Ausgabe 8 - Roland Berger

ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
Ausgabe 8 Das globale Entscheider-Magazin
JOSEPH STIGLITZ
will den freien Handel UND
Gerechtigkeit. Interview
mit einem Querdenker.
IKBAL CAVDAROGLU
vereint als Unternehmerin
muslimischen Glauben und
Profitstreben.
DANIEL VASELLA
erläutert exklusiv, wie er
seinen Konzern mit kultureller
Sensibilität führt.
CARLOS GHOSN
sucht einen Partner in
Nordamerika. Warum, das
erklärt er in diesem Heft.
Autos für alle,
Wachstum für die Branche
(Dossier ab Seite 19)

BÜRO MÜNCHEN, ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS GMBH
HighLight Towers, Mies-van-der-Rohe-Str. 6, 80807 München
Telefon: +49 89 9230-0, Fax: +49 89 9230-8202, E-Mail: office_munich@rolandberger.com

think: act das globale entscheider-magazin von roland berger strategy consultants ausgabe 8 first views f
Autos für unter 10 000 Euro sind ein zentraler Wachstumsmarkt
der nächsten Jahre. Für die globalen Autokonzerne
bedeutet dies Risiko und Chance zugleich. Risiko, weil sich damit
die Wettbewerbsbedingungen grundlegend ändern und neue
Konkurrenten aus China oder Indien auf den Plan treten. Chancen,
weil sich damit auch den etablierten Anbietern ganz neue
Märkte mit attraktivem Wachstumspotenzial erschließen. Wie
aber hat man auf diesen Märkten Erfolg? Einige Ideen dafür liefert
unsere Titelgeschichte.
Neue Märkte hat auch Naguib Sawiris erschlossen. Der Ägypter
hat sich mit Orascom Telecom auf die Krisenregionen der Welt
spezialisiert. „Wo das Risiko hoch ist, sind auch die Profite hoch“,
sagt er. Wie Sawiris sich im Irak oder in Algerien durchsetzte
und weshalb er nun auch auf etabliertere Märkte expandiert, lesen
Sie in unserem Report.
Expansionsgeschichten wie jene von Orascom setzen ein liberales
Handelssystem voraus. Doch die Idee des Freihandels gerät
in der globalen Wirtschaftspolitik zunehmend in die Defensive,
kritisiert Nobelpreisträger Joseph Stiglitz in unserem Interview.
Bisher galt der Ökonom eher als Globalisierungsskeptiker. Nun
fordert er exklusiv in think:act Unternehmen auf, ihre Regierungen
zu multilateralen Handelsabkommen zu ermutigen.
Für Stiglitz gehört politisches Engagement zu den Aufgaben von
Topmanagern. Wie sie ihre Rolle verstehen und zu welchen
Managementansätzen sie greifen, erklären in diesem Heft exklusiv
Novartis-Chef Daniel Vasella, der CEO von Renault und
Nissan, Carlos Ghosn, Renault-Rennstallmanager Flavio Briatore
und Medieninvestor Haim Saban. Ich wünsche Ihnen, dass Sie
deren Ideen anregend finden.
Dr. Burkhard Schwenker
CEO Roland Berger Strategy Consultants
3

p inhalt
4
Von Briatore lernen heißt siegen lernen. Gerade hat Flavio Briatore
Renault zur Formel-1-Weltmeisterschaft geführt. Im Exklusivinterview
erklärt er, warum alle Manager so hart sein sollten wie er. Seite 56
Manager im Reagenzglas? Jedenfalls glauben Gary Hamel und
Julian Birkinshaw: Wenn Unternehmen ein wenig experimentieren, können
sie echte Managementinnovationen generieren. Seite 54
Kein Produkt hat unsere Kultur so geprägt wie das Automobil. Der
Kultursoziologe David Gartman beschreibt, wie das Fahrzeug zum Fetisch
wurde – und warum dieser auch problematische Seiten hat. Seite 38
Er ist der bekannteste Blackberry-Fan: Haim Saban. Bei seinen
Mitarbeitern ist das Handheld Pflicht. In einem Exklusivbeitrag erläutert er,
wie der Blackberry seinen Managementstil verändert hat. Seite 60

food for thought
6 König Kunde produziert Inhalte
Wie Weblogs, Itube und Co. das
Verhältnis von Unternehmen und
Abnehmern verändern
8 Der bessere Globalisierer
Joseph Stiglitz gilt Kapitalismuskritikern
als Held. Doch er kämpft
für freien Handel. Ein Interview.
12 Islamische Calvinisten
Koran und Erfolg passen nicht
zusammen? Die türkische Region
Kayseri beweist das Gegenteil.
�
Dossier
Zukunft der Autos, Autos der Zukunft.
Ab Seite 19
dossier
19 Die Low-Cost-Cars kommen
Chinesen und Inder wollen Autos
für unter 10 000 Euro. Wer sie baut,
dem eröffnet sich ein Riesenmarkt.
26 Der Allianzschmied
Carlos Ghosn hat Renault und
Nissan zusammengebracht. Jetzt
sucht er nach neuen Partnern.
30 Outsourcing, Innovation und mehr
Fünf Topmanager beschreiben,
worin sie die größten Herausforderungen
der Branche sehen.
32 Der nicht mehr nur schöne Schein
Technologisch gut sein reicht
nicht. Design wird wieder zum
Wettbewerbsfaktor.
38 Kultobjekt Auto
Der Soziologe David Gartman
zeichnet die Geschichte eines
Fetischs nach.
industry-report
40 Der Pharmamann
Novartis-Chef Daniel Vasella über
Management und Strategie
44 Blue Oceans angewandt
Der Telekomkonzern Orascom verdient
Geld in Krisengebieten.
47 Kontinent der Vielfalt
Der Wettbewerb „Best of European
Business“ in der nächsten Runde
48 Teil des Ganzen sein
Warum das Diversity-Marketing
heute das Einende betont
50 Die etwas andere Boomstory
Brasiliens Wirtschaft gedeiht – mit
Zuckerrohr!
business-culture
regulars
3 First Views
52 Zukunftsmärkte im Check
62 Service | Impressum
inhalt f
54 Trial and Error
Die London Business School will
Innovation im Management
fördern – mit einem Versuchslabor.
56 Harter Mann ganz oben
Rennstallchef Flavio Briatore erläutert
sein Verständnis von gutem
Management.
60 Ten years after
Vor zehn Jahren begann der Blackberry
seinen Siegeszug. Haim
Saban erklärt, wie er seinen nutzt.
5

p food for thought wir sind alle produzenten
6
Mach dir deine Inhalte!
Wir bloggen, filmen, fotografieren – und immer findet sich ein Medium, das unsere Amateurwerke
veröffentlicht. Der nutzergenerierte Content ist einer der großen Trends unserer Wirtschaftswelt.
Doch lässt sich mit ihm auch Geld verdienen?
122
Mal den Jahresumsatz von YouTube hat der Internetkonzern
Google für die Übernahme der Videosite
bezahlt – exakt 1,65 Milliarden Dollar. Die Rückkehr
der New-Economy-Absurditäten? Zumindest bestehen
Parallelen. Wie viele damals gehypte Firmen macht
auch YouTube bisher noch Verluste.
Mit 21 WLAN-Hotspots je
100 000 Einwohner sind
die Briten in der drahtlosen
Internetnutzung vorn.
Japaner, Italiener und
Spanier surfen vergleichsweise
wenig ohne Kabel.
Die USA, Deutschland
und Norwegen liegen im
Mittelfeld.
>50%
der amerikanischen Teenager
haben mittlerweile Content für
das Internet erstellt, melden die
Experten von Pew Research.
Briten mit den meisten WLAN-Hotspots
Quelle: www.jiwire.com
21
20
70 Millionen Blogs, so die Schätzung des The Blog
Herald, werden momentan weltweit geschrieben. Das Land mit
den meisten Blogseiten sind die USA, mit geschätzten 25 bis
30 Millionen Blogs. Überraschend sind die Unterschiede zwischen
verschiedenen Ländern. Während man bei Südkorea von
15 Millionen und bei Japan von vier Millionen Netztagebüchern
ausgeht, verzeichnet Indien nur 100 000 und Deutschland
280 000 Blogs. Interessant: Obwohl die USA die meisten
Blogs haben, schreiben asiatische Blogger offenbar mehr. 37 Prozent
aller Blogeinträge weltweit werden auf Japanisch verfasst.
Andere 4%
Deutsch 1%
Dänisch 1%
Portugiesisch 2%
Russisch 2%
Französisch 2%
17
Italienisch 2%
Spanisch 3%
Chinesisch 15 %
37 % Japanisch
31 % Englisch
Großbritannien Südkorea Dänemark USA Deutschland Norwegen Frankreich Italien
WLAN-Hotspots je 100 000 Einwohner im Jahr 2006
12
10
Quelle: The Blog Herald, Technorati
8
6
3

Der Blogger als Quelle
Journalisten nehmen Blogs offenbar mittlerweile ernst.
Über 2500 Zeitungsreferenzen fand Factiva in Dreimonatszeiträumen
in einem ausgewählten Set an Zeitungen. Noch
vor zwei Jahren spielten die Blogs keine Rolle. Aber: Im
letzten betrachteten Zeitraum nahm die Präsenz der Blogs
wieder leicht ab. Die Medien unterscheiden inzwischen
offenbar zwischen Blogs unterschiedlicher Qualität.
Querverweise auf Blogs in ausgewählten Zeitungen
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Januar–März 2004
April–Juni 2004
Juli–September 2004
Oktober–Dezember 2004
Januar–März 2005
April–Juni 2005
gehört die zukunft den mashups? food for thought f
Wenn Website auf Website trifft
724 verschiedene „Mashups“, also Vernetzungen verschiedener
Webseiten, bietet der Internetservice Google Maps –
mehr als jeder andere Service. Nutzer können beispielsweise
auf Karten verorten lassen, wo sich die besten Hotels
auf Hawaii befinden oder in welchen Gegenden New
Yorks die Kriminalität am höchsten ist. Mashups gelten
als wesentlich für die kommerzielle Zukunft des Internets.
50000
Exemplare seines digitalen Musikplayers „Squeezebox“
verkaufte das Unternehmen Slim Devices. Das Besondere:
Technologie und Design haben zum großen Teil die
Kunden entwickelt. Slim Devices lässt seine Kunden aktiv
an der Technologieentwicklung mitwirken und hat damit
eine treue Fanschar geschaffen – erstes Beispiel eines nutzergenerierten
Produkts.
Quelle: Fast Company, Januar 2007
1000 Dollar
erhielt der 19-jährige US-Amerikaner Tyson Ibele für einen selbst produzierten Werbespot,
mit dem er an einem Wettbewerb des Fernsehsenders Current TV teilnahm. „Usergenerated
advertising“ nennt die Fachwelt dies. Der Kabelsender Current, der erste US-
Kabelsender, der sein Programm schwerpunktmäßig aus nutzergeneriertem Content
speist, zeigte den Spot für Sony Electronics danach mehrere Wochen lang.
Quelle: Fast Company, Januar 2007
Juli–September 2005
Oktober–Dezember 2005
Januar–März 2006
Quelle:
Factiva
April–Juni 2006
Die wichtigsten Mashup-Kategorien
3% Transit
Quelle: www.programmableweb.com
4% Nachrichten
4% Reise
4% Messaging
4% Events
5% Sport
5% Mobile-Anwendungen
7% Shopping
8% Foto
9% Suchfunktionen
47 % Mapping

Zurück zur Liberalisierung
scheiterte die doha-runde an den usa? food for thought f
Er kämpft für Freihandel und eine gerechtere Globalisierung: Joseph Stiglitz. Für seine Arbeit über
asymmetrische Information in der Weltwirtschaft bekam er den Nobelpreis für Ökonomie.
Im think:act-Interview geht er vor allem mit den USA, aber auch mit Europa hart ins Gericht.
THINK: ACT Professor Stiglitz, noch brummt
die Weltwirtschaft, doch eine Abkühlung
kündigt sich an. Was halten Sie für die größte
Gefährdung der globalen Wirtschaft?
STIGLITZ Die grundlegende Gefahr liegt in der
schlechten Wirtschaftslage einiger OECD-Länder,
besonders der USA. Diese dürfte sich in den
kommenden Jahren nicht verbessern. In den
letzten fünf Jahren verzeichneten die USA ein
auf Immobilien gestütztes Wachstum, bei dem
Privathaushalte eine zunehmend größer werdende
Schuldenlast trugen. Das Problem ist
nun, dass die Zentralbanken auf die Inflation
durch steigende Ölpreise mit höheren Zinssätzen
reagieren werden. Damit droht das
Wachstum dauerhaft abgewürgt zu werden.
Die USA befinden sich daher in einer äußerst
unsicheren Position. Und eine konjunkturelle
Abschwächung in den Vereinigten Staaten ist
eine Bedrohung für die globale Wirtschaft.
Vor allem der fallende Dollarkurs bereitet
momentan vielen Beobachtern Sorgen.
Wie würden Welthandel und Weltwirtschaft
beeinflusst, wenn er noch weiter in
den Keller sackt?
Ich glaube nicht, dass der Dollar ganz nach
unten durchbricht. Allerdings wird er insgesamt
schwach bleiben, mit einigen Fluktuationen.
Die Folgen eines Verfalls sind immer eine
Schwächung der US-Aktienmärkte sowie steigende
Zinssätze in den USA. Dies verstärkt den
Abschwung der US-Konjunktur.
Wenige Tage nach Abbruch der Doha-
Runde warnte US-Finanzminister Paulson
vor einer „beunruhigenden Welle des Protektionismus“.
Übernehmen die Kräfte der
Antiglobalisierung das Ruder?
Das glaube ich nicht. Auch ich selbst bin keineswegs
gegen die Globalisierung, auch wenn ich
gelegentlich so gesehen werde. Aber es ist natürlich
eine Ironie, dass ausgerechnet die Vereinigten
Staaten solche Bedenken erheben, denn sie
selbst hatten ja den größten Anteil am Scheitern
der Doha-Gespräche. Sie weigerten sich, ein realistisches
Angebot zu weniger Subventionen der
eigenen Agrarprodukte zu machen. Diese Subventionspolitik
fügt den Entwicklungsländern
jedes Jahr drastische Schäden zu. Dennoch hat
Paulson Recht, wenn er weltweit von einer protektionistischen
Stimmung spricht.
Noch stärker als die USA sind Europa und
Asien abhängig vom Export. Was steht für
sie auf dem Spiel?
Entscheidend ist, dass Europa und die asiatischen
Volkswirtschaften sich wieder auf dem
Weg der Liberalisierung befinden und sich
nicht hinter neuen protektionistischen Barrieren
verstecken. Die Importzölle müssen weiter
abgebaut werden. Das größte Hindernis für
den Welthandel liegt in der Landwirtschaft.
Weder die USA noch die EU sind hier bereit,
echte Zugeständnisse zu machen. Sie sind gar
nicht verhandlungsbereit.
Die USA befinden sich im Abschwung, Doha
war ein Debakel. Auch Chinas Konjunktur
kühlt sich ab. Das ideale Klima für einen
Zusammenbruch des Welthandels ...
Eine Veränderung in China etwa von zehn auf
neun Prozent Wachstum pro Jahr sollte man
nicht als wirkliche Bedrohung der Weltwirtschaft
ansehen, sondern eher als eine sinnvolle
Beruhigung. Aber natürlich bestehen Anzeichen
für einen globalen Abschwung. Von den
drei genannten Faktoren ist die Schwäche der
USA natürlich am entscheidendsten.
9

p food for thought schluss mit dem populismus!
10
Die USA scheinen sich von einem multilateralen
Ansatz zu bilateralen Abkommen zu
bewegen. Geht die Ära multilateraler Handelsabkommen
zu Ende?
Nur die derzeitige Bush-Regierung setzt auf
bilaterale Abkommen. Diese dienen weder den
Interessen der Weltwirtschaft oder des Welthandelssystems
noch denen der USA. Es ist wissenschaftlich
erwiesen, dass bilaterale Abkommen
nicht zu mehr Handel führen. Obwohl
es eine große Anzahl solcher Verträge gibt,
beträgt das Handelsvolumen, das sich daraus
ergibt, gerade mal einen Bruchteil des gesamten
Welthandels.
Solche Abkommen mögen eine gewisse politische
Symbolkraft besitzen und werden entsprechend
als populistische Waffe eingesetzt. Aber
wirtschaftlich sind sie unbedeutend und schaden
den Ländern, die auf sie setzen.
Schaden fügen sie auch den Unternehmen
der betroffenen Länder zu. Wie können global
operierende Unternehmen reagieren?
Sie können und müssen ihre Regierungen unter
Druck setzen, zu einem multilateralen Handelssystem
zurückzukehren. Eine Abfolge bilateraler
Verträge wäre nicht zuletzt für global
operierende Konzerne ein Albtraum, weil diese
letztlich jede langfristige Planung für sie
unmöglich macht.
China wurde in die WTO aufgenommen,
Indiens Einfluss wächst, Südafrika verbündet
sich mit Brasilien – werden die Entwicklungsländer
mächtiger?
Wir werden sicher nicht noch einmal so unfaire
Verhandlungen erleben wie bei der Uruguay-Runde,
die für die Entwicklungsländer
nachteilige Ergebnisse brachte. Dies ist die
Folge von größerer Transparenz und mehr
Demokratie in den Entwicklungsländern, und
zwar weil diese die Verhandlungsführer im

Inland unter einen stärkeren Erfolgsdruck
setzt. Für eine demokratische Regierung ist es
nicht annehmbar, derart unfaire Abkommen
zu unterzeichnen wie in der Uruguay-Runde
vorgesehen. Sonst würde sie nämlich abgewählt.
Die Verbreitung der Demokratie setzt
die Regierungen im eigenen Land unter
Erfolgsdruck und gewährleistet so, dass
zukünftige Abkommen fairer ausfallen.
Viele Beobachter meinen, das Scheitern der
Doha-Runde wirke sich negativ auf den
Schutz geistigen Eigentums aus. Müssen
führende Markenunternehmen eine Welle
neuer Copyright-Verletzungen fürchten?
Flächendeckend ist dies nicht zu befürchten.
Das Problem beim Schutz geistigen Eigentums
liegt derzeit auch weniger in den bekannten
Branchen wie der Film- oder Musikindustrie,
sondern hauptsächlich bei den Pharmaproduzenten.
Die Unternehmen versuchen momentan,
sich traditionelle Medikamente aus Entwicklungsländern
patentieren zu lassen. Zugleich
kommen immer noch viele Menschen nicht an
lebensrettende Medizin. So kann es nicht weitergehen.
Es ist auch im Interesse der Pharmakonzerne,
breiten Schichten in Entwicklungsländern
einen besseren Zugang zu lebensrettenden
Medikamenten zu bereiten. Sie müssen daher
die Forschung an jenen Medikamenten forcieren,
die für Entwicklungsländer relevant sind.
Außerdem müssen wir unser Intellectual-Property-System
reformieren. Dieses schafft es bisher
nicht, den breiten Zugang zu Medikamenten
zu organisieren. Und wenn Pharmakonzerne
sich das traditionelle medizinische Wissen der
Entwicklungsländer patentieren lassen, dann ist
das schlecht für diese Länder, aber auch für den
wissenschaftlichen Fortschritt.
Kommen wir noch einmal auf China zurück.
Im Westen wird das Land bisher positiv gese-
europäer müssen sich an firmenverflechtungen gewöhnen food for thought f
JOSEPH E. STIGLITZ, Professor an der
New Yorker Columbia University, ist einer der
profiliertesten Ökonomen der Welt – und einer
der streitbarsten. Er war Chefökonom der
Weltbank und wirtschaftspolitischer Berater
Bill Clintons. In seinem Buch „Die Roaring
Nineties“ kritisiert er die Funktionsweisen der
weltweiten Finanzmärkte. Das gefiel nicht
zuletzt den Globalisierungskritikern. Aktuell
erscheint sein neues Buch „Die Chancen der
Globalisierung“. 2001 erhielt Stiglitz für Arbeiten
über asymmetrische Information in der
Weltwirtschaft den Nobelpreis.
PRODUKTION UND WELTHANDEL
DURCHSCHNITTLICHE VERÄNDERUNG PRO JAHR IN PROZENT
12
10
8
6
4
2
Handel
0
1950–63
EUROPA GRÖSSTER EXPORTEUR
NORDAMERIKA IMPORTIERT FAST SO VIEL WIE ASIEN
EXPORT
26,8 Asien
4,4 Mittlerer
Osten
2,6 Afrika
3,1 Süd- und
Zentralamerika
IMPORT
24,0 Asien
2,7 Mittlerer
Osten
2,3 Afrika
QUELLE: WTO
Produktion
63–73 73–90 90–04
%
%
14,9 Nordamerika
3,0 Gemeinschaft
Unabhängiger
Staaten
45,3 Europa
21,8 Nordamerika
1,9 Gemeinschaft
Unabhängiger
Staaten
2,6 Süd- und
Zentralamerika
44,8 Europa
hen, weil Verbraucher durch billige Importe
Geld sparen und sich dort attraktive Investitionsmöglichkeiten
bieten. Wenn es nun rauer
im Welthandel zugeht, dürften dann nicht
auch die Stimmen derer lauter werden, die
einen Schutz vor China und Indien fordern?
Hören Sie sich um: Sie werden ja heute schon
lauter. Hier spielt die WTO eine entscheidende
Rolle, denn sie erschwert momentan die Einführung
von Handelsbeschränkungen. Dennoch
wurden für Bekleidung und Textilien bereits
klare Einschränkungen durchgesetzt. Mit denen
konnte China gerade noch leben. Doch gäbe es
breitere, pauschalere Restriktionen, würde das
dem globalen Handel insgesamt einen Schlag
versetzen. Deshalb müssen und werden sich die
Industrieländer hüten, das weltweite Handelssystem
als Ganzes systematisch zu untergraben.
Anscheinend haben Sie Ihren Optimismus
noch nicht ganz verloren. Und das, obwohl in
Europa momentan verschiedene länderübergreifende
Transaktionen torpediert wurden:
Der italienische Konzern Enel sollte das französische
Suez nicht übernehmen, die Fusion
zwischen dem deutschen Energieriesen E.ON
und Spaniens Endesa rief die spanische Regierung
auf den Plan. Skeptiker sehen bereits das
Projekt der europäischen Einigung bedroht …
Das Thema Anteilsbesitz scheint für die Europäer
noch sensibler zu sein als der Welthandel
selbst. Letzteren haben die Europäer ja inzwischen
grundsätzlich akzeptiert. Aber mit Firmenverflechtungen
tun sie sich immer noch
sehr schwer.
Ich denke, es braucht einfach noch seine Zeit, bis
Europa sich auch mit diesen Folgen der internationalen
Marktöffnungen abgefunden hat. Es
sind ja vor allem politisch sensible Bereiche, in
denen wirklich Probleme bestehen, wie die Energiebranche.
Das europäische Einigungsprojekt
werden diese Schwierigkeiten nicht bedrohen.
11

12
[Reportage]
Die anatolischen Calvinisten
Geldverdienen zählt nichts, wer Zinsen nimmt, ist ungläubig: Öffentlichen Vorurteilen
nach schließen sich moslemischer Glaube und Kapitalismus aus. Dass das
nicht stimmt, demonstriert die türkische Provinz Kayseri. In der Boomregion haben
ehrgeizige Unternehmer eine sehr dynamische Arbeitsethik. Als islamische Calvinisten
werden die gläubigen Entrepreneure bezeichnet. Kayseris Erfolg zeigt: Islam
und Marktwirtschaft sind kein Widerspruch. Eine Reportage.

eportage aus einer überraschenden boomregion food for thought f
13

p food for thought wer gut verdient, konsumiert – auch in kayseri
Der Glaube hindert in Kayseri niemanden
daran, sich erfolgreich
wirtschaftlich zu betätigen. Die meisten
Unternehmen haben eigene
Gebetsräume. Die Arbeitsmoral der
Menschen ist strikt.

Unternehmer Halil Hakkoymaz (links) opfert ein Schaf. Ein Arbeitsunfall
in seinem Unternehmen verlief glimpflich, dafür dankt er Allah.
glaube und gewinnstreben können miteinander einhergehen food for thought f

IBRAHIM YARDIMICI
glaubt, dass die Mischung aus
Geschäftssinn und Hilfsbereitschaft
kulturelle Wurzeln hat: „Von
Osten nach Westen werden
die Menschen immer materialistischer.“
Kayseri liegt zwischen Orient
und Okzident. Logisch also,
dass man hier Unternehmertum
und Wohltätigkeit verbinde. Den
Blick für soziale Probleme möchte
Yardimici, Chef des Rohrbauunternehmens
Erbosan, auch an
seine Kinder weitergeben: „Ich
zeige ihnen, wie arme Menschen
leben müssen.“ Dabei aber darf
das Geschäft nicht zu kurz kommen.
„Natürlich wollen wir
Geld verdienen.“
ALPER PELIK ist in der konservativen
Geschäftswelt Kayseris
ein Paradiesvogel: „Wir sind das
einzige Hightechunternehmen der
Stadt.“ Die Firma des 38-Jährigen,
Domino Electronics, stellt Fiberoptikkabel
her. Zu den Vorteilen
seiner Heimatstadt zählt Pelik weniger
Fleiß und Gemeinsinn als
die relativ niedrigen Lohnkosten.
Bei den konservativen Industriekapitänen
in Kayseri vermisst
Pelik vor allem Risikobereitschaft
und Innovationskraft: „Die Leute
in Kayseri arbeiten hart, das ist
richtig“, sagt Pelik mit einem
Augenzwinkern. „Aber auch Esel
arbeiten hart.“
IKBAL CAVDAROGLU
eröffnete vor 25 Jahren ein Buchhalterbüro.
Damals war das
eine Sensation: Als eine der ersten
Frauen der Stadt wurde sie mit
einem eigenen Unternehmen
tätig. „Ich war ein Vorbild“, sagt
die heute 44-jährige Cavdaroglu.
Sie engagiert sich in der Frauenorganisation
der islamischen
türkischen Regierungspartei AKP,
doch von einer streng islamischen
Ideologie ist sie weit entfernt.
Vom Zinsverbot im Islam
beispielsweise hält sie nichts.
SAFAK CIVICI sagt über ihre
Mitbürger: „Die Leute hier sind
wirklich sehr fleißig.“ Als gebürtige
Schwäbin hat die 42-jährige
Unternehmerin mit türkischen
Eltern und deutschem Pass nicht
nur einen Blick für die Arbeitsmoral
der Kayserianer, sondern
auch für deren spezielles Verhältnis
zur Religion: „Kayseri beweist,
dass man westlich sein und zugleich
einen festen moslemischen
Glauben haben kann.“ Civicis
Unternehmen Sefes liefert allein
nach Italien fast eine halbe Million
Designerstühle.

Halil Hakkoymaz
macht nicht
viele Worte.
Er wirft das
Geld einfach
auf den Tisch,
zwei Scheine. Der
Bauunternehmer in
der zentralanatolischen
Stadt Kayseri kommt häufig
in das enge Büro der Armen-
küche, um zu helfen. 200 Lira spendet
Hakkoymaz diesmal, umgerechnet etwa 100
Euro. Aber heute hat er noch mehr für die
Armen übrig. Weil ein schwerer Arbeitsunfall
in seiner Firma glimpflich ausgegangen
ist, lässt er zum Dank ein Schaf schlachten.
„In deinem Namen bringe ich dieses Opfer
dar“, sagt der Metzger, ein kleiner, drahtiger
Mann, in Richtung Hakkoymaz. Er setzt das
Messer an die Kehle des Tieres. „Allah u
akbar“, „Allah ist groß“, ruft Hakkoymaz.
Dann steigt er in seinen alten Kombi und
fährt zurück in seine Baufirma.
An die 30 Armenküchen gibt es in Kayseri,
meist von Geschäftsleuten finanziert. Nicht
nur fleißig, sondern auch wohltätig und gottesfürchtig
zu sein versteht sich für die
Unternehmer von selbst. Kayseri, das ist die
gelebte Verbindung von Islam und Moderne.
Einerseits leben die Menschen strenggläubig.
Andererseits, und das überrascht
im vermeintlich rückständigen Anatolien,
ist Kayseri eine ökonomische Erfolgsgeschichte.
So ist die Stadt ein Beleg dafür,
dass sich auch im Islam Glaube positiv auf
ökonomischen Erfolg auswirken kann.
Mit ihren rund 1,1 Millionen Einwohnern
und 150 000 Arbeitnehmern produziert die
Provinz Kayseri 70 Prozent aller in der
Türkei verkauften Möbel und ein Prozent
des weltweit getragenen Jeansstoffes. Das
Industriegebiet außerhalb der Stadt ist
2350 Hektar groß und Standort von mehr als
500 Fabriken. Rund 100 Kilometer an asphaltierten
Straßen gibt es hier – mehr als in den
meisten anderen türkischen Landkreisen.
Obwohl die Stadt mitten in Anatolien und
damit fernab von allen Häfen liegt, haben
sich die Exporte aus Kayseri ins Ausland
seit dem Jahr 2000 auf etwa 540 Millionen
Euro verdoppelt. Inzwischen klagen Unternehmer
über Arbeitskräftemangel.
Neben Baukränen prägen Moscheen das
Stadtbild Kayseris. Etwa 500 Glaubenshäuser
finden sich in der Stadt, eine der größten
steht mitten im Industriegebiet. Zeichen
von Frömmigkeit finden sich überall.
Religiösen Extremismus jedoch sucht man
vergeblich.
Die Gläubigen in Kayseri agitieren nicht.
Sie spenden lieber. 230 Millionen Euro Privatgelder
seien seit dem Jahr 2000 geflossen,
errechnete die türkische Zeitschrift
„Aksiyon“. Viele öffentliche Gebäude wie
Schulen wurden von privaten Spendern
gebaut, mehrere Hundert Studenten erhalten
Stipendien, besonders für die medizinische
Ausbildung. Sie sollen später die medizinische
Versorgung in der Stadt verbessern,
so die Idee der Sponsoren – deren
Engagement damit auch ein Stück Standortförderung
darstellt.
verschwendung ist in kayseri verpönt food for thought f
Die Unternehmenskultur in der Stadt zeichnet
sich durch eine schwäbisch anmutende
Sparsamkeit aus. „Alle unnötigen Lampen
ausschalten“, befiehlt ein Schild in der Textilfabrik
Birlik Mensucat, einem Unternehmen
mit immerhin 55 Millionen Euro Jahresumsatz.
Seinen Reichtum expressiv zu genießen
gehört sich ebenfalls nicht. So existiert
kaum ein nennenswertes Nachtleben in
Kayseri – während Geschäftsleute in Istanbul
ihr Geld gern in teuren Nachtklubs ausgeben.
„Unser Stil ist das nicht“, sagt der
Möbelfabrikant Seffat Arslan naserümpfend.
Gewinne werden in Kayseri nicht für
den persönlichen Konsum eingesetzt, sondern
investiert oder für gute Zwecke ausgegeben.
„Mein Vater gab mir mit auf den
Weg: Lüge nicht, bleibe ehrenhaft, und kalkuliere
scharf“, sagt Mustafa Özhamurka,
Chef von Birlik Mensucat.
Das Erfolgsmodell Kayseri hat viel mit der
früheren Erfahrung von Armut zu tun. Diese
prägt noch heute die Rhetorik der Unternehmer:
„Wir wissen, dass Geld sauer verdient
werden muss“, sagt Ibrahim Yardimci, Chef
des Rohrbauunternehmens Erbosan. „Ich
bin jetzt 65 Jahre alt, aber ich kann mich
erinnern, wie ich als Siebenjähriger auf der
Straße Sesamkringel verkaufte, um Geld zu
verdienen.“ Heute exportiert er Stahlrohre
in 70 Länder überall auf der Welt.
Die Sparsamkeit der Stadt wirkt sich nicht
nur auf die Kultur der örtlichen Unternehmen
aus, sondern auch auf die öffentliche
Verwaltung. Bürgermeister Mehmet Özhaseki
von der islamischen Regierungspartei
AKP verkaufte kürzlich den städtischen
Fuhrpark und setzte die Beamten in angemietete
Fahrzeuge – ein Novum für die statusbewussten
türkischen Staatsdiener.
17

p food for thought unternehmer spenden für den bildungssektor
18
Özhasekis Amtsvorgänger Sükrü Karatepe
war es, der den Terminus des „islamischen
Calvinismus“ für die spezielle Mischung
aus Fleiß und Frömmigkeit geprägt hatte.
Der Begriff fand sich jetzt in einer gerade
veröffentlichten Studie des europapolitischen
Forschungsinstituts ESI wieder. Sie
stellte Kayseri einem internationalen Publikum
vor und stieß eine Debatte über die
Kompatibilität von Islam und Moderne an.
Das Ergebnis war den Bewohnern von Kayseri
schon vorher klar: Es gibt keinen
Gegensatz zwischen Erfolg und moslemischem
Glauben. „Sonst hätten wir wohl
kaum so ein großes Industriegebiet“, sagt
die AKP-Lokalpolitikerin und Unternehmerin
Ikbal Cavdaroglu. Sie ist die erste Frau,
die in Kayseri ein eigenes Unternehmen
gründete – eine Controllingfirma.
Schon der Koran selbst betont das Recht auf
Privateigentum. Der Prophet Mohammed
war ein reicher Geschäftsmann.
Der bekannteste Sohn Kayseris, der türkische
Außenminister Abdullah Gül, sagte
kürzlich in der BBC, die Menschen in seiner
Heimatstadt praktizierten „die Art von
Islam, die wir brauchen: Sie gehen in die
Moschee, sie sind fromm, aber gleichzeitig
sind sie wirtschaftlich sehr aktiv.“ Als Gül
dem EU-Erweiterungskommissar Olli Rehn
zeigen wollte, wie Anatolien tickt, lud er
ihn nach Kayseri ein. Die erstaunte Reaktion
auf den Boom sage vor allem etwas
EIN ANATOLISCHER TIGER
Im Schatten des Berges Erciyes kann Kayseri
auf eine lange Wirtschaftsgeschichte zurückblicken.
Schon das antike Caesarea war ein
bedeutendes Handelszentrum. Die Kayserianer
von heute führen dies auch auf die Tatsache
zurück, dass die Gegend weder Bodenschätze
noch sehr viel fruchtbares Ackerland
zu bieten hat: Kayseri war deshalb auf
den Handel angewiesen.
Heute ist Kayseri ein Wirtschaftszentrum in
Anatolien und bildet mit Städten wie Gaziantep,
Denizli oder Eskisehir die Riege der „anatolischen
Tiger“. Elf der 20 größten Möbelhersteller
der Türkei haben ihren Sitz in Kayseri.
Die meisten Betriebe sind kleine und mittlere
Unternehmen: Die Vereinigung der Kleinbetriebe
und Handwerker der Stadt hat knapp
46 000 Mitglieder.
Die Arbeitslosenrate, in der Türkei wegen der
ausgeprägten Schattenwirtschaft nur schwer
zu ermitteln, liegt nach Einschätzung von
Unternehmern unter sieben Prozent – im Landesdurchschnitt
sind es weit mehr als zehn
Prozent. Seit 1950 hat sich die Einwohnerzahl
der Stadt Kayseri auf etwa 600 000 Menschen
verzehnfacht. Der Wirtschaftsboom hat aber
auch seine Schattenseiten: Nach Berechnungen
des türkischen Statistikamtes ist dort die
Luft so schlecht wie nirgends sonst im Land.
Die typische soziale Ader von Unternehmern
kommt besonders dem Bildungsbereich zugute.
Nach Berechnungen der Wirtschaftszeitung
„Referans“ spendeten Wohltäter in zwei Jahren
54 Millionen US-Dollar.
über die Europäer aus, findet der Politikwissenschaftler
Fuat Keyman von der
Istanbuler Koc-Universität. „Sie haben
bemerkt, dass es auch außerhalb von Istanbul
noch eine Türkei gibt.“ ESI-Chef Gerald
Knaus verweist darauf, dass Kayseri für
viele Gegenden in Anatolien stehen könne:
Auch Städte wie Konya, Gaziantep oder
Eskisehir verzeichneten beachtliche
Wachstumsraten.
Zwar lehnen einige Kommentatoren den
Calvinismus-Vergleich ab, weil sie einen
christlichen Vereinnahmungsversuch wittern.
Gül und die meisten Unternehmer
in Kayseri haben mit Calvin aber kein Problem
– auch wenn sich dessen Prädestinationslehre,
nach der ökonomischer Erfolg
religiöse Auserwähltheit zeigt, nicht
genau auf den moslemischen Glauben
übertragen lässt. „Gott liebt den, der fleißig
ist – das passt auch zu uns“, sagt Möbelfabrikant
Arslan. Deshalb sähen es die
Industriekapitäne in Kayseri gerne, wenn
sich der Rest der Türkei etwas von ihnen
abschauen würde. „Wenn die ganze Türkei
so wäre wie Kayseri, dann hätten wir keine
Probleme mit Europa“, sagt er und zieht an
seiner Zigarette. Dann wendet er sich wieder
den Zukunftsplänen für sein eigenes
Unternehmen zu. Arslan will eine Fabrik in
der armen Nachbarprovinz Yozgat bauen.
Um Allah zu gefallen? Vielleicht. Vor allem
aber winkt eine Steuerbefreiung.

„Ich glaube, dass das Auto heute
das genaue Äquivalent der großen
gotischen Kathedralen ist.“
Roland Barthes, Philosoph
„Small is beautiful.“
E.F. Schumacher, Ökonom

DOSSIER #08 Zukunft der Autos, Autos der Zukunft
188 Millionen
„Chevys“ wurden seit
Gründung der Traditionsmarke
verkauft.
An diesen Erfolg will
GM mit seiner Offensive
anknüpfen.
20
nGENERAL MOTORS
richtet seine Markenstrategie neu aus.
Chevrolet soll weltweit das Segment für
Einsteiger abdecken. In Europa ist die
Marke noch wenig bekannt.
»Mit Chevrolet bieten
wir auch Modelle
unterhalb der
10 000-Euro-Grenze
an. Damit sind wir
im Segment der
preisaggressiven
Anbieter vertreten.«
CARL-PETER FORSTER, VICE PRESIDENT GM
UND PRESIDENT VON GM EUROPA
EINE MARKE MACHT TEMPO
Verkaufte Autos von Chevrolet in Mio.
Seit 2003 gehen die Zahlen nach oben.
4,6 Chevrolet in Mio.
4,4
4,2
4,0
3,8
3,7
4,2
4,4
4,5*
3,6
3,4
2001
3,6
2002
3,6
2003 2004 2005 2006
* Schätzung
Quelle: GM Europa
Auto light
KEIN SEGMENT DER AUTOMOBILBRANCHE IST SO WACHSTUMSTRÄCHTIG WIE DAS GESCHÄFT MIT BILLIG-
AUTOS. BISHER HABEN HIER CHINESEN UND INDER DAS SAGEN. JETZT BAUEN ERSTE ETABLIERTE
HERSTELLER EIGENE LOW-COST-MARKEN AUF. EIN REPORT DES AUTOJOURNALISTEN ULRICH VIEHÖVER.
s
DIE POSITIVE NACHRICHT ZUERST: Der Automobilindustrie
steht eine glänzende Zukunft bevor. In 15
Jahren wird die Branche deutlich mehr verkaufen als
heute. Das Wohlstandswachstum in Indien oder China
bedeutet, dass weltweit eine Explosion der Mobilität
auf vier Rädern in Sicht ist. Doch wer profitiert davon?
Klar ist: Mit der Nachfrage müssen die Unternehmen
ihre Produktpaletten verändern. Mit Autos für 20 000
Euro oder mehr sind die aufstrebenden Mittelklassen
in Ostasien nicht zu beglücken. Sie wollen respektable
Autos – für deutlich unter 10 000 Euro. Sie wollen
Low-Cost-Cars. Die bekommen sie auch. Und zwar
schon jetzt. Neue Billiganbieter aus China, Indien oder
Russland launchen Automarken wie Chery, Tata oder
Dacia – und verändern damit die Autowelt.
Denn die jungen Tiger geben sich längst nicht
mehr mit ihren Heimatmärkten zufrieden. Sie wollen
den Westen erobern. Wie dynamisch sie dabei vorgehen,
zeigt das Engagement des chinesischen Autobauers
Geely Holding Group. Der erst 1997 in Zhejiang
(Nordchina) gegründete private Autohersteller exportierte
2004 bereits 64 Prozent eines bestimmten Produktsegmentes,
seiner preiswert-robusten Sportwagen,
nach Übersee. Anlässlich einer Präsentation in
Europa stellte der Haupteigentümer und Firmenchef
Shufu Li in Aussicht, „im Jahr 2015 zwei Drittel der
gesamten Produktion zu exportieren oder in Übersee
zu produzieren“. Als Größenordnung dafür nannte er
1,4 Millionen Einheiten. „Das für den Exportmarkt
geeignete Fahrzeug ist bereits entwickelt worden und
reif für die Massenproduktion.“
FÜR DIE ETABLIERTEN AUTOBAUER in Europa, den
USA oder Japan wirft die Power von Managern wie
Shufu Li die Frage auf: Lassen sie sich auf die neue
Konkurrenz ein? Nehmen sie den Kampf um Kunden
an, die neue Autos mit einem Mindestmaß an Service
und Komfort wollen, dafür aber nur umgerechnet
5000 bis 10 000 Euro auszugeben bereit sind? Insider
glauben: Die Zeit drängt, sofern die Etablierten
nicht die Fehler von früher wiederholen wollen, als sie
die Japaner und Koreaner unterschätzt haben. Die
Konzerne müssen selbst auf Billigautos setzen – und
auf entsprechend positionierte Marken. Bei dem
absehbaren Verdrängungskampf muss es den Platzhaltern
gelingen, glaubwürdige Low-Cost-Labels zu
etablieren, ohne vorhandene höherwertige Marken zu
kannibalisieren. Denn mit nur einer oder zwei Marken
ist diese Herausforderung nicht zu meistern.
Zumindest sollte je eine starke Mittel-, Premium-
und Billigmarke am Markt sein. „Mit einer
Marke allein können sie nicht vom Niedrigpreissektor
bis zum Luxussegment alles abdecken. Die Markenspreizung
würde die Belastbarkeit jeder Marke übersteigen“,
sagt Carl-Peter Forster, Chef von GM Europa.
BISHER ABER VERFOLGEN nur wenige Firmen
offensiv eine solche Vorwärtsstrategie. Um dem Verfall
der Margen zu begegnen, stürzen sich die meisten
momentan lieber auf das Premiumsegment. Verständlich
– die komfortablen Hightechwagen erzielen
höhere Preise und versprechen gute Gewinne. Aber:
Der Premiummarkt ist allmählich ausgeschöpft, weil
er langsamer wächst und trotzdem weitere Anbieter
anlockt. Für den Designer und Geschäftsführer der
Hymer idc, Johann Tomforde, ist das „ein gefährlicher
Weg, wenn fast alle in die gleiche Richtung stürmen
und Kunden vernachlässigen, die sich keine so teuren
Autos leisten können“. Die Manager verlören Millionen
potenzieller Kunden aus den Augen. Tomforde:
„Trotz allem Streben nach Hightech sollten die Autofirmen
nicht vergessen, für wirklich preisgünstige,
individuelle Mobilität zu sorgen.“ Und zwar mit Marken
unterhalb der Premium-Brand.
Einen ersten zaghaften Schritt in diese Richtung
stellte dem früheren Mercedes-Manager Tom-

forde zufolge der Kleinwagen Smart von Daimler-
Chrysler dar. Mit dem Smart versuchte der Konzern,
eine neue Marke unterhalb des bisherigen Portfolios
zu etablieren. Doch das Auto wurde zu teuer für echte
Einsteiger. Und: Als Produkt für die entstehende chinesische
oder indische Mittelklasse hätte sich der
lustige Autoball ohnehin nicht geeignet.
DOCH DIE CHANCEN für einen robusten und
preiswerten Einstiegswagen sind heute größer denn
je. Der Weltmarkt für Billigautos expandiert in den
kommenden Jahren weltweit. Eine aktuelle Roland-
Berger-Studie prognostiziert, dass im Jahr 2012 jährlich
18 Millionen Autos für unter 10 000 Euro verkauft
werden (siehe Kasten Seite 25). Das sind vier Millionen
mehr als heute, womit der Zuwachs des Low-
Cost-Segments klar über dem generellen Wachstum
auf dem Automarkt liegen dürfte.
Wachstumsstärkste Märkte werden der Studie
zufolge China und Indien sein. 2,6 Millionen Einstiegsautos
dürften allein in dem chinesischen Riesenreich
im Jahr 2012 ihre Käufer finden. Insgesamt
erwarten die Roland-Berger-Experten, dass die Chinesen
dann Jahr für Jahr rund 6,4 Millionen Autos
erwerben – und damit einen größeren Markt bilden
werden als Japan.
Auch im wohlhabenden Westen wächst das
Marktpotenzial für die Einsteigerautos. Ein Grund: das
veränderte makroökonomische Gefüge. Europas Wirtschaften
wachsen langsam, was die Durchschnittseinkommen
drückt und so die Nachfrage nach kostengünstigen
Autos anheizt. Und die US-Ökonomie
legt zwar stärker zu; doch davon profitierten die Käufer
von Mittelklasseautos nur begrenzt: Der durchschnittliche
Preis eines Neuwagens stieg zwischen
1980 und 2003 um 2,2 Prozent und damit stärker als
die Einkommen aller Amerikaner mit Ausnahme der
reichsten fünf Prozent. Experten wie Ferdinand
Dudenhöffer, Professor an der Fachhochschule Gelsenkirchen,
rechnen folglich mit einem starken Verdrängungswettbewerb
bei den Volumenherstellern.
Auch das Premiumsegment sei davon betroffen.
Dieses besäße zwar mit rund 40 Prozent (auf sieben
Millionen Wagen weltweit) noch ein deutliches
Steigerungspotenzial. Aber diese gehobene Klasse
„wächst nach unten“, ihr durchschnittliches Preisni-
Das Marktpotenzial für Einsteigerautos wächst weltweit DOSSIER #08
veau sinkt. Die zu erwartenden neuen Wettbewerber
sorgen für einen zunehmend engeren Markt. Fazit:
Das warme Plätzchen in der Nische „Premium“ könnte
auf Dauer zu einem teuren Luxus werden.
Die Unternehmen wären also gut beraten, auf
die Klasse der erschwinglichen Vehikel zu schielen.
Diese spricht gerade auch im wohlhabenden Westen
Käuferschichten an, die sich bisher nur einen „Gebrauchten“
leisten können. Der Trend scheint hier
dahin zu gehen, lieber einen billigen Neuwagen mit
solidem Service- und Ausstattungspaket zu kaufen
als einen fahrtüchtigen Gebrauchtwagen. Eine Befragung
des Instituts für Automobilwirtschaft der Hochschule
für Wirtschaft in Nürtingen ergab auf der Internationalen
Automobilausstellung 2005 in Frankfurt
eine hohe Akzeptanz der ausgestellten „Low-Budget-
Autos“. Fast jeder dritte Besucher (31 Prozent) gab an,
neugierig auf die ausgestellten Geldsparer zu sein.
Gerade jüngere Kunden (18- bis 35-Jährige) könnten
sich vorstellen, ein Low-Budget-Auto als Erst- oder
Zweitwagen zu kaufen.
HINTER DEN WERKSTOREN arbeiten daher auch
viele Unternehmen inzwischen an Strategien für Billigautos.
Manche gehen in aller Stille auf Partnersuche.
Andere, wie General Motors, gehen in Sachen
Low-Cost-Car zum Angriff über. Der Absatzchampion
ist dabei, die Vielzahl seiner Labels – in Amerika allein
sieben – zu straffen und die restlichen exakt auf eine
klar definierte Zielgruppe zu fokussieren. Unter der
Haube bedienen sich einzelne Marken der gleichen
Bauteile aus einer GM-Komponentenmatrix. Das mini-
ULRICH VIEHÖVER Der Wirtschaftsjournalist
und Buchautor Ulrich Viehöver lebt und
arbeitet in Stuttgart. Sein Themenschwerpunkt
ist die Automobilindustrie. Zu seinen wichtigsten
Büchern zählen eine Biografie über den
Porsche-Chef Wendelin Wiedeking sowie eine
Sammlung – „Die EinflussReichen“ – über
zwölf Unternehmen von Milliardärsfamilien in
Deutschland.
www.ulrichviehoever.de
21

DOSSIER #08 Zukunft der Autos, Autos der Zukunft
22
nDIE FORD MOTOR COMP.
steckt in der größten Krise ihrer Firmengeschichte.
Im dritten Quartal
2006 schrieb Ford mit 5,8 Milliarden
US-Dollar den zweithöchsten Verlust.
67Prozent der
Ford-Autos sind
Klein- und Kompaktwagen.
Doch diese
sind zu teuer und
verbrauchen zu viel.
»Die aktuellen
Geschäftszahlen
sind inakzeptabel.
Wir müssen nun entschieden
bei der
Entwicklung kleinerer
und verbrauchsgünstiger
Autos vorankommen.«
ALAN MULALLY, CEO UND PRESIDENT DER
FORD MOTOR COMP.
FORD IM RÜCKWÄRTSGANG
6,8 Millionen Autos verkaufte Ford
2005 – weit weniger als 2002.
7,1 Pkw in Mio.
7,0
7,0
7,0
6,9
6,8
6,7
6,6
2001
6,7
6,8 6,8
2002 2003 2004 2005
Quelle: Ford Europa
miert die Kosten und ermöglicht nach Ansicht von
GM-Manager Forster den Bau preisgünstiger Modelle,
weltweit unter dem Namen Chevrolet.
Das Brot-und-Butter-Auto von General Motors
geht somit als einzige Marke im Konzern global an
den Start. Forster: „Mit Chevrolet bieten wir auch
Modelle deutlich unterhalb der 10 000-Euro-Grenze
an. Damit sind wir im Segment der preisaggressiven
Anbieter vertreten.“ Mit Volldampf sind die Amerikaner
nun dabei, die Kapazitäten von Russland über
Korea und China bis Südamerika hochzufahren.
„Chevrolet zeigt besonders in Osteuropa ein stürmisches
Wachstum. 2006 werden wir 300 000 Einheiten
erreicht haben.“ Forster sieht gar einen Vorteil für
Europas Autowelt: „GM Europa wird die Produktion von
verschiedenen Chevrolet-Modellen aus Asien nach
Europa holen. Das sichert Markenwachstum, aber
auch Beschäftigung.“
AUCH DER FRANZÖSISCH-JAPANISCHE Zwillingskonzern
Renault-Nissan forciert eine Strategie für das
Einstiegssegment – mit der Marke Dacia, ursprünglich
ein rumänisches Label. „Die Marke ist auf die
neuen Wachstumsmärkte ausgerichtet, mit Fahrzeugen,
die modern, robust und erschwinglich sind“,
argumentiert die Renault-Spitze. Mit ihrer Billigmarke
nehmen die Franzosen gezielt auch den schmaler
werdenden Geldbeutel von Käufern in westlichen
Ländern ins Visier.
Dacia-Zugpferd ist der Logan, der ab 2007 in
sieben Ländern, darunter Russland, Indien, Marokko
und Brasilien, produziert und in 42 Ländern verkauft
wird. Im Auto-light-Segment soll der Logan nach Überlegungen
von Ghosn & Co. „Renault einen Vorsprung
verschaffen“. Mit seiner Strategie fühlt sich der weltweit
viertgrößte Autokonzern gut gerüstet, um sich ab
2009 „dauerhaft als profitabelster Volumenhersteller
zu positionieren“. Aufgrund des bisherigen Erfolgs
möchte die Renault-Zentrale in Paris „die Kapazität
des Logan erhöhen, da die Nachfrage sehr stark ist“.
Auch andere Konzernvorstände haben die Themen
„Einstiegssegment und Kleinwagen“ auf der
Agenda. So hat der Wolfsburger Autokonzern Volkswagen,
einen günstigen Einsteiger im Blick. Mit welcher
Marke die Norddeutschen freilich wo antreten wollen,
ist noch offen. Als Zwischenlösung schickte VW den
in Brasilien produzierten Fox (Grundpreis: 8950 Euro)
an den Start. Doch unter welchem Namen und in welcher
Region bald ein Fox-Nachfolger gebaut werden
soll, das wird der Konzern erst noch entscheiden. Die
Basis für ein neues Einstiegsmodell, so wird der
scheidende Vorstandschef Pischetsrieder zitiert,
„könnte auch ein Skoda oder Seat liefern“. Und vielleicht
ergibt sich bald – für VW vielleicht noch günstiger
– ein Deal mit DaimlerChrysler.
Nach dem Fehlstart mit dem Smart zeichnet
sich bei dem deutsch-amerikanischen Autobauer der
Chrysler Dodge als Einstiegsmodell für den internationalen
Markt ab. Konzernchef Dieter Zetsche brachte
diese Option jüngst ins Gespräch. Um die Kosten so
niedrig wie möglich zu halten, strebt dieser zudem
eine Kooperation mit einem oder mehreren Partnern
an. Eine Entscheidung soll „noch in diesem Jahr“ fallen.
Außer mit VW, Hyundai, Mitsubishi und PSA (Peugeot)
steht das Management auch mit dem chinesischen
Autobauer Chery in intensivem Kontakt. Die
Chinesen sind wohl der Wunschkandidat Zetsches für
sein Kleinwagenkonzept. Dafür spreche „schlicht und
einfach das Preis-Leistungs-Verhältnis“, äußerte er
gegenüber der Presse.
Auch bei Ford kommt Bewegung ins Billigbusiness.
So sieht der neue Präsident und Vorstandschef
Alan Mulally in der Entwicklung kleinerer und verbrauchsgünstiger
Fahrzeuge einen Beitrag zur Sanierung
des angeschlagenen Riesen. Das Unternehmen
müsse hier endlich entscheidend vorankommen. Ford
verliert im Mutterland seit Monaten Marktanteile, weil
dort günstige Alternativen zu den spritfressenden
Modellen fehlen.
AUF US-VERHÄLTNISSE übertragen, bedeutet
Mulallys Vorgabe, dass das „Segment B“ (Fiesta) und
„Segment C“ (Focus) kräftig ausgebaut werden sollen.
Erste Schritte in Richtung Kleinstwagen leitete das
Management in Europa bereits ein. So wollen die Amerikaner
ihr künftiges Einstiegsmodell, einen Nachfolger
des Ka, zusammen mit Fiat ab 2007/08 in Polen
bauen. Der geplante Zwerg von Ford wird sich an der
8000-Euro-Linie bewegen. Ähnlich preiswert dürften
die Italiener auch ihren 500-er made in Polen anbieten.
Beide Partner wollen in dem polnischen Werk gut
240 000 Einheiten fertigen.

WEIL KLEIN- UND KLEINSTWAGEN eine Fiat-Domäne
sind, suchen auch die Italiener seit der Trennung
von General Motors intensiv nach Partnern, um künftige
Modelle preiswerter fertigen zu können. „Die Einigung
mit Ford auf eine Zusammenarbeit hat das Ziel,
die industriellen Kosten der neuen Produkte und Plattformen
zu teilen“, bestätigt der Vorsitzende im Vorstand
der Fiat SpA, Sergio Marchionne. Doch bei dem
Deal mit Ford allein will Marchionne nicht stehen bleiben.
„Wir werden weiter an internationalen Allianzen
arbeiten.“ Inzwischen gab der Manager bekannt, ein
Einstiegsmodell (um die 7000 Euro) gemeinsam mit
Tata Motors in Indien bauen zu wollen. „Tata hat in
puncto Low Cost schon gute Arbeit geleistet. Wir werden
Know-how und Geld dazu einbringen“, beschreibt
der Fiat-Chef die avisierte Arbeitsteilung.
Wie ernst der Konzern die Bedrohungen aus
Asien nimmt, belegen auch die Äußerungen von Fiat-
Chairman Luca di Montezemolo. Dieser warnt: „Alle
Europäer müssen sehr auf der Hut sein vor dem
Potenzial und der Stärke der chinesischen Herausforderung,
die für uns aber neue Chancen eröffnet.“ Der
Aufseher der gesamten Gruppe drängt sein Haus,
rascher auf die Chinesen zuzugehen und mit ihnen
„weitere Deals und Joint Ventures einzufädeln“.
OHNE NEUE MARKE dürfte Toyota auskommen.
Die Japaner beschreiten den Weg der Drei-Marken-
Strategie: Oben thront der Lexus, die Marke Toyota
deckt die breite Mitte ab. Und mit Daihatsu verfügen
Fiat will günstiger werden – und kooperiert in Indien mit Tata DOSSIER #08
die Japaner über eine etablierte Low-Cost-Marke. Mit
diesem Trio glaubt der Konzern die künftigen Herausforderer
aus China oder Indien in Schach halten zu
können. „Wir wachsen weiter aus eigener Kraft und
wollen nicht der Versuchung erliegen, in großem Stil
zuzukaufen“, heißt es aus dem Hause.
DAS THEMA „BILLIGAUTO“ lassen die Japaner im
Vertrauen auf Daihatsu eher gelassen auf sich zukommen.
Selbstbewusst ergänzt ein Manager: „Toyota
macht nie Dinge, die wirtschaftlich sinnlos sind.“ Zielsicher
peilen sie „um das Jahr 2010 einen Weltmarktanteil
von 15 Prozent an“ – womit Toyota auch General
Motors entthronen würde. Laut sagen sie das nicht,
aber sie würden das natürlich als einen Triumph ihrer
klaren Markenstrategie feiern.
Viele Unternehmen rühmen die Vorbildfunktion
der Japaner, aber kaum ein Wettbewerber erreicht das
Original. Ein Unternehmen aber wandelt gedanklich
auf Toyotas Spuren, eines, das selbst keine Fahrzeuge
herstellt: Robert Bosch. Der weltgrößte Automobilzulieferer
betrachtet das Geschäft mit Billigautos als
„ein wichtiges Thema“, bekräftigt der für den Bereich
Automotive zuständige Chef Bernd Bohr.
Er beobachtet eine Spaltung des Marktes: „Das
Premiumsegment hält sich und wächst wertmäßig
noch etwas, während sich die Tendenz zu Billigautos
verstärken wird. Die große Mitte schrumpft, sie wird
von oben und vor allem unten angeknabbert.“ Bosch
investiert kräftig ins Geschäft mit Kleinfahrzeugen
DAS MARKENPORTFOLIO VON GENERAL MOTORS
Chevrolet positioniert das Unternehmen künftig als globale Einsteigermarke. Die Mittelklasse wird je nach
Region mit eigenen Markenkombinationen angesprochen. Im Luxusbereich residiert Cadillac.
Nordamerika Europa Lateinamerika Asien/Pazifik
Luxus Cadillac Cadillac Cadillac Cadillac
Premium Hummer, Saab Hummer, Saab Hummer, Saab Hummer, Saab
Mittelklasse Buick, GMC Opel Chevrolet Buick
Pontiac, Saturn Vauxhall Holden
Einstiegsklasse Chevrolet Chevrolet Chevrolet Chevrolet
23

DOSSIER #08 Zukunft der Autos, Autos der Zukunft
24
nROBERT BOSCH
Ohne den weltweit größten Lieferanten
der Fahrzeugindustrie liefe der technische
Fortschritt im Bereich der Billigautos
erheblich langsamer.
2,5 Milliarden
Euro investierte
Bosch 2005 in F&E.
Die Automobilzulieferer
forcieren mit
Innovationen den
Trend zu Billigautos.
»Es ist nicht unwahrscheinlich,
dass sich
aus den Low-Cost-
Lösungen wieder
neue, etwas aufgewertete
Varianten für
den westlichen Markt
ableiten lassen.«
BERND BOHR, GESCHÄFTSFÜHRER VON BOSCH
UND VORSITZENDER DES BEREICHS AUTOMOTIVE
UMSÄTZE IM AUTOMOTIVE-BEREICH
Der Absatz mit Zulieferprodukten für
die Autobranche steigt bei Bosch stetig.
27 Mio. Euro
26
25
24
23
22
23,2
23,4
23,6
25,0*
26,3*
2001
* Nach IFRS
2002 2003 2004 2005
Quelle: Rob. Bosch
und Billigautos. „Für uns ist diese Erkenntnis von
strategischer Wichtigkeit“, betont Bohr. Denn Bosch
will sowohl an dieser raschen Expansion teilnehmen
als auch selbst dazu beitragen, „mit neuen technischen
Ansätzen passende und preiswerte Lösungen
zu finden“. Denn es sei keinesfalls damit getan, „Uralttechniken
auszugraben oder bisherige Techniken einfacher
zu machen“. Die Ansprüche würden auch in
Indien oder China größer.
Für Bohr gibt es noch ein schlagendes Argument,
sich mit dem Thema „Auto light“ zu befassen:
„Es ist nicht unwahrscheinlich, dass sich aus den
Low-Cost-Lösungen wieder neue, etwas aufgewertete
Technikvarianten für den westlichen Markt ableiten
lassen.“ Diese wären für künftige hiesige Autos im
unteren Preissegment bedeutsam. Mit Beispielen hält
sich Bohr bedeckt, nur so viel: Aufwendige Sensorik
könnte etwa wegfallen und bei kleineren Motoren
durch intelligente Software ersetzt werden. Ebenso
sind robuste Common-Rail-Systeme für Zweizylindermotoren
oder ABS mit sehr kleinen Pumpen in Planung.
Und neben der Fertigung vor Ort profitiert Bosch
stark von der direkten Präsenz in den Entwicklungsländern.
Bohr: „Wir lernen da sehr viel über die lokalen
Märkte und bekommen so ein Gefühl für die Bedürfnisse
der Kunden.“
NICHT ZUR DEBATTE steht eine spezielle Low-
Cost-Marke hingegen für die BMW Group. Konzernchef
Norbert Reithofer erklärt: „Unser Unternehmen hat
eine besondere Philosophie von Premiumprodukten.“
BMW hält an der bewährten Ausrichtung auf technische
Innovation fest. Reithofer: „Wie auf der Produktseite
werden wir unsere Marktoffensive konsequent
weiterführen. Wir sind derzeit international
hervorragend aufgestellt. Vertriebsseitig gibt es
eigentlich nur zwei echte globale Premiumhersteller,
und wir sind einer davon.“ Wie sein Vorgänger Helmut
Panke verfolgt Reithofer ehrgeizige Ziele: „Im Geschäftsjahr
2010 wollen wir insgesamt 1,6 Millionen
Automobile ausliefern. Dieses kräftige Absatzwachstum
bildet die Grundlage für unsere weiterhin profitable
Entwicklung.“
Freilich, die exklusive Klasse, in der BMW zu
Hause ist, bleibt klein. Auch künftig bringt es die
gesamte Gruppe nur auf einen globalen Marktanteil
von rund 2,5 Prozent. Es ist also ein Wachstum auf
niedrigem Niveau. Und: Ganz geht der Trend nach
unten auch an den Bayern nicht vorbei. So will Chef
Reithofer „die Einser-Reihe mit neuen Varianten ergänzen“.
Dazu dürften auch preiswerte Einsteigermodelle
zählen.
Wie einst mit Rover eine Massenmarke einfach
zu kaufen, um aus der Nische herauszufahren, ist für
Reithofer derzeit aber kein Thema. Ein Markenportfolio,
das nicht zusammenpasse – Premium- und Massenmarken
– könne problematisch sein. Das Rover-
Debakel steckt BMW noch in den Knochen.
DOCH ALLES IN ALLEM GILT: „Mehr Auto fürs
Geld“, „Value for Money“ – das sind die Zeichen der
Zeit. Die Fahrzeugindustrie, deren Preise bisher stetig
kletterten, mag diese Botschaft befremden. Doch mit
den Billigautos aus China, Indien oder Russland wird
der Weltmarkt explodieren und die Mengen-Preis-
Kostenrelationen verschieben. Mit dem (Welt-)Auto
light sinken die Preise insgesamt. Ein Blick auf andere
Branchen, die eine solche Entwicklung längst
durchmachen, bestätigt diese These. Aktuell wirkt
die Preisumkehr etwa im Airline-Business oder im
Telekommunikations- und Hotelsektor. Die Fernsehoder
Elektronikindustrien dagegen haben den Preisverfall
bereits hinter sich, ebenso wie die Bekleidungs-
oder Schuhmode.
Und die Uhrenbranche. Verantwortlich dafür
war nicht zuletzt der Swatch-Uhr-Erfinder Nicolas
Hayek. Für ihn steht fest, dass das Ansehen eines Produkts
nicht vom Preis abhängt, sondern Image nur
das Resultat einer gelungenen Inszenierung ist. Ob
erschwinglich oder sündhaft teuer, ob als Massenoder
Nischenprodukt – das Wichtigste ist stets die
Kunst, die Marken glaubwürdig darzustellen und messerscharf
vom Wettbewerb abzugrenzen.
HAYEK ERINNERT an die strategische Rolle der
Billiguhr Swatch: „Erstens sollte sie Volumen erzeugen,
damit wir unsere Fabriken beschäftigen und am
Leben erhalten konnten. Zweitens sollte sie an der
Basis die Rolle einer Brandmauer spielen, welche die
japanische Konkurrenz davon abhielt, sich noch weiter
auf diesen Markt vorzukämpfen.“ Und das klingt
verdammt nach der Autobranche.

ÜBERKAPAZITÄTEN IN CHINA
Große Überkapazitäten zeichnen momentan die
chinesische Autoindustrie aus. Allein General
Motors hätte dort im Jahr 2005 247 000 Autos
mehr produzieren können, als das Unternehmen
im Jahr zuvor verkauft hatte. Diese Lage dürfte
sich künftig noch weiter verstärken.
OEM 2004 Verkäufe 2005 Kapazität
VW 1 655 000 ≈ 900 000
GM (SGM) 253 000 ≈ 500 000
Honda 2 213 000 ≈ 300 000
Nissan 82 000 ≈ 150 000
Toyota 93 000 ≈ 150 000
PSA 89 000 ≈ 150 000
Fiat 27 000 ≈ 100 000
Kia 27 000 ≈ 130 000
Chery 87 000 ≈ 200 000
Geely 92 000 ≈ 150 000
1) (SVW + FAW – VW), 2) (Guangkhou + Dongfeng Honda)
Quelle: China Autoinfo, Morgan Stanley Research
Die Überkapazitäten in China wachsen
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
2003 2004
Kapazität
2005 2006 2007 2008
Nachfrage der lokalen Industrie
Industry Utilization Rate
Quelle: China Autoinfo, Morgan Stanley Research
INDER WOLLEN AUCH SERVICE
Kosten, Service und Qualität sind die wichtigsten
Kriterien für indische Autokäufer. Die Bedeutung
des Service hängt mit der Kaufkultur zusammen.
Autos werden für die gesamte Lebensdauer angeschafft,
nur wenige verkaufen sie wieder.
3
Quelle: Roland Berger
4 4
Kaufpreis
Unterhaltskosten
Sicherheit
Qualität/ Zuverlässigkeit
Service
Design
1
2
1
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
0
Brand/Image
Billigmarken müssen sich von starken Dachmarken unabhängig machen DOSSIER #08
Recht und billig
DER MARKT FÜR AUTOS UNTER 10 000 EURO WÄCHST IN DEN KOMMENDEN JAHREN
RASANT. VOR ALLEM CHINA UND INDIEN LEGEN ZU, SO EINE AKTUELLE ROLAND-BERGER-
STUDIE. GRÖSSTER MARKT BLEIBT AUCH KÜNFTIG EUROPA.
18 MILLIONEN AUTOS für unter 10 000 Euro
dürften im Jahr 2012 jährlich verkauft werden,
so eine aktuelle Untersuchung von Roland Berger
Strategy Consultants. Das sind vier Millionen
mehr als heute, womit der Zuwachs des Low-
Cost-Segments klar über dem generellen
Wachstum auf dem Automarkt liegen dürfte.
Den größten Anteil hat trotz vergleichsweise
niedrigem Marktwachstum weiter die
Europäische Union mit 5,8 Millionen verkauften
Fahrzeugen, vor Japan und China (je 2,6 Millionen).
1,5 Millionen Autos dürften in Indien und
Brasilien jeweils ihre Käufer finden. Vergleichsweise
distanziert stehen weiterhin die US-Konsumenten
dem Niedrigpreissegment gegenüber
– 700 000 verkaufte Fahrzeuge prognostiziert
die Untersuchung hier.
Die Autoindustrie durchläuft damit eine
Entwicklung, wie sie sich etwa in der Hotel-, Airline-
oder Textilindustrie in den vergangenen
Jahren vollzog: das Verschwinden der Mittelklasse.
Kunden wollen entweder echten Luxus
oder echte Wirtschaftlichkeit. Die rasant wach-
sende Nachfrage nach preiswerten Autos verschafft
kostengünstig produzierenden Autobauern
in Wachstumsländern wie China (Chery,
Geely) oder Indien (Tata, Maruti) einen Startvorteil.
Doch auch westliche und japanische Autokonzerne
können den Nachfrageboom nutzen –
wenn sie sich auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen
einlassen. Sechs Paradigmen
gilt es für Unternehmen mit Interesse am
Low-Cost-Bereich zu beachten. Sie müssen
p sich von kostentreibenden Overhead-
Strukturen unabhängig machen,
p die Konzentration auf die Stärke der Dachmarke
zurückfahren,
p ihre Produkte auf einfache Funktionalitäten
beschränken,
p in Entwicklung, Beschaffung und Produktion
die Kosten konsequent senken,
p auf Wachstumsmärkten die je eigenen
Marktbedingungen beachten und
p die Kosten durch strategische Partnerschaften
in Infrastruktur und Komponentenaustausch
gering halten.
WESTEUROPÄISCHE IM- UND EXPORTE VON EINSTIEGSAUTOS (2005)
Import Export
Nordamerika
Quellen: J.D. Power; Roland Berger
Südamerika
57463
EU-25-Exporte:
164 610
EU-15
640 193
66100 654 411
Nicht-EU-Exporte:
397 329
Türkei: 105 700
Schweiz: 31900
Im Bereich der Low-Cost-Autos ist Europa ein klarer Nettoimporteur. Gut
640 000 Autos wurden im Jahr 2005 allein aus Osteuropa in die EU geliefert.
Osteuropa
Asien
25

DOSSIER #08 Zukunft der Autos, Autos der Zukunft
26
CARLOS GHOSN wurde 1954 im brasilianischen
Porto Velho geboren. Er wuchs
im Libanon auf und studierte an der französischen
École Polytechnique. Nach seinem
Ingenieurstudium arbeitete er von
1978 an 18 Jahre lang bei Michelin. Nach
zwölf Jahren bei dem Reifenproduzenten
übernahm er dessen Nordamerika-Geschäft.
1996 heuerte Ghosn bei Renault
an. Für den französischen Autohersteller
sanierte er die kriselnde Konzernbeteiligung
Nissan. Zur Belohnung wurde Ghosn
als Nachfolger von Louis Schweitzer Renault-Chef.
Trotz zuletzt enttäuschender
Absatzzahlen gilt er als Erfolgsmanager
und wird regelmäßig für Spitzenposten in
der globalen Autoindustrie gehandelt.

In ihrer Zusammenarbeit setzen Renault und Nissan auf Parität DOSSIER #08
Globalisierung plus Identität
WENN IMMER EIN AUTOBAUER KRISELT, IST RENAULT-NISSAN-CEO CARLOS GHOSN ALS RETTER IM GE-
SPRÄCH. GEGENÜBER DEM AUTOJOURNALISTEN MARK PHELAN ERLÄUTERT ER EXKLUSIV FÜR THINK:ACT,
WARUM DIE RENAULT-NISSAN-ALLIANZ EIN VORBILD IST, ABER EINEN DRITTEN PARTNER BRAUCHT.
s
CARLOS GHOSN ist kein Mann, der lange lamentiert.
Zwar mag der erste Versuch des Renault-Nissan-
CEO, seine Allianz um einen Partner in den USA zu
erweitern, ins Leere gelaufen sein – das Management
von General Motors wollte nicht, und auch der neue
Ford-Chef Alan Mulally sprach sich vorerst gegen eine
enge Verflechtung aus. Doch Ghosn, momentan die
meistbewunderte Führungspersönlichkeit in der Automobilindustrie,
schaut nicht zurück. Er will immer
noch einen nordamerikanischen Partner gewinnen.
Die meisten Beobachter glauben, dass es nur eine Frage
der Zeit ist, bis doch Gespräche mit Ford aufgenommen
werden.
Noch hat Ghosn, eigenen Angaben zufolge, Zeit.
Im Gespräch weist er schnell darauf hin, dass nicht er
die Verhandlungen mit GM aufgenommen hatte, sondern
Investor Kirk Kerkorian an ihn herangetreten war,
und zwar über die Köpfe des GM-Managements hinweg.
„Unsere Situation ist nicht so, dass wir Initiativen
ergreifen“, sagt er. Erinnert man ihn aber daran, dass
Ford-Chairman Bill Ford bereits öffentlich Interesse an
einer Zusammenarbeit mit Renault-Nissan bekundet
hatte, lächelt Ghosn nur wissend – und nickt. Branchenbeobachter
erwarten denn auch, dass der neue
CEO von Ford, Alan Mulally, eine weitere Neustrukturierung
des in Dearborn ansässigen Autoherstellers
ankündigen und sich in den nächsten paar Monaten für
Gespräche mit Renault-Nissan öffnen wird.
DIE VITAE DER CHEFS sprächen jedenfalls dafür.
Ghosn und Mulally haben einiges gemeinsam. Beide
sind ausgebildete Ingenieure. Beide haben mit Problemen
beladene Unternehmen revitalisiert, indem
sie radikale neue Geschäftsmodelle angenommen
haben. Mulally hat das in seiner vorherigen Position
bei Boeing vorgemacht, Ghosn zuerst bei Michelin und
dann bei Nissan und Renault. Gute Vorzeichen also für
eine Dreierkombi Ford-Renault-Nissan.
Die revolutionäre Autoallianz, die der gebürtige
Brasilianer Ghosn zwischen Renault und Nissan, zwischen
Frankreich und Japan, geschaffen hat, stellt für
ihn mehr dar als nur ein erfolgreiches Geschäftsmodell.
Ghosn sieht darin ein Vorbild dafür, wie die Branche
in einem zunehmend globalisierten und multikulturellen
Umfeld agieren muss. „Jeder auf der Welt
strebt Globalisierung an, und gleichzeitig will man
sich seine Identität bewahren.“ In diesem Zusammenhang
sei die Allianz „eine mögliche Antwort auf diese
Widersprüche, die für das 21. Jahrhundert von zentraler
Bedeutung sind.“ Denn die Kooperation eröffnet
Größenvorteile, lässt den Partnern aber ihre eigenständige
Markenidentität. „Wir respektieren die Identität
der Partner, wir respektieren die Identitäten der
Marken und wir entwickeln Synergien, die beiden Partnern
zugutekommen.“
DIE ALLIANZ FUNKTIONIERT, weil Ghosn intern auf
eine gewisse Parität setzt. Keiner darf übervorteilt
werden, jedes Kooperationsprojekt muss „ein Gewinn
für beide Seiten sein“. Man könne kein Bündnis aufrechterhalten,
„wenn man Entscheidungen trifft, bei
denen ein Partner verliert“. Konkret bedeutet das:
Jedes Unternehmen übernimmt die Führung in den
Bereichen, in denen es unübertroffen ist. Renault hat
zum Beispiel Dieselmotoren und Schaltgetriebe für
beide Partner entwickelt, während Nissan neue Benzinmotoren
konstruiert. Vom langjährigen Lieferanten
Jatco beziehen beide Allianzpartner sämtliche automatischen
Getriebe.
Eine Absage erteilt Ghosn aber der Entwicklung
neuer Produktionsplattformen in Kooperation. Gemeinsam
hatten Renault und Nissan zuletzt etwa die
Plattform für ihre Fahrzeuge der B-Klasse, die den Nissan
Micra, Renault Clio und Dacia Logan umfasst, entwickelt.
Dieses Programm aber wird wahrscheinlich
das letzte sein, das ein Ingenieurteam von Renault
27

DOSSIER #08 Zukunft der Autos, Autos der Zukunft
28
und Nissan komplett gemeinschaftlich aus der Taufe
hob. „Die B-Plattform funktionierte gut. Aber wir haben
festgestellt, dass es jedes Mal länger dauert, wenn
zwei Ingenieurgruppen zusammenarbeiten. Japanische
und französische Ingenieure sind einfach verschieden.“
Fortan entwickelt also jeweils ein Unternehmen
eine Plattform, die dann beide Partner nutzen.
MÖGLICHES ANWENDUNGSFELD der neuen Strategie:
Plattform und Motor des Nissan Skyline GT-R
Performance-Coupé. Renault könnte dieses als Grundlage
für ein Luxuscabrio wie das Konzeptauto Nepta
verwenden. Nissan würde das Engineering leisten,
Renault das Design des Autos übernehmen und Nissan
eine Nutzungsgebühr zahlen. Das gleiche Verfahren
gilt auch für andere Motoren und Getriebe, die von
jeweils einem der beiden Unternehmen entwickelt
werden. Zehn gemeinsame Plattformen streben die
beiden Unternehmen bis 2010 an.
Skeptisch sieht Ghosn hingegen mittlerweile
den Ansatz des „Cross-Manufacturing“, bei dem ein
Partner komplette Fahrzeuge für den jeweils anderen
Partner produziert. Dies war ursprünglich eine der
Kernideen der Renault-Nissan-Allianz. „Wir haben das
getestet, aber wir brauchten es doch nicht so sehr,
wie wir zuerst dachten“, so Ghosn. Jede transnationale
Kooperation basiert eben auch auf dem Prinzip
des „Trial and Error“. Globale Zusammenarbeit lernt
man nur in der Praxis.
So wie Ghosn selbst. Er ist stolz auf sein multikulturelles
Erbe. Der Sohn libanesischer Eltern besuchte
die Eliteuniversität École Polytechnique in
Frankreich. Er hat Unternehmen in Japan, Frankreich,
Brasilien und den Vereinigten Staaten geleitet. Maß-
MARK PHELAN ist einer der wichtigen
Autojournalisten der USA. Er schreibt als Redakteur
und Kolumnist für die Detroit Free Press,
die auflagenstärkste Tageszeitung Detroits. Als
zentrales Nachrichtenmedium in der Autostadt
Detroit ist die Free Press – obgleich von ihrem
Charakter her eine regionale Tageszeitung –
eines der relevantesten Medienorgane für die
amerikanische Autoindustrie.
geblich geprägt hat ihn aber bereits seine Kindheit
in Brasilien, seinem Geburtsland. „Brasilien ist ein
Schmelztiegel“, sagt er. „Dort lernt man schon in jungen
Jahren, verschiedene Identitäten zu respektieren.“
Davon profitierte er spätestens bei seinem Studienaufenthalt
in den USA. Die Zeit in Colorado Springs
war ein Pflichtmodul seines Studiums an der École
Polytechnique. Diese frühen internationalen Erfahrungen
brachten ihm, wie er sagt, eine respektvolle
Haltung gegenüber verschiedenen Kulturen ein. Ein
Respekt, der ihm bei der Integration asiatischer und
europäischer Unternehmenskultur half.
Zusammen sind Renault und Nissan heute der
viertgrößte Autohersteller der Welt, die Allianz fährt
das zweitbeste Betriebsergebnis aller Kfz-Produzenten
ein. Doch das reicht weder Ghosn selbst noch seinen
Managementteams. Daher die Suche nach einem
dritten Partner. Dieser könnte dann jene Skaleneffekte
liefern, die das Unternehmen im Wettbewerb vor
allem mit Toyota noch weiter nach vorne brächten.
Unabhängig vom eigenen Haus erwartet Ghosn, dass
sich die Branche weiter konsolidiert. „Es wird in den
nächsten zehn Jahren nicht mehr, sondern weniger
Autohersteller auf der Welt geben.“
DER KOOPERATIONSDRUCK steigt auch durch das
schwierige ökonomische Umfeld, das Ghosn für die
nächsten drei Jahre erwartet. „Unsere Preisflexibilität
liegt nahezu bei null. Die Rohstoff- und Energiepreise
steigen. Damit wird die gesamte Branche unter Druck
gesetzt.“ Auch diese Bedenken tragen dazu bei, dass
Ghosn eine nordamerikanische Partnerschaft für
sinnvoll hält.
Diese könnte auch den Wiedereinstieg von
Renault in den US-Markt beschleunigen, glaubt er. Bisher
steht der Absatz auf dem weltgrößten Automarkt
nicht auf dem Plan. Aber „wenn die Allianz einen nordamerikanischen
Partner aufnimmt, bieten sich viele
andere Gelegenheiten.“
Der Idee, er könnte bei einem dritten Partner
gleich auch als CEO einsteigen, wie immer wieder spekuliert
wird, erteilt Ghosn aber eine klare Absage. „Ich
glaube nicht, dass man CEO von drei Unternehmen
sein kann.“ CEO von zwei Firmen zu sein sei schwer
genug. „Selbst wenn die Aktionäre mich darum bäten,
würde ich Nein sagen.“

Wer nicht kooperiert, verliert DOSSIER #08
RENAULT ist der größte französische
Autokonzern. 41,3 Milliarden Euro Umsatz
erzielte das Unternehmen 2005, bei einem
operativen Gewinn von 3,3 Milliarden Euro.
In den ersten neun Monaten 2006 ging der
Umsatz im Vergleich zum gleichen Zeitraum
des Vorjahres aber um 1,2 Prozent
auf 30,9 Milliarden Euro zurück.
NISSAN, der japanische Autokonzern,
an dem Renault einen 40-Prozent-Anteil
hält, erzielte im Geschäftsjahr 2005
(das März 2006 endete) einen Umsatz
von 9,43 Billionen Yen (umgerechnet
68,87 Milliarden Euro) und einen operativen
Gewinn von 6,1 Milliarden Euro.
Im ersten Halbjahr des laufenden Geschäftsjahres
verzeichnete das Unternehmen
jedoch einen Umsatzrückgang
von 15,3 Prozent.
29

DOSSIER #08 Zukunft der Autos, Autos der Zukunft
Fünf Wege auf die Überholspur
VERÄNDERTE KUNDENBEDÜRFNISSE, NEUE WETTBEWERBER, MASSIVER KOSTENDRUCK – DIE HERAUSFORDERUNGEN
DER AUTOINDUSTRIE SIND RIESIG. HERSTELLER UND ZULIEFERER SUCHEN NACH DEN ERFOLGSMODELLEN DER ZUKUNFT.
HIER SCHILDERN FÜNF BRANCHENINSIDER, AN WELCHEN HEBELN DIE INDUSTRIE VOR ALLEM ANSETZEN MUSS.
Innovationen,
die der Kunde
auch will
CARL-PETER FORSTER
PRESIDENT, GENERAL MOTORS EUROPE
In Zukunft werden mehr Technologien und
elektronische Innovationen zur Verfügung
stehen als jemals zuvor. Deshalb müssen alle
Hersteller eine sehr umsichtige Auswahl treffen.
Jeder Hersteller muss sich fragen, ob die
verfügbaren Innovationen auch tatsächlich
vermarktbar sind. General Motors Europe legt
den Fokus ausschließlich auf wirklich zweckmäßige
Technologien und Innovationen. Was
das konkret bedeutet, lässt sich in drei Punkten
zusammenfassen: Neue Technologien
und Innovationen müssen einen deutlichen
Beitrag zur Kundenzufriedenheit leisten.
Zudem muss das Preis-Leistungs-Verhältnis
stimmen. Und schließlich muss die Balance
zwischen technologischem Fortschritt,
Kosten, Qualität und Kundennutzen im Mittelpunkt
stehen und darf nicht vom technisch
Machbaren getrieben werden.
30
Starke Outsourcingstandorte
BABASAHEB N. KALYANI
CHAIRMAN, BHARAT FORGE GROUP
Das Outsourcing von Automobilkomponenten gewinnt zunehmend
an Bedeutung, da die Verkaufspreise für Kraftfahrzeuge
in Zukunft gleich bleiben sollen, die Kunden aber erwarten,
dass die Wagen mit immer neuen und besseren Leistungsmerkmalen
ausgestattet sind. OEMs und Tier-1-Lieferanten in
Westeuropa und den USA wollen Kosten senken, indem sie
Komponenten aus den Niedriglohnländern Osteuropas, Südamerikas,
Südostasiens, Chinas oder Indiens beziehen oder
dort Produktionsbasen aufbauen. Die indische Fahrzeugkomponentenindustrie
konnte in den letzten Jahren zweistellige
Wachstumsraten verzeichnen. Mit jedem Jahr entfällt ein
höherer Anteil der Exporte auf OEMs und Tier-1-Lieferanten, der
Anteil der Ersatzteile an den Exporten geht zurück. Indiens
wichtigster Vorteil ist die starke Basis an intellektuellem Kapital.
Sie erlaubt uns, selbst bei geringen Mengen und vergleichsweise
höherer Technologie-Intensität kosteneffektiv zu produzieren.
Die Qualität der vielen Ingenieure und Manager, die in
Indien in großer Zahl verfügbar sind, bestimmt Indiens Wettbewerbsfähigkeit
heute und in Zukunft.
Die Beiträge auf
diesen Seiten sind
dem aktuellen Buch
„Mastering the Automotive
Challenges“
entnommen.

Konsequente
Dezentralität
SIEGFRIED WOLF
CEO, MAGNA INTERNATIONAL
Durch seine Unternehmensverfassung
und die spezifische Mitarbeiter-Charta
stellt Magna sicher, dass das Prinzip „Fair
Enterprise“ nicht nur ein theoretischer
Ansatz bleibt, sondern tagtäglich von
Management und Mitarbeitern gleichermaßen
gelebt wird. Der Begriff vom „Unternehmer
im Unternehmen“ trifft auf die
Mitarbeiter besonders zu. Die dezentrale
Organisation der Gruppe in weitgehend
unabhängigen Profitcentern sorgt dabei
für die nötigen Freiräume, reduziert den
bürokratischen Aufwand und ermöglicht
einen besonderen Grad an Kundennähe.
Zusätzlich können auch die einzelnen Mitarbeiter
stärker in die unternehmerische
Verantwortung miteinbezogen werden.
Dies erhöht die Eigeninitiative – insbesondere
mit Blick auf interne Effizienzgesichtspunkte
– in erheblichem Maße.
Intelligentere
Zusammenarbeit mit
den Zulieferern
FRANZ FEHRENBACH
Carl-Peter Forster setzt auf kundengerechte Innovationen DOSSIER #08
VORSITZENDER DER GESCHÄFTSFÜHRUNG, ROBERT BOSCH
Fünf Faktoren machen eine erfolgreiche Zusammenarbeit
und Partnerschaft zwischen Automobilherstellern
und Zulieferern aus:
p die Unabhängigkeit und Eigenverantwortlichkeit
beider Seiten,
p das gemeinsame Ziel der technologischen Führung,
p wirtschaftliche Strukturen und Prozesse,
p die internationale Zusammenarbeit sowie
p die gemeinsame langfristige Ausrichtung.
Unternehmerische Unabhängigkeit und Eigenverantwortung
bedeuten, dass alle Beteiligten für ihren eigenen
wirtschaftlichen Erfolg verantwortlich sind und deshalb
grundsätzlich die Hoheit behalten, in vertragliche Beziehungen
einzusteigen oder nicht. Darüber hinaus geht es
in einer Partnerschaft auch darum, die jeweils spezifischen
Fähigkeiten und Kräfte der Beteiligten auf gemeinsame
Herausforderungen und Ziele zu richten. Die sich
verändernden Anforderungen des Marktes müssen sich
in den Strukturen und Prozessen der Automobilbranche
abbilden. Außerdem muss ein erfolgreicher Zulieferer
mindestens so erfolgreich agieren wie seine Kunden.
Und schließlich ist, gerade bei grundlegenden Innovationen,
Beharrlichkeit gefragt.
Hybridautos
mit höherer
Reichweite
THOMAS WEBER
VORSTANDSMITGLIED, DAIMLERCHRYSLER
In den kommenden Jahren kann
der Hybrid – entweder als Mild-
Hybrid oder als Full-Hybrid – je
nach Region und Verkehrssituation
den Verbrennungsmotor ergänzen.
Daher ist es unser Ziel, die verschiedenen
Kundenwünsche mit
einem geeigneten Antriebskonzept
bedienen zu können. Mit dem Two-
Mode-Hybridsystem entwickeln wir
in Kooperation mit General Motors
und BMW eine Full-Hybrid-Technologie,
die die Leistungsmerkmale
sowie den Kraftstoffverbrauch und
die Reichweite des herkömmlichen
Hybridfahrzeugs verbessert.
Durch die Vorteile des neuen Systems
können wir unseren Kunden
Hybridfahrzeuge mit attraktiven
Leistungs-, Komfort-, Verbrauchsund
Emissionsmerkmalen zu
wettbewerbsfähigen Kosten anbieten.
Wir werden den ersten
Two-Mode-Hybridantrieb mit dem
Dodge Durango Anfang 2008
auf den Markt bringen und kurz
darauf das Angebot mit weiteren
Modellen ergänzen.
Langfristig ist für uns nach wie vor
die Brennstoffzelle der Zukunftsantrieb
für eine nachhaltige Mobilität.
DaimlerChrysler hat mit über
100 Fahrzeugen – Pkws, Bussen
und Transportern – die größte
Brennstoffzellenflotte aller Automobilhersteller
bei Kunden weltweit
im täglichen Einsatz.
31

DOSSIER #08 Zukunft der Autos, Autos der Zukunft
Design bestimmt das Sein
DER WETTBEWERB DER AUTOBRANCHE WURDE IN DEN LETZTEN JAHREN PRIMÄR DURCH TECHNOLOGISCHE INNOVATIONEN DOMINIERT.
JETZT KOMMT DIE GESTALTUNG ALS UNTERSCHEIDUNGSMERKMAL ZURÜCK. BRANCHENKENNER MARK PHELAN ARGUMENTIERT IN DIESEM BEITRAG:
ÜBERZEUGENDES DESIGN WIRD WIEDER ZU EINEM ZENTRALEN WETTBEWERBSVORTEIL.
s
DIE AUTOS der Zukunft werden einander
ähnlicher – zumindest in jenen Bereichen, die in
den vergangenen Jahren die Differenzierung zwischen
Typen und Marken bestimmten: Qualität,
Kraftstoffökonomie, Effizienz. Unterschiede stiftet
damit vor allem ein Faktor, der zuletzt oft als
nettes Add-on gesehen wurde: das Design. Nach
Aussagen von Spitzenmanagern der Hersteller
spielen Formgestaltung und die Fähigkeit, neue
Features, insbesondere ansprechende Innenausstattungsmerkmale,
zu integrieren, eine immer
wichtigere Rolle beim Autokauf. Für die neuen Billiganbieter
aus China oder Indien gilt es, Fahrzeuge
zu bauen, die nicht wie Billigautos wirken.
Vielmehr liegt ihnen daran, einer sich als Mittelklasse
definierenden aufstrebenden Bevölkerungsschicht
Produkte mit gestalterischen Kniffen zu
liefern. Und für etablierte Autobauer ist wesentlich,
was Mark Fields, President von Ford Nordund
Südamerika, formulierte, als er den Turnaround-Plan
seines Unternehmens ankündigte:
„Der Weg nach vorn beginnt im Designstudio.“
DAS GLAUBT AUCH Bob Lutz, Vice Chairman
von General Motors. „Wir haben zu lange vergessen,
dass wir im Modegeschäft tätig sind. Wir
fragten uns immer, warum die Verbraucher nicht
erkannten, wie gut unsere Autos waren. Dann
sahen wir ein, dass es nicht wichtig ist, wie gut
sie waren, wenn sie auf den ersten Blick keine
Anziehungskraft hatten.“ Dann erhob GM Bestin-Class-Design
zur obersten Priorität. „Heraus
kamen Fahrzeuge wie der Chevrolet HHR – absolute
Kassenschlager.“ Selbst Toyota, das sein
Imperium auf Zuverlässigkeit und kostengünstiger
Herstellung aufbaute, hat sich als Unternehmen
der Vision verpflichtet, zum Designvorreiter
zu werden. Die ersten Resultate dieser Denkweise
32
sind der rassige neue Camry, der FJ Cruiser im
Throwback-Stil und der kleine Yaris, der in Europa
und Japan mit diversen Gestalterpreisen ausgezeichnet
wurde.
EIN VORTEIL DES DESIGNS: Es kann moderne
Autos mit der Geschichte des jeweiligen Herstellers
verknüpfen, ohne bloß die Volltreffer der Vergangenheit
zu kopieren. Die Historie stellt vor
allem gegenüber der neuen Konkurrenz aus Orten
wie Südkorea und China einen nicht kopierbaren
Vorteil dar, sagt Rebecca Lindland, Kraftfahrzeuganalyst
beim US-Forschungsunternehmen Global
Insight. Hierbei spielt durchaus auch Patriotismus
eine Rolle. „General Motors und Chrysler haben
erkannt, dass der Weg zum Erfolg über das
Design sichtbar amerikanischer Autos für amerikanische
Verbraucher führt“, so Lindland.
Noch ganz am Anfang dieses Prozesses
steht Ford – glaubt zumindest Peter Horbury, in
England geborener Designer, der für die nordamerikanischen
Marken des Unternehmens verantwortlich
ist. Horbury entwarf beispielsweise
jene Designs, welche die Volvo-Produkte, ausgehend
von ihren kastenförmigen Vorfahren, zu
ziemlich elegant daherkommenden Vertretern ihrer
Branche entwickelten. Er prophezeit, dass die
Konzeptautos der nächsten Monate die neue Geschichtsaffinität
von Ford demonstrieren werden.
Besonders die Elemente Design und Marke
hängen eng zusammen, so Designer Horbury.
„Manchmal kann die besondere Art, in der das
Blech geformt wird, eine Marke ausmachen.“ Ein
Beispiel sei das Konzept des Ford Super Chief.
„Wenn man ein dünnes Stück Blech biegt, wird es
an einer scharfen Linie geknickt. Ein dickeres
Stahlteil weist eine Krümmung auf. Diese Krümmung
von dickem Metall ist überall auf dem Super
Chief sichtbar. Das trägt zu dem Eindruck bei,
dass wir etwas Solides gebaut haben.“ Solide –
und amerikanisch.
Ein weiteres Beispiel für das neue Patriotendesign:
der glänzende Chromkühlergrill mit
drei Stäben, den Ford seit Kurzem in Nordamerika
verwendet. „Dieser Kühlergrill ist das strahlende
amerikanische Lächeln. Es ist extrovertiert.
Es kommuniziert ‚Hallo, freut mich, dich kennenzulernen‘.“
Der Optimismus der Pioniere, der die
Antriebskraft von Amerika war. Wenn man das auf
Autos übertragen kann, zieht es amerikanische
Käufer an. Die Idee ist, so Horbury, dass alle amerikanischen
Fahrzeuge von Ford subtile visuelle
Kennzeichen teilen – ohne aber im Aussehen so
übereinzustimmen wie das gleiche Hemd in verschiedenen
Größen.
Weltweit anwendbar ist der neue, US-spezifische
Ansatz naturgemäß nicht. Ford of Europe
wird daher an seiner eigenen, unverkennbaren
Formgebung festhalten. Hier unterscheidet sich
der Ansatz von Ford etwa von der General-Motors-
Strategie. Das Unternehmen hat gerade entschieden,
seine amerikanische Marke Saturn mit dem
Design der europäischen Marke Opel zu versehen.
GM setzt also eher auf globale Vereinheitlichung
als auf kulturelle Vielfalt.
Experten zufolge ist ein weltweit einheitliches
Design vor allem bei relativ kleinen Umsätzen
sinnvoll, wie den gehobenen Marken Volvo
und BMW oder der Luxusmarke Infiniti von Nissan.
Doch ob weltweit einheitlich oder den nationalen
Präferenzen angepasst – für die Autobauer
der Zukunft gilt: Ohne intelligente Gestaltung ist
die aufwendigste Technik wertlos.
Einige der wichtigsten Designtrends stellt
Mark Phelan auf den kommenden Seiten vor.

Bentley liebt die kleinen Unterschiede DOSSIER #08
DIE SCHÖNHEIT IM DETAIL
An frühere Modelle erinnert der Bentley
Continental GT von außen betrachtet nur
noch entfernt. Doch Details wie die Vintage-
Zifferblätter weisen ihn als Vertreter einer
langen Gestaltungshistorie aus. Die sehr
individuellen Gestaltungseinfälle lenken
erfolgreich von den vielen Komponenten ab,
die der Continental mit Volkswagen- und
Audi-Modellen gemeinsam hat. Auf kluge
Designdetails setzen auch Chrysler
(beheizbare Becherhalter im Sebring) und
Ford (iPod-Anschlüsse im Edge).

DOSSIER #08 Günstig sein, ohne billig auszusehen
34
BILLIGE AUTOS DER MITTELKLASSE – AUS CHINA ODER INDIEN
In Ländern wie China entsteht eine Mittelklasse,
deren Einkommen zwar rasant
wächst, die aber, gemessen an westlichen
Standards, eine geringe Kaufkraft hat. Wer
sie gewinnen will, muss Fahrzeuge auf den
Markt bringen, die einfach produziert wer-
den, aber dem Statusbedürfnis einer Mittelklasse
entsprechen. Autos wie der Chery
Tiggo oder andere Produkte chinesischer
oder indischer Hersteller setzen hier an. Sie
wirken nicht billig, sondern solide – auch
wenn die Materialien kostengünstig sind.

GESCHICHTE WIRD SICHTBAR
Designer verachten den Begriff „Retrodesign“,
weil er impliziert, dass einfach alte
Modelle kopiert werden. „Heritage-Design“,
so der Terminus des Ford-Designers Pat
Schiavone, geht einen Schritt weiter. Modelle
wie der Mini Cooper (im Bild) oder der
Toyota FJ Cruiser verwenden wiedererkennbare
Elemente berühmter Modelle, jedoch
aktualisiert und mit neuen Features.
Kein Früher-war-alles-besser-Design DOSSIER #08
35

DOSSIER #08 Wer ein Vorbild hat, muss in der Werbung weniger erklären
36
IM WINDSCHATTEN VON IKONEN
Vom VW Käfer bis zum Porsche 911 (im
Bild) – manche Modelle definieren ihre Muttermarken.
Ihre Hersteller benutzen das traditionelle
Design, um ganz neue Fahrzeuge
zu positionieren. Der Nissan Infiniti baut auf
dem Look des sportlichen FX SUV auf. Nis-
san-Chefdesigner Shiro Nakamura: „Der FX
ist der Kernausdruck der Infiniti-Marke. Sie
entwickelt sich in eine sinnlichere und
attraktivere Richtung weiter.“ Auch Saab
wird künftige Designs an seinen eigenen
Standards orientieren, glauben Insider.

SEGMENTGRENZEN ÜBERWINDEN
Die Trennlinien zwischen den herkömmlichen
Segmenten verwischen sich zunehmend.
Die spannendste neue Fahrzeugklasse
ist das Crossover-SUV. Die Fahrzeuge
haben eine klassische Unibody-Struktur,
spielen aber mit Elementen der Sport Utility
Vehicles. Die ersten Modelle wirkten noch
komplett wie SUVs, aber abenteuerlustige
Designer haben mittlerweile begonnen, flotte
und sportliche Modelle wie den Nissan
Infiniti FX 45 zu gestalten – pfiffige Hybridformen
für den hybriden Konsumenten.
Nissan überschreitet Grenzen DOSSIER #08
37

DOSSIER #08 Zukunft der Autos, Autos der Zukunft
38
Geschichte eines Fetischs
DAS AUTO IST DAS EMOTIONALSTE PRODUKT UNSERER ZEIT. IN DER INDIVIDUALISIERTEN GESELLSCHAFT
DIENTE ES IMMER AUCH DER SOZIALEN DIFFERENZIERUNG. ABER, WARNT DER SOZIOLOGE DAVID GARTMAN
IN DIESEM GASTBEITRAG: DER AUTOFETISCH KÖNNTE FÜR HERSTELLER ZUM PROBLEM WERDEN.
s
NICHT ZUFÄLLIG ist das Auto zum wichtigsten
Artefakt des modernen Lebens geworden. Seine zentrale
Stellung in unserer Kultur erklärt sich aus seiner
Gleichsetzung mit der zentralen Freiheit der Gegenwart:
der individuellen Mobilität. Die moderne Welt ist
durch Bewegung und Wanderung entstanden – aus
den beklemmenden Verhältnissen der Leibeigenschaft
und Armut auf dem Lande hinein in die „freie
Luft“ der Städte, der Marktplätze und des Handels.
Dem Einzelnen verschaffte das Auto eine völlig neue
Möglichkeit, sich nach Belieben fortzubewegen und
sich von vorgegebenen Eisenbahnstrecken und -fahrplänen
zu lösen. Insbesondere in den Vereinigten
Staaten ging diese geografische Mobilität eng mit
sozialer Mobilität einher. Mobil zu sein bedeutete die
Chance, aufzusteigen, ein begrenztes örtliches Ange-
bot an Arbeitsplätzen und Märkten hinter sich zu lassen
zugunsten unbegrenzter wirtschaftlicher Möglichkeiten.
Die Begriffe Auto und Straße wurden in der
Moderne zur mächtigsten Metapher für Freiheit und
Individualität.
ANFANGS STAND DIESE FREIHEIT auf vier Rädern
nur den Vermögenden offen, als Einzige konnten sie
sich die handgefertigten Automobile leisten. Doch
Henry Fords Massenproduktion machte Pkws für die
breite Masse erschwinglich – in den USA in den Zwanzigern,
in Europa erst nach dem Zweiten Weltkrieg. Ironischerweise
wurde die motorgetriebene Mobilität
durch die Massenfertigung zwar demokratischer,
doch sie bedeutete gleichzeitig das Ende vieler Hoffnungen.
Die Kapitalerfordernisse der Massenproduk-

tion schalteten Kleinhersteller aus und führten zur
Konsolidierung der Industrien in Oligopolen. Die angesehene
Stellung gut ausgebildeter Facharbeiter wurde
durch die Abhängigkeit ungelernter Fließbandarbeiter
ersetzt. Auch bedingt durch diese Entwicklungen,
wandelte sich der kulturelle Status des Pkws von
einem Symbol der Freiheit zu einem Fetisch: einem
Surrogat für wahre Bedürfnisse. Während Einflussmöglichkeiten
für den Einzelnen in der Wirtschaft
abnahmen, boten die Autohersteller den Verbrauchern
eine Ersatzbefriedigung für die Freiheit an, die sie
ihnen als Arbeitskräfte weggenommen hatten.
In den Zwanzigerjahren begannen die Autodesigner,
die Einheitlichkeit der Massenware Auto mit
individuelleren Oberflächen zu verdecken. Die Firmen
boten eine Hierarchie von nach Preis abgestuften Marken
an. Diese unterschieden sich primär in der Quantität
der Symbole und Sonderausstattungen. Um die
Kosten gering zu halten, wurden die gleichen mechanischen
Komponenten für die verschiedenen Marken
verwendet. Diese unterschieden sich vor allem durch
den Stil der Karosserie. Die Hersteller profitierten von
der Wirtschaftlichkeit der Massenherstellung und
boten den Verbrauchern gleichzeitig ein individualisiertes,
romantisch verklärtes Produkt.
Ihren Höhepunkt erreicht diese Entwicklung in
den USA in den späten Fünfzigerjahren, als futuristische
Chromaufbauten und Raketenästhetik auf Straßenkreuzer
mit jahrzehntealter Technologie aufgesetzt
wurden. In dieser Zeit wuchs jedoch auch eine
Revolte gegen diesen Fetischismus heran. Die Käufer
begannen die Gleichheit unter den oberflächlichen
Unterschieden wahrzunehmen. Viele Amerikaner
wandten sich kleineren europäischen Wagen wie
dem VW zu, weil sie sich damit in dem Meer aufgetakelter
Dinosaurier abhoben. In den Sechzigerjahren
gingen amerikanische Autohersteller auf diese Unzufriedenheit
ein, indem sie den Verbrauchern eine größere
Bandbreite anboten: mehr echte Produktvielfalt
und ganz neue Arten von Autos wie Kleinwagen,
Mittelklassewagen und „Muscle Cars“. Diese sprachen
keine breite Einkommensschicht mehr an, sondern
ein kleines Marktsegment, dessen Lifestyle von Faktoren
wie Alter, Geschlecht, Region und Familienstand
bestimmt wurde. Doch mit der wachsenden Zahl von
Modellen nahm das jeweilige Produktionsvolumen ab,
Warum Autos mehr sind als Fortbewegungsmittel DOSSIER #08
Wirtschaftlichkeit und Gewinn pro Stück sanken. In
den Siebzigern und Achtzigern kämpften die amerikanischen
Autohersteller mit dem Problem, die Produktion
flexibler zu gestalten, um der Vielfalt Rechnung
zu tragen. Dabei orientierte man sich am japanischen
System der flexiblen Spezialisierung. In den
Neunzigern trat jedoch der Widerspruch zwischen
Produktpalette und -umfang erneut in den Vordergrund.
Selbst das japanische Modell erwies sich als
untauglich, die Nachfrage nach immer individuelleren
Modellen zu befriedigen. Diese Nachfrage, die aus der
kulturellen Fragmentierung der spätindustriellen
Gesellschaft in viele Nischen und Lebensstile resultierte,
war Ausdruck der Suche nach einer in der globalisierten
Wirtschaft verloren gegangenen Individualität.
Das Bemühen um größere Gewinnmargen
durch die Produktion höherer Stückzahlen löste den
derzeitigen Trend zu Übernahmen und Joint Ventures
sowie die Rückkehr zur gemeinsamen Nutzung von
Aufbauten und Bauteilen aus.
Mit dem Versuch, Individualität in Form von
Autos zu verkaufen, stellt sich die Autoindustrie also
womöglich wirtschaftlich selbst ein Bein. Zunehmende
Vielfalt macht die Stückzahlen unmöglich, welche
für die Massenproduktion notwendig sind, und führt
zu nur oberflächlich differenzierter Gleichheit.
DER ZWANG zur Individualisierung erzeugt noch
eine weitere Grenze selbst – durch die Pkw-Benutzung:
Wenn jeder Fahrer einen oder mehrere Wagen
benötigt, um seine Identität auszudrücken, führt das
zu vollen Straßen, was frustrierende Einschränkungen
der gewünschten Individualität erzeugt. Damit
werden auch die ökologischen Grenzen der automobilen
Individualität immer deutlicher, insbesondere da
die Belastungen von Ölmärkten und Umwelt aus der
„Automobilisierung“ Chinas bereits zu spüren sind.
Sind alternative Bedeutungen des Autos denkbar?
Ja. Vielleicht lassen sich kleine, standardisierte
Autos mit geringem Verbrauch vermarkten, die dann
weniger die radikale Individualisierung ausdrücken
als die Verantwortung des Einzelnen für Gesellschaft
und Umwelt. Dazu wäre es allerdings notwendig, andere
Möglichkeiten zum Ausdruck der Individualität
zu schaffen – in vielfältigeren Berufslaufbahnen und
sozialem Engagement zum Beispiel.
WILLIAM DAVID GART-
MAN ist Soziologieprofessor
an der Universität von South
Alabama. Er hat sich in vielen
Büchern und Fachartikeln mit
der kulturellen Bedeutung des
Automobils auseinandergesetzt,
vor allem in dem Buch „Auto
Opium: A Social History of
American Automobile Design“.
2007 erscheint sein Buch „From
Autos to Architecture: Fordism
and Architectural Aesthetics in
the Twentieth Century“.
39

p industry-report der demografische wandel verändert die koordinaten für die globalen pharmakonzerne
40
DANIEL VASELLA ist seit April 1999
Präsident des Verwaltungsrats der Schweizer
Novartis AG und bereits seit der Gründung des
Unternehmens im Jahr 1996 Delegierter des
Verwaltungsrats und Vorsitzender der
Geschäftsleitung. In diesen Funktionen nahm
Vasella bei der Fusion von Sandoz und Ciba-
Geigy mit Novartis eine führende Rolle ein.
Unter seiner Leitung richtete sich das Unternehmen
strategisch auf den Gesundheitsbereich
mit Pharma als Kerngeschäft aus. Vasella
wurde 1953 im schweizerischen Fribourg
geboren. Der promovierte Mediziner ist verheiratet
und Vater von drei Kindern.
NOVARTIS ist eines der weltgrößten Pharmaunternehmen.
Der Basler Konzern verdient
sein Geld sowohl mit patentgeschützten
Medikamenten als auch mit Generika. 2005
erzielte Novartis einen Nettoumsatz von 32,2
Milliarden US-Dollar und einen Reingewinn
von 6,1 Milliarden Dollar. 4,8 Milliarden Dollar
investierte das Unternehmen in Forschung
und Entwicklung. Rund 99 000 Mitarbeiter in
über 140 Ländern beschäftigen die Konzerngesellschaften
insgesamt.

THINK:ACT Herr Vasella, Novartis ist mit über
35 Milliarden Dollar Umsatz einer der größten
Pharmakonzerne der Welt. Können Sie
kurz zusammenfassen, wofür Novartis steht?
VASELLA Gewiss! Wir haben die Fähigkeit,
unseren Kunden Produkte mit einem echten
Mehrwert zu offerieren. Dafür sind sie auch
bereit, einen angemessenen Preis zu zahlen. Um
das immer wieder erreichen zu können, müssen
wir ausgesprochen innovativ, produktiv und
kommunikativ sein.
Wie verändert sich das gesellschaftliche
Umfeld?
Es gibt ein paar grundlegende Trends, die über
das Wachstum unserer Industrie entscheiden.
Zuerst sind die großen demografischen Veränderungen
zu erwähnen. Die Zahl der älteren
Menschen wächst weltweit. Gleichzeitig sinkt
die Zahl der Kinder, und zwar insbesondere in
den Hocheinkommensländern. Auf der einen
Seite steigen die Bedürfnisse nach medizinischen
Dienstleistungen, was zwangsläufig zu
mehr Kosten führt. Auf der anderen Seite
haben wir weniger junge Menschen, die Geld
generieren und für die wachsenden Gesundheitskosten
aufkommen können.
Kaufen Sie deshalb momentan für Milliardenbeträge
Generikahersteller, wie jüngst
den Anbieter Hexal?
Menschen wollen entweder bessere Medikamente
– bessere Wirkung, weniger Nebenwirkungen
– und sind bereit, dafür eine Prämie
zu bezahlen. Oder sie wollen billigste Arzneimittel
– patentrechtlich nicht mehr geschützte
Nachahmerprodukte. Am liebsten aber möchte
man überhaupt nicht krank werden, was die
novartis eröffnet einen forschungscampus in shanghai industry-report f
„Wie können wir global lokal sein?“
Novartis-Chef Daniel Vasella führt einen der größten Pharmakonzerne. In diesem Exklusivinterview
erläutert er dem Journalisten Medard Meier, wie viel Vielfalt globale Konzerne zulassen müssen –
und weshalb Novartis mehr Entwicklungshilfe leistet als die Schweiz.
Menschen dazu bewegt, sich impfen zu lassen
und damit Infektionskrankheiten abzuwehren,
unter anderem auch solche, die Krebs verursachen
können. Ein Wachstumsmarkt bleibt in
diesem Umfeld auch die Selbstmedikation. Bei
Bagatellerkrankungen ist es ja nicht sinnvoll,
jedes Mal zum Arzt zu rennen. Dann der veränderte
Lebensstil! Im Vergleich zu früher sind
viele Menschen kaum mehr körperlich tätig.
Der Computer hat viele Arbeits- und Freizeitgewohnheiten
verändert. Die Essgewohnheiten
haben sich hingegen nur ungenügend angepasst.
Noch immer dominiert kalorienreiche
Nahrung. Das führt zu Übergewicht, und mit
Übergewicht hängen Bluthochdruck, Diabetes
und degenerative Erkrankungen des Gelenkapparats
zusammen.
Wie stellen Sie sicher, auf den wichtigen
Zukunftsmärkten präsent zu sein?
Unsere zentrale Frage lautet stets: Wo ist das
medizinische Bedürfnis am größten? Das bedingt
Wissen über die langfristige Nachfrage,
und gleichzeitig müssen wir im Unternehmen
über die richtigen Fähigkeiten verfügen, um in
den ausgewählten Indikationen innovativ und
konkurrenzfähig zu sein.
Errichten Sie darum nach Basel und Boston
nun in Shanghai einen Forschungscampus?
Talentierte und gut ausgebildete Menschen
sind längst nicht mehr nur in ein paar Industriestaaten
konzentriert. Bei uns wie in den
USA studieren immer weniger junge Menschen
Naturwissenschaften. In Asien ist das anders.
Danach müssen wir uns ausrichten. Entsprechend
verfügen wir über einen weltweiten Pool
von Forschern und Talenten.
Folgen Sie bei Ihren Entscheidungen einem
Frühwarnsystem?
Wenn Sie damit Warnlampen verbinden: nein.
Ich höre zu, beobachte, was abläuft, stelle
Fragen – und das konstant. Auf diese Weise
akkumuliert sich bei mir sozusagen subkutan
Wissen. In unserem Geschäft passiert wenig
über Nacht. Es sind langfristige Entwicklungen,
die wir im Auge haben müssen, wie die
Entstehung eines Talentpools in Shanghai oder
in Peking, ohne die Aufmerksamkeit vom Tagesgeschäft
abzuwenden.
Aus denen Sie auch die richtigen Schlüsse
ziehen und entsprechend handeln müssen ...
... nicht einfach handeln! Es ist ein Reifeprozess,
in den meine Kollegen, der Verwaltungsrat
und ich einbezogen sind. Es ist viel Abwägen
dabei und ein mentales Durchspielen
verschiedener Optionen: Wie wäre das, wenn?
Warum würden wir das machen? Die großen
Entscheide fallen nicht täglich, sondern nur
von Zeit zu Zeit. Dazwischen verändern sich
die Vorstellungen über die Zukunft laufend.
Weil Veränderungen nicht rasant geschehen,
besteht indessen die Gefahr, dass man sie nicht
rechtzeitig wahrnimmt. So müssen wir uns
immer wieder einmal zurücklehnen können
und überlegen: Was ändert sich? Was ist
anders, und welches sind die Implikationen?
Zum Beispiel die Akzeptanz der hohen
Medikamentenpreise.
Ja, in der westlichen Welt wächst der Druck,
Preise herabzusetzen und Patente zu hinterfragen.
Gesundheitskosten auf diese Weise in den
Griff zu kriegen ist leider ein hilfloses und
destruktives Unterfangen. Man muss sich
41

p industry-report lokale länderchefs verschaffen novartis rund um den globus eine identität
42
bewusst sein, dass, würde man der gesamten
Pharmaindustrie die Gewinne wegnehmen,
man die Gesundheitskosten bloß um ganze drei
Prozent senken könnte. Die Bürger, der Staat
müssen signifikant umdenken. Was wollen
wir? Was sind alternative Interventionsmöglichkeiten?
Wie viel sind wir bereit, dafür zu
bezahlen? Auf diese ethischen Grundfragen
muss die Gesellschaft eine Antwort finden, die
Pharmaindustrie kann sie nicht liefern.
Sehen Sie sich wie ein Portfoliomanager,
der Risiko und Ertrag seiner Anlagen laufend
im Auge behält, oder eher wie ein
Pilot in einem Cockpit?
Die Analogie mit dem Cockpit stimmt gewiss in
einem Punkt: Sie brauchen Instrumente und
dürfen nicht blind fliegen. Portfoliomanager?
Der kann innerhalb von Minuten kaufen und
verkaufen, wie er will. Bei uns liegt der Fall
fundamental anders: Entscheidend ist das
langfristige Denken, also die Frage, ob eine
strategische Weichenstellung unsere Wachstumsplattformen
nachhaltig stärkt oder nicht.
Seit über zehn Jahren führen Sie nun Novartis.
Was hat sich in dieser Zeit verändert?
Abgesehen davon, dass sich damals alles um
die Integration von Sandoz und Ciba in Novartis
gedreht hat, ist inzwischen alles schneller
geworden. Eine unglaubliche Akzeleration der
Globalisierung des Geschäfts. Die Welt ist für
uns viel kleiner geworden, was aber nicht
heißt, dass auch die kulturellen Unterschiede
kleiner geworden sind. Diese haben eher wieder
zugenommen. In der zweiten Hälfte der Neunzigerjahre
hat man die globalen Gemeinsamkeiten
als größer angesehen als die Unterschiede.
Heute ist es eher umgekehrt. Politisch, zum
Teil auch sozial, religiös und kulturell, erlebe
ich die Welt wieder fragmentierter. Multilaterale
Abkommen haben sich eher Richtung bilateralen
verschoben. Multinationale Organisationen
und Abmachungen haben an Bedeutung
verloren. Die zentrale Frage für uns lautet: Wie
können wir global lokal sein?
Und wie?
Prozesse und Tätigkeiten, die nicht aufgebrochen
werden dürfen, sind Forschung und Entwicklung,
Infrastruktur, IT, Accounting, Controlling
– all das muss global sein und globalen
Standards folgen. Daneben müssen wir so organisiert
sein, dass wir uns auf die unterschiedlichen
Bedürfnisse in den einzelnen Regionen
und Ländern einstellen können. Uns hilft, dass
wir meistens lokale Führungsspitzen haben.
Das schafft Identität mit dem Land.
Bei Novartis werden keine Chefs eingeflogen?
Ausnahmen gibt es beispielsweise im Rechnungswesen
und in der Finanzkontrolle. In
Ländern mit traditioneller Korruption
nimmt man als Finanzleiter in der Regel Ausländer.
„Checks and Balances“ ist uns wichtig.
Äußerst anspruchsvoll scheint uns auch die
Führung in einem multikulturellen Umfeld
zu sein. Können Sie einen Chinesen gleich
führen wie einen Amerikaner?
Nein, aber man kann auch zwei Deutsche nicht
gleich führen – und auch zwei Schweizer nicht.
Die individuellen, sprachlichen, kulturellen
Unterschiede können sich natürlich addieren,
sie können sich aber auch ausgleichen. Unsere
Kader sind schon lange multikulturell zusammengesetzt.
Entsprechend kennt man sich
über viele Jahre, weiß über die Stärken und
Schwächen der anderen und stellt sich gegenseitig
darauf ein. Was es gibt, sind unterschiedliche
Sensibilitäten. Mit einem Japaner rede
ich anders als mit einem Schweizer oder mit
einem Amerikaner. Daneben gibt es auch Stilfragen,
die sehr firmenspezifisch sind.
Das wird mit dem Wertesystem von Novartis
zu tun haben, das Sie seit gut zehn Jahren
prägen. Wie lautet Ihr Mantra?
Ein Mantra habe ich keins! Eine Führungskraft
sollte drei Dinge erfüllen. Erstens ist das
Kompetenz im Beruf und in der Zusammenarbeit
mit den Mitarbeitern. Zweitens muss
jemand ambitioniert sein. Wir können die
Leute nicht ziehen. Sie müssen selbst wollen.
Und drittens müssen sie integer sein.
Selbstverständlich haben wir diese Punkte
noch detaillierter umschrieben. Die jährliche
Leistungsbeurteilung richtet sich nach der Erreichung
vorgängig vereinbarter quantitativer
und qualitativer Ziele: Wie resultateorientiert
handelt jemand? Wie führt und kommuniziert
die Person? Wie vertrauenswürdig, transparent
und zuverlässig ist sie? Weltweit werden die
gleichen Kriterien und die gleichen Prozesse
angewendet. Die Beurteilung der Resultate –
dazu gehören nicht nur die finanziellen – und
des Verhaltens entscheiden über den variablen
Lohnanteil. Halbjährlich gibt es nach dem gleichen
Schema eine mündliche Beurteilung.
Wie viele Leute führen Sie persönlich?
Rund 150 Leute versuche ich mit Namen und
Gesicht und ihrem Leistungsprofil zu kennen.
Diese bilden den Topkader, den wir einmal
pro Jahr zusammenziehen. Eine Anzahl dieser
Mitarbeiter berichtet direkt an mich. Es gibt
selbstverständlich viele Personen, die nicht zu
dieser Gruppe gehören, mit denen ich aber
regelmäßig zusammenarbeite. Im Gespräch
trenne ich klar zwischen Zuhören und Direktivengeben.
Zurückhaltend bin ich im Direktivengeben
an Mitarbeiter, die mir nicht direkt
unterstellt sind.
Als Stärke gilt Ihre Fähigkeit, übernommene
Firmen zu integrieren. Doch das Akquisitionstempo
von Novartis hat nachgelassen …
Das sehe ich anders: Novartis hat mit Hexal,
Eon Labs und Chiron in den letzten zwei Jahren
drei bedeutende Übernahmen getätigt. Der
Schlüssel zur erfolgreichen Integration ist Klarheit
in der Führung und Richtungsgebung, die
eine schnelle und regelmäßige Kommunikation
voraussetzt. Der Chef muss hingehen und
sagen, wohin die Reise geht. Unsicherheit rächt
sich auf mehrere Weisen: Passivität der Mitarbeiter,
Ärger, Ängste. Oft verliert man dann
genau die Leute, die man eigentlich behalten
möchte. Bei offenen Fragen sollte für alle klar

DANIEL VASELLA (links) im Gespräch mit dem Wirtschaftsjournalisten
Medard Meier. Meier war lange Chefredakteur des Schweizer Wirtschaftsmagazins Bilanz.
Das Interview in der Firmenzentrale von Novartis führte er exklusiv für think:act.
sein, bis wann darüber informiert wird. An diesen
Fahrplan muss man sich dann eisern halten,
sonst verliert man jede Kredibilität.
Glaubwürdigkeit brauchen Konzerne heute
gegenüber verschiedenen Stakeholdern.
Wie schaffen Sie den Spagat zwischen den
unterschiedlichen Interessen?
Wir haben sehr viele Stakeholder: internationale
Organisationen, Nationen, Medien, Aktionäre,
NGOs. Die Agenden sind sehr unterschiedlich:
Alle erwarten etwas anderes. In
diesem Umfeld ist die Frage zentral: Wofür stehen
wir ein? Wie orientieren wir uns? Was ist
unser Kompass? An erster Stelle kommen für
uns die Interessen der Patienten – heute und in
Zukunft. Diese Bedürfnisse können wir nur
erfüllen, wenn wir innovativ sind. Deshalb ist
ein griffiger Patentschutz von überragender
Bedeutung: Schutz von Innovationen ist der
beste Schutz für Patienten. Zweitens müssen
wir profitabel und stark im Wettbewerb sein.
Wir können nicht gewissen Interessenvertretern
und Anspruchsgruppen Geschenke
machen, die zulasten der Wirtschaftlichkeit
und Konkurrenzfähigkeit gehen. Drittens müssen
wir transparent sein. Als global tätiges
Unternehmen sind wir uns bewusst, dass die
Gesellschaft hohe Ansprüche an uns stellt. Wir
leben vom Vertrauen unserer Stakeholder. Dieses
Vertrauen gilt es täglich neu zu verdienen.
Es gibt Länder praktisch ohne Kaufkraft ...
Patienten, die selbst nichts kaufen können und
bei denen es keinen Markt für Arzneimittel
gibt, wollen wir beistehen und tun dies auch.
Sind die Hilfezusagen fest budgetiert?
Es sind Ausgaben, die sich von Jahr zu Jahr den
Bedürfnissen und Möglichkeiten anpassen.
Im letzten Jahr belief sich diese Summe auf
rund 700 Millionen Dollar, was 2,2 Prozent
unseres gesamten Umsatzes entspricht. Das ist
wesentlich mehr, als die Schweiz oder andere
reiche Länder an Entwicklungshilfe leisten,
wenn man deren prozentualen Anteil am Bruttosozialprodukt
misst. Seit 2000 haben wir beispielsweise
an über vier Millionen Leprapatienten
gratis Medikamente abgegeben. Auch
Tuberkulose helfen wir zu bekämpfen. Bei Ma-
konzerne müssen brücken bauen industry-report f
laria geben wir die heute beste Behandlung
unter den Selbstkosten, das heißt stark verbilligt,
ab – für einen Dollar pro Behandlung.
Dieses Jahr sind es ungefähr 50 Millionen Behandlungen.
Zur Bekämpfung der Malaria unterhalten
wir über eine Stiftung ein nicht profitorientiertes
Forschungsinstitut in Singapur.
Auch internationalen Krisenherden können
Sie sich nicht entziehen.
Die Frage, was wir bei politischem Dissens zwischen
zwei Ländern tun können, in denen wir
tätig sind, beschäftigt mich sehr. Ich erachte es
immer mehr nicht nur als Möglichkeit, sondern
geradezu als Pflicht von global tätigen Unternehmen,
Brücken zu bauen. Länder zu isolieren
und ökonomische Sanktionen zu ergreifen
ist in der Regel nicht erfolgreich. Erstens, weil
die Maßnahmen nie von allen respektiert werden.
Zweitens gibt es immer Profiteure. Und
drittens reagieren Länder, die das Gefühl haben,
nichts verlieren zu können, defensivaggressiv,
was zu unkontrollierbaren Entwicklungen
führen kann. Die Frage ist, wie man signalisieren
kann, dass man die Bürger eines
Landes respektiert – auch wenn man mit dem
Regime und dem politischen Wertesystem nicht
einig ist. Als Unternehmen, dessen Kernaufgabe
es ist, dem menschlichen Leben zu dienen,
haben wir es in solchen Situationen vielleicht
etwas leichter.
Sind Schweizer Manager besser als andere
in der Lage, diese Brücken zu bauen?
Als sozial, kulturell und politisch vielfältiger
Staat haben wir die Fähigkeit entwickelt, über
Sprach- und Religionsgrenzen hinweg einen
Konsens zu finden. Dies hat der Schweiz – eingebettet
in einer geschichtlich gesehen oft sehr
instabilen Umgebung – eine hohe Stabilität verliehen.
Auf dieser Stabilität ruht auch unsere
Wirtschaft. Gleichzeitig hat der kleine Binnenmarkt
die Unternehmen gezwungen, über die
Grenzen hinweg aktiv zu sein – von der Textilund
Maschinenindustrie über die Banken bis
zur Chemie- und Pharmaindustrie.
43

44
Auch in politisch instabilen Regionen lässt sich mit
dem Mobilfunk Geld verdienen, etwa in Algerien
(01) oder dem Irak (02 und 03). Orascom Telecom
macht vor, wie das geht.
01
03
02

Risikoprämien
Der ägyptische Telekomunternehmer Naguib Sawiris ist mit einem
ganz einfachen Geschäftsmodell groß geworden: Gehe dahin, wo
sich sonst keiner hintraut. Jetzt prescht er auf etabliertere Märkte vor.
: Manchmal ist der blaue Ozean braun wie
die Wüste Algeriens. „Blue Oceans“ sollten
Unternehmen erobern, empfehlen die
Strategieautoren Mauborgne und Chan Kim
(siehe Interview in think:act 2). Sie meinen
Märkte, auf denen der Wettbewerbsdruck
niedrig ist, weil keine Konkurrenz da ist –
wie auf dem blauen Ozean. Wie das geht,
führt momentan der Unternehmer Naguib
Sawiris vor – und zwar unter anderem in
Algerien. Dort investierte er in großem Stil,
ebenso in Tunesien, Bangladesch oder im
Irak. Sein Erfolgsmodell: Gehe dahin, wo
sich sonst keiner hintraut.
„WO DAS RISIKO HOCH IST, SIND AUCH
DIE PROFITE HOCH“, SO FIRMENCHEF
NAGUIB SAWIRIS
Sawiris’ Unternehmen Orascom Telecom
betreibt Mobilfunknetze in sechs Ländern.
2006 knackte es die Grenze von 40 Millionen
Kunden. 2005 erzielte das Unternehmen
einen Umsatz von 3,26 Milliarden US-Dollar,
49 Prozent mehr als im Jahr 2004.
Die Orascom-Gruppe gehört der ägyptischen
Unternehmerfamilie Sawiris. Die hat
einen echten Glücksgriff getan, als sie
Naguib Sawiris an die Firmenspitze der
Telekomtochter holte. Seit dem Start ins
Mobilfunkgeschäft mit der ägyptischen
Tochter Mobinil 1998 erwirbt er erfolgreich
Lizenzen oder Anteile an bestehenden
Handynetzen auf Märkten, die andere
unterschätzen oder als zu risikoreich beurteilen.
„Wo immer das Risiko hoch ist, sind
auch die Profite hoch“, sagt er.
Sein Meisterstück gelang Sawiris in Algerien.
Anfang 2001 erwarb er dort für
orascom setzt auf riskante märkte – mit erfolg industry-report f
737 Millionen Dollar eine Mobilfunklizenz,
200 Millionen mehr als Mitbieter France
Télécom. Die Analysten waren skeptisch:
Das Geschäftsumfeld in Algerien ist widrig,
besonders in der Telekommunikation. Bis
August 2000 wurde das Telefonnetz vom
Postministerium betrieben und jeder neue
Handynutzer vom Minister persönlich
genehmigt.
Der dann gegründete Staatsmonopolist
Algérie Télécom begann erst im Sommer
2003 mit professionell geführtem Betrieb.
Da aber hatte Orascom den Markt längst
aufgerollt. Heute hält es immer noch einen
Marktanteil von knapp über 60 Prozent.
Am profitabelsten ist für Orascom jedoch
ein anderer Markt: der Irak. 2003 kaufte das
Unternehmen von der amerikanischen
Übergangsverwaltung eine Lizenz für den
Zentral-Irak. Seit letztem Jahr betreibt es
ein landesweites Netz.
Das Geschäft ist schwierig. Immer wieder
werden Angestellte entführt. 30 Millionen
Dollar gibt Orascom jedes Jahr für Sicherheit
aus. Doch die Mühen lohnen sich. Im
vierten Quartal 2005 wies Orascom für sein
Irak-Geschäft einen Average Revenue per
User (ARPU) von 20,8 Dollar aus. Das ist
zwar weniger als die über 40 Dollar, die
Unternehmen etwa in den USA erzielen,
aber für ein so armes Land wie den Irak
dennoch beachtlich. Und Sawiris sieht sein
Irak-Engagement trotz der anhaltenden
Kämpfe auch als Investition. „Eines Tages
wird es dort ruhig sein, und der Irak wird
ein zweites Saudi-Arabien werden.“
Derlei Erfolge bedeuten nicht, dass Sawiris
nicht bereits auch Engagements hätte been-
NAGUIB SAWIRIS absolvierte ein Studium
an der Eidgenössischen Technischen
Hochschule in Zürich. Zuvor besuchte er
die Deutsche Schule in Kairo. Dort bekam er
„eiserne Disziplin“ vermittelt, wie er sagt. Doch
Sawiris hat auch einen Sinn für glamouröses
Leben, zieht gerne durch die Clubs von Kairo.
ORASCOM TELECOM HOLDING hat
41 Millionen Kunden in sechs Ländern:
Ägypten, Algerien, Bangladesch, Irak, Pakistan
und Tunesien. Über seine Beteiligung an
Hutchinson Telecommunications International
kommen weitere neun Länder vor allem in
Südostasien hinzu. Gehandelt an den Börsen
in Kairo und London, hat das Unternehmen in
Ägypten eine Marktkapitalisierung von knapp
zwölf Milliarden US-Dollar.
45

p industry-report ohne politische vernetzung geht in vielen regionen nichts. orascom ist vernetzt.
46
den müssen. Aus dem Jemen und Syrien zog
Orascom sich zurück. Im Jahr 2002 etwa
hatte Sawiris genug von seinen lokalen Partnern
in Syrien. Diese standen der Präsidentenfamilie
nahe. Sie betrachteten Orascom
als reinen Geldgeber und wollten das
Management unter ihre Kontrolle bringen.
Dass Geschäfte und Politik in Personalunion
oder von der gleichen Familie abgewickelt
werden, ist nicht ungewöhnlich für den
Nahen Osten. Auch Sawiris profitiert von
der Vernetzung seiner Familie. Diese ist –
auch über die von seinen Brüdern geleiteten
Orascom Construction Industries und Orascom
for Development and Real Estate –
überall in der Region präsent. Entscheidend
für den Ausstieg aus dem Syrien-Engagement
war wohl vielmehr das Ausmaß der
Eingriffe in die unternehmerische Freiheit.
DIE BEVÖLKERUNG IN ENTWICKLUNGS-
LÄNDERN IST ARM. DAFÜR SIND AUCH DIE
HANDY-PENETRATIONSRATEN NIEDRIG.
Eine Widrigkeit der Orascom-Märkte: Die
Bevölkerung hat kein Geld. Ein durchschnittlicher
Ägypter verdient jährlich 1400 Dollar,
ein Bangladescher 410 Dollar. Aber: Auch die
Handy-Penetrationsraten sind niedrig –
17,7 Prozent in Ägypten, 12,7 Prozent in Pakistan.
Das macht sie als Märkte attraktiv.
Die Kunst besteht darin, den Markt mit
günstigen Angeboten für ärmere Schichten
schnell zu vergrößern. Neun von zehn Kunden
sind dort Prepaidkunden. „In einem
Emerging Market suchen sich Kunden minimalen
Service für den niedrigsten Preis aus“,
sagt Telekomanalyst Walaa Hazem von der
ägyptischen HC Brokerage.
Auch damit lässt sich Kasse machen. Zwar
sanken Orascoms durchschnittliche ARPUs
2005 wegen des Nutzerzuwachses erheblich,
doch das Geschäft bleibt weiterhin profitabel:
In keinem Land außer in Bangladesch
erzielt das Unternehmen ein EBITDA
von unter 40 Prozent. Doch Naguib Sawiris
musste auch dazulernen. Pakete mit Handy
und Vertrag funktionieren beispielsweise
oft nicht. In Ägypten pflückten die lokalen
Händler beides lange Zeit auseinander
und entwickelten ihre eigenen Produkte,
die dem Markt angemessener waren. Erst
Anfang des Jahres 2006 haben Mobinil,
Orascoms Tochter, und Konkurrent Vodafone
es geschafft, auf dem Markt Paketlösungen
inklusive Handy und Telefonvertrag
durchzusetzen.
Auch auf problematischen Märkten lassen
sich also, wenn auch langsam, internationale
Standards durchsetzen. Umgekehrt nutzt
Orascom seine steigende Schlagkraft dazu,
sich auf wohlhabenderen Märkten breitzumachen.
Seit 2005 setzt das Unternehmen
auf Südostasien. Im Dezember 2005 erwarb
Sawiris für 1,3 Milliarden Dollar 19,3 Prozent
der Hongkonger Hutchinson Telecommunications
International.
Ein anderer spektakulärer Coup war Sawiris
bereits einige Monate zuvor gelungen. Im
Mai 2005 erwarb er für zwölf Milliarden
Euro den italienischen Telekomanbieter
Wind. „Strategiebruch“, riefen die Analysten,
denn zum ersten Mal ging Sawiris in ein
Industrieland. Sie fürchteten, Orascom werde
seinen Charakter als ein auf Emerging
Markets expandierendes Unternehmen verlieren.
Doch vielleicht ist der Einstieg in
Italien auch eher als Ergänzung der bisherigen
Strategie zu sehen. Nach dieser Lesart
liefert Wind ein wenig Risikostreuung – und
damit die Basis für weitere Engagements.
Als Wind-CEO setzte Sawiris den ehemaligen
Telecom-Italia-Manager Paolo Delpino
ein. Eine Entscheidung, die logisch erscheint:
Seinen letzten Posten hatte Delpino
als Operations-Manager in Südamerika.
Damit sind ihm die Emerging Markets vertraut
– und er versteht die Denkweise des
Orascom-Managements. Ansonsten behandelt
Sawiris beide Unternehmen getrennt.
Der Zukauf erklärt sich nicht zuletzt auch
vor anstehenden Veränderungen am Mobilfunkmarkt.
Experten erwarten eine Konsoli-
dierung; Unternehmen brauchen also eine
gewisse kritische Masse und Breite. Sawiris
will die Konsolidierung als Gewinner überstehen.
„Man sagt, es gebe keine Green
Fields mehr. Also muss man eine Wahl treffen:
Will man akquirieren oder akquiriert
werden?“, sagte er. „Wir haben uns fürs Akquirieren
entschieden.“
Die Strategie könnte aufgehen. Wael Ziada,
Analyst bei der arabischen Investmentbank
EFG Hermes, sieht gute Chancen, dass
Orascom zu den Akquisiteuren gehört. Er
glaubt, dass es außerhalb Nordamerikas nur
noch fünf Mobilfunkanbieter geben wird.
„Orascom allein kann wohl nicht zu ihnen
gehören, aber sicherlich zusammen mit
Wind und Hutchinson.“ Passend dazu erklärte
Orascom jüngst, sich auch für die Mehrheit
von Hutchinson Telecommunications
zu interessieren.
UND EWIG LOCKT DAS RISIKO
Auch andere Mobilfunkanbieter versuchen, auf
Risikomärkten zu bestehen – sogar in Afrika.
�Die südafrikanische MTN Group betreibt
Mobilfunknetze in 21 afrikanischen Ländern
mit 28 Millionen Kunden. MTN ist dort die
Nummer zwei hinter Orascom. Im letzten Jahr
steigerte MTN deutlich Umsatz und Gewinn.
Der Erlös legte 2005 gegenüber dem Vorjahr
um 21 Prozent auf 29 Milliarden Rand zu.
Wie Orascom sieht sich auch MTN künftig als
weltweiter Netzanbieter. So plant die Gruppe,
mit einem Netz im Iran an den Start zu gehen.
�2005 kaufte die kuwaitische MTC den afrikanischen
Handynetzanbieter Celtel International.
Damit bietet MTC nun in 14 afrikanischen
Ländern Handyverbindungen
an, darunter in Krisengebieten wie Kongo
oder Tschad. Ende Mai schaffte Celtel den
Sprung nach Nigeria, mit über 130 Millionen
Einwohnern der menschenreichste Staat
Afrikas – laut dem nigerianischen Kommunikationsminister
das größte Investment
eines Einzelunternehmens, das jemals in
Nigeria getätigt wurde.

: Willy Claes hat eine klare Vision für
Europa. Der Kontinent „muss jetzt
die Frage beantworten: Wollen wir weiterhin
eine wichtige Rolle auf der Weltbühne
spielen?“ Wenn ja, so der frühere NATO-
Generalsekretär vor Wirtschaftsentscheidern
im Amsterdamer Amstel-Hotel, „dann
brauchen wir ein Europa der zwei Geschwindigkeiten.
Eines mit einer kohärenten
Außenpolitik, das mit einer konsistenten
Stimme spricht. Und eine größere europäische
Wirtschaftszone.“
Der Vortrag anlässlich der holländischen
Preisverleihung des Roland Berger-Wettbewerbs
„Best of European Business“ zeigte:
Politik und Wirtschaft gehen auch in Zeiten
der Globalisierung Hand in Hand. Unternehmen
brauchen die Politik. Doch sie tragen
auch dazu bei, die politische Vision
eines starken Europas umzusetzen.
DER KOLONIALISMUS HAT IN DER
GLOBALISIERTEN WIRTSCHAFT AUSGEDIENT,
SAGT BASF-VORSTAND FELDMAN
Diese ist Leitidee von „Best of European Business“,
das Roland Berger in diesem Jahr
zum zweiten Mal veranstaltet. Hochkarätig
besetzte Länderjurys kürten bis Januar die
nationalen Gewinner. Am 15. März endet
der Wettbewerb mit einer Gala im Rahmen
des European Business Summit in Brüssel.
National wurden die Unternehmen nach
den Kategorien Wachstum, grenzüberschreitende
M&A-Aktivitäten sowie europaweite
Strategien bewertet. Der Aspekt der grenz-
roland berger kürt die besten im europäischen business industry-report f
Startet Europa jetzt durch?
Zum zweiten Mal zeichnet Roland Berger momentan die leistungsstärksten Unternehmen
Europas aus. Zehn Länder nehmen diesmal teil, die nationalen Gewinner stehen bereits
fest. Der Wettbewerb fällt in eine Zeit, in der Europa sein Selbstvertrauen wiederentdeckt.
überschreitenden Zusammenarbeit – innerhalb
der EU, aber vor allem auch mit Russland
– spielte auch bei der Paneldiskussion
der deutschen Awards eine große Rolle.
John Kornblum, früherer US-Botschafter in
Deutschland, hob hervor, dass wirtschaftlicher
Erfolg nie eine Einbahnstraße ist –
weder für Unternehmen noch für Länder.
BASF-Vorstandsmitglied John Feldman
ergänzte: „Für Kolonialismus im Business
gibt es keinen Raum mehr.“ In Deutschland
konnten sich in der Kategorie Wachstum
der Automobilzulieferer Benteler
sowie Puma durchsetzen. In der Kategorie
Europa siegten der Mischkonzern Franz
Haniel & Cie. GmbH und der Heiz- und
Klimatechnikspezialist Vaillant. Bei grenzübergreifende
M&A überzeugte E.ON.
Den Auftakt bildete die Schweiz. Sieger
waren hier der Holcim-Konzern, die Geberit-Gruppe,
Stadler Rail und die Sika AG. In
den Niederlanden gingen die Awards an
Mittal, TomTom, DSM, Stage Entertainment,
ABN Amro und Ten Cate. In Italien gewannen
Unicredit, Campari, Diesel, Geox,
Indesit, die Ali Group und Lottomatica. In
Portugal gewannen die Grupo EDP, Galp
Energia, Logoplaste, Mota Engil und Renova.
Eines machten die nationalen Wettbewerbe
deutlich: Um erfolgreich zu sein, muss das
Projekt Europa auch den Unternehmen zur
Herzensangelegenheit werden. Das ergibt
auch ökonomisch Sinn, so Spaniens Industrieminister
Joan Clos in Madrid: „Unternehmen
und ihre Manager müssen noch mehr
Leidenschaft in den Aufbau eines vereinten
Europas packen.“
Die spanischen Awards gingen an Gamesa
Corp. Tecnológica, Cosentino, Gruppo Ferrovial,
Ficosa, Telefónica, Fertiberia; den Großen
Preis der Jury nahm Juan Miguel Villar
Mir für die Grupo Villar entgegen.
In London wurden die britischen Sieger
Inns, Serco, Yell, Large Ineos, EasyJet und
Aviva ausgezeichnet. In Polen gewannen
Solaris Bus & Coach S.A., Inter Groclin Auto
S.A. und PKN Orlen die Awards. Frankreichs
Top-Performer sind die Norbert Dentressangle
Group, Somfy International, PSA Peugeot
Citroën, International Metal Service
S.A. (IMG), Pernod Ricard und Dassault
Systèmes geehrt.
Alle Gewinner „zeichnen sich durch unternehmerische
Exzellenz aus“, sagte Burkhard
Schwenker, Vorsitzender der Geschäftsführung
von Roland Berger Strategy Consultants,
bei der deutschen Zeremonie. Ihre
Leistung gründe sich nicht zuletzt „auf einer
nachhaltigen Unternehmensstrategie, die
auf Differenzierung und Innovation beruht,
und einer starken Position auf den jeweiligen
Heimatmärkten.“
WEITERE INFORMATIONEN
zum „Best of European Business“-Wettbewerb,
zu den nationalen Gewinnern,
den Jurys, den Partnern und Medienberichten
finden Sie im Internet:
www.best-of-european-business.com
47

p industry-report vielfalt bleibt
48
Teil des großen Ganzen werden
Dass sich mit Minderheiten Geld verdienen lässt, haben Unternehmen begriffen. In der zweiten
Generation des Diversity-Marketings findet jetzt ein Umdenken statt. Nicht nur Unterschiede werden
betont, sondern auch das Einende. Wird Marketing so zum Vehikel gesellschaftlicher Integration?
: Amerikas vielleicht innovativster Integrationspolitiker
heißt Jeff Valdez. Der
aber ist gar kein Politiker, sondern Unternehmer.
2004 gründete Valdez den Kabelsender
SíTV. Tag für Tag bringt dieser ein
junges, witziges Programm für US-Amerikaner
mit spanischen, süd- oder lateinamerikanischen
Wurzeln – und zwar auf Englisch.
„Junge Hispanics konsumieren englische
Medien“, sagt Valdez. „Egal, welche Sprache
sie zu Hause sprechen.“
Das Senderkonzept von SíTV kommt an.
Während Dutzende spanische Latino-TV-
Sender in den USA mit Telenovelas und
Spots aus der Heimat verzweifelt um
Zuschauer kämpfen, hat das englischsprachige
SíTV mit seinen Eigenproduktionen
für die MTV-Generation seine Zuschauer-
zahlen in nur zwei Jahren verdoppelt. 12,5
Millionen Haushalte erreicht SíTV heute.
Der Sender ist mehr als „nur“ eine wirtschaftliche
Erfolgsgeschichte. Dadurch, dass
er auf englisch sendet, nicht auf spanisch,
integriert Valdez die Hispanics, eine der
größten ethnischen Minderheiten in den
USA, stärker in die Mehrheitskultur. Und
das, ohne ihnen ihre kulturelle Individualität
zu nehmen. SíTV akzeptiert die US-
Hispanics als eigenständige Zielgruppe. Und
er versteht ihren Hintergrund. Sie sind eben
keine Spanier oder Südamerikaner; Ethno-
Folk oder Berichte „aus der Heimat“, also
etwa Latein- oder Südamerika, sprechen sie
nicht an. Doch sie wollen auch nicht dasselbe
Programm wie weiße TV-Zuschauer. Als
Auswanderer, die den ganzen Tag von ihrer
alten Heimat träumen, behandeln die Programmplaner
sie nicht. Sondern als eigene,
relevante Kraft der US-Gesellschaft.
Ein kluger Ansatz, glaubt Stephen Spalacios
vom New Yorker Thinktank Cheskin, der auf
die hispanische Zielgruppe spezialisiert ist:
„Es gibt einen immer stärkeren Trend in den
Medien, das Leben der Hispanics zu zeigen,
so, wie es sich hierzulande entwickelt hat“ –
in all seiner Komplexität und als integrativen
Bestandteil der amerikanischen Gesellschaft.
Der Aufwand verspricht Rendite:
700 Milliarden Dollar Kaufkraft haben die
40 Millionen US-Hispanics.
Das Marketing für Minderheiten emanzipiert
sich weltweit vom folkloristischen Ansatz
der Anfangstage. Die ersten Konzepte hatten
darin bestanden, Einwanderern Main-

streamprodukte zu verkaufen, indem sie
werblich reale oder angenommene kulturelle
Unterschiede betonten und sich damit anzubiedern
versuchten. Spots und Anzeigen
verbreiteten Ethnoklischees und Heimatkitsch.
Der kulturellen Komplexität der Einwanderer
und ihrer Lebenswelten entsprachen
diese Klischees schon damals nicht.
„Minderheiten wollen mit ihren kulturellen
Eigenheiten ernst genommen werden“, sagt
Christopher Kelley, Leiter Konsumforschung
bei Forrester Research. Das heißt: Zunächst
einmal müssen die Produkte selbst genau
auf die Bedürfnisse der jeweiligen Sub-Zielgruppe
zugeschnitten werden. Auf Basis dieser
Produkte darf dann die Marketingansprache
die einzelnen Zielgruppen nicht als
Exoten darstellen, sondern muss sie als
wertvolles Element einer komplexen Gesellschaft
positionieren. Und wenn, wie eine
aktuelle Forrester-Studie zeigt, 70 Prozent
der spanischstämmigen Onlineeinkäufer in
den USA auf englischsprachigen Seiten
shoppen, wirkt die Website auf Spanisch
eben kontraproduktiv.
Spanisch oder Englisch – eine allgemeingültige
Antwort auf diese Frage existiert ohnehin
nicht. „Wichtiger als das schlichte Übersetzen
ins Spanische ist ein Verständnis für
die tiefer liegenden kulturellen Unterschiede“,
so Kelley. Die gibt es weiterhin. Daher
geht es für die Unternehmen um beides –
um Integration und Diversität.
Mit diesem Ansatz werden Unternehmen
tatsächlich zunehmend zu Treibern gesellschaftlicher
Integration. Godehard Wakenhut,
Chef des Schweizer Marktforschungsspezialisten
GIM, glaubt, dass Firmen
immer häufiger „den eigenen transkulturellen
Anspruch betonen und Minderheiten so
zeigen, dass sie akzeptiert werden.“ Diesen
Weg gehen etwa Ford oder UBS. Ihre Marken
werden zu einem eigenen gesellschaftlich
integrativen Element. Das Beispiel UBS
zeigt dabei, dass die Muttersprache ethnischer
Gruppen je nach Kontext auch ein
SÍTV: IM FERNSEHEN ZU HAUSE
Spanisches Fernsehen ist in den USA normal.
Was der TV-Produzent Jeff Valdez 2004 mit
„SíTV“ wagte, war es nicht: die erste Hispanic-
Station, die in englischer Sprache sendet.
Speziell auf junge Hispanics der zweiten Generation
zugeschnitten, steht SíTV nicht nur für
gelungene Integration, sondern auch für eine
Erfolgsgeschichte: Die Reichweite verdoppelte
sich in nur zwei Jahren von sechs auf inzwischen
12,5 Millionen Haushalte.
AY YILDIZ: HALBMOND FÜRS HANDY
Der Mobilfunkkonzern E-Plus hat den in Deutschland
lebenden Türken eine Handymarke maßgeschneidert.
Bei „Ay Yildiz“ kosten Gespräche
und SMS nach Antalya genauso viel wie nach
Aachen. So will E-Plus mindestens 700 000
Verträge dazugewinnen. Die Nachfrage ist
groß. Nicht nur, dass Deutschtürken sich mit
ihren Bedürfnissen ernst genommen fühlen.
Das zweisprachig beworbene Angebot ist auch
geschickt mit einer Initiative für die Integration
türkischer Jugendlicher verknüpft.
FORD: REIZVOLLE ZIELGRUPPE
In Köln haben Verwaltung und Unternehmen
schon lange die Wirtschaftskraft der Schwulen
und Lesben erkannt, die beim Christopher
Street Day zweistellige Millionenbeträge in der
Stadt lassen. Ford Europa sponsert die Parade
seit 2000 und schickt seine „Gay, Lesbian
or Bisexual Employees“ (GLOBE) mit eigenem
Wagen auf den Umzug. In der kaufkräftigen
Szene wird mit Wohlwollen das Diversity-Engagement
des Konzerns honoriert, der etwa
den gleichgeschlechtlichen Partnern verstorbener
Mitarbeiter Betriebsrente zahlt.
L’ORÉAL SOFTSHEEN: DIE FARBEN
DER HAUT
Die Kosmetikindustrie ist bis heute auf den
weißen „Eurasier“ eingestellt. Was Kraushaaren
und schwarzer Haut guttut, ist dagegen
wenig erforscht. L’Oréal, wo man vor drei Jahren
den Spezialkosmetiker „Softsheen Carson“
gekauft hat, investiert jetzt massiv in das
Institute for Ethnic Hair and Skin Research in
Chicago. Hier werden neue Shampoos und
Cremes für Afroamerikaner entwickelt. Dieser
Markt mit gewaltigem Potenzial wurde bisher
eher von obskuren Nischenfirmen bedient.
bitte keine ethnoklischees! industry-report f
Mittel der Integration sein kann. Das Unternehmen
bebilderte eine Imagekampagne
mit einer russischen Violinistin, die in ihrer
Muttersprache zu Wort kommt. Die Aussage:
Wir als Bank sind ein globaler Corporate
Citizen, ein Weltbürger. Unsere Unternehmenskultur
ist so stark, dass sie die Vielfalt
unterschiedlicher Sprachen aushält.
Wie die Hispanics in den USA erregt auch in
Europa derzeit die zweite und dritte Generation
der Einwanderer die Aufmerksamkeit
der Marketer. Die Grenzgänger verzeihen es
nicht, wenn Unternehmen sie mit Ethnoklischees
bombardieren. Das hat auch Gwladys
Mandin beobachtet, deren Agentur ak-a in
Paris Marketingstrategien für afrikanische
Franzosen entwickelt. Sie glaubt, „dass Ethnomarketing
nicht mehr die Unterschiede
betonen darf“. Daher kümmert sie sich weniger
um objektive Merkmale wie Sprache,
Nationalität oder Hautfarbe. „Wichtiger sind
subjektive Eigenheiten wie die Familie und
kulturelle Codes.“ Diese nämlich lassen sich
leichter als Abgrenzungs- und Bindungselement
zugleich darstellen.
Offensiv experimentieren Europas Unternehmen
inzwischen auch mit integrativen
Konzepten für Homosexuelle. Gerade
Schwule und Lesben verstehen sich nicht
mehr als Exoten. Daher sprechen sie die
neuen, integrativen Marketingansätze
besonders an, glaubt der Autor Michael Stuber.
Zur Ausgrenzung komme es etwa,
„wenn man Werbung für Homosexuelle nur
in Gay-Medien schaltet.“
Der verkrampfte Versuch, sich bei einer
Zielgruppe durch Betonung ihrer Eigenheiten
beliebt zu machen, wirkt heute wie
ein Relikt aus der Frühzeit des Gutmenschentums.
Die Minderheiten gehen mit
ihrer Rolle zunehmend souverän und selbstironisch
um. Das zeigt wiederum das Beispiel
SíTV. Mexikanische B-Movies werden
dort gern mit absurden englischen Synchrondialogen
versehen – zum Vergnügen
der Zuschauer.
49

p industry-report 15 milliarden us-dollar umsatz erzielt brasiliens ethanolindustrie
50
Alles auf Zucker
Experten sehen in Brasilien die nächste Boomwirtschaft nach China und Indien. Das Wachstumsmodell
des südamerikanischen Landes setzt dabei weniger auf Hightech oder Dienstleistungen. Stattdessen
werden Zuckerrohr und Biotreibstoffe zum Ausgangspunkt neuer wirtschaftlicher Dynamik.
: Wenn der Brasilianer Leonardo Monteiro
de Barros tankt, muss er sich entscheiden:
Soll er „Gasolina Extra“, „Gasolina Comum“
oder „Alcool“ einfüllen? Sein Wagen
schluckt alles, er läuft mit einem Flex-Fuel-
Motor. Der Filmproduzent entscheidet
„spontan, je nach Preis“. Der ist derzeit bei
Alcool, dem Treibstoff aus nachwachsenden
Rohstoffen, um fast die Hälfte günstiger.
Der Biosprit lohnt sich also, obgleich er ein
Viertel weniger Laufleistung erbringt. Also
rein damit in den Tank.
Wie Monteiro de Barros entscheiden sich
heute viele Brasilianer. Immer mehr Bewohner
des südamerikanischen Landes haben
Autos mit Flex-Fuel-Motoren. Kaum ein
Land setzt so konsequent auf Biokraftstoffe
wie Brasilien. Alcool ist an beinahe allen
30 000 Tanksäulen des Landes erhältlich.
Auch dem herkömmlichen Benzin, ob Super
oder Normal, sind in Brasilien regulär 25 Prozent
Ethylalkohol beigemischt. Das Land ist
zu einem Vorreiter im Bereich alternativer
Energiequellen geworden. Und aus Zuckerrohr
gewonnenes Ethanol könnte zur
strategischen Industrie im globalwirtschaftlichen
Aufholprozess Brasiliens werden.
Ein Blick ins Hinterland von São Paulo:
Zuckerrohrplantagen, so weit das Auge
reicht. Mit Zucker hatte einst Brasiliens Wirtschaftsgeschichte
begonnen. Nun soll aus
Zuckerrohr gewonnenes Bioethanol die
Nation in eine prosperierende Zukunft führen.
Weltweit werden zwei Prozent des
Kraftstoffbedarfs mit nachwachsenden Rohstoffen
gedeckt. In Brasilien sind es 40 Prozent.
Das Land ist weltgrößter Erzeuger und
Exporteur von Biotreibstoff.
Zuckerrohr wird in Brasilien zunehmend
zum Hochtechnologiegeschäft. „Saccharum
officinarum“ wird heute maschinell angepflanzt
und geerntet. Sechsachsige Lkws rollen
von den Plantagen zu den Fabriken, zur
„Usina Iracema“ beispielsweise, deren
30 Meter hoher Schlot wie ein Ausrufezeichen
in der Landschaft steht.
350 RAFFINERIEN VERARBEITEN
ZUCKERROHR. BRASILIEN EXPORTIERT
JÄHRLICH 2,7 MILLIONEN TONNEN ETHANOL.
Die Usina Iracema ist eine von 350 Raffinerien,
die aus dem nachwachsenden Rohstoff
Zuckerrohr sowohl Zucker für den
menschlichen Gebrauch raffinieren als auch
Ethylalkohol fermentieren und destillieren.
Der Produktionsmix der Usina ist flexibel: Je
nach Nachfrage wird mal mehr Zucker raffiniert,
mal mehr Ethanol destilliert.
Die weltwirtschaftliche Relevanz von Ethanol
nimmt zu. Das globale Produktionsvolumen
ist von zehn Millionen Tonnen im Jahr
2001 auf 15 Millionen Tonnen im Jahr 2005
gestiegen. Die brasilianischen Ethanolexporte
werden nach Schätzungen der Regierung
von derzeit 2,7 Millionen auf 8,5 Millionen
Tonnen in den nächsten neun Jahren
anwachsen. Rund 15 Milliarden Dollar
Mit der Entwicklung der
brasilianischen Volkswirtschaft
befasst sich
ein aktuelles think:act
content. Auf acht Seiten
beschreibt es ein Land
mit ganz eigenen Wachstumschancen.
setzt die brasilianische Zucker-Ethanol-Industrie
um; 3,6 Millionen Brasilianer leben
von ihr. Etwa 72 000 Landeigentümer nutzen
die agrarische Energieproduktion.
Das Land hat beim Zuckerrohr eindeutige
Konkurrenzvorteile. Auf ein Viertel der
europäischen und die Hälfte der amerikanischen
Kosten belaufen sich nach Schätzung
von Rubens Ometto Silveira Mello, dem
Chef des Zuckerrohrproduzenten Cosan SA
Industria Comercio, die Produktionskosten.
Gegenüber Benzin ist brasilianisches
Ethanol damit konkurrenzfähig, solange der
Rohölpreis über 35 US-Dollar pro Barrel
liegt, schätzt die Stanford Washington Research
Group. Derzeit liegt der Preis bei 70 US-
Dollar. „Wir müssen nur den Rohdiamanten,
den wir da haben, richtig schleifen und
polieren“, treibt Ometto Silveira Mello seine
Kollegen im Biobusiness an.
Einen Schub bekam die Industrie durch ein
Umdenken der Autohersteller. Volkswagen
do Brasil war 2003 mit der Entwicklung
von Flex-Fuel-Motoren vorgeprescht. Inzwischen
kann es sich in Brasilien kein Autobauer
mehr leisten, die Pkws nicht mit den
Allesfressern auszustatten. Serge Habib,
Chef von Citroën in Brasilien, glaubt, dass in
zwei Jahren alle Neuwagen mit Flex-Fuel-
Motoren fahren.
DIE FAMILIENHOLDING COSAN IST HEUTE
DER WELTGRÖSSTE PRODUZENT VON
BIOETHANOL – UND BÖRSENNOTIERT
Einen Strukturwandel vollzogen parallel zu
der Wende der Autoindustrie die Rohstoffanbieter:
Die archaischen Zuckermühlen
in Familienbesitz wurden durch agroindus-

trielle Kapitalgesellschaften abgelöst. Cosan,
der mittlerweile weltweit größte Produzent
von Bioethanol, ist dafür ein Beispiel. 1986
betrug der Ausstoß der Familienholding
gerade einmal 4,3 Millionen Tonnen. Jetzt
ist das Unternehmen börsennotiert und produziert
im Jahr 30,6 Millionen Tonnen
Biotreibstoff, verfügt mit seinen 13 Usinas
über eigene Depots und Hafenanlagen.
Von der Expansion des Ethanolmarktes profitieren
auch angrenzende Industrien,
etwa die Maschinenbaubranche. 109 neue
Anlagen allein stehen in den Auftragsbüchern
des Anlagenbauers Dedini, der komplette
Raffinerien und Destillerien zur Produktion
von Ethanol liefert. „Ein großer
Sprung nach vorne“, freut sich der Vizechef
José Luiz Olivério. Das Unternehmen hat
im abgelaufenen Jahr 400 Millionen Dollar
Umsatz erzielt. Bis 2010 soll es doppelt so
viel sein. Erstmals hat Dedini in diesem
zuckerrohr wird zum innovationstreiber auch für angrenzende branchen industry-report f
Jahr einem ausländischen Erdölkonzern,
der venezolanischen PDVSA, eine Ethanolanlage
geliefert.
So wächst Brasilien schrittweise in die Rolle
des Innovationstreibers im Bereich alternativer
Energiequellen hinein. „Brasilien
schreibt eine Erfolgsstory in der Produktion
und Nutzung nachwachsender Treibstoffe.
Das Land besitzt ein enormes Potenzial und
ist den anderen einige Jahre voraus“, konstatiert
Alan MacDiarmid, der Chemie-Nobelpreisträger
aus Neuseeland. „In Wahrheit
kann keiner mit uns konkurrieren“, gibt sich
auch Staatspräsident Luiz Inácio Lula da
Silva selbstbewusst.
Der einfache Verbraucher Leonardo Monteiro
de Barros sieht das etwas nüchterner.
Der Alkohol im Tank würde schließlich
auch nicht gerade billiger. Aber einen Benzin-Pkw
würde er nicht mehr kaufen – „die
gibt es ja kaum noch“.
WACHSTUMSPERSPEKTIVEN
Brasilien 1556
BIP 2005 (Billionen Dollar)
Indien 3611
China 8859
BIP-Wachstumsprognose
2004–2030, jährliche Rate in %
Brasilien 3,39 %
Indien 6,71 %
China 7,09 %
BIP pro Kopf 2005 (Dollar)
Brasilien 8400
Indien 3300
China 6800
Quellen: CIA World Fact Book, Economist Intelligence Unit
Während aktuelle Schätzungen zeigen, dass sich Brasiliens Wirtschaft
voraussichtlich nicht so dynamisch entwickeln wird wie die Indiens oder
Chinas, liegt Brasilien beim Wohlstandsmaß Pro-Kopf-Einkommen vorne.
51

p industry-report trends und branchen
52
Zukunftsmärkte im Check
Ein neuer Datenturbo im Mobilfunk kommt, Wärme aus dem Erdinneren liefert Energie, Müll wird
zu Öl, und Braunkohlekraftwerke stoßen vielleicht schon bald kein CO 2 mehr aus.
der datenturbo
Investitionen in mobile Infrastrukturen in Westeuropa
(in Millionen Euro )
Technik/Jahr 2005 2006 2007 2008 2009 2010
GSM/GPRS/EDGE 4908,9 4982,2 4624,7 4042,4 3500,7 2977,5
WCDMA/HSDPA 4800,9 5493,4 6880,2 7854,3 8618,7 9114,6
wärme von unten
Quelle: IDC 2006
Unter der Erde schlummern gigantische Energiereserven:
Erdwärme. Bislang wurde diese nur an besonders günstigen
Standorten gefördert. Die „Hot Dry Rock (HDR)“-Technologie
könnte die Geothermie nun flächendeckend etablieren.
Bei HDR werden zwei Bohrlöcher in bis zu 5000 Meter Tiefe
getrieben. Über das erste Loch wird Wasser nach unten gepresst,
das sich erhitzt und als Wasserdampf über das zweite
Loch zurückströmt, wo es als Fernwärme oder zur Stromproduktion
genutzt werden kann. Der Clou: Durch den Druck
des eindringenden Wassers lassen sich die winzigen Spalten
unterirdischer Gesteinsformationen so erweitern, dass sich
ein durchlässiger „Kanal“ zwischen den Löchern öffnet. Die
Folge: ein geschlossener Wasserkreislauf.
In Australien arbeitet das Unternehmen Geodynamics
bereits an einem Geschäftsmodell. Bis Ende 2005 sammelten
die Verantwortlichen mehr als 77 Millionen Dollar, um ein
Demonstrationskraftwerk mit bis zu 15 Megawatt elektrischer
Leistung – genug für die Versorgung einer Kleinstadt –
Im Mobilfunk zählt momentan vor allem Tempo. Mit
dem High Speed Downlink Packet Access bieten Netzbetreiber
inzwischen Übertragungsraten von 1,8 Megabit
pro Sekunde beim Datenempfang, rund sechsmal mehr als
beim „normalen“ UMTS. Nun wird auch der Versand von
Daten beschleunigt. High Speed Uplink Packet Access
heißt die Technologie, die theoretisch Bandbreiten von bis
zu 5,8 Megabit pro Sekunde liefern kann. Ab 2007 soll sie
zur Verfügung stehen. Der Datenturbo soll Multimedia-
Anwendungen wie mobile Videokonferenzen möglich
machen, aber auch der paketvermittelten Sprachtelefonie
(VoIP) zum Durchbruch verhelfen, da sie auf kurze Verzögerungszeiten
und einen breiten Rückkanal angewiesen
ist. Marktforscher rechnen mit zügig steigenden Investitionen.
So haben in Westeuropa nach Angaben des Forschungsinstituts
IDC die Ausgaben für Breitbandtechnologien
diejenigen für Schmalbandtechnologien bereits im
vergangenen Jahr erstmals klar übertroffen.
zu entwickeln. Eine kommerzielle Anlage mit mehr als
100 Megawatt soll folgen. Die EU treibt ihre HDR-Forschung
im elsässischen Soultz-sous-Forêt voran. Sechs Megawatt
elektrische Leistung soll das Geothermiekraftwerk liefern.
In Deutschland und der Schweiz nutzen lokale Initiativen
die Nähe zu vorhandenen Fernwärmenetzen. An der Universität
Bochum soll
Best Practice in der thermischen
Stromerzeugung
Kraftwerkstyp Wirkungsgrad (%)
Atom 36
Braunkohle 43
Steinkohle 46
Gas und Dampf 56
Wirkungsgrad = Quotient aus der
freigesetzten und der als Strom nutzbaren
Energie
Quelle: IDC 2006
ab 2011 ein Viertel
des Heizbedarfs für
Hörsäle und Wohnheime
durch Erdwärme
gedeckt werden.
Funktioniert das, so
Projektleiter Karl
Grosse, „dann klappt
die Erdwärmenutzung
an vielen anderen
Standorten auch.“

der plastikdiesel
Erdöl entstand, als vor Jahrmillionen riesige Mengen
abgestorbenes Plankton auf den Meeresgrund sanken und
von schwerem Sediment überlagert wurden. Unter dem
hohen Druck des steinernen Mantels mutierten die Mikroleichen
im Zeitlupentempo zu fossilen Energieträgern.
Der Ingenieur Christian Koch hat jetzt ein Verfahren entwickelt,
das diesen Prozess stark beschleunigt. Das Gute
daran: Als Rohstoff für die „katalytisch drucklose Verölung
(KDV)“ eignet sich fast alles, was die Zivilisation als Abfall
hinterlässt: Autoreifen, verdorbene Lebensmittel oder Krankenhausmüll.
Die Materialien werden zu Granulat geschreddert
und bei rund 350 Grad Celsius mit einem pulvrigen
Katalysator gemischt. Der Reaktionsbeschleuniger
teilt die langkettigen Kohlenwasserstoffmoleküle anschließend
so, dass sie in wertvolle Dieselmoleküle zerfallen.
Der Wirkungsgrad einer KDV-Anlage variiert mit dem
„Futter“, das sie bekommt. Bei erdölbasierten Rohstoffen
wie Plastik oder Altöl wandelt sie 80 Prozent der enthaltenen
Kohlenwasserstoffe in Diesel um, bei Biomüll noch
30 Prozent. Die Produktionskosten beziffert die Alphakat
Zukunfts GmbH, die die Technologie entwickelt, auf rund
0,23 Euro pro Liter Diesel.
Die erste KDV-Anlage mit einer Produktionskapazität
von 500 Liter Diesel pro Stunde ging Ende 2004 in Mexiko
in Betrieb. Weitere Anlagen in Italien und Kanada sollen
folgen. Interessiert daran seien, so Alphakat, Erdölgesellschaften,
die ihr Altöl aufbereiten müssen, oder Schrotthändler,
die die Sitze und Armaturen von Fahrzeugen
veredeln wollen. Auch Transportunternehmen, die den
Müll ihrer Kunden lieber vor Ort zu Rohstoffen verarbeiten
wollen, als ihn zu entsorgen, können mit KDV gutes
Geld verdienen.
trends und branchen industry-report f
co2-freie kraftwerke
Der Handel mit Emissionszertifikaten bereitet den
Energieversorgern Kopfzerbrechen. Wer mehr Kohlendioxid
(CO 2) freisetzt, als ihm zusteht, zahlt drauf. Mehr
Strom zu erzeugen und weniger Klimagase freizusetzen
ist daher die Vision. Wie diese Wirklichkeit werden könnte,
will Vattenfall Europe nun demonstrieren. Das Clean-Coal-
Kraftwerk nutzt das „Oxyfuel“-Verfahren, bei dem die Kohle
nicht mit Luft, sondern mit Sauerstoff verbrannt wird.
Übrig bleiben fast nur CO 2 und Wasser. Das Wasser wird
auskondensiert, das CO 2 in unterirdische
Lager gepumpt. 2008 soll die 30-Megawatt-Pilotanlage
in der Oberlausitz den
Betrieb aufnehmen. „Mit der Clean-
Coal-Technologie“, sagt Vorstandschef
Klaus Rauscher, „werden wir hierzulande
die Verstromung der
Braunkohle umweltfreundlich
sichern können.“ Kommerziell
rechnet sich die Clean-Coal-
Technologie noch nicht. Denn
alle Verfahren müssen einen Teil
der gewonnenen Energie für die
CO 2-Abscheidung abzweigen.
Dennoch verbreitet die Branche
Zuversicht. So sollen die Wirkungsgrade
durch das Vortrocknen
der Kohle und das Erhöhen der
Dampftemperatur auf 700 Grad
Celsius bald kräftig steigen.
53

p business-culture management im labor: gary hamel sucht nach dem google in uns allen
54
Kreativität nach dem Google-Modell
Weltweit fahnden Unternehmen nach Produkt- oder Markeninnovationen. Ausgerechnet im Bereich
Management hingegen findet eine systematische Suche nach neuen Ansätzen nur selten statt. Zwei
Businessdenker wollen das jetzt ändern – mit einem Labor für Managementinnovation.
: Dem Patienten geht es schlecht. Alle
Werte, abzulesen an Charts am Bettgestell,
zeigen nach unten. Doch das Krankenbett
steht nicht in einem realen Krankenhaus,
sondern in der Firmenzentrale der US-
Einzelhandelskette Best Buy. Und in den
Federn liegt keine reale Person. Stattdessen
ist auf das Kopfkissen ein Firmenlogo geheftet
– das von Woolworth. Kmart liegt gleich
daneben. „Resilience Hospital“ nennt sich
das symbolische Firmenkrankenhaus,
„Krankenhaus für Agilität“. Diese will sich
Best Buy erhalten. Das Krankenhaus liefert
daher Negativbeispiele anderer Unternehmen.
Es zeigt den Managern, was passiert,
wenn die Agilität verloren geht.
BEST BUY SUCHT NACH INNOVATIONEN
IM MANAGEMENT. DAS UNTERNEHMEN
WIRD DAMIT ZUM TESTLABOR.
Die Betten sind eine eigene kleine Innovation,
ein Experiment, das Manager motivieren
soll. Eine Innovation im und für das
Management. Entstanden ist die Idee beim
Brainstorming der Best-Buy-Macher mit
Managementdenker Gary Hamel. Die
Kooperation ist der Nukleus einer Initiative
von Hamel und der London Business School.
Deren Ziel ist es, solche und andere Managementinnovationen
auch in anderen
Firmen zu generieren. In ihrem „Management
Innovation Laboratory“ konzipieren
Hamel und die Business School mit Unternehmen
Experimente, die diese ausführen –
neue Budgeting-Systeme, alternative
Ablaufprozesse. „Wir experimentieren mit
den Unternehmen“, so Hamel. Der Weg zur
Innovation beginnt mit einem Brainstor-
ming in der Elitehochschule am Regent’s
Park. Forscher und Praktiker diskutieren die
Stärken eines Unternehmens, aber auch
seine Probleme. „Anschließend entwerfen
wir Ideen, wie man die Prozesse fundamental
verändern, Probleme lösen kann“, erklärt
Julian Birkinshaw, Professor an der London
Business School. Diese Ansätze werden im
Unternehmen in Testsituationen implementiert.
Klappt etwas an einer Stelle, wird es
auf das gesamte Unternehmen ausgeweitet.
Beispiel Best Buy: Der Strategie-Input der
einzelnen Mitarbeiter sollte verstärkt werden.
Neben dem Krankenhaus haben die
Entscheider dazu etwa eine „Ideenbank“
eingeführt, ein Schalter, an dem jeder Mitarbeiter
seine Vorschläge für veränderte Prozesse
oder neue Produkte bei Mentoren abgeben
kann – und nicht bloß in einen anonymen
Vorschlagkasten einwirft. Die Mentoren
verfolgen die Idee weiter, der Mitarbeiter
kann bei ihnen nachfragen, was aus seiner
Idee geworden ist. Ein weiterer Ansatz:
Jeder Mitarbeiter darf zehn Prozent seiner
Arbeitszeit mit Projekten zubringen, die
nichts mit seiner Kerntätigkeit zu tun haben,
neue Initiativen starten, in andere
Bereiche hineinschnuppern. „Spielzeit“
zum Nutzen des Ganzen.
Idealerweise bleibt eine neue Methode
nicht auf ein Unternehmen beschränkt, sondern
wird zum Alltag in Firmen rund um
den Globus – sie verändert damit die Managementwelt.
So unwahrscheinlich ist das
nicht. Viele Managementinnovationen wurden
nicht von Theoretikern entworfen, sondern
von Unternehmen auf der Suche nach
konkreten Lösungen. „Denken Sie an das
moderne Forschungslabor von General Electric
oder die multidivisionale Organisation,
wie sie General Motors entwickelte“, so
Hamel. Toyota erfand Lean Management
und Kaizen, Procter & Gamble das moderne
Markenmanagement.
Um kontinuierlich neue Führungsideen zu
entwickeln, brauchen Unternehmen eine
Kultur der Kreativität. Eine solche möchte
momentan die Deutsche Bank schaffen und
spannt daher Birkinshaw und Hamel ein.
Jonathan Smart, Innovation Director for
Investment Banking Technology, erläutert,
dass sich so die Innovationskultur der
Investmentbanker in der gesamten Bank
niederschlagen soll. „Im Investmentbanking
ist das Tempo bei Produktinnovationen
hoch. Wir wollen dies durch einen unternehmerischen
Ansatz bei Menschen, Produkt-
und Prozessinnovationen ausweiten.
So stärken wir die Innovationskultur in der
Organisation.“ Daher nutzen die Banker das
Lab. „Wir nähern uns dem Google-Modell
an“, so Smart. Im Januar 2006 ging es los. Ein
Experimentierfeld „werden alternative Budgetierungsverfahren
sein.“
Der Manager im Versuchslabor – ein Ansatz,
der auch die strategische Planung voranbringen
kann. Ein Telekommunikationskonzern
wollte eine Verjüngung des Strategieprozesses
durchsetzen. Die Forscher setzten
dazu versuchsweise parallel zur Sitzung des
regulären Strategieausschusses eine Art
Junior-Team in den Nebenraum. Ergebnis:
Obwohl die Nachwuchsleader sich dieselben
Strategiefragen vornahmen wie die
Alten, kamen sie zu ganz anderen Ergebnissen.
Heute tagen Jung und Alt regelmäßig

parallel, vergleichen die Ergebnisse – und
oft überdenken die Senior-Strategen danach
ihre Problemlösungen.
Eine Frage aber bleibt: Wenn das Management
Innovation Lab neue Führungsmodelle
generiert – vergrößert dies nicht nur die
Flut vermeintlich radikal neuer Ideen, die
gerade mal für einen schmissigen Buchtitel
taugen? Nein, glaubt Birkinshaw. „Wir wollen,
dass sich neue Managementansätze
wieder an der Praxis orientieren. Wir nutzen
das kreative Potenzial aller Mitarbeiter.“
Gerade das Gespür der Basis für die Märkte
machen sich auch die Firmenchefs von Best
Buy zunutze. Die Idee: Je mehr Mitarbeiter
die Verkaufschancen neuer Produkte ein-
schätzen, desto präziser sind die Ergebnisse.
Also richteten sie am Firmensitz eine Art
Wettbüro auf Umsatzchancen ein. Das
Ergebnis: Die Entwicklung lässt sich so
wirklich besser vorhersagen als mit konventionellen
Methoden; die Weisheit der Masse
im Unternehmen ist tatsächlich größer als
die der Marktforscher.
55

p business-culture flavio briatore brachte den lifestyle in den motorsport
56
Manager müssen Machos sein
Er ist der Vorzeigeplayboy unter den internationalen Topmanagern. Den Motorsport sieht Formel-1-
Ikone Flavio Briatore als exemplarisch für die Wettbewerbswirtschaft. Ein Interview über
die Faszination von Autorennen und die Frage, wie viel Machismo in Managern stecken muss.
THINK:ACT: Herr Briatore, Sie gelten als harter
Typ und als Frauenschwarm. Muss man
Macho sein, um als Manager Erfolg zu haben?
BRIATORE: Wissen Sie, eigentlich bin ich nicht
mehr Macho als andere Männer meines Alters
auch. Ich habe gerade, wie Sie vielleicht gelesen
haben, eine nicht so witzige Nierenoperation
hinter mir. Da fühlen Sie sich alles andere als
glamourös.
Aber, um auf Ihre Frage zurückzukommen:
Natürlich gehören ein gesundes Selbstvertrauen
und das Wissen um die eigene Rolle dazu,
wenn Sie als Manager Erfolg haben wollen.
Und vielleicht bin ich durch meine Prominenz
auch etwas privilegierter und habe mehr Möglichkeiten,
interessante Frauen kennenzulernen
(lacht).
Das Leben als Rennstallmanager, eine einzige
Spaßveranstaltung?
Nein, das sicher nicht. Ich bin auch sehr diszipliniert
und mir selbst gegenüber sehr hart. Ich
stehe nicht jeden Morgen auf und fühle mich
von mir berauscht. Im Gegenteil: Wenn um
sechs Uhr der Wecker klingelt, mache ich mir
im Geist eine Liste dessen, was erledigt werden
muss. Da unterscheide ich mich nicht von
anderen Managern.
Klingt anstrengend. Seit Ihrer Operation
kursieren Rücktrittsgerüchte, die Sie regel-
mäßig dementieren. Wollten Sie nicht kürzertreten?
Ich werde meinen Job weitermachen, weil
er mir Spaß bereitet und Energie gibt. Aber
ich werde mir zwischendurch mehr Pausen
gönnen. Zu den Rücktrittsgerüchten: Das
sind untaugliche Versuche von außen, das
Team zu verunsichern.
Kommen wir zum Rennsport an sich. Ist er
ein reines Männerbusiness?
Er ist eine Männerdomäne, ganz klar. Männer
sind fasziniert vom Speed am Limit, den technischen
Finessen der Fahrzeuge und natürlich
den Fahrern, die solche Geschosse beherrschen
können. Daneben gibt es die Lifestyleebene, die
alle Menschen fasziniert. Schnelle Autos und
schnelle Fahrer an sich sind ja auf Dauer eher
langweilig. Darum haben wir damals mit meinem
ersten Rennstall Benetton angefangen, die
Formel 1 in ein Lifestyleevent der Superlative
zu transformieren. Dass die Formel 1 heute
für die höchsten Gagen, die schönsten Frauen
und das Jetsetleben steht, verdankt sie unserer
Medien- und Marketingstrategie. Wir haben
als erster Rennstall Geschichten und Homestorys
über Fahrer, ihre Frauen und ihren Lebensstil
lanciert. Die anderen haben uns kopiert,
als sie merkten, dass es funktioniert und Sponsoren
ins Boot geholt, die sich ein Stück von
dem Glamour kaufen wollen.
Wie viel Emotion erlauben Sie sich als
Rennstallmanager?
Ehrlich gesagt, nicht viel. Ich muss einen kühlen
Kopf bewahren, um den ganzen Rattenschwanz
an Organisation managen und optimieren
zu können. Da ist vor allem die technische
Seite, das ständige Feilen am Fahrzeug
und vor allem am Motor. Ohne emotionale
Distanz und eine stoische Ruhe würde alles aus
dem Ruder laufen. Die Formel 1 ist in erster
Linie ein hartes Geschäft, härter als die meisten
anderen. Außerdem stehen wir alle im
Rampenlicht, weil sich viele Menschen auf der
ganzen Welt für diesen Sport interessieren.
Also haben Sie gar keinen Traumjob?
Ich manage das Formel-1-Team wie ein normales
Unternehmen. Anders ginge es gar nicht.
Wie in jedem Unternehmen zählt auch für uns
nur der Erfolg. Unser Geschäftsmodell ist
ganz einfach: Unser Rennstall ist erfolgreich,
wenn die Fahrer gut sind und siegen. Je mehr
Siege sie einfahren, desto mehr Sponsoren
kommen, je mehr Sponsoren, desto mehr finanzielle
Mittel, mit denen wir gute Techniker,
Ingenieure und Fahrer einkaufen können, die
unsere Wagen noch schneller machen.
Rennsport, ein Geschäft wie jedes andere?
Nicht ganz. Bei uns entscheidet jedes Rennen
neu über Erfolg oder Misserfolg. Es zählt

FLAVIO BRIATORE, 56, gilt als
Paradebeispiel des Machomanagers.
Als Unternehmer liebt er schnelle, unsentimentale
Entscheidungen, privat
gilt er als Frauenheld. Zwar spekulieren
Boulevardmedien, nach seiner
kürzlich überstandenen Krebserkrankung
wolle Briatore künftig kürzertreten
oder die Leitung des Formel-1-
Rennstalls von Renault aufgeben.
Doch Briatore dementierte bisher.
Seine Karriere begann der Sohn eines
Lehrerehepaars aus Verzuola in Italien
als Landvermesser. Dann arbeitete
er als Börsenmakler, bevor er 1974
den Textilunternehmer Luciano Benetton
kennenlernte. Für dessen Modekonzern
baute Briatore erst den US-
Markt auf, dann ein Formel-1-Team.
Seit 2002 ist er Chef von Renault F1,
dessen Fahrer Fernando Alonso in diesem
Jahr Weltmeister wurde. Neben
seiner Arbeit als Formel-1-Manager
steckt Briatore seine Energie momentan
in die eigene Modelinie für Superreiche,
„Billionaire Italian Couture“.
vornehme zurückhaltung ist seine sache nicht business-culture f
57

p business-culture briatore will gewinnen – egal in welcher disziplin
58
1
1 Patrizia Spinelli ist Briatores rechte Hand.
Wer zu ihm will, kommt an ihr nicht vorbei.
2 Angelo Galasso verantwortet als Chefdesigner
die Luxusgüter von Billionaire Couture
3 Naomi Campbell war Briatores Geliebte.
Heute sind beide befreundet.
4 Luciano Benetton, Unternehmer, entdeckte
den italienischen Exzentriker
2
3
4
immer nur der nächste Sieg. Insofern ist der
Rennsport härter als jedes andere Business,
aber auch typisch für die harten Seiten unserer
Wettbewerbswirtschaft.
Wie engagiert sind Sie selbst? Sind Sie ein
Rennsportfanatiker?
Ich hege keine besondere Leidenschaft für die
Formel 1 – nicht mehr als für mein Modebusiness
oder für eines meiner anderen Unternehmen.
Ich will einfach immer gewinnen. Daher
gehe ich den Rennsport an wie ein Schachspiel:
Ich weiß, welche Schritte ich tun muss, um
erfolgreich zu sein. Wenn es funktioniert, befriedigt
es mich. Wir haben den Renault-Rennstall
vom Außenseiter zum Winning Team
gemacht. Im Jahr 2000 waren wir 17 Leute,
heute sind wir der fünftgrößte Rennstall. Wir
haben es den etablierten Playern gezeigt, die
uns anfangs belächelt haben. Solche selbst
gesteckten Ziele zu erreichen reizt mich am
meisten – je unüberwindlicher sie scheinen,
desto besser.
Damit ist Ihre Motivation klar. Wie ist das mit
Ihren Sponsoren – handeln sie wirklich nur
marketingstrategisch, oder sind sie nicht vor
allem auch Formel-1-Fans, die sich hier ihr
Hobby finanzieren?
Sie sind sicher auch mit persönlichem Interesse
dabei. Die meisten wichtigen Sponsoren wissen
aber auch, dass sie als Formel-1-Sponsoren in
eine andere Imageliga kommen. Wir stehen für
Highend – schneller und besser geht es nicht.
Dieses Image färbt natürlich ab. Die meisten
großen Sponsoren kommen auf jeden Fall gern
zu den wichtigen Rennen und laden dann ihre
wichtigsten Geschäftspartner dazu ein.
Damit können sie bei denen punkten, klar.
Sie gelten als Playboy. Entspricht Ihnen
dieses Image wirklich, oder bauen Sie es nur
auf, um für Ihr Unternehmen zu werben?
Die Medienresonanz auf meine Person ist gewaltig,
aber nicht unwillkommen – auch, wenn
nicht immer die richtigen Schlüsse gezogen
werden. Ich entspreche sicher dem Bild des Jetsetters.
Allerdings reise ich nicht nur aus Spaß
um die Welt, sondern vor allem auch beruflich.
Und wenn ich dann mal eine Konferenz auf
meiner Yacht abhalte und ein paar Freunde dazu
einlade, die ich lange nicht gesehen habe,
machen die Medien eben einen Playboy aus
mir. Solche Fantasieräume zu öffnen und zu
pflegen ist Teil des Geschäfts – und ja auch
nicht unangenehm (lacht).
Wie würden Sie Ihren Führungsstil
beschreiben?
Ich weiß, wie ich Teamgeist wecken und Motivation
erzeugen kann. Dabei bin ich selbst emotional
nicht so involviert, weil ich es nicht sein
darf. So musste ich ein komplett demotiviertes
Benetton-Team mit dem von Renault verschmelzen.
Das war harte Arbeit. Aber am
Ende ist meine Rechnung aufgegangen.
Wenn jemand nicht das leistet, was ich erwarte,
zaudere ich nicht lange, sondern tausche ihn
aus, auch wenn er ein netter Kerl ist. Schließlich
geht es darum, aus dem Team das Optimum
herauszuholen. Wer gute Leistung bringt,
hat bei mir auch gute Karten, den fördere ich
nach Kräften.
Was können Manager anderer Unternehmen
vom Motorsport lernen?
Vor allem, schnelle Entscheidungen zu treffen.
Man kann nicht ewig warten, konferieren, zaudern
und mit jedem alles bis ins Detail diskutieren,
wie es häufig in Unternehmen vorkommt.
Wir sind alle 14 Tage bei jedem Rennen
mit Erfolg oder Misserfolg konfrontiert und
müssen in der Zwischenzeit unsere Fehler analysieren
und ausbügeln. Wir müssen ständig
unsere Strategien überdenken und ändern und
vor allem entscheiden, wie wir das Auto und
natürlich die Fahrer für die spezifischen Herausforderungen
der nächsten Strecke fit
machen. Und wenn eine technische Neuerung
nicht funktioniert, tauschen wir sie sofort
gegen eine Alternative aus, ohne unnötig lange
daran festzuhalten.

Eine Zukunft aufbauen
Die Stadt Yei im Südsudan: Nach 21 Jahren Bürgerkrieg sind Häuser
und öffentliche Einrichtungen zerstört, wie etwa diese Schule.
Zurückkehrende Flüchtlinge stehen vor dem Nichts und sind dringend
auf Hilfe angewiesen, damit sie sich ein neues Leben aufbauen
können.
UNHCR, das Flüchtlingskommissariat der Vereinten Nationen, bietet
20,8 Millionen Flüchtlingen, Vertriebenen und Rückkehrern
Schutz und materielle Unterstützung. Auch in vergessenen Krisengebieten.
Im Südsudan und weltweit.
Bitte spenden Sie:
www.unhcr.org/donate
www.unhcr.de

p business-culture ten years after
60
Crackberry – na und?
Vor rund zehn Jahren startete er seinen Siegeszug: der Blackberry. Die Konkurrenz legte mit eigenen
Geräten nach. Kritiker nennen das Produkt „Crackberry“. Aber kaum ein Topmanager verzichtet
heute noch darauf. Der erste bekennende Handheld-Fan war der Medienunternehmer Haim Saban.
In diesem Exklusivbeitrag erklärt er, wie der Blackberry seinen Managementstil verändert hat.
: Die Erfindung des Blackberry ist für
mich mit der des Telefons vergleichbar.
Das Telefon machte die Kommunikation
über Grenzen hinweg möglich. Mein Blackberry
erlaubt es mir, von überall auf meine
Daten zuzugreifen und per Mail zu kommunizieren.
Durch das kleine Ding stehe ich
permanent im Kontakt mit meinen wichtigsten
Mitarbeitern. Topmanager haben
grundsätzlich das Problem, im Unternehmen
nicht präsent genug sein zu können.
Dieses Problem mildert der Blackberry; er
macht mich omnipräsent.
Das Interessante an diesem Produkt: Es ist
die erste technologische Innovation, deren
Lead-User die Topentscheider selbst sind.
Wir müssen uns nicht erst die Technologie
erklären lassen. Dies dürfte zu weniger unsinnigen
Produktentscheidungen führen als
bei anderen Innovationen.
100 bis 150 Mails bekomme ich täglich. Und
ich beantworte sie persönlich. Von einer vorgeschalteten
Sekretärin halte ich nichts.
Gerade weil viele Manager ihre E-Mails
lesen lassen, macht es für mich Sinn, selbst
zu schreiben, denn es überrascht die Menschen.
Der motivierende Effekt einer
prompten Antwortmail vom Chef ist immens.
Deshalb habe ich auch all meine
leitenden Mitarbeiter schon vor Jahren mit
Blackberrys ausgestattet. Die anfängliche
Skepsis bei einigen von ihnen ist verständlich.
Das Gerät verpflichtet dazu, erreichbar
zu sein und schnell zu reagieren. Abtauchen
kann jetzt niemand mehr.
Dieser Punkt wird von Kritikern ins Feld
geführt, die behaupten, der Blackberry erhöhe
ihren Stress. Das gilt aber nur für Leute,
die es stresst, permanent gefordert zu sein.
Auf mich trifft dies, in aller Bescheidenheit
gesagt, nicht zu. Ich mag es, Dinge sofort zu
erledigen. Das kann ich mit dem Blackberry.
Daher erhöht er nicht meinen Stress, sondern
senkt ihn.
Allerdings ist er keine Allzweckwaffe. Vor
allem die Emotionalität der Blackberry-
Kommunikation hat Grenzen. Selbstredend
können Sie nicht so viele Emotionen transportieren
wie im persönlichen Gespräch.
Auch die beliebten Emoticons wie ;-) halte
ich für verzichtbar. Der Blackberry ersetzt
keine Mitarbeitergespräche. Aber er führt
dazu, dass Ihr Mitarbeiter früher einen Termin
bei Ihnen bekommt. Damit fördert er
also den persönlichen Austausch.
Die wichtigste Entscheidung des Users ist
aber, wann er das Gerät ausschaltet. An jüdischen
Feiertagen etwa ist mein Gerät aus.
Bewusst gewählte „Auszeiten“ zeigen, dass
Sie Ihr Leben planen und gestalten.
Gelegentlich wird ja die Sicherheit diskutiert.
Meine IT-Abteilung bringt den Blackberry
regelmäßig auf den neuesten Stand.
Im Grunde halte ich ihn aber für sicher.
Sonst hätte er wohl auch nicht diese immense
Bedeutung für unsere Kultur erlangen
können. Mein größtes Problem ist ein anderes:
An meinen Wohnorten Beverly Hills
und Malibu habe ich oft keinen Empfang.
Ich sollte einmal mit meinem Provider sprechen.
Doch auch ohne Empfang zu Hause:
Der Blackberry verändert nicht nur den
Joballtag, sondern auch das Privatleben. Ich
weiß, dass viele Manager Ärger mit ihrer
Frau bekommen, wenn sie permanent Mails
schreiben. Die Lösung: Kauft Eurer Frau
auch einen!
Meine Frau ist ohnehin ein großer Fan.
Warum? Weil ich es jetzt endlich wieder
schaffe, mit ihr ins Kino zu gehen oder
Abendeinladungen wahrzunehmen. Früher
musste ich abends immer meine Mails abarbeiten.
Jetzt erledige ich das tagsüber parallel.
Das heißt: Der Blackberry macht mich
nicht weniger sozial, sondern im Gegenteil
kommunikativer und sorgt für mehr reale
zwischenmenschliche Kontakte.
HAIM SABAN ist Chairman und CEO des
weltweit tätigen Investmenthauses Saban
Capital Group. Das Unternehmen sitzt in Los
Angeles, ist aber auch in Europa und Israel
aktiv. In Deutschland hielt Saban Capital die
Mehrheit an der ProSiebenSat.1 Media AG.
Saban, als Sohn jüdischer Eltern in Ägypten
geboren, gilt als begeisterter Blackberry-Nutzer
und war der erste Topmanager, der den
Blackberry für seinen gesamten Führungsstab
zur Pflicht machte.

haim saban ist always on – seine frau freut’s business-culture f
61

p service impressum
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Vertiefen Sie
Ihr Wissen
In „Die Chancen der Globalisierung“ spricht
sich der bisher globalisierungsskeptische
Joseph Stiglitz für die Öffnung von Märkten
aus. Die Geschichte des Nissan-Turnarounds
erzählt Autoboss Carlos Ghosn in „Shift“. In
„Performance at the Limit“ versuchen Mark
Jenkins und Kollegen, passend zum Interview
mit Flavio Briatore, Managementlehren
aus der Formel 1 abzuleiten. Mit den
Möglichkeiten der nach Südosten erweiterten
EU befasst sich das neue think:act
Content. Die Studie „The early bird catches
the worm“ zeigt, weshalb Unternehmen
jetzt auf den Trend zu Low-Cost-Cars reagieren
müssen. „Mastering the Automotive
Challenges“ schließlich demonstriert, wie
Autokonzerne künftig in ihrer turbulenten
Branche gewinnen.
service@think-act.info
Haben Sie Fragen an den Herausgeber
oder das Redaktionsteam? Interessieren
Sie sich für Studien von Roland Berger
Strategy Consultants? Schreiben Sie
an service@think-act.info
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Schneider
VERLAG
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GESCHÄFTSFÜHRER
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Andreas Struck
VERLAGSLEITER
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JOSEPH STIGLITZ:
„Die Chancen der
Globalisierung“
CHEFREDAKTEUR
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ART-DIREKTION
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REDAKTION
Elmar zur Bonsen, Michael Schmitz
AUTOREN
Markus Gärtner, Frank Grünberg,
Medard Meier, Hedda Möller,
Mark Phelan, Frederik Richter,
Thomas Seibert, David Selbach,
Ulrich Viehöver
GASTAUTOREN
Haim Saban (Los Angeles), David
Gartman (Ann Arbor)
LEKTORAT
Dr. Michael Petrow (Ltg.), Karin
Schlipphak, Jutta Schreiner
GRAFIK/GESTALTUNG
Andrea Hüls, Heike Nachbaur
THINK:ACT CONTENT:
„Neue Mitglieder, neue
Chancen in Südosteuropa“
CARLOS GHOSN AND
PHILIPPE RIÈS:
„SHIFT: Inside Nissan’s
historic Revival“
STUDIE:
„The early bird catches the
worm“
PRODUKTION
Wolfram Götz (Ltg.), Rüdiger Hergerdt, Franz
Kantner, Silvana Mayrthaler, Cornelia Sauer
BILDREDAKTION
Beate Blank (Ltg.), Silvia Erhard, Elke
Latinovic
BILDNACHWEISE
Titelbilder: Maurice Haas, T. Kerem Uzel,
Rapho/laif, Illustration: Saasfee/Philipp
Karger; S. 2–3 Roland Berger Strategy
Consultants; S. 4 Graeme Robertson/eyevine/InterTopics,
Hemisphere/laif, Gilles
Mingasson/GettyImages; Illustration: Silvia
Neuner; S. 8–11 Maurice Haas; S. 12–18
T. Kerem Uzel; S. 19 Illustration: Saasfee/
Philipp Karger; S. 20 Gerster/laif; S. 22
Rob W/epa/dpa Picture-Alliance; S. 24 pr;
S. 26/29 Rapho/laif; S. 30–31 pr, Gerster/
laif, Roettgers Graffiti; S. 32–33 Bently pr;
S. 34–35 Cherry pr, Markus Hintzen;
S. 36–37 Porsche pr, Nissan pr; S. 38
Hemisphere/laif; S. 40–43 Maurice Haas;
S. 44–45 Karim/Sygma/Corbis, Scott
Peterson/GettyImages,KyodoNews/action-
MARK JENKINS,
KEN PASTERNAK AND
RICHARD WEST:
„Performance at the Limit:
Business Lessons from
Formula 1 Motor Racing“
BERND GOTTSCHALK UND
RALF KALMBACH (HRSG.):
„Mastering the Automotive
Challenges“
press, Giuseppe Aresu/bloomberg news/
InterTopics; S. 48 IFA-Bilderteam/Jupiter
Images; S. 50–51 Ricardo Teles/Agentur
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Landov/InterTopics; S. 52–53 stockbyte/
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