigene Handeln auf die Umwelt
abschieben. 85
In den siebziger Jahren entwickelte sich der sogenannte „radikale
Konstruktivismus“, der neben FOERSTER von GLASERFELD geprägt wurde.
Populär wurde das konstruktivistische Denken u.a. durch WATZLAWICK und
seine Veröffentlichungen zum Konstruktivismus. 86
Der radikale
Konstruktivismus versteht sich als eine Theorie des Wissens, welche sich mit
80 Vgl. Horn, Brick (2003) S. 15
81 Vgl. Senge (2006) S. 15 u. S. 89
82 Vgl. Watzlawick (1997) S. 10
83 Vgl. Foerster (1997) S.40
84 Vgl. Watzlawick (1997) S. 9
85 Vgl. Glaserfeld (1985) S. 16 f.
86 Vgl. Watzlawick (1997), Watzlawick (2007)

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 19
der subjektiven Erlebenswelt und nicht mit der Theorie des Seins (Ontologie)
beschäftigt. 87
Der radikale Konstruktivismus ist vor allem deswegen radikal, weil er
mit der Konvention bricht und eine Erkenntnistheorie entwickelt, in
der die Erkenntnis nicht mehr eine „objektive“, ontologische
Wirklichkeit betrifft, sondern ausschließlich die Ordnung und
Organisation von Erfahrungen in der Welt unseres Erlebens. 88
Der Nutzen dieses möglichen Erkenntnismodells für unser menschliches
Dasein liegt darin, die Handlungen mit denen wir unsere eigene Erlebenswelt
zusammenstellen, größtenteils erschließen zu können. Durch bewusstes
Handeln sind wir möglicherweise in der Lage, unser Erleben anders und besser
zu gestalten, um uns selbst eine relativ verlässliche Welt aufzubauen. 89
2.2.1 Wie entsteht unsere Wirklichkeit?
Die etymologische Definition des Begriffs „Wirklichkeit“ lautet gemäß Duden:
„das als Gegebenheit oder Erscheinung fassbare.“ 90 Diese Erscheinungen
erhalten wir von der Außenwelt in Form von physikalisch-chemischen Reizen,
die wir im Gehirn zu Bildern, Tönen, Empfindungen umwandeln. Unser Gehirn
und unsere Sinnesorgane sind beim Wahrnehmungsprozess im Grunde nicht in
der Lage, die Welt in ihrer realen Gestalt zu erfassen. ROTH 91 begründet diese
Annahme dadurch, dass nur wenige Ereignisse die Sinnesorgane an sich
erregen und auf diese einwirken können. Die menschlichen Sinnesorgane
dienen dazu festzustellen, ob etwas in der Außenwelt passiert, was für das
eigene Überleben von Bedeutung ist. Gegebenheiten sind daher immer nur ein
Ausschnitt von Vorhandenem, aber keine Abbildung. 92
Diese Ausschnitte der Wirklichkeit werden vom Menschen verbal in Form von
Kommunikation ausgedrückt und erzeugen damit als Ergebnis die sogenannte
Wirklichkeit. WATZLAWICK beschreibt unsere Alltagsauffassungen der
87
Vgl. Glaserfeld (1997) S. 34
88
Glaserfeld (1997) S 23
89
Vgl. Glaserfeld (1997) S. 17 + S. 37
90
Duden (2001)
91
Prof. Dr. Gerhard Roth ist Direktor am Institut für Hirnforschung an der Universität Bremen
und untersucht wie Wahrnehmungen und geistige Zustände zu Stande kommen (Pörksen
2001, S. 139)
92
Vgl. Roth (2001) S. 140 f.

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 20
Wirklichkeit als ein „wackeliges Gerüst“, das wir ständig „flicken und abstützen“,
sogar auf die Gefahr hin, „Tatsachen verdrehen zu müssen, damit sie unserer
Wirklichkeit nicht widersprechen.“ 93 Neben der Aussage, dass unsere
Wirklichkeitsauffassungen kein Abbild objektiver Wahrheiten sind, gehen
WATZALWICK und andere radikale Konstruktivisten davon aus, dass es zahllose
und widersprüchliche Konstruktionen der Wirklichkeit gibt. Sobald zwei
Organismen aufeinander treffen, ist die Annahme, dass es lediglich die eine
Welt gibt, nicht mehr haltbar. FOERSTER beschreibt dies mit folgendem
abstrakten Beispiel:
Erd- und Venusbewohner mögen übereinstimmend behaupten, im
Mittelpunkt des Universums zu leben, doch würden ihre Ansprüche
unhaltbar, sobald sie sich begegneten. 94
WATZLAWICK betont, dass die Annahme, es gäbe nur eine Wirklichkeit die
„gefährlichste all dieser Selbsttäuschungen ist.“ Es gibt seiner Meinung nach
„vielmehr zahllose Wirklichkeitsauffassungen […], die sehr widersprüchlich sein
können und alle das Ergebnis von Kommunikation […] sind.“ 95 Abbildung 5
verdeutlicht den Ansatz, dass es individuelle Wirklichkeitskonstruktionen gibt,
die durch Kommunikation ausgedrückt werden. Man kann sich die Diskussion
der beiden Personen im Geiste vorstellen. Sieht der Beobachter in dem
Beobachtungsgegenstand nun eine neun oder eine sechs auf dem Boden
liegen?
Abbildung 5: Die Wirklichkeit entsteht durch Kommunikation. Eigene Darstellung
93 Vgl. Watzlawick (2007) S.7 ff.
94 Vgl. Foerster (1997) S. 58 ff.
95 Watzlawick (2007) S.7 ff.

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 21
WATZLAWICK spezifiziert individuelle Wirklichkeitsauffassungen noch weiter und
trennt die subjektiven Zuschreibungen vom eigentlichen Betrachtungsobjekt,
indem er zwischen zwei Ebenen unterscheidet. Die Wirklichkeit der 1. Ordnung
umfasst die wissenschaftlichen Fakten bzw. Gegebenheiten, die beispielsweise
aus der eigenen Beobachtung abgeleitet werden. Die Wirklichkeit 2. Ordnung
verleiht den Fakten und Aspekten der 1. Ordnung durch Zuschreibung
überhaupt erst Sinn und Bedeutung. Die Farbe rot kann beispielsweise jeder
Mensch 96 als solche wahrnehmen und bezeichnen. Dass ein rotes Ampellicht
jedoch signalisiert, die Straße nicht zu überqueren bzw. anzuhalten, ist eine
Bedeutungszuschreibung im Sinne der Wirklichkeit 2. Ordnung. 97
Abbildung 6: Die Wirklichkeit 1. und 2. Ordnung. Eigene Darstellung nach Watzlawick
(2001) S. 219
Unsere Sinnesorgane vermitteln uns eine Wirklichkeit, die wir alle in derselben
Art und Weise sehen (Wirklichkeit 1. Ordnung). „Die Tatsache dass wir
dieselben Gegenstände […] wahrnehmen, lässt sich nicht leugnen.“ 98 Im
Gegensatz dazu ist allerdings die Zuschreibung von Sinn, Bedeutung und
Werthaltigkeit (Wirklichkeit 2. Ordnung) eine individuelle oder auch kulturelle
Sache. 99
2.2.2 Was wir zu wissen glauben
„Ich weiß, dass ich nicht weiß“ – mit diesem wohlbekannten Zitat von SOKRATES
machten sich schon die frühen Dichter und Denker Gedanken zu diesem
96 Der Begriff „jeder Mensch“ bezieht sich in diesem Zusammenhang auf normalsichtige
Personen
97 Vgl. Watzlawick (1997) S. 218 ff.
98 Vgl. Watzlawick (2001) S. 219 f.
99 Vgl. Watzlawick (2001) S. 219 f.

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 22
Thema. Der Begriff des Wissens, in seinem herkömmlichen und gebräuchlichen
Sinn, bringt immer noch gewisse Schwierigkeiten mit sich. In unserer Welt gilt
die Auffassung, dass der erkenntnisfähige und denkende Mensch dazu
imstande ist, Struktur und Gesetze der „im außen“ bestehenden Wirklichkeit zu
„erkennen“. Uns erscheint es natürlich, dass es die Wirklichkeit und den
Erlebenden gibt, der die Welt durch seine Sinnesorgane „wahrnimmt“. Der
Mensch spielt sozusagen so lange Entdecker, bis er für sich weiß, dass er zu
einem „wahren“ Weltbild gelangt ist. Wie soll allerdings nachgeprüft werden,
wann man der Wahrheit wirklich näher kommt?
An dieser Stelle wird zumeist die Wissenschaft als Erklärungsversuch
herangezogen, die uns nach und nach immer mehr Dinge und neue
Zielsetzungen ermöglicht hat und somit den Fortschritt des Wissens
hinreichend belegt. GLASERFELD betont, dass er dieses Wissen nicht
herabsetzen will, sondern es einer Trennung des Wissens “wie“ und des
Wissens „was“ bedarf. 100
„Was“ wir wissen, kann als Ergebnis unserer
Entdeckung der Wirklichkeit betrachtet werden. Zur Erforschung „wie“ wir
wissen, brauchen wir unsere geistigen Prozesse um, wie es WATZLAWICK
beschreibt, uns sozusagen selbst bei der Arbeit zu beobachten. Der
beobachtete Gegenstand ist als Konsequenz nicht vom Beobachter zu trennen,
da unser Bild der Wirklichkeit unvermeidlich davon abhängt, „wie“ wir dieses
„was“ beschreiben. 101 GLASERFELD beschreibt diesen Zusammenhang
folgendermaßen:
Der Radikale Konstruktivismus beruht auf der Annahme, daß alles
Wissen, wie immer man es auch definieren mag, nur in den Köpfen
von Menschen existiert und daß das denkende Subjekt sein Wissen
nur auf der Grundlage eigener Erfahrung konstruieren kann. 102
Jeder Mensch macht im Laufe seines Lebens andere Erfahrungen, so dass die
Kenntnis eines „objektiven Wissens“ und einer „objektiven Wirklichkeit“ nicht
möglich ist. 103 Der Schritt, bevor unser Bewusstsein allerdings etwas „erkennen“
kann, besteht laut GLASERFELD darin, dass wir etwas „erleben“ müssen. Unsere
Erlebnisse werden im nächsten Schritt im Gehirn miteinander verglichen und
100 Vgl. Glaserfeld (2000) S. 12 f.
101 Vgl. Watzlawick (1997) S. 9
102 Vgl. Glasersfeld (1996) S. 22
103 Vgl. Watzlawick (1997) S. 10

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 23
auf Regelmäßigkeit sowie Konstanz überprüft. 104 Zu einer objektiven Aussage
für uns selbst kommen wir also letztlich durch die aktive Wiederholbarkeit von
Wahrnehmungen und deren Bestätigung. „Je verlässlicher wir eine Erfahrung
wiederholen können und je mehr wir in dieser Erfahrung von anderen bestätigt
werden, umso wirklicher wird sie.“ 105
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es aus konstruktivistischer Sicht
unmöglich ist, ein durch die Sinne vermitteltes Bild der Wirklichkeit, mit der
Wahrheit zu vergleichen. 106 Schon die Vorsokratiker vertraten die Ansicht, dass
es sich niemals feststellen lässt, ob sich jemand ein „richtiges Bild“ von der
Wirklichkeit macht. Es ist unmöglich die Richtigkeit, selbst wenn sie gegeben
wäre, zu verifizieren. 107 Wir können nur Hypothesen von der Wirklichkeit
aufstellen, wie folgende Analogie von WATZLAWICK verdeutlicht:
Da muss, so nehmen wir einmal an, ein Kapitän in einer dunklen und
stürmischen Nacht eine Meeresenge ohne jede Navigationshilfe
durchfahren. Er kennt diese Meeresenge nicht, er hat keine
Seekarten, die ihm die Orientierung erlauben. Für diesen Kapitän
gibt es nur zwei Möglichkeiten: Entweder er durchquert diese
Meeresenge – und gelangt auf der anderen Seite wieder in das
sichere offene Meer hinaus. Dann weiß er nur, dass der von ihm
gewählte Kurs der unbekannten Wirklichkeit dieser Meeresenge
entsprach. Er hat einen gangbaren Weg entdeckt, aber er weiß nicht,
ob es nicht kürzere, weniger gefahrvolle Durchfahrmöglichkeiten
gegeben hätte. Steuert er dagegen auf eine Klippe und verliert sein
Schiff und sein Leben, dann kann er sich im letzten Augenblick
lediglich sicher sein, dass der von ihm gewählte Kurs der Wirklichkeit
dieser Meeresenge nicht entsprochen hat und dass er ihr nicht auf
eine stimmige, überlebensmögliche Weise angepasst war. Wie diese
Meerenge wirklich und in einem absoluten Sinn beschaffen ist – das
vermag er weder in dem einen noch in dem anderen Fall
festzustellen. 108
Das Wissen im Hinblick auf die Wirklichkeit ist eine Anpassung 109 bzw. ein
„Schlüssel, der uns mögliche Wege erschließt“ und keine „bildhafte
Übereinstimmung“. 110 Wir „segeln alle im Dunkeln“ und können keinen
Wahrheitsanspruch im absoluten Sinne erheben. Wie der Kapitän in der
Analogie, können wir unsere Sinneswahrnehmung und unsere
104 Vgl. Glaserfeld (1997) S. 32-36
105 Daimler(2008) S. 386
106 Vgl. Glaserfeld (2000) S. 12
107 Vgl. Glaserfeld (2001) S. 48
108 Watzlawick (2001) S. 220
109 Glaserfeld bezeichnet die Anpassung als sogenannte Viabilität (Beziehung des Passens)
110 Vgl. Glaserfeld (1997) S. 17

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 24
Gedächtnisleistung nur so ausrichten, dass sie für zukünftige Ereignisse
brauchbar und passend zu bleiben versprechen. 111
2.2.3 Konstruktivismus in Organisationen
Die Situation vieler Unternehmen und Organisationen ist seit dem letzten
Jahrzehnt geprägt von weltweiten marktwirtschaftlichen Beziehungen. Die
globalisierte Welt dreht sich immer schneller und noch nie liefen ökonomische
Prozesse so schnell ab wie heute. Viele Unternehmen und
Managementwissenschaftler halten allerdings an einer Art
„Anpassungsorientierung“ fest, und sehen die unternehmerische
Wirklichkeitswahrnehmung als Anpassung.
Alle Konzepte, die von einem vorfindlichen Markt und vorfindlichen
Kunden ausgehen, die „be“-obachtet werden müssen, damit
Unternehmen sich ihnen anpassen oder sie erfolgreich „be“-arbeiten
können, fordern von Unternehmen eine nach „außen“ gerichtete
möglichst „realitätsgetreue“ Beobachtungs-, Abbildungs- und
Analyseleistung. 112
Der Konstruktivismus vertritt im Gegensatz zur Anpassungsorientierung die
These, dass Organisationen ihre eigene Wirklichkeit konstruieren und diese
ihrem Handeln zugrunde legen (vgl. Abbildung 7). 113
Abbildung 7: Wirklichkeitskonstruktion am Beispiel Unternehmensfusion. Vgl. Simon,
C/O/N/E/C/TA (1998) S. 23
111 Vgl. Glaserfeld (2000) S. 29 f.
112 Hejl, Stahl (2000) S. 13 f.
113 Vgl. Hejl, Stahl (2000) S. 14

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 25
Um sinnvoll handeln zu können brauchen Manager eine Art „innere Landkarte“,
als Bild der Wirklichkeit. Sie entwickeln ein individuelles oder kollektives
Weltbild, um sich ihr Überleben zu sichern. 114 Die Fülle an möglichen
Wirklichkeitskonstruktionen wird verarbeitet, indem sich die Systemteilnehmer
einigen, was die Organisation ausmacht, welche Verhaltensweisen für die
eigene Existenz wichtig sind, bis am Ende ein gemeinsames Bild der
Wirklichkeit entstanden ist. 115
Die Sprache übernimmt bei der Erschaffung der Wirklichkeit eine gestaltende
und handlungscharakteristische Funktion in Organisationen ein.
Systemmitglieder einer Organisation sind darauf angewiesen, sich über eine
gemeinsame Sprache zu verständigen. Jede Organisation verwendet eigene
Begriffe und Abkürzungen, die nur Eingeweihte verstehen. Dadurch wird das
Wir-Gefühl gestärkt und Identifikation geschaffen, um eine gemeinsame
Wirklichkeit zu teilen. 116 SIMON verdeutlicht die Schlüsselrolle der Sprache in
menschlichen Organisationen folgendermaßen: „Sie sorgt für die Kopplung der
autonomen Einzelwesen. Mit ihrer Hilfe werden die Spielregeln der Interaktion
festgelegt und aufrechterhalten.“ 117
Abschließend werden fünf Thesen dargestellt, die einige der wichtigsten
Auswirkungen einer konstruktivistischen Sicht auf Organisationen benennen:
- Organisationen sind Sozialsysteme, die ihre eigene Wirklichkeit
erzeugen: Das Handeln der Organisation beruht auf den jeweiligen
Vorstellungen darüber was relevant, dringlich oder zukunftsweisend ist.
- Kenntnisse der Umwelt sind ein Systemprodukt: Alles Wissen, was
Organisationen zugänglich ist, ist ihr eigenes. Interne Prozesse und die
Verarbeitung von Interaktionen mit der Umwelt schaffen eine
Zusammenstellung von Wirklichkeitsvorstellungen über das System und
die Umwelt.
- Organisationen als Wirklichkeit erzeugende Systeme betonen ihre
Aktivität: Die Erzeugung und Verarbeitung von eigenen Vorstellungen
114 Vgl. Simon, C/O/N/E/C/T/A (1998) S. 22
115 Vgl. Wagner, Beenken, Gräser (1994) S. 34 - 38
116 Vgl. Wagner, Beenken, Gräser (1994) S. 34 - 38
117 Simon C/O/N/E/C/T/A (1998) S. 96

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 26
ist ausschlaggebend für Handlungsregelungen von und in
Organisationen.
- Wirklichkeitskonstrukte zu verändern ist aufwendig und unsicher:
Organisationen sind konservative Systeme, bei denen eine Veränderung
der Wirklichkeit in Verbindung mit funktionaler Notwendigkeit stehen
muss und der Mensch nicht als Störfaktor ausgeblendet werden darf.
- Der Balanceakt Unternehmensführung: Der Manager, der die
Organisation als Werkzeug zur Erfüllung seiner Ziele sieht, wird auf die
Umwelt fokussiert sein. Dabei geraten die inneren Prozesse zur
Wirklichkeitskonstruktion aus dem Blickfeld. Aus konstruktivistischer
Perspektive wird es für das Management notwendig, sich bei der
Problemlösung auf internes Handeln zu richten. 118
Die Theorierichtungen des Konstruktivismus und der Systemtheorie haben in
der Organisationsberatung und im Management eine zentrale Bedeutung
gewonnen und sind eng miteinander verbunden. 119 Im Folgenden Kapitel wird
daher die Systemtheorie LUHMANNS, mit den Ansätzen des Konstruktivismus,
abrundend miteinander verknüpft.
2.3 Systemtheorie und Konstruktivismus
LUHMANN geht in seiner Annahme davon aus, dass es eine Wirklichkeit gibt, in
der Systeme tatsächlich existieren. Das heißt es gibt Organisationen, Teams,
Teammitglieder, genauso wie Aufgaben und Ziele des Teams und
bereitgestellte Ressourcen. 120 Doch LUHMANN ist nicht nur Systemtheoretiker
sondern auch Konstruktivist, der das Erkennen der äußeren Wirklichkeit
hinterfragt. Er leugnet die Existenz der Außenwelt nicht, sondern stellt lediglich
die Übereinstimmung zwischen Welt und Erkenntnis in Frage. LUHMANN gesellt
sich mit seinem Ansatz des „operativen Konstruktivismus“, 121 zu anderen
Konstruktivisten wie FOERSTER und GLASERFELD und geht davon aus, dass
118 Vgl. Hejl, Stahl (2000) S. 16 ff.
119 Vgl. Fritz (2007) hinterer Klappentext
120 Vgl. Sagebiel, Vanhoefer (2006) S. 68
121 Der Begriff „operativer Konstruktivismus“ ist abgeleitet aus dem Ansatz, dass
Beobachtungen Operationen von psychischen und sozialen Systemen sind. Vgl. Berghaus
(2003) S. 27

2. Ein Weg zur Wirklichkeit von Organisationen 27
Erkenntnisse aus Beobachtungen der Wirklichkeit abgeleitet und damit
konstruiert sind.
Der Schritt zum Konstruktivismus wird nun mit der Einsicht
vollzogen, daß es […] für Unterscheidungen und Bezeichnungen
(also: für Beobachtungen) in der Umwelt des Systems keine
Korrelate gibt. 122
Auf den ersten Blick wiederspricht sich LUHMANNS Behauptung, dass etwas real
existiert mit der Annahme, dass Wirklichkeit konstruiert ist. Für LUHMANN sind
beide Ansichten miteinander vereinbar, da eine erfundene Wirklichkeit nie
bedeutet, dass sie beliebig konstruierbar ist. Die Konstruktionen müssen der
Wirklichkeit angemessen sein und passende Beschreibungen darstellen. Es
stellt sich nicht mehr die Frage „ob“, sondern „wie“ konstruiert und vor allem
„wie“ beobachtet wird. Beobachten heißt gleichzeitig, Unterscheidungen zu
treffen. „Wie und mit welchen Unterscheidungen beobachten beispielsweise die
Medien die Wirklichkeit und liefern uns ein Bild der Wirklichkeit?“ 123
Die Beobachtung der Wirklichkeit bringt immer einen blinden Fleck mit sich,
etwas das der Beobachter nicht sieht, weil er selber zu sehr eingebunden ist.
SAGEBIEL und VANHOEFER drücken dies folgendermaßen aus: „Die Jagd nach
dem blinden Fleck gleicht dem Wettlauf von Hase und Igel, der Igel (blinder
Fleck) ist immer schon da.“ 124
122 Luhmann zitiert in Berghaus (2003) S. 27
123 Vgl. Berghaus (2003) S. 28 f.
124 Sagebiel, Vanhoefer (2006) S. 81

3. Die innere Wirklichkeit von Organisationen 28
3. Die innere Wirklichkeit von Organisationen
Das Unbewusste ist nicht in, sondern zwischen den Menschen
Martin Buber
Organisationen bestehen, oberflächlich betrachtet, aus zumeist materiellen
Fakten wie z.B. Gebäude, Produktionsmittel, die wir für durchaus real ansehen.
Diese Faktenwelt ist vergleichbar mit einem austauschbaren Rahmen, welcher
die Organisation umgibt. Die Innenwelt mit all ihren komplexen sozialen
Dynamiken besteht im Gegensatz zum äußeren Rahmen aus unsichtbaren
Dimensionen, die Kommunikation, Hierarchien und Rollenstrukturen
betreffen. 125 Um Systeme, wie Organisationen, in ihrer Ganzheit verstehen und
erfassen zu können gilt es, den Blick auf das Innenleben des Systems zu
lenken. 126 Im Vordergrund der Betrachtung steht dabei der Mensch mit seinen
unterschiedlichen Bedürfnissen, Wünschen, Ängsten, Fähigkeiten. 127 Er hält
wie HORN und BRICK es ausdrücken, als „Klebstoff“ mit seinen Handlungen das
komplexe Systemgefüge zusammen. 128
Der „Faktor Mensch“, die heutige Rolle von Managern und die Bedeutung der
Beziehungsgefüge, in die alle Akteure eingebunden sind, werden im folgenden
Abschnitt genauer erläutert. Abschließend werden Ordnungsmomente
beschrieben, die das gesamte soziale Geschehen in einer Organisation
bewusst bzw. unbewusst prägen und die Akteure steuern. 129
3.1 Faktor Mensch
In der Systemtheorie von LUHMANN spielt der Mensch bei der Betrachtung von
sozialen Systemen keine Rolle. LUHMANN leugnet die Existenz von Menschen
nicht, sondern bezieht diese lediglich nicht als Analyseeinheit mit in seine
Theorie ein. Menschen sind für ihn keine Systeme und mehrere Menschen
bilden auch kein System. Soziale Systeme bestehen lediglich aus
Kommunikation, d.h. der Mensch ist nicht Teil der Kommunikation (vgl. Kapitel
125 Vgl. Ameln, Kramer (2007) S. 18f.
126 Vgl. Maturana (1996) S. 218
127 Vgl. Königswieser, Hillebrand (2007) S. 32
128 Vgl. Horn, Brick (2001) S. 11 f.
129 Vgl. Rosselet, Senoner, Lingg (2007) S. 74

3. Die innere Wirklichkeit von Organisationen 29
2.1.3). 130 Diese Auffassung widerspricht neurobiologischen Aussagen, da alles
vom Menschen Gesagte von der individuellen Wahrnehmung und den
Bedingungen menschlichen Denkens beeinflusst wird (vgl. ROTH Kapitel 2.2.1).
Auch in der Literatur stößt die „Abwesenheit des Subjekts“ auf vehemente
Kritik, wie beispielsweise von NEUBERGER: „Das Subjekt, vormals der Inbegriff
für Intuitionen, Gefühl, Emotionen, emotionale Intelligenz verliert seine
organisationale Bedeutung.“ 131 Wie man in der systemischen Beratung von
Organisationen mit diesem Problem umgeht, ist nicht gelöst. Beruft man sich
auf eine Autorität (wie z.B. LUHMANN), so verzichtet man automatisch auf
Konzeptionen anderer, die die eigene Perspektive anregen und erweitern
könnten. 132 In Bezug auf diese Arbeit wird daher die Sichtweise LUHMANNS um
den Faktor Mensch erweitert, der als Akteur in sozialen Systemen lebt und
arbeitet. 133 Damit werden die Gedankenmodelle von LUHMANN zu einem
ganzheitlich systemischen Ansatz erweitert, bei dem der Mensch als Ressource
und Potential mit gestalterischer Kraft gesehen wird. 134
Interne Faktoren wie moderne Technologien, eine gute Betriebsausstattung und
werden auch in Zukunft eine wichtige und tragende Rolle spielen. Der Mensch
als Bestandteil immaterieller Werte in Organisationen, wird jedoch immer mehr
zum Erfolg beitragen. 135 HORN und BRICK sprechen in diesem Zusammenhang
von einem Gut, das weder zahlenmäßig zu erfassen noch beliebig vermehrbar
ist und führen die Bezeichnungen „Humankapital“ und „Unternehmenskultur“ als
„weiche Faktoren“ an. 136
Die Ergebnisse einer globalen Studie „Aligned at the Top“ von Deloitte und der
Intelligence Unit von Economist bestätigen, dass „people management“ immer
wichtiger wird. Die über verschiedene Branchen und globale
Wirtschaftsstandorte angelegte Studie aus 2007 umfasste 468 Befragte, d.h.
Führungskräfte und Personalleiter aus verschiedenen Unternehmen. Über 85 %
der Befragten gaben an, dass der Mensch entscheidend zur
Geschäftsentwicklung, insbesondere zur strategischen Entscheidungsfindung,
130
Vgl. Berghaus (2003) S.33 u. S. 62
131
Niermann (2007) S. 115
132
Vgl. Neuberger (2007) S. 14
133
Vgl. Forrester zitiert in Niermann (2007) S. 115
134
Vgl. Niermann (2007) S. 119
135
Vgl. Vorwort der Dokumentation „Wissensbilanz – made in Germany“ des BMWi (2008) S. 4
136 Vgl. Horn, Brick (2001) S. 12

3. Die innere Wirklichkeit von Organisationen 30
beiträgt. In den nächsten drei bis fünf Jahren werden Angelegenheiten, die den
Menschen an sich betreffen, immer wichtiger, so 88 % der
Studienteilnehmer. 137
HORN und BRICK betonen, dass allerdings nicht nur die richtigen Mitarbeiter zum
immateriellen Vermögen gehören, sondern auch die richtigen Chefs, die als
Entscheider auf den systemischen Ausgleich achten müssen. Im Folgenden
Abschnitt wird daher die neue Rolle des Managements dargestellt.
3.1.1 Die neue Rolle des Managements
Die Wirklichkeit mit der Organisationen konfrontiert sind, hat sich in den letzten
Jahren merklich gewandelt. Neue Arbeitsformen, veränderte
Leistungserstellungsprozesse und wirtschaftliche Verhältnisse schaffen neue
Organisationssituationen, die mit einer hohen Eigenkomplexität verbunden sind.
Die Führungsphilosophie der meisten Organisationen stammt hingegen noch
aus vergangenen Organisationsrealitäten und ist immer weniger im Einklang mit
den realen und komplexen Verhältnissen. 138 Organisationen reagieren häufig
mit kennzahlenbasierten Steuerungsinstrumenten, um den Überblick über die
Vielzahl an komplexen Prozessen zu bewahren. Dadurch soll dem
Management ermöglicht werden, Risiken besser einzuschätzen, Norm- und
Zielabweichungen frühzeitig zu erkennen und den Überblick über die Vielzahl
an simultanen Prozessen zu bewahren. 139 Die Fakten- und Zahlenlage ist meist
gestützt auf Prognosen, Vorhersagen und Beratermeinungen. Dies kommt
Managern entgegen, um sich selbst aus der „Schusslinie“ zu nehmen,
Unsicherheit zu absorbieren und sich in der Entscheidungsverantwortung zu
entlasten. 140 Geht man nun davon aus, dass in Zeiten des Wandels eine
Organisation schnell vom „Normalbetrieb“ in einen Veränderungsmodus
umschalten muss, reichen standardisierte und zahlenfokussierte
137
Vgl. Deloitte Studie „Alligned at the top“ (2007)
138
Vgl. Wimmer (2004) S. 145
139
Vgl. Stey (2007a) S. 173 ff.
140
Vgl. Groth, Wimmer (2004) S. 239

3. Die innere Wirklichkeit von Organisationen 31
Steuerungstools nicht mehr aus, um die Organisation an den Märkten
reaktionsfähig zu halten. 141
Die Schwierigkeit der Unternehmensführung besteht weniger aus der
Steuerung von Maschinen, die dank Technologien halbwegs in den Griff zu
bekommen sind, als vielmehr in der Führung von Menschen. Für Manager stellt
sich immer mehr die Frage: Wie können diese „komplizierten Menschen“ dazu
gebracht werden, auf eine gemeinsame Organisationsrealität hinzuarbeiten? 142
Die Rolle des Managers als reiner „Macher“ hat sich in systemtheoretischen
Ansätzen zu einem „Designer von Kommunikationsprozessen“ gewandelt, der
eine Kommunikationsbasis schaffen muss, die allen Beteiligten erlaubt, eine
gemeinsame Sicht auf die Wirklichkeit zu haben. Manager müssen heutzutage
die Organisation, mit Blick nach innen und außen, in Zeiten des schnellen
Wandels wettbewerbsfähig halten und Auswirkungen von Veränderungen
proaktiv vorwegnehmen. 143 Die Anforderungen, die in diesem Zusammenhang
an Führungskräfte gestellt werden, sind immens hoch. KÖNIGSWIESER und
HILLEBRAND zählen neben Fach- und Prozesswissen vor allem „weiche“
Attribute wie Offenheit, Fähigkeit zur Sinnstiftung, Reflektiertheit, Rücksicht,
Umsicht und Einfühlungsvermögen auf. Für STEY ist die Entwicklung von
Sensitivität und einer „ganzheitlichen Sensorik“ gefragt. Dies setzt voraus, dass
Organisationen und damit auch ihr Management, ganzheitlich denkt und die
Fähigkeit ausbildet, „explizite und latente Zusammenhänge“ wahrzunehmen
und zu reflektieren. 144
Das Management steht nun vor dem Problem, umsichtig und mit weiser
Voraussicht innerhalb des Beziehungsgeflechtes des Systems zu handeln und
gleichzeitig kurz- und mittelfristige Interessen der Organisation zu
verwirklichen. 145 Um diesem „Balanceakt“ gerecht zu werden, liegt es für
Organisationen und deren Management nahe, sich intensiv mit
Wahrnehmungs-, Erkenntnis- und Kommunikationsfragen auseinander zu
141
Vgl. Stey (2007a) S. 175
142
Vgl. Königswieser, Hillebrand (2007) S. 114
143
Vgl. Stey (2007a) S. 173 ff.
144
Vgl. Stey (2007a) S. 173 ff.
145
Vgl. Königswieser, Hillebrand (2007) S. 112

3. Die innere Wirklichkeit von Organisationen 32
setzen. Für das Management ist es aus konstruktivistischer Sicht notwendig,
die Lösung von Problemen, die bisher der Umwelt zugeschrieben wurden, auch
im internen Handeln zu suchen. Dazu braucht es Wissen über Prozesse
innerhalb und außerhalb von Organisationen 146 , sowie Interventionspraktiken,
die die Wahrnehmungsfähigkeit ausbilden. RÜEGG-STÜRM und SCHUMACHER
setzen bei Praktiken an, die sich nicht nur auf kognitive und analytische
Prozesse konzentrieren, sondern die menschliche Wahrnehmung an sich
miteinbeziehen. 147
3.1.2 Beziehungskonstellationen als Erfolgsfaktor
In Organisationssystemen gibt es nach RÜEGG-STÜRM materiell-formelle
Strukturen (z.B. Infrastruktur, Organigramme), sowie immateriell-informelle
Strukturen (z.B. Wissen und Beziehungen). Zwischen Organisationen und
ihren, durch die Systemgrenze definierten Anspruchsgruppen (Mitarbeitende,
Kapitalgeber, Kunden, Konkurrenz), gibt es vielfältige Interaktionen und
Austauschbeziehungen. 148 Die Interaktionen können bewusst in Form von
Sitzungen oder Geschäftsprozessen und unbewusst in Form von
Kommunikation (verbal und nonverbal) stattfinden. „Viele der unbewussten,
informellen Interaktionen betreffen Arbeits- und Geschäftsbeziehungen.“ 149
RUPPERT geht davon aus, dass jedes Arbeitshandeln in den Kontext von
Arbeitsbeziehungen eingebettet ist. Er unterstreicht, dass Probleme und
Konflikte in Organisationen oftmals auf Störungen dieser
Beziehungskonstellationen zurückzuführen sind. 150 Auch GMINDER ist der
Ansicht, dass Geschäftsbeziehungen in der heutigen globalisierten Welt
wichtiger sind denn je. Jeder Akteur sollte sich bewusst sein, welchen
Stellenwert Beziehungen und Loyalitäten in der Wirtschaftswelt besitzen. 151
Doch auch für das Innenleben von Organisationen haben Rollenzuteilungen,
geteilte Sinnbilder, Hierarchien eine wichtige Funktion, denn sie steuern die
146 Vgl. Hejl, Stahl (2000) S. 9 f.
147 Vgl. Rüegg-Stürm, Schumacher (2007) S. 65 u. S. 78 f.
148 Vgl. Rüegg-Stürm (2002) S. 33
149 Gminder (2005) S. 40
150 Vgl. Ruppert (2000) S. 157
151 Vgl. Gminder (2005) S. 41

3. Die innere Wirklichkeit von Organisationen 33
Organisation und reduzieren Komplexität. Durch Konsens und Differenz werden
ständig Unterscheidungen (Selektionen) getroffen was wichtig – unwichtig oder
relevant – irrelevant ist. 152 Die Sachdimension (Management, Geschäfts- und
Unterstützungsprozesse, Ablaufroutinen etc.) und die Beziehungsdimension
(Grundhaltungen, Beziehungsformen, Interaktionsmuster etc.). werden in
Abbildung 8 veranschaulicht.
Abbildung 8:Sach- und Beziehungsdimensionen in Organisationen. Vgl. Rüegg-Stürm
(2007) S. 59 und Gminder (2005) S. 41
Organisationen verfügen über relativ viele Werkzeuge, um interne Abläufe auf
der Sachebene zu analysieren. Mit Hilfe von externen Experten oder Beratern
kann beispielsweise geprüft werden, wie groß die Absatzchancen eines
geplanten Produktes sind oder wie die strategische Ausrichtung der
Organisation sein soll. Betrachtet man allerdings die Beziehungsebene, so ist
es schwieriger das interne Geflecht an zwischenmenschlichen Strukturen zu
erfassen. Es reicht nicht aus, allein aufgrund von materialisierten Ordnungen
(z.B. Organigramme, Leitlinien zur Zusammenarbeit) auf die in der Organisation
wirkenden Beziehungsgeflechte zu schließen. 153
3.2 Ordnungsmomente als Regeln im Spiel
Die unternehmerischen Wertschöpfungen laufen in „mehr oder weniger
geordneten Bahnen“ ab, wobei die Muster, die sich hinter Handlungen und
Kommunikationen verbergen, oftmals nicht einfach zu erkennen sind. Um die
152 Vgl. Königswieser, Hillebrand (2007) S. 32
153 Vgl. Rüegg-Stürm (2007) 59 ff.

3. Die innere Wirklichkeit von Organisationen 34
Handlungen von Organisationen auf entsprechende Ziele und Ergebnisse
auszurichten gibt es „Ordnungsmomente“, die sich strukturierend auf die
Organisation auswirken. 154 Ordnungsmomente schaffen Orientierung, stiften
Identität und halten die „Welt der Organisation“ zusammen. Sie „sind so etwas
wie Regeln, die ein Spiel gestalten.“ 155 Organisationen arbeiten nach selbst
aufgestellten Ordnungen und werden gleichzeitig von Unbewussten „Gesetzen“
bestimmt, die im Verborgenen wirken. 156 ROSSELET ET AL 157 drücken es
folgendermaßen aus: „der weitaus größere Teil der Regeln liegt im Dunkeln. Sie
sind Teil des impliziten Wissens und sie entfalten ihre Wirkung, ohne dass die
Akteure sich ihrer bewusst sind.“ 158
In dieser Arbeit wird daher eine Unterscheidung zwischen offensichtlichen und
verborgenen Ordnungsmomenten einer Organisation unterschieden, die im
Folgenden erläutert werden. Basis der offensichtlichen Ordnungsmomente
bildet das neue St. Galler Management-Modell.
3.2.1 Offensichtliche Ordnungsmomente in Organisationen
Das Alltagsgeschehen von Organisationen läuft in Form von Prozessen
(Management, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse) ab und verlangt nach
einer Ausrichtung und Sinngebung. Diese Funktion erfüllen die
Ordnungsmomente. RÜEGG-STÜRM definiert im neuen St. Galler Management-
Modell drei Ordnungsmomente (Strategie, Struktur, Sinnhorizont bzw. Kultur),
damit ein Unternehmen im wirtschaftlichen Sinne „lebensfähig“ ist. Die
Ordnungsmomente generieren sich aus dem Alltagsgeschehen, also aus den
Prozessen und strukturieren dieses wiederum.
Um die Organisation fortwährend auf Erfolgskurs zu halten, muss stets neues
„strategisches Orientierungswissen“ aufgebaut werden. Die Strategie ermöglicht
es, Aktivitäten auf erfolgsentscheidende Aspekte auszurichten, d.h. sich im
Sinne der Strategie zu entscheiden, „die richtigen Dinge zu tun“. Dazu braucht
es ein hohes Maß an Feinabstimmung und Koordination aller
154 Vgl. Rüegg Stürm (2002) S. 23
155 Vgl. Rosselet, Senoner, Lingg (2007) S. 68
156 Vgl. Horn, Brick (2001) S. 25
157 ET AL entspricht der Bezeichnung “und andere”
158 Rosselet, Senoner, Lingg (2007) S. 74 f.

3. Die innere Wirklichkeit von Organisationen 35
unternehmerischen Tätigkeiten in Bezug auf die Strukturen, um sicherzustellen
„die Dinge richtig zu tun“. 159 Die Struktur der Organisation findet sich in der
„Aufstellung der Mannschaft“. 160 Diese wird durch ständiges Prozessieren von
Entscheidungen erhalten und geändert. 161 Der dritte Ordnungsmoment besteht
in einem gemeinsamen Sinnhorizont, der Antworten auf das „warum“ und
„wozu“ liefert. Der Sinnhorizont kann durch Visionen und stimmigen kollektiven
Identitäten äußern und wird in Form einer Kultur verkörpert. 162 Die Kultur
verdichtet das „Selbstverständnis“ der Organisation in inneren
Sinnkonstruktionen und Weltbildern, die nach außen projiziert werden. Diese
Sinnkonstruktionen und inneren Ordnungsstrukturen (vgl. Kapitel 3.2) geben
der Organisation Sicherheit und machen sie stabil, indem sie die
Selbstbehauptung der Organisation gegenüber ihrer Umwelt stärken. 163
3.2.2 Verborgene Ordnungsmomente in Organisationen
Organisationen arbeiten nicht nur nach selbst aufgestellten Ordnungen,
Aufgaben und Zielen. Sie reagieren zudem auf Systemgesetze, die „im
Verborgenen“ wirken und die den Menschen in Organisationen meist nicht
bewusst sind.
In der praktischen Arbeit mit Unternehmen, Abteilungen, Teams und
anderen Organisationen haben sich immer wieder bestimmte
Ordnungsprinzipien […] gezeigt, nach denen diese systemisch
funktionieren. 164
Zur Erläuterung der verborgenen Ordnungsmomente werden diese im weiteren
Verlauf mit „systemischen Grundsätzen“ bzw. Prinzipien bezeichnet. Dies
entspricht der Bezeichnung von VARGA VON KIBED und SPARRER, auf deren
Literatur die Darstellung basiert. Im Gegensatz zu anderen Autoren haben
VARGA VON KIBED und SPARRER die systemischen Grundsätze
systemtheoretisch umdefiniert und auf soziale Systeme anwendbar gemacht.
Sie ordnen die Grundprinzipien in eine konstruktivistische Sichtweise ein, was
dem Kontext dieser Arbeit entspricht.
159 Vgl. Rüegg-Stürm (2002) S. 37
160 Vgl. Rosselet, Senoner, Lingg (2007) S. 71
161 Vgl. Groth, Wimmer (2004) S. 228 f.
162 Vgl. Rüegg-Stürm (2002) S. 38
163 Vgl. Königswieser, Hillebrand (2007) S. 33 f.
164 Horn, Brick (2001) S. 26

3. Die innere Wirklichkeit von Organisationen 36
Allen Grundsätzen liegt das übergeordnete Prinzip: „Anerkennen was ist“
zugrunde, bei dem Handlungen in Systemen auf dem gegebenen Ist-Zustand
aufbauen sollten. Organisationen brauchen einen Überblick über den Zustand
des Systems (z.B. Organisation, Teams, Projekte) und das Bewusstsein, dass
jeder Eingriff eine Wirkung auf die Systemmitglieder und die Systemelemente
(z.B. Projekte, Werte) hat. Werden Gegebenheiten verdrängt oder missachtet,
können langfristig Schwierigkeiten auftreten. Die wesentlichen Themen wie
Werte, Regeln etc. sollten daher klar kommuniziert werden.
Das „Prinzip der Zugehörigkeit“ legt fest, wer zum System dazugehört und wer
nicht. Es leitet sich aus der Grundannahme ab, dass die Existenz eines
Systems mit der Definition seiner Grenzen verbunden ist. Durch die Festlegung
der Systemteilnehmer werden Grenzen im System und die Zugehörigkeit zu
einem System bestimmt. Dieses Prinzip gilt nicht nur für Familiensysteme,
sondern auch für Organisationen und führt bei einer Verletzung zu Konflikten,
Verwirrung und Unzufriedenheit innerhalb des Systems. Ein Mangel an
Verbindlichkeit kann zu einer eingeschränkten Produktivität führen, weil die
Mitarbeiter damit beschäftigt sind, ihren Platz im System zu sichern, finden oder
darum zu kämpfen.
Das zweite Prinzip der „direkten Zeitfolge“ würdigt den Vorrang von Mitgliedern,
die dem System länger als andere angehören. Bei wachsenden Systemen
verlieren die Mitglieder an Raum, die schon länger dazugehören und
sozusagen Platz machen für diejenigen, die später kommen. Um eine
Missachtung der direkten Zeitfolge in Organisationen zu vermeiden, kann durch
Würdigung früherer Mitarbeiter ein Ausgleich geschaffen werden. In der Praxis
kann dies umgesetzt werden, indem die Erfahrungen der zuerst da gewesenen
Mitglieder des Systems miteinbezogen und berücksichtigt werden.
Beim dritten Prinzip der „inversen Zeitfolge“ haben neue Systeme Vorrang vor
dem älteren, wenn sich das System fortpflanzt, d.h. ein neues System ähnlicher
Art gebildet wird. Dieses Prinzip spielt beispielsweise bei der Gründung einer
Tochtergesellschaft eine Rolle. Die Tochterfirma als neues System ist
schwächer als die ältere Mutterfirma und muss in seiner Bildungsphase

3. Die innere Wirklichkeit von Organisationen 37
unterstützt werden (z.B. durch mehr Ressourcen, mehr Personal etc.) bis sie
stark genug ist, die eigenen Systemgrenzen zu bilden.
Das Prinzip des „Vorrangs des höheren Einsatzes“ würdigt Systemteilnehmer,
die einen großen Einsatz leisten und sich besonders einbringen.
Organisationen sind einem ständigen Wandel ausgesetzt, bei dem der
besondere Einsatz von Mitarbeitern überlebensnotwendig ist. Die
Wertschätzung des höheren Einsatzes sollen explizit in Form einer
Auszeichnung oder der bloßen Erwähnung geachtet und gewürdigt werden, um
die Krisenbewältigungsfähigkeit von Organisationen zu stärken.
Beim letzten Prinzip des „Leistungs- und Fähigkeitsvorrangs“ gilt es,
Systemmitglieder zu würdigen, die höhere Leistungen und Fähigkeiten
einbringen. Organisationen, die stabil aufgestellt sind und sich weiterentwickeln
wollen, um am Markt zu überleben, sollten sich um die Fähigkeiten ihrer
Mitarbeiter kümmern. Dadurch wird die individuelle Weiterentwicklung und
Ausbildung besonderer Qualitäten der Mitarbeiter gefördert und manifestiert.
Für die systemische Arbeit spielt das Ergänzungsprinzip „Ausgleich zwischen
Geben und Nehmen“ neben den beschriebenen Prinzipienebenen
(Zugehörigkeit, Reihenfolge, Einsatz, Fähigkeiten) eine besondere Rolle. VARGA
VON KIBED hat das Ausgleichsprinzip noch weiter ausformuliert und ergänzt. Der
Ausgleich im Guten sollte beispielsweise ein vermehrter sein. Für
Organisationen ist es sinnvoll, günstige Handlungen zu betonen und verstärkt
zurückzugeben, während für Pannen und Fehler genau das Gegenteil gilt. Der
Ausgleich „im Üblen“ sollte ein verminderter sein. 165
165 Vgl. Sparrer (2000) S. 91 - 98, Sparrer, Varga von Kibéd (2008) S.44 – 54

3. Die innere Wirklichkeit von Organisationen 38
Abbildung 9: Systemische Grundsätze. Eigene Darstellung nach Sparrer, Varga von
Kibéd (2008) S. 39-54
VARGA VON KIBED und SPARRER haben den Ordnungsrahmen aus dem
Familiensystem erweitert und zu einem allgemeinen systemischen Modell von
Grundsätzen entwickelt, welches für beliebige soziale Systeme nützlich ist. Der
Rahmen, den die Grundsätze bieten, ermöglicht der Organisationsberatung
bisher „nicht fassbares“ Verhalten von Systemteilnehmern nachvollziehbar zu
machen. Verschiedene Ansätze, wie das neue St. Galler Management
Management-Modell (vgl. Kapitel 3.2.1), beleuchten zwar implizite
Handlungsvoraussetzungen wie die Kultur, wollen diese aber letztlich
„managen“. 166 Die systemischen Grundsätze nach SPARRER und VARGA VON
KIBED, zielen nicht darauf ab zu „managen“, sondern sie bieten einen Rahmen
zur Umsetzung und dienen dazu, Nützliches (z.B. Anerkennung, Würdigung) zu
vermehren. 167
Kritische Stimmen aus der Praxis werfen den systemischen
Ordnungsmomenten vor, dass sie der Komplexität von Organisationen nicht
gerecht werden. GROTH kritisiert: „wenn am Ende hauptsächlich Alter,
Zugehörigkeit und Wichtigkeit der Person als Indizien für eine gute Ordnung
genommen werden, ist es zweifelhaft, ob dies der Komplexität einer
166 Vgl. Pacher (2006) S. 126
167 Sparrer, Varga von Kibéd in Daimler, Sparrer, Varga von Kibéd (2003) S. 198

3. Die innere Wirklichkeit von Organisationen 39
Organisation gerecht wird.“ 168 VARGA VON KIBED und SPARRER sehen die
systemischen Grundsätze allerdings nicht als richtungsbestimmend, sondern
lediglich richtungsweisend. Sie betonen, dass die systemischen Grundsätze mit
einer dogmatischen Auffassung „so muss es sein und so funktioniert es“ den
vielfältigen Möglichkeiten, die Systeme entwickeln, um ihre Existenz zu sichern
nicht gerecht werden. 169
168 Groth (2007) S. 92
169 Varga von Kibéd, Sparrer (2008) S. 39 f.

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 40
4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins
Bild bringen
„Um klar zu sehen, genügt oft ein Wechsel der Blickrichtung“
Antoine de Saint-Exupéry
Mit Hilfe der Organisationsaufstellung kann die Wirklichkeit mit ihren komplexen
sozialen Beziehungen visualisiert und erlebbar gemacht werden. 170 Unsere
Wortbilder im Kopf werden dazu in ein räumliches Bild übertragen bzw.
aufgestellt. 171 Die Aufstellungsarbeit greift eine Redensart auf, die wir vom
Sport genauso wie von der Wirtschaft kennen – Die Bedeutung der
Mannschaftsaufstellung. Unternehmen, die eine starke Marktposition vertreten,
wie Führungskräfte, die gekonntes Beziehungsmanagement betreiben, nennt
man heute „gut aufgestellt“. Die richtige „Aufstellung“ beeinflusst maßgeblich
den Erfolg oder Misserfolg unseres Handelns und spiegelt die Bedeutung von
Netzwerkkonstellationen in zwischenmenschlichen Systemen (vgl. Kapitel 3)
wider. Die Organisationsaufstellung als „Navigationsgerät“ schafft einen Weg
durch das Dickicht der komplexen Zusammenhänge und Wechselwirkungen in
Organisationen. 172 Dadurch entstehen neue Blickrichtungen die „blinde
Flecken“ erhellen und Raum für neue Wirklichkeitskonstruktionen ermöglichen.
Der nächste Abschnitt beschreibt die Organisationsaufstellung in einem
Kurzportrait. Nach einer Erläuterung der Entstehung und Weiterentwicklung der
Organisationsaufstellung wird auf die verschiedenen Formen der Methode und
deren Ablauf eingegangen. Den Abschluss des Kapitels bilden die systemisch-
konstruktivistische Sichtweise auf die Methode der Aufstellung, sowie der
Ausblick auf die Wirklichkeit von morgen.
4.1 Was ist die Organisationsaufstellung?
Die Organisationsaufstellung stellt eine systemische 173 Methode und ein
Prozessinstrument dar, um bestimmte Problem- und Themenstellungen in
170 Vgl. Ameln von, Kramer (2007) S. 18
171 Vgl. Schlötter (2006) S. 141
172 Vgl. Horn, Brick (2001) S. 10
173 Eine Definition des Begriffs „systemisch“ in Bezug auf die systemische Methode der
Organisationsaufstellung erfolgt im Anhang

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 41
Unternehmenskontexten zu analysieren, bearbeiten, simulieren und
Lösungsanreize zu schaffen. 174 Sie ermöglicht dem Management, Risiken in
unübersichtlichen Entscheidungssituationen besser einschätzen zu können,
sowie Orientierung zu schaffen. 175 Die Organisationsaufstellungen kann
entweder „In-house“ im Unternehmen mit den Mitarbeitern, oder im Rahmen
eines offenen Seminars mit Externen durchgeführt werden. Mit Hilfe der
Methode werden verschiedene Problem- und Themenstellungen, sogenannte
Anliegen bearbeitet, die sich auf ein menschliches Organisationssystem
beziehen. Die Anliegen können allgemeiner Natur sein, d.h. sie betreffen
beispielsweise die Zielerreichung, die Entscheidungsfindung, die
Problemlösung, die Simulation von zukünftigen Situationen, sowie die Analyse
von Arbeitsbeziehungen. Genauso ist es möglich, individuelle Anliegen einer
Einzelperson (Klient) und Gruppen- oder Organisationsthemen auf der Sach-
und Beziehungsebene aufzustellen. 176
Die Methode ermöglicht einen Blick auf das Innere der Organisation und liefert
„handlungsnahe Beschreibungen von Wirkungszusammenhängen in lebenden
Systemen, also beispielsweise in Organisationen.“ 177
Organisationsaufstellung bildet dazu tatsächliche Ereignisse in „Raum und
Zeit“, d.h. in einer Szene ab, um so Rückschlüsse auf Systemdynamiken zu
ziehen. 178 Die räumliche Darstellung des inneren Bildes erfolgt durch zumeist
reale Personen, sogenannte Stellvertreter oder Systemrepräsentanten, die
stellvertretend im Raum für Elemente eines sozialen Systems (Mitarbeiter,
Abteilungen etc.) positioniert werden. 179 „Die Stellvertreter stehen nun quasi in
einem lebensgroßen Bericht mittels einer räumlichen Zeichensprache.“ 180
Die Organisationsaufstellung ist eine junge Methode, der „ein großes Potential
inne [wohnt], das noch bei Weitem nicht ausgeschöpft ist.“ 181 Abschließend
sollen zwei Potentiale aus dem Blickwinkel des Konstruktivismus und der
Systemtheorie dargestellt werden:
174
Vgl. Gminder (2005) S. 18
175
Vgl. Rosselet (2003) S. 47
176
Vgl. Gminder (2005) S. 18
177
Vgl. Rosselet (2005) S. 16 ff.
178
Vgl. Rosselt, Senoner, Lingg (2007) S.31 f.
179
Vgl. Groth (2007) S. 82
180
Vgl. Schlötter (2006) S. 141
181
Vgl. Groth (2007) S. 93
Die

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 42
- Aufstellungen besitzen auf dem Beratermarkt durch die Visualisierung
komplexer Strukturen und die Einbringung neuer
Wirklichkeitsbeschreibungen ein Alleinstellungsmerkmal, so GROTH.
Versteht man Organisationsaufstellungen als „Lieferanten möglicher
andersartiger Wirklichkeiten“, dann können sie dazu beitragen, dass
Organisationen kreativer mit sich und ihrer Umwelt umgehen. 182
- Die Organisationsaufstellung fördert das „Kontingenzbewusstsein“. Sie
führt zu einer Unterscheidung, wie die Zusammenhänge zwischen
Personen, Gegenständen und Ereignissen wahrgenommen werden,
bzw. wie diese noch anders denkbar wären. Organisationen wird mit
dieser Methode ermöglicht, die Anteile, die der eigenen Beobachtung
verborgen bleiben, einer Reflexion zugänglich zu machen.
Führungskräfte schaffen damit die: „übliche Unterscheidung zwischen
sich selbst (als Außenstehenden) zu überwinden und sich als aktives
Element des Veränderungsprozesses mit neuen
Handlungsmöglichkeiten zu beobachten.“ 183
4.2 Die Entwicklung der Organisationsaufstellung hin zu
neuen Formaten
Die Organisationsaufstellung hat ihre Wurzeln, wie auch andere
Managementmodelle, in der modernen Psychologie. Forscher wie BATESON,
WATZLAWICK und andere beeinflussten durch ihre ganzheitliche Sicht der
menschlichen Seele wiederum Therapeuten, ihre Perspektive auf das gesamte
Familiensystem, auszuweiten. Mit der Zeit begannen Familientherapeuten das
System mittels Grafiken und Figuren (und später auch durch Stellvertreter)
abzubilden, um einen besseren Überblick über die Beziehung der
Systemmitglieder zu erhalten. Es entwickelten sich verschiedene Ansätze, so
auch die Skulpturarbeit der amerikanischen Familientherapeutin SATIR. 184
Im Jahr 1995 wurde unter der Leitung von HELLINGER zum ersten Mal die
familientherapeutische Aufstellungsarbeit in einem Seminar für Mitarbeiter auf
182 Vgl. Groth (2007) S. 93
183 Vgl. Rüegg-Stürm (2007) S. 79 f.
184 Vgl. Horn, Brick (2003) S. 36 ff.

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 43
Organisationen und Unternehmen übertragen. 185 Die Methode wurde seither
vor allem durch WEBER und VARGA VON KIBED aus dem Bereich der
Familientherapie nach HELLINGER, auf berufliche Fragestellungen übertragen. 186
Genau wie Familien als Systeme gelten, so können im Sinne der
soziologischen Systemtheorie auch Organisationen als solche verstanden
werden. 187 Die dahinterliegende Grundidee ist, dass viele Systeme entstehen
die an Familienstrukturen angelehnt sind. In Organisationen suchen
beispielsweise Arbeitnehmer oftmals Positionen, die dem Platz im
Familiensystem ähneln. 188 Organisationen sollen aber nicht wie
verallgemeinerte Familienstrukturen betrachtet werden, sondern es geht um
eine gemeinsame Basis, die den beiden Systemen zugrunde liegt. Auf der
Grundlage einer „gemeinsamen Grammatik“ haben VARGA VON KIBED und
SPARRER das Verfahren der systemischen Strukturaufstellungen, mit vielen
verschiedenen Aufstellungsformaten, entwickelt (siehe Kapitel 4.3.2). 189
Der Aufstellungsansatz hat sich über die Jahre unter anderem durch
Arbeitskreise und Fachtagungen weiterentwickelt und professionalisiert. Im Jahr
2003 wurde ein selbstständiger Verein, d.h. ein „Internationales Forum für
System-Aufstellungen in Organisationen und Arbeitskontexten“, kurz
„INFOSYON“ 190 gegründet. Die Ziele des Vereins basieren auf der
Weiterentwicklung und Etablierung der Methode, der Beratervernetzung, der
Forschung und Qualitätssicherung. 191
Im Zuge der Professionalisierung und Weiterentwicklung wurde sich vorsichtig
an neue Methoden und Konzepte herangetastet, um den Anforderungen von
Unternehmen gerecht zu werden. Die Organisationsaufstellung stellt auch
heute zum Teil immer noch ein Novum für Manager dar, an dass sie sich nicht
wagen. Zu groß ist oftmals die Unsicherheit, wie man mit einer Methode
umgehen soll, die scheinbar unberechenbar und in einer ungewohnten Art und
Weise, Wirklichkeiten ans Licht bringt.
185
Vgl. Weber (2000) S. 7
186
Vgl. Assländer, Kohlhäuser (2005) S. 52 f.
187
Vgl. Ameln, Lames (2007) S. 139
188
Vgl. Erb (2001) S. 100
189
Vgl. Varga von Kibéd (2000) S.11
190
Weitere Informationen zur INFOSYON: www.infosyon.com
191
Vgl. Assländer, Kohlhäuser (2005) S. 52 f.

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 44
In diesem Zusammenhang kommt dem Systemaufstellungsformat der
„Management Constellations“ in der Weiterentwicklung der Aufstellungsarbeit
eine besondere Bedeutung zu. WEBER beschreibt die Arbeit rund um die
Management Constellations, als „einen Meilenstein in der Entwicklung der
Organisationsaufstellungen.“ Die Besonderheit dieses Formates ist, dass die
Systemaufstellungen innerhalb der Organisation direkt mit den Beteiligten
stattfinden. 192
4.3 Aufstellungsformen im Organisationsbereich
Aus der Bezeichnung „Organisationsaufstellung“ geht nicht hervor, in welcher
Form (öffentliches Seminar, innerhalb der Organisation) gearbeitet wird und in
welchen Kontext die Fragestellung (persönliches Anliegen, Team) eingebettet
ist. Eine differenzierte Darstellung ist allerdings notwendig, da sich aus den
jeweiligen Formen und Fragestellungen verschiedene Möglichkeiten und
Grenzen ergeben. 193 Was alle Aufstellungsformen gemeinsam haben, ist die
Notwendigkeit eines klaren Rahmens, in dem die Aufstellungen stattfinden.
ROSSELET nennt hier drei Voraussetzungen:
- 1. Bereitschaft für das Experiment Aufstellung: Es ist eine Anzahl von
Menschen notwendig, die sich auf den repräsentativen
Wahrnehmungsprozess einlassen und ihrerseits als Stellvertreter für
unbekannte Thematiken stehen.
- 2. Offenheit für ungewöhnliche Lösungsfindung: Die an
Aufstellungen teilnehmenden Personen brauchen eine gewisse
Bereitschaft, mit unkonventionellen Methoden zur Lösungsfindung zu
gelangen.
- 3. Notwendigkeit einer „Aufstellungsleitung“: Um die Aufstellung von
außen durch Fragen zum Anliegen und zum Aufstellungsprozesses zu
begleiten, ist es erforderlich, einen für den Gesamtablauf verantwortliche
Person mit dabeizuhaben. 194
192 Weber (2007) S. 9 f.
193 Vgl. Groth (2007) S. 90 f. und Weber (2000) S. 39
194 Vgl. Rosselet (2005) S. 16 ff.

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 45
Im nächsten Absatz werden verschiedene Formen, in denen
Organisationsaufstellungen stattfinden können, dargestellt. Die Auswahl
erfolgte anhand in der Literatur häufig erwähnter Formate.
4.3.1 Klassische Organisationsaufstellung
Die Organisationsaufstellung in ihrer ursprünglichen und puristischen Form
findet meist mit sogenannten „stranger groups“, d.h. in offenen Seminaren mit
Teilnehmern aus verschiedenen Organisationen statt. Die Aufstellung findet mit
Hilfe der übrigen Teilnehmer statt, die für den „Thementräger“ als Stellvertreter
bzw. Repräsentant stehen. 195 Werden Bereiche einer Organisation aufgestellt,
so spricht man laut SPARRER von Organisationsaufstellungen im engeren Sinn.
Die Teilbereiche, die aufgestellt werden können sind Einzelpersonen, Teams
mit besonderen Anliegen, eine bzw. mehrere Projektgruppen, unterschiedliche
Hierarchieebenen und Mischformen aus den genannten Teilaspekten von
Organisationen. 196
Der Vorteil der klassischen Organisationsaufstellung in offenen Seminaren ist,
dass die Teilnehmer sich gegenseitig nicht kennen und in der Rolle des
Repräsentanten keinerlei Vorwissen zum abgebildeten System haben. Die
Repräsentanten können sich unabhängig des eigenen Arbeitskontextes zeigen
und sich frei und eher unverfälscht ausdrücken, ohne auf die Basis von
Erinnerungen zurückzugreifen. 197
Für WEBER ist diese Form der
Organisationsaufstellung daher die „intensivste, aussagekräftigste und auch
effektivste“. Die Nachteile dieser Aufstellungsform sind, dass jeder Teilnehmer
der sich zu einem Aufstellungsseminar angemeldet hat, auch davon ausgeht,
eine Aufstellung zu seinem Anliegen zu machen. Es bedarf allerdings immer
einer Prüfung, ob eine Aufstellung die geeignetste Methode für ein bestimmtes
Anliegen ist. 198
ROSSELET ET AL kritisieren, dass Seminare zu Organisationsaufstellungen in der
Vergangenheit mehrheitlich von Beratern und Supervisoren genutzt wurde, um
195 Vgl. Ameln, Kramer (2007) S. 281
196 Vgl. Sparrer (2000) S. 101 ff.
197 Vgl. Groth (2007) S. 91 und Weber (2000) S. 39
198 Vgl. Weber (2000) S. 39

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 46
die eigene Aufstellungsarbeit zu reflektieren und um sich selbst methodisch
aus– und weiterzubilden. Zusätzlich besteht das Problem, dass vielbeschäftigte
Manager aufgrund eines knapp bemessenen Zeitbudgets nur vereinzelt in
öffentlichen Aufstellungsseminaren teilnehmen. 199
4.3.2 Systemische Strukturaufstellung
In der Praxis von Organisationsaufstellungsseminaren werden systemische
Strukturaufstellungsformate (z.B. Tetralemmaaufstellung, Lösungsaufstellung,
Glaubenspolaritätenaufstellung) mit eingesetzt, die von VARGA VON KIBED und
SPARRER entwickelt wurden. 200 Die Systemischen Strukturaufstellungen (Syst),
stellen eine Interventionsmethodik dar, in der Systeme simuliert abgebildet und
verändert werden. 201 Bei der Systemischen Strukturaufstellung geht es, wie bei
anderen Aufstellungsverfahren darum, Beziehungsstrukturen des Systems
durch Repräsentanten im Raum darzustellen, um diese zu verstehen und zu
modifizieren. Dadurch können innere Bilder von Situationen, räumlich in äußere
Bilder übertragen werden, mit dem Ziel das System des Klienten
funktionsfähiger zu machen. 202 Eine Besonderheit der Strukturaufstellungen ist,
dass dieses Verfahren eine breite Palette an verschiedene Aufstellungsformen
bietet, um Fragestellungen in Organisationen zu bearbeiten. 203 Je nach
Anliegen des Klienten können sowohl Personen die zum System gehören, als
auch abstrakte Teile wie Probleme, Ziele, Projekte, und innere Anteile
aufgestellt werden. 204
Für die Arbeit mit Organisationen hat sich insbesondere das Format der
sogenannten Organisationsstrukturaufstellung entwickelt, welches auf den
Grundlagen der Systemischen Strukturaufstellung basiert.
Organisationsstrukturaufstellungen können unterteilt werden in Aufstellungen im
engeren und weiteren Sinn:
199
Vgl. Rosselet, Senoner, Lingg (2007)
200
Vgl. Weber (2000) S. 34 und S. 39
201
Vgl. Sparrer (2006) S. 9
202
Vgl. Sparrer (2006) S. 9
203
Nähere Informationen zu weiteren Aufstellungsformaten der Syst in der Literatur von Sparrer
und Varga von Kibéd
204
Vgl. Ameln, Kramer (2007) S. 282 und Daimler, Sparrer, Varga von Kibéd (2007) S. 12

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 47
- Im engeren Sinn: Strukturaufstellungsarbeit zu verschiedenen
unternehmensinternen Themen sowie mit den Systemteilnehmern des
Unternehmens (als Beispiele werden genannt: Team, Abteilung,
Projektgruppe).
- Im weiteren Sinn: Strukturaufstellungsarbeit zu Themen des beruflichen
Umfelds (als Beispiele werden genannt: Entwicklung eines Logos,
Überprüfung einer Marketingstrategie). 205
Die vielen verschiedenen Aufstellungsformate lenken den Blick auf formale
Aspekte in Organisationen und bringen eine neue Begrifflichkeit ins Spiel, die
sich gut in die Geschäftswelt einbringen lässt. Der Kontext in dem die neuen
Formate Anwendung finden ist jedoch so ROSSELET ET AL, immer noch die
Form des „seminaristischen Rahmens“. Die Lösung sehen die Autoren in einer
Adaptierung des Formats, d.h. weg von „stranger groups“ und hinein in die
Organisation selbst. 206 Diese Form betrifft die Aufstellungsarbeit im System mit
den direkt Betroffenen und wird im Folgenden erläutert.
4.3.3 Organisationsaufstellung innerhalb von Arbeitssystemen
Die Aufstellungsarbeit mit Mitgliedern der Organisation wird in der Literatur
kontrovers diskutiert. 207 Bei vielen Aufstellern stößt die Arbeit mit
Systemteilnehmern seit jeher auf vehemente Gegenstimmen. Kritiker werfen
den Aufstellern vor, betroffene Mitglieder einer Organisation selbst als
Repräsentanten aufzustellen, wäre eine unzulässige Vorgehensweise. 208 Die
Bedenken sind darauf begründet, dass im Rahmen des eigenen Arbeitssystems
Abhängigkeiten, Hierarchien und Ängste vor vermeintlichen Konsequenzen eine
Rolle spielen. 209 Dadurch könnten „Scheinprobleme“ thematisiert werden, weil
zu viele eigene Systemteilnehmer anwesend sind. Um solche möglichen
Dynamiken weitestgehend zu verhindern, bedarf es qualifizierter Berater mit
Erfahrung. 210
205
Vgl. Daimler (2008) S. 221 ff.
206
Vgl. Rosselet, Senoner, Lingg (2007)
207
Vgl. Ameln; Kramer (2007) S. 282 f.
208
Rosselet (2007) S.98
209
Vgl. Weber (2000) S. 41
210
Vgl. Groth (2007) S. 92

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 48
WEBER beschreibt die Arbeit in Organisationen als „Oberstufe“ der
Aufstellungsarbeit und rät Organisationsaufstellern daher zu einer fundierten
Ausbildung. Die „Avantgarde“ der Aufsteller, die sich über die aufgezählten
Bedenken und Warnungen hinweg setzten und die Aufstellungsarbeit in
Managementkontexte übertrugen, stellen ROSSELT, SENONER und LINGG dar.
Sie entwickelten das Format der sogenannten Management Constellations, um
die Arbeit in Organisationen, den unternehmensrelevanten Anforderungen und
Rahmenbedingungen anzupassen. 211
Das Format ist in einen Interventionsprozess in der Organisation eingebettet
und arbeitet direkt mit dem Management bzw. Führungs- und Projektteams. Im
Blickpunkt der Aufstellungsarbeit stehen nur die Thematiken, die ein
Managementteam betreffen und nicht die Arbeitsbeziehungen innerhalb eines
Teams. Die Regel, Betroffene nicht als Stellvertreter aufzustellen wird damit laut
ROSSELET ET AL respektiert. Im Gegensatz zu anderen Aufstellungsformaten
verlagert die Management Constellation den Fokus von Beziehungsaspekten
zwischen den einzelnen Systemteilnehmern, hin zur Gesamtbetrachtung der
Organisation. Die Vorteile eines solchen Formats bestehen u.a. in der
gemeinsamen Erlebbarkeit von Lernschritten, Dynamiken in die das Team
eingebunden ist und Konsequenzen die Entscheidungen nach sich ziehen. 212
4.4 Die Vorgehensweise von Organisationsaufstellungen
Der Aufstellungsablauf lässt sich unabhängig der vorgestellten Formen in
verschiedene Phasen einteilen, die in der Literatur variiert dargestellt sind. Im
Folgenden werden die wichtigsten und am häufigsten genannten Schritte
beschrieben:
Interview
Der Aufstellungsleiter führt zu Beginn ein Vorgespräch mit dem Klienten durch,
um das Anliegen zu spezifizieren und die relevanten Informationen zum Kontext
der Aufstellung zu identifizieren. 213 Durch Fragen wie z.B.: „welches System
stelle ich mit welchen Elementen auf?“, wird das Anliegen spezifiziert und das
211 Vgl. Weber (2007) S. 10
212 Vgl. Rosselet, Senoner, Lingg (2007) S.88 - 101
213 Vgl. Ameln v., Kramer (2007) S. 284 f.

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 49
Systemdenken gefördert. 214 Es ist wichtig in dieser Anfangsphase den Focus
der Aufstellung klar zu definieren, um im Verlauf ziel- und lösungsorientiert
arbeiten zu können. 215 Zur Frage, wie viel Vorabinformationen seitens des
Klienten für eine Aufstellung nötig sind, existieren in der Literatur verschiedene
Auffassungen. WEBER verzichtet auf eine ausführliche Informationsphase vor
der Aufstellung und beschränkt sich auf die nötigsten Informationen zum
Anliegen und der Zusammensetzung des Systems, welches aufgestellt werden
soll. Nach der Klärung des Anliegens wird die Aufstellungsart
(Problemaufstellung, Organisationsaufstellung etc.) und die Personen, die
aufgestellt werden sollen, definiert. 216
Ausgangsbild
Die Ausgangssituation des Anliegens wird im nächsten Schritt als Bild in den
Raum gebracht. Dazu werden aus den Mitgliedern der Gruppe Stellvertreter
ausgewählt, die die Personen des „Heimatsystems“ und des Klienten
repräsentieren. Die Stellvertreter werden gemäß dem inneren Bild, welches der
Klient vom Anliegen hat, intuitiv im Raum positioniert, d.h. „aufgestellt“. 217 Die
Auswahl der Stellvertreter und das Aufstellen sollten konzentriert und zügig
erfolgen, um ein authentisches Bild und keine kopflastig geplante Anordnung
der Stellvertreter zu erhalten. Nachdem alle Stellvertreter im Raum angeordnet
sind, bekommen diese Zeit, um sich in die Position einzufühlen und
wahrzunehmen, welche Empfindungen sich zeigen. 218
Im ersten Schritt lässt der Aufstellungsleiter das aufgestellte Bild wirken und
achtet auf nonverbale Reaktionen der Stellvertreter. Im nächsten Schritt werden
die jeweiligen Empfindungen und das Erleben der Situation bei den
Stellvertretern abgefragt. 219 Typische Wahrnehmungen und Äußerungen von
Stellvertretern im Aufstellungsprozess werden in Abbildung 10 beschrieben.
214 Vgl. Gminder (2005) S. 63
215 Vgl. Erb (2001) S. 32 f.
216 Vgl. Weber (2000) S. 45
217 Vgl. Ameln v., Kramer (2007) S. 285 f.
218 Vgl. Weber (2000) S. 46, Erb (2001) S. 36
219 Vgl. Horn, Brick (2001) S. 47

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 50
Abbildung 10: Wahrnehmungen von Stellvertretern in Aufstellungen. Vgl. Gminder (2005)
S. 23
Die Wahrnehmungen der Stellvertreter 220 dienen als Seismograph, um die
Dynamiken im System deutlich zu machen. Unter Berücksichtigung der
nonverbalen und verbalen Aspekte, die sich im Ausgangsbild zeigen, wird zur
Stellungs- und Prozessarbeit übergegangen. 221
Stellungs- und Prozessarbeit
Ausgehend vom Anfangsbild, werden durch Umstellungen der Stellvertreter,
durch Dazustellen von Systemteilnehmern und durch sprachliche Interaktionen,
Veränderungen initiiert, um die Befindlichkeit der Stellvertreter zu verbessern.
Indem die aufgestellten Stellvertreter ihre Veränderungs- oder Dialogwünsche
dem Aufstellungsleiter kommunizieren und selbst ausführen können, wird die
Selbstorganisation des Systems umgesetzt. 222
Bei der Stellungsarbeit geht es darum zu unterscheiden, welche Reaktionen
beispielsweise bestimmte Umstellungen auslösen. Stellvertreter, die die
Position des Chefs in der Aufstellung einnehmen, fühlen sich auf dem Platz
rechts von ihren Mitarbeitern meist besser, weil dies dem für sie adäquaten
Platz entspricht. Weitere Interventionen seitens des Aufstellungsleiters
220 Die Besonderheit des Körpers als systemisches Wahrnehmungsorgan wird im Anhang näher
erläutert.
221 Vgl. Horn, Brick (2001) S. 50
222 Vgl. Gminder (2005) S. 66

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 51
bestehen in angebotenen Gesten und klärenden Sätzen, um alte
gewohnheitsmäßige Vorstellungen loszulassen sowie um zu
Lösungsbewegungen zu kommen. 223 Einen Überblick über klärende Sätze,
bietet Abbildung 11:
Abbildung 11: Klärende Sätze im Aufstellungsprozess. Vgl. Gminder (2005) S. 26 f.
Der Aufstellungsleiter formuliert solche, aus seiner Perspektive, entlastenden
Sätze, welche ein verbales Angebot darstellen. Die Stellvertreter prüfen, ob die
Formulierungen für sie stimmig sind, bzw. ihrer Wahrnehmung entsprechen,
bevor die Sätze übernommen werden. Durch das verbale und nonverbale
Feedback der Stellvertreter, sucht der Aufstellungsleiter eine „richtige Ordnung“
für das System. Diese ist dann erreicht, wenn alle Stellvertreter auf Plätzen
stehen, die sie für stimmig erachten. 224
Einige Aufsteller wie WEBER orientieren sich bei ihren Beobachtungen des
Aufstellungsprozesses an systemischen Ordnungsprinzipien (vgl. Kapitel 3.2.2).
WEBER versteht die Prinzipien als Leitlinien, die dem Aufstellungsleiter zu einem
Lösungsbild 225 verhelfen können und im Einklang mit Rückmeldungen der
Stellvertreter und des Gesamtsystems stehen sollen. Das Vorgehen des
223
Vgl. Weber (2000) S. 50 ff., Erb (2001) S. 38 f., Sparrer (2000) S. 99
224
Vgl. Horn, Brick (2001) S. 51
225
Die Frage, ob systemische Grundannahmen bei der Entwicklung einer Lösung eine zentrale
Rolle spielen, untersuchte Lehmann in einer Studie. Die Untersuchungsrundlage bildeten
über 50 Aufstellungen mit unterschiedlichen Personengruppen. Die Ergebnisse der Studie
belegen, dass die Aufstellungsleiter mit 43 % den systemischen Grundsätzen eine hohe
Bedeutung beimessen. Die Studie bekräftigt die Annahme, dass die „Grammatik“ von
Organisationsaufstellungen der Lösungsentwicklung dient und es ermöglicht bestimmte
Muster im Aufstellungsprozess zu verdeutlichen. Vgl. Lehmann (2006) S. 80 f. und S. 183

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 52
Aufstellungsleiters ist, auch wenn er wiederkehrende Muster erkennt, „ein
tastendes Probehandeln im Dunkeln“, da jedes System und natürlich auch jeder
Aufstellungsleiter verschieden ist. 226
Lösungsbild
Die Stellungsarbeit wird beendet, wenn der Klient hinsichtlich seines Anliegens
über genügend „erhellende“ Informationen verfügt, bzw. eine neue Perspektive
für seine Situation bekommt. Dabei ist es wichtig, einen guten Zeitpunkt für die
Beendigung der Prozessarbeit zu finden, um die Aufstellung nicht zu
„zerfasern“. Für den Klienten besteht gegen Ende der Aufstellung die
Möglichkeit, sich selbst ins Lösungsbild zu stellen, d.h. der Stellvertreter wird
abgelöst und der Aufstellende steht an dessen Position. Manchmal ist es für
den Klienten allerdings zu viel, den eigenen Platz einzunehmen, weil sehr tief
gearbeitet wurde und die Lösungsschritte noch nicht selbst vollzogen werden
können. Dann genügt es, die Situation von außen mitzubekommen. Dem
Aufstellungsleiter kommt in dieser Phase eine besondere Rolle zu, da er intuitiv
und unter Berücksichtigung des bereits erarbeiteten abwägen muss, was
sinnvoll für den Klienten ist. 227
Zum Schluss der Aufstellungsarbeit legen die Stellvertreter ihre repräsentierten
Rollen wieder ab. In der Praxis spricht man bei diesem Vorgang vom
„Entrollen“, welcher auf verschiedene Art und Weisen ausgeführt werden kann.
Der Stellvertreter kann z.B. an die frische Luft gehen, sich bewusst aktiv
bewegen oder die Rolle - im wahrsten Sinne des Wortes - von sich
abzustreifen. ERB empfiehlt, sich nach der Aufstellungsarbeit bei den
Stellvertretern zu bedanken mit den Worten: „und die Repräsentanten entrollen
sich wieder gut und gehen ins eigene Leben zurück.“ 228
Abschluss und Transfer
In der Literatur wird der Abschluss und der Transfer des Lösungsbildes in den
Organisationsalltag wenig thematisiert und es herrscht keine einheitliche
Meinung, ob und in welcher Form Nachbesprechungen statt finden sollen. 229 Je
226 Vgl. Weber (2000) S. 50 f.
227 Vgl. Weber (2000) S. 59 f., Vgl. Erb (2001) S. 41
228 Vgl. Erb (2001) S. 42 f., Gminder (2005) S. 28
229 Vgl. Gminder (2005) S. 28

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 53
nach Aufstellungsverlauf kann es entweder sinnvoll sein nicht über das erlebte
zu sprechen oder im Dialog mit Klient und Stellvertreter, Beobachtungen und
wichtige Rückmeldungen auszutauschen. 230 Das Grundprinzip von WEBER
bezüglich der Besprechung nach offenen Aufstellungsseminaren ist: „Anstoßen
statt Durcharbeiten.“ 231 Andere Aufsteller wie ROSSELET ET AL verdichten die
Eindrücke aus Management Constellations im Rahmen eines Dialogs.
Eindrücke der Teilnehmer können so „vergemeinschaftet“ und erste
Umsetzungsschritte überdacht bzw. festgehalten werden. 232
4.5 Die Umsetzung vom Lösungsbild zum Lösungsweg
Der Aufstellungsprozess einer Organisationsaufstellung ist zwar mit dem
Lösungsbild beendet, doch stellt sich die Frage wie diese möglichen Lösungen
nun in der Realwelt verwirklicht werden können. SPARRER führt vier
Voraussetzungen und Gegebenheiten an, damit Aufstellungen ihre Wirkung
entfalten können:
- Anschlussfähigkeit der Lösung: Die im Aufstellungsprozess
gefundene Lösung soll dem „Gegebenen“, d.h. der Ausgangssituation
ähnlich sein. 233 Um neue Lösungsmöglichkeiten in Organisationen
erfolgreich einzubetten, müssen diese kompatibel zu bestehenden
Wirklichkeitskonstruktionen des Unternehmens sein und in den Rahmen
der konstruierten Wirklichkeit passen. 234
- Wahrnehmbarkeit der Lösung: Der Klient muss die Lösung
wahrnehmen und sich an die Prozessarbeit der Aufstellung erinnern
können. 235 SPARRER spricht den Aspekt der Erfahrungsqualität von
Aufstellungen an, den auch SCHLÖTTER für wichtig erachtet. „Der Mensch
lernt hauptsächlich aus Erfahrung, mehr als nur aus Worten.“ 236
230 Vgl. Erb (2001) S. 43 f.
231 Vgl. Weber (2000) S. 61
232 Vgl. Rosselet, Senoner, Lingg (2007) S. 223
233 Vgl. Sparrer (2000) S. 121 f.
234 Vgl. Gminder (2005) S. 54 f.
235 Vgl. Sparrer (2000) S. 121 f.
236 Vgl. Schlötter (2006) S. 153

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 54
- Erinnerung an die Lösung: Um sich besser an das Lösungsbild
erinnern zu können, schlägt SPARRER vor, nach der Aufstellung weitere
Termine zu vereinbaren. 237 Diesen Ansatz greifen verschiedene
Aufsteller (vgl. ASSLÄNDER; ROSSELET) auf, indem sie die Aufstellung in
einen Interventionsprozess einbetten, bei dem Führungskräfte und
Organisationen bei der Umsetzung der Lösung begleitet werden. 238
- An- und Verwendung der Lösung: Der Klient sollte aus dem
Lösungsbild selbst handeln und diese in den Alltag integrieren. 239 Dabei
bleibt es dem Klient selbst überlassen, in wieweit er die Lösung umsetzt,
seinen Zustand beibehält oder abändert. Aus systemtheoretischer Sicht
kann kein System direktiv und planvoll in ein anderes eingreifen.
Therapeuten und Berater ändern durch Interventionen damit kein
System, sondern regen die Selbstbestimmung und Selbstveränderung
an. GROTH und WIMMER schreiben dazu: „jede Veränderung muss
Selbständerung sein.“ 240
RÜEGG-STÜRM und SCHUMACHER setzt eine methodisch professionelle
Unterstützung voraus, um den unternehmerischen Herausforderungen auf der
Sach- und Beziehungsdimension zu begegnen. Es wäre umgekehrt allerdings
„ein Fehlschuss zu glauben, dass sich aufgrund der Wirkmächtigkeit einer
systemischen [Organisationsaufstellung] alle Probleme […] sozusagen von
selbst lösen können.“ 241 Solides Grundwissen in Sachen Management und
Branchenkenntnisse sind wichtig und „geradezu unabdingbar“. Die
Aufstellungsarbeit läuft ansonsten Gefahr, eine Umgebung des “happy people
on a sinking boat“ zu schaffen, wenn Berater keine Grundkenntnisse auf der
relevanten Sachebene (z.B. Kenntnisse zum strategischen Management)
besitzen. Daher sollte der Methodenkoffer eines Beraters Praktiken und
Werkzeuge beinhalten, die sowohl die Beziehungs- als auch die Sachebene
bearbeiten können, um die Organisation zu begleiten. 242
237
Vgl. Sparrer (2000) S. 121 f.
238
Vgl. Auswertung Experteninterviews, Kapitel 6
239
Vgl. Sparrer (2000) S. 121 f.
240
Vgl. Groth, Wimmer (2004) S. 232 f.
241
Rüegg-Stürm, Schumacher (2007) S. 76
242
Vgl. Rüegg-Stürm, Schumacher (2007) S. 76 f.

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 55
4.6 Das Spannungsfeld zwischen Konstruktion und Wunder
Da es nach wie vor an schlüssigen Modellen zur Erklärung von
Aufstellungsphänomenen mangelt, vermuten viele Aufsteller „geheimnisvolle
Kräfte“, die auf Stellvertreter in Aufstellungen einwirken und die, die
Übereinstimmung zwischen Realsystem und Aufstellung schaffen. GROTH merkt
kritisch an, dass sich in der Semantik der Aufstellung vielleicht nur die
„Hoffnung auf ein umfassendes Erklärungssystem, das Klient wie Berater von
Deutungslasten befreit“, zeigt. Seiner Einschätzung nach zu Folge, erscheint es
zukunftsweisender: „die Methode konstruktivistisch zu wenden.“ 243
Dieser Ansatz wird im folgenden Kapitel aufgegriffen, um die Aufstellungsarbeit
durch die systemisch-konstruktivistische Brille zu betrachten. Zunächst wird
dargestellt, welche Wirklichkeit im Aufstellungsprozess visualisiert und wie der
Wahrheitsgrad einer Aufstellung zu bewerten ist.
4.6.1 Die abgebildete Wirklichkeit in Organisationsaufstellungen
Mit Hilfe der Aufstellungsarbeit ist es möglich, Zugang zu Aspekten der
Wirklichkeit zu bekommen, die uns umgibt. 244 Eine Frage, die sich früher oder
später stellt ist: welche Wirklichkeit wird mit Organisationsaufstellungen
dargestellt?
RÜEGG-STÜRM und SCHUMACHER greifen diese Frage auf und geben eine
Antwort:
Aus unserer Sicht wird […] weder die subjektive Realität der
aufstellenden Person noch die objektive Realität des dargestellten
Systems inszeniert [...] sondern vielmehr die Wirkung der
Strukturmomente des fraglichen Systems. 245
Die Wirkung der Strukturmomente, im Sinne einer latenten Struktur wird in der
Art und Weise dargestellt, wie sie von der aufstellenden Person alltäglich
erfahren, benutzt und reproduziert wird. 246 Der Zugang zu impliziten Strukturen
hat im Sinne eines konstruktivistischen Verständnisses der
Organisationsaufstellung nichts mit der Enthüllung von „objektiven“
243 Vgl. Groth (2007) S. 83
244 Vgl. Varga von Kibéd (2008) S. 26
245 Rüegg-Stürm, Schumacher (2007) S. 66
246 Vgl. Rüegg-Stürm, Schumaher (2007) S. 66

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 56
Wirklichkeiten zu tun. Dazu passend die Aussage von FOERSTER: „Objektivität
ist die Illusion, dass Beobachtungen ohne einen Beobachter gemacht werden
können.“ 247
Auch DAIMLER geht davon aus, dass die Bilder in Aufstellungen nicht objektiv
sein können. Es gibt keine objektiv richtigen und falschen Handlungsweisen,
sondern allenfalls passendere und unpassendere. 248 Die Aussagen eines
Beobachters bzw. dessen innere Bilder, die in ein externes Raumbild gebracht
werden, sind durch die spezifische Wahrnehmung der Welt geprägt.
Aufstellungen dürfen nicht als eine Art „Mikroskop oder Indizienbeweis“ für
familiäre und berufliche Zusammenhänge verstanden werden. Auf der anderen
Seite zeigen unzählige Aufstellungen eine verblüffende Übereinstimmung mit
der Wirklichkeit des Klienten.
Diese Diskrepanz erklärt die Systemische Strukturaufstellung, indem sie davon
ausgeht, dass innere Bilder in Aufstellungen in ein Raumbild gebracht werden,
die über das offensichtlich bewusste hinausgehen. Die repräsentierende
Wahrnehmung 249 , die unter geeigneten Bedingungen Zugang zum impliziten
Wissen verschafft, wird von vielen Aufstellern als Erklärung herangezogen. 250
4.6.2 Der Wahrheitsgehalt von Organisationsaufstellungen
Die Organisationsaufstellung als Diagnosetool zur Lösungs- und
Entscheidungsfindung muss sich, wie jedes andere Verfahren, irgendwann
damit auseinandersetzen, wie hoch die Übereinstimmung der Aufstellungsbilder
mit der Wirklichkeit ist. 251 Die Wissenschaft versagt hinsichtlich der Frage, wie
wahr Organisationsaufstellungen sind, wenn man eine „naturwissenschaftlich
geprägte Objektivität“ fordert. Betrachtet man beispielsweise eine Person, die
eine bestimmte Situation aus seinem Arbeitszusammenhang erklärt, dann kann
der Bericht über die Beziehungssituation niemals objektiv verifiziert oder
falsifiziert werden.
247 Vgl. Rüegg-Stürm, Schumacher (2007) S. 79
248 Vgl. Daimler (2008) S. 386 ff.
249 Eine Charakterisierung der repräsentierenden Wahrnehmung befindet sich im Anhang.
250 Vgl. Daimler, Sparrer, Varga von Kibéd (2008) S. 386 ff. u. Varga von Kibéd (2008) S. 26
251 Vgl. Rosselet (2006) S. 57 f.

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 57
Das gleiche gilt, wenn die Person die Situation mit der „räumlichen
Zeichensprache“ darstellt. Es sind immer Beobachter und subjektive
Interpretationen notwendig, um eine Bewertung vorzunehmen. Man muss sich
also auf subjektive Wahrnehmungen berufen, wenn man
Beziehungszusammenhänge in Organisationen bearbeiten will. 252 VARGA VON
KIBED betont, dass die Bilder, die durch Aufstellungen visualisiert werden, nur
„Modellsysteme“ erzeugen.
Wir sehen ein Bild aus der inneren Landschaft unserer KlientInnen
und vielleicht noch einiges darüber hinaus, aber wir können niemals
behaupten, dass das „die Wahrheit über das dargestellte System“
sei. 253
Anders ausgedrückt geht es um das „Erfahrungswissen“, welches unsichtbar ist
und sich erst im tatsächlichen Vollzug einer Handlung manifestiert. Durch den
Aufstellungsprozess wird dieses Erfahrungswissen sichtbar gemacht, allerdings
darf das Abbild der Erfahrung keineswegs mit der eigentlichen Erfahrung
verwechselt werden. ROSSELET macht dies deutlich durch die Analogie: „Die
Spur im Schnee ist nicht das flüchtende Tier […].“ 254 Der „geübte Fährtenleser“
d.h. der Berater, kann aus dem Lösungsbild einer Aufstellung viel über das
System, das den Abdruck hinterlassen hat, herauslesen. 255
Zum Erfahrungswissen bzw. der Erfahrungsvalidität aus Aufstellungen
existieren verschiedene wissenschaftliche Studien. LEHMANN untersuchte
beispielsweise in einer Forschungsfrage zur Dissertation, in wie weit das durch
Aufstellungen dargestellte Systemwissen mit der erlebten Wirklichkeit der
Klienten übereinstimmt. Die untersuchten Aufstellungskonstellationen stimmten
in hohem Maße (durchschnittlich bei 8 Punkten auf einer Skala von 1-10) mit
der erlebten Wirklichkeit der Klienten überein. Weiterhin zeigte sich eine große
Übereinstimmung mit den Stellvertretern (7-8 Punkte auf einer Skala von 1-10).
LEHMANN bezeichnet die Aufstellung daher als „lebensnahes
Simulationsmodell.“ 256
252 Vgl. Schlötter (2006) S. 151 f.
253 Varga von Kibéd (2008) S. 31
254 Vgl. Rosselet (2007) S. 57
255 Vgl. Rosselet (2007) S. 57 f.
256 Vgl. Lehmann (2006) S. 171

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 58
Auch SCHLÖTTER führte im Rahmen seiner Dissertation eine empirische Studie
durch. Er untersuchte die Semantik von systemischen Aufstellungen mit fast
4000 Einzelversuchen und 250 Personen. Die hohe wissenschaftliche Relevanz
der Forschungsleistung von SCHLÖTTER drückt SIMON in einem Kommentar zur
Studie folgendermaßen aus: „Der Autor hat ein Versuchsdesign entwickelt, das
den Anspruch erhebt, sich in seiner Härte an naturwissenschaftlichen
Standards messen lassen zu können.“ 257
SCHLÖTTER belegt in seiner Studie, 258 dass Systemaufstellungen „kein
Zufallsprodukt“ sind. Er untersuchte, dass die Wahrnehmung der Stellvertreter
einer gewissen Semantik folgt, die mit einer Sprache zu vergleichen ist. Die
Ergebnisse lassen den Schluss zu, dass Wahrnehmungsäußerungen der
Stellvertreter mit denen des Klienten mit hoher Signifikanz überstimmen.
SCHLÖTTER betont allerdings, dass diese nicht zwangsläufig übereinstimmen
müssen. Einzelne Äußerungen im Aufstellungsprozess können als etwas
tatsächlich „Gesagtes“ definiert werden (vgl. 2.2.1). Ob die Äußerungen
allerdings mit der Wahrheit korrespondieren, das kann höchstens im und für
einen Einzelfall verifiziert werden. Letztlich kann nur der „Urheber“ selbst, d.h.
der Klient, der sein Anliegen aufstellt, als maßgebliche Wahrheitsinstanz gelten.
Nur der Klient kann bestenfalls entscheiden welches Wissen er annimmt und
welches er als unzutreffend ablehnt. 259
Um die etymologische Wortherkunft des Begriffs Wahrheit (Wahrheit = „richtige
Erkenntnis“) an dieser Stelle abschließend anzuführen, bedeutet dies, nur der
Klient kann entscheiden, welche Wahrheit bzw. „richtige Erkenntnis“ er für sich
selbst als stimmig erachtet.
In Kapitel 2.2.3 wurde der Konstruktivismus allgemein auf Organisationen
bezogen. Im folgenden Abschnitt soll die Bedeutung des Konstruktivismus
speziell für die Organisationsaufstellung dargelegt werden.
257 Simon zur Forschungsarbeit von Schlötter http://www.p-schloetter.de
258 Film zur Studie: http://www.p-schloetter.de
259 Vgl. Schlötter (2005) S. 197 ff.

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 59
4.6.3 Konstruktivistische Aspekte im Aufstellungsprozess
Der Aufstellungsprozess (vgl. Kapitel 4.4) wird von einigen Aufstellern wie
beispielsweise WEBER, als „professionelles Übergangsritual“ beschrieben. 260
Andere Aufsteller lehnen solch eine ritualisierte Haltung ab. Sie gestalten die
Aufstellung mehr als „offenen Erkenntnisprozess“ und vergleichen die
Aufstellungsarbeit mit „konstruktivistische Laboratorien, die öffnend wirken,
indem sie Reflektionsmöglichkeiten und Irritationen zur Umschreibung von
Wirklichkeitskonstruktionen zulassen.“ 261
LAMES und KRAMER begründen ihre Haltung u.a. dadurch, dass
Organisationsaufstellungen in einem sozialen Kontext stattfinden. Neben der
Dynamik des Klienten und der Beratungssituation, beeinflusst auch der
Aufstellungsleiter den Aufstellungsprozess und das Ergebnis. Die
Entscheidungen des Aufstellungsleiters sind durch eigene Werthaltungen,
Erfahrungen und „blinder Flecken“ geprägt. Dadurch können unbewusst
bestimmte Aufstellungskonstellationen hergestellt oder vermieden werden.
Aufstellungen sollten daher als „reflektionsbedürftige Konstruktion“ betrachtet
werden. 262
Auch GROTH ist kritisch eingestellt in Bezug auf die Unterstellung, es gäbe
direkte Kopplungen, die belegen, dass die Aufstellung quasi ein objektives
Bedingungsgefüge bzw. „Übergangsritual“ sei. Betrachtet man den
Aufstellungsprozess mit der systemisch-konstruktivistischen „Brille“, dann
werden feste Erklärungsmuster gelockert und man erhält „statt objektiver
Kausalität eine konstruierte Kausalität.“ 263 Diese konstruierten Kausalitäten
bzw. konstruktivistischen Aspekte im Aufstellungsprozess werden nun,
angefangen von der Ausgangssituation bis hin zum Abschlussbild, dargestellt:
Ausgangsbild
Das Ausgangs – bzw. Problembild zeigt konstruktivistische Eigenschaften, da
ein Problem darauf begründet ist, wie wir dieses interpretieren und in Bezug
260
Vgl. Weber (1995) zit. in Lames, Kramer (2007) S. 300
261
Vgl. Ameln, Kramer (2007) S. 300
262
Vgl. Lames, Kramer (2007) S. 300
263
Vgl. Groth (2007) S. 85

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 60
setzen. Das Problem an sich stellt noch im eigentlichen Sinne keines dar. 264
Das Ausgangsbild ist daher kein reales Abbild der bestehenden Wirklichkeit,
sondern vielmehr eine konstruierte Realität des Klienten. Ein Problem oder
Konflikt kann von verschiedenen Personen gänzlich unterschiedlich verstanden
und interpretiert werden. Aus diesen individuell geprägten
Wahrnehmungsperspektiven entstehen unterschiedliche
Wirklichkeitskonstruktionen und Aufstellungsbilder. 265
Im Sinne der
systemischen Strukturaufstellungen geht man daher „von der Welt [der]
KlientInnen aus und übernimmt ihre Definition der Wirklichkeit und damit des
Problems.“ 266
Stellungs- und Prozessarbeit
Durch die Aufstellungsarbeit wird ausgehend von der Problemsituation hin zur
Lösungssituation eine „neue Systemwirklichkeit“ gestaltet und diese
simuliert.“ 267 Es gibt immer mehrere Lösungen in einer Aufstellung und es geht
darum, die „Wahlmöglichkeiten zu nehmen.“ 268 Die mögliche Lösung ist auch
nicht als ultimativ anzusehen, sondern steht am Anfang eines neuen
Prozesses. SPARRER drückt dies konstruktivistisch „als Beginn einer neuen
Konstruktion der Wirklichkeit“ aus. 269
Abschlussbild
Die neue Wirklichkeitskonstruktion, die sich durch den Aufstellungsprozess
ergeben hat, ist ein Angebot für den Aufstellenden, eine „veränderte
Systemkonstruktion“ zu verinnerlichen und damit in den Alltag zurückzukehren.
Sie stellt eine Möglichkeit dar, veränderte und neue Realitäten zu schaffen und
in Arbeitskontexte einzubringen. 270 Durch den Aufstellungsprozess und die
Möglichkeit eine Beobachterposition einzunehmen, wird die
„Wirklichkeitsvorstellung“ des Klienten erweitert und er erhält Gelegenheit, eine
umfassendere Sichtweise zu entwickeln. 271
264 Vgl. Sparrer (2001) S. 85 ff.
265 Vgl. Gminder (2005) S. 55
266 Vgl. Daimler (2008) S. 387
267 Vgl. Gminder (2005) S. 55
268 Vgl. Daimler (2008) S. 388
269 Vgl. Sparrer (2001) S. 85 ff.
270 Vgl. Gminder (2005) S. 55 ff.
271 Vgl. Daimler (2008) S. 388

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 61
Abbildung 12 dient abschließend und zusammenfassend zur Verdeutlichung
einer systemisch-konstruktivistisch orientierten Aufstellungsarbeit.
Abbildung 12: Systemisch-konstruktivistische Aufstellungsarbeit. Eigene Darstellung nach
Simon (2005) S. 64 f. und Ameln, Kramer (2007) S. 280
4.7 Die Wirklichkeit von morgen
Die Organisationsaufstellung stellt inzwischen eine etablierte
Interventionsmethode in sozialen Systemen dar und setzt sich immer mehr in
der Beratung von Unternehmen durch. Die Zeiten, in denen die
Aufstellungsarbeit diskreditierend als Humbug bezeichnet wurde, sind vorbei. 272
Diese Meinung von GROTH und STEY lässt sich durch die Ergebnisse der
INFOSYON Fachtagung von 2008 bestätigen. Die Tagung hat eine Entwicklung
klar aufgezeigt: „Systemaufstellungen in Organisationen haben mittlerweile ein
eigenständiges professionelles Profil entwickelt.“ 273 Es geht nicht mehr nur
darum, die Methode und ihre Potentiale bekannt zu machen. Heute steht die
Frage im Vordergrund, in welchen Kontexten und auf welche Art und Weise
Aufstellungen in Organisationen erfolgreich eingesetzt werden können.
Neben der Einbindung der Aufstellungsarbeit in vertraute Bereiche, wie dem
Coaching, hat es sich als besonders wirkungsvoll und zukunftsweisend
272 Vgl. Groth, Stey (2007) S. 7 + S. 81
273 Vgl. INFOSYON Tagungsbericht (2008) http://www.infosyon.com/fachtagung.html

4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 62
erwiesen, Aufstellungen in laufende Organisationsprozesse zu integrieren und
mit Managementmethoden zu verknüpfen. Faktenorierentierte Kernbereiche wie
das Projektmanagement, können genauso wie die „lernende Organisation“,
Themen sein, in denen die Aufstellungsarbeit in Zukunft miteinbezogen werden
kann. 274
Obwohl die ersten Schritte zur Professionalisierung getan sind, gibt es auch in
Zukunft weiteren Professionalisierungsbedarf in Bezug auf die Methode. Damit
die Organisationsaufstellung ihre „bisherige Nischenexistenz“ verlassen kann,
ist es für GROTH erfolgsentscheidend: „eine für Unternehmenskontexte
anschlussfähige Konzeption und Sprache zu entwickeln […] und von
mystischen Anklängen, Heilsversprechen oder auch Vorstellungen einer ‚guten
Ordnung‘ abzukommen.“ 275
Auch für STEY liegt die Zukunft der Professionalisierung darin, von der
fachlichen Fokussierung der Systemaufstellung als Methode der
Familientherapie, Abstand zu nehmen. Das schränkt die Brauchbarkeit für
Klienten ein. Vielmehr müssen konkrete Organisationsphänomene in einer
verständlichen Sprache beschrieben werden, um sie differenziert beobachten
zu können und damit wirksame Interventionen zu erzielen. Möglicherweise
entwickeln sich durch zukünftige Erklärungsmodelle der Systemaufstellung
weitere Beschreibungsformen für organisationale Systeme wie beispielsweise
„eine Phänomenologie von Organisationsstrukturen“. 276
274 Vgl. INFOSYON Tagungsbericht (2008)
275 Vgl. Groth (2007) S. 93
276 Vgl. Stey (2007a) S. 187

5. Untersuchungsmethodik 63
5. Untersuchungsmethodik
In den nächsten Kapiteln wird die zugrunde gelegte Untersuchungsmethodik
der Arbeit, verbunden mit der Zielsetzung der Erhebung und der
Hypothesenbildung, dargestellt. Anschließend folgen einige Ausführungen zum
methodischen Vorgehen und der angewandten Erhebungsmethode. Die
Durchführung der Untersuchung und die Beschreibung der Datenauswertung
schließen den Methodikteil ab.
5.1 Zielsetzung und Hypothesenbildung
Die Zielsetzung der Erhebung bestand darin, die bestehenden Gedanken zur
Arbeit mit Meinungen von Experten aus der Praxis zu ergänzen. Zur
Vorbereitung auf die Erhebung wurden Hypothesen 277 formuliert, die auf der
Literatur, informellen Gesprächen mit Organisationsaufstellern und den
Ergebnissen der Vorabrecherche basierten. Folgende Hypothesen bildeten das
dahinterliegende Grundgerüst für die Leitfadenerstellung zum
Experteninterview.
1. Hypothese: Wenn sich die Organisationsaufstellung als Methode etablieren
will, dann kann der systemisch-konstruktivistische Ansatz dazu maßgeblich, im
Sinne eines passenden Erklärungsmodells für Organisationen, beitragen.
2. Hypothese: Je stärker die Fokussierung auf systemische
Ordnungsprinzipien, die Organisationen zu Grunde gelegt werden, desto höher
ist die Gefahr einer schematisierten Anwendung von
Organisationsaufstellungen.
3. Hypothese: Je weiter die Entwicklung der Organisationsaufstellung
voranschreitet, desto verstärkter wird die Methode organisationsintern mit den
Systemteilnehmern angewendet.
4. Hypothese: Wenn Organisationen als Selbstorganisierende soziale Systeme
gesehen werden, dann können diese die Lösungsbilder einer Aufstellung selbst
umsetzen.
277 Hypothesen können als „theoretisch abgeleitete, noch unüberprüfte bzw. noch nicht
widerlegte Vermutungen darüber, wie sich der gesuchte Sachverhalt darstellen könnte“
definiert werden. Vgl. Näf, Mieg (2005) S. 12

5. Untersuchungsmethodik 64
5.2 Beschreibung der angewandten Erhebungsmethode
Im folgenden Teil wird auf die Erhebungsmethode des leitfadenorientierten
Experteninterviews eingegangen. Dabei werden explizit die Bedeutung des
Leitfadens in der Befragung und die Rolle des Experten vorgenommen. Zum
Schluss folgt eine kritische Betrachtung der Befragungsmethode, um diese
methodisch einordnen zu können.
5.2.1 Das leitfadenorientierte Experteninterview
Das Experteninterview zählt zu den qualitativen und informatorischen
Interviews, welche mündlich und schriftlich durchgeführt werden können, um
bereichsspezifische Wissensbestände zu erfassen. In dieser Interviewform gilt
der Befragte als Experte und Informationslieferant für Sachgebiete, die den
Forscher interessieren. 278 Die Besonderheit zu anderen Interviewformen
besteht darin, dass nicht die Gesamtperson und dessen Lebenszusammenhang
im Forschungsinteresse stehen. Es werden nur bestimmte Ausschnitte, die mit
dem Gegenstand der Analyse zusammenhängen, erfragt. 279
Das Experteninterview kann wiederum in verschiedene Typen unterteilt werden,
die in der Literatur variiert dargestellt werden. Für die in dieser Arbeit verfolgten
Zwecke erscheint es am sinnvollsten, auf die Typologie von MEUSER und NAGEL
zurückzugreifen. Sie differenzieren zwischen zwei Arten von Wissen, welches
erfragt werden kann. Der erste Fall bezeichnet das erhobene Erfahrungswissen
als „Betriebswissen“, bei dem die Experten die Zielgruppe der Untersuchung
bilden und Auskunft über ihr eigenes Handlungsfeld geben. Im zweiten Fall
repräsentieren die Experten „eine zur Zielgruppe komplementäre
Handlungseinheit“. Die Interviews zielen darauf ab: „Informationen über die
Kontextbedingungen des Handelns der Zielgruppe zu liefern.“, d.h. sie
generieren „Kontextwissen.“ 280
Ungeachtet der Typologisierung benötigt jedes Experteninterview eine gewisse
Vorbereitung seitens des Interviewers. MIEG und NÄF setzen beispielsweise
278 Vgl. Lamnek (2005) S. 333
279 Vgl. Meuser, Nagel (2005) S. 72
280 Vgl. Meuser, Nagel (2005) S. 75 f.

5. Untersuchungsmethodik 65
voraus, sich mit dem Fachgebiet (Fachausdrücke, Forschung etc.) der
Befragung vertraut zu machen, sich über das eigene Forschungsinteresse klar
zu werden und einen konkreten Leitfaden zu erstellen. 281
5.2.2 Die Funktion des Leitfadens
Unter dem Begriff „Leitfaden“ versteht man ein mehr oder weniger grob
strukturiertes Frageschema, mit allen Themen- und Frageblöcken. Der
Leitfaden soll Orientierung bieten, wie die Frageblöcke eingeleitet werden bzw.
wie die Überleitungen erfolgen. 282 Der Aufbau des Leitfadens wird in der
Literatur auf verschiedene Art und Weise dargestellt. MIEG und NÄF schlagen
vor, den Leitfaden mit Einstiegsfragen zu beginnen, gefolgt von einem Hauptteil
mit Fragen zu den Themenblöcken und dem Abschluss, verbunden mit einem
Aus- und Rückblick. 283
Bei der Formulierung der Fragen sollten bestimmte „Faustregeln“, wie das
Vortesten der Fragen auf Verständlichkeit und Relevanz eingehalten werden.
Die Fragen sollen einfache Wörter enthalten, offen, präzise und neutral
formuliert werden, keine doppelten Negationen beinhalten und keine bestimmte
Beantwortung provozieren. 284
Dem Leitfaden kommt bei der eigentlichen Durchführung der Befragung eine
zentrale Bedeutung zu. Er wird dem Experten und dem Interesse des
Interviewers, der seinen Fokus auf ein begrenztes Themengebiet lenkt,
gleichermaßen gerecht. Durch die Erstellung des Leitfadens im Vorfeld wird
gewährleistet, dass der Interviewer als kompetent dargestellt wird. Die
Orientierung am Leitfaden ermöglicht zudem die Konzentration auf die
Interviewthemen und schließt weitestgehend aus, dass sich das Interview in
Aspekten verliert, die nichts mit dem Gegenstand der Befragung zu tun
haben. 285
281 Vgl. Mieg, Näf (2005) S. 10
282 Vgl. Mieg, Näf (2005) S. 14
283 Vgl. Mieg, Näf (2005) S. 15 f.
284 Vgl. Atteslander (2006) S. 146
285 Vgl. Meuser, Nagel (2005) S.77

5. Untersuchungsmethodik 66
Die vorformulierten Fragen des Leitfadens schaffen dabei eine gewisse Struktur
bzw. geben einen Rahmen, in dem das Gespräch stattfinden soll. Gleichzeitig
kann die Reihenfolge und die Formulierung der Fragen individuell dem
Gesprächsverlauf und der Sprache des Experten angepasst werden, was eine
offene Gesprächssituation schafft. 286 Den Sichtweisen des Interviewten wird bei
der Gesprächsführung dadurch mehr Beachtung geschenkt. 287 Im Hinblick auf
die spätere Datenerhebung ermöglicht der Leitfaden die Vergleichbarkeit der
Äußerungen aus verschiedenen Interviews. 288
5.2.3 Abgrenzung des Expertenbegriffs
In der sozialwissenschaftlichen Literatur herrscht keine Übereinstimmung, wer
und was Experten sind. Als zentrale Elemente zur Feststellung von
Expertenkompetenz können die Bereichsabhängigkeit der Experten und die
langjährige Erfahrung genannt werden. MIEG und NÄF verstehen unter einem
Experten, im Zusammenhang mit Experteninterviews, eine Person: „der/die
aufgrund langjähriger Erfahrung über bereichsspezifisches Wissen/Können
verfügt.“ 289 Für BOGNER und MENZ ist der Begriff Experte folgendermaßen
umschrieben:
Der Experte verfügt über technisches, Prozess- und
Deutungswissen, das sich auf sein spezifisches professionelles oder
berufliches Handlungsfeld bezieht. Insofern besteht das
Expertenwissen nicht allein aus systematisiertem, reflexiv
zugänglichem Fach- oder Sonderwissen, sondern es weist zu großen
Teilen den Charakter von Praxis- oder Handlungswissen auf […].
Das Wissen des Experten, seine Handlungsorientierungen,
Relevanzen usw. weisen zudem die Chance […] zur (zumindest
partiellen) Durchsetzung seiner Orientierungen […]. 290
Der Begriff des Experten ist konstruktivistisch umschrieben ein „relationaler
Status“, d.h. es wird sich auf die Experten bezogen, die selbst Teil des
Handlungsfeldes sind, das die Erhebung ausmacht. Der Status des Experten, in
Bezug auf eine konkrete Fragestellung, kann durch den Interviewer in diesem
Sinne in Form einer Zuschreibung verliehen werden. 291 Die vorgenommene
286 Vgl. Lamnek (2005) S. 352 f.
287 Flick (2007) S. 194
288 Vgl. Meuser, Nagel (2005) S.77
289 Vgl. Mief, Näg (2005) S. 6 f.
290 Bogner, Menz (2005) S. 46
291 Vgl. Meuser, Nagel 2005 S. 73

5. Untersuchungsmethodik 67
Definitionsabgrenzung dient dazu, einen häufigen Fehler beim
Experteninterview zu vermeiden: nämlich Personen als Experten zu
identifizieren, die zu einem bestimmten Sachverhalt zwar eine Meinung, aber
keine Erfahrung haben. 292
5.2.4 Kritische Betrachtung der Interviewform
Das Experteninterview ist ein Paradebeispiel, dass die Alltagspraxis der
Sozialforschung und deren methodische Ausarbeitung und Weiterentwicklung
nicht immer parallel verlaufen. Die Anwendung des Experteninterviews ist in der
Praxis zwar weit verbreitet; Literatur ist dazu im Gegensatz dazu, aber nur
spärlich vorhanden. 293 MENZ und BOGNER erklären die unterentwickelte
Methodenreflexion damit, dass die Stärken und Vorteile dieser Befragungsform
zu wenig Beachtung und Anerkennung finden. 294
Neben der fehlenden theoretischen Reflexion und Systematisierung, besteht bei
dieser Befragungsart die Gefahr, dass sich zu stark auf das abzufragende
Wissen der speziell ausgesuchten Experten fokussiert wird. Die
Ausgangssituation des Experteninterviews ist, in begrenzter Zeit, einen
gezielten Zugang zum Wissen und Erfahrungsschatz des Befragten zu
bekommen. Es besteht die Gefahr, dass der Rahmen dabei zu eng gefasst
ist. 295 Ein weiteres Problem liegt in der Überprüfbarkeit des Wahrheitsgehalts
der Expertenmeinung. Es ist nicht sicher, ob der Experte in einem Interview mit
einem anderen, "eine andere Geschichte" berichten würde. 296 MEUSER und
NAGEL vertreten allerdings die Ansicht, dass Experten damit rechnen, dass
auch andere Wissensträger in ihrem Sachgebiet interviewt werden und somit
ein „immanenter Hang zur Wahrheit“ besteht. 297
Im Hinblick auf die Auswertung und Interpretation des erhobenen Materials
ergeben sich weitere spezifische Probleme, da dieser Prozess stark durch die
persönliche Kompetenz des Interviewers geprägt ist. Die Glaubwürdigkeit und
292 Vgl. Mieg, Näf (2005) S. 7
293 Vgl. Bogner, Menz (2005), Meuser, Nagel (2005) S. 71
294 Vgl. Bogner, Menz (2005) S. 34
295 Vgl. Flick (2007) S. 218 f.
296 Vgl. Mieg, Näf (2005) S. 6
297 Vgl. Meuser, Nagel (2005) S. 91

5. Untersuchungsmethodik 68
Akzeptanz kann erhöht werden durch eine saubere Darstellung der Ergebnisse
und der Offenlegung der Einzelschritte, die die Untersuchung durchlaufen
hat. 298 Bei Problemen im Auswertungsprozess muss sich an andere
vergleichbare qualitative Verfahren gehalten werden, da dieser Bereich
methodisch gänzlich nicht aufgearbeitet ist. 299
5.3 Durchführung der Untersuchung
Zur Erhebung der Daten wurden eine Vorabrecherche bei verschiedenen
Aufstellern sowie zwei Experteninterviews durchgeführt, deren
Rahmenbedingungen im Folgenden dargestellt werden. Weiter wird auf die
Konzipierung des Leitfadens und die Planung der Interviews eingegangen.
Abschließend wird die EDV-gestützte Aufarbeitung der Daten mittels MAXQDA
dargestellt.
5.3.1 Die Auswahl der Experten – Vorabrecherche zur Identifizierung
Das Ziel einer Vorabrecherche besteht im Allgemeinen darin, die für das
Untersuchungsziel geeigneten Experten zu identifizieren. In der Regel ist dabei
der Einsatz von wenig strukturierten Befragungen die Voraussetzung. 300 Um
dieser Anforderung gerecht zu werden, bestand die erste Phase des
methodischen Vorgehens darin, die für die Forschungsfrage geeigneten
Experten durch eine Vorabrecherche zu definieren. Die Auswahl der zu
befragenden Personen erfolgte über einen kontrollierten Zufallsprozess. Die
Grundgesamtheit bestand dabei aus Adressenverzeichnissen folgender
Quellen:
- Deutsche Gesellschaft für Systemforschung
- Internationales Forum für Systemaufstellungen in Organisationen und
Arbeitskontexten
- MCV GmbH CO KG, Management- und Organisationsentwicklung
- Wiener Akademie für Organisationsentwicklung
298 Vgl. Lamnek (2005) S. 406 f.
299 Vgl. Meuser, Nagel (2005) S. 71
300 Vgl. Atteslander (2006) S. 129 f

5. Untersuchungsmethodik 69
Bei der Stichprobenauswahl wurden Personen aus Deutschland, Österreich und
der Schweiz ausgewählt, die systemische Aufstellungsarbeit in Organisations –
und Arbeitskontexten durchführen. Im nächsten Schritt wurden 50 E-Mails an
den zuvor definierten Datenpool versendet. Zu der Definition des
Expertenstatus diente folgende Frage:
- Wer sind Ihrer Meinung nach die 3-5 Multiplikatoren, die die
Systemaufstellungen maßgeblich durch Ihre jeweiligen Ansichten,
Meinungen und Entwicklungen beeinflussen? D.h. Wer setzt die Trends
und treibt die Branche voran?
Weiterhin wurde eine zweite Frage zum Zukunftspotential der Aufstellung
gestellt:
- Wie sehen Sie die Zukunft von Systemaufstellungen im Berufs- und
Unternehmenskontext? D.h. Welche Zukunftspotentiale,
Weiterentwicklungen etc. gibt es?
Der Rücklauf hinsichtlich der versendeten E-Mails lag bei 13 Antworten. 301
Dabei beantworteten zwei Personen die erste Frage unzulänglich, d.h. es
wurden keine konkreten Namen genannt, so dass nur 11 Antworten verarbeitet
bzw. ausgewertet werden konnten. Die teilweise unpräzisen oder gänzlich
fehlenden Antworten in Bezug auf die erste Frage können auf den fehlenden
Vorabtest (Pretest) zurückgeführt werden. Im Vorfeld hätte ein Pretest
stattfinden müssen, um Unklarheiten in der Frageformulierung zu vermeiden.
Die Ergebnisse der Vorabrecherche zeigen, dass primär WEBER und VARGA VON
KIBED den Bereich der Systemaufstellungen im Organisations- und
Arbeitskontext maßgeblich beeinflussen.
301 Die gesamten Antworten der E-Mail Rückläufe befinden sich im Anhang

5. Untersuchungsmethodik 70
Abbildung 13: Multiplikatoren im Bereich der Systemaufstellung. Eigene Darstellung auf
Basis der Ergebnisse der Vorabrecherche
Aufgrund der Ergebnisse der Vorabreche wurde ein Interview mit WEBER und
VARGA VON KIBED angestrebt, als führende Multiplikatoren der „Aufstellerszene“.
Zwei weitere Interviewpartner sollten mit ROSSELET und ASSLÄNDER gewonnen
werden. Beide Experten weisen einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund
sowie langjährige Praxiserfahrung in der Aufstellungsarbeit mit Organisationen
und Führungskräften vor, was dem Kontext dieser Arbeit entspricht. Die
Interviews mit WEBER und VARGA VON KIBED konnten aufgrund von
Terminengpässen, im Rahmen dieser Arbeit leider nicht realisiert werden.
5.3.2 Entwicklung des Leitfadens
Für die Durchführung der Befragung wurde ein Leitfaden entwickelt (vgl.
Anhang). Die konkrete Ausarbeitung durchlief im Einzelnen folgende
gedanklichen Schritte:
- Wissensbasis bilden: Zur inhaltlichen Erarbeitung des
Themenkomplexes wurde eine intensive Literaturrecherche vollzogen
und verschiedene Aufsteller informell befragt. Dieses Vorgehen diente
dazu, eine breit aufgestellte Basis an Theoriewissen sowie Meinungen,
Ideen und Anregungen aus der Praxis zu erhalten.

5. Untersuchungsmethodik 71
- Hypothesen und Denkansätze bilden: Im nächsten Schritt wurden,
aufbauend auf der Wissensbasis, konkrete Hypothesen formuliert, die im
Interview abgeprüft werden sollten.
- Themenblöcke mit Leitfragen formulieren: Zu den Hypothesen
wurden anschließend korrespondierende Leitfragen entwickelt. Bei der
Ausarbeitung der Fragen wurde darauf geachtet, offene W-Fragen zu
formulieren und Suggestivfragen zu vermeiden. Die Fragen wurden
anschließend zu Themenblöcken zusammengesetzt und in zwei
Bereiche geteilt. Der Ein- und Ausstieg in das Interview wurde durch
chronologische Fragen gestaltet, während der Hauptteil eine thematische
Annäherung vollzog.
Der ausgearbeitete Leitfaden wurde an drei verschiedene Personen mit
Aufstellungskenntnissen zugesendet, um die Fragen inhaltlich bezüglich der
Qualität und Relevanz, sowie auf der Metaebene auf ihre Verständlichkeit, zu
überprüfen. Die Verbesserungen und Anregungen wurden in einem ständigen
Prozess in den Leitfaden ein gepflegt. Im nächsten Schritt wurde ein Pretest
durchgeführt, um die Interviewmethode auf ihre Tauglichkeit zu testen und die
Haupterhebung zu simulieren. 302 Die Auswahl des Experten für die
Durchführung des Pretests erfolgte durch die Auswahlparameter:
Praxiserfahrung und eine gewisse Unabhängigkeit zu verschiedenen „Lagern“
im Aufstellerbereich. 303
5.3.3 Planung und Durchführung der Interviews
Der erste Planungsschritt der Interviews bestand in der Kontaktaufnahme mit
den Experten. ASSLÄNDER und ROSSELET wurden vorab per E-Mail über den
Hintergründe und den Ablauf der Experteninterviews informiert. Nach erfolgter
Zusage der Experten, für ein Interview zur Verfügung zu stehen, wurde jeweils
ein Gesprächstermin vereinbart. Den Experten wurde der Leitfaden zur
inhaltlichen Vorbereitung ca. eine Woche vor dem Gesprächstermin per E-Mail
zugesendet. Die Versendung des Leitfadens vor dem Gesprächstermin sollte
302 Atteslander (2006) S. 277 ff.
303 Es gibt verschiedene Schulen und Lager mit unterschiedlichen Meinungen,
Herangehensweisen in der „Aufstellerszene“.

5. Untersuchungsmethodik 72
gleichzeitig Vorbereitungsqualität und Kompetenz seitens des Interviewers
zeigen.
Die Durchführung der Interviews fand mit ASSLÄNDER in Würzburg und mit
ROSSELET in Zürich, in der jeweils gewohnten Umgebung statt. Beide
Gespräche wurden auf einem Tonbandgerät für die spätere Transkription
aufgenommen. Basis des Gesprächs bildete der Leitfaden, an dem sich das
Interview orientierte. Zur Dokumentation der Rahmenbedingungen fungierte das
Post-Skriptum (vgl. Anhang), in dem Auffälligkeiten und der Verlauf des
Interviews stichpunktartig festgehalten wurde.
5.4 Vorgehensweise bei der Datenauswertung
Die Auswertungsstrategie der Interviews orientierte sich am Modellvorschlag
von MEUSER UND NAGEL, das aus sechs Stufen besteht und durch einen
thematischen Vergleich, neben dem Individuellen, die Gemeinsamkeiten
(Relevanzen, geteiltes Wissen etc.) herausarbeiten soll. Bei der Auswertung
wurde auf inhaltliche und thematische Einheiten während des gesamten
Interviews geachtet. Die Schritte des Auswertungsprozess werden nun kurz
dargestellt:
Im ersten Schritt der Auswertung fand eine Transkription des auf Tonband
aufgenommenen Materials statt. Um eine inhaltlich saubere und vollständige
Dokumentation zu gewährleisten, wurde die Konversation vollständig
dokumentiert. Dabei wurden allerdings keine Analysen hinsichtlich nonverbaler
Elemente vorgenommen. Die Paraphrase stellte den nächsten Schritt des
Verdichtens des Textmaterials dar. Das aufgenommene Wissen wurde dazu
entsprechend dem Gesprächsverlauf textgetreu in eigenen Worten
wiedergegeben. Der Paraphrase folgte das thematisches Ordnen bzw.
Kodieren, d.h. den paraphrasierten Passagen wurden Überschriften
zugeordnet. Anschließend fand ein thematischer Vergleich statt, indem
Passagen aus verschiedenen Interviews zusammengestellt und die
Überschriften vereinheitlicht wurden. Anschließend wurden bei der
Konzeptualisierung Gemeinsamkeiten und Differenzen in wissenschaftliche
Sprache umformuliert. Im letzten Schritt fand eine theoretische Generalisierung

5. Untersuchungsmethodik 73
statt. Dabei wurden Theorien und Wissensbestände zu den Ergebnissen
hinzugezogen. 304
Um die empfohlenen Auswertungsschritte möglichst korrekt und exakt
ausführen zu können, erfolgte der Auswertungsprozess mit MAXQDA - einem
führenden Softwareprogramm zur qualitativen Analyse von Daten. Mit Hilfe des
Programms konnten dem transkribierten Text frei gewählte Codierungen
unterlegt werden.
Abbildung 14: Auswertungsprozess mit MAXQDA. Eigene Darstellung
Die verschiedenen Codierungen wurden im nächsten Schritt durch das
Programm nach Themenbereichen sortiert und in Form einer Word- oder Html
Datei exportiert. Anhand der Dateien konnten die Ergebnisse schnell
miteinander verglichen und in wissenschaftliche Sprache umformuliert werden.
304 Vgl. Meuser, Nagel (2005) S. 80 ff.

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 74
6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse
Das folgende Kapitel stellt die Ergebnisse der beiden Experteninterviews und
der im Vorfeld durchgeführten Vorabrecherche bei verschiedenen Aufstellern
dar und interpretiert diese. Die Untersuchung entspricht dem Stellenwert einer
„Bodenprobe“ und kann nicht als empirische Auswertung betrachtet werden.
6.1 Darstellung der Ergebnisse
Die Ergebnisdarstellung erfolgt gemäß den theoretisch erarbeiteten Inhalten. Im
Vordergrund der Darstellung stehen die Relevanz des systemisch-
konstruktivistischen Ansatzes, die Visualisierung von
Wirklichkeitskonstruktionen, die Lösungsverarbeitung innerhalb von
Organisationen sowie der Einfluss von systemischen Grundsätzen.
Abschließend werden das Potenzial der Organisationsaufstellung, damit
verbundene Herausforderungen und Entwicklungstendenzen der Methode
dargelegt. Für eine bessere Übersicht der Ergebnisse werden die Kapitel in
Teilfragen untergliedert.
6.1.1 Der systemisch-konstruktivistische Ansatz
Welche Relevanz hat der systemisch-konstruktivistische Ansatz?
Der systemisch-konstruktivistische Ansatz ist für beide Experten in der Arbeit
mit Organisationen und Managementteams hilfreich. Der Ansatz bietet ein
Erklärungsmodell von der Wirklichkeit, welches nach ASSLÄNDER eine hohe
Relevanz in der betrieblichen Welt hat, in der es oft um Themen wie z.B.
Konflikte und um die Wahrnehmung dessen, was passiert, geht. Mit der
Systemtheorie und dem Konstruktivismus lassen sich viele Situationen
beschreiben, aber nicht alle. Der Ansatz kann als Landkarte nützlich sein so
ROSSELET, aber nicht als einzig wahrer Zugang zur Welt. ROSSELET betont,
dass Manager mehr an Lösungen und Plausibilitäten, als an
erkenntnistheoretischen Erklärungen interessiert sind.

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 75
Im Hinblick auf die Frage, ob der systemisch-konstruktivistische Ansatz zu mehr
Akzeptanz der Aufstellungsmethode führe, sind sich beide Experten einig. Die
Akzeptanz seitens der Manager hängt nicht von bestimmten
erkenntnistheoretischen Grundlagen ab. Vielmehr spielt die Effektivität des
Instruments, persönliche Fähigkeiten und das Leistungsportfolio der Berater
sowie positive Erfahrungen aus Aufstellungen, eine Rolle. Die Akzeptanz der
Aufstellungsmethode kann also nicht an der systemisch-konstruktivistischen
Sichtweise festgemacht werden.
Welche Wirklichkeit wird in Aufstellungen visualisiert?
Beide Experten beschreiben die dargestellte Wirklichkeit in Aufstellungen als
eine Art „kollektive Wirklichkeit“. Der Erklärungsansatz beider Experten ist
allerdings unterschiedlich und wird differenziert dargestellt.
Für ASSLÄNDER besteht ein systemischer Kontext, was bedeutet, dass auch der
Aufstellungsleiter neben dem Klienten ein Teil des Systems ist. Gerade bei der
Organisationsaufstellung, die Beziehungszusammenhänge von Elementen
darstellen, entscheidet der Leiter der Aufstellung, welche Elemente für die
Aufstellung überhaupt relevant sind. Nur wenn der Leiter entsprechende
Kompetenzen hat, werden bestimmte Problemaspekte sichtbar.
Wenn Sie aufstellen, zu mir kommen und sagen, dass Sie einen
Konflikt mit ihrem Vorgesetzten haben. Dann kommt das Interview,
und ich habe die Idee mal nachzufragen: „wie ist ihre Beziehung zu
ihrem Vater?“ Da gebe ich dem ja eine ganz bestimmte Richtung, ich
beeinflusse das ja was jetzt geschieht. Von daher fließe ich als
Aufsteller immer wieder auch im Sinne von konstruieren mit ein. 305
ROSSELET versucht diesen „Moment des Persönlichen“ außen vor zu lassen,
indem er von zwei Personen desselben Managementteams aufstellen lässt. Die
Stellvertreter werden von den beiden Personen ausgesucht und gemeinsam an
ihren Platz gestellt. Daher ist das Bild, was in Aufstellungen visualisiert wird, für
ihn eine kollektive Sicht auf etwas. Die möglicherweise verschiedenen
Wahrnehmungen der beiden Personen, in Bezug auf die gleiche
Problemsituation, sieht ROSSELET nicht als Problem. Aufkommende
Diskrepanzen können, seiner Meinung nach, im Verlauf der Aufstellung
aufgedeckt werden.
305 Zitat von Assländer im Experteninterview

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 76
Wie hoch ist der Wahrheitsgehalt von Aufstellungen?
Die Experten beschreiben aus ihrer Praxis, dass Manager durchaus die Frage
nach dem Wahrheitsgehalt bzw. der Überprüfbarkeit von
Organisationsaufstellung stellen. ROSSELET bemerkt im Interview, dass ihn
solche Fragen stets begleiten, er aber sehr pragmatisch mit dem Gehalt und
den Lösungen von Aufstelllungen umgehe.
Für mich ist es eine Gradwanderung von Zweifel und dann doch
wieder Vertrauen zu haben in die Methode. Für mich ist es dann
auch wieder Motivation, weiter hinzu schauen und weiter zu
forschen. 306
ASSLÄNDER lehnt ab, dass es überhaupt um Wahrheit geht, denn was ist
Wahrheit überhaupt (vgl. Kapitel 2.2.2). Der Fokus liegt mehr auf bestimmten
Aspekten eines Problems oder Phänomens, welche sich entweder zeigen oder
verborgen bleiben, je nachdem was aufgestellt wird. Die
Bedeutungszuschreibung dieser Aspekte, die sichtbar gemacht werden,
geschieht erst durch einen gemeinsamen Dialog im Anschluss an die
Aufstellung.
6.1.2 Die Bedeutung der systemischen Grundsätze
Welche Bedeutung haben systemische Grundsätze?
Die Auswertung der Interviews ergab übereinstimmend, dass beide Experten
die systemischen Grundsätze in ihre tägliche Arbeit integrieren, sich daran
orientieren und diese als wichtig erachten. ASSLÄNDER misst den systemischen
Grundmechanismen bzw. Prinzipien sogar eine sehr hohe Bedeutung bei, da
sie die Lösungsfindung in der Aufstellung erleichtern. Er unterscheidet dabei
zwischen dem systemisch-konstruktivistischem und dem phänomenologischen
Denken. Vor allem HELLINGER und WEBER haben Gesetzmäßigkeiten
aufgedeckt, die sehr umfassend gelten.
Zum Beispiel der Ältere steht vor dem Jüngeren oder […] das
jüngere steht vor dem älteren System. Da gibt es eine ganze Reihe
von Prinzipien, deren Einhaltung den Unternehmen gut tut und ein
zuwiderhandeln dann merkwürdige Störungen hervor rufen kann. 307
306 Zitat von Rosselet im Experteninterview
307 Zitat Assländer im Experteninterview

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 77
Die Frage, ob Attribute wie Alter, Zugehörigkeit und Wichtigkeit der Person als
Indizien für eine „gute Ordnung“, der Komplexität von Organisationen gerecht
werden können, beantworteten die Experten unterschiedlich. ROSSELET
kritisiert, solche Attribute sind: „Vereinfachungen aus der Pionierzeit der
Organisationsaufstellung, wo man ein Team und eine Aufgabe aufgestellt und
dann geschaut hat, wie ist da die Ordnung.“ Er betont, dass es bei
Aufstellungen zu Managementthemen oder bei Entscheidungsfragen, die es mit
den Managern zu klären gilt, um andere Größen wie Strategien, Strukturen,
Zielsetzungen und Ressourcen geht. Die systemischen Ordnungen werden in
der Aufstellungsarbeit mit Ordnungen aus Managementmodellen verknüpft, z.B.
dass die normative Ebene wichtiger als die strategische ist.
Im Gegensatz dazu sagt ASSLÄNDER, dass es nicht darum geht zu prüfen, ob
diese Attribute der Komplexität der Organisation gerecht werden, sondern sie
werden erfahrbar gemacht. Das entscheidende Kriterium in der Aufstellung ist
die phänomenologische Wahrnehmung, d.h. es wird nachgeprüft, wie es den
einzelnen Stellvertretern an ihrem Platz geht. Fühlen sich die Personen wohl
und entsteht ein stimmiges Miteinander im Aufstellungsbild?
Ich kann mich als Chef links oder rechts vor meine Mitarbeiter stellen
und mal nach spüren, wie geht es den Mitarbeitern, wie geht es mir.
Und damit kann man entdecken, dass der richtige Platz in der
Aufstellung eine ganz entscheidende Rolle für das Funktionieren des
Systems spielt. 308
ROSSELET testet wie ASSLÄNDER die Ordnungsprinzipien und verfolgt deren
Wirkung im Aufstellungsprozess. Allerdings ist ROSSELET der Meinung, dass
manche Prinzipien in der Aufstellung eher einengen, während andere hilfreich
sind.
Also z.B. dass das, was einen Einfluss ausübt eher auf der rechten
Seite von dem steht, auf das Einfluss ausgeübt wird. Das Prinzip
leitet mich, das teste ich dann immer auch aus, um zu schauen, wie
wirkt es sich sozusagen aus. Die Situation die ja da entsteht, die
Konstellation die man zum Klingen bringt, wie schaut es da aus? 309
ASSLÄNDER sieht die Systemgrundsätze im Aufstellungsprozess eher bestätigt
und bewahrheitet. In den Fällen wo es sich anders zeigt, ist es interessant
hinzuschauen, was wurde übersehen oder vergessen. Es gibt bestimmte
308 Zitat Assländer im Experteninterview
309 Zitat Rosselet im Experteninterview

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 78
Tabuthemen in Systemen (z.B. durch Fahrlässigkeit entstandene Unfälle), bei
denen die Aufstellung dazu führen kann, dass man nachhakt was noch fehlt
und nicht beachtet wurde.
Die Ansicht von ROSSELET ist dahingehend etwas kritischer, da seiner Meinung
nach die systemischen Grundsätze aus der Vergangenheit geprägt sind. Es
wäre ein Mehrwert, wenn man die Dynamik und das Potential der Situationen
im Aufstellungsprozess, wirklich aus der Situation entspringend wahrnehmen
kann. Er bezieht sich auf KRISHNARMURTI 310 , dessen Buch ihm einen anderen
Zugang zur Thematik beschert hat:
Und [Krishnarmurti] sagt ja, dass wir der Welt nie unverstellt
begegnen, weil uns die Vergangenheit und die Bilder der
Vergangenheit und auch die Begrifflichkeit aus der Vergangenheit
immer ein Stück den Blick auf das was ist, verstellen. Also wir sehen
das was ist, durch all das was wir in der Vergangenheit erfahren
haben. Konzepte, Modelle usw. 311
6.1.3 Organisationsaufstellungen innerhalb von Arbeitssystemen
Welche Aufstellungsformen haben sich in der Arbeit direkt mit Organisationen
entwickelt?
Die Arbeit in Organisationen und mit Managern selbst ist bei ROSSELET
sozusagen „aus der Not“ heraus entstanden. Die Erkenntnis, dass sich
Manager nicht die Zeit nehmen können und wollen, um in mehrtägigen
Seminaren ihre Probleme offenzulegen und zu bearbeiten, brachte die Form
der Arbeit in Organisationen mit sich. Auch ASSLÄNDER formuliert das Problem
mit offenen Seminaren ähnlich: „Führungskräfte sagen: ‚warum soll ich mich 2
½ Tage in einen Kurs setzen, wenn mein eigenes Thema in einer Stunde
bearbeitet wird‘?“ Aus dieser Problematik heraus haben sich bestimmte Formen
entwickelt, um in Organisationen mit den Systemteilnehmern direkt zu arbeiten.
ASSLÄNDER beschreibt im Interview drei mögliche Arbeitsformen:
- Aufstellung mit Organisationsfremden Stellvertretern: Es besteht die
Möglichkeit, fremde Stellvertreter zu Aufstellungen in Unternehmen
310 Krishnarmurti war ein indischer Brahmane, Autor und spiritueller Lehrer und thematisierte in
seinen Veröffentlichungen spirituelle, religiöse und philosophische Themen.
311 Zitat Rosselet im Experteninterview

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 79
mitzubringen. Der Vorteil dieser Form besteht darin, dass die
Stellvertreter keine Informationen über das aufzustellende System haben
und nicht ins Denken gehen können. Fremde Stellvertreter machen auch
keine „Politik“, d.h. die Stellvertreter müssen sich nicht überlegen, wie
stelle ich mich vor meinem Chef möglichst gut dar.
- Skulpturaufstellung: Bei dieser Aufstellungsform vertreten sich die
Mitarbeiter selbst und suchen sich bei der Aufstellung einen Platz im
Raum. Die Personen kennen in der Regel die Systemprinzipien nicht, so
dass sie ihrer Intuition folgen. Aus dem aufgestellten Bild kann der
Berater viel über die Dynamik die im System abläuft, sagen. In einer
Aufstellung von ASSLÄNDER, mit der Geschäftsleitung eines großen
Handelsunternehmens mit 28 Personen, wurde den Mitarbeitern bewusst
gemacht, welche Rolle der Chef hat. Der Chef wurde während der
Aufstellung an den falschen Platz, mitten zwischen die Mitarbeiter
gestellt. Die Folge war, dass die Mitarbeiter aufschrien, dass der Chef da
an diesen Platz nicht hin gehört. Neben der diagnostischen Arbeit kann
man von diesem Ausgangsbild in die Prozessarbeit einsteigen und
Lösungen anstoßen. Die Personen bekommen ein anderes Bild und
zusätzlich die Erfahrung, wie es sich anfühlt, am richtigen Platz zu
stehen.
- Aufstellung von Sachthemen: Mit Systemteilnehmern die ein
gemeinsames Sachthemen (z.B. lohnende Unternehmensziele,
zukunftsträchtige Geschäftsideen) haben, kann man laut ASSLÄNDER gut
arbeiten. Bei Themen die Mitarbeiter untereinander betreffen, ist es
wichtig, keine betroffenen Mitarbeiter als Stellvertreter zu nehmen.
Welche Chancen und Risiken bringen Aufstellungen im Arbeitssystem mit sich?
Die Arbeit mit den Führungskräften direkt in den Organisationen bringt
ungeachtet des Aufstellungsformats viele Chancen mit sich, die in den
Interviews deutlich zu identifizieren waren. Die Arbeit im Unternehmen kann
Klarheit und Ordnung schaffen und diagnostisch Sachthemen überprüfen. Die
Besonderheit der Aufstellungsarbeit in Organisationen besteht in der direkten
und vor allem gemeinsamen Erfahrbarkeit von stimmigen Lösungen.
ASSLÄNDER erzählt in diesem Zusammenhang folgendes Beispiel:

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 80
Eine meiner ersten und beeindruckensten Aufstellungen war der
Krankenstand in einem Unternehmen. Ein Betrieb hatte einen
Krankenstand von 7,6%. Durchschnitt in dieser Branche ist eigentlich
unter 4 %. Wo kommt das her? In der Aufstellung wurde sichtbar
woran es liegt. Dann haben wir die Werte aufgestellt, die gelebt
werden müssen. Wir haben einfach mal eine Ideensammlung
gemacht, welche Werte könnten relevant sein und dann kam ganz
eindeutig durch die Stellvertreter heraus: „Wertschätzung“ – als der
relevante Faktor, um den Krankenstand zu reduzieren. Das kann
man logisch auch herleiten, nur die Erfahrung in der Aufstellung ist
etwas ganz anderes. 312
Auch ROSSELET beschreibt die Erfahrung in Aufstellungen als einen Aspekt, der
einen riesen Unterschied zu klassischen Konzepten und Modellen bildet. Der
Willensbildungsprozess durch eine Aufstellung ist ein anderer als durch
„normale“ rationale Entscheidungsfindungen. Oftmals wird dieser
Willensbildungsprozess in Entscheidungssituationen ausgeblendet und man
geht davon aus, dass alle das gleiche wollen, was eine Illusion ist.
Die Aufstellung trägt bei der gemeinsamen Betrachtung von Problemen dazu
bei, zu Lösungen zu kommen, die sich nicht mehr gegenseitig ausschließen
sondern stimmiger und letztlich auch einfacher umzusetzen sind. Es gibt keine
Transferproblematik nach der Aufstellung, wie beispielsweise bei offenen
Seminaren, wo folgende Situation eintreten kann:
Man hat dann eine wunderbare Lösung, die sehr plausibel und
sinnhaft ist, kommt dann zurück und die Leute schauen einen an und
sagen: spinnst du? Wenn man das mit dem Team selber macht,
dann gibt es einfach diese Transferproblematik nicht. 313
Die Arbeit direkt mit den Systemteilnehmern erleichtert diese Umsetzung, ist
aber nicht ohne Risiken. Die Grenzen der Arbeit mit Systemteilnehmern liegen
für beide Experten darin, dass nicht die einzelnen betroffenen Stellvertreter für
einzelne Teammitglieder aufgestellt werden können. Bei Themen die eher die
Teamentwicklung betreffen, d.h. wo es darum geht Beziehungen und
Befindlichkeiten im Team zu klären, da wird es schwierig in diesem Rahmen zu
arbeiten. ASSLÄNDER beschreibt in diesem Zusammenhang eine Form des
verdeckten Arbeitens. Er selbst schätzt diesen „Trick“ allerdings als „sehr
gefährlich“ ein, weil die Aufstellungsarbeit dadurch noch mystischer wirkt.
312 Zitat Assländer im Experteninterview
313 Zitat Rosselet im Experteninterview

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 81
Man kann die einzelnen Personen oder Elemente auf Karten
schreiben. […] Relevant ist, dass ich die Karten umdrehe, mische
und dann durchnummeriere z.B. Geschäftsidee 1,2,3,4,5,6,7. Keiner
weiß, welche Idee zu welcher Nummer gehört. Anschließend werden
die Karten werden zusammen gefaltet und in die Tasche gesteckt.
Der Stellvertreter weiß jetzt nur, ich stehe für 1 und ich stehe für 2,
aber man weiß nicht mehr für wen. 314
ROSSELET versucht durch eine sorgfältige Auftragsklärung im Vorfeld
auszuschließen, dass bestimmte Konflikte im System ursächlich sind für ein
Problem auf der Sachebene.
In wie weit geht der Trend zu Aufstellungen innerhalb von Organisationen?
Ob der Trend zur Arbeit in den Unternehmen bzw. mit den Managern selbst
geht, konnten beide Experten nicht eindeutig mit ja oder nein beantworten.
Während ROSSELET nicht klar definieren kann, ob die Entwicklung in diese
Richtung geht, sieht ASSLÄNDER es als ein „sowohl als auch“. Auf der einen
Seite wird direkt in den Firmen gearbeitet, zum Teil auch mit fremden
Stellvertretern. Auf der anderen Seite gehen Manager nach wie vor in offene
Seminare. ASSLÄNDER löst die Zeitproblematik der Manager dahingehend, dass
die Führungskräfte für ein paar Stunden in einen Fortbildungskurs kommen
können, um ihr Thema aufzustellen. Die Stellvertreter sind Personen, die bei
ASSLÄNDER eine Ausbildung im Rahmen einer Fortbildung machen. Allerdings
gibt es Ängste, wenn in einem offenen Seminar aufgestellt wird. Was dringt
nach außen? Wer kriegt alles etwas mit?
6.1.4 Vom Lösungsbild zum Lösungsweg
Welche Bedeutung hat das Lösungsbild?
Um vom Lösungsbild zu einem Lösungsweg zu kommen, müssen die
Ergebnisse von Aufstellungen zunächst differenziert betrachtet werden, da es
zwei unterschiedliche Aufgabenstellungen gibt. Wenn in der Aufstellung ein
persönlicher Prozess in Gang gesetzt wird, wenn sich mit einer Situation
ausgesöhnt wird die nicht zu ändern ist oder wenn es um seelische Arbeit (z.B.
Trauer) geht, dann ist die Aufstellung an sich ausreichend bzw. der Verweis auf
Weiterarbeit in Form von z.B. Coaching das Ergebnis. Arbeitet man allerdings
sachdienend, d.h. in Bezug auf konkrete Sachthemen, ist ein anderes Vorgehen
314 Zitat Assländer Experteninterview

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 82
ratsam. Bei der Arbeit in Managementkontexten hört die Arbeit nicht beim
Lösungsbild auf, sondern dort beginnt die Prozessarbeit mit den Organisationen
und den Führungskräften.
Welche Bedeutung hat die Prozessbegleitung vom Lösungsbild zum
Lösungsweg?
Beide Experten messen der Begleitung, um vom Lösungsbild zum Lösungsweg
zu kommen, eine hohe Bedeutung bei. Denn oftmals ist das Lösungsbild einer
Aufstellung ein Zwischenschritt in einem Prozess, aber noch nicht die Lösung
an sich. Um so einen Prozess zu begleiten gibt es verschiedene Wege und
Ansätze in der Arbeit mit Organisationen. Der folgende Abschnitt gibt einen
Überblick über die Prozessbegleitung, die ASSLÄNDER und ROSSELET in ihrer
Praxis anwenden.
Prozessbegleitung nach ASSLÄNDER
Der erste Schritt vor Durchführung der Aufstellung besteht in der Klärung des
Anliegens des Klienten. Für ASSLÄNDER ist ein „brennendes“ eigenes Anliegen
und vorhandenes Handlungs- und Umsetzungspotential seitens des Klienten
Voraussetzung, für eine gelungene Aufstellung und dessen Transfer. Während
der Aufstellung wird mit protokolliert, um die Aussagen der Stellvertreter zu
dokumentieren.
Nach der Aufstellung tauschen sich Klient und die Stellvertreter miteinander
über die Aufstellung aus und legen individuell fest, was z.B. die nächsten drei
Schritte sind. Bei Bedarf können die Ergebnisse der Aufstellung mit den
Führungskräften erneut in einer Geschäftsführerbesprechung durchgesprochen
werden. Als weiterführende Begleitung bietet ASSLÄNDER auch die telefonische
Nachbearbeitung und persönliche Besprechung an. Er sieht den Blick von
außen als hilfreich, da Ergebnisse die sichtbar geworden sind, oftmals für die
Klienten durch eine „Systemblindheit“ nachträglich wieder ausgelöscht werden.
Abbildung 15: Prozessbegleitung nach Assländer. Eigene Darstellung auf Basis des
Interviews

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 83
Als Ergänzung, bzw. neue und sinnvolle Prozessbegleitung testet ASSLÄNDER
Anfang Mai 2009 zum ersten Mal eine Art vertiefte Begleitung. Nach den
Aufstellungen konferieren die Klienten mit einem Beraterteam aus angehenden
Aufstellern aus dem Fortbildungsseminar und besprechen weitere Schritte.
Prozessbegleitung nach ROSSELET
Die Aufstellung wird bei ROSSELET in einen kompletten Interventionsprozess
eingebettet. Die Prozessbegleitung in Verbindung mit konkreten Workshops
bildet die Voraussetzung, damit das Lösungsbild der Aufstellung in den Alltag
transferiert werden kann.
Die Interventionsarchitektur besteht im ersten Schritt in einer ausführlichen
Auftragsklärung mit dem Management. Dabei wird konkret ausgearbeitet was
das Anliegen und was eine gute Lösung ist. Anschließend definiert ROSSELET
zusammen mit dem involvierten Managementteam das aufzustellende System
und seine Elemente. Der nächste Schritt besteht in der eigentlichen Aufstellung,
die gewichtet im ganzen Prozess
nur ca. 30% beträgt. Der Rest (70%) besteht aus Klärungsarbeit, d.h.
beschließen von Maßnahmen aufgrund des Einigungsprozesses, der aus der
Aufstellung hervorgegangen ist. Dies geschieht in einem gemeinsamen Dialog
im Anschluss und der Festlegung von konkreten Maßnahmen.
Abbildung 16: Prozessbegleitung nach Rosselet. Eigene Darstellung auf Basis des
Interviews
Der gemeinsame Austausch nach der Aufstellung ist ein ganz anderer als
davor. Offenbar wird durch das Verlangsamen, das Perspektiven einnehmen
etwas ausgelöst, was sich dann fruchtbar im gemeinsamen Dialog auswirkt. In
dieser Dialogsituation kommt meistens eine Verfestigung der Lösungsrichtung
zustande. Es empfiehlt sich, eine solche Interventionsarchitektur öfter zu
durchlaufen.

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 84
ROSSELET schlägt vor, die Aufstellungsarbeit als „strategisches Controlling“
einzusetzen, mit der Maßnahmen, Entscheidungen und Hindernisse
kontinuierlich überprüft werden können. ASSLÄNDER betont, dass die Aufstellung
bzw. das Lösungsbild eine Momentaufnahme einer Situation ist, welche weitere
Aspekte und Informationen, aber keine konkreten Handlungsanweisungen
liefert. Die Ergebnisse und Lösungen sollten letztlich immer mit einem
gesundem Menschenverstand hinterfragt werden.
6.1.5 What´s now: Die Organisationsaufstellung aus heutiger Sicht
In wie fern stellt die Organisationsaufstellung eine etablierte Methode dar?
Die Frage ob Aufstellungen in Organisationen und Unternehmen eine etablierte
Methode sei, wurde kontrovers beantwortet. Für ASSLÄNDER ist die Methode
eine bewährte, deren Bekanntheitsgrad innerhalb seiner Klientel deutlich
zugenommen hat. Die Wahrnehmung aus der Praxiserfahrung von ROSSELET
ist hingegen eine andere. Viele Manager kennen die Methode gar nicht oder nur
aus dem Kontext der Familienaufstellung. Dass die Aufstellungsarbeit eine
etablierte Methode ist, die wie andere klassische Methoden hilft,
Entscheidungsprozesse voranzutreiben und ein Stück Unsicherheiten in Teams
zu kompensieren, das sieht ROSSELET derzeit nicht.
Die Antworten der Vorabrecherche spiegeln die kontroverse Meinung der
beiden Experten wider. Lediglich eine befragte Person der Vorabrecherche
formulierte eindeutig, dass die Methode zunehmend an Akzeptanz in
Unternehmenskontexten gewinnt. Eine andere Person beschrieb, dass die
Systemaufstellung zwar ein anerkanntes Werkzeug in der
Unternehmensberatung darstellt, sich die Methode als ultimatives Instrument
allerdings nicht durchsetzen konnte.
Die Frage, in wie weit sich die Aufstellungsarbeit in Organisationen in Zukunft
noch mehr etablieren kann, ist an dieser Stelle nicht zu beantworten. ROSSELET
ist sich nicht sicher, ob sich die Methode in 4-5 Jahren wirklich etabliert haben
wird. Auch ASSLÄNDER merkt an, dass es noch eine Weile dauern kann, bis es
eine größere Akzeptanz geben wird. Im Moment ist die Selbstverständlichkeit,
die Methode bei guten Erfahrungen wieder einzusetzen, noch nicht da. Eine

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 85
Aussage aus der Vorabrecherche geht sogar soweit zu sagen, dass die
Methode zwar langsam in die Organisationen diffundiert, aber nie einen
herausragenden Platz im Methodenkanon belegen, sondern immer add-on sein
wird.
Welche Potentiale hat die Organisationsaufstellung?
Die Experten und befragten Aufsteller im Rahmen der Vorabrecherche
konstatieren Aufstellungen in Organisationskontexten eine große Zukunft mit
vielen ungenützten Potentialen, die den Kunden noch nicht nachhaltig bekannt
sind. Gerade jetzt in Krisenzeiten suchen Führungskräfte nach effizienten
Techniken. Gleichzeitig schränkten befragte Aufsteller in vielen Antworten
dieses Potential ein, bzw. verknüpften die mögliche Nutzung der Möglichkeiten
an Herausforderungen, die zukünftig bewältigt werden müssen.
Welche Herausforderungen gilt es zu bewältigen?
Die Ergebnisse der Vorabrecherche und der Interviews zeigen, dass eine der
größten Herausforderung in Zukunft darin besteht, konkrete und plausible
Erklärungsmodelle zu entwickeln, um die Aufstellungsarbeit Führungskräften
und Managern näher bringen zu können. Zwei Befragte der Vorabrecherche
nannten explizit die Systemtheorie und insbesondere die Theorie sozialer
Systeme als Basis, um die Methode weiterentwickeln zu können. Allerdings
müssen Erklärungsmodelle in einer „gemeinsamen Sprache“ sein, die Manager
und systemische Berater gleichermaßen verstehen und die in die kausal-
analytische Wirtschaftswelt passt.
Zusätzlich müssen Aufstellungen in Arbeitsprozesse von Unternehmen
integriert werden und Erkenntnisse aus Lösungen anschlussfähig für das
wirtschaftliche Leben gemacht werden. Beide Experten sehen bei der
Weiterentwicklung der Organisationsaufstellung das Thema
Öffentlichkeitsarbeit und vor allem wissenschaftliche Untersuchungen und
Studien als sehr wichtig.
Ein weiteres Hindernis besteht in der derzeitigen Mentalität der Manager, die
scheinbar mit Halbwahrheiten besser umgehen können, als mit einer totalen
Unsicherheit. ROSSELET zitiert im Interview einen Manager der sagt:

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 86
Es ist manchmal einfacher mit einer Lösung zu leben, von der ich
weiß dass sie nicht ganz richtig ist. Aber sozusagen aus diesem
Wissen was nicht ganz richtig ist in diese Unsicherheit
hineingeworfen zu werden, das ist doch ein Schritt vor dem ich mich
etwas scheue. 315
Das Problem der Unsicherheit in Bezug auf fehlende Erklärungsmodelle taucht
in den Antworten der Vorabrecherche neben der Unsicherheit, was die
Organisationsaufstellung genau ist, öfter auf. Die Angst, dass man bei
Verwendung der Methode in die „esoterische“ Ecke gestellt wird, ist scheinbar
für Unternehmen immer noch existent. Es wird kritisiert, dass Berater oftmals
nur einen therapeutischen, aber keinen betriebswirtschaftlichen Hintergrund
besitzen und damit andere Arbeitsinteressen verfolgen. Um dieser Entwicklung
vorzubeugen wollen die „Gesellschaften für Systemaufstellungen […] schlecht
ausgebildeten Beratern entgegentreten und ein seriöses Berufsbild nach außen
tragen.“ 316 Auch ROSSELET beschreibt im Interview, dass die Richtung in die die
Aufstellungsarbeit driftet, stark von der Aufstellerszene selbst geprägt sein wird.
6.1.6 What´s next: Entwicklungen der Organisationsaufstellung
Welche Trends lassen sich bei der Entwicklung der Methode feststellen?
Nachfolgend sind drei Entwicklungstendenzen aufgeführt, die aus den
Experteninterviews und der Vorabrecherche identifiziert wurden:
1.) Die Aufstellung als Fachspezifische Anwendung im Methodenkoffer
Die Meinungen aus der Vorabrecherche und den Interviews deuten einheitlich
darauf hin, dass die Formate der Aufstellungsarbeit in Zukunft fachspezifischer
angewendet und stärker auf das jeweilige Sachgebiet ausgelegt (z.B.
Marketingaufstellung, spezielle Strategieaufstellungen) werden. ASSLÄNDER
nennt im Interview ein Beispiel im Hinblick auf die sachorientierte
Aufstellungsarbeit:
Typisches Beispiel: Hamburg. Wir planen neue Filialen, wir haben
uns acht Standorte ausgesucht, aber können nicht acht Filialen
eröffnen. Was sind denn die lohnenden Standorte? Da gibt es die
315 Rosselet zitiert einen Manager im Experteninterview
316 Zitat einer befragten Person aus der Vorabrecherche

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 87
Kaufkraft, die Konkurrenzsituation, haben wir dort geeignete
Mitarbeiter? 317
Die Organisationsaufstellung wird vermehrt im professionellen Kontext
eingesetzt, d.h. weg vom „Guru-Image“ hin zur Expertenanwendung als eine
Methode bzw. Technik in Prozessen. Viele Antworten betonten in diesem
Zusammenhang, dass die Aufstellung ein Werkzeug von vielen im
Methodenkoffer des Beraters ist, aber nicht „die“ Methode schlechthin. Die
bloße Fokussierung des Beraters auf Techniken, als Sinnstiftendes Element in
Organisationen, hat auf lange Sicht wenig Erfolg.
Die Tendenz scheint auch dahin zu gehen, dass zum einen vermehrt
Fachexperten ausgebildet werden, die einen qualifizierten
Organisationshintergrund vorweisen können. Zum anderen gibt es
Weiterbildungen für Organisationsinterne, die keine Beratung mehr in Anspruch
nehmen, sondern ihr Wissen in das interne Management know-how
übernehmen.
2) Kombination mit anderen Modellen und Methoden
Die Methode wird im Gegensatz zu früher mehr in einen Prozess eingebettet,
bei dem der gemeinsame Austausch eine viel wichtigere Rolle spielt.
Die oft ohne viele Worte entstandenen Bilder und Lösungen
bedürfen der Versprachlichung, damit der Transfer und die
Nachhaltigkeit der Arbeit gesichert ist. Die Systemaufstellung kann
nur ein Teil eines gesamten Lern-, Veränderungsprozesses sein und
nicht eine Einzelintervention. 318
Aufstellungen werden in komplette Interventionsarchitekturen eingebettet und
orientieren sich vermehrt an bekannten Managementmodellen und anderen
Beratungsmethoden. ROSSELET kombiniert sein eigenes Format mit
Managementmodellen, die er als „heuristisches Raster“ nimmt, welches bei der
Problemsuche und Modellierung der Aufstellung hilft. Das
Wahrnehmungsmodell von SCHARMER 319 dient beispielsweise dazu, die
Aufstellung in diesen Prozess einzubauen. Den Führungskräften kann durch
das Prozessmodell visualisiert werden, auf welcher Ebene des Prozessmodells
317 Zitat Assländer im Experteninterview
318 Zitat einer befragten Person in der Vorabrecherche
319 Vgl. Scharmer, C.O. (2009): Theorie U: Von der Zukunft her führen. Prescencing als soziale
Technik.

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 88
sich die Aufstellungsarbeit eingliedern lässt. Auch ASSLÄNDER ist der Meinung,
dass die Organisationsaufstellung sich mit anderen bewährten Methoden wie
dem Projektmanagement oder der Organisationsentwicklung verbinden muss.
3) Kreative Weiterentwicklungen
Neben der klassischen und puristischen Aufstellung, wie beispielsweise WEBER
sie in offenen Seminaren anwendet, haben sich verschiedene kreative Formen
entwickelt. Die Aufstellung wird oftmals gar nicht mehr als solche
wahrgenommen. Beispielsweise fließt die Aufstellungsarbeit mit Bodenankern
immer mehr in zweier Settings und Coachings ein.
Typisches Beispiel: letzte Woche war ein junger Mann bei mir, der
schon mehrfach zum Coaching da war. Er sagte, ich hab ein
Angebot von jemandem, der bei mir einsteigen will in der Firma und
der seine eigene Firma mitbringt. Was machen wir jetzt? Soll ich eine
geschäftliche Partnerschaft eingehen oder nicht? Und dann stellen
wir das auf. Mit Bodenankern, d.h. verschiedene Geschäftsmodelle,
Minderheitsbeteiligung, Mehrheitsbeteiligung, ganz verkaufen. Das
sind Arbeitsweisen, die vor 5 Jahren so noch nicht waren. 320
Auch in Zukunft wird es neue Formate und Aufstellungsstrukturen geben (wie
sie z.B. VARGA VON KIBED entwickelt hat), um die Methode lehrbar zu machen.
Es geht allerdings nicht darum, die „101ste Form“ herauszufinden in welcher
Form man Aufstellungen noch durchführen kann, sondern es müssen konkrete
Erklärungsmodelle geschaffen werden.
6.2 Interpretation der Ergebnisse
Die Ergebnisse der Experteninterviews und der Vorabrecherche werden nun
den aufgestellten Hypothesen zur Arbeit sowie den Literaturgrundlagen
gegenübergestellt. Jeder Abschnitt beginnt einleitend mit der Hypothese (siehe
Kapitel 5.1).
320 Zitat Assländer im Experteninterview

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 89
6.2.1 Der systemisch-konstruktivistische Ansatz
Hypothese: Wenn sich die Organisationsaufstellung als Methode etablieren
will, dann kann der systemisch-konstruktivistische Ansatz dazu maßgeblich,
im Sinne eines passenden Erklärungsmodells für Organisationen, beitragen.
Ausgangspunkt dieser Hypothese stellte der Kritikpunkt dar, dass
Organisationsaufstellungen zu oft in Richtung Familienaufstellung bzw. Esoterik
driften. Die Hypothese zieht daher den systemisch-konstruktivistischen Ansatz
in Betracht, um die Organisationsaufstellung im Wirtschaftsleben
möglicherweise „besser aufzustellen“, als sie es im Moment ist. 321
Die Ergebnisse der Bodenprobe zeigen, dass fundierte Erklärungsmodelle
notwendig sind, um die Methode in der Tiefe zunächst einmal überhaupt
verstehen zu können – bevor sie erklärt werden kann. Es besteht ein
vermehrter Bedarf nach mehr Professionalität, qualifizierten Beratern mit
Managementhintergrund und fundierten Erklärungsmodellen. Erstaunlich
aufgrund dieser Tatsachen ist, dass beide Experten im Interview den
systemisch-konstruktivistischen Ansatz zwar als nützlich einstufen, eine erhöhte
Akzeptanz durch diesen Erklärungsansatz aber eher von anderen Parametern
abhängig machen. Der Fokus von Managern geht bestimmt verstärkt auf die
Effektivität des Instruments, auf persönliche Fähigkeiten des Beraters und nicht
auf erkenntnistheoretische Grundlagen. An dieser Stelle muss allerdings kritisch
hinterfragt werden, ob Manager allgemein nicht an erkenntnistheoretischen
Grundlagen interessiert sind, oder ob sie vielmehr von „esoterisch
angehauchten“ Erklärungen Abstand nehmen möchten?
Die Ausgangshypothese kann aufgrund der Ergebnisse der Bodenprobe als
bestätigt angesehen werden. Beide erkenntnistheoretische Ansätze können
viele Potentiale bieten, die Wahrnehmung der Wirklichkeit zu schulen und neu
auszurichten. Organisationen müssen vor allem seit der Finanzkrise lernen,
umzudenken und vom kausalen Denken loszulassen. Die Grundsätze der
Systemtheorie bieten dahingehend ein umfangreiches Portfolio an nützlichen
Ansätzen, um Dynamiken in Systemen wie Organisationen, aber auch Gruppen
und Teams zu verstehen. Zusätzlich zum systemischen Denken schafft der
321 Die Hypothese rückt den systemisch-konstruktivistischen Ansatz in den Vordergrund, was
nicht bedeutet, dass phänomenologisches Aspekte im Aufstellungsprozess negiert werden.

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 90
Konstruktivismus die Möglichkeit, die eigene Wirklichkeit bewusster zu
gestalten.
Je nachdem welche Wirklichkeitskonstruktion man der Aufstellungsarbeit selbst
zu Grunde legt, kann der systemisch-konstruktivistische Ansatz ein möglicher
Erklärungsansatz sein, um bestimmte Teilaspekte zu beschreiben. Allerdings
wird er nie der Ansatz schlechthin zur Erklärung sein, insbesondere weil das
Ganze mehr als die Summe seiner Teile ist. 322
6.2.2 Die Bedeutung der systemischen Grundsätze
Hypothese: Je stärker die Fokussierung auf systemische
Ordnungsprinzipien, die Organisationen zu Grunde gelegt werden, desto
höher ist die Gefahr einer schematisierten Anwendung von
Organisationsaufstellungen.
Die Hypothese baut auf einer kritischen Annäherung an die Bedeutung
systemischer Grundsätze auf. Die Literatur und die Ergebnisse der Erhebung
zeigen, dass verschiedene Potentiale in diesen Grundsätzen stecken. Aufsteller
können sich an den systemischen Grundsätzen orientieren, um im
Aufstellungsprozess schneller zur Lösungsfindung zu kommen. In wie weit sich
der Aufstellungsprozess an diesen Prinzipien orientiert, wird letztlich vom
Aufstellungsleiter bestimmt.
Fragwürdig bleibt dennoch, ob mit einer starken Orientierung an den
systemischen Prinzipien eine offene und unbeeinflusste Arbeit möglich ist.
Unter konstruktivistischen Gesichtspunkten können solche Prinzipien nie
objektiv sein, da sie aufgrund von Wertannahmen und Grundhaltungen definiert
wurden.
In wie weit die aufgestellte Hypothese zutrifft, kann an dieser Stelle aufgrund
der konträren Darstellung in der Literatur sowie in den Experteninterviews nicht
abschließend beantwortet werden. Deutlich ist jedoch, dass sich auch
systemische Grundsätze in Zukunft mit neuen Rahmenbedingungen
322 „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ Zitat von Aristoteles

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 91
auseinandersetzen und sich dem Kontext, in dem sie angewendet werden,
anpassen müssen. Schon bestehende Ansätze, die beispielsweise die
Grundsätze in anerkannte Managementmodelle einbetten sind eine Möglichkeit,
diese für das Management möglicherweise erklär- und greifbarer zu machen.
Ein weiterer Ansatz besteht darin, das Potential der systemischen Grundsätze
als hilfreiches und effizientes Werkzeug in der täglichen Arbeit der
Führungskraft einzusetzen. Die Anwendung der Grundsätze kann zu einer
bewussteren Wahrnehmung in Bezug auf innere Wirkmechanismen im System
beitragen. Personalpolitische Themen wie Kündigungen, Neueinstellungen,
genauso wie strategische Themen können durch das Bewusstsein, dass es so
etwas wie ein „systemische Gewissen“ in Organisationen gibt, anders
angegangen werden.
Bisher sind diese systemischen Prinzipien allerdings fast ausschließlich in
Aufstellungsliteratur eingebettet. Veröffentlichungen, die solche Grundsätze
bewusst in einem betriebswirtschaftlichen Kontext darstellen (ohne dem Leser
das Gefühl zu geben, ein therapeutisches Buch in der Hand zu halten) fehlen.
6.2.3 Organisationsaufstellung innerhalb von Arbeitssystemen
Hypothese: Je weiter die Entwicklung der Organisationsaufstellung
voranschreitet, desto verstärkter wird die Methode direkt organisationsintern
mit den Systemteilnehmern angewendet.
Ausgehend von der Annahme, dass die Eigendynamik von Systemen am
besten im System selbst erfahren werden kann, sollte in der Befragung
herausgefunden werden, in wie weit der Trend zur Aufstellungen im
Arbeitssystem geht.
Die Ergebnisse der Bodenprobe lassen keine eindeutige Antwort in Bezug auf
die Hypothese zu. Auffallend ist aber, dass sich die Literatur verstärkt mit der
Aufstellungsarbeit in Organisationen beschäftigt und aus dieser Dynamik
heraus, nach neuen Ansätzen sucht, um direkt mit Managern zu arbeiten.
Ausgehend von der Systemtheorie macht ein solches Vorgehen auch Sinn, da

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 92
die Systemteilnehmer, von Innen aus der Organisation heraus für bestimmte
Handlungen und Veränderungen gewonnen werden müssen.
Durch Aufstellungen mit den Systemteilnehmern kann die Wirklichkeit direkt
erlebbar gemacht werden – für jeden einzelnen des Teams oder des
Führungsgremiums. Die individuelle Erfahrung der Systemteilnehmer aus der
Aufstellung heraus und die womöglich entstandene veränderte Wahrnehmung,
beeinflusst und verändert als Konsequenz die gesamte Organisation. An dieser
Stelle sei abschließend Prof. Dr. Sell zitiert:
Organisationen verändern sich dann, wenn sich die Gruppen in der
Organisation verändern. Und Gruppen verändern sich dann, wenn
sich die Individuen in der Gruppe verändern. 323
6.2.4 Vom Lösungsbild zum Lösungsweg
Hypothese: Wenn Organisationen als Selbstorganisierende soziale Systeme
gesehen werden, dann können diese die Lösungsbilder einer Aufstellung
selbst umsetzen.
In der Vergangenheit wurde der Prozessbegleitung, um vom Lösungsbild zum
Lösungsweg zu kommen, relativ wenig Bedeutung beigemessen. Die Literatur
zu diesem Thema ist spärlich und es finden sich nur vereinzelte Ansätze, bei
denen die Aufstellung in eine Prozessabfolge eingebettet ist. Aus den
Expertengesprächen konnte allerdings herausgefiltert werden, dass die
Aufstellung immer mehr in einen kompletten Beratungsprozess eingebettet ist.
Für Organisationen ist es schwer möglich, eigene „blinde Flecken“ von sich aus
zu erkennen. Die Analogie „Die Waage kann sich auch nicht selbst wiegen“
verdeutlicht, dass wir alle Teil eines Systems sind. Der Berater kann mit Hilfe
von Organisationsaufstellungen verborgene Anteile sichtbar machen und der
Organisation zweckorientiert zu einer Lösung zu verhelfen.
Die Tendenz der Interviews und auch der Vorabrecherche deutet zwar darauf
hin, dass die Prozessbegleitung vom Lösungsbild zum Lösungsweg immer
wichtiger wird, in wie fern sie allerdings notwendig für die Organisation ist, sei
323 Zitat von Clifford Sell, Professor für Unternehmensentwicklung
(www.organisationsentwickler.org) an der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt.

6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 93
dahingestellt. Wenn Organisationen als autopoietische Systeme gesehen
werden, die sich aus ihrer Dynamik neu erschaffen, müssten diese auch in der
Lage sein, Lösungen aus Aufstellungen ohne Beraterleistung umzusetzen.
Kritisch hinterfragt bedeutet dies: Versuchen Berater durch vertiefte
Prozessbegleitung sich selbst als „Architekt“ für weitere Beratungsleistungen zu
platzieren? Oder geht es genau darum, Organisationen mit der Umsetzung der
Lösung „alleine zu lassen“, um deren Selbstveränderungspotential, vielleicht
auch schmerzhaft außerhalb der „Komfortzone“, anzuregen?

7. Schlussfolgerung 94
7. Schlussfolgerung
Diese Arbeit zeigt auf, dass wir alle Beobachter auf dieser Welt sind und aus
unserem Blickwinkel heraus definieren und interpretieren, wie wir die
Wirklichkeit verstehen und betrachten wollen. Wir schaffen uns eigene
Wirklichkeitskonstruktionen, die unserem Weltbild am passendsten erscheinen
und kommunizieren diese nach außen. Wir kommunizieren, um unsere
Wirklichkeit zu schaffen und stolpern dabei regelmäßig über sogenannte „blinde
Flecken“, die scheinbar nicht sichtbar sind für uns. In Organisationen begegnen
uns diese blinden Flecken in Form von Konflikten und Verhaltensweisen, die wir
nicht verstehen und nachvollziehen können, weil sie den Teil des Eisberges
wiederspiegeln, der unter der Oberfläche verborgen ist.
Bei der Betrachtung der Wirklichkeit geht es nicht darum, existente Dinge im
System zu leugnen oder so zu tun, wie wenn z.B. die Finanzkrise gar nicht
bestehe. Es kommt vielmehr darauf an, anzuerkennen was ist und auf unsere
Einstellung und Perspektive zu achten. Positives Denken allein reicht allerdings
nicht aus, um einen Baum zu fällen, wenn unser Handwerkszeug stumpf und
unsere Position zum Baum, der gefällt werden soll, die falsche ist:
Wenn wir Ziele erreichen wollen, dann sollten wir nicht einfach
drauflos sägen. Wenn wir uns aber mit geschärfter Säge im richtigen
Winkel zum Baum aufstellen und den geeigneten Ansatzpunkt
finden, so haben wir die beste Chance, dass der Baum in die
gewünschte Richtung fällt. 324
Die Organisationsaufstellung als zu Grunde gelegte Methode in dieser Arbeit,
visualisiert in räumlichen Bildern, wie Personen zu bestimmten Sach- und
Beziehungsthemen ein- und aufgestellt sind. Die Aufstellungsarbeit hilft, die
richtige Ausrichtung zu finden, überprüft welche unbewussten Dynamiken im
System auf welche Art und Weise wirken und absorbiert Unsicherheiten.
Im Vordergrund steht dabei immer der Mensch, der in seiner täglichen Arbeit in
Organisationen Bezüglichkeiten zu seinen Anspruchsgruppen aufbaut. Er
interpretiert Ereignisse in der Organisation, sowie die äußeren
Rahmenbedingungen des Marktes und schafft daraus seine
Wirklichkeitskonstruktion. Umso schwieriger ist die Definition der soziologischen
324 Zitat von Hans-Peter Hepe. Systemischer Begleiter

7. Schlussfolgerung 95
Systemtheorie LUHMANNS zu akzeptieren, die den Menschen in die Umwelt von
Systemen „abschiebt“. Die Gedankengänge des Systemtheoretikers sind so
eng vernetzt mit der systemischen Literatur, dass man sich zwangsläufig mit
diesem Gedanken auseinander setzen muss. So auch im Rahmen dieser
Arbeit. Was macht man nun mit dem Menschen? Die Literatur geht mit diesem
Problem unterschiedlich um. Um den Spagat zwischen Anspruch und gelebter
Wirklichkeit auszubalancieren wird z.B. das „menschenleere System“ 325
weggedacht und einfach nicht thematisiert. Andere Autoren beziehen sich auf
mehrere systemische Ansätze und kombinieren diese, um das Dilemma
Mensch zu umgehen. Was bleibt ist ein blinder Fleck, im Hinblick auf eine
Theorie, die in der Literatur als oft genutzte Erklärungsbasis dient.
Die Diskrepanz um den Faktor Mensch spiegelt möglicherweise auch den
Wunsch der Gesellschaft wieder, auf jedes uns unerklärliche Phänomen mit
einem passendenden Erklärungsmodell zu reagieren. LEWIN hat einmal gesagt
„Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie“. Die Ergebnisse der
Erhebung im Rahmen dieser Arbeit zeigen, dass es „gute Theorien“ braucht,
um verständliche und klare Geschichten über die Aufstellungsarbeit erzählen
können. Dazu muss das „babylonische Sprachgewirr der systemischen
Beratung“ 326 zunächst entwirrt und vereinheitlicht werden, damit Erklärungen zu
Aufstellungsphänomen auch für Menschen die keine Systemtheoretiker,
Wissenschaftler und Esoteriker sind, zugänglich werden.
Es wird wie ROSSELET im Interview erwähnte, unabhängig aller
Erklärungsmodelle zusätzlich und maßgeblich auf die „Aufstellerszene“
ankommen, wie sie ihre Wirklichkeit gestaltet und sich nach außen darstellen
möchte. Vielleicht darf man dabei den Schulenstreit, die Frage heißt es nun
Systemaufstellung, systemische Aufstellung, Organisationsaufstellung oder
Strukturaufstellung, nicht überbewerten. Die Aufstellung ist insbesondere in
Bezug auf Arbeits- und Organisationskontexte eine junge Methode mit viel
Zukunftspotential, die sich weiter finden und von innen heraus entwickeln muss.
325 Niermann (2007) S. 119
326 Niermann (2007) S. 109
„Und während du das Alte machst, darf das Neue wachsen“
VARGA VON KIBED

Anhang 96
Anhang
Exkurse
Anhang 1: Phänomenologie
Anhang 2: Repräsentierende Wahrnehmung
Anhang 3: Die Organisationsaufstellung als systemische Methode
Expertenbefragung
Anhang 4. Leitfaden zur Befragung
Anhang 5: Post Skriptum
Anhang 6: Ergebnisse Vorabrecherche
Anhang 7: Transkription Dr. Friedrich Assländer
Anhang 8: Transkription Claude Rosselet
Anhang 9: Biografie der Interviewpartner

Anhang 97
Anhang 1: Phänomenologie
Was bedeutet Phänomenologie?
Unter Phänomenologie versteht man oberflächlich betrachtet die „Lehre der
Erscheinungen“, deren Untersuchungsgegenstand die Welt bzw. Gegenstände und
Bewusstseinsinhalte sind. Die Phänomenologie ist bestrebt, die soziale Wirklichkeit mit
ihren Strukturen und Eigenschaften ohne Vorurteile und subjektive Einschätzungen
aus Vergangenheitswerten zu sehen, um zu den Dingen an sich vordringen zu
können. 327
Im Hinblick auf die Aufstellungsarbeit ergeben sich verschiedene phänomenologische
Aspekte, die im Folgenden dargestellt werden.
Phänomenologische Aspekte in Systemaufstellungen
Das Vorgehen von Aufstellungen soll immer dem „Prinzip der Urteilsenthaltsamkeit“
entsprechen, bei dem keine absoluten und wertenden Urteile gefällt werden. 328
Wahrnehmungen und mögliche Lösungen aus Organisationsaufstellungen sollen
anders ausgedrückt, vorurteilsfrei und wertneutral als Phänomene eingeordnet werden,
die sich nicht anhand einer festen Theorie erklären lassen. 329 WEBER beschreibt den
Ansatz des phänomenologischen Wahrnehmens mit den Worten:
Wenn ich mich möglichst unvoreingenommen hinschauend einlasse und
den Blick weite und von meinen Vorurteilen und Unterstellungen Abstand
nehme, kann ich leichter Unerwartetes wahrnehmen und hafte weniger an
meinen vorgefassten Hypothesen. 330
In der Praxis bedeutet dies, Ordnungsvorstellungen und Muster fallen zu lassen wenn
der Kontext es nötig macht, um der intuitiven Wahrnehmung Vorrang zu geben. 331
Die Gemeinsamkeit von Phänomenologie und Konstruktivismus
In der Aufstellungsarbeit gibt es zwei verschiedene Ansätze, den „konstruktivistischen“
und den „phänomenologischen“. Die Phänomenologen erweitern das
konstruktivistische Wirklichkeitsverständnis, „um ein größeres Ganzes“, welches
sozusagen vorgefunden wird. Der Fokus einer phänomenologischen Sichtweise liegt
auf der Wahrnehmung „was ist“, während für die konstruktivistische Wahrnehmung
327 Vgl. Lamnek (2005) S. 48-50
328 Vgl. Sparrer (2001) S. 78
329 Vgl. Gminder (2005) S. 58
330 Weber (2005) S. 137
331 Vgl. Essen (2001) S. 106

Anhang 98
„was sein könnte“, gilt. 332 Um einen Einblick in die zwei verschiedenen Denkprozesse
zu erhalten dient folgender Gesprächsauszug:
Wir können die Wirklichkeit nicht abbilden,“ sagen die Konstruktivisten. „Wir
können sie nur begreifen. Wahrnehmung ist Beziehung. Wir bringen uns
selbst ein in das, was wir zu begreifen suchen. Die Struktur unserer Denkund
Wahrnehmungsorgane determiniert zu 90 %, was wir wahrnehmen.“
„Aber,“ sagen die Phänomenologen, „relativiert ihr nicht zu sehr die andere
Seite der Beziehung? Bis dahin, dass ihr sagt, es gibt sie nicht? Und betont
nur die eigene innere Struktur der Lebewesen als ausschlaggebend für die
Wahrnehmung? 333
ESSEN stellt im Zusammenhang mit dem Dialog die Frage: „Ist alles Beziehung oder ist
die Wirklichkeit auch gegenständlich?“ 334 Die Antwort sieht er darin, dass die Intuitive
Wahrnehmung, auch umschrieben mit phänomenologischer Wahrnehmung, nicht in
einem Widerspruch zu konstruktivistischen Auffassungen steht. 335
Die Meinung, dass Phänomenologie und Konstruktivismus sich ergänzen, wird häufig
in der Literatur vertreten. WEBER sieht beispielsweise die systemisch-konstruktivistische
und die systemisch-phänomenologische Zugangsweise als sich gegenseitig ergänzend
und ein „sowohl-als-auch“. Er differenziert zwischen einem theoretischen Gerüst,
welches der systemisch-konstruktivistische Zugang bereitstellt, um die vernetzten
Strukturen in sozialen Systemen zu verstehen und zu beeinflussen. Die
phänomenologische Sichtweise ist hingegen darauf fokussiert, die
Wahrnehmungsfähigkeit und Sensibilität für Beziehungsstrukturen zu schärfen und
unbekanntes aufzudecken. 336
Begründet wird dieser sich gegenseitig ergänzende Ansatz, indem unter anderem
davon ausgegangen wird, dass Phänomene (d.h. das unbekannte) und deren
Interpretationen nicht getrennt voneinander betrachtet werden können und „nicht
entkoppelbar“ sind. Die phänomenologische Sichtweise besteht in diesem
Zusammenhang darin, dass im Aufstellungsprozess Phänomene wahrgenommen
werden, die einer real bestehenden Welt zu Grunde liegen. Diesen Phänomenen wird
durch den Teilnehmerkreis permanent Sinn und Bedeutung verliehen in Form von
Interpretation. Aus der konstruktivistischen Perspektive können Aufstellungen mögliche
Wirklichkeitskonstruktionen und Lösungen abbilden. Konstruktionen enthalten als
Konsequenz an sich schon „Interpretation und Sinngebung“ und sind damit ebenfalls
332 Vgl. Horn, Brick (2001) S. 40 f.
333 Essen (2001) S. 106
334 Essen (2001) S. 106
335 Essen (2001) S. 106 f.
336 Vgl. Weber (2000) S. 35

Anhang 99
„nicht entkoppelbar“. 337 GMINDER verdeutlicht den phänomenologischen und
konstruktivistischen Zusammenhang im Aufstellungsprozess folgendermaßen:
Im Ist-Bild werden zunächst komplexe soziale und thematische
Zusammenhänge offen gelegt bzw. dekonstruiert. In der Prozessarbeit wird
dann eine mögliche Lösungssicht konstruiert bzw. verschiedene mögliche
Zukünfte simuliert. […]. 338
Ein weiterer Zusammenhang besteht darin, dass beide Ansätze annehmen dass der
Wahrnehmungsprozess durch die Person die wahrnimmt beeinflussbar ist und letztlich
keine objektive Wirklichkeit erkennbar ist. 339 Beide Methoden gehen von einer:
„Beeinflussung des Wahrgenommenen im Wahrnehmungsprozess durch den
Wahrnehmenden“ aus. Man kann daher sagen, beide Richtungen gelten als
konstruktivistisch, da bewusst ist, dass die Wirklichkeit nicht direkt erkennbar ist. 340
337 Vgl. Gminder (2005) S. 57-60
338 Gminder (2005) S. 59 f.
339 Vgl. Sparrer (2001 S. 71
340 Vgl. Sparrer (2001) S. 68

Anhang 100
Anhang 2: Repräsentierende Wahrnehmung
Der Aufstellungsprozess lebt von der Einfühlung der Stellvertreter in
Beziehungskonstellationen des dargestellten Systems. Die Stellvertreter können häufig
valide und hilfreiche Hinweise und Rückmeldungen auf den Zustand des dargestellten
Systems geben, ohne im Vorfeld etwas darüber zu wissen. Für den Thementräger
erscheint das Ausmaß der Einfühlung und der damit verbundenen Aussagen oft
verblüffend und nahezu „hellseherisch“. Wie die Wahrnehmung der Stellvertreter, als
zentraler Wirkungsfaktor der Aufstellungsmethodik, erklärt werden kann, wird in der
Literatur unterschiedlich beantwortet. 341 Die Theorien zur Erklärung des Phänomens
reichen von übersinnlicher Wahrnehmung, morphogenetischer Felder bis zu
kommunikationstheoretischen Modellen. 342 Allgemein durchgesetzt hat sich in der
Literatur der Begriff „repräsentierende Wahrnehmung“, der auf VARGA VON KIBED und
SPARRER zurückgeht und an dieser Stelle, zusammen mit dem Ansatz von SIMON,
ausführlicher behandelt wird.
Repräsentierende Wahrnehmung (nach VARGA VON KIBED und SPARRER)
Das Phänomen der repräsentierenden Wahrnehmung liegt als zentrale Gemeinsamkeit
allen Aufstellungsformen (Familien, - Organisationsaufstellung etc.) zugrunde. Die
Stellvertreter in Aufstellungen sind Mitglieder eines „repräsentierenden Systems“.
VARGA VON KIBED beschreibt ein repräsentierendes System als ein System, welches
fokussiert ist, mittels der räumlichen Anordnung der Stellvertreter und ihrer
Körperwahrnehmungen die Beziehungsstrukturen des visualisierten Systems
darzustellen. Die Stellvertreter bekommen in Aufstellungen eine Art von
Wahrnehmung, die scheinbar Einzelpersonen außerhalb von Aufstellungen nicht
zugänglich ist. 343
VARGA VON KIBED versteht die repräsentierende Wahrnehmung als ein
Gruppenphänomen, welches durch die Wahrnehmungen und Empfindungen der
Stellvertreter und die Bedeutungszuschreibung der Klienten zustande kommt. Die
Verbindung von Empfindungen der Stellvertreter auf der einen und der
Bedeutungszuordnung der Stellvertreter auf der anderen Seite, charakterisiert die
Wahrnehmung. 344
Die repräsentierende Wahrnehmung wird im
Strukturaufstellungsprozess als ein unterschiedsbasierter Begriff verstanden, der
lediglich in angemessener Form durch „unterschiedsbetonte“ Fragen gefördert werden
341 Vgl. Ameln, Kramer (2007) S. 296 f.
342 Vgl. Simon (2005) S. 58 f.
343 Vgl. Varga von Kibéd (2000) S. 15 ff.
344 Vgl. Varga von Kibéd (2008) S. 27

Anhang 101
kann. Ein Beispiel für eine unterschiedsbetonte Frage ist: „Was hat sich für dich
geändert, als du in dieses Bild gekommen bist, und was wurde anders, als die anderen
dazukamen?“ 345
Andere Aufsteller wie WEBER oder SIMON verwenden hingegen die verbreitete
Fragemethodik: „Wie geht es dir?“ oder „Wie fühlen Sie sich?“ bei der Befragung der
Stellvertreter an. VARGA VON KIBED ist der Meinung, dass diese Herangehensweise
stärker zu Vermischungen mit dem eigenen System der Stellvertreter einlädt, während
unterschiedsbetonte Fragen eine größere Unabhängigkeit des Aufstellungsbildes
fördern. 346 Die Unterschiede in der Wahrnehmung der Stellvertreter fügen sich für die
Klienten zu einem „sinnvollen Gesamtbild ihrer Situation“ zusammen und generieren
die repräsentierende Wahrnehmung. Der Aufstellungsleiter kann sich dadurch von
Deutungen und Interpretationen lösen, da er nur wissen muss, welche
unterschiedlichen Wahrnehmungen („Es geht mir besser, schlechter, anders, oder
gleich“ etc.) bei den Stellvertretern ausgelöst wurden, seit z.B. das Bild umgestellt
wurde. 347 Die Aufstellung nimmt bei der Erfragung der repräsentierenden
Wahrnehmung also Bezug auf Befindlichkeitsänderungen (nicht auf Eigenschaften der
Systemteilnehmer), sowie auf „beobachtbare Choreographien und erfragbare
Veränderungstendenzen“. 348
Aufstellungsphänomene aus Systemtheoretischer Sicht (nach SIMON)
Die körperbezogenen Wahrnehmungen und Empfindungen der Stellvertreter sollten
aus systemtheoretischer Sicht „als Ergebnis von Kommunikation rekonstruierbar sein“.
SIMON schließt dabei andere Erklärungsansätze nicht aus, diese wären dann lediglich
nicht „systemisch“. Aus dem systemisch-konstruktivistischen Blickwinkel liegt es für
SIMON nahe, eine Theorie „des ganzen Körpers“ zu entwerfen, bei dem der Körper als
Wahrnehmungsorgan für zwischenmenschliche Beziehungen gesehen wird. Um die
Wahrnehmungen, die in Aufstellungen auftreten zu erklären, differenziert SIMON
zwischen zwei unterschiedlichen Wahrnehmungsformen:
1. Diakritische Wahrnehmung: Einzelne Sinnesorgane (Ohr, Auge etc.) und ihre
jeweiligen Fähigkeiten (hören, sehen etc.) werden genutzt um Außenwahrnehmungen
zu unterscheiden und miteinander in Verbindung zu bringen. Die Sinnesorgane sind
die Schnittstelle zwischen Körper und der äußeren Umwelt.
345 Vgl. Varga von Kibéd (2008) S. 30 u (2005) S. 203
346 Vgl. Varga von Kibéd (2008) S. 31 und (2005) S. 203 f.
347 Vgl. Varga von Kibéd (2008) S. 30
348 Vgl. Varga von Kibéd (2005) S. 202

Anhang 102
2. Koinästhetische Wahrnehmung: Bei diesem Wahrnehmungsmodus kann der
Körper nur insgesamt reagieren, d.h. einzelne Wahrnehmungen können nicht
differenziert bzw. zwischen den einzelnen Sinneskanälen unterschieden, werden. Die
koinästhetische Wahrnehmung nimmt der Mensch als ganzheitliche Empfindung war
(sog. Bauchgefühl)
Insbesondere die koinästhetische Wahrnehmung scheint in Aufstellungen
angesprochen zu sein. Dass verschiedene Personen ähnliche Empfindungen und
Wahrnehmungen in ähnlichen Positionen erleben, scheint laut SIMON nicht
verwunderlich, wenn man den Körper und das „Bauchgefühl“ als Basis für das Erleben
von Beziehungen macht. Der Körper ist das „verbindende Glied, das menschliche
Beziehungen miteinander verbindet“. 349
Trotz verschiedener Erklärungsansätze können Phänomene in Aufstellungen
wissenschaftlich nach wie vor nicht genau erklärt werden. Anhand einiger Studien gibt
es allerdings empirische Nachweise 350 , dass das Gruppenphänomen der
repräsentierenden Wahrnehmung funktioniert. 351 In der Praxis muss wohl auch in den
kommenden Jahren mit der Unsicherheit, nicht zu wissen warum die repräsentierende
Wahrnehmung funktioniert, umgegangen werden. VARGA VON KIBED zitiert dazu
SPARRER:
Vielleicht haben wir einfach die Frage falsch gestellt? Wir gehen immer
davon aus, dass wir voneinander getrennt sind und diese Verbindung erst
aufstellen müssen. Es könnte doch sein, dass wir an sich miteinander
verbunden sind und es eher darum geht, diese Verbindung nicht zu stören,
sondern sie zu fördern, indem wir gute Bedingungen dafür schaffen, dass
sie ungestört wirken kann. 352
349 Vgl. Simon (2005) S. 58 ff.
350 Vgl. Studie von Peter Schlötter: „Vertraute Sprache und ihre Kommunikation“
351 Vgl. Varga von Kibéd (2008) S. 30, Simon (2005) S. 59
352 Sparrer zit. in Varga von Kibéd (2008) S. 30

Anhang 103
Anhang 3: Die Organisationsaufstellung als systemische Methode
Zur Beantwortung der Frage, was systemische Methoden sind, bedarf es zunächst der
Definition des Begriffs „systemisch“. 353 Die Begriffsverwendung systemisch in Bezug
auf die Methode der Aufstellungsarbeit ist in der Literatur seit jeher kontrovers
diskutiert. 354 Es gibt viele verschiedene Ansätze und Begriffsbestimmungen.
SPARRER und VARGA VON KIBED sehen den Begriff systemisch als komparativen Begriff,
indem ein Ansatz im Vergleich zu anderen betrachtet wird, um daraus abzuleiten, auf
welche Art und Weise er systemischer ist. 355 Für WEBER bedeutet systemisch
„basierend auf der Systemtheorie“. SIMON stimmt dieser Aussage in einem Dialog mit
WEBER zu und ergänzt dessen Ansicht, indem er systemisch mit einem „Etikett für eine
Theorie“ vergleicht. Dies bedeutet, dass alle Ansätze systemtheoretisch sind, die auch
systemtheoretische Erklärungsansätze verwenden. Systemisch ist keine Eigenschaft
die einer Methode zugeschrieben werden kann, sondern ein Attribut das sich auf
Erklärungen bezieht. 356
Die Grundlagen und Besonderheiten der Systemtheorie können als Basis systemischer
Ansätze herangezogen werden, um das Verständnis für komplexe Systeme zu
erhöhen und die Denkweise weg vom Detail hin zum Ganzen zu richten. Dazu braucht
es Ansätze, die nicht nur linear-kausale Denken voraussetzen, sondern wie SPARRER
und KIBED es beschreiben folgende Attribute heranziehen: 357
- Interaktionen im Gesamtsystem
- Betrachtung von Kontexten
- Analyse von Beziehungsstrukturen zwischen den Systemteilen
- Verwendung von Beschreibungen
- Ausrichtung auf Grammatik und Struktur 358
Eine weitere Möglichkeit zu prüfen, ob eine Methode als „systemisch“ bezeichnet
werden kann ist laut NEUBERGER, eine Argumentationskette anzunehmen:
- Es existiert nur eine konstruierte Wirklichkeit
- Diese individuelle und vorbestimmte Konstruktion muss offengelegt werden,
Anschluss finden und deren Gültigkeit muss überprüft werden.
353 Vgl. Lehmann (2006) S. 45
354 Vgl. Varga von Kibéd (2005), S.227
355 Vgl. Sparrer (2006) S. 39 f.
356 Vgl. Simon (2005) S. 45
357 Vgl. Lehmann (2006) S. 46
358 Vgl. Sparrer (2006) S. 39 f.

Anhang 104
- Die Wirklichkeitskonstruktion wird in ein bestehendes Netzwerk eingeführt, in
dem es Anklang und Zustimmung findet
- Die persönlichen Glaubenssätze werden durch die Wechselbeziehungen in
diesem Netz überprüft. Diese Interaktionen sondern zudem Nichtintegrierbares
aus, verarbeiten Passendes und gleichen es, bzw. sich selbst an. 359
Je nach nachdem in wie weit eine Methode systemischer als eine andere eingeschätzt
wird, ermöglicht sie zu einem mehr oder weniger systemischen Vorgehen. In hohem
Maße hängt die Vorgehensweise allerdings auch vom Menschen ab, der diese
Methode anwendet. Laut LEHMANN ergibt sich, „dass sich die Durchführung einer
Methode nicht unabhängig von der Haltung und den Weltbildern der Personen, welche
die Methode durchführen, betrachtet werden kann, um sie systemisch nennen zu
können.“ 360
359 Neuberger (2007) S.17
360 Vgl. Lehmann (2006) S. 46

Anhang 105
Anhang 4. Leitfaden zur Befragung
Schwerpunkt Unternehmensentwicklung
an der FH Würzburg-Schweinfurt
Teil A: Chronologische Annäherung
1. Gesprächseinstieg
Sie beschäftigen sich seit vielen Jahren mit der systemischen Aufstellungsarbeit.
1a) Was fasziniert Sie persönlich daran?
Teil B: Thematische Annäherung
1. Konstruktivismus
1a) Wie stehen Sie zum systemisch-konstruktivistischen Ansatz als theoretischen
Zugangsweg zur Wirklichkeit von Organisationen?
1b) Wie greifen Sie in Ihrer Arbeit mit Organisationsaufstellungen den
konstruktivistischen Ansatz, „dass wir alle Schöpfer unserer eigenen Wirklichkeit sind“,
auf?
1c) Welche Wirklichkeit wird in Aufstellungen visualisiert?
1d) Wie gehen Sie mit Fragen hinsichtlich des Wahrheitsgrads von Aufstellungen um?
1e) Wie kann man durch die systemisch-konstruktivistische Sichtweise mehr
Akzeptanz und Nachvollziehbarkeit der Methode bei Managern erreichen?
2. Systemische Grundsätze
2a) Welche Bedeutung haben systemische Grundsätze bei der Betrachtung sozialer
Systeme für ein Unternehmen?
2b) In wie fern engen systemische Grundsätze im Aufstellungsprozess ein?
2c) Wo sehen Sie die Probleme dieser „übergeordneten Wahrheit“ im Hinblick auf
komplexe Strukturen in Organisationen?
3. Durchführung von Aufstellungen innerhalb einer Organisation
3a) Wie ist Ihre Auffassung zur Aufstellungsarbeit innerhalb von Organisationen, d.h.
direkt mit den Systemteilnehmern?
3b) Wo sehen Sie die Chancen in der Arbeit mit Systemteilnehmern?
3c) Wo sind für Sie Grenzen in dieser Arbeit?
3d) In wie weit geht der Trend aus Ihrer Perspektive dahin, dass vermehrt direkt mit
den Systemteilnehmern gearbeitet wird?

Anhang 106
4. Umgang mit Aufstellungsergebnissen
4a) Wie muss mit den Ergebnissen aus Aufstellungen in Organisationen umgegangen
werden?
4b) Was sind die Voraussetzungen, damit ein Lösungsbild wirken bzw. in die Realität
transferiert werden kann?
4c) Wie stehen Sie zu dem Anspruch, das Lösungsbild einer Organisationsaufstellung,
als kausale Abfolge eins zu eins in die Realwelt zu übertragen?
4d) Welche Bedeutung geben Sie der Prozessbegleitung nach der Aufstellung, um
vom Lösungsbild zum Lösungsweg zu kommen?
Teil A: Chronologische Annäherung
2. Rück- und Ausblick
2a) Wie haben sie vor 5 Jahren aufgestellt und wie heute?
2b) Verwenden Sie bestimmte Standardaufstellungen? Und welche sind das?
2c) Hat sich die Organisationsaufstellung als eigene Methode etablieren können, oder
stellt Sie eher ein Tool im Methodenkoffer eines Beraters dar?
2d) Wie sieht die Wirklichkeit von morgen im Bereich der Organisationsaufstellung
aus?
2e) Mit welchen neuen Fragestellungen und Prämissen muss sich die
Organisationsaufstellung in Zukunft auseinandersetzen?

Anhang 107
Anhang 5: Post Skriptum
Post Skriptum
Teilstrukturierte Experteninterviews mit Herrn/Frau: …………………………………..
Datum des Interviews:
Ort des Interviews:
Dauer des Interviews:
Interviewer:
Indikator für den Interviewten:
Indikator für den Interviewer:
Besonderheiten des Interviewverlauf:
Stil des Interviewverlaufs:
Verbesserungsmöglichkeiten Leitfaden:

Anhang 108
Anhang 6: E-Mail Rückläufe Vorabrecherche
Teil A:
Ausgangsfrage: Wer sind Ihrer Meinung nach die 3-5 Multiplikatoren, die die
Systemaufstellung maßgeblich durch Ihre jeweiligen Ansichten, Meinungen und
Entwicklungen beeinflussen? D.h. Wer setzt die Trends und treibt die Branche voran?
Antwort 1: Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer (Systemische
Strukturaufstellungen) Gunthard Weber (Heidelberger Schule) Guni Baxa, Sigfried
Essen, (Grazer Schule) Bert Hellinger.
Antwort 2: Matthias Varga v. Kibéd, Berthold Ulsamer mit seinen viel verkauften
Büchern, Gunthard Weber mit seinen Aktivitäten und seinem guten Platz in der
systemisch-konstruktivistischen Szene
Antwort 3: Bis heute wesentlicher Begründer der Organisationsaufstellungen ist Bert
Hellinger. Gunthard Weber kommen wesentliche Verdienste in der Verbreitung der
Methode zu. Matthias Varga von Kibéd ist als Begründer der Strukturaufstellungen
(einem Seitenzweig der Systemaufstellungen) nennenswert, sowie in den letzten
Jahren für die Einführung der OA in der betriebsinternen Beratung von
Managementteams Claude Rosselet.
Antwort 4: Es gab auch schon negative Fernsehbericht, meist aber über
Familienaufstellung. Die Bücher sind positiver und setzten natürlich auch Trends. Die
Aufstellungen sind insgesamt salonfähig geworden, sie werden aber nicht mehr
ausschließlich sonder unter anderem vermischt mit anderen Methoden von vielen
Beratern und Therapeuten durchgeführt.
Antwort 5: Strukturaufstellungen: Varga von Kibéd, Organisationsaufstellungen:
Gunthard Weber, Management Constellations: Claude Rosselet
Antwort 6: Für die Grundprinzipien der Aufstellungsarbeit ist immer noch Bert
Hellinger wegweisend (Drehrichtung in Aufstellungen, Zugehörigkeitsdauer,
Anerkennung etc.).Speziell Organisationsaufstellungen: Gunthard Weber, Kristine
Alex, Klaus Horn. Friedrich Assländer. Strukturaufstellungen: Sparrer und Varga von
Kibéd.
Antwort 7: Ich sehe die Arbeit mit Systemaufstellungen nicht als Branche! Sie würden
auch nicht sagen, dass es die Branche der Fußballschuhe gibt, sondern das
Fußballschuhe ein Teil der Sportartikel-Branche sind.
Antwort 8: Meines Erachtens ist das Feld der Systemaufstellungen im Bereich der
Organisationsberatung so heterogen, dass im Augenblick keine eindeutigen
Multiplikatoren gibt. Matthias Varga von Kibéd könnte ich als einen nennen, der es
versucht. Er ist jedoch mehr ein Theoretiker, der sich in Organisationen wenig
auskennt.
Antwort 9: Es gibt zwei Richtungen: Familienaufstellungen - Multiplikatoren: Albrecht
Mahr (beschäftigt sich auch mit politischen Aufstellungen), Bert Hellinger ( Begründer
der Methode), Berthold Ulsamer ( Autor des Bestsellers: ohne Wurzeln keine Flügel),

Anhang 109
Gunthard Weber (er hat Familienaufstellungen „hoffähig gemacht durch den Begriff
„phänomenologisch-systemisch“ und hat die Aufstellungen damit neben das bekannte
systemisch-konstruktivistische Denken gestellt), Jakob Schneider, Wilfried Nelles.
Organisationsaufstellungen: Klaus-Peter Horn (Autor: das geheime Netzwerk des
Macht), Klaus Grochowiak (Autor. ???), Friedrich Assländer (zahlreiche Aufsätze und
Bücher mit Hinweis auf das Thema)
Eine Sonderstellung haben Varga von Kibéd und Insa Sparrer (zahlreiche Bücher, viele
Kurse), sie haben die „Systemischen Strukturaufstellungen“ gegründet.
Antwort 10: Zurzeit beobachte ich im Bereich der Management-Constellations vor
allem die Entwicklungen von Claude Rosselet, inscena. Bei allen anderen sehe ich
wenig Innovation.
Antwort 11: Varga v. Kibéd, I. Sparrer; andere Trendsetter kann ich bei den
Systemaufstellungen in Organisationen nicht wirklich sehen; aus der Familientherapie
kommend muss noch G. Weber erwähnt werden, der jedoch seinen Focus doch
letztlich in der Familie hat.
Antwort 12:
1. Matthias Varga von Kibéd
2. Gunthard Weber
3. infosyon (www.infosyon.com) durch die Fachtagungen und Veranstaltungen
4. Viele Kolleginnen und Kollegen, die Systemaufstellungen ganz
selbstverständlich in ihre Beratungsprozesse integrieren und damit einfach gute
Arbeit machen
5. Bücher wie „Management Constellation“ von meinen Kollegen Rosselet,
Senoner und mir. Wobei ich hier nur den Bereich Systemaufstellungen für
Organisationen und Unternehmen und den Arbeitsbereich im Blick habe.
Sie sehen hier findet gerade ein Wechsel von personenzentrierter „Führerschaft“ zu
anwendungs- und themenzentrierter Führerschaft statt.
Antwort 13: Die Beeinflussung zu Organisationsaufstellungen, kam zunächst einmal
ganz klar von Bert Hellinger, der einen systemisch-phänomenologischen Ansatz hatte.
Es war eine konsequente Weiterentwicklung der Familienskulptur von Virginia Satir.
(Sie ist die "Große Dame" systemischer Familientherapie. Doch bert Hellinger war zu
stark in spirituellen und philosophischen Traditionen eingebunden, als das hier eine
Organisations-Aufstellungsstruktur entwickelt werden konnte. Die wichtigsten Namen
sind hier Insa Sparrer, Matthias Varga von Kibed, und das Mailänder Modell von Mara
Selvini Palazzoli.
Teil B:
Ausgangsfrage: Wie sehen Sie die Zukunft von Systemaufstellungen im Berufs- und
Unternehmenskontext? D.h. Welche Zukunftspotentiale, Weiterentwicklungen etc. gibt
es?
Trends und Zukunftspotentiale der Systemaufstellung im Berufs- und
Unternehmenskontext:
Antwort 1: Systemische Aufstellungen, im Speziellen Strukturaufstellungen, haben
noch riesige ungenützte Potentiale.

Anhang 110
Jenseits dessen, dass wir Konflikte darstellen und Lösungsansätze aufzeigen können,
gibt es KEIN Gebiet im Unternehmensbereich, wo Systemische Aufstellungen nicht
nützlich sein können. Ob ein Unternehmen ein Logo entwickelt, Marktstrategien und
Produkte überprüft, Zukunftsszenarien und seine Auswirkungen abtestet, die
Möglichkeiten sind unerschöpflich.
Außerdem sind die Systemische Grundsätze sehr sehr erfolgreich auf alle Bereiche
anwendbar, sei es zum Thema Erfolg oder für Auswege aus der Krise.
Antwort 2: Was ich beobachtet habe, ist: Die Systemaufstellungen gehören
mittlerweile zu den Werkzeugen für eine gute Unternehmensberatung dazu und
genießen auch eine hohe Anerkennung. Als das Wunderinstrument schlechthin, um
Organisationen zu verstehen, hat es sich nicht durchsetzen können. Der Trend wird so
weiter gehen.
Antwort 3: Die Methode gewinnt zunehmend Akzeptanz in Unternehmenskontexten,
eine wesentliche Weiterentwicklung ist die organisationsinterne Nutzung zu
strategischen Fragen im Rahmen der OE durch externe Berater.
Antwort 4: Die Mode ist vorbei, es sind jetzt andere Methoden "in". Die Gesellschaften
für Systemaufstellungen wollen ein seriöses Berufsbild entwickeln um dem negativen
Trend entgegen zu wirken und um den vielen schlecht ausgebildeten Beratern einen
Riegel vor zu schieben. Die Methode ist für mich persönlich nach wie vor hervorragend
und wird sich auch halten, aber nicht mehr ausschließlich mehr im Rahmen mit
neueren Trends.
Antwort 5:
Fachexperten mit qualifiziertem Organisationshintergrund
OA´s werden von Organisationsprofis im professionellen Kontext eingesetzt, d.h. Weg
vom Guru Image hin zur Expertenanwendung (als eine OA-Methode in Prozessen). Die
Formate sind mehr fachspezifisch (Marketingaufstellung, spezielle
Strategieaufstellungen), d.h. stark angelegt aus Fachbereich, der übersetzt wird in
Raumsprache. Systemische Aufstellungen werden zukünftig als eine von mehreren
Methoden, die ein Berater im Werkzeugkoffer hat eingesetzt. D.h. direkt intern mit dem
Team (damit gute Erfahrungen gemacht)
Kreative Weiterentwicklungen
Kreativere Versionen, als die puristische klassische Aufstellung, die nicht mehr als
Aufstellungen als solche wahrgenommen werden Weiterbildung für
Organisationsinterne, die dann nicht Beratung in Anspruch nehmen, sondern Wissen
ins Management know-how übernehmen. Außerdem schlechte Erfahrungen mit
Stranger Groups. Das funktioniert nicht, wegen z.B. Geheimhaltungsgründen. Es gilt
vielmehr daran zu arbeiten, wie wir Zugänge schaffen können, um mit internen
Mitarbeitern als Repräsentanten zu arbeiten. Gute Möglichkeit ist: Gemischte
Aufstellungen (die meisten werden mit internen Mitarbeitern aufgestellt, aber man
nimmt 1-2 Externe Personen mit, die Erfahrungen im Umgang mit Aufstellungen
haben). Vorteil: Effekt der Neutralität und Effekt des Erlebens für Teams
Herausforderung in Zukunft:
� Kunst, die Erkenntnisse in den Alltag einzubringen
� Zukunft liegt in Integration

Anhang 111
Antwort 6: Grundlegend: Abbildung und "Ordnen" der internen Grundstrukturen von
Institutionen und Unternehmen. Überprüfung der Außenbeziehungen: zu den Kunden
hin, Produkt-Kunden-Relationen, Positionierung am Markt. Persönlich: Eigene
Prioritäten und Ziele überprüfen, übersehene Faktoren erkennen, Privates und
Berufliches besser unterscheiden können.
Antwort 7: Systemaufstellungen sind ein Werkzeug/Technik, die in bestimmten Fällen
zum Einsatz gebracht werden und von verschiedenen Branchen genutzt wird.
Branchen z.B. Unternehmensberatung oder Therapie. Jeder Unternehmensberater
oder Therapeut der nur auf Techniken vertraut hat auf lange Sicht keinen Erfolg, da die
Techniken nicht Sinn und Zwecks sein können sondern nur Mittel zum Zweck sind.
Antwort 8: Die Zukunft hat noch gar nicht richtig begonnen. Die Potentiale sind noch
nicht nachhaltig bei den potenziellen Kunden bekannt. M.E. ist das ein langsamer
Prozess. Er hängt sehr stark von der Annahme der Methode bei Organisations- und
UnternehmensberaterInnen zusammen. Dazu muss eine Form der Beschreibung
gefunden werden, die bei den Kunden anschlussfähig ist. Das wird m.E. mit der
Verbindung zur System- und Organisationstheorie geschaffen. Der Versuch, die
Methode über Therapeutisch arbeitende Menschen zu verbreiten, behindert jedoch den
Prozess. Die Zukunftsentwicklungen beschäftigen sich erst einmal mit dem Verstehen
der Methode. Die Verbindung von Systemtheorie, Theorien sozialer Systeme (zeitlich:
Luhmann; räumlich (topisch): Nishida), Organisationstheorien, narrativer Theorien,
Beschreibungen kognitiver Prozesse, Theorien zur Kleingruppenforschung und der
Aufstellungsmethode eröffnet uns weitere Möglichkeiten, die Methode zu nutzen und
weiter zu entwickeln.
Antwort 9: In Unternehmen wird die Methode zunehmend genutzt, auch von
Konzernen für eine große Breite von Fragestellungen. Die Effizienz ist genauso groß
wie die Angst, damit in die esoterische Ecke gestellt zu werden. Daher gibt es nur
wenig Berichte darüber. Aufstellungen werden immer mehr zum Handwerkszeug guter
Berater und werden ihren Platz neben und in der Organisationsentwicklung /
Personalentwicklung finden. Aufstellungen werden im Coaching genutzt. Es werden
neue Formate und Aufstellungsstrukturen (wie es Varga von Kibéd entwickelt hat)
entwickelt um die Methode lehrbar zu machen, daneben ist das intuitive Arbeiten, das
Hellinger praktiziert hat, ein Weg, den ich gehe und lehre. Eine Variante ist verdecktes
Arbeiten, das ich in Unternehmen mit großem Erfolg einsetze.
Antwort 10: Der Hype um die Aufstellungsarbeit hat sich inzwischen gelegt. Die Kurse
sind nicht mehr überlaufen, finden teilweise mangels Teilnehmer nicht statt. Die
Aufstellungsmethode diffundiert langsam und unaufgeregt in die Organisationen, wird
nie einen herausragenden Platz im Methodenkanon belegen, sondern add-on sein.
Spektakuläre Aufstellungen mit entsprechender Medienpräsentation können vielleicht
im Bereich der Aufstellung politischer, großer Konflikte passieren (Albrecht Mahr).
Antwort 11: Die große Zeit der Systemaufstellungen im Organisationskontext ist m. E.
vorbei; d.h. Nicht dass diese Methode !!! Nicht mehr angewandt wird; m. E. haben
Systemaufstellungen Zukunft im Rahmen von Supervisionen von Berater/innen, in
Entwicklungsprozessen, die in Beratungsunternehmungen laufen vielleicht noch; im
Feld der Organisationsberatung haben Systemaufstellungen zwar spektakuläre
Wirkung aber nicht überwiegend nachhaltig Lebensfähigkeit fördernde Wirkung.

Anhang 112
Systemaufstellungen als DER Methode ist zu eng und es fehlt nach meiner Erfahrung
meist der Kontext umfassender Veränderungs- bzw. Entwicklungsprozesse; so werden
adaptierte Formen von Systemaufstellungen innerhalb von OE Beratungen vermutlich
so wie andere Methoden auch Teil der Organisationsberatung bleiben.
Antwort 12: Die Systemaufstellung hat in diesem Kontext nur eine
Anwendungschance, wenn Sie sich in ihrer Form anpasst und zu einem
„Managementtool“ wird, das die großartige Fähigkeit von uns Menschen zur
Wahrnehmung und Darstellung von oft nicht offensichtlichen Zusammenhängen nutzt.
Die Systemaufstellung in ihrer angepassten Form z.B. als Management Constellation
kann dann zu einem Analyse-, Diagnose- und Lösungsentwicklungsinstrument werden.
Sie darf allerdings nicht einen „Wahrheitsanspruch“ (wie es vielfach innerhalb der
Familienaufstellungsszene zu beobachten ist) vertreten, sondern als
Kommunikationsinstrument der zusammenarbeitenden Menschen genutzt werden. Die
oft ohne viel Worte entstandenen Bilder und Lösungen bedürfen der Versprachlichung,
damit der Transfer und die Nachhaltigkeit der Arbeit gesichert ist. D. h. die
Systemaufstellung kann nur ein Teil eines gesamten Lern-, Veränderungsprozesses
sein und nicht eine Einzelintervention.
Antwort 13: Die ZukunftsPotentiale für systemische Arbeits-Ansätze für Unternehmen
sind wirklich sehr, sehr, sehr groß. Wir haben nur die Aufgabe, die systemische
Aufstellungsarbeit "umzuschreiben", damit er in eine kausal-analytische Welt passt. Ich
habe einen systemisch-soziologischen Ansatz auf der Systemtheorie von Niklas
Luhmann. Dass ist genau die Sprache, die in Unternehmen verstanden werden kann!

Anhang 113
Anhang 7: Transkription Dr. Friedrich Assländer
Y: Yvonne Mattes
A: Dr. Assländer
Y: Vielen Dank Herr Assländer, dass sie sich Zeit nehmen für mich. Ich habe ihre Vita
durch gelesen. Sie haben sich ja 1984 selbstständig gemacht habe ich gelesen und
zuvor haben Sie in einem Finanzkonzern gearbeitet.
A: Ja
Y: Wie kamen sind sie dann zur Aufstellungsarbeit?
A: Ich habe Hellinger live erlebt, das war 1990. Das war damals noch
Familienaufstellung die er gemacht hat. Ich habe am Lehrstuhl für medizinische
Psychologie promoviert und man sagt in der Psychoanalyse, dass so nach 300
Stunden etwas passiert und bei ihm ist nach fünf Minuten schon etwas passiert in der
Aufstellung. Das hat mich einfach erst mal wirklich von den Socken gerissen. Das war
für mich völliges Neuland was ich gesehen habe. Also in der Kürze, der Schnelligkeit
mit der hat diese Methode wesentliches ausgerichtet.
Y: Ja. Ich kann das persönlich nach vollziehen.
A: Also die Effizienz der Methode, die war erstmal so überwältigend, dass ich gesagt
habe das muss ich mir näher anschauen.
Y: Das kann ich mir vorstellen. Ich habe zu Beginn der Diplomarbeit natürlich viel
recherchiert und viel gelesen. Da ich natürlich eine betriebswirtschaftliche Arbeit
schreibe hat mich interessiert was gibt es für Zugangswege zu Organisation? Ich habe
mir als Basis für meine Arbeit den systemischen-konstruktivistischen Zugang
ausgesucht. Weber hat gesagt, dass er diesen „als einen bewährten Zugang zur
Wirklichkeit von Organisationen hält“. Wie stehen sie da persönlich dazu? Was halten
sie von dem systemisch-konstruktivistischen Ansatz, wenn man gerade mit
Organisationen arbeitet?
A: Der systemisch-konstruktivistische Ansatz ist ja nicht ganz neu, den gibt es ja schon
ziemlich lange. Er ist auch mit einer ganzen Reihe renommierter Namen verbunden:
Watzlawik, Maslow. Um nur zwei Namen zu nennen, die sehr bekannt sind. Das ist ein
Erklärungsmodell für Wirklichkeiten, welcher gerade in der betrieblichen Welt, wenn
man so Themen anschaut wie Konflikte oder so etwas, hohe Relevanz hat. Die Leute
regen sich ja nicht über das auf was passiert, sondern über das was sie meinen was
passiert ist. Also es geht auch um die eigene Vorstellung. Von daher ist der
systemisch-konstruktivistische Ansatz auf jeden Fall sehr hilfreich.
Y: Und wie denken Sie greift dieser Ansatz, dass wir alle Schöpfer unserer eigenen
Wirklichkeit sind ihrer Meinung nach auf?
A: Aufgreifen jetzt in der Aufstellungsarbeit?
Y: Ja, genau.

Anhang 114
A: In der Aufstellungsarbeit tritt der ein bisschen zurück. Man nennt ja auch die
Aufstellungsarbeit phänomenologisch, systemisch-phänomenologisch im Unterschied
zu systemisch-konstruktivistisch. Es war auch historisch gesehen ein Kunstgriff von
Gunthard Weber. Er war der erste, der diese Methode systemisch-phänomenologisch
genannt hat und damit: a) hoffähig gemacht und b) innerhalb des systemischen
Denkens angesiedelt hat. Und damit ist der Siegeszug der Methode eingeleitet worden.
Y: Aber sie sehen dann auch gar keine konstruktivistischen Aspekte im
Aufstellungsprozess?
A: Eher weniger. Der systemisch-konstruktivistische Ansatz ist ein Erklärungsmodell
von der Wirklichkeit, aber nicht ein Modell das alles erklärt. Das kann nämlich kein
Modell. Es ist nur ein Modell, dass in vielen Situationen sehr hilfreich ist, aber die
Arbeit in der Aufstellung so wie Hellinger es angefangen hat und es heute von vielen
praktikziert wird, geht mit dem um was sich zeigt.
Y: Ja
A: Hier tritt weniger in den Vordergrund, was die Leute sich ausgedacht haben und was
dann verbalisiert wird.
Y: Welche Wirklichkeit wird dann sichtbar gemacht? Nur die vom Klienten?
A: Es ist ein systemischer Kontext in dem auch der Aufsteller ein Teil des Systems ist.
Bestimmte Aspekte eines Problems werden nur dann sichtbar, wenn der Leiter der
Aufstellung auch entsprechende Kompetenzen hat. Oder umgekehrt, man kann auch
sagen, Aufsteller ziehen genau die Klienten und Probleme an, zu denen sie eine
relevante Kompetenz haben.
Y: Habe ich sie da richtig verstanden, wenn wir nochmal darauf zurück kommen. Die
Aufstellung visualisiert nicht nur die Wirklichkeit des Klienten, sondern mehr was da
ist?
A: Das was sichtbar wird in den Aufstellungen ist ja ein Beziehungsgefüge zwischen
den aufgestellten Elementen. Und der Leiter der Aufstellung entscheidet ja, gerade bei
der Organisationsaufstellung, welche Elemente relevant sind. Er ist ja damit ein Teil
dieses Systems.
Y: Ok, vielen Dank.
A: Also ganz simpel. Wenn sie aufstellen, zu mir kommen und sagen, dass sie einen
Konflikt mit ihrem Vorgesetzten haben. Dann kommt das Interview und ich habe die
Idee mal nachzufragen: „wie ist ihre Beziehung zu ihrem Vater?“ Da gebe ich dem ja
eine ganz bestimmte Richtung, ich beeinflusse das ja was jetzt geschieht. Von daher
fließe ich als Aufsteller immer wieder auch im Sinne von konstruieren mit ein.
Y: Wenn wir jetzt die Organisationsaufstellung als betriebswirtschaftliches
Diagnosetool sehen, dann fragt sich jeder Manager irgendwann, wie hoch ist der
Wahrheitsgrad dieser Methode? Wie gehen sie in der Praxis damit um, oder stellt sich
die Frage gar nicht?

Anhang 115
A: Ja. Also ich will als erstes einmal ablehnen, dass es hier um Wahrheit geht, weil das
wäre schon mal der erste Streitpunkt. Was ist überhaupt Wahrheit? Sondern es geht
darum, dass sich bestimmte Aspekte eines Problems oder Phänomens zeigen und
andere bleiben verborgen, je nach dem was ich aufstelle. Der Vorteil ist aber der, dass
ich durch Aufstellungen Aspekte sichtbar und erlebbar machen kann, die dem logischanalytischen
Betrachten verborgen sind.
Y: Ok.
A: Und damit kann ich gerade bei komplexen Fragestellungen eine dahinter stehende
Dynamik auch zeigen. Während man sonst einfach auf der Oberfläche bleibt. Zum
Beispiel ein Banker sagt, ich habe einen Kunden der will einen 2-Millionen-Kredit, ich
fühle mich aber nicht wohl damit. Wegen seiner Unsicherheit kommt er in die
Aufstellung und stellt auf. Und dann geht es dem Stellvertreter für den Kredit in der
Aufstellung nicht gut. Ein ganz merkwürdiges Phänomen, einem Kredit geht es nicht
gut. Von da aus kann man weiterhin fragen: „wo stecken die Probleme?“ Dann wird
eben sichtbar, dass es in Unternehmen ganz bestimmte Problemstellungen gibt, die
einfach für die Bank bzw. für die Sicherung des Kredites relevant sind und nicht gelöst
sind bis jetzt.
Y: Das klingt spannend.
A: So, das ist also diese subjektive, emotionale Wahrnehmung. Das ist ja an sich
unlogisch, dass ein Kredit Gefühle haben kann. Das führt dazu, dies auf der logischen
Ebene zu hinterfragen: „was kann da dran sein?“
Y: Denken sie trotzdem, dass die systemisch-konstruktivistische Sichtweise noch mehr
Akzeptanz bei Organisationen und Unternehmen schaffen kann?
A: Es wird noch eine Weile dauern, bis es eine größere Akzeptanz gibt. Die Methode
der Aufstellungen wird in Konzernen benutzt. Das ist keine Frage. Nokia arbeitet mit
der Methode genauso wie Siemens, BMW und Daimler Chrysler. Also eine ganze
Reihe von Konzernen setzt dies ein. Häufig im Bereich Konfliktbewältigung, aber zum
Teil auch bei Umorganisation, oder bspw. Neuorganisationen von Teilen, um zu
Prüfen, wie wirkt sich die Organisation auf die Betroffenen aus.
Y: Also sie denken jetzt nicht daran, die Akzeptanz vom systemischkonstruktivistischen
Ansatz abhängig zu machen ist?
A: Nein, nein, nein
Y: Ok.
A: Also die Akzeptanz hängt entscheidend davon ab, wie effektiv ist das Instrument,
was bringt mich weiter. Wobei es ein ganz merkwürdiges Phänomen gibt. Selbst die
Leute die gute Erfahrungen damit gemacht haben, kommen nicht automatisch wieder,
wenn sie das nächste Problem haben. Also die Selbstverständlichkeit, die man heute
hat, z.B. wenn ich Rückenschmerzen habe, gehe ich zum Krankengymnasten, da habe
ich gute Erfahrungen gemacht – so läuft das noch nicht.

Anhang 116
Y: Ja, ich verstehe was sie meinen.
A: Es ist ein ganz eigenes Phänomen.
Y: Mein nächstes Thema ist: Systemische Grundsätze. In Organisationen wirken ja
bestimmte systemische Grundsätze. Welche Bedeutung messen sie denen bei, wenn
man Organisationen als soziale Systeme betrachtet?
A: Also ein sehr hohe. Solche systemischen Grundmechanismen oder Prinzipien
spielen eine große Rolle. Wobei man hier auch unterscheiden muss, zwischen dem
systemisch-konstruktivistischen und dem phänomenologischen Denken, weil gerade
Hellinger und Weber und andere, eine Reihe von Gesetzmäßigkeiten aufgedeckt
haben, die ziemlich umfassend gelten. Zum Beispiel der Ältere steht vor dem Jüngeren
oder wer länger dabei ist, steht vor dem der noch nicht so lange da ist. Oder auch im
Prinzip, das jüngere System steht vor dem älteren System. Da gibt es eine ganze
Reihe von Prinzipien, deren Einhaltung den Unternehmen gut tut und ein
zuwiderhandeln dann merkwürdige Störungen hervor rufen kann.
Y: Das betrifft dann schon meine nächste Frage. Denken Sie, dass die systemischen
Grundsätze einengen im Aufstellungsprozess?
A: Sie können erfahrbar gemacht in Aufstellungen. Erfahrbar gemacht werden, mit
ganz einfachen Umstellungen. Ich kann mich als Chef links oder rechts vor meine
Mitarbeiter stellen und mal nach spüren, wie geht es den Mitarbeitern, wie geht es mir.
Und damit kann man entdecken, dass der richtige Platz in der Aufstellung eine ganz
entscheidende Rolle für das Funktionieren des Systems spielt.
Y: Sie können dann in Ihrer Position als Aufstellungsleiter trotzdem noch
lösungsfokussiert und sagen wir mal fremdbezogen arbeiten, auch wenn sie es anhand
der Systemprinzipien den Aufstellungsprozess durchführen?
A: Das geht Hand in Hand, das ergänzt sich gegenseitig. Also die
Aufstellungsprinzipien erleichtern mir, schneller die Lösung zu finden. Es hilft mir. Sie
schließen aber nicht aus, dass es da mal Ausnahmen geben kann. Dann ist es immer
schwierig nachzugehen, warum ist es hier anders.
Y: Ich habe viele Statements in der Literatur gefunden, z.B von Thorsten Groth: „Wenn
am Ende hauptsächlich Alterszugehörigkeit und Hierarchie der Person als Indizien für
eine gute Ordnung genommen werden ist es zweifelhaft ob dies der Komplexität einer
Organisation gerecht wird.“ Was sagen Sie dazu?
A: So ist es in der Aufstellung eben nicht, sondern in der Aufstellung schaue ich gerade
phänomenologisch, wie geht es dem Einzelnen an seinem Platz. Und das ist das
entscheidende Kriterium. Das entscheidende Kriterium ist: Fühlen sich die Leute denn
wohl und entsteht ein harmonisches Miteinander, so wie sie jetzt stehen?
Y: Ja.
A: Dabei zeigt sich eben, dass bestimmte Ordnungsprinzipien, wenn sie eingehalten
werden, diese Funktionalität gewährleisten.

Anhang 117
Y: Sehen sie dann keine Probleme, wenn man die Systemgrundsätze sozusagen als
„übergeordnete Wahrheiten“ betitelt?
A: Es bewahrheitet sich sehr oft, dass eben diese „übergeordneten Wahrheiten“
tatsächlich auch zutreffen. Die werden eher bestätigt in Aufstellungen. Und da wo es
sich anders zeigt, ist es interessant hinzuschauen, was wurde übersehen, was wurde
vergessen, oder gibt es Aspekte die relevant sind, die bisher überhaupt noch nicht
aufgedeckt sind. Gibt es z.B. ein Geheimnis in einem System, wird z.B. tot
geschwiegen, dass es mal durch Fahrlässigkeit einen tödlichen Unfall gab, oder gibt es
eine Schuldfrage über die niemand spricht? Das sind Tabuthemen auch in Systemen,
da kann die Aufstellung eben dazu führen, dass man nachfragt: was fehlt hier noch?
Y: Ok. Ein Thema das ich auch gerne noch ansprechen möchte, ist die Durchführung
von Aufstellungen innerhalb von Organisationen, also direkt mit den
Systemteilnehmern. Ich habe auch ein Zitat von Peter Schlötter, der sagt: „Nirgendwo
kann man die Eigendynamik besser erfahren als im System selbst.“ Claude Rosselet
hat diese Arbeit stark vorangetrieben und Gunthard Weber hat die „Management
Constellations“ sogar als einen Meilenstein in der Weiterentwicklung der
Organisationsaufstellung beschrieben. Wie ist da ihre Auffassung wenn man innerhalb
von Organisationen arbeitet, also mit den Systemteilnehmern?
A: Es gibt die klassische Form wie sie Hellinger entwickelt hat und die auch weit
praktikziert wird. Das bedeutet, mit wildfremden Leuten, die die Person nicht kennen.
Y: Also in öffentlichen Seminaren meinen sie?
A: Offene Seminare, oder ich nehme einfach Stellvertreter mit zum Unternehmen, die
mit dem Unternehmen nichts zutun haben. Weil die a) keine Informationen haben – sie
können nicht ins Denken gehen – das ist der eine Vorteil, also sie können sich nicht
ausdenken, was müsste der jetzt hier empfinden und sich machen auch keine Politik.
Wenn ein Mitarbeiter etwas in der Aufstellung sagt und der Chef steht neben dran,
überlegt er immer, wie muss ich das formulieren, dass ich gut vor meinem Chef da
stehe. Die Unmittelbarkeit dieser repräsentierenden Wahrnehmung des Stellvertreters,
ist mit den Leuten des Unternehmens, nicht gegeben. Das ist das erste große
Handicap.
Von daher kann man im Unternehmen mehrere Settings erfahren. Ich erkläre es mal
der Reihe nach: Also, was immer funktioniert in einem Unternehmen, ist eine
Skulpturaufstellung. Das läuft praktisch so ab, dass ich die Leute bitte, sich einen Platz
im Raum zu suchen. Die Personen vertreten sich selbst und suchen sich ihren Platz.
Da sie in der Regel diese Prinzipien nicht kennen, folgen sie ihrer Intuition und dann
kann man aus diesem aufgestellten Bild, das sich zeigt, schon sehr, sehr viel ableiten
über die Dynamik die tatsächlich abläuft. Also ich könnte jetzt dutzendweise
Geschichten erzählen. In einem Buch von mir habe ich das Beispiel beschrieben von
den zwei Brüdern.
Y: Ja, das kenne ich, ich habe es daheim gelesen.
A: Es ist das Beispiel, von den zwei Brüdern, die im Betrieb „Familie“ gespielt haben.
Der große Bruder vor dem jüngeren. Im Betrieb war es aber umgedreht. Der Jüngere

Anhang 118
war der Firmengründer und stand damit vor dem Anderen. Und da gibt es auch viele
andere Beispiele. Also das ist das eine, ich kann es diagnostisch benutzen: wie
funktioniert das System?
Ich habe übrigens auch die Geschäftsleitung eines großen Handelsunternehmens mit
28 Personen so aufgestellt. Das war ganz spannend. Dem hab ich mal bewusst
gemacht, welche Rolle der Chef hat. Ich habe ihn an den falschen Platz gestellt,
einfach zwischen die Mitarbeiter. Das war ein Aufschrei, also wirklich ein Aufschrei –
um Gottes Willen, da gehört er nicht hin. Die Aufstellungsarbeit kann man also
diagnostisch benutzen, und zum anderen kann man von da ausgehend, gleich auch in
die Prozessarbeit einsteigen, also die Lösungen anstoßen. Stück für Stück
ausprobieren, wenn ich den Einzelnen an den richtigen Platz stelle geht es ihm besser.
Damit bekommen die Menschen ein anderes Bild, aber auch schon die unmittelbare
Erfahrung wenn ich am richtigen Platz stehe, fühle ich mich viel wohler. Und von da
ausgehend können die Personen in Klärungsprozesse einsteigen, dass plötzlich Dinge
ausgesprochen werden, die bisher nicht möglich waren und damit die gute Lösung
eingeleitet werden. Das ist so der Prozess in der Skulpturaufstellung. Da muss man
natürlich auch aufpassen, da können Konflikte heftig durchbrechen. Das ist eine
brisante Geschichte.
Die zweite Möglichkeit damit zu arbeiten ist, wenn die Betroffenen also die
anwesenden Personen ein gemeinsames Sachthema haben. Also wir haben einen
Kunden mit dem wir Schwierigkeiten haben. Damit ist es ein neutrales Thema, damit
kann man ganz gut arbeiten. Oder ein gemeinsames Sachthema: was sind unsere
lohnenden Unternehmensziele, oder welche Geschäftsideen sind zukunftsträchtig?
Wenn die Kunden Sachthemen haben kann man damit relativ gut arbeiten. Wenn es
allerdings Themen sind, die die Leute untereinander betreffen, dann geht es auch
wenn man die Gruppe zum Beispiel teilen kann.
Y: Also bei Arbeitsbeziehungen?
A: Ein Beispiel: Es waren 16 Führungskräfte eines Unternehmens anwesend, von
denen etwa die Hälfte umorganisiert worden ist und Schwierigkeiten hatte. Wir haben
die nicht betroffenen Mitarbeiter dann als Stellvertreter genommen.
Y: Also im Grunde zusammenfassend funktioniert es, wenn es nicht die Betroffenen
selbst sind?
A:Genau. Jetzt kann man da einen Trick fahren, der natürlich jetzt sehr gefährlich ist,
weil es die Aufstellungsarbeit noch mehr im Bereich der Esoterik drückt. Man kann die
einzelnen Personen oder Elemente auf Karten schreiben. Ich kann mit Stellvertretern
auch so arbeiten. Relevant ist, dass ich die Karten umdrehe, mische und dann
durchnummeriere z.B. Geschäftsidee 1,2,3,4,5,6,7. Und keiner weiß, welche Idee zu
welcher Nummer gehört. Dann werden die Karten zusammen gefaltet und in die
Tasche gesteckt. Der Stellvertreter weiß jetzt nur, ich stehe für 1 und ich stehe für 2,
aber man weiß nicht mehr für wen. Damit können wir nicht in die Spekulation gehen.
Bringt es ihnen etwas wenn ich so ein Beispiel erzähl?
Y: Ja natürlich. Sehr gerne.

Anhang 119
A: In einem Kurs an einer Fachhochschule.
Y: An unserer?
A: Nein. Salzburg.
Y: Hätte mich auch doch gewundert.
A: Es ging darum, es war ein berufsbegleitender Hochschulkurs, ein Diplomkurs der
berufsbegleitend für Gastronome/Hoteliers war. Die Aufstellung war für eine Studentin,
die gleichzeitig aber in der Firma Hotelier war. Die Situation war so, dass sie mit ihrem
Lebensgefährten zusammen das Hotel betreibt. Der Lebensgefährte ist Erbe und es ist
so geregelt, dass der Lebensgefährte als Erbe das Restaurant führt und sie das Hotel.
Und sie leidet darunter, dass sie von den Mitarbeitern als Führungskraft nicht
akzeptiert wird. Ich habe die Frau gefragt wie ihre rechtliche Stellung ist. Sie ist aber
erst mal nicht die Frau, sondern nur die Lebenspartnerin. Also durch die Ehe nicht
legitimiert. Was in ihrem Arbeitsvertrag steht habe ich sie gefragt? Das war nur ein pro
forma-Arbeitsvertrag, so etwas wie Sekretärin. Dann haben wir die Mitarbeiter
aufgestellt, sie aufgestellt, den Lebenspartner aufgestellt und den Vater, der noch lebt
–den Gründer. Der Vater (Stellvertreter) hat gesagt: „lass die mal machen hier, ich
habe das Hotel übergeben, ich will meine Ruhe haben.“
Dann habe ich auf eine Karte geschrieben „Arbeitsvertrag wie bisher“ und auf eine
andere Karte „ein juristisch klarer Arbeitsvertrag mit Leitungsfunktion“. Und das
verdeckt, also keiner wusste was auf welcher Karte steht. Dann habe ich die Karte
hingelegt, vor die Füße der Frau. In dem Moment wo die Karte „juristisch einwandfreier
Vertrag“ dort lag, ist das ganze System lebendig geworden. Selbst der Senior sagte:
„Hoppla, das interessiert mich jetzt was hier passiert.“ Die Mitarbeiter hatten plötzlich
Respekt vor ihr. Dann habe ich die Karte ausgetauscht in „bisheriger Arbeitsvertrag“
und alles ist zurück gefallen, in die Lähmung und in die Nichtakzeptanz. Obwohl die
Leute nicht wussten was auf den Karten steht. Und damit wurde sehr deutlich bewusst,
dass so formal-juristische Elemente eine wirkliche Bedeutung haben. Also die Klarheit,
die auch juristisch gemacht wird.
So kann man verdeckt arbeiten, also wo ich selbst als Leiter gar nicht weiß, wer jeweils
wer ist. Es ist Neutralität da, sodass ich auch selbst nicht irgendwo manipulieren oder
suggestiv arbeiten kann, das funktioniert fast bei jedem. Auch bei dieser
Umorganisation, in diesem Unternehmen, wussten die Stellvertreter nicht, für wen sie
stehen. Aber die betroffenen Personen, die außen saßen, haben nachher gesagt: „ich
wusste nach einer Minute wer für mich steht – ich hätte mich genauso verhalten.“
Y: Also im Grunde sind das dann auch die Chancen die sie sehen? Dass man gerade
durch so eine Arbeit im Unternehmen für solche Sachthemen mehr Klarheit schaffen
kann?
A: Man kann Klarheit schaffen, man kann Ordnung schaffen. Das ist etwas ganz
wichtiges. Zeigen, wo sind Ordnungselemente verletzt. Und man kann dann natürlich
auch diagnostisch Strategien überprüfen. Ich habe schon z.B. schon Werte aufgestellt,
d.h. welche Werte sind relevant? Eine meiner ersten und beeindrucktesten
Aufstellungen war der Krankenstand in einem Unternehmen. Ein Betrieb hatte einen

Anhang 120
Krankenstand von 7,6%. Durchschnitt in dieser Branche ist eigentlich unter 4%. Wo
kommt das her? In der Aufstellung wurde sichtbar woran es liegt. Dann haben wir die
Werte aufgestellt, die gelebt werden müssen. Einfach mal eine Ideensammlung
gemacht, welche Werte könnten relevant sein und dann kam ganz eindeutig durch die
Stellvertreter heraus: „Wertschätzung“ - als relevanter Faktor, um den Krankenstand zu
reduzieren. Das kann man logisch auch herleiten, nur die Erfahrung in der Aufstellung
macht was ganz anderes.
Y: Ja, das kann ich sehr gut verstehen. Die Grenzen hatten sie schon angesprochen.
Ich habe jetzt noch ein ganz interessantes Zitat von Weber. Er hat gesagt: „Wenn aber
die Bäume nicht zum Wasser kommen, muss das Wasser zu den Bäumen gehen.“
Sehen sie, das es da einen Trend gibt, vermehrt direkt in Unternehmen oder in
Organisationen zu arbeiten, anstatt das Manager zu offenen Seminaren gehen? Oder
ist es ein sowohl als auch?
A: Ich sehe es als ein „sowohl als auch“. Also zu mir kamen vier Geschäftsführer von
zwei Firmen, die eine Fusion in der Aufstellung bearbeiten wollten. Sie kamen in ein
offenes Seminar für 2 ½ Tage. Das Hauptproblem in den offenen Seminaren ist, dass
Führungskräfte sagen: „warum soll ich mich 2 ½ Tage in einen Kurs setzen, wenn mein
eigenes Thema in einer Stunde bearbeitet wird?
Was ich persönlich dadurch gelöst habe, dass ich Fortbildungskurse habe, in denen
dann halbtagsweise oder tageweise Führungskräfte kommen können, um ihr Thema zu
stellen. Als Stellvertreter habe ich Leute, die die Ausbildung bei mir machen. Das ist
jetzt meine Lösung dahin zu gehen, dass ich genügend Stellvertreter habe. Die
Manager kommen dann halt für vier Stunden oder für einen Tag dazu, um ihr Thema
zu stellen. Ich gehe auch zu den Unternehmen. Das gibt es also auch.
Ich war vor 3 Wochen in Hamburg. Da wurde ich von zwei Unternehmen geholt, die ihr
Thema aufstellen wollten und die haben dann auch für Stellvertreter gesorgt. Die
haben Stellvertreter eingeladen, das war einmal zwei Stunden und einmal vier
Stunden. Ich war auch schon hier in Unternehmen, die gesagt haben, dass was wir
hier jetzt aufstellen ist so brisant, da müssen wir 100% sicherstellen, dass niemand
erfährt, was wir jetzt besprechen. Und dann sagen die, wir laden vertrauenswürdige
Leute ein und sonst wollen wir niemand dabei haben. Also da ist schon ein bisschen
die Angst, dass etwas nach außen dringt. Es sind auch Ängste da, wenn ich in einem
offenen Seminar bin, wer kriegt alles was mit? Die Blöße, die ich mir vielleicht gebe,
also dieser Vertrauensschutz als solcher, ist immer etwas problematisch.
Y: Und wenn man jetzt mal das Setting ungeachtet lässt. Was kommt nach der
Aufstellung? Wie ist ihre Meinung da? Wie wird mit den Ergebnissen der Aufstellung
umgegangen vor allem in Firmen?
A: Also es gibt da vor allem, wenn man es ein bisschen plakativ macht, zwei
unterschiedliche Ergebnisse oder unterschiedliche Aufgabenstellungen. Wenn in einer
Aufstellung ein persönlicher Prozess in Gang gesetzt wird, also das Annehmen von
Schuld oder sich aussöhnen mit einer Situation, die ich nicht ändern kann. Wenn es
um eine tiefe Betroffenheit geht, um eine seelische Arbeit wie Trauer oder so etwas,
dann ist die Aufstellung ausreichend. Wenn es aber sehr schwerwiegend ist, das da

Anhang 121
ein Trauma aufzuarbeiten ist, dann wäre der Verweis auf eine Therapie oder
Weiterarbeit in Form von z.B. Coaching, dann das Ergebnis.
Das andere ist, dass man sachdienender arbeitet. Typisches Beispiel: Hamburg. Wir
planen neue Filialen, wir haben uns acht Standorte ausgesucht aber können nicht acht
Filialen eröffnen. Was sind denn die lohnenden Standorte? Das ist komplex, da ist die
Kaufkraft, die Konkurrenzsituation, haben wir dort geeignete Mitarbeiter? Es ist sehr
komplex, was den Erfolg eines Standortes ausmacht. Und das kann man mit
Aufstellung sehr gut bearbeiten. Und dann ist es erst mal wichtig, dass bei der
Aufstellung mit protokoliert wird. Es ist ganz wichtig, dass man die Aussagen der
Stellvertreter hat. Und dann ist es sinnvoll, die Ergebnisse nochmal, z.B. in einer
Geschäftsführerbesprechung, durch zu arbeiten. Da der der Blickwinkel von dem der
es leitet, nochmal ganz anders ist, als der Blickwinkel des Betroffenen. Also da kann
eine Systemblindheit nachträglich wieder etwas auslöschen, was sichtbar geworden
ist. Von daher ist der Blick von außen nochmal hilfreich, im Sinne von telefonischer
Beratung, was ich immer anbiete. Also telefonische Nachbearbeitung, oder aber dass
man sich danach nochmal trifft zu einer Besprechung.
Y: Also sie sehen dann diese, ich nenne es jetzt mal Prozessbegleitung um von
diesem Lösungsbild dann auch zu einem Lösungsweg zu kommen, in so einer Form
wichtig ist?
A: Ja. Es gibt verschiedene Wege. Ein typischer Weg ist, dann nach der Aufstellung
mit den Leuten drüber zu reden, was sind die nächsten drei Schritte die sie machen
wollen. Und da kann die Kompetenz der Gruppe auch immer genutzt werden, dass die
Stellvertreter dann sagen: „Moment das hab ich ganz anders wahr genommen.“ Also
hier sind Korrekturmöglichkeiten dann gegeben. Ein Modell das ich erst noch testen
werde ist, dass nach den Aufstellungen die Kunden mit einem Beraterteam über die
weitere Vorgehensweise konferieren.
Y: Wie meinen sie das genau?
A: Der Kunde kommt zu mir in ein Fortbildungsseminar und macht dort seine
Aufstellung. Dann kommt der nächste Kunde macht seine Aufstellung und dann
bekommt jeder Kunde drei Leute, die bei mir die Ausbildung machen, zugeteilt, die mit
ihm jetzt diskutieren, was bedeuten die Lösungen und wie gehen wir weiter vor.
Y: Ok. Also so etwas wie eine vertiefte Begleitung.
A:Ja, ja. Einschließlich dem Aspekt dann auch telefonisch in Kontakt zu bleiben mit
den Leuten.
Y: Ok.
A: Also das ist ein Modell, das ich als sehr sinnvoll erachte, dass ich jetzt so aber noch
nicht ausprobiert habe. Das mache ich jetzt am 1.Mai zum ersten Mal.
Y: Ok. Das ist sicher spannend auch für sie so etwas Neues auszuprobieren.

Anhang 122
A: Ja. Das gilt generell. Die Arbeitsweise ist in einer dynamischen Entwicklung, da wird
noch viel passieren in den nächsten Jahren.
Y: Um nochmal zum Lösungsbild zu kommen. Ist es sinnvoll, dieses Lösungsbild dann
eins zu eins umzusetzen?
A: Ja schon. Das ist aber auch gefährlich, wir hatten vorhin den Begriff Wahrheit, die
Aufstellung deckt nicht die Wahrheit auf, sondern es ist eine Momentaufnahme einer
Situation. Und das kann immer wieder passieren, dass das was aufgestellt ist, der
Zwischenschritt, aber noch nicht die Lösung ist.
Ich sage meinen Leuten immer einen ganz wichtigen Satz: „Aufstellungen sind keine
Handlungsanweisungen!“ Aufstellungen liefern weitere Aspekte und weitere
Informationen zur nachgefragten Situation. Und bevor eine Entscheidung getroffen
wird, geht es immer darum mit dem gesunden Menschenverstand, die Dinge zu
hinterfragen. Und es ist sehr spannend, ich hatte das mehrfach schon, bei wichtigen
Entscheidungen.
Zu mir kam mal jemand aus der Geschäftsleitung aus Norddeutschland, von einem
1200 Mann Betrieb. Er musste sehr weitreichende Entscheidungen treffen. Was ich
dann mit Studenten hier aus Würzburg aufgestellt habe. Die Lösung die raus kam, war
als solches ganz wichtig, um einen Prozess einzuleiten. Da kam etwas raus, was dann
nicht umgesetzt wurde, obwohl es im ersten Moment gut aussah. Aber es hat dazu
geführt, dass die entsprechende Person sich mit neuen Aspekten auseinander setzten
musste, um dann zu Erkenntnis zu kommen: „was ich mir vorgestellt habe kann nicht
funktionieren.“
Y: Und nochmal konkret. Was denken sie, was die Voraussetzung, also allgemein die
Voraussetzung ist, damit so ein Lösungsbild überhaupt umgesetzt werden kann?
Braucht das bestimmte Voraussetzungen im Unternehmen?
A: Also es muss schon jemand sein der Handlungsmöglichkeiten hat, um die
Aufstellung umzusetzen. Also wenn der Fahrer des Vorstands mal aufstellt wie die
Konzernpolitik geändert werden sollte, dann ist da kein Umsetzungspotential
vorhanden.
Y: Ja, das verstehe ich.
A: Und das kann man schon immer daran festmachen. Aufstellungen gelingen dann,
wenn die Person selbst ein brennendes Anliegen hat, also ein eigenes, brennendes
Anliegen. Wenn es reine Neugierde ist, ist es nicht gut, nicht ausreichend. Und um das
Lösungsbild dann umzusetzen, kann es sein, dass der emotionale Prozess in der
Aufstellung so stark war, dass da etwas in Gang gekommen, etwas das alleine
weiterwirkt und eine eigene Dynamik noch über Wochen und Monate hat. Es kann aber
auch sein, dass man das Lösungsbild dann einfach mit einem Coach, mit einem
Berater, nochmal im Kollegenkreis diskutiert und dann über einen logischen,
analytischen Prozess weiteraufarbeitet.
Y: Es gibt also kein Schema, wie sich Lösungen umsetzen?

Anhang 123
A: Nein.
Y: Es kann nachhallen von sich, muss aber nicht.
A: Man muss wirklich Stück für Stück anschauen was ist relevant. Oder um es mit den
Worten von Milton Erickson, einem der besten Therapeuten des letzten Jahrhunderts
zu sagen: „Ich erfinde für jeden Patienten eine neue Therapie.“ Und so muss man in
der Aufstellung jeden Einzelfall anschauen und sich dann, aber das ist eine Frage die
sehr wichtig ist, am Schluss fragen – was muss jetzt geschehen oder auch, was muss
unterlassen werden, dass die Aufstellung eine gute Wirkung entfaltet.
Y: Aber das knüpft ja auch an ihre eigenen Erfahrung an?
A: Ja klar. Das ist so wie in allen Bereichen hier. Es gibt Pädagogen, die können auf
gute Erfahrungen zurück greifen, das sind dann gute Pädagogen. Es gibt Chirurgen,
die haben tolle Erfahrungen und können toll operieren. Irgendwann, um zu
Erfahrungen zu kommen, muss man mal anfangen und ausprobieren.
Y: Sie hatten es vorhin schon mal angeschnitten, das Potential das Aufstellungen für
die nächsten Jahre noch haben wird. Was ist denn für sie der gravierendste
Unterschied? Wie haben sie vor 5 Jahren aufgestellt und wie tun sie es heute? Was
hat sich da verändert in ihrer Praxis?
A: Hier greift natürlich, dass ich in 5 Jahren sehr viel Erfahrung gesammelt habe. Das
ich in 5 Jahren Techniken entwickelt habe, aus diesen Erfahrungen heraus, aber auch
Impulse bekam, durch alle möglichen Personen oder auch Erlebnisse Dinge auf
zustellen. Ich sehe meine Aufstellungsarbeit immer parallel zu meiner persönlichen
Entwicklung. Ich stehe heut näher an solchen Themen wie Berufung, wie
Werteorientierung, wie auch Spiritualität mit seinen verschiedenen Facetten als noch
vor 5 Jahren. Und das fließt natürlich in die Arbeit ein. Es ist meine eigene, persönliche
Entwicklung die rein rutscht.
Das andere ist, dass bei Aufstellungen der Bekanntheitsgrad deutlich zugenommen
hat. Also die Frage in Kursen, wer hat schon mal eine Aufstellung erlebt oder
mitgemacht, da sind inzwischen ziemlich viele Leute schon erfahren, teils durch
Familienaufstellungen, teils durch Organisationsaufstellungen. Was sicherlich der Fall
ist, kann ich jetzt aber nicht unterscheiden ob das jetzt nur meine Klientel ist, oder ob
es der Markt insgesamt ist. In meiner Klientel nimmt diese Akzeptanz zu, aufgrund der
positiven Erfahrungen, die Leute erlebt haben. Warum und wie es funktioniert, ist nicht
so wichtig, die Leute wissen dass es funktioniert.
Die Aufstellungsarbeit fließt auch immer mehr in die Coachingarbeit ein. Zweier
Settings mit Bodenankern werden oft verwendet. Typisches Beispiel: letzte Woche war
ein junger Mann bei mir, der schon mehrfach zum Coaching da war. Er sagte: „ich
habe ein Angebot von jemandem, der bei mir einsteigen will in der Firma und der seine
eigene Firma mitbringt. Was machen wir jetzt? Soll ich eine geschäftliche Partnerschaft
eingehen oder nicht?“ Und dann stellen wir das auf. Mit Bodenankern, d.h.
verschiedene Geschäftsmodelle, Minderheitsbeteiligung, Mehrheitsbeteiligung, ganz
verkaufen. Das sind Arbeitsweisen, die vor 5 Jahren so noch nicht waren. Also auch im
Coaching, Einzelsetting.

Anhang 124
Y: Also das heißt, die Arbeit mit Bodenankern ist eine Technik, die sie öfter
verwenden?
A: Ja, ich verwende es immer dann wenn ich keine Stellvertreter habe.
Y:Ok.
A: Also wenn ich keine Stellvertreter habe arbeite ich mit Bodenankern. Aber ich
bevorzuge die Arbeit mit Stellvertretern, da Menschen reden können und Karten nicht.
Y: Gibt es da bestimmte Standardaufstellungen oder bevorzugen sie lieber das
klassische?
A: Also was es gibt bei mir, dass ich einige Standardaufstellungen für bestimmte
Fragestellungen entwickelt habe. Z.B. das ich themenbezogene Aufstellungen mache
auf einer hohen Abstraktionsebene. Also wenn jemand Schwierigkeit mit der Zeit hat,
vom Zeitkontingent, dann kann man die beiden griechischen Götter Kronos und
Chairos, die für die Zeit stehen aufstellen. Menschen kann man dadurch in einen
Prozess bringen, sich damit auseinander zu setzen, wie viel Planung, wie viel
Spontanität, wie viel Kreativität kann ich zu lassen, was ist mir gemäß.
Y: Wenn ich das jetzt richtig raus gehört habe, dann ist die Aufstellungsarbeit auf jeden
Fall kreativer geworden?
A: Ja sicher. So z.B. wenn jemand nicht den Erfolg hat den er sucht, dass ich
analytisch einsteige wie ist er verbunden mit seinen drei Wurzeln. Wie ist er mit seinen
biologischen, geographischen Wurzeln verbunden? Gibt es da eine Besonderheit, also
heimatverbunden sein und ähnliches mehr. Und wie ist er mit seinen spirituellen
Wurzeln angebunden? Damit kann man dann definieren, in welche Richtung muss
gearbeitet werden oder was muss gelöst werden?
Y: Denken sie dann, dass sich die Organisationsaufstellung als eigene Methode
etablieren konnte? Oder ist sie ein Tool im Methodenkoffer?
A: Organisationsaufstellungen sind etabliert. In der Therapie gibt es eine ganze Reihe
von Therapeuten, die sich darauf spezialisiert haben, Familienaufstellungen zu
machen. Im Unternehmensberatungsbereich ist es etwas problematisch nur
Aufstellungen zu machen, da gibt es diese Klientel nicht in dieser Form. Wie schon
erwähnt, gehen Manager nicht 3 Tage zum Seminar, um dann eine Aufstellung zu
haben. Therapeuten sind das gewohnt, Manager nicht. Das ist so das Handicap in der
Richtung.
Aufstellungen sind ein sehr effektives Tool wenn jemand wirklich gut damit umgeht. Es
macht auch Sinn, die Methode mit anderen Beratungstechniken zu kombinieren. Also
z.B. innerhalb eines Coachings oder innerhalb eines Führungsseminars. Die Methode
einzusetzen, innerhalb eines andern Kontextes, da hat es ja auch eine höhere
Akzeptanz. Als Kontext wäre bspw. typisch ein Führungsseminar. Im Führungsseminar
schildert jemand einen Konflikt und dann schlage ich vor, wir stellen das mal auf.

Anhang 125
Y: Wie sieht denn für sie die Wirklichkeit im Bereich der Organisationsaufstellung in der
Zukunft aus? Was denken sie was da alles kommt? Welche neuen Prämissen? Mit
was muss sich die Organisationsaufstellung auseinander setzen? So aus ihrem
heutigen Blickwinkel?
A: Die Organisationsaufstellung muss erst mal den Kontakt zu anderen bewährten
Methoden wie Projektmanagement, wie Organisationsentwicklung und ähnliches
suchen. Also sich verbinden mit anderen bewährten Methoden. Es steht einfach auch
an, entsprechende Öffentlichkeitsarbeit zu leisten. Es steht auch an, entsprechende
wissenschaftliche Untersuchungen zu machen. Peter Schlötter ist da ja nur ein
Beispiel. Wissenschaftliche Arbeiten haben in der Gesellschaft nach wie vor einen
hohen Stellenwert. Dann glaube ich, dass der Rest eine Eigendynamik hat, eine
Eigendynamik die daher kommt, dass gerade jetzt in Krisen Führungskräfte nach
effizienten Techniken suchen. Und da ist das Tool Aufstellung, wenn es kompetent
angewandt wird, eine hocheffiziente Methode.
Y: Wenn sie jetzt so persönlich denken wo sehen sie sich in fünf Jahren?
A: Ich sehe mich in 5 Jahren noch tiefer in der Aufstellungsarbeit drin und zwar mit
dem Anspruch, diese Methode heilsam einzusetzen. Also den Menschen zu helfen,
dass Fusionen tatsächlich zum Segen der Beteiligten werden. Aufstellungen
einzusetzen, um Konflikte und menschliches Leid zu reduzieren. Aufstellungen
einzusetzen, um Fehlentscheidung an denen ja wieder menschliches Leid oder das
Schicksal von Menschen und Institutionen hängt, zu reduzieren.
Ein ganz typisches Beispiel ist es, wenn man Aufstellungen bei Kündigungen anschaut,
also wenn jemand sagt ich muss mich von einem Mitarbeiter trennen, weil er nicht
tragbar ist für das Unternehmen. Dann kann man mit Aufstellungen durchaus schauen,
wie könnte man eine solche Person durchaus noch integrieren oder aber auch zu
entdecken, ob es nicht für alle Beteiligten sinnvoll ist, man entlässt denjenigen. Wenn
er nicht in das Unternehmen gehört, geht es ihm auch besser, wenn er dann dort
ausscheidet. In diese Richtung etwas Gutes tun, im Sinne von menschlicher
Entwicklung, im Sinne von gutem Klima im Unternehmen. Da lässt sich mit Aufstellung
vieles in die Wege leiten.
Y: Vielen herzlichen Dank Herr Assländer.
A: Gerne…
Y: Ich wäre mit meinen Fragen nun am Ende angelangt…

Anhang 126
Anhang 8: Transkription Claude Rosselet
Y: Yvonne Mattes
A: Dr. Assländer
Y: Herr Rosselet, ich habe in ihrer Vita gelesen, sie kommen ja auch aus dem
betriebswirtschaftlichen Bereich und beschäftigen sich jetzt aber schon lange mit
Aufstellungsarbeit. Wie kamen sie dazu bzw. was fasziniert sie persönlich daran?
R: 1996 hab ich beim Workshop, den Gunthard Weber zum Thema
Organisationsaufstellungen in Vorarlberg gemacht hat, teilgenommen. Ein
Beraterkollege von mir hat mich eingeladen und gefragt, ob ich nicht mit zur
Organisationsaufstellung gehen möchte. Ich habe ihn dann gefragt: „was macht man
da?“ Weil ich natürlich keine Vorstellung hatte, was dahinter steckt. Nach dem
Workshop bin ich heimgegangen und war beeindruckt. Typischerweise hat Gunthard
mit einer Familienaufstellung begonnen, um zu zeigen wie das läuft.
Y: Meinen Sie, um zu zeigen wie die Dynamik ist?
R: Genau. Also 1996, das hat mich damals so fasziniert, dass ich mich dann
entschieden habe, nach einem weiteren Seminar bei Gunthard Weber – es ging
damals um Familienaufstellungen - diese Methode zu erlernen. Damals gab es noch
keine Weiterbildungen in Organisationsaufstellungen, so habe ich den Umweg
gemacht, über eine Lerngruppe die wir damals gegründet haben. Im Nachhinein habe
ich noch eine Weiterbildung in Familienaufstellungen gemacht. So kam es dann zu
meiner Arbeit.
Y: Ich möchte Ihnen gerne meine erste inhaltliche Frage stellen. Es gibt ja
verschiedene Zugangsweisen, wie man in Organisationen eintreten kann. Ich habe für
meine Arbeit, als theoretische Basis, den systemisch-konstruktivistischen gewählt. Wie
stehen sie zu dieser Basis, um Zugang zu Organisationen zu bekommen.
R: Für mich als Landkarte ist es einigermaßen nützlich. Ich würde es nicht zu weit
verallgemeinern und es ist der einzige, wahre Zugang zur Welt. Meine Erfahrung ist
die, dass es die Manager ziemlich kalt lässt, was mich in meinem Denken bewegt. Also
die wollen Lösungen haben, die wollen Plausibilitäten haben, die wollen ein Stück
Sicherheit haben.
Y: Denken sie, dass der systemisch-konstruktivistische Ansatz mehr Akzeptanz
schaffen kann bei Managern?
R: Ich habe mit noch keinem meiner Klienten über erkenntnistheoretische Grundlagen
meiner Arbeit gesprochen. Und ich denke, dass interessiert Manager auch nicht. Sie
schauen eher, was habe ich zu bieten, wie gehe ich etwas an, wie stehe ich ihnen
sozusagen gegenüber. Habe ich eine Festigkeit, eine Persönlichkeit, auch in Bezug auf
meine theoretischen Konstrukte?
Y: Kommen dann bei ihnen Fragen in der Praxis vor, wie hoch der Wahrheitsgehalt
oder wie hoch die Aussagekräftigkeit von Aufstellungen ist?
R: Ja klar. Diese Fragen begleiten mich stets.

Anhang 127
Y: Und wie gehen sie damit um?
R: Sehr pragmatisch. Gelegentlich kann ich auch den Gehalt der Aufstellung nicht
glauben oder habe Zweifel, wie ich das deuten soll. Im Organisationskontext passiert
die Deutung in den Aufstellungen die ich mache, immer in einem gemeinsamen Dialog,
der an die Aufstellung anschließt. Da habe ich auch schon gezweifelt und gedacht, das
kann nicht sein. Oder habe mich gefragt, was in welchen Sinnhorizont konkret
einzubetten ist. Also die Zweifel begleiten mich eigentlich immer. Ich habe aber auch
schon gemerkt, dass Organisationsaufstellungen Aspekte offen gelegt haben, die dann
später auch so zugetroffen haben. Das „warum“ ist eine andere Frage. Für mich ist es
eine Gradwanderung von Zweifel und dann doch wieder Vertrauen zu haben in die
Methode. Für mich ist es dann auch wieder Motivation, weiter hinzu schauen und
weiter zu forschen.
Y: Und welche Wirklichkeit wird dann in Aufstellungen dargestellt? Ist es nur die
individuelle oder zeigt sich einfach das was generell da ist?
R: Ich glaube schon eine Art kollektive Hinsicht auf etwas. Ich persönlich lasse immer
von zwei Leuten aufstellen, damit ich eben dieses Moment des persönlichen außen vor
lasse. Und ich denke, das was geschaffen wird, ist etwas Kollektives.
Y: Also sie meinen, dass zwei Menschen das gleiche Thema aufstellen?
R: Zwei aus dem Managementteam desselben Systems. Sie wählen ihre
Repräsentanten gemeinsam aus und führen die dann gemeinsam an ihren Platz. Also
von daher denke ich, man kreiert eine kollektive Wirklichkeit.
Y: Aber ist es dann nicht eine Diskrepanz? Hat der eine Mensch nicht eine andere
Wahrnehmung oder ein anderes intuitives Bild von der Problematik oder Situation als
der andere?
R. Ja, aber das sehe ich ja dann im Aufstellungsprozess. Ich sehe, ob es
unterschiedliche Hinsichten, im Bezug auf die gleiche Problemsituation gibt.
Y: Ein Thema des Aufstellungsprozesses ist auch weitläufig in der Literatur diskutiert,
nämlich die Bedeutung von systemischen Grundsätzen. Welche Bedeutung haben
diese ihrer Meinung nach, bei der Betrachtung von sozialen Systemen, was ja
Unternehmen sind?
R: Ich finde die systemischen Grundsätze für meine Arbeit wichtig, ich halte mich
daran. Aber ich propagiere sie nicht speziell. Also ich würde sagen, für mich sind sie
nützlich und in meine Arbeit voll integriert.
Y: Ich möchte noch etwas zitieren. Thorsten Groth hat in seinem Buch gesagt: „Wenn
am Ende hauptsächlich Alter, Zugehörigkeit und Wichtigkeit der Person als Indizien für
eine „gute Ordnung“ genommen werden, ist es zweifelhaft, ob dies der Komplexität
einer Organisation gerecht wird.“ Was ist da ihre Erfahrung?
R: Ja, da stimme ich ihm zu. Also das sind Vereinfachungen aus der Pionierzeit der
Organisationsaufstellung, wo man ein Team und eine Aufgabe aufgestellt und dann

Anhang 128
geschaut hat, wie ist da die Ordnung. Aber wenn ich zu Managementthemen aufstelle
oder Entscheidungsfragen mit dem Management kläre, da geht es um ganz andere
Größen. Da geht es um Strategien, Strukturen, Zielsetzungen und Ressourcen. Also
das ist eine ganz andere Ebene.
Y: Habe ich sie richtig verstanden, dass sie die systemischen Grundsätze eher als
Leitgerüst sehen, an dem man sich orientieren kann?
R: Ja, als Gerüst. Wobei ich für mich dann wieder Ordnungen habe, die ich von
Managementmodellen her kenne. Also z.B. dass die normative Ebene wichtiger als die
strategische Ebene ist. Das sind dann eher andere Ordnungen die ich berücksichtige.
Y: Denken Sie, dass diese Systemprinzipien im Aufstellungsprozess generell eher
einengen, wenn man sich zu sehr daran orientiert?
R: Einzelne ja. Bei anderen habe ich die Erfahrung gemacht, dass die schon sehr
hilfreich sind. Also z.B. dass das, was einen Einfluss ausübt, eher auf der rechten Seite
von dem steht, auf das Einfluss ausgeübt wird. Das Prinzip leitet mich, das teste ich
dann immer auch aus, um zu schauen, wie wirkt es sich sozusagen aus. Die Situation
die ja da entsteht, die Konstellation die man zum Klingen bringt, wie schaut es da aus?
Es ist allerdings auch immer noch eine Frage, wie wird diese Konstellation dann
gedeutet, z.B. beim kollektiven Sinnstiftungsprozess im Anschluss. Eine Aufstellung
bietet rein vom praktischen her eine Entlastung, das ist die eine Seite. Aber in
Managementkontexten muss man dann immer die Frage der Manager beantworten:
„und was jetzt?“ Wie interpretieren wir das, was bei der Aufstellung geschehen ist. Und
da habe ich gemerkt, dass ich zu Beginn zu wenig Sorgfalt auf diesen
Interpretationsprozess gelegt habe. Auch weil ich die Familienaufstellung und die
Konzepte der Familienaufstellung im Hintergrund hatte, die mich geleitet haben.
Im Moment ist bei mir 30% Aufstellungsarbeit und der Rest ist dann wirklich
Klärungsarbeit, d.h. Beschließen von Maßnahmen aufgrund dieses
Einigungsprozesses.
Y: Das ist auch ein Thema, das ich gerne ansprechen möchte. Ich habe im Vorfeld
eine Recherche, u.a. zur Frage „wie die Zukunft von Organisationsaufstellungen ist?“
bei verschiedenen Aufstellern durchgeführt. Es kam bei einigen Antworten heraus,
dass die Berater das Unternehmen zu früh verlassen oder dass die Manager mit der
Umsetzung von dem Lösungsbild zum Lösungsweg „alleine gelassen“ werden. Das ist
ja jetzt im Grunde das, was sie gerade angesprochen haben. Wie sehen sie das? Wie
muss mit den Ergebnissen die sie jetzt aus Aufstellungen bekommen, in den
Organisationen umgegangen werden?
R: Also ich habe ein Ablaufschema. Erster Schritt ist die Auftragsklärung mit den
Managern zusammen, also worum geht es, was ist das Anliegen, was wäre eine gute
Lösung. Zweiter Schritt ist dann die Bestimmung des Systems, also wer oder was soll
alles aufgestellt werden soll. Das mache ich zusammen mit den involvierten Leuten
aus dem Managementteam. Der dritte Schritt ist dann die Aufstellung, d.h. die
eigentliche Aufstellungsarbeit. Und der vierte Schritt ist schließlich der gemeinsame
Dialog, wo die Leute aus dem Managementteam, die mit mir eine Aufstellung gemacht

Anhang 129
haben, miteinander in Kontakt und in Austausch treten. Die Art des Austausches ist ein
ganz anderer, wie der Austausch vor der Aufstellung. Offenbar wird durch das
Verlangsamen, das Perspektiven einnehmen auch etwas eingelöst, was sich dann
ganz fruchtbar im Dialog auswirkt. Und meistens kommen in dieser Dialogsituation eine
Vertiefung, auch eine Verfestigung der Lösungsrichtung und der Aspekte der Lösung
zustande.
Und der letzte und fünfte Schritt ist dann beschließen von Maßnahmen. Also wie sie
sehen, bette ich die Aufstellungsarbeiten in einen Prozess ein, wo die
Aufstellungsarbeit dann selber vielleicht wirklich nur noch 20-30% ausmacht.
Y: Ok. Also das heißt, eigentlich nur ein kleiner Teil Ihrer Beratung?
R: Ja, aber ganz entscheidend für den Willensbildungsprozess, ist die Aufstellung. Ich
habe gemerkt, es wird sehr oft in den Entscheidungssituationen dieser
Willensbildungsprozess ausgeblendet oder man geht davon aus, dass es sowieso alle
wollen, bzw. dass alle das gleiche wollen. Das ist ja eine Riesenillusion. Durch die
Aufstellungsarbeit und die dialogische Vertiefung gibt es so etwas wie einen Prozess
der gemeinsamen Willensbildung, der dann die Basis für die Entscheidungsfindung ist.
Und interessanterweise gibt es dann nicht mehr solche Entscheidungen, die sich
gegenseitig ausschließen, sondern die Lösungsfindung hat so eine Glattheit, wo nicht
mehr debattiert, diskutiert, ausgeschlossen, sondern integriert wird. Durch diese
Integration, Diskussion und diesen Diskurs kommt man zu Lösungen, die dann sehr
tragfähig sind. Allein dieser Aspekt ist natürlich ein riesen Unterschied zu den
klassischen Waisen der Entscheidungsfindung, wie sie in Sitzungen und klassischen
Workshops gelten. In denen eben die Situation, aufgrund von irgendwelchen
Konzepten und Modellen analysiert wird, man Entscheidungsoptionen erarbeitet bzw.
bewertet und ein Stück weit mehr das Konzept realisiert, anstatt das was die Situation
als Potential sozusagen in sich verschließt.
Y: Aber sie messen ja dann, wenn ich sie richtig verstanden habe, diesem Prozess der
Nachbereitung, um zum Lösungsweg im Unternehmen zu kommen, sehr viel
Bedeutung bei?
R: Ja natürlich. Das war bei mir auch ein Lernprozess, dafür bin ich auch sehr dankbar.
Ich konnte mit einem Managementteam über lange Zeit zusammen arbeiten, da war
auch ein Interesse an der Methode da, vom Geschäftsleiter und somit konnten wir das
Setting auch laufend verbessern.
Y: Was sind für sie überhaupt die Voraussetzungen, dass ein Lösungsbild, welches
man in einer Aufstellung bekommt, in die Realität transferiert werden kann? Weil das
soziale Umfeld bleibt ja das gleiche.
R: Also die Aufstellung ist dann schon in die Stringenz bspw. einer
Interventionsarchitektur eingebettet. Die wird dann auch umgesetzt durch
entsprechende Workshops und Prozesse. Je nachdem welche Ebene eine Strategie
oder ein bestimmtes Vorhaben auf der operativen Ebene umzusetzen hat. Es hängt
dann tatsächlich ab von der Art und Weise, wie man dann die Veränderung
konsequent durchführt.

Anhang 130
Y: Und in wie fern ist dann der Anspruch, dass man das genau eins zu eins umsetzt?
Also zum Beispiel ist das Ergebnis einer Aufstellung: Strategie X ist
erfolgsversprechender als Y. Ist das dann auch der Anspruch, das genauso
umzusetzen?
R: Ich empfehle dem Kunden inzwischen in solchen Fällen, das habe ich auch gelernt,
die Aufstellungsarbeit des Öfteren einzusetzen. Als eine Art strategisches Controlling.
Das hat sich sehr gut immer wieder bewährt, obwohl die Kunden ein bisschen davon
überzeugt werden müssen, dass man da dran bleiben sollte. Beispielsweise können
die Maßnahmen selber, also z.B. ob sie greifen, gibt es Hindernisse, über die
Aufstellungsarbeit überprüft werden. Ich empfehle sozusagen das Instrument als
„strategisches Controlling“ in Anführungszeichen und verwende es auch mit. Da gibt es
natürlich auch Nebeneffekte, alleine dadurch, dass die Leute wissen, dass die
Geschäftsleitung speziell auf die Umsetzung des Projektes XY achten.
Y: Arbeiten Sie dann mehr mit Sachthemen, also Strategien, Projekten?
R: Ja, mit Sachverhalten.
Y: Was sie angesprochen haben bezüglich der Umsetzung von Aufstellungen im
Unternehmen. Ist es dann etwas anderes mit Sachthemen, anstatt mit
Beziehungsmustern zu arbeiten?
R: Also ich mache keine Teamentwicklung mit den betroffenen Leuten über die
Aufstellungsarbeit.
Y: Und wie gehen sie damit um, wenn doch solche Beziehungsmuster hoch kommen?
R: Das man es anspricht. Es kommt mir eine Aufstellung in den Sinn die ich gemacht
habe und da war das implizite Thema, dass dieses System wohl nicht die
angemessene Wertschätzung bekommt. Auf der anderen Seite war da auch eine
gewisse Hochnäsigkeit, es waren hochrangige Experten und die konnten nicht
verstehen, dass ihre gescheiten Lösungen so wenig Profit abwerfen. Wir haben dann
ein Projekt aufgestellt und dann kam das Thema Wut in die Aufstellung herein. Über
die Methode der Aufstellung konnte dann dieses Thema viel Eingang finden, weil es ja
Teil dieser Situation war. Es war nicht ausgesprochen, aber es war wie ein
unsichtbarer Teil. Und im anschließenden Dialog, der sehr rührend und ergreifend war,
haben dann alle miteinander darüber geredet, wie sie umgehen mit dieser Wut, mit
dieser Frustration aber auch mit der Arroganz. Das ist natürlich Teamentwicklung pur!
Ohne das ich da lange mit denen über die Art und Weise, wie sie sich mögen oder
nicht reden und irgendwelche Beziehungsmuster ergründen muss, ob die jetzt
funktional oder dysfunktional sind. Das ist ja dann eh noch eine nächste Frage der
Bewertung.
Y: Ist es richtig, wenn ich sage, dass differenziert werden muss, wenn man mit
Unternehmen arbeitet? Dass vielleicht auch individuelle Sachen hochkommen, die im
Unternehmenskontext einfach nicht gelöst werden können?
R: Ja, also wichtig wäre, dass alle zusammen schauen: wie gehen wir mit der Wut
gemeinsam um und wie schaffen wir eine Ebene des Dialogs, wo wir diese

Anhang 131
Frustrationen, diese Wut einbringen können? Und was ändern wir an unserer
Ausrichtung, an unserer Haltung, wie wir arbeiten. Also das sind dann wirklich
relevante Themen, auch der Teamentwicklung. Andernfalls kommen diese Themen
anders in das Team rein, als auf die klassische Art und Weise. Und das sind dann
wirklich fundamentale Themen.
Y: Sehen Sie dann eher die Komplexität, die in Unternehmen herrscht und brechen
diese nicht runter auf die Systemgrundsätze?
R: In der letzten Zeit habe ich übrigens auf einem ganz anderen Weg Zugang zu
diesem Thema bekommen. Ich habe ein Buch vom Krishnamurti gelesen – den kennen
sie vielleicht. Und der sagt ja, dass wir der Welt nie unverstellt begegnen, weil uns die
Vergangenheit und die Bilder der Vergangenheit und auch die Begrifflichkeit aus der
Vergangenheit immer ein Stück den Blick auf das, was ist, verstellen. Also wir sehen
das was ist, durch all das, was wir in der Vergangenheit erfahren haben. Konzepte,
Modelle usw. Und ich hatte dann gedacht, ja die Aufstellungsarbeit geht da auf eine Art
unterschiedlich vor, weil sie das was ist, so zum Schwingen oder zum Klingen bringt.
Man kann, eine Zeitlang zumindest, das wie durch eine Brille die geprägt ist, durch
Konzepte, Modelle Vorstellungen aus der Vergangenheit, beobachten.
Und das finde ich, wäre ja ein toller Mehrwert, wenn man die Dynamik wie sie der
Situation entspringt und auch das Potential was sie enthält, wirklich aus der Situation
entspringend auch wahrnehmen kann. Auch die Strukturaufsteller gehen dann fast ein
bisschen zu rigide vor, dass man dieses Potential wiederum annulliert, dass man es
vorschnell überschürt in eine bestimmte Ordnung, die ja auch wiederum geprägt ist von
Vorstellungen von früher.
Y: Ich verstehe was sie meinen.
R: Also da bin ich im Moment ein bisschen dran. Man muss ja immer argumentieren,
weshalb man die Aufstellung als Methode bringt. Das ich z.B. sage, über die
Aufstellung scheint mir, dass eine Situation in ihrer Dynamik und in ihrem Potential
unverstellter angeschaut werden kann, als mit den klassischen anderen Methoden der
Diagnose. Diesen klassischen Methoden sind ja von vorn herein ein Raster vorgeben,
durch das dann etwas angeschaut werden kann. Das was angeschaut wird ist ja dann
auch geprägt. Mehr oder weniger.
Y: Ich möchte, wir sind ja jetzt schon beim Lösungsbild und bei der Prozessarbeit
gewesen, dass wir nochmal zurück zu den Settings gehen. Sie sind ja sozusagen der
Fachmann, was die Aufstellung innerhalb von Organisationen betrifft. Ich habe noch
ein Zitat von Peter Schlötter: „Nirgendswo kann die Eigendynamik besser erfahren und
so auch verstanden werden als im System selbst.“ Weber hat im Bezug auf die
Management constellations im Vorwort geschrieben, dass es „ein Meilenstein in der
Weiterentwicklung der Organisationsaufstellung“ sei. Wie ist ihre Auffassung zur Arbeit
innerhalb der Organisationen? Also direkt mit den Systemteilnehmern?
R: Also gut. Ich muss einfach gestehen, dass diese Form aus der Not entstanden ist.
Ich habe realisiert dass sich die Manager einfach die Zeit nicht nehmen können und
wollen, in 3-tägigen offenen Seminaren ihre Probleme zu bearbeiten. Zum einen wollen
sie ihre Probleme nicht offenlegen und zum anderen haben sie einfach die Zeit nicht.

Anhang 132
Und da hab ich mir überlegt was mache ich denn? Und habe das einfach mal
ausprobiert ob das geht, direkt in Unternehmen mit den Managern zu arbeiten. Da gab
es ja auch Bedenken, sie haben die ganze Geschichte ja gelesen. Und das war dann
der Anfang dieser Arbeit, also es ist aus einer Verlegenheit heraus entstanden, nicht
weil ich gescheite Überlegungen im Vorfeld gemacht hätte.
Y: Und wo liegen für sie direkt die Chancen dieser Arbeit unabhängig von dem was sie
gerade angesprochen haben?
R: Also in den Möglichkeiten die ich habe, um mit Managern zu arbeiten. Zweitens
aber auch, und da möchte ich darauf hinweisen was sie von Schlötter zitiert haben.
Wenn ein Managementteam sich gemeinsam eine Problemstellung anschaut und über
die Aufstellung gemeinsam Lösungen erarbeitet, dann sind die natürlich einfacher
umzusetzen.
Y: Verstehe ich das richtig, dass es die Eigendynamik, also auch die Systemerhaltung
von Teams anregt, innerhalb des Systems zu arbeiten?
R: Soweit hätte ich jetzt nicht überlegt. Könnte sein. Es geht mir mehr darum dass der
Transfer noch geschehen muss. Sie kennen ja möglicherweise das Höhlengleichnis
von Platon. Und so ähnlich passiert es ja wenn man in Strangergroups eine Aufstellung
macht. Man hat dann eine wunderbare Lösung, die sehr plausibel und sinnhaft ist,
kommt dann zurück und die Leute schauen einen an und sagen: „spinnst du?“ Und
wenn man das mit dem Team selber macht, dann gibt es einfach diese
Transferproblematik nicht.
Y: Und wo sehen sie die Grenzen in der Arbeit?
R: Dass ich nicht die einzelnen Repräsentanten für einzelne Teammitglieder aufstelle,
also keine Teamentwicklung mache im Eigentlichen Sinn. Wo es darum geht,
Beziehungen zu klären und die Befindlichkeit ein Stück ja auch aus den Leuten raus zu
holen, wie sie sich stellen zum Team. Also das mache ich dann nicht. Wenn echte
Konflikte sind im Team, dann ist es auch eher schwierig, oder wenn wenig Vertrauen
da ist zur Leitungsperson. Meistens entscheiden ja die Leitungspersonen welche
Berater, welche Methoden zur Anwendung gelangen.
Y: Aber sie wissen im Grunde davor nicht ob es auch ein Konflikt im System, im Team
oder in der Gruppe sein kann, die dann zu der Sachproblematik führt?
R: Ich kläre natürlich den Auftrag im Vorfeld, also da bin ich sehr sorgfältig. Weil ich
auch weiß, dass die Methode sehr schnell auch unsachgemäß angewendet wird, wenn
man da nicht klärt im Vorfeld.
Y: Ich habe noch ein ganz schönes Zitat auch aus ihrem Management-Constellations
Buch vom Herrn Weber: „Wenn aber die Bäume nicht zum Wasser kommen, muss das
Wasser zu den Bäumen gehen“. In wie weit geht der Trend aus ihrer Perspektive
dahin, vermehrt direkt in Unternehmen zu arbeiten mit den Managern selbst?
R: Also ich weiß nicht ob der Trend in die Richtung geht, aber ich sehe das viele
Unternehmensberater wirklich einen Umgang haben mit den Dynamiken in

Anhang 133
Organisationen, also Managementkonzepte kennen und auch Organisationen gut
kennen und nicht einfach denken, eine Organisation ist eine Ansammlung von
Einzelmenschen. Also wenn ich mich auf die Einzelmenschen fokussiere, dann wird
wohl alles gerichtet. Da sehe ich die Leute, die auch sicher sind, die Aufstellungsarbeit
als Methode dort in ihren Prozessen einzusetzen, wo es Sinn macht. Um z.B.
Entscheidungsfindungen anzustoßen oder einen Methodenwechsel vorzuziehen.
Dort wo es Leute in Organisationen einbringen, die einen therapeutischen und nur
einen therapeutischen Hintergrund haben und damit auch ein ganz anderes
Arbeitsinteresse, dort sehe ich eher Gefahren. Da gibt es ja auch Geschichten, ich
weiß nicht ob die wahr sind. Aber scheinbar haben Großunternehmen das Anwenden
der Aufstellungsarbeit verboten, weil in Führungsseminaren offenbar Themen
aufgestellt wurden, die nicht in den Arbeitskontext hinein gehören. Die zwar hinein
wirken, aber die nicht veranschaulicht werden sollten. Also von daher, wir haben es in
der Hand, ob die Methode in Organisationen weiterhin verwendet wird für
Entscheidungsfindungsprozesse zu Managementthemen. Ich bin nicht sicher, ob sich
die Methode in 4/5 Jahren etablieren wird.
Y: Das wäre jetzt meine nächste Frage. Hat sie sich etabliert ihrer Meinung nach, oder
ist sein Tool im Methodenkoffer von vielen?
R: Ich denke es wäre der Wunsch von vielen die aufstellen, dass sie sich etabliert
hätte, aber ich sehe es ja regelmäßig. Ich arbeite in unterschiedlichen Kontexten und
frage dann immer: „kennen sie die Methode?“ Und viele Manager kennen sie nicht und
wenn sie sie kennen, dann aus dem Familienkontext. Dann sagen sie nämlich:“ist das
die emotionale Geschichte wo alle weinen, oder was auch immer. Das wollen wir
nicht.“ Aber in dem Sinne, dass es wirklich eine Methode ist, die wie andere Methoden
helfen, Entscheidungsprozesse voran zutreiben und ein Stück auch Unsicherheit
absorbieren im Team, da hat sie sich nicht etabliert. Das wird zwar behauptet, aber das
ist dann einfach Marketinggerede, hinter dem keine Tat steckt.
Y: Und mit welchen Prämissen muss sich die Aufstellungsarbeit im
Organisationskontext dann in den nächsten Jahren auseinandersetzen?
R: Es wird nicht darum gehen, dass man die 101ste Form heraus findet wie man auch
noch Aufstellungen machen kann. Es braucht konkrete Erklärungen, was passiert in
diesem Setting. Da sind wir einfach noch zu unwissend. Das ist das eine, also das
wäre dann zu leisten von den Beraterinnen und Beratern her.
Y: Auch von der Forschung?
R: Von der Forschung, genau. Was passiert eigentlich in diesem Setting. Wir müssen
es einfach genauer wissen oder wir müssen plausible Geschichten erzählen können.
Weil wenn man ehrlich ist, können auch andere Methoden nicht genau erklären was
passiert. Das ist das eine und das andere ist, das hat mir auch ein Manager mal
gesagt. Er hat gesagt: „weißt du manchmal ist es für mich einfacher, mit einer Lösung
zu leben von der ich zwar weiß, das sie nicht ganz richtig ist, aber sozusagen aus
diesem Wissen (was nicht ganz richtig ist) in diese Unsicherheit hinein geworfen zu
werden, das ist dann doch ein Schritt vor dem ich mich etwas scheue.“

Anhang 134
Also viele sagen, sie haben schon einiges probiert, wenn ich sie überreden will die
Aufstellung anhand einer Themenstellung doch mal auszuprobieren. Dann kommt oft,
ja eigentlich haben wir keine Probleme dieser Art. Und gerade in unserer Zeit ist das
keine taugliche Antwort. Sie haben auf viele Probleme keine Fragen bzw. merken,
dass die alte Methode nicht hinhaut für eine nachhaltige Lösung. Es gibt somit zwei
Hindernisse, das eine das wir einfach keine plausiblen Geschichten erzählen können
was da passiert. Und das andere ist, dass Manager mit Halbwahrheiten besser
umgehen kann als mit der totalen Unsicherheit.
Y: Und welches Erklärungsmodell verwenden sie dann? Oder welche plausible
Geschichte, wenn jetzt jemand sagt, erklären sie mir warum das funktioniert?
R: Ich sage immer, ich wüsste es nicht. Ich erzähle ein paar Geschichten, was ich
schon mit Leuten gemacht habe, lasse die dann in einem Experiment am eigenen Leib
die repräsentierende Wahrnehmung bzw. die Körperresonanz erfahren. Mache einen
Hinweis auf das implizite Wissen, dass ja ein Stück das Geschehen auch mit
beeinflusst. Baue die Methode in den Wahrnehmungsprozess von Scharmer ein. Es ist
sehr hilfreich, was Scharmer in die Welt gesetzt hat, mit seinem Prozessmodell. Ich
kann dann sagen, das die Aufstellung genau bei den Ebenen consensing, presensing
anzusehen ist. Und meistens reicht das in Systemen, wo man mich kennt und weiß,
dass auf mich Verlass ist und dass ich nicht irgendwelche Dummheiten mit ihnen
anstelle.
Y: Und wie sieht für sie die Wirklichkeit von morgen aus im Bereich der
Systemaufstellung?
R: Die Wirklichkeit von morgen… Ich kann es nur für mich sagen, ich werde die
Methode weiterhin beschreiben, ich werde mich für die Methode einsetzen weil ich
fasziniert bin, es gerne mache. Ich merke ja auch, dass es die Teams in
Organisationen weiter bringt und hoffe natürlich, dass die Methode Akzeptanz findet.
Ich hoffe auch, dass nicht zu viel Unheil angerichtet wird, weil unbedarft vorgegangen
wird. Das ist schon eine gewisse Gefahr, dass man sehr schnell halt viel anrichten
kann.
Y: Und verwenden sie dann bestimmte Standardaufstellungen in
Organisationsaufstellungen?
R: Ich verwende eigentlich mein eigenes Format, das sich sehr stark orientiert an
Managementmodellen, die ich als eine Art heuristisches Raster nehme, das bei der
Problemsuche und bei der Modellierung der Aufstellung hilft. Ich brauche dann keine
solchen Formen wie das Tetralemma. Irgendwie sind ja alle Aufstellungen im
Organisationskontext Zielannäherungsaufstellung, Problemaufstellungen. Ich arbeite
da ein bisschen anders, wie gesagt, ich habe dann das Team, das ich aufstelle. Im
nach hinein das Thema und dann schaue ich, was hat das Team für einen
Zusammenhalt, was hindert sie mehr Zusammenhalt zu haben, oder sind sie zu eng
und engt das dann auch die Wirklichkeitskonstruktionen ein.
Y: Eine Frage hab ich noch. Wie haben sie vor 5 Jahren aufgestellt und wie heute?
Aber da haben sie ja schon gesagt, dass sie das im Einbetten in ein Prozessmodell

Anhang 135
und sich an anderen Managementmodellen orientieren. Das war wahrscheinlich vor 5
Jahren noch nicht so in der Art und Weise.
R: Da haben wir in den Workshops bis zu 4 Aufstellungen gemacht und weniger das
dann eingebettet in den Dialog. Ja, das ist schon der große Unterschied dass ich die
Aufstellung in einen Prozess einbette.
Y: Vielen Dank für unser Gespräch!

Anhang 136
Anhang 9: Biografie der Interviewpartner
Dr. Friedrich Assländer
Diplomkaufmann, Dr. phil.
� Jahrgang 1946
� 4 gut gelungene Kinder
� Studium der
Betriebswirtschaftslehre, Soziologie und Psychologie
� 12 Jahre Vertriebs-, Führungs- und Ausbildungstätigkeit in einem
Finanzkonzern
� 1983 -2004 Hochschuldozent
� seit 1984 selbstständiger Managementtrainer, Coach und Berater
� über 20 Jahre Zenpraxis bei Willigis Jäger und Rolf Drosten
� Gründer und langjährig Vorstand des Vereins Spirituelle Wege e.V. - Zen und
Kontemplation
� Gründungsmitglied und Vorstand des Spiritual Venture Network e.V.
� Mitglied und Mitbegründer des infosyon – Internationales Forum für System-
Aufstellungen in Organisationen und Arbeitskontexten
(http://www.infosyon.com)
Quelle: http://www.asslaender.de
Claude Rosselet
lic. oec. HSG - Unternehmensberater und Facilitator
� Studien der Geistes-, Sozial- und Wirtschaftswissenschaften
an den Universitäten Zürich und St. Gallen (Abschluss als
Betriebswirt in St. Gallen)
� ab 1982 leitende Aufgaben in verschiedenen Unternehmen
� 1994: Wechsel in beratende Tätigkeiten. Zunächst in der
Zentrale eines großen Detailhandelskonzerns als interner
Berater, später in einer Geschäftseinheit desselben, als Leiter
der Abteilung Organisationsentwicklung
� Im Jahr 2000: Geschäftsführender Partner eines
international tätigen Beratungsunternehmen
� Im Frühjahr 2005: Gründung der Inscena Systemische
Beratung GmbH
� Vorstandsmitglied von infosyon e.V (http://www.infosyon.com)
� Radaktionsmitglied der Zeitschrift "Praxis der Systemaufstellung"
� Tätigkeistschwerpunkte: Beratung von Unternehmen (Strategieentwicklung,
Steigerung der Innovationskraft, Begleitung von Organisationen in
Veränderungsprozessen), Coaching, Bildung (Lehrtätigkeit an der Hochschule
für Wirtschaft in Olten), Aufstellungsarbeit
Quelle: http://www.inscena.ch

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Weber, G. (2007): Geleitwort. In: C. Rosselet; G. Senoner; H.K. Lingg:
Management Constellations. Mit Systemaufstellungen Komplexität managen.
Klett-Cotta Verlag. Stuttgart.
Weber, G.; Schmidt, G.; Simon, F.B. (2005): Aufstellungsarbeit revisited…
nach Hellinger? 1. Auflage. Carl-Auer Verlag. Heidelberg.
Willke, H. (1996a): Systemtheorie I: Grundlagen. Lucius & Lucius Verlag. 5.
Auflage. Stuttgart.
Willke, H. (1996b): Systemtheorie II: Interventionstheorie. Lucius & Lucius
Verlag. 2. Auflage. Stuttgart.
Wimmer, R. (2004): Organisation und Beratung. Systemtheoretische
Perspektiven für die Praxis. Carl-Auer Verlag. Heidelberg.

Eidesstattliche Erklärung 145
Eidesstattliche Erklärung
Ich versichere, dass ich die Arbeit selbständig verfasst, noch nicht anderweitig
für Prüfungszwecke vorgelegt, keine anderen als die angegebenen Quellen und
Hilfsmittel benutzt sowie wörtliche und sinngemäße Zitate als solche
gekennzeichnet habe.
Ich bin mir bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird.
Würzburg, den 07. Mai 2009
Unterschrift