Offenlegung von Vergütungen – Auswirkungen für ... - PwC

Disclose
Aktuelles aus Rechnungslegung und Revision
November 2006
Disclose November 2006

Editorial 3
Compliance ist Chefsache 4
Die ordentliche Revision bringt Mehrwert für KMU 9
Offenlegung von Vergütungen – 4
Auswirkungen für börsenkotierte Unternehmen
Erste Erfahrungen mit IFRS in Europa 8
Risiko und Risikomanagement werden transparenter 2
Dokumentation von Prozessen: 25
Anforderungen im Hinblick auf das IKS
Leserservice 29
Herausgeber: PricewaterhouseCoopers AG, Geschäftsbereich Wirtschaftsprüfung, Birchstrasse 60, 8050 Zürich
Konzept, Redaktion und Gestaltung: PricewaterhouseCoopers AG, Zürich
Textliche Überarbeitung: Graf Moll & Partner, Corporate Publishing GmbH, Zürich
Druck: Stämpfli Publikationen AG, Bern
Disclose – Aktuelles aus Rechnungslegung und Revision (www.pwc.ch/disclose) erscheint zweimal jährlich in deutscher und
französischer Sprache mit einer Auflage von 2’000 Exemplaren.
Bestellungen von Gratisabonnementen und Adressänderungen: sonja.jau@ch.pwc.com

Editorial
Herausforderung und Chance – zwei Begriffe, die ich mit meiner neuen Aufgabe
als Leiter Wirtschaftsprüfung verbinde: Die Herausforderung besteht darin, sich
in neuen Situationen zurechtzufinden, Neues zu erreichen oder Neues umzusetzen.
Die Chance liegt darin, etwas zu verändern, zu verbessern oder aber zu
erkennen, dass das Altbewährte bereits das Beste ist. Auch nachdem ich von
Stephan Bachmann die Leitung des Geschäftsbereichs Wirtschaftsprüfung übernommen
habe, soll Sie «Disclose» weiterhin auf Herausforderungen und Chancen
im Bereich der Rechnungslegung und der Revision vorbereiten und Ihnen Wege
aufzeigen, diese anzugehen bzw. zu nutzen. Ich freue mich auf die kommenden
Ausgaben von «Disclose»!
Die Dichte und die Komplexität der verschiedenen Regulierungen nehmen zu;
zudem setzt die Öffentlichkeit die Messlatte für das ethische Verhalten ständig
höher. Diese beiden Entwicklungen verstärken die Notwendigkeit für die Compliance
mit den regulatorischen Vorgaben. Der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung,
die für das «Handeln im Einklang mit den Vorschriften» verantwortlich
sind, nehmen sich deshalb dieses Themas vermehrt an. Immer mehr Unternehmen
erklären Compliance zur Chefsache. Der erste Beitrag geht vertieft auf das
Thema ein.
Mit dem revidierten Obligationenrecht und der Einführung der eingeschränkten
Revision können KMU bei der Prüfung ihres Jahresabschlusses von Erleichterungen
Gebrauch machen. Unser zweiter Artikel zeigt jedoch auf, dass für viele
KMU die Vorteile der ordentlichen Revision überwiegen.
Der Beitrag «Offenlegung von Vergütungen – Auswirkungen für börsenkotierte
Unternehmen» beleuchtet konkrete Fragestellungen im Zusammenhang mit der
Einführung des neuen OR­Artikels 663bbis : beispielsweise die verschiedenen
Definitionen der Geschäftsleitung, die unterschiedlichen Angaben zur Bewertung
oder die divergierenden Betrachtungsweisen, was den Zeitraum der Verbuchung
und den Ausweis von gewährten Eigenkapitalinstrumenten anbelangt.
Diese «Disclose»­Ausgabe enthält zwei Artikel zum Thema IFRS. Der eine ist ein
Bericht über die ersten Erfahrungen zur Einführung von IFRS in Europa. Er zeigt
unter anderem auf, welchen Einfluss die IFRS auf die Einschätzung des Unternehmenswertes
und auf die Investitionsentscheide haben. Der andere Artikel – «Risiko
und Risikomanagement werden transparenter» – befasst sich mit dem neuen
IFRS 7, der die Offenlegungspflichten für Finanzinstrumente in einem Standard
vereinigt.
Aus der Revision des Obligationenrechts resultiert eine weitere Neuerung: Die
Revisionsstelle muss bestätigen, dass bei wirtschaftlich bedeutenden Unternehmen
ein IKS existiert. Für die Beurteilung der Existenz eines IKS ist die Prozessdokumentation
ein wichtiges Element. Der letzte Beitrag dieser «Disclose»­
Ausgabe behandelt den Handlungsbedarf für Unternehmen in diesem Bereich.
Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre.
Peter Ochsner
Partner, Zürich,
Mitglied der Geschäftsleitung,
Leiter Wirtschaftsprüfung Schweiz,
peter.ochsner@ch.pwc.com
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Peter Kartscher
Partner, Basel,
peter.kartscher@ch.pwc.com
Dr. Christiana Suhr Brunner
Partner, Zürich,
christiana.suhr.brunner@
ch.pwc.com
4 Disclose November 2006
Compliance ist Chefsache
«Compliance» ist derzeit in aller Munde: Kaum eine
Woche, in der nicht über zusätzliche Anforderungen
an Compliance debattiert oder für Compliance­
Workshops inseriert wird. Doch ist dies mehr als nur
eine Modeerscheinung?
Unter Compliance wird allgemein Handeln im Einklang mit den geltenden Normen,
Gesetzen und Verordnungen, Richtlinien, Verhaltenskodexen sowie unternehmensinternen
Weisungen und Vorschriften verstanden. Der Trend zu wachsender
Regulierungsdichte und – als Antwort darauf – zu erhöhten Anforderungen
an Compliance ist erkennbar: Moderne Gesellschaften stellen zunehmend höhere
Ansprüche an das ethische Verhalten sowie an die Verantwortlichkeit, Rechenschaft
und Transparenz der Unternehmen. Der Schweizer Gesetzgeber, aber
auch Berufsverbände und Organisationen auf nationaler und internationaler
Ebene reagieren mit der Anpassung der Gesetzgebung, mit Weisungen und
Verhaltenskodexen. Sämtliche Bereiche der unternehmerischen Tätigkeit sind
betroffen, beispielsweise:
Buchhaltungs­ und Rechnungslegungspflichten
steuerrechtliche Dokumentations­ und Archivierungspflichten
Vorschriften zu Produktzulassung und Produktkennzeichnung
Datenschutzbestimmungen
Vorschriften zur Bekämpfung von Korruption und unlauterem Wettbewerb
oder zur Einhaltung von Embargos
Vorschriften zur Arbeitsplatzsicherheit
Mitarbeiterhandbücher
Regulierungen zwecks Umweltschutz und Antidiskriminierung
Angesichts der zunehmenden Dichte und Komplexität der Regulierungen, die
Unternehmen bei ihrer Geschäftstätigkeit in der Schweiz, aber auch im Ausland
zu beachten haben, ist es kaum verwunderlich, dass Compliance vermehrt auf
der Agenda von Verwaltungsräten und Geschäftsleitungen steht und immer mehr
Unternehmen eine eigene «Compliance­Funktion» aufbauen. Im Bankensektor ist
die Compliance­Funktion bereits fester, unverzichtbarer Bestandteil der Unternehmensorganisation,
um den umfangreichen bankenspezifischen Regulierungen
gerecht zu werden. Doch auch Unternehmen anderer Branchen sehen sich angesichts
der Flut regulatorischer Anforderungen gezwungen, sich mit Compliance
auseinanderzusetzen.
Prägnante Beispiele finden sich beispielsweise in der pharmazeutischen Industrie:
«Non­Compliance» in den Bereichen Produktsicherheit und Fertigung konnte
immer schon dramatische Konsequenzen bis hin zum Zusammenbruch des
Unternehmens haben. Non­Compliance im Bereich Marketing & Sales, etwa Werbepraktiken
für den Einsatz pharmazeutischer Produkte, und Reputationsverlust
können inzwischen ebenso folgenschwere Konsequenzen haben: So war ein
namhaftes Pharmaunternehmen unlängst gezwungen, Zahlungen in dreistelliger
Millionenhöhe an das U.S. Department of Justice zu leisten, um die Einstellung
verschiedener Verfahren wegen illegaler Marketing­ und Verkaufspraktiken zu
erwirken. Ein anderes Unternehmen verlor vorübergehend die Lizenz zur Produktion
des wichtigsten Umsatzträgers. Einige Hersteller zogen sich angesichts des
Reputationsverlustes, den sie in Folge vermeintlicher oder tatsächlicher gesundheitsgefährdender
Nebenwirkungen ihrer Produkte erlitten hatten, ganz aus dem
US­amerikanischen Markt zurück.

Compliance als Aufgabe der Unternehmensführung
Es ist die Aufgabe des Verwaltungsrats, das Unternehmen und die Geschäftsleitung
umfassend zu überwachen. Dabei liegt es in seiner Verantwortung, sicherzustellen,
dass wesentliche Risiken rechtzeitig erkannt und strategiekonform adressiert
werden. Der Verwaltungsrat hat daher den wesentlichen strategischen und
operativen, aber auch den rechtlichen Risiken und den Reputationsrisiken Rechnung
zu tragen. Gemeinsam mit der Geschäftsleitung muss er sicherstellen, dass
eine Compliance­Funktion wahrgenommen wird. Dabei geht es um
die Analyse der sich ständig ändernden Anforderungen in allen relevanten
Bereichen und die daraus resultierenden Risiken (Informationsbeschaffung
und Risikoeinschätzung),
die Berücksichtigung dieser Risiken in den betrieblichen Abläufen über entsprechende
Prozesse, Weisungen und Stellenbeschreibungen (Organisation) und
eine konsequente Unternehmensüberwachung hinsichtlich der Einhaltung
dieser Prozesse (Monitoring mittels interner Kontrolle).
Damit der Verwaltungsrat seiner Verantwortung gerecht werden und entsprechend
das Risiko der persönlichen Haftung reduzieren kann, ist eine periodische,
gegebenenfalls auch eine Ad­hoc­Berichterstattung über die relevanten Entwicklungen
in all diesen Bereichen unerlässlich (Reporting).
Sowohl der Verwaltungsrat als auch die Geschäftsleitung müssen in der Lage
sein, aufzuzeigen, wie sie das «Governance, Risk and Compliance Management»
im Unternehmen umsetzen. Dazu kann folgender Fragenkatalog zu Hilfe genommen
werden:
Fragenkatalog für Verwaltungsrat und Geschäftsleitung
Wie lauten unsere zentralen Unternehmensziele, und wie können wir am
besten sicherstellen, dass wir sie erreichen?
Wenn wir uns unser Leitbild und unsere Ziele vor Augen halten: Wie sieht
unsere Risikobereitschaft und ­toleranz aus?
Wie viel Einkommensvolatilität beispielsweise wollen wir in Zukunft in Kauf
nehmen, wenn es darum geht, risikoreichere, aber potenziell ergiebigere
Aktivitäten aufzugreifen?
Von welchen Grundwerten werden unsere Entscheidungen gelenkt, und wie
werden wir unsere auf Werten basierende, an Integrität und Ethik ausgerichtete
Unternehmenskultur aufbauen und stärken?
Welche Ereignisse können uns helfen, unsere Ziele zu erreichen? Welche
Ereignisse bergen Risiken, die unserer Zielerreichung im Wege stehen und
daher bewertet und gesteuert werden müssen?
Welche Strategien müssen wir im Umgang mit Risiken («Risk Response
Strategies») einsetzen, damit wir diese in einem dynamischen Umfeld
effizient steuern können?
Wie sieht beispielsweise unsere Risikostrategie in Bezug auf eine globale
Expansion oder auf die Beurteilung und Bewältigung von Unternehmenskrisen
aus? Welche Leistungen und Ergebnisse müssen wir in Anbetracht
unserer Geschäftsmodelle und Unternehmensziele sowie der Ansprüche
der wichtigsten Interessengruppen (d.h. Investoren, Aufsichtsbehörden,
Kunden) erbringen?
Welche Organisationsstruktur, welche Rollen und Verantwortlichkeiten,
welche Grundsätze brauchen wir, um eine aktive Steuerung und eine
Minderung der Risiken gewährleisten zu können?
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6 Disclose November 2006
Compliance als Wettbewerbsvorteil
Die Entwicklung zeigt: Die Anzahl und die Komplexität der Verhaltensregeln nehmen
generell zu. Es genügt nicht, den Risiken von Non­Compliance mit der Einführung
zusätzlicher Prozesse, Systeme und hochspezialisierter Stabsabtei­
lungen zu begegnen. Gefordert ist vielmehr eine strategische Gesamtausrichtung,
die Compliance als ethisches Handeln in Übereinstimmung mit den geltenden
Gesetzen und mit den Wertvorstellungen der Stakeholder versteht. Diese sind
durchaus in der Lage, Druck auf das Unternehmen und die öffentliche Meinung
auszuüben: Das Konsumverhalten wird beeinflusst, es kann sogar zu Boykottaufrufen
kommen, wenn Interessengruppen das Verhalten eines Unternehmens
als «non­compliant» wahrnehmen.
Eine strategische Ausrichtung, die Compliance als integralen Bestandteil betrachtet,
ist eine Voraussetzung für eine nachhaltige unternehmerische Tätigkeit, und
sie ist zugleich Ausdruck der immer wichtiger werdenden «Good Corporate Citizenship».
Best Practice gerade in diesem Bereich ist ein nicht zu unterschätzender
Vorteil im Wettbewerb – im direkten Wettbewerb um Kunden und um
engagierte Mitarbeiter und im indirekten Wettbewerb um Reputation und Anerkennung
des Unternehmens und all seiner Mitarbeiter in der Öffentlichkeit.
Erfolgreiche Compliance in der Praxis
Eine Standardlösung für Compliance gibt es nicht. Zu viele interne und externe
Faktoren müssen bei der unternehmensspezifischen Ausgestaltung berücksichtigt
werden. Zu diesen Faktoren gehören zum Beispiel das jeweilige politische,
wirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Umfeld, die Branche, die Heterogenität
der Geschäftstätigkeiten, die Unternehmenskultur und die Organisationsstruktur.
Eine unternehmensspezifische Umsetzung vorausgesetzt, kann jedoch das von
PricewaterhouseCoopers entwickelte Modell zur Integration von Compliance in
das Unternehmen einen unverzichtbaren Beitrag zum nachhaltigen Unternehmenserfolg
leisten. Dieses integrierte «Governance, Risk & Compliance Operating
Model TM » beruht auf folgenden wesentlichen Prinzipien:
Compliance als integraler Bestandteil der Unternehmenskultur: Erfolgreiche Compliance
beginnt beim Verhalten sämtlicher Mitarbeiter. Um das Bewusstsein für
Compliance zu entwickeln, müssen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung stets
normen­ und wertekonform handeln («tone at the top»). Sie müssen das richtige
Verhalten dann auch konsequent von allen Mitarbeitern einfordern: Gelebte Compliance
muss direkten Einfluss auf die Anreizsysteme, vor allem auf Gehälter,
Boni und Beförderungen, haben.
Compliance als integraler Bestandteil strategischer Zielsetzungen: Compliance,
verstanden als verantwortliches Handeln in Einklang mit den Gesetzen sowie den
Richtlinien, Werten und Normen des Unternehmens, ist selbst ein strategisches
Ziel, ohne das ein nachhaltiger Unternehmenserfolg nicht realisierbar ist. Daneben
sind die Compliance­Risiken bei allen strategischen Ausrichtungen und den
entsprechenden Wertschöpfungsaktivitäten zu berücksichtigen.
Compliance als integraler Bestandteil aller Geschäftsprozesse: Die Delegation
von Compliance an eine Stabsstelle wird einen nachhaltigen Unternehmenserfolg
nicht gewährleisten können: Bestenfalls wird diese Compliance­Funktion als
«Think Tank» belächelt, schlimmstenfalls als lästiges Übel betrachtet. Compliance
muss in die normalen Geschäftsabläufe implementiert werden. Einer Compliance­Funktion
als Stabsstelle kommt allenfalls die Aufgabe zu, Informationen
zu beschaffen und Compliance­Risiken zu analysieren. Neue Anforderungen
müssen regelmässig und in direktem Zusammenwirken mit dem Management in
die Geschäftsprozesse integriert werden.

Um einen nachhaltigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten zu können,
muss ein derartiges «Governance, Risk & Compliance Operating Model TM »
die folgenden Aktivitäten umfassen:
Corporate­Governance­Aktivitäten
Risikomanagement­Aktivitäten
Compliance­Aktivitäten
Die folgende Abbildung illustriert, wie das «Governance, Risk & Compliance
Operating Model TM » Compliance erfolgreich in das Unternehmen integriert.
Erwartungen der Interessengruppen
Grundlegende Kultur,
Prozesse & Technologie
Corporate-
Governance-
Aktivitäten
Risikomanagement-
Aktivitäten
Compliance-Aktivitäten
Unternehmen im weiteren Sinn
& Wertkette
Ethische Kultur
Bei der konkreten Umsetzung des Modells müssen weitere Komponenten
berücksichtigt werden, um ein ausgewogenes Kosten­Nutzen­Verhältnis zu
erreichen:
Klare Definition von Verantwortlichkeiten
Neue Standards
& Anforderungen
Effiziente und effektive Compliance im Unternehmen bedingt eine klare Abgrenzung,
aber auch eine permanente Koordination der Aufgaben des Rechtsdienstes,
der internen Revision und des Risikomanagements und gegebenenfalls
der Compliance­Funktion sowie mit dem primär verantwortlichen operativen
Management. Entscheidend ist dabei nicht, wer bestimmte Aufgaben wahrnimmt,
sondern dass die erforderlichen Aktivitäten in den Bereichen Governance, Risk
Management und Compliance überhaupt verantwortungsvoll wahrgenommen
werden. Eine offene Kommunikation zwischen allen involvierten Stellen und vor
allem mit dem Management ist essenziell.
Verwaltungsrat und Geschäftsleitung bestimmen
die Geschäftsstrategie und die Ziele, definieren
die Risikobereitschaft des Unternehmens, prägen
die Unternehmenskultur und -werte einschliesslich
des ethischen Verhaltens der Mitarbeiter.
Sie haben die Verantwortung für den Organisationsaufbau
und das Monitoring der Leistung des
Unternehmens und der Mitarbeiter.
Diese Aktivitäten erfassen und analysieren die
Risiken, welche die Zielerreichung beeinflussen
können, und bestimmen Massnahmen, wie mit
diesen Risiken umzugehen ist. Die Risikoerfassung
und -analyse erstreckt sich dabei
auch explizit auf die möglichen Folgen von
«Non-Compliance».
Diese Aktivitäten gewährleisten strategiekonforme
Geschäftsabläufe zur Erreichung der Ziele und
stellen ein Verhalten im Einklang mit geltenden
Gesetzen, Verhaltenskodexen und den unternehmensinternen
Richtlinien und Werten sicher.
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Messbare Zielsetzungen
Handeln im Einklang mit dem Gesetz sowie mit den Richtlinien, Werten und
Normen des Unternehmens muss operativ in messbare Ziele innerhalb der
Geschäftsabläufe übertragen werden.
Effektiver Einsatz von Technologien
Die Einbindung von Compliance­Anforderungen in standardisierte, so weit wie
möglich automatisierte Prozesse wird helfen, die Kosten für Compliance, die nicht
zuletzt das Monitoring durch das Management beinhalten, im Griff zu behalten.
Elektronische Hilfsmittel sind auch für das Compliance­Training der Mitarbeiter
geeignet: elektronische Schulungsprogramme (E­Learning) und Selbstzertifizierungen
sind effiziente Methoden, um die Mitarbeiter kostengünstig zu schulen
und um die – zum Teil gesetzlich vorgesehenen – Nachweise des Trainings zu
erbringen.
Fazit
Compliance, verstanden als verantwortungsbewusstes Handeln in allen Unternehmensbereichen
im Einklang mit Gesetzen und Verhaltenskodexen sowie den
unternehmensinternen Richtlinien und Werten, ist unverzichtbar für einen nachhaltigen
Unternehmenserfolg. Dies ist nur über eine direkte Integration von Compliance
in die Unternehmenskultur, die strategische Ausrichtung und die betrieblichen
Abläufe zu gewährleisten. Compliance muss dabei einen direkten Einfluss
auf Gehälter, Boni und Beförderungen haben. Die Verantwortung für erfolgreiche
Compliance tragen dabei letztlich Verwaltungsrat und Geschäftsleitung.

Die ordentliche Revision bringt
Mehrwert für KMU
Mit der Einführung der eingeschränkten Revision
hat der Gesetzgeber auf die Bedürfnisse kleiner
und mittlerer Unternehmen reagiert. Dennoch kann
eine ordentliche Revision zahlreiche Vorteile für
KMU bringen.
Die eidgenössischen Räte haben im Dezember 2005 die Änderung des Obligationenrechts,
des Vereins­ und Stiftungsrechts sowie das Bundesgesetz über die
Zulassung und Beaufsichtigung der Revisorinnen und Revisoren verabschiedet.
Die Ziele der Neuerungen bestehen darin, eine qualitativ einwandfreie Wirtschaftsprüfung
zu gewährleisten, das Vertrauen in die Abschlussprüfung zu stärken und
die rechtlichen Bestimmungen mit den internationalen Entwicklungen und Anforderungen
besser in Einklang zu bringen. Zudem sollen KMU Erleichterungen
erhalten und so weit wie möglich von administrativem Aufwand entlastet werden.
Heute wird davon ausgegangen, dass die Änderungen in der zweiten Hälfte 2007
in Kraft treten werden. Für die grosse Mehrheit der Unternehmen, deren Geschäfts­
jahr mit dem Kalenderjahr übereinstimmt, bedeutet dies, dass sie die neuen
Bestimmungen erstmals für das Geschäftsjahr 2008 anwenden müssen.
Generelle Revisionspflicht
Künftig ist nicht mehr die Rechtsform das entscheidende Kriterium für die Revisionspflicht,
sondern die Grösse und Bedeutung der Organisation. Die Bestimmungen
über die Revisionspflicht gelten für Aktiengesellschaften, GmbH, Genossenschaften,
Kommanditaktiengesellschaften, Vereine und Stiftungen.
Das revidierte Obligationenrecht unterscheidet zwischen Publikumsgesellschaften,
wirtschaftlich bedeutenden Unternehmen (die zwei der nachfolgenden
Grössen in zwei aufeinanderfolgenden Geschäftsjahren überschreiten: Bilanzsumme
von 0 Millionen Franken, Umsatz von 20 Millionen Franken und 50 Vollzeitstellen
im Jahresdurchschnitt) und KMU. Die Anforderungen an die Revision
sind – je nach Unternehmensgrösse – unterschiedlich streng: Es wird in Zukunft
eine Trennung zwischen ordentlicher und eingeschränkter Revision geben.
Die ordentliche Revision beinhaltet primär die Prüfung, ob die Jahresrechnung,
gegebenenfalls auch die Konzernrechnung, den gesetzlichen Vorschriften und
den Statuten entspricht und ob das gewählte Regelwerk für die Rechnungslegung
eingehalten wurde. Anders als bei der heutigen Revision wird im Rahmen
der ordentlichen Revision auch geprüft, ob ein Internes Kontrollsystem (IKS)
vorhanden ist.
Die eingeschränkte Revision stützt sich lediglich auf Befragungen, analytische
Prüfungshandlungen und angemessene Detailprüfungen.
Stefan Gerber
Partner, Zürich,
stefan.gerber@ch.pwc.com
Marcel Aeberhard
Director, Zürich,
marcel.aeberhard@ch.pwc.com
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0 Disclose November 2006
Unternehmen mit maximal zehn Vollzeitstellen können durch einen einstimmigen
Beschluss aller Gesellschafter auf die Revision verzichten, was als «Opting­out»
bezeichnet wird. Andererseits können Minderheiten, die zehn Prozent des Gesellschaftskapitals
vertreten, verlangen, dass Unternehmen, die nur zu einer eingeschränkten
Revision verpflichtet sind, eine ordentliche Revision durchführen.
Diese gesetzliche Option wird als «Opting­up» bezeichnet.
Es ist anzunehmen, dass einige Unternehmen von einem «Opting­up» Gebrauch
machen werden: Denn eine ordentlich geprüfte Jahresrechnung ist für die Unternehmen
und deren Stakeholder mit verschiedenen Vorteilen verbunden. Auf die
wichtigsten wird im Folgenden detailliert eingegangen.
Vorteile einer ordentlichen Revision
Ordentliche Revision schafft Vertrauen und Sicherheit
Eine Jahresrechnung, die einer ordentlichen Revision unterzogen wurde, weist
zweifelsohne eine grössere Vertrauens­ und Glaubwürdigkeit auf. Eine ordentliche
Revision ist qualitativ höher einzustufen als eine eingeschränkte und steht zudem
in besserem Einklang mit guter Corporate Governance. Bei der eingeschränkten
Revision wird von der Revisionsstelle nur eine Aussage darüber verlangt, ob sie
auf Sachverhalte gestossen ist, aus denen zu schliessen ist, dass die Jahresrechnung
und der Antrag des Verwaltungsrates über die Verwendung des Bilanzgewinnes
nicht den gesetzlichen Vorschriften und den Statuten entsprechen
(Negativbestätigung). Bei der ordentlichen Revision hingegen bestätigt die
Revisionsstelle, dass die Jahresrechnung und der Antrag des Verwaltungsrates
über die Verwendung des Bilanzgewinns den gesetzlichen Vorschriften und den
Statuten entsprechen (Positivbestätigung).
Die geringeren Anforderungen an die eingeschränkte Revision führen dazu, dass
etwa die folgenden – wichtigen – Prüfungshandlungen nicht durchgeführt werden
müssen:
Es werden keine Drittbestätigungen von Banken, Debitoren, Kreditoren oder
Anwälten eingeholt. Die Prüfung basiert lediglich auf Unterlagen, die im
Unternehmen selbst vorhanden sind.
Die Existenz eines IKS wird nicht geprüft.
Eine Teilnahme des Prüfers an der Inventur ist nicht erforderlich.
Es sind keine vertieften Prüfungen im Bereich der Kalkulation von Herstellkosten
bei Halb­ und Fertigfabrikaten erforderlich.
Die ordentliche Revision schafft zweifellos grösseres Vertrauen bei Verwaltungsräten,
Aktionären (insbesondere Minderheitsaktionären), Kreditgebern, Lieferanten,
Steuerbehörden und weiteren Adressaten. Die folgende Tabelle zeigt,
gegliedert nach Adressaten, die wichtigsten Vorteile einer ordentlichen Revision
gegenüber einer eingeschränkten Revision:

Adressat Vorteile der ordentlichen Revision
Verwaltungsrat/
Geschäftsführung
Eine ordentlich geprüfte Jahresrechnung bildet eine verlässlichere Grundlage
für Verwaltungsrat und Management.
Sie enthält einen umfassenden Bericht mit Feststellungen über die Rechnungslegung,
das IKS sowie die Durchführung und das Ergebnis der
Revision an das Leitungsorgan.
Die ordentliche Revision ist Teil der Kontrollinstrumente des Verwaltungsrats
mit präventiver Wirkung.
Sie gibt eine Bestätigung über die ordnungsmässige Buchführung.
Sie bietet den nicht aktiv im Geschäft tätigen Verwaltungsräten grössere
Sicherheit und Schutz.
Aktionäre Die ordentliche Revision gibt eine Bestätigung über die ordnungsmässige
Buchführung.
Sie bietet den nicht im Unternehmen aktiv tätigen Aktionären
grössere Sicherheit und Schutz.
Sie gibt den Minderheitsaktionären die Gewähr, dass keine Bevorzugung
der Mehrheitsaktionäre erfolgt ist.
Sie verbessert den Schutz des in der Firma investierten Vermögens.
Banken/Gläubiger/Lieferanten Die Kapitalerhaltung wird durch eine ordentliche Prüfung besser
sichergestellt.
Die ordentliche Revision ist eine mögliche Voraussetzung für eine Kreditgewährung
bzw. Lieferantenbeziehung.
Sie bringt wirtschaftliche Vorteile, zum Beispiel ein besseres Rating und,
damit verbunden, günstigere Kreditkonditionen.
Kunden Die ordentliche Revision kann eine Voraussetzung für die Zertifizierung als
Zulieferer sein.
Steuerbehörden/
Sozialversicherungen
Eine ordentliche Prüfung durch eine renommierte Revisionsstelle führt zu
einer höheren Glaubwürdigkeit gegenüber den Steuer­ und Sozialbehörden.
Auch die Möglichkeit, den Prüfungsumfang freiwillig auszudehnen, kommt den
spezifischen Bedürfnissen der Klein­ und Mittelunternehmen entgegen.
Eine ordentliche Revision ist auch Ausdruck einer fortschrittlichen Corporate
Governance – ein Ziel, das bei modernen Unternehmen immer mehr Anerkennung
findet. So kann der Verwaltungsrat durch die freiwillige Durchführung einer
ordentlichen Revision unter Beweis stellen, dass er seine Verantwortung als Leitungsorgan
wahrnimmt. Im Gegenzug kann er dank der höheren Qualität und
Verlässlichkeit der Jahresrechnung seine Sicherheit erhöhen beziehungsweise
seine (Haftungs­)Risiken reduzieren.
Beurteilung des Internen Kontrollsystems durch einen unabhängigen Dritten
Im Gegensatz zur eingeschränkten Revision verlangt der Gesetzgeber bei einer
ordentlichen Revision, dass der Revisor prüft, ob ein IKS vorhanden ist, und –
falls ja – dessen Existenz bestätigt.
Beim IKS handelt es sich um die Gesamtheit aller vom Verwaltungsrat und der
Geschäftsleitung angeordneten Vorgänge, Methoden und (Kontroll­)Massnahmen,
die dazu dienen, einen ordnungsgemässen Ablauf des betrieblichen
Geschehens sicherzustellen. Die organisatorischen Massnahmen der internen
Kontrolle sind in die betrieblichen Arbeitsabläufe integriert, das heisst, sie erfolgen
arbeitsbegleitend oder sind dem Arbeitsvollzug unmittelbar vor­ oder
nachgelagert.
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2 Disclose November 2006
Das IKS wirkt unterstützend bei:
der Erreichung der geschäftspolitischen Ziele
der Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften
dem Schutz des Geschäftsvermögens
der Verhinderung, Verminderung und Aufdeckung von Fehlern und
Unregelmässigkeiten bzw. absichtlich vorgenommenen Falschdarstellungen
der Jahresrechnung
der Sicherstellung der Zuverlässigkeit und Vollständigkeit der
Buchführung
einer zeitgerechten und verlässlichen finanziellen Berichterstattung sowie
einer wirksamen und effizienten Geschäftsführung
Ein wirksames IKS wird zunehmend als wesentlicher Bestandteil guter Corporate
Governance verstanden. Mit der Änderung des Obligationenrechts wird eine
international tragfähige Lösung realisiert, die aber auch auf die spezifischen
Bedürfnisse der KMU Rücksicht nimmt.
Den Kosten, die mit den gestiegenen Anforderungen an ein wirksames IKS
verbundenen sind, steht mittelfristig ein grosser Nutzen gegenüber. Geeignete
Kontrollmassnahmen wie präventive oder aufdeckende Kontrollen dienen dazu,
Fehler, die nicht zuletzt zu Verlusten führen können, frühzeitig zu erkennen beziehungsweise
zu verhindern. Dies führt zu verlässlichen, führungsrelevanten Informationen,
die es dem Verwaltungsrat und der Geschäftsleitung erlauben,
gezielter und wirksamer zu handeln. Die systematische Erfassung wichtiger
Prozesse und Kontrollen kann darüber hinaus den Ausgangspunkt für eine generelle
Optimierung der internen Prozesse und Strukturen darstellen und so –
neben der Verbesserung des IKS – auch zu operativen Effizienzgewinnen führen.
Mit der jährlichen Prüfung des IKS durch die Revisionsstelle eröffnet sich dem
Unternehmen die Chance, die Wirksamkeit eines wesentlichen Führungsinstruments
der Geschäftsleitung systematisch von einem unabhängigen Dritten
beurteilen zu lassen. Aufgrund seiner Erfahrungen aus der Prüfung zahlreicher
verschiedener Unternehmen ist der Revisor in der Lage, kundenorientierte
Lösungsvorschläge zu unterbreiten und so einen wichtigen Beitrag zur Beseitigung
von Schwachstellen beziehungsweise zur Weiterentwicklung des IKS zu
leisten.
Feststellung und rechtzeitige Behebung von Fehlern und Gesetzesverstössen
Obwohl eine ordentliche Prüfung keine gezielte Suche nach möglichen Unregelmässigkeiten,
deliktischen Handlungen oder sonstigen Verstössen gegen
gesetzliche oder andere Vorschriften (z.B. Sozialversicherungs­, Steuer­, Geldwäscherei­
und Umweltgesetze) beinhaltet, bietet sie eine grössere Chance,
solche Sachverhalte aufzudecken, als eine eingeschränkte Prüfung. Erfahrungsgemäss
stellt die Revisionsstelle bereits heute im Rahmen der Prüfung der Jahresrechnungen
regelmässig solche Verstösse und Fehler fest. Dies ermöglicht
es dem geprüften Unternehmen, sich frühzeitig damit auseinanderzusetzen und
entsprechende Massnahmen zu ergreifen. Ein solches Vorgehen ist vorteilhafter
und in der Regel kostengünstiger, als wenn die zuständigen Behörden (AHV,
Ertrags­ und Verrechnungssteuer, Mehrwertsteuer usw.) allfällige Gesetzesverstösse
erst im Rahmen eigener Revisionen feststellen.

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Wachstum und Umstrukturierungen
Ein Unternehmen, das heute der Revisionspflicht unterliegt und aufgrund seiner
Grösse den neuen Bestimmungen zufolge nur eine eingeschränkte Revision
durchführen müsste, kann durch Wachstum innerhalb weniger Jahre unter die
Pflicht einer ordentlichen Revision fallen. Da in diesem Fall notwendige Grundlagen
wie ordentlich geprüfte Vorjahreszahlen oder eine Eröffnungsbilanz fehlen,
verursacht der Wechsel von der eingeschränkten zur ordentlichen Revision einmalige
Zusatzkosten. Deshalb kann es sich lohnen, gleich mit Inkrafttreten der
neuen Bestimmungen auf freiwilliger Basis eine ordentliche Revision durchführen
zu lassen.
Auch im Hinblick auf eine mögliche Umstrukturierung, Nachfolgeregelung oder
den Verkauf des Unternehmens bietet eine ordentliche Revision wesentliche Vorteile.
So dürften zum Beispiel für Fusionen oder qualifizierte Gründungen (Sacheinlage,
beabsichtigte Sachübernahme) ordentlich geprüfte Jahresrechnungen
notwendig sein, damit die Transaktion auf diese abgestützt werden kann.
Fazit
Die Wahl der Revisionsart sollte sich nicht in erster Linie an den Revisionskosten
orientieren. Vielmehr sollten alle Vor­ und Nachteile der einen oder anderen Revisionsart
aufgrund der konkreten Situation und der Bedürfnisse des Unternehmens
und dessen Stakeholder sorgfältig gegeneinander abgewogen werden. In
die Waagschale zu werfen sind: Vertrauen, Sicherheit und gute Unternehmensführung.
In vielen Fällen, in denen eine Wahlmöglichkeit besteht, dürften die Vorteile
der ordentlichen Revision überwiegen.
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Bruno Rossi
Senior Manager, Basel,
bruno.rossi@ch.pwc.com
4 Disclose November 2006
Offenlegung von Vergütungen –
Auswirkungen für börsenkotierte
Unternehmen
Die Einführung des neuen Artikels 663b bis des
Obligationenrechts hat signifikante Auswirkungen
auf den Corporate Governance Report, den
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung und
den Ausweis des Einzelabschlusses.
Die Anforderungen an börsenkotierte Unternehmen im Zusammenhang mit der
Offenlegung von Vergütungen an den Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung
haben sich in den vergangenen Jahren ständig erhöht. Zudem richtet sich das
Interesse der Öffentlichkeit vermehrt auf solche Vergütungen.
Per . Januar 2007 tritt der neue Artikel 663bbis des Schweizerischen Obligationenrechts
(OR; SR 220) in Kraft. Danach müssen Gesellschaften, deren Aktien an
einer Börse kotiert sind, Vergütungen an gegenwärtige und ehemalige Mitglieder
des Verwaltungsrats, des Beirats und der Geschäftsleitung im Anhang zur Bilanz
ausweisen. Auch müssen nicht marktübliche Vergütungen an Personen, die Mitgliedern
dieser Gremien nahestehen, ausgewiesen werden.
Der neue Artikel ergänzt die bestehenden Vorschriften des OR über den Inhalt
des Anhangs der Bilanz. Die neuen gesetzlichen Offenlegungspflichten gehen
weiter als die entsprechenden Bestimmungen der Corporate­Governance­Richtlinie
(RLCG) der Schweizer Börse (SWX Swiss Exchange) und verlangen die
Angabe der Vergütungen im Anhang zur Bilanz. Somit unterliegen diese
Angaben der Prüfungspflicht durch die Revisionsstelle.
Untersucht werden im Folgenden die Auswirkungen der Neuregelung auf Unternehmen,
die nach IFRS Bericht erstatten. Auf zusätzliche Aspekte, die sich im
Zusammenhang mit der Kotierung in den USA und der Berichterstattung nach
US GAAP ergeben, wird hier nicht eingegangen.
Offenlegung von Vergütungen nach OR
Für Geschäftsjahre, die nach dem . Januar 2007 beginnen, haben börsenkotierte
Unternehmen alle Vergütungen, die sie direkt oder indirekt an amtierende und
ehemalige Mitglieder des Verwaltungsrats, des Beirats und der Geschäftsleitung
ausgerichtet haben, offenzulegen.
Zudem müssen die individuellen Vergütungen an jedes einzelne Mitglied des Verwaltungsrats
und des Beirates ebenso ausgewiesen werden wie die höchste auf
ein Mitglied der Geschäftsleitung entfallende Vergütung. Darüber hinaus sind die
nicht marktüblichen Vergütungen und Kredite an diesem Kreis nahestehende
Personen gesondert auszuweisen.

Die geltenden Richtlinien zur Offenlegung von Vergütungen
Auf Geschäftsjahre, die vor dem . Januar 2007 beginnen, hat die Einführung von
OR 663b bis keine Auswirkungen.
Auf Geschäftsjahre aber, die nach dem . Januar 2007 beginnen, wirkt sich die
Einführung von OR 663b bis insofern aus, als der entsprechende Ausweis im
Anhang der konsolidierten Jahresrechnung erfolgen muss. Dies ergibt sich
daraus, dass börsenkotierte Schweizer Unternehmen nicht nur den Zulassungsbestimmungen
der SWX, sondern auch den im OR geregelten Mindestanforderungen
an die Jahresrechnung genügen müssen.
Für Abschlüsse nach IFRS bedeutet dies, dass Angaben zu Vergütungen, die
über jene, welche die IFRS verlangen, hinausgehen, zwingend im Anhang zur
konsolidierten Jahresrechnung aufzuführen sind.
Die Tabelle zeigt, welche Bestimmungen vor und nach der Einführung von
OR 663b bis massgebend sind.
Geschäftsjahre
beginnend vor . Januar 2007
Geschäftsjahre
beginnend nach . Januar 2007
Grundlage Verlangte Angaben Grundlage Verlangte Angaben
RLCG Beschluss
vom 7.4.2002
Inkraftsetzung
.7.2002
IFRS IFRS 2
IAS 24
Inkraftsetzung
2005
OR Keine
Bestimmungen
Im Corporate Governance
Report sind Angaben zu
Entschädigungen, Beteiligungen
und Darlehen von
Verwaltungsrat und
Geschäftsleitung gemäss
Kapitel 5 (Artikel 5. bis 5.9)
zu machen
Im Anhang zur konsolidierten
Jahresrechnung ist die Vergütung
für Mitglieder des
Verwaltungsrates und für Mitglieder
des Managements in
Schlüsselpositionen
(IAS 24. 6) auszuweisen
Im Einzelabschluss der Holdinggesellschaft
sind keine
Offenlegungen zur Vergütung
notwendig
Konkrete Herausforderungen der Neuregelung
Mitteilung der
Zulassungsstelle
Nr. 4/2006,
Beschluss vom
29.3.2006
Inkraftsetzung
. .2007
IFRS 2
IAS 24
Inkraftsetzung
2005
Inkraftsetzung
per . .2007
Im Hinblick auf die erstmalige Anwendung von Art. 663b bis OR im Geschäftsbericht
ergibt sich eine Vielzahl von Fragestellungen, die den Ausweis im
Geschäftsbericht nachhaltig verändern können. Dies liegt daran, dass mit dem
OR – neben den Bestimmungen der SWX und den Rechnungslegungsstan­
dards – ein drittes Regelwerk zur Anwendung kommt.
Diese drei Regelwerke enthalten beispielsweise verschiedene Definitionen der
Geschäftsleitung, unterschiedliche Angaben zur Bewertung sowie divergierende
Betrachtungsweisen, was den Zeitraum der Verbuchung und den Ausweis von
gewährten Eigenkapitalinstrumenten anbelangt.
Im Corporate Governance
Report sind Angaben zu Entschädigungen,
Beteiligungen
und Darlehen von Verwaltungsrat
und Geschäftsleitung
gemäss Kapitel 5 (Artikel
5. und 5.2) zu machen
Im Anhang zur konsolidierten
Jahresrechnung sind sowohl
die Vergütung für die Mitglieder
des Verwaltungsrates
und des Managements in
Schlüsselpositionen auszuweisen
(IAS 24. 6) als auch
die Angaben nach
Art. 663b bis OR zu machen
Im Einzelabschluss der Holdinggesellschaft
sind Offenlegungen
zur Vergütung auch
notwendig
Disclose November 2006
5

Einige dieser Fragestellungen werden im Folgenden kurz beleuchtet:
Definition des offenlegungspflichtigen Kreises, insbesondere der Geschäftsleitung
Anwendungsbereich Definition von Geschäftsleitung
RLCG Mitglieder des Verwaltungsrats und der
Geschäftsleitung (Kapitel 5)
IFRS Mitglieder des Managements in
Schlüsselpositionen (IAS 24. 6)
OR Verwaltungsrat, Geschäftsleitung und
Beirat
Die Definition von Geschäftsleitung scheint im OR enger als in der RLCG
gefasst zu sein.
Für Geschäftsjahre beginnend vor . Januar 2007 muss analysiert werden, ob
die unterschiedliche Definition von Geschäftsleitung nach RLCG und IAS 24
die gleichen oder verschiedene Personenkreise umfasst. Für Geschäftsjahre
beginnend nach dem . Januar 2007 gilt es, die unterschiedlichen Definitionen
von Geschäftsleitung im Sinne des Obligationenrechts und von IAS 24 zu
vergleichen.
Irrelevanz individueller vertraglicher Regelungen
Art. 663b bis Abs. OR enthält eine Generalklausel, die sämtliche Vergütungen an
Mitglieder des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung der Offenlegungspflicht
unterwirft. Mit der Wendung «direkt oder indirekt ausgerichtet» wird klargestellt,
dass auch eine Vergütung anzugeben ist, die nicht von der Holdinggesellschaft
selbst, sondern durch eine Konzerngesellschaft (Art. 663 Abs. OR) erbracht
wurde. Somit muss die Vergütung unabhängig von den jeweiligen individuellen
vertraglichen Gegebenheiten ausgewiesen werden.
Offenlegung des Gesamtbetrages
Die Bestimmungen der SWX haben bisher nicht explizit verlangt, dass der Wert
verschiedener Vergütungen und eine Gesamtsumme ausgewiesen werden müssen.
Unternehmen konnten somit einen Wert von Salären und die Anzahl
gewährter Eigenkapitalinstrumente separat ausweisen.
Das Obligationenrecht verlangt nun den Ausweis der Gesamtsumme der Vergütungen.
Die Botschaft des Bundesrats führt aus, dass die Vergütungen nach
ihren einzelnen Bestandteilen aufgegliedert und entsprechend ausgewiesen
werden müssen.
Dies führt zum Schluss, dass den einzelnen Vergütungsarten ein Wert unterlegt
und die Gesamtsumme der Vergütungen offengelegt werden muss.
Basis der Offenlegung
Es stellt sich die Frage, auf welcher Basis die Offenlegung erfolgen muss: Ist der
verbuchte Effekt in der Erfolgsrechnung des Unternehmens massgeblich, oder
gibt der Wertzuwachs für die Gremien oder Einzelpersonen, an welche die Vergütungen
entrichtet wurden, den Ausschlag?
6 Disclose November 2006
Führungsverantwortliche gemäss «Management­Ansatz»,
die in der Regel vom VR ernannt und dem VR oder dem
CEO direkt unterstellt sind
Personen, die für die Planung, Leitung und Überwachung
der Tätigkeiten des Unternehmens direkt oder indirekt
zuständig und verantwortlich sind; dies schliesst Mitglieder
der Geschäftsführungs­ und Aufsichtsorgane ein
Personen, die vom Verwaltungsrat ganz oder teilweise
mit der Geschäftsführung betraut sind

Das folgende Beispiel zeigt, dass diese Sichtweisen in zwei Punkten divergieren.
Erstens werden anteilsbasierte Vergütungen unter Umständen nicht vollständig
im Jahr der Gewährung als Aufwand erfasst, während sie dem Empfänger voll
zugeordnet werden können. Zweitens müssen Abklärungen im Zusammenhang
mit der Bewertung der anteilsbasierten Vergütung gemacht werden.
Beispiel: Gewährung von 75 Optionen mit Marktwert von zehn und Steuerwert
(Marktwert für die Besteuerung natürlicher Personen) von acht per Anfang 2007
mit dreijähriger Ausübungsrestriktion an die Geschäftsleitung:
Teil des Geschäftsberichts 2007 2008 2009 Kommentar
Erfolgsrechnung sowie Anhang nach
IAS 24 (Bsp. IFRS)
250 250 250 Verteilung des Aufwands über den
Erdienungszeitraum nach Marktwert
Anhang nach OR – Variante 750 0 0 Vergütung im Jahr der Gewährung nach
Marktwert
Anhang nach OR – Variante 2 600 0 0 Vergütung im Jahr der Gewährung nach
Steuerwert
Das Beispiel zeigt signifikante Unterschiede zwischen den beiden Varianten für
die Darstellung im Anhang auf. Weitere Unterschiede können durch die Aufwendungen,
die Vorsorgeleistungen begründen, verursacht werden.
Das Gesetz macht keine Angaben zur Bewertung der verschiedenen Vergütungsarten.
Im Kommentar zur RLCG vom . August 2004 wird dargelegt, dass die Vergütung
von Sachleistungen ohne Aktien und Optionen nach dem Fair Value zu
bewerten sind, wobei der Fair Value einen Marktwert oder einen Steuerwert darstellen
kann.
Im Sinne der Transparenz scheint jedoch implizit verlangt zu sein, dass Abweichungen
zwischen der Erfassung des Aufwands in der Erfolgsrechnung und dem
Ausweis im Anhang offengelegt und erläutert werden.
Die neue Bestimmung umfasst auch Ausweispflichten im Zusammenhang mit
Vergütungen und Krediten an nahestehende Personen. Inwiefern diese von den
bestehenden Anforderungen (beispielsweise von IAS 24) abweichen, muss näher
untersucht werden.
Es gibt weitere ungeklärte Fragen: So ist offen, ob im Rahmen der erstmaligen
Offenlegung ein Vorjahresvergleich gemacht werden muss. Aus den bisher
bekannten Publikationen lässt sich zumindest kein Zwang zur Angabe von Vorjahresdaten
ersehen. Unklar ist auch, wo im Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
die Angaben über die Vergütungen platziert werden müssen.
Fazit
Mit der Einführung von OR 663b bis hat der Gesetzgeber erreicht, dass die Offenlegung
direkter und indirekter Vergütungen amtierender und ehemaliger Mitglieder
des Verwaltungsrats, der Geschäftsleitung und des Beirats der Prüfungspflicht
durch die Revisionsstelle unterliegt und somit einen höheren Stellenwert als
bisher erlangt.
Auf den ersten Blick scheint die Einführung unproblematisch. Allerdings geht der
verlangte Ausweis in einigen Bereichen weiter, als es die heute geltenden Regelwerke
verlangen. Da mehreren Regelwerken gleichzeitig Genüge getan werden
muss, ergeben sich in der Praxis einige Fragestellungen, die frühzeitig analysiert
werden müssen, um allfällige Probleme sowohl bei der Erstellung des Jahresabschlusses
als auch im Rahmen der Prüfung frühzeitig zu lösen.
Disclose November 2006
7

Peter Eberli
Partner, Zürich,
peter.eberli@ch.pwc.com
8 Disclose November 2006
Erste Erfahrungen mit IFRS
in Europa
Die meisten Unternehmen in Europa haben die
International Financial Reporting Standards (IFRS)
erstmals per Ende 2005 angewandt. Aus der
Vereinheitlichung der Rechnungslegung lassen
sich nun erste Erkenntnisse gewinnen.
Im Jahr 2002 entschied die EU, einheitliche Rechnungslegungsrichtlinien für
Unternehmen, die an einer europäischen Börse kotiert sind, einzuführen: die
International Financial Reporting Standards (IFRS). Die EU kennt – im Gegensatz
zur Schweizer Börse, die auch US­GAAP akzeptiert – keine Ausnahme für die
Anwendung von IFRS. Der grösste Teil der Unternehmen, deren Aktien an einer
Börse in der EU kotiert sind, musste diese Standards erstmals für den Abschluss
per 3 . Dezember 2005 anwenden. Auch Nicht­EU­Mitglieder haben ihre Anforderungen
an die Rechnungslegung börsenkotierter Unternehmen revidiert und verlangen
ebenfalls einen Ausweis nach IFRS. Somit präsentierten mehr als 7000
Unternehmen in Europa ihre Jahresrechnungen zum ersten Mal nach einheitlichen
Rechnungslegungsrichtlinien.
Auswirkungen auf Bilanzierung und Berichterstattung
Die Ausgangslage für die Umstellung auf IFRS war in jedem Land unterschiedlich.
In Grossbritannien zum Beispiel waren die UK GAAP relativ klar auf die Interessen
der Investoren und das Prinzip des «true and fair view» ausgerichtet. In vielen
anderen Ländern, etwa in Deutschland, stand hingegen der Gläubigerschutz,
kodifiziert im alten Handelsgesetzbuch (HGB), im Vordergrund. Daher waren
sowohl die Anzahl der Anpassungen als auch die absoluten Unterschiede zwischen
den Bewertungsansätzen von Land zu Land verschieden.
Trotz dieser unterschiedlichen Ausgangslage gibt es Bilanzpositionen, die in allen
Ländern wesentliche Anpassungen erforderlich machten. Zum einen sind dies die
Pensionsverpflichtungen, die neu nach IAS 9 berechnet werden, was im Normalfall
zu erheblich höheren Verpflichtungen für die Unternehmen führt, als dies nach
der nationalen Rechnungslegung der Fall war. Ebenfalls augenfällig ist die
Zunahme der Bilanzsumme. Der Grund liegt darin, dass die IFRS den Konsolidierungskreis
zum Teil erweitern und Verrechnungen in der Bilanz, wie sie nach den
alten Rechnungslegungsnormen möglich waren, häufig nicht mehr zulassen. Von
diesen Änderungen waren die Unternehmen im Finanzsektor besonders betroffen.
Auf die Erfolgsrechnung schlägt sich die Umstellung der Rechnungslegung im
Allgemeinen nicht stark nieder. Einerseits sind die Anforderungen der IFRS an die
Darstellung der Erfolgsrechnung nicht sehr detailliert und lassen dem Anwender
recht viel Freiheit. Andererseits ist die von vielen vorhergesagte höhere Volatilität
der Ergebnisse zumindest in der vergangenen Periode nicht auszumachen. Es ist
aber nicht auszuschliessen, dass sich die Volatilität der Finanzmärkte und Konjunkturschwankungen
in Zukunft schneller in den Unternehmensergebnissen niederschlagen
werden.

Im Anhang zur Jahresrechnung wird die Einführung von IFRS am deutlichsten
erkennbar. Der Umfang des Anhangs hat sich zum Teil fast verdoppelt. Die Offenlegungspflichten,
etwa zur Segmentberichterstattung, zu Pensionsverpflichtungen,
zu Unternehmenszusammenschlüssen, zu Impairment Tests von Goodwill
oder zu Mitarbeiterbeteiligungsplänen, sind erheblich detaillierter.
Geringere regionale Unterschiede
Analysten schätzen die Auswirkungen der Rechnungslegung nach IFRS auf
Unternehmen in Italien und den Niederlanden als besonders gross ein; hingegen
halten sie die Konsequenzen für britische und norwegische Firmen für etwas
weniger bedeutend. Grundsätzlich dürften die regionalen Unterschiede eher
gering und von subjektiven Wahrnehmungen geprägt sein. Es gibt auch keine
Anzeichen dafür, dass die IFRS länder­ oder branchenspezifisch ausgelegt würden.
Auch wenn der anfängliche Widerstand gegen gewisse Regelungen teilweise
beträchtlich war, haben sich lediglich Frankreichs Banken erfolgreich gegen die
sehr restriktiven Anforderungen von Hedge Accounting gewehrt und die EU­
Kommission dazu bewogen, einen Macro­Hedge­Ansatz für Zinsen zuzulassen.
Differenzierte Sicht der Investoren
Eine Umfrage von PwC unter europäischen Fondsmanagern zeigt, dass die Einführung
von IFRS als eine wesentliche Entwicklung in der Finanzberichterstattung
gewertet wird. Gute Noten erteilen die Fondsmanager den Unternehmen für die
Umsetzung und die Einhaltung der IFRS. Kritik üben sie aber daran, dass die
Unternehmen die Informationen zu uneinheitlich präsentieren und die Aussagen
teilweise zu allgemein sind und wenig Substanz haben.
Wichtig für Investoren ist die Beurteilung der operativen und der finanziellen
Risiken eines Unternehmens. Die Mehrheit der befragten Fondsmanager ist zwar
der Meinung, dass die Informationen in der Jahresrechnung recht klar sind. Eine
beachtliche Minderheit aber vertritt die gegenteilige Ansicht. Hier besteht ein
Potenzial zur Verbesserung. Eine Informationslücke wird mit der Einführung des
IFRS 7 geschlossen, der klarere Vorgaben zur Offenlegung von finanziellen
Risiken beinhaltet.
Aufschlussreich sind die Überlegungen, ob die IFRS Einfluss auf die Einschätzung
des Unternehmenswertes und auf die Investitionsentscheide haben. Die
Meinungen sind hierüber geteilt. Etwa die Hälfte der Analysten vertritt die Auffassung,
dass sich die IFRS auf die Bewertung respektive den Investitionsentscheid
auswirken werden. Besonders häufig suchen Analysten nach spezifischen Informationen,
zum Beispiel zu Pensionsverbindlichkeiten, zu Finanzierungsverbindlichkeiten
oder zu Derivaten. Für die Unternehmen ist es wichtig, den Wert dieser
Zusatzinformationen nicht zu unterschätzen und sie vollständig und richtig zu
präsentieren.
Disclose November 2006
9

Fazit
Die börsenkotierten Unternehmen in Europa haben ihre Rechnungslegung
termingerecht auf IFRS umgestellt. Eine erste Analyse der nach IFRS präsentierten
Jahresrechnungen zeigt: Der Anhang ist wesentlich umfangreicher und
beinhaltet erheblich mehr Detailinformationen. Die Auswirkungen auf die Bilanz
waren in einigen Fällen signifikant. Die länderspezifischen Unterschiede waren
überraschend gering, was als Zeichen gewertet werden darf, dass die IFRS in
Europa trotz unterschiedlichen nationalen Gesetzen weitgehend einheitlich
angewendet werden.
Die Investoren begrüssen die bessere Vergleichbarkeit und die erhöhte Transparenz.
Sie äussern aber auch den Wunsch, dass die Unternehmen ihre Offenlegung
stärker vereinheitlichen und dass die Informationen noch aussagekräftiger
werden. Dies bedingt zum einen, dass allgemeine oder branchenspezifische
Informationen standardisiert werden. Zum anderen müssen unternehmensspezifische
Informationen noch detaillierter und differenzierter präsentiert
werden. Die Unternehmen sind folglich gefordert, nach der grossen Umstellung
die Detailarbeit anzugehen.
20 Disclose November 2006

Risiko und Risikomanagement
werden transparenter
IFRS 7 verlangt umfangreiche Informationen zu
Finanzinstrumenten und den damit verbundenen
Risiken. Die Angaben zum Risikomanagement
müssen auf der internen Risikoberichterstattung
an die Unternehmensleitung basieren.
Der neue IFRS 7 fasst die Offenlegungspflichten für Finanzinstrumente in einem
Standard zusammen. Diese Anforderungen waren bislang teilweise im IAS 30 und
im IAS 32 festgeschrieben, wobei die Bestimmungen des IAS 30 nur von Finanzinstituten
zu erfüllen waren. IFRS 7 muss spätestens ab dem Jahr 2007 von allen
Unternehmen angewandt werden. Branchenspezifische Besonderheiten sind
damit ausgeräumt.
Je mehr Finanzinstrumente ein Unternehmen einsetzt und je höher die Risiken
sind, denen es sich dadurch aussetzt, desto umfangreicher muss die Offenlegung
zum Verständnis der Vermögens­, Finanz­ und Ertragslage sein. Erhöhte
Offenlegung bedingt wiederum eine weitgehende Systemunterstützung, um die
notwendigen Daten aufzubereiten. Die heute eingesetzten IT­Systeme erfüllen
diese Anforderungen möglicherweise nicht in genügendem Ausmass.
Angaben zur Bedeutung der Finanzinstrumente
Zur Beurteilung der Bedeutung von Finanzinstrumenten für die Vermögens­,
Finanz­ und Ertragslage eines Unternehmens sind insbesondere Angaben zu
folgenden Kategorien gefordert:
erfolgswirksam zum Fair Value bewertete finanzielle Vermögenswerte
Kredite und Forderungen
bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen
zur Veräusserung verfügbare finanzielle Vermögenswerte
erfolgswirksam zum Fair Value bewertete finanzielle Verbindlichkeiten
zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertete finanzielle Verbindlichkeiten
Diese Angaben sind zur Erhöhung der Transparenz sinnvoll, da einzelne Finanzinstrumente
in der Regel verschiedenen Kategorien zugewiesen werden können
und die Kategorisierung somit weitgehend vom Unternehmen selbst bestimmt
werden kann. Wesentliche Angabepflichten zur Bilanz und zur Erfolgsrechnung,
gegliedert nach den obigen Kategorien, sind beispielsweise die Buchwerte der
Finanzinstrumente, das Nettoergebnis sowie gewisse Zins­ und Kommissionsertrags­
und ­aufwandsposten.
IFRS 7 schreibt zudem vor, die Finanzinstrumente in verschiedene Klassen einzuteilen.
Bei dieser Gruppierung ist den individuellen Merkmalen der einzelnen
Instrumente Rechnung zu tragen, um eine aussagekräftige Offenlegung zu erreichen.
Wesentliche Angaben zu den Klassen sind etwa die Fair Values, soweit
diese von den Buchwerten abweichen, Angaben zu den angewandten Bewertungsmethoden
und den wesentlichen Annahmen, die diesen zugrunde liegen.
Ausserdem sind Angaben zum Kreditrisiko, zu vorhandenen Sicherheiten sowie
zu allfälligen Wertminderungen zu machen.
Guido Andermatt
Partner, Zürich,
guido.andermatt@ch.pwc.com
Disclose November 2006
2

Die Herausforderung besteht darin, die geforderten Angaben zu Kategorien, Klassen
und Bilanzposten aufeinander abgestimmt zu gestalten. Denkbar ist eine
Umsetzung, die von den Bilanzposten ausgeht, diese in Kategorien einordnet, die
dann wiederum in verschiedene Klassen unterteilt werden.
Angaben zum Risikomanagement
Indem ein Unternehmen qualitative und quantitative Angaben zu den Risiken
macht, die sich aus dem Einsatz von Finanzinstrumenten ergeben, stellt es die
Risikolage aus Sicht der Unternehmensleitung, d.h. auf der Basis des Managementinformationssystems
(MIS), dar.
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Zu den qualitativen Angaben gehört eine umfassende Darstellung des Risikomanagements,
insbesondere der Ziele des Risikomanagements, der Risikopolitik,
der Risikomanagementprozesse und der angewandten Methoden zur Risikomessung.
Die quantitativen Angaben sollen für jede Risikoart eine Risikosituation
wiedergeben, die für die gesamte Berichtsperiode repräsentativ ist. Reichen die
Angaben per Bilanzstichtag zu diesem Zweck nicht aus, muss das Unternehmen
weitere Informationen zur Verfügung stellen, um zu einer repräsentativen Darstellung
zu gelangen.
22 Disclose November 2006
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Kreditrisiko
IFRS 7 verlangt zunächst Angaben zu den Kreditrisiken, unabhängig davon, welchen
Status die finanziellen Vermögenswerte haben. Darüber hinaus schreibt der
Standard für jede Klasse von Finanzinstrumenten zusätzliche Angaben vor, differenziert
nach dem Status der finanziellen Vermögenswerte. Massgeblich sind
dabei die Kriterien der Fälligkeit und der Wertminderung.
Unabhängig vom Status Nicht überfällige oder wertgeminderte
finanzielle Vermögenswerte
maximales Kreditausfallrisiko,
ohne Anrechnung von Sicherheiten,
nach Berücksichtigung von
Wertminderungen und Aufrechnungsmöglichkeiten
i.S.v. IAS 32
(entspricht i.d.R. dem Buchwert)
Beschreibung der erhaltenen
Sicherheiten und anderer risikomindernder
Vereinbarungen wie
Garantien, Kreditderivate (z.B.
durch Angaben zur Sicherungspolitik,
zu den verwendeten
Bewertungsverfahren, wesentlichen
Arten von Sicherheiten)
Liquiditätsrisiko
Zur Darstellung des Liquiditätsrisikos muss das Unternehmen seine finanziellen
Verbindlichkeiten nach den Restlaufzeiten gliedern. Dabei entspricht die Restlaufzeit
dem Zeitraum zwischen dem Bilanzstichtag und dem Zeitpunkt des gemäss
vertraglicher Vereinbarung frühestmöglichen Liquiditätsabflusses. Die Darstellung
zeigt somit nicht den erwarteten Liquiditätsabfluss, sondern ein Worst­Case­
Szenario. In den Laufzeitenbändern sind die undiskontierten, vertraglich vereinbarten
Zahlungsströme darzustellen. Diese stimmen in der Regel nicht mit den
Buchwerten überein, da die Bilanzierung auf der Basis von diskontierten Werten
erfolgt.
Schliesslich muss das Unternehmen erläutern, wie es mit dem Liquiditätsrisiko
umgeht. Hierzu kann eine Gegenüberstellung mit den zur Verfügung stehenden
finanziellen Vermögenswerten und deren Liquiditätszuflüssen in den entsprechenden
Laufzeitenbändern hilfreich sein.
Marktpreisrisiko
Informationen zur Kreditqualität,
z.B. Angaben zu internen oder
externen Ratings, der Art der
Vertragspartner, historischen
Ausfallraten
Buchwerte der finanziellen Vermögenswerte,
die ohne eine
Anpassung der Vertragsbedingungen
überfällig oder wertgemindert
wären
Eine der grösseren Herausforderungen bei der Umsetzung von IFRS 7 ist die Darstellung
dessen, wie sensitiv Gewinn und Eigenkapital auf die Veränderung von
Marktpreisvariablen, beispielsweise Zinssätzen oder Fremdwährungsumrechnungskursen,
denen das Unternehmen ausgesetzt ist, reagieren.
Verwendet das Unternehmen für die Steuerung der Marktpreisrisiken bereits
eigene Methoden, welche die gegenseitigen Abhängigkeiten von Risikovariablen
berücksichtigen, etwa ein Value­at­Risk­Modell, kann es darauf basierende Informationen
nutzen, um den Anforderungen zur Offenlegung von Sensitivitätsanalysen
gerecht zu werden.
Überfällige oder wertgeminderte
finanzielle Vermögenswerte
Angabe der Altersstruktur der
überfälligen, aber noch nicht
wertgeminderten finanziellen
Vermögenswerte, d.h. seit Fälligkeit
bis zum Bilanzstichtag
Analyse der finanziellen
Vermögenswerte, die aufgrund
einer Einzelfallbetrachtung als
wertgemindert eingestuft wurden
unter Angabe der Gründe/
Faktoren, die bei dieser Einstufung
verwendet wurden
Angaben zu erhaltenen
Sicherheiten
Disclose November 2006
23

Falls das Unternehmen keine entsprechenden eigenen Methoden anwendet,
muss es für jede Art von Marktpreisrisiko eine separate Sensitivitätsanalyse darstellen.
Dabei ist anzugeben, wie sich Gewinn und Eigenkapital entwickeln, wenn
die relevanten Risikovariablen eine Veränderung erfahren, die aufgrund der
Marktpreissituation realistischerweise erwartet werden kann. Die Offenlegung
zielt also nicht auf Worst­Case­Szenarien oder Stresstests ab.
Unabhängig von der gewählten Methode müssen Angaben zur Art und zur Funktionsweise
der gewählten Analysemethode sowie zu den zugrunde liegenden
Parametern und Annahmen gemacht werden. Soweit die Methoden und Annahmen
gegenüber dem Vorjahr Veränderungen erfahren, ist dies zu erläutern und
zu begründen.
Fazit
Die neuen Offenlegungspflichten schreiben den Unternehmen vor, ihre Risikomanagementprozesse
zu erläutern. Weisen die Prozesse wesentliche Schwachstellen
auf, muss allenfalls mit negativen Reaktionen des Kapitalmarktes gerechnet
werden. Die Unternehmensleitung tut deshalb gut daran, ihre Prozesse kritisch zu
hinterfragen und, falls nötig, anzupassen. Sie muss sich über die Kernaussagen
im Klaren sein, die sie zur Offenlegung des Risikomanagements im Geschäftsbericht
kommunizieren will.
Unter einfachen Bedingungen, wenn sich beispielsweise die Finanzinstrumente
im Wesentlichen auf Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und
Leistungen beschränken, wird sich der Aufwand für die Anwendung von IFRS 7
in Grenzen halten. In den meisten Fällen wird die Situation aber nicht ganz so
einfach sein. Die neuen Anforderungen machen möglicherweise Anpassungen
oder Erweiterungen der bestehenden Systeme und Kontenpläne zur Erhebung
aller notwendigen Daten notwendig.
Der neue Standard ist zwar erst ab 2007 zwingend anzuwenden, verlangt aber
die Darstellung von Vorjahreszahlen. Falls die Jahresendwerte die Risikolage des
Unternehmens nicht repräsentativ wiedergeben, sind weitergehende Angaben zu
machen. Dazu kann zum Beispiel auf Durchschnittswerte während der Periode
abgestellt werden. Dies bedeutet, dass für die Erfassung der Vorjahreszahlen
bereits Erhebungen ab Januar 2006 notwendig sein können. Daher sollten die
Unternehmen die Auswirkungen von IFRS 7 möglichst rasch analysieren. Nur
dann sind sie in der Lage, aus den daraus gewonnenen Erkenntnissen rechtzeitig
die richtigen Massnahmen abzuleiten und umzusetzen.
24 Disclose November 2006

Doris Schöni
Senior Manager, Basel,
doris.schoeni@ch.pwc.com
Dokumentation von Prozessen:
Anforderungen im Hinblick auf
das IKS
Ein wichtiges Element für die Beurteilung der
Existenz eines internen Kontrollsystems ist die
Prozessdokumentation. Die Unternehmen sind
deshalb gefordert, ihre Dokumentation zu überprüfen
und allenfalls anzupassen.
Das revidierte Obligationenrecht sieht vor, dass die Revisionsstelle bei börsenkotierten
und wirtschaftlich bedeutenden Unternehmen prüft und bestätigt, dass
ein internes Kontrollsystem (IKS) existiert. Im Rahmen des IKS kommt der Prozessdokumentation
eine wichtige Rolle zu: Sie ermöglicht es dem Unternehmen,
ein klares und einheitliches Verständnis für Abläufe zu gewinnen. Diese Abläufe
wiederum stellen eine gesicherte Grundlage für die Identifikation der Risiken in
den Geschäftsprozessen und für die entsprechenden Kontrollen dar.
Darüber hinaus hält eine umfassende Prozessdokumentation fest, wer in einem
Unternehmen welche Kontrollen zu welchem Zeitpunkt durchzuführen hat. Prozessdokumentationen
sollten aber nicht primär im Hinblick auf das IKS erstellt
werden, sondern sie sollten in erster Linie der Führung des Unternehmens dienen
und den Mitarbeitern als Arbeitsinstrument zur Verfügung stehen.
Viele Unternehmen verfügen bereits über eine strukturierte Darstellung der Prozesslandschaft
(Prozessmodell). Ihre Prozesse sind teilweise oder gar flächendeckend
dokumentiert (zum Beispiel im Bereich des Qualitätsmanagements).
Diese Unternehmen sind nun gefordert, ihre Prozessdokumentation daraufhin zu
überprüfen, ob sie die Anforderungen an das IKS, die sich primär auf die finanzielle
Berichterstattung beziehen, berücksichtigen. Prozesse und Kontrollen, die
wesentlichen Einfluss auf die finanzielle Berichterstattung haben, sollten zumindest
so weit dokumentiert sein, dass der Abschlussprüfer in der Lage ist, die
gesetzlich verlangte Prüfung der Existenz des IKS durchzuführen.
Der Gesetzgeber macht den Unternehmen keine Vorgaben zu der Art und Weise
oder zum Umfang der Prozessdokumentation. Bei der Ausgestaltung aber sollten
die Unternehmen bedenken, dass die Prozessdokumentation die Grundlage
sowohl für den ordnungsgemässen Betrieb als auch für die Beurteilung der Existenz
des IKS ist. Die Unternehmen sollten daher frühzeitig damit beginnen, Prozesse,
Risiken und Kontrollen angemessen zu dokumentieren. Aus Best­Practice­
Analysen, internationalen Standards und Rahmenwerken (etwa ISO, COSO) sowie
in Anlehnung an das Positionspapier der Treuhandkammer lassen sich die Minimalanforderungen
an den Umfang einer Prozessdokumentation ableiten.
Eine Prozessdokumentation sollte die folgenden Ansprüche an das IKS erfüllen:
Die Prozessschritte und die Kontrollen sind beschrieben; die Häufigkeit ihrer
Ausführung und die Verantwortlichkeit für die Kontrollen sind definiert.
Die betroffenen IT­Applikationen sind identifiziert und zugeordnet.
Die Verbindung zur finanziellen Berichterstattung ist dokumentiert.
Die Prozessdokumentation ist verständlich und aktuell.
Änderungen an der Prozessdokumentation sind nachvollziehbar.
Alle betroffenen Stellen sind über die Prozessdokumentation informiert.
Disclose November 2006
25

Ausreichend dokumentierte Prozesse tragen zu einer zielgerichteten und angemessenen
Prozess­ und Risikoanalyse bei. Da sich die Risiken – und somit auch
der Anspruch an die Kontrollen – laufend verändern, muss die Prozessdokumentation
regelmässig an die tatsächlichen Unternehmensverhältnisse angepasst
werden.
Wie viel Prozessdokumentation ist genug?
Da keine verbindlichen Vorgaben für die Prozessdokumentation bestehen, fragen
sich viele Unternehmen zu Recht, in welchem Ausmass die Prozesse dokumentiert
werden sollen. Der Gesetzgeber überlässt es den Unternehmen, Form und
Umfang der Prozessdokumentation zu bestimmen. Die Verantwortung dafür tragen
somit primär der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung.
Massgebend für die Definition von Form, Umfang und Detaillierungsgrad der Prozessdokumentation
ist die Komplexität des Unternehmens beziehungsweise der
Geschäftsprozesse. Die Komplexität kann anhand verschiedener Kriterien ermittelt
werden, etwa des Aufbaus des Rechnungswesens und der finanziellen
Berichterstattung, der Anzahl an verschiedenen Prozessen und Systemen, der
Produktvielfalt, der organisatorischen Struktur oder externer Einflüsse. Grosse
internationale und nationale Unternehmen verfügen aufgrund der Aufgabenteilung
meist über einen höheren Komplexitätsgrad und haben daher strengere Anforderungen
und grössere Ansprüche an die Prozessdokumentation. Klein­ und Mittelunternehmen
hingegen weisen oft eine geringere Komplexität auf und müssen
daher auch ihre Prozesse weniger formell und ausführlich dokumentieren.
Für die Unternehmen stellt sich die Frage, inwieweit die Prozessdokumentation
nach einheitlichen Vorschriften erfolgen soll. So gibt es die Möglichkeit, einen
unternehmensweiten Standard für die Prozessdokumentation einzuführen; je
nach Situation und Struktur des Unternehmens kann es aber auch sinnvoll sein,
die Prozesse unterschiedlich zu dokumentieren. Dabei sollten insbesondere
Kosten­Nutzen­Überlegungen einfliessen. Zudem gilt es, zu entscheiden, in welcher
Sprache Prozesse, Risiken und Kontrollen dokumentiert werden sollen. Eine
Dokumentation konzernweiter Prozesse in verschiedenen Sprachen kann zu
erheblichen Mehraufwendungen führen. Die Lösung solcher Aufgaben muss in
Einklang mit den Bedürfnissen und der Komplexität des Unternehmens stehen
und kann daher nicht allgemein vorgegeben werden.
Formen der Prozessdokumentation
Form und Umfang der Prozessdokumentation können von einfachen Textdokumenten
bis hin zu umfassenden grafischen Darstellungen reichen.
Einfache Prozessdokumentation (Textdokument)
Nr. Prozessschritt Kontrolle
2. Die Rechnung wird durch den Sachbearbeiter
geprüft. Sind Angaben falsch oder ist die Rechnung
unvollständig, dann sendet der Sachbearbeiter eine
Reklamation an den Lieferanten.
26 Disclose November 2006
Die Rechnung wird hinsichtlich folgender Kriterien
geprüft: Vollständigkeit der Angaben, z.B. Material,
Menge und Preis. Diese Kontrolle wird mithilfe des
Bestellscheins durchgeführt.

Umfassende Prozessdokumentation (Datenflussplan)
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Sachbearbeiter
Reklamation
Jede Form der Prozessdokumentation (zum Beispiel Blockdiagramm, Datenflussplan
oder beschreibendes Textdokument) verfügt über spezifische Vor­ und
Nachteile. Im Hinblick auf das IKS ist es wichtig, dass die Kontrollen beschrieben
sind und eine Verbindung der Kontrollen zur Jahresrechnung besteht.
Ist der Einsatz eines Tools notwendig?
Eine weitere Herausforderung besteht in der Wahl des optimalen Hilfsmittels zur
Erstellung und Pflege der Prozessdokumentation. Die Entscheidung hierüber hat
weitreichenden Einfluss auf die Dokumentationseffizienz und die Akzeptanz im
Unternehmen. Umfassende und integrierte Dokumentationstools sind vor allem in
komplexen Umgebungen sinnvoll, in denen die Prozessdokumentation häufig
angepasst werden muss und in denen eine Vielzahl von Benutzern involviert ist.
Diese Applikationen lassen sich auf die Dokumentation von Risiken oder die
Workflow­Funktionalität ausweiten, und es kann eine direkte Verbindung zu den
Informatikanwendungen hergestellt werden. Der Initialaufwand für solche integrierten
Lösungen ist wesentlich höher, allerdings ergeben sich mit der Zeit wertvolle
Synergien. Es bieten sich aber auch einfache Dokumentationstools an, die
den Mitarbeitern ohne intensive Schulung zur Verfügung gestellt werden können.
Entscheidend für die Wahl des Tools sind somit Faktoren wie
Komplexität der Prozesse und Häufigkeit von Änderungen in den Prozessen
Ausbaugrad des Prozessmanagements, des IKS und des Risikomanagements
Kosten­Nutzen­Verhältnis
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Benutzerfreundlichkeit und Schulungsaufwand
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Konzerne verfügen meist über mehrere Tools. Aus Effizienz­ und Kostengründen
ist der Einsatz verschiedener Dokumentationstools und Dokumentationsarten in
der Regel nicht optimal, er ist jedoch ein gangbarer Weg, wenn es darum geht,
die Mindestanforderungen an die Prozessdokumentation zu erfüllen.
Disclose November 2006
27

Fazit
Viele Unternehmen haben einen Nachholbedarf bei der Dokumentation der Prozesse
und insbesondere der Kontrollen. Ohne eine minimale Prozessdokumentation
ist es sowohl für die Unternehmen als auch für die gesetzliche Revisionsstelle
schwierig, sich ein Urteil darüber zu bilden, ob die wesentlichen Risiken adressiert
sind und ob entsprechende Kontrollen zu deren Eindämmung existieren.
Für das IKS muss keine losgelöste Prozessdokumentation erstellt werden. Bestehende
Dokumentationsverfahren können so weit wie möglich genutzt und entsprechend
erweitert werden. Ziel ist es, über eine Prozessdokumentation zu verfügen,
die alle Anforderungen abdeckt, die sich etwa aus der Benutzerschulung,
den Informatikprojekten, dem Prozess Reengineering, der Compliance, dem Qualitätsmanagement
sowie durch das IKS ergeben.
28 Disclose November 2006

Leserservice
Internes Kontrollsystem –
Führungsinstrument
im Wandel
Die Broschüre enthält eine Übersicht
über die wesentlichen Inhalte
und Funktionen eines Internen
Kontrollsystems (IKS). Sie gibt
zudem praktische Empfehlungen
zur Sicherstellung und Optimierung
des IKS.
International Financial
Reporting Standards (IFRS) –
Measurement Checklist 2006
Die Checkliste vermittelt einen Über­
blick über Bewertungsgrundlagen
nach IFRS. Die aktualisierte Ausgabe
berücksichtigt alle Änderungen
und Neuveröffentlichungen
bis September 2006.
Gesetzestexte 2007 zum
Gesellschaftsrecht und zur
Revisionsaufsicht
Das Buch bietet auf 250 Seiten eine
Sammlung der Gesetzestexte und
eignet sich hervorragend als Nachschlagewerk.
Es hilft den Unternehmen,
den Herausforderungen der
neuen gesetzlichen Bestimmungen
gerecht zu werden.
IFRS: The European
investors’ view
Die Befragung von 87 europäischen
Vermögensverwaltern, durchgeführt
im Auftrag von PwC und
Ipsos MORI, zeigt: Die Berichterstattung
nach IFRS hat grossen Einfluss
auf die Wahrnehmung des
Unternehmenswertes und damit auf
Investmententscheide.
International Financial
Reporting Standards (IFRS) –
Disclosure Checklist 2006
Die Checkliste stellt einen Leitfaden
für die umfangreichen allgemeinen
Angabepflichten im Rahmen der
Rechnungslegung nach IFRS dar. Die
aktualisierte Ausgabe berücksichtigt
alle Änderungen und Neuveröffentlichungen
bis September 2006.
Integrity­Driven
Performance
Diese Publikation untersucht, wie
ein Unternehmen mit integrem
Verhalten eine nachhaltige Leistungssteigerung
erzielen kann.
Zudem zeigt sie Wege auf, um das
«Governance, Risk & Compliance
Operating Model TM » erfolgreich
einzuführen.
Disclose November 2006
29

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Leserservice
Ich bestelle (kostenlos):
Internes Kontrollsystem – Führungsinstrument im Wandel
( Deutsch, Englisch und Französisch)
Gesetzestexte 2007 zum Gesellschaftsrecht und zur Revisionsaufsicht
( Deutsch und Französisch)
International Financial Reporting Standards – Disclosure Checklist 2006
( Deutsch – 2005­Ausgabe und Englisch)
International Financial Reporting Standards – Measurement Checklist 2006
( Deutsch – 2005­Ausgabe und Englisch)
IFRS: The European investors’ view (Englisch)
Integrity­Driven Performance (Englisch)
Meine Adresse (bitte ausfüllen bzw. Visitenkarte befestigen):
Name: Vorname:
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Adresse: PLZ/Ort:
Telefon: E­Mail:
Talon kopieren und senden an: PricewaterhouseCoopers, Sonja Jau, Birchstrasse 60,
8050 Zürich, Fax 058 792 20 52 oder per E­Mail: sonja.jau@ch.pwc.com
30 Disclose November 2006

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Tel. 058 792 8 00, Fax 058 792 8 0
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Luzern
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Place Pury 3, 200 Neuenburg
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St. Gallen
Neumarkt 4/Kornhausstrasse 26, 900 St. Gallen
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