SR TECHNICS HOLDING GESCHÄFTSBERICHT 2005

SR TECHNICS HOLDING
GESCHÄFTSBERICHT 2005

DATEN & FAKTEN 2005
In Millionen CHF 2005 2004
Konzernkennzahlen
Umsatzerlöse 1 362 1 168
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit vor Zinsen, Steuern,
Abschreibungen und ausserordentlichen Einflüssen (EBITDA) 146 126
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit vor Zinsen und
Steuern (EBIT)
62 56
Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit 31 99
Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit vor
ausserordentlichen Beiträgen an UK pension fund 84 99
Freier Cashflow 16 20
Freier Cashflow vor ausserordentlichen Beiträgen an
UK pension fund 69 20
Durchschnittliche Anzahl Mitarbeitende (inkl. Lehrlinge) 5 039 5 045
Konzernumsatz um 17 % auf 1 362 Millionen CHF erhöht
EBITDA um 16 % auf 146 Millionen CHF gestiegen
EBIT um 11 % auf 62 Millionen CHF verbessert
Eingliederung der FLS Aerospace und Rebranding in SR Technics abgeschlossen
Flight Aerospace Industry Award für Unternehmensstrategie erhalten
HIGHLIGHTS 2005
Zehnjahresvertrag über 1 Milliarde USD mit easyJet abgeschlossen; grösster Wartungsvertrag der
Branche für einen einzelnen Flugzeugtyp
Kreditlinie über 325 Millionen USD zur Finanzierung der weiteren Expansion erhalten
Neuer Chief Executive Officer des Konzerns, Hans Lerch, ernannt
Asia-Pacific Advisory Board gebildet
-12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 GMT +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7 +8 +9 +10 +11 +12
STANDORTE / STATIONEN
Hauptstandorte
ZÜRICH
LONDON-STANSTED
DUBLIN
Stationen
ARLANDA BELFAST
BRISTOL KOPENHAGEN
DUBLIN EAST MIDLANDS
EDINBURGH GATWICK
GENF GLASGOW
GÖTEBORG MALMÖ
NEWCASTLE OSLO
STANSTED ZÜRICH
easyTech-Stationen
ABERDEEN LIVERPOOL
LUTON NIZZA
Logistikzentren
HONGKONG LONDON-HEATHROW
LUTON ZÜRICH
Joint Ventures
LUTON – SR Technics easyTech Ltd.
(75% SR Technics, 25% easyJet)
PALMA – SR Technics Spain S.A.
(51% SR Technics, 49% Air Europa)
Produktkompetenzen
Flugzeugtypen
Airbus: A310, A318, A319, A320, A321, A330, A340
Boeing: B737 Classic, B737 NG, B757, B767, B747
Andere: MD11, F100
Triebwerktypen
CFMI: CFM56 – 5B, CFM56 – 5C, CFM56 – 7
Pratt & Whitney: PW4000 – 94” series, PW4000 – 100”
Standorte, Stationen, Büros
DIE WELT VON SR TECHNICS

5.19 Uhr,
unterwegs
zum Gate
Jede Minute, jeden Tag, überall auf der Welt heben Flugzeuge
ab, fliegen über Länder, Kontinente und Meere und
landen schliesslich am Bestimmungsort. SR Technics
ist immer dabei, in jedem entscheidenden Augenblick.
Zur richtigen Zeit, am richtigen Ort. Mit unseren ganzheitlichen
Lösungsangeboten sorgen wir dafür, dass
unsere Kunden technisch einwandfreie und zuverlässige
Flugzeuge zur Verfügung haben. Rund um den Globus,
rund um die Uhr.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung 5
Bericht an die Aktionäre 7
Interview mit Hans Lerch, Chief Executive Officer 11
Business Summary 15
Corporate Governance 19
Marktüberblick 36
take off
Geschäftsmodell 41
Kunden 45
Mitarbeiter 51
Glossar Glossar
55
3

6.07 Uhr,
A340 am Gate,
startklar

SR Technics bietet technische Lösungen für Fluggesellschaften auf der ganzen Welt
an. Unsere Dienstleistungen erbringen wir direkt oder über Dritte wie Flugzeug-Leasinggesellschaften,
Herstellerfirmen und Komponentenhändler.
Wir bieten unsere Dienstleistungen für die meisten Flugzeugtypen von Airbus und
Boeing sowie für deren Triebwerke und Komponenten an. Unsere Unabhängigkeit
garantiert, dass alle Kunden denselben, hoch stehenden Qualitätsservice der Marke
SR Technics erhalten.
Unsere Leistungen erbringen wir bevorzugt als Gesamtpaket. Dies beinhaltet die technische
Betreuung und die Überwachung des technischen Betriebs von gesamten
Flotten. Darüber hinaus erbringen wir eine Vielzahl kundenspezifischer Leistungen.
Diese Leistungspakete können individuell ausgestaltet werden und Services wie Flugzeug-Checks,
Triebwerküberholungen oder Komponentenmanagement und -reparatur
enthalten.
Nebst der langjährigen Erfahrung ist unser leistungsfähiges IT-System einer der Hauptfaktoren,
um unseren Kunden ein einzigartiges Leistungsangebot anzubieten. Dank
dieses Systems sind wir in der Lage, Flugzeug- und Komponentendaten jederzeit online
zu überwachen – unabhängig davon, wo sich das Flugzeug gerade befindet oder wo
seine Betreibergesellschaft stationiert ist.
Mit unseren Hauptstandorten in Europa und einer wachsenden Zahl von Partnerschaften,
Akquisitionen und Gemeinschaftsunternehmen in aller Welt sind wir gut gerüstet,
den technischen Bedarf der Airlines abzudecken, wo immer dieser auch anfällt. Dies
macht SR Technics zum bevorzugten Anbieter technischer Gesamtlösungen für eine
stetig wachsende Zahl von Kunden.
Einleitung
KURZPORTRAIT VON SR TECHNICS
Einleitung
5

7.39 Uhr,
im Büro,
bereit für den
neuen Tag

2005 war für SR Technics zweifellos das wichtigste Jahr
seit der Neugründung als unabhängiges Unternehmen
im Jahr 2002. In einem von ständigem Wandel geprägten
Branchenumfeld konnte SR Technics nicht nur ein
verbessertes Ergebnis ausweisen, sondern auch bei der
Realisierung der Unternehmensstrategie und der Neuordnung
des Geschäfts Fortschritte erzielen. Das Jahr
2005 hat uns gezeigt, dass wir auf dem richtigen Weg in
eine viel versprechende Zukunft sind.
– Der Konzernumsatz stieg um 17% auf 1362 Mio. CHF
– EBITDA vor ungewöhnlichen Einflüssen stieg um 16%
auf 146 Mio. CHF
– EBIT stieg um 11% auf 62 Mio. CHF
Die Luftfahrt erlebt derzeit eine grundlegende Neuausrichtung.
Die anhaltende Konjunkturschwäche zwingt die
Fluggesellschaften, nach Möglichkeiten zur Optimierung
ihrer Kostenstruktur zu suchen, um damit eine nachhaltige
Kosteneffizienz sichern zu können. Während die
Diskussion über das «beste» Geschäftsmodell für eine
Airline weitergeführt wird, steigt die Nachfrage nach
hochwertigen technischen Dienstleistungen von Seiten
jener Gesellschaften, die ihr Geschäft kostengünstig,
flexibel und mit schlanken Strukturen betreiben wollen.
Die Fluggesellschaften wollen sich auf ihr Kerngeschäft,
die Beförderung von Passagieren und Fracht, konzentrieren
und sich dabei von der Konkurrenz abheben. Im
Zuge dieses Sinneswandels überlassen sie die technischen
Aspekte und die zugehörigen Investitionen lieber
einem unabhängigen Servicepartner, der bereit ist, die
Zuverlässigkeit seiner Dienstleistungen und die Einsatzfähigkeit
von Flugzeugen zu garantieren, und der bereits
Erfolge auf diesem Gebiet vorweisen kann. Allerdings
erwarten die Fluggesellschaften von einer Ausgliederung
der technischen Betreuung ihrer Flotte auch eine
positive Auswirkung auf ihre Kosten.
Bericht an die Aktionäre
AUF ZU NEUEN HORIZONTEN
SR Technics hat sich zum Marktführer unter jenen unabhängigen
Anbietern technischer Lösungen entwickelt,
die in der Lage sind, diese veränderten Bedürfnisse auf
globaler Ebene zu erfüllen. Dabei profitieren wir von
unserer Strategie, uns zu einem Anbieter ganzheitlicher
Lösungen für Fluggesellschaften zu wandeln, der für
seine Kunden während der gesamten Nutzungsdauer
einer Flotte die geforderten Dienstleistungen für Flugzeuge,
Triebwerke und Komponenten erbringt.
Im Verlauf des letzten Jahres hat die Nachfrage nach den
Fähigkeiten, Erfahrungen und der Einkaufsmacht von
SR Technics erheblich zugenommen. Mittlerweile betreuen
wir über 750 Flugzeuge für unsere Vertragspartner, womit
wir für mehr Maschinen verantwortlich zeichnen als jede
grosse Fluggesellschaft in Europa. Dabei haben wir Mittel
und Prozesse entwickelt, mit denen wir unsere Kunden
so unterstützen, dass sie den strengen Anforderungen der
Aufsichtsbehörden gerecht werden können.
Vor dem Hintergrund dieses fundamentalen Wandels
in der Luftfahrt konnte SR Technics im Jahr 2005 eine
Vielzahl von Herausforderungen meistern.
– 2005 war das erste Jahr der vollständigen Eingliederung
von FLS Aerospace in SR Technics. Diese Integration
stellte eine Herausforderung dar, die unvermeidliche
Veränderungen unserer Organisationsstruktur und
unserer betrieblichen Prozesse mit sich brachte. Trotzdem
sind die Ergebnisse positiv und von nachhaltigem
Nutzen. SR Technics hat die Kundenbasis erweitert
und die notwendige Grösse in einem Markt gewonnen,
in dem Erfolg und Unabhängigkeit nur durch globale
Präsenz und Grössenvorteile möglich sind.
– Die Gestaltung des Komponentengeschäfts als selbständiger,
global tätiger Geschäftsbereich unter der
Bezeichnung Integrated Component Solutions (ICS)
war ein grosser Schritt auf dem Weg zur Realisierung
unserer Unternehmensstrategie. Mit dieser Massnahme,
Bericht an die Aktionäre
7

in deren Zuge das Komponentengeschäft für Airbusund
Boeing-Flugzeuge konzernweit zusammengefasst
wurde, präsentiert sich SR Technics als bedeutendes
Unternehmen für die weltweite Bereitstellung von
Flugzeugkomponenten. Diese Umgestaltung leistet
zusammen mit der Einführung von Integrated Airline
Solutions (IAS) und Integrated Engine Solutions (IES)
im Januar 2006 einen wichtigen Beitrag zum globalen
Dienstleistungsangebot von SR Technics.
– SR Technics hat mit Swiss International Air Lines ein
neues Abkommen geschlossen, mit dem die Zusammenarbeit
bis Ende 2012 vereinbart wurde.
– Wir haben sowohl die Anzahl unserer Kunden als auch
den Bestand an langfristigen Aufträgen steigern können.
easyJet, Flyme, First Choice Airways, Qantas,
Transmile of Malaysia und TUI gehören zu den Kunden,
mit denen wir 2005 neue Abschlüsse tätigen konnten.
Inzwischen können wir über 500 Fluggesellschaften
zu unseren Kunden zählen.
– Der strategisch bedeutende Vertrag mit easyJet stellt
den branchenweit grössten Wartungsvertrag für einen
einzelnen Flugzeugtyp dar. Für easyJet bedeutet die
Vereinbarung eine Reduzierung der Wartungskosten
pro Flugstunde um 25%. SR Technics ist jetzt verantwortlich
für die technische Betreuung der gesamten
easyJet-Flotte.
Unser finanzielles Ergebnis hat mit der ehrgeizigen
Unternehmensstrategie Schritt gehalten. Wir konnten die
Umsatzerlöse markant steigern und im dritten Jahr nacheinander
ein nachhaltiges Gewinnwachstum erzielen. Wir
8 Bericht an die Aktionäre
haben uns über diese positiven Entwicklungen hinaus
klare Ziele gesetzt: Wir wollen unsere Position als einer
der führenden Dienstleister stärken. Diese Leistungen
beinhalten auch, dass SR Technics das Risiko mit den Fluggesellschaften
teilt. Wir schützen die Interessen unserer
Kunden und müssen die Zukunft so planen, dass wir Herausforderungen
bestmöglich meistern und gemeinsam
von neuen Entwicklungen profitieren können.
Zusätzlich wollen wir unsere Position als führender unab-
hängiger Partner in der Luftfahrtindustrie festigen. Wir
wollen in einem Markt signifikant wachsen, in dem die
Nachfrage stärker gewachsen ist als die Luftfahrtindustrie
insgesamt. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit
unseren Kunden ist das Schlüsselelement unseres einzigartigen
Geschäftsmodells, mit dem wir hochkomplexe
Dienstleistungen mit internetgestützten Informationen
über Flottenleistung und Flugzeugdaten anbieten.
Darüber hinaus glauben wir an gefestigte Partnerschaften
mit unseren Lieferanten. Sie helfen uns, den Erwartungen
unserer Kunden gerecht zu werden. Unser Ansatz
der ganzheitlichen Lösungen stützt sich nicht nur auf
die Eigenleistungen von SR Technics, sondern auch auf
die Errichtung eines Verbunds aus fachkundigen, lokalen
Partnern mittels Akquisitionen, der Gründung von Gemeinschaftsunternehmen
und anderen Vereinbarungen. Ob
wir die Arbeit selbst leisten oder sie von unseren Lieferanten
ausführen lassen – das Versprechen gegenüber
unseren Kunden bleibt dasselbe: Wir bieten auf der Basis
unserer Qualitätsstandards die bestmögliche Lösung an
den für den einzelnen Kunden optimalen Standorten an.
Wir haben klare Vorstellungen über den weiteren Ausbau
unseres Geschäfts. So werden Europa und Asien unsere

Kernmärkte bleiben. Indien und dem Nahen Osten widmen
wir ein besonderes Augenmerk und werden dort
unser Engagement verstärken. In den USA konzentrieren
wir uns auf jene Fluggesellschaften, die den eingangs
beschriebenen Sinneswandel vollzogen haben.
Mit ihrer klaren Strategie und den hier dargelegten Zielen
ist SR Technics gut auf die Zukunft vorbereitet. Als
unterstützende Massnahme haben wir unsere Organisationsstruktur
dieser Strategie angepasst. So wurde ein
neues Group Executive Management gebildet, an dessen
Spitze Chief Executive Officer Hans Lerch steht, der
auch dem SR Technics Verwaltungsrat angehört. Hans
Lerch hat als Chef des weltweit tätigen Reisekonzerns
Kuoni grosse Erfahrungen sammeln können. Er wird den
Wandel von SR Technics von einem klassischen Flugzeugwartungsunternehmen
zu einem globalen Anbieter
technischer Dienstleistungen zu Ende führen.
Mehr als jeder andere mir bekannte Industriezweig ist
unsere Branche auf die Fähigkeiten und das Engagement
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewiesen.
Aus diesem Grund habe ich im Jahr 2005 den
Chairman’s Award eingeführt, mit dem Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter ausgezeichnet werden, die durch ihren
herausragenden Einsatz dazu beitragen, den Ruf der
Marke SR Technics weltweit zu festigen. So wurden
im Berichtsjahr Monat für Monat Kolleginnen und Kollegen
für besondere Leistungen im Zusammenhang mit
unseren Wertvorstellungen in den Gebieten Sicherheit,
Qualität, Mitarbeiter, Kunden, Ethik, Kommunikation und
Gesellschaft geehrt. Den Chairman’s Award für herausragende
Leistungen im Jahr 2005 erhielten Larry Rooney
aus Irland und Cesar Camenzind aus der Schweiz. Ich
danke diesen beiden Mitarbeitern für ihren individuellen
Beitrag. Ebenso danke ich den vielen nicht namentlich
erwähnten Beschäftigten, die SR Technics zu einem
Unternehmen machen, dem die Kunden vertrauen.
So gern ich auch die viel versprechende Zukunft betrachte,
ich möchte kurz zurückblicken und unseren
früheren Chief Executive Officer Dr. Hans Ulrich Beyeler
würdigen, der seine Aufgaben per 1. Januar 2006 an Hans
Lerch übergeben hat. Ohne Hans Ulrich Beyeler gäbe es
SR Technics nicht. Seinem Mut und seiner Beharrlichkeit
ist es zu verdanken, dass die frühere Wartungssparte von
Swissair nicht zusammen mit der Fluggesellschaft unterging,
und es ist sein Verdienst, dass 2700 Arbeitsplätze
in Zürich erhalten werden konnten. Hans Ulrich Beyeler
hat bei der Entwicklung von SR Technics eine massgebliche
Rolle gespielt. Wir schulden ihm tiefe Dankbarkeit
für seinen herausragenden Beitrag zur Wandlung von SR
Technics zu einem weltweit führenden unabhängigen
Dienstleister für die Luftfahrt.
Im Namen des Verwaltungsrats und der Aktionäre von
SR Technics möchte ich Hans Ulrich Beyeler für seinen
beispiellosen Einsatz für unser Unternehmen danken. Ich
danke auch unseren Führungskräften, unseren Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern und unseren Zulieferpartnern
für ihren Beitrag zum Erfolg des Konzerns sowie unseren
Kunden für ihr Vertrauen und ihre Treue.
Frank Turner
Präsident des Verwaltungsrats
Bericht an die Aktionäre
9

8.22 Uhr,
Hauptsitz am
Flughafen Zürich,
kurz vor der ersten
Sitzung

Hans Lerch, Sie haben Kuoni erfolgreich international
aufgestellt. Wie kann SR Technics von Ihrer Erfahrung
profitieren?
Ich habe aus meinen Erfahrungen gelernt, wie man ein
weltweit tätiges Dienstleistungsunternehmen aufbauen
und führen muss und wie Manager von Fluggesellschaften
denken. In der Tourismuswirtschaft mit ihren knappen Gewinnmargen
habe ich zudem gelernt, wie man Kosten im
Griff behält. SR Technics ist auf einem Markt tätig, den ein
schneller und umfassender Wandel erfasst hat. Das Unternehmen
hat sich von einem herkömmlichen War tungsund
Überholungsbetrieb zu einem
inte grie rten Dienstleister
für Fluggesel lschaften rund um
den Globus entwickelt. Meine
Er fahrungen werden dazu beitragen,
dass SR Technics für die
sich daraus ergebenden Veränderungen bereit ist. Darüber
hinaus haben mich meine Erfahrungen gelehrt, dass das
Stammland und starke Heimmärkte das Fundament eines
Interview mit Hans Lerch, Chief Executive Officer
DESTINATION ZUKUNFT
Hans Lerch (56) ist seit Anfang 2006 neuer Chief Executive Officer (CEO)
von SR Technics . Er hat diese Position von Hans Ulrich Beyeler übernommen,
der Ende des vergangenen Jahres in den Ruhestand trat und für
den Umbau der früheren Wartungssparte der Swissair zu einem international
anerkannten, unabhängigen Dienstleister für die Luftfahrtindustrie
verantwortlich war. Hans Lerch hat aus dem Tourismusanbieter Kuoni
eines der weltweit führenden Unternehmen der Branche gemacht. «Hans
Lerch wird mit seiner Erfahrung im Aufbau eines Weltklasse-Unternehmens
den Wandel von SR Technics von einem Flugzeugwartungs unter-
nehmen herkömmlicher Prägung zu einem global tätigen Anbieter
technischer Dienstleistungen zu Ende führen», so der Chairman von
SR Technics , Frank Turner, bei der Bekanntgabe der Ernennung von Hans
Lerch zum CEO. Hans Lerch ist auf diese Herausforderung gut vorbereitet.
Er ist seit 2003 Mitglied des Verwaltungsrats der SR Technics und hat in
dieser Eigenschaft in den letzten vier Jahren zum Wandel und Wachstum
des Unternehmens beigetragen.
«SR Technics ist bereit
für neue Märkte.»
jeden global tätigen Unternehmens bilden. Nur von dort
aus lässt sich ein nachhaltiges Auslandsgeschäft aufbauen.
Die Kernmärkte sorgen für die Stabilität, die man für das
Geschäft braucht. SR Technics ist auf dem europäischen
Markt gut positioniert und ist jetzt mit grosser Zuversicht
dabei, neue Märkte zu erschliessen.
Wie unterscheidet sich die Aviatik von der Fremdenverkehrsbranche?
Beide Branchen arbeiten mit Fluggesellschaften, aber
es ist die starke Fokussierung auf technische Aspekte,
die unsere Branche aussergewöhnlich
macht. Dies ist für die
Fluggesellschaften von gros ser
Bedeutung. Da ich schon seit
einigen Jahren im Verwaltungsrat
sitze, ist mir das Geschäft
von SR Technics zwar nicht gänzlich neu, aber ich bin
von den technischen Fähigkeiten unserer Spezialisten in
aller Welt nach wie vor sehr beeindruckt. Die Steuerung
Interview mit Hans Lerch, Chief Executive Officer
11

einer kompletten Flugzeugflotte ist zweifellos eine Aufgabe
von einer derart hohen Komplexität, wie sie in anderen
Branchen nur schwer zu finden ist.
Welches sind die Schlüsselfaktoren für einen anhaltenden
Geschäftserfolg?
Man muss der Konkurrenz stets einen Schritt voraus
sein, wenn man Erfolg haben will. Die Konkurrenz zwingt
die Marktteilnehmer, stetig ihre Angebote zu verbessern
und ihr Wissen zu erweitern. Innovationskraft ist auf
wettbewerbsintensiven und gesättigten Märkten unverzichtbar.
Und ganz ohne Zweifel ist auch die Markenpolitik
für ein herkömmliches
Dienstleistungsunternehmen
ebenso wie für einen Anbieter
technischer Dienstleistungen
von strategischer Bedeutung.
SR Technics hat ihre Geschäftsfelder durch die Einfüh-
«Der Markt verlangt und sucht
nach Gesamtlösungen.»
2005 war für SR Technics ein Jahr von strategischer
Bedeutung. Für wie bedeutsam halten Sie die vollständige
Eingliederung von FLS Aerospace (FLSA) und die produktbezogene
Neustrukturierung der Geschäftsfelder?
Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben diese
Projekte parallel zu ihrem Tagesgeschäft grossartig bewältigt.
Die Integration von FLSA, die Neuausrichtung
der Marke und die Neustrukturierung der Geschäftsfelder
bildeten die Voraussetzung für die Etablierung von
SR Technics als weltweit führenden unabhängigen Anbieter
von technischen Gesamtlösungen für die Luftfahrtindustrie.
Welches war die erste wichtige
Entscheidung, die Sie als neuer
CEO von SR Technics getroffen
haben?
Ich habe die Konzernführung
neu geordnet, weil ich aufgrund
meiner Erfahrung in der Unternehmensführung eine struk-
rung der Geschäftsbereiche Integrated Airline Solutions turelle Verbesserung für notwendig hielt. Das Ziel war, die
(IAS), Integrated Component Solutions (ICS) und Integra- gesamte Bandbreite der Tätigkeiten abzubilden, die in
ted Engine Solutions (IES) neu geordnet. Was war der einem gut geführten Unternehmen regelmässig überprüft
nnov
Grund für diese Änderungen?
werden sollten. Ich habe allerdings zugunsten einer effek-
Wir wollten damit unseren Fokus auf den Kunden gezielt tiven Entscheidungsfindung auch das Beschlussgremium
erhöhen, um den sich ändernden Bedürfnissen noch des Unternehmens verkleinert und das aus fünf Mitglie-
besser gerecht werden zu können. Der Markt verlangt dern bestehende Executive Board gebildet.
immer stärker nach Gesamtlösungen. Mit IAS, ICS und
IES stellen wir uns unmittelbar auf diesen wachsenden Welches sind Ihre Schwerpunkte für 2006?
Bedarf ein. Natürlich steckt auch ein Markenaspekt Ich will den Aufbau der neuen Geschäftsbereiche IAS,
dahinter. Wir wollen unsere Angebotspalette oder ein- ICS und IES abschliessen und uns nicht mehr von
zelne Dienstleistungen daraus auf eine Art und Weise nationalen Strukturen leiten lassen. Darüber hinaus will
darstellen, die leicht verständlich ist und die es den ich Arbeitsabläufe einführen, die es uns ermöglichen,
Kunden ermöglicht, Vertrauen in die Qualität dieses die Rentabilität durch ein effektives Kostenmanage-
Angebots aufzubauen.
ment auf allen Gebieten weiter zu steigern. Was den
12 Interview mit Hans Lerch, Chief Executive Officer

weiteren Ausbau unseres Geschäfts betrifft, habe ich
mir eine Ausweitung unseres Marktanteils im asiatischpazifischen
Raum vorgenommen. Besonders beachten
werden wir aber auch Indien und den Nahen Osten.
Wie wird SR Technics ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern?
Wir werden unser Augenmerk weiter auf die Kosten
richten, um unsere Margen zu halten und zu erhöhen.
Die entscheidende Frage lautet: Wie können wir uns
verändern und neue Geschäftsfelder erschliessen, um
nachhaltig pro fitabel zu wachsen? Im Kern geht es bei
unserem ganzheitlichen Ansatz darum, unseren Kunden
vorteilhafte Lösungen zu bieten,
die wirtschaftlich Sinn
machen und zugleich die für
SR Technics charakteristische
Qualität und Sicherheit bieten.
Folglich müssen Aufträge dann
intern ausgeführt werden, wenn dies für den Kunden die
«Unabhängigkeit ist
ein Schlüsselelement
unseres Angebots.»
Wie wichtig ist die Unabhängigkeit für das Unternehmen?
Die Unabhängigkeit ist für SR Technics ein hohes Gut
und ferner ein strategisch wichtiger Baustein unseres
Versprechens gegenüber dem Markt. Viele Kunden
legen grossen Wert darauf, dass wir an keine Fluggesellschaft
gebunden sind, die in ihren Augen bevorzugt
behandelt werden könnte.
Wie schätzen Sie die Lage der Airline-Branche ein?
Wie aus neueren Marktuntersuchungen hervorgeht,
läuft das Geschäft der Flug gesellschaften besser als erwartet.
Dies widerspiegelt den wachsenden Bedarf von
Seiten des Fremdenverkehrs
und die weiter zunehmende
Mobilität der Weltbevölkerung.
Das sind für uns zwar durchaus
gute Nachrichten, aber die Erfahrung
zeigt auch, dass sich
Zuwächse im Luftfahrtgeschäft nur zum Teil auf uns
beste Lösung ist. Ansonsten können Arbeiten auch an auswirken. Das liegt daran, dass die Flugzeuge immer
lokale Zulieferer weitergegeben werden. Zudem haben einer technischen Betreuung bedürfen, ganz gleich, ob
wir gesehen, dass ein grosser Bedarf an Gesamtlösungen sie voll oder halb voll sind.
ation
unter Einschluss hochwertiger Zusatzleistungen wie etwa
dem technischen Flottenmanagement besteht, die nun SR Technics ist also gut auf die Zukunft vorbereitet?
mal nicht jeder Anbieter erbringen kann. Für diese Dienst- Ja, unter mehreren Gesichtspunkten. Erstens haben
leistungen sind umfassende Erfahrung, moderne Systeme wir bei der effizienzorientierten Neuausrichtung von
und ein entsprechendes Know-how erforderlich.
SR Technics und beim Ausbau unserer globalen Präsenz
wesentliche Fortschritte erzielt. Zweitens sind wir finan-
Die Personalkosten stellen somit zwar einen wichtigen, ziell gesund. Und drittens haben wir die Kundenbasis
aber nicht den einzigen Wettbewerbsfaktor dar. Den- erheblich stärken können. Beispiele dafür sind die neue
noch wird SR Technics die Möglichkeit der Auslagerung Vereinbarung mit Swiss, die bis ins Jahr 2012 reicht, und
von traditionellen Überholungsarbeiten in Billiglohnlän- der historische Zehnjahresvertrag mit easyJet.
der prüfen, wenn dies für den Kunden sinnvoll ist und es
dazu beiträgt, unsere Kosten im Griff zu behalten.
Interview mit Hans Lerch, Chief Executive Officer 13

9.51 Uhr,
B737 nach Paris,
gestartet

Im Mittelpunkt stand die Schaffung einer Kostenstruktur,
die unsere Konkurrenzfähigkeit sichert.
– SR Technics Switzerland nahm den Druck auf die
Gewinnmargen vorweg und startete ein erfolgreiches
Kostensenkungsprogramm, das bereits zu nennens werten
und nachhaltigen Verbesserungen beim Gewinn
vor Zinsen und Steuern (EBIT) geführt hat.
– SR Technics UK konzentrierte ihr Geschäft auf jene
Kernbereiche, in denen das Unternehmen stark ist.
In der Folge konnte für das Geschäftsjahr erstmals
wieder ein Gewinn ausgewiesen werden, nachdem in
den Vorjahren erhebliche Verluste angefallen waren.
– SR Technics Ireland erkannte die Notwendigkeit einer
weiteren Restrukturierung, um aktuelle und künftige
Business Summary
DAS FERNZIEL ANGEPEILT
SR Technics ist in einem Markt tätig, der sich durch fortwährenden Wandel
auszeichnet und in dem neue und alte Geschäftsmodelle miteinander
konkurrieren. Im Jahr 2005 beeinflussten zudem die deutlich gestiegenen
Treibstoffkosten die Erfolgsrechnungen der Fluggesellschaften negativ.
Für die Kunden von SR Technics wuchs die Notwendigkeit, ihre
Wartungs- und Flottenbewirtschaftungskosten zu senken. Die Zahl der
Fluggesellschaften, die Auslagerungen als Mittel zur Kostendämpfung
in Betracht ziehen mussten, erhöhte sich. Vor dem Hintergrund dieser
Sachzwänge konnte SR Technics ihre Marktposition stärken, indem
wichtige Neukunden akquiriert und bestehende Geschäftsbeziehungen
auf eine neue und dauerhafte Grundlage gestellt wurden. Darüber hinaus
ging SR Technics die Herausforderung an, Nutzen aus den positiven
Effekten der Übernahme von FLS Aerospace im Jahr 2004 zu ziehen.
Dazu mussten wir neu bestimmen, auf welche Art und Weise wir
unseren Kunden dienen und ihre Bedürfnisse so decken, dass sowohl
sie als auch unsere Aktionäre profitieren. 2005 wurden wichtige operative
Verbesserungen erreicht, die unser Resultat schon in naher Zukunft
positiv beeinflussen sollten.
Richard Steiblin, CFO SR Technics Holding
Herausforderungen meistern zu können. Ein Turnaround-Plan
wurde in Kraft gesetzt.
Im Geschäftsjahr 2005 hat SR Technics die Anzahl ihrer
Kunden steigern können. Es bestätigte sich bei jedem
potenziellen Auftrag, der im Jahresverlauf in Betracht
gezogen wurde, dass man der Konkurrenz sowohl bei
der Qualität als auch bei der Kosteneffizienz voraus sein
muss. Als unabhängiger Anbieter ohne einen starken
internen Abnehmer im Rücken ist SR Technics gewohnt,
sich in beiden Punkten profilieren zu müssen. Die hohe
Zahl der im Jahr 2005 abgeschlossenen Verträge – von
der wegweisenden Vereinbarung mit einer führenden
Tiefpreis-Airline bis hin zu neuen und innovativen Verträgen
mit alten und neuen Kunden – ist Beleg dafür,
dass SR Technics für jede Art von Fluggesellschaft die
gewünschten Leistungen erbringen kann.
Business Summary
15

Zudem erkannte man bei SR Technics, dass das Unternehmen
jene Marktchancen besser nutzen muss, für
die Investitionen erforderlich sind. In der Folge wurde
eine neuartige Finanzierungsvereinbarung getroffen.
Im Rahmen dieser mittels Vermögenswerten ge si cherten
Kreditlinie stehen SR Technics erhebliche Mittel
für künftige Investitionen in Flugzeugkomponenten zur
Verfügung.
In einem Jahr des internen Wandels konnte SR Technics
ein sehr gutes Ergebnis erzielen. Der Zuwachs des Konzernumsatzes
um 17% auf 1362 Millionen CHF ist auf
die erstmalige Vollkonsolidierung von FLS Aerospace
zurückzuführen. Dazu kamen neu abgeschlossene
Verträge, welche den Preisdruck und den Verkauf von
Unternehmensteilen, die strategisch nicht mehr zu
SR Technics passen, mehr als kompensierten.
16 Business Summary
Der Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und
Amortisationen (EBITDA) hat sich aufgrund von Ertragsverbesserungen
in allen Geschäftsbereichen und dank
Währungsgewinnen aus dem laufenden Geschäftsbetrieb
um 16% von 125,8 Millionen CHF auf 145,9
Millionen CHF erhöht. Dagegen wirkte sich der kräftige
Wertzuwachs des US-Dollars im Verlauf des Jahres
2005 (von 1,14 CHF auf 1,31 CHF) deutlich negativ auf die
Kredite in US-Dollar aus. Das Wechselkursrisiko wurde
wie schon in den Vorjahren nicht speziell abgesichert,
da sich die Dollareinflüsse auf Aktiven und Passiven in
etwa ausgleichen («natural hedge»).
Zusammen mit der Rückstellung von 12 Millionen CHF
für die Restrukturierung von SR Technics Ireland hatte die
währungsbezogene Neubewertung unserer Kredite einen
geringfügigen Nettoverlust zur Folge. Dieses Ergebnis ent-

spricht jedoch nicht dem Gewinnpotenzial, das SR Technics
in den vergangenen drei Jahren entwickelt hat und unserer
Erwartung nach im Jahr 2006 unter Beweis stellen wird.
Trotz nennenswerter Zahlungen im Zusammenhang mit
der Eingliederung erworbener Unternehmen konnte
der Konzern seine Fähigkeit zur Erwirtschaftung eines
freien Cashflows erneut bestätigen. Dieser hätte ohne
den Beitrag in Höhe von 53 Millionen CHF an den
Pensionsfonds von SR Technics UK 69 Millionen CHF
betragen. Die Einzahlung in den Pensionsfonds wirkte
sich jedoch nicht ergebniswirksam aus, da für das
entsprechende Defizit im Jahresabschluss 2004 eine
Rückstellung gebildet worden war.
Mit der fortgesetzten Integration, der Refinanzierung der
Gesellschaft sowie der Neuausrichtung der Geschäfts-
felder nach Produkten und Dienstleistungen im Sinne
der unternehmerischen Ziele des Konzerns war das
Jahr 2005 für SR Technics von besonderer Bedeutung.
Das Jahresergebnis liefert die Bestätigung dafür, dass
das Unternehmen in der Lage ist, in einem fordernden
Umfeld profitabel zu arbeiten.
SR Technics hat sich seit dem Management-Buyout
im Dezember 2002 zu einem führenden Anbieter ihrer
Industrie entwickelt. Zusammen mit der gestärkten
finanziellen Position ist dies eine gute Basis für künftiges
Wachstum.
Business B i
Summary 17

11.33 Uhr,
Anschlussflug
nach Schanghai,
pünktlich
abgehoben

Corporate Governance
KLAR AUF KURS
Der vorliegende Corporate-Governance-Bericht beschreibt die Führungsgrundsätze für die obersten Führungsgremien
der SR Technics Holding. Soweit nicht anders angegeben, basiert dieser Bericht auf Daten mit Stand vom
31. Dezember 2005. Die von SR Technics Holding angewandten Grundsätze und Regeln der Unternehmensführung
sind in den Statuten der Gesellschaft, dem Organisationsreglement und weiteren vom Verwaltungsrat erlassenen
Richtlinien und Reglementen niedergelegt. Der Präsident des Verwaltungsrats unterzieht die Bestimmungen regelmässig
einer inhaltlichen Prüfung und unterbreitet dem Verwaltungsrat bei Bedarf einen Änderungsantrag.
RECHTSFORM UND EIGENTUMSVERHÄLTNISSE
Die SR Technics Holding, die Muttergesellschaft des Konzerns, ist eine Aktiengesellschaft schweizerischen Rechts
mit Sitz in Zug (Schweiz). Der Konzern SR Technics Group ist in der technischen Bewirtschaftung und Wartung von
gewerblich genutzten Flugzeugen, in erster Linie der Typen Airbus und Boeing, sowie von Flugzeugkomponenten und
Flugzeugtriebwerken für Fluggesellschaften in aller Welt tätig.
SR Technics Holding (Zug/CH)
SR Technics Management (Kloten/CH, 100%)
SR Technics Acquisition (Zug/CH, 100%)
SR Technics Switzerland (Kloten/CH, 100%)
SR Technics Acquisition II (Zug/CH, 100%)
SR Technics Components Switzerland
(Kloten/ CH, 99,9%)
SR Technics Ireland Limited (Dublin/IRL, 100%)
SR Technics UK Limited (Stansted/UK, 100%)
Sheerwalk Services Limited (Dublin/IRL, 100%)
SR Technics Denmark A/S (Kopenhagen/DEN, 100%)
SR Technics Denmark Hangar 6 A/S
(Kopenhagen/DEN, 100%)
SR Technics Norway AS (Ullensacker/NOR, 100%)
SR Technics Sweden AB (Stockholm/SWE, 100%)
SR Technics Spain S.A. (Marratxi/ESP, 51%)
SR Technics Components UK Ltd. (Stansted/UK, 100%)
SR Technics easyTech Limited (Stansted/UK, 75%)
Konzernleitung
Bis zum 31. Dezember 2005 bestand die Konzernleitung (Group Executive Management) aus:
– Dr. Hans Ulrich Beyeler, President und Chief Executive Officer von SR Technics Holding und
SR Technics Management
– Philippe Erni, Executive Vice President Sales & Marketing
– Mike Humphreys, Chief Executive Officer SR Technics UK Ltd.
– Stephanie Kennett, Executive Vice President Business Development
– Mary Mannion, Executive Vice President Corporate Communications
– Declan O’Shea, Chief Executive Officer SR Technics Ireland Ltd.
– Richard Steiblin, Chief Finance Officer SR Technics Holding und SR Technics Management
– Tamer N. Talaat, President und Chief Executive Officer SR Technics Switzerland
Corporate Governance
19

Mit Wirkung per 1. Januar 2006 wurde ein neuer geschäftsführender Ausschuss der Konzernleitung (Executive
Board/ExB) als Beschluss fassendes Gremium für den Konzern SR Technics Group gebildet. Die Mitglieder dieses
Gremiums sind:
– Hans Lerch, President und Group Chief Executive Officer SR Technics Holding
– Mike Humphreys, Executive Vice President Integrated Component Solutions (ICS) und Chief Executive Officer
SR Technics UK Limited
– Declan O’Shea, Executive Vice President Sales & Marketing und Chief Executive Officer
SR Technics Ireland Limited
– Richard Steiblin, Executive Vice President und Group Chief Financial Officer
– Tamer N. Talaat, Executive Vice President Integrated Airline Solutions (IAS) und Chief Executive Officer
SR Technics Switzerland
Aktionäre
Von 3i plc (London) verwaltete Fonds 836 502 55,95%
Von Star Capital Partners Ltd (London) verwaltete Fonds 294 350 19,69%
TIAA-CREF, New York 113 489 7,59%
Gartmore (Grossbritannien) 75 659 5,06%
Potenza Enterprises Ltd, Melbourne (Grossbritannien) 29 890 2,00%
Mitglieder des Verwaltungsrats 39 000 2,61%
Mitglieder des Geschäftsleitung von SR Technics (CEO inbegriffen) 106 155 7,10%
Gesamt 1 495 045 100,00%
Kreuzbeteiligungen
SR Technics Holding hat keine Kreuzbeteiligungen.
Dies gilt sowohl für reine Kapitalbeteiligungen als auch für Stimmrechte.
KAPITALSTRUKTUR
Das Aktienkapital der SR Technics Holding beträgt 1 495 045 CHF und ist eingeteilt in
1 320 000 Namensaktien Kategorie A (A-Aktien) im Nennbetrag von je 10 CHF und 175 045 Namensaktien Kategorie
B (B-Aktien) im Nennwert von je 10 CHF. Alle Aktien sind voll eingezahlt.
Bei den A-Aktien handelt es sich um Vorzugsaktien mit den folgenden Vorrechten gegenüber den B-Aktien:
– Liquidationsvorrecht
– Dividendenvorrecht
– Erlösvorrecht bei Herabsetzung des Grundkapitals.
Genehmigtes Kapital
SR Technics Holding hat kein genehmigtes Kapital.
20 Corporate Governance

Bedingtes Kapital
Für die Ausübung von Bezugs- oder Wandlungsrechten im Zusammenhang mit Anleihens- oder ähnlichen Obligationen
der Gesellschaft ist ein bedingtes Kapital I von bis zu 136 635 A-Aktien (1 366 350 CHF) reserviert. Die Inhaber
von Aktien der Kategorie A haben ein Vorwegzeichnungsrecht. Das Bezugsrecht der Aktionäre ist ausgeschlossen.
Die Ausgabebedingungen werden vom Verwaltungsrat bestimmt. Das bedingte Kapital I ist für die Ausübung von
Bezugsrechten reserviert, die im Zusammenhang mit dem MBO und der Finanzierung des Erwerbs von FLS Aerospace
an bestimmte Kreditgeber der Gesellschafter ausgegeben worden sind. Für die Ausübung von Optionsrechten,
die im Rahmen der Beteiligung von Mitarbeitern und Mitgliedern des Verwaltungsrats der Gesellschaft oder eines
verbundenen Unternehmens ausgegeben werden, ist ein bedingtes Kapital II von bis zu 21 455 B-Aktien (214 550
CHF) reserviert. Das Vorwegzeichnungsrecht und das Bezugsrecht der Aktionäre sind ausgeschlossen.
Entwicklung des Eigenkapitals
(alle Beträge in tausend CHF)
Aktienkapital Kapitalreserven Übrige Reserven
(Verluste)
Summe
Eigenkapital
Stand am 31. Dezember 2002 14 550 28 983 (3 219) 40 314
Jahresgewinn/(-verlust) 0 0 (6 569) (6 569)
Stand am 31. Dezember 2003 14 550 28 983 (9 788) 33 745
Kapitalerhöhung 400 864 0 1 264
Jahresgewinn/(-verlust) 0 0 (13 821) (13 821)
Stand am 31. Dezember 2004 14 950 29 847 (23 609) 21 188
Aufrechnung einbehaltener Verluste mit
Kapitalreserven
0 (23 609) 23 609 0
Umklassifi zierung von Kapitalreserven
auf übrige Reserven
0 (6 238) 6 238 0
Jahresgewinn/(-verlust) 0 0 (9 874) (9 874)
Stand am 31. Dezember 2005 14 950 (0) (3 636) 11 314
Partizipationsscheine und Genussscheine
Die Gesellschaft hat weder Partizipationsscheine noch Genussscheine ausgegeben.
Einschränkungen der Eintragung von Aktionären oder treuhänderisch gehaltenen Aktien (Nominees);
Einschränkungen der Übertragbarkeit
In den Statuten der SR Technics Holding sind weder Beschränkungen für die Eintragung von Aktionären noch von
treuhänderisch gehaltenen Aktien (Nominees) oder Beschränkungen für die Übertragbarkeit von Aktien geregelt.
Wandelanleihen und Bezugsrechte
Die Gesellschaft hat 136 635 Bezugsrechtsscheine ausgegeben. Die Wandlungsrechte werden aus dem bedingten
Kapital I befriedigt. Der Bezugsrechtspreis beträgt 31,96 CHF je Aktie vor und 10 CHF nach Umstrukturierung des
Eigenkapitals.
Corporate Governance
21

Nico Issenmann
Roland Müller
Stephan Krüm mer
Burkhard Brinkmann
Frank Turner
Paul Gough
Hans Ulrich Beyeler
Hans Lerch
22 Corporate Governance
In der folgenden Tabelle sind die Mitglieder des Verwaltungsrats mit Name, Funktion und
Eintrittsjahr aufgeführt.
Name Geburtsjahr
le
VERWALTUNGSRAT
Nationalität Funktion
2005
Mitglied
seit
Frank Turner 1943 Britisch Präsident 2002
Hans Lerch 1950 Schweizerisch Vize-Präsident 2003
Hans Ulrich Beyeler 1942 Schweizerisch Mitglied 2002
Burkhard Brinkmann 1961 Deutsch Mitglied 2003
Paul Gough 1972 Britisch Mitglied 2003
Nico Issenmann 1950 Schweizerisch Mitglied 2003
Roland Müller 1956 Schweizerisch Mitglied 2003
Stephan Krümmer 1956 Deutsch Mitglied 2005
Die Mitglieder des Verwaltungsrats sind mit Ausnahme von Hans Ulrich Beyeler (Mitglied
bis 31. Dezember 2005) und Hans Lerch (Mitglied seit 1. Januar 2006) nicht an der
Geschäftsführung beteiligt. Hans Ulrich Beyeler ist seit 1. Januar 2006 nicht mehr an der
Geschäftsführung beteiligt. Nico Issenmann wurde mit Wirkung per 28. März 2006 zum
Vize-Präsidenten von SR Technics Holding gewählt.
Funktionen, Berufsausbildung und sonstige Tätigkeiten
Frank Turner (1943), Präsident des Verwaltungsrats seit Dezember 2002. Studium des
Maschinenbaus mit Abschluss BSc (Hons) an der Universität Salford (GB); Teilnahme
am International Executive Programme an der Universität Columbia (USA). Mitgliedschaften:
Royal Academy of Engineering, Institution of Mechanical Engineers, Royal
Aeronautical Society, Institute of Electrical Engineers und Institute of Directors. Frank
Turner war von 1996 bis 1999 Chief Executive Officer der Firma British Midland Aviation
Services Limited und von 1997 bis 1999 Mitglied im Verwaltungsrat der Firma British
Midland plc. Von 1992 bis 1995 war er Geschäftsführer der Lucas Aerospace Limited und
Verwaltungsratsmitglied bei Lucas Industries plc. Zuvor hatte er 33 Jahre bei Rolls-Royce
plc gearbeitet. Dort war er von 1987 bis 1991 als Vorstandsmitglied zuständig für das
zivile Triebwerksgeschäft. Mitgliedschaft in Verwaltungsräten: Potenza Enterprises Ltd.,
Potenza Group, Aero Inventory plc, Symmetry Medical Inc. und Mettis Group Limited.

ader
Sonstige Tätigkeiten: Frank Turner war Mitglied des No-
minierungs- und Corporate-Governance-Ausschusses
von SR Technics. Er ist Mitglied im Revisionsausschuss,
im Nominierungs- und Entschädigungsausschuss sowie
im Ausschuss für Sicherheits- und Geschäftsrisiken des
Verwaltungsrats. Darüber hinaus ist er Mitglied im Beirat
der International Federation of Airworthiness, Gastprofessor
an der Universität Warwick (Grossbritannien)
sowie Luft- und Raumfahrtberater der Firmen 3i plc und
Star Capital Partners.
Hans Lerch (1950), Mitglied des Verwaltungsrats seit
Februar 2003. Studium der Allgemeinen Betriebslehre
und der Betriebswirtschaftslehre am Institute of Technology
(Hongkong); Kurse in Marketing und Allgemeiner
Betriebslehre am Management Centre Europe (Brüssel);
Teilnahme am Weiterbildungsprogramm SKU Advanced
Management in Brunnen (Schweiz); Kurse in Finanzwirtschaft
und Controlling am Management Centre Europe
(Brüssel). Hans Lerch war 35 Jahre lang für die Firma
Kuoni Travel Group in der Tourismuswirtschaft tätig. In
dieser Zeit hat er im Fernen Osten verschiedene Positionen
bekleidet. Er war von 1972 bis 1985 Regionalleiter,
dann bis 1989 Vizepräsident und Head Incoming Services,
bis 1996 Senior Vice President und Head Tour Operating,
bis 1999 Executive Vice President und CEO bei Kuoni
Switzerland und dann bis Januar 2005 Präsident und Konzern-CEO
von Kuoni Travel Holding Ltd. Im Januar 2006
wechselte er als Präsident und CEO zur SR Technics
Group. Mitgliedschaft in Verwaltungsräten: Kühne &
Nagel International Ltd. (Schindellegi/Schweiz), Octagon
Worldwide Inc. (Zürich/Schweiz). Sonstige Tätigkeiten:
Hans Lerch war Vizepräsident des Verwaltungsrats und
Vorsitzender des Nominierungs- und Entschädigungsausschusses
von SR Technics. Gegenwärtig ist er einfaches
Mitglied des Nominierungs- und Entgeltausschusses
von SR Technics. Darüber hinaus ist er Präsident der
Movemed-Stiftung in Zürich.
Hans Ulrich Beyeler (1942), Mitglied des Verwaltungsrats
seit 2002. Studium der Physik mit Abschluss Ph.D.
an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH)
in Zürich. Nach vier Jahren Professoren- und Forschungstätigkeit
in Süd- und Nordamerika nahm Hans
Ulrich Beyeler im Forschungszentrum des schweizerischen
Konzerns ABB eine Tätigkeit als Gruppenleiter
in der wissenschaftlichen Forschung auf. Im Jahr 1981
übernahm er die Position des CEO bei der Firma Videlec
Ltd., einem im Bereich Flüssigkristallanzeigen tätigen
Gemeinschaftsunternehmen von ABB und Philips. 1986
wechselte er zu Zellweger-Uster, bei der er einen neuen
Geschäftsbereich für Arbeitssicherheit und Umweltschutz
aufbaute. Im Jahr 1993 bot die Swissair ihm
die Leitung ihrer technischen Abteilung an. Er wurde
CEO und Präsident der Sparte und machte SR Technics
zu einem erfolgreichen Anbieter hochwertiger technischer
Dienstleistungen für die Zivilluftfahrt. Sonstige
Tätigkeiten: Hans Ulrich Beyeler ist Mitglied des Nominierungs-
und Entschädigungsausschusses sowie des
Ausschusses für Sicherheits- und Geschäftsrisiken von
SR Technics. Darüber hinaus ist er Mitglied im Beirat
des Präsidenten der Embry-Riddle Aeronautical University
und im Beirat des Programms «Supply Chain MBA»
an der ETH, Zürich.
Corporate Governance
23

Burkhard Brinkmann (1961), Mitglied des Verwaltungsrats
seit 2003. Studium der Finanzwissenschaft und der
Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hannover mit
Abschluss Master. Burkhard Brinkmann begann seine
berufliche Laufbahn 1986 bei der deutschen Niederlassung
von Dow Chemical. Nach einer Tätigkeit als Leiter
der Finanzbuchhaltung für Grossbritannien und Irland
mit Sitz in London wechselte er als Business Controller
für die europäische Spezialchemiesparte des Unternehmens
in die Europazentrale in Horgen (Schweiz). 1995
ging er als Leiter Finanzwesen und Controlling zur Klaus
Jacobs Holding in Zürich. Dort wirkte er an der Fusion
von Adia und Ecco zur Adecco sowie an der Fusion
von Barry und Callebaut mit. Im Jahr 1997 wechselte
Burkhard Brinkmann in die Private-Equity-Branche und
wurde geschäftsführender Gesellschafter von EQUITA,
der Fondstochter des Quandt-Konzerns in Bad Homburg.
Seit 2000 ist er Vorstandsmitglied bei 3i Deutschland.
Er hat massgeblich an den Buyout-Aktivitäten von 3i in
Zuvor zeichnete er in der Sparte Investmentbanking der
Credit Suisse für die Betreuung von Logistikunternehmen
in Europa und Asien verantwortlich. Mitgliedschaft
in Verwaltungsräten: SR Technics Holding, GWE Holdings
GmbH, OPM Investments Ltd, OPM Property
Ltd, Gough Capital Ltd. Sonstige Tätigkeiten: Paul
Gough ist Mitglied des Revisionsausschusses sowie
des Nominierungs- und Entschädigungsausschusses
von SR Technics.
Nico Issenmann (1950), Mitglied des Verwaltungsrats
seit Februar 2003. Nico Issenmann arbeitete 10 Jahre
beim US-Konzern Mars als Leiter des Bereichs Tiernahrung
in Italien und des Gesamtgeschäfts in der Schweiz.
Anschliessend war er vier Jahre lang CEO von Jacobs
Suchard in der Schweiz und gleichzeitig für deren gesamtes
Exportgeschäft zuständig, bis Jacobs Suchard im
Jahr 1990 von Kraft / Philip Morris übernommen wurde.
Als selbständiger Unternehmer wurde Nico Issenmann
den deutschsprachigen Ländern Europas mitgewirkt. von den Aktionären des finanziell angeschlagenen Kon-
Er war leitendes Mitglied des Verhandlungsteams beim zerns Adia (heute Adecco) 1991 mit der Sanierung des
Buyout von SR Technics. Sonstige Tätigkeiten: Burkhard Unternehmens beauftragt. Nach der Ernennung eines
Brinkmann
hip
ist Vorsitzender des Nominierungs- und neuen CEO für das sanierte Unternehmen war er bis
Entschädigungsausschusses und Mitglied des Revi- Ende 1996 drei Jahre lang Mitglied des Vorstands der
sionsausschusses sowie des Ausschusses für Sicher- Adia-Gruppe. Heute führt Nico Issenmann ein eigenes
heits- und Geschäftsrisiken von SR Technics.
Beratungsunternehmen mit mehreren Niederlassungen.
Mitgliedschaft in Verwaltungsräten: Barilla-Gruppe,
Paul Gough (1972), Mitglied des Verwaltungsrats seit Parma (Italien), Kamps-Gruppe, Düsseldorf (Deutsch-
2003. Studium der Finanzwissenschaft und der quantiland), Harry-Gruppe, Paris (Frankreich), Issenmann Contativen
Analyse an der Universität Otego mit Abschluss sulting AG, Zurich (Schweiz), MIBAG, Baden (Schweiz),
B Com (Hons). Paul Gough ist seit sechs Jahren bei Notz Group, Biel (Schweiz), Publisuisse SA, Bern
der Firma STAR Capital Partners in der Private-Equity- (Schweiz/SRG), Vorsitzender des Beirats der Team BS
Branche tätig. Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt in GmbH, Offenbach/Frankfurt a. M. Sonstige Tätigkeiten:
der Auslotung und Nutzung von Anlagemöglichkeiten Nico Issenmann ist Vorsitzender des Revisionsausschus-
insbesondere in den Branchen Verkehr und Versorgung. ses von SR Technics.
24 Corporate Governance

Roland Müller (1956), Mitglied des Verwaltungsrats seit
Februar 2003. Jurastudium an den Universitäten Genf und
Zürich mit Abschluss Master of Law und PhD der Universität
Zürich. Habilitation an der Universität St. Gallen. Seit
1985 Rechtsanwalt und Notar. Seit 1992 Seniorpartner
in der Kanzlei Müller Eckstein Rechtsanwälte, Staad/SG.
Von 1995 bis 2004 Mitglied der Bundeskommission für
die Zivilluftfahrt. 2005 wurde Dr. Roland Müller Dozent
für Privat-, Handels- und Luftfahrtrecht an der Universität
St. Gallen. Ebenfalls 2005 wurde er zum Präsidenten
des Zentrums für Luftfahrtkompetenz an der Universität
St. Gallen gewählt. Mitgliedschaft in Verwaltungsräten:
Austria Immobilien Leasing AG, Bürstenfabrik Ebnat Kappel
AG (Präsident), Eldom Rothrist AG (Präsident), Greiner
Packaging Ltd., M&E Consulting AG (Präsident), Peka
Pinselfabrik AG (Präsident), Schweizerische Rettungsflugwacht
Rega (Mitglied des Stiftungsrates). Sonstige Tätigkeiten:
Roland Müller ist Vorsitzender des Ausschusses
für Sicherheits- und Geschäftsrisiken von SR Technics.
Stephan Krümmer (1956), Mitglied des Verwaltungsrats
seit 2005. Studium der Betriebswirtschaftslehre an der
Universität St. Gallen mit Abschluss MBA und PhD. Dr.
Stephan Krümmer trat im Jahr 2005 als Geschäftsführer
in die Dienste von 3i Deutschland ein. Er kann auf über
20 Jahre Berufserfahrung als Berater und Investmentbanker
zurückblicken. Er begann seine berufliche Laufbahn
im Jahr 1983 bei Bain & Company, bevor er 1987
als Executive Vice President Corporate Development
zu Bertelsmann ging. 1990 übernahm er den Vorstandsposten
beim Bertelsmann-Buchclub; 1994 wurde er
Mitglied der Geschäftsführung der Bertelsmann-Buchgruppe
für alle deutschsprachigen und osteuropäischen
Buchclubs sowie bei der Bertelsmann-Verlagsgruppe in
München. 1997 wurde Dr. Krümmer CEO von Bertels-
mann Multimedia. 1998 übernahm er die Position des
Geschäftsführers bei Rothschild Deutschland und die
Leitung des Investmentbankings in Deutschland.
Mit Ausnahme von Hans Ulrich Beyeler (bis zum 31.
Dezember 2005 Präsident und CEO von SR Technics
Group) und Hans Lerch (seit 1. Januar 2006 Präsident
und CEO von SR Technics Group) war in den letzten
drei Jahren keines der Verwaltungsratsmitglieder in der
Geschäftsführung von SR Technics Group tätig.
Mögliche Interessenkonflikte
Frank Turner ist Aktionär und Verwaltungsratsmitglied der
an der Londoner Wertpapierbörse notierten Firma Aero
Inventory, mit der SR Technics Group einen langfristigen
Vertrag über die Lieferung von Verbrauchsgütern und
Komponenten für Flugzeuge abgeschlossen hat.
Wahl und Amtsdauer
Die Mitglieder des Verwaltungsrats der SR Technics
Holding werden von der Generalversammlung der
Aktionäre für ein Jahr gewählt. Nach Massgabe der
Bestimmungen des schweizerischen Rechts müssen die
Mitglieder des Verwaltungsrats mehrheitlich die Staatsangehörigkeit
der Schweiz oder eines Mitgliedslandes
der EU oder der EFTA vorweisen und in der Schweiz
ihren Wohnsitz haben. Der SR Technics Holding wurde
eine Ausnahmebewilligung erteilt und sie ist von dieser
Vorschrift ausgenommen. Der Verwaltungsrat besteht
statutengemäss aus einem oder mehreren Mitgliedern,
dessen bzw. deren Amtszeit von einer Generalversammlung
bis zur nächsten dauert. Der Verwaltungsrat
erlässt ein Organisationsreglement; er ernennt einen
Präsidenten, einen Vizepräsidenten und einen Sekretär,
der nicht Mitglied des Verwaltungsrats zu sein braucht.
Corporate Governance
25

Interne Organisation
Der Verwaltungsrat erledigt alle Angelegenheiten, die
nicht gemäss Gesetz oder Statuten der Generalversammlung
oder der Revisionsstelle vorbehalten sind.
Der Verwaltungsrat hat die folgenden nicht übertragbaren
Pflichten:
– Die Oberleitung der Gesellschaft und die Erteilung der
nötigen Weisungen;
– die Festlegung der Organisation der Gesellschaft;
– die Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle
sowie der Finanzplanung, sofern dies für die
Führung der Gesellschaft notwendig ist;
– die Ernennung und Abberufung der mit der Geschäftsführung
und der Vertretung betrauten Personen;
– die Oberaufsicht über die mit der Geschäftsführung
betrauten Personen, namentlich im Hinblick auf die
Befolgung der Gesetze, Statuten, Reglemente und
Weisungen;
– die Erstellung des Geschäftsberichts sowie die Vorbereitung
der Generalversammlung und die Ausführung
ihrer Beschlüsse;
– die Benachrichtigung des Richters im Fall der Überschuldung.
Der Verwaltungsrat vertritt die Gesellschaft nach aussen.
Vorbehältlich seiner nicht übertragbaren Pflichten
kann der Verwaltungsrat seine Rechte und Pflichten
ganz oder teilweise auf einen oder mehrere leitende
Angestellte, Verwaltungsratsmitglieder oder andere Personen
übertragen, die nicht Aktionäre der Gesellschaft
zu sein brauchen. Der Verwaltungsrat erlässt ein Organisationsreglement,
in dem die Übertragung von Rechten
und Pflichten im Einzelnen geregelt ist. Beschlüsse
des Verwaltungsrats bedürfen zu ihrer Wirksamkeit der
Zustimmung der Mehrheit seiner Mitglieder.
Der Verwaltungsrat wird in Erfüllung seiner Aufgaben
von drei Ausschüssen unterstützt. Dabei handelt es
sich um den Revisionsausschuss, den Nominierungsund
Entschädigungsausschuss und den Ausschuss für
Sicherheits- und Geschäftsrisiken.
Die Rechte und Pflichten der Ausschüsse sind schriftlich
niedergelegt. Die Ausschussleitung obliegt einem
26 Corporate Governance
Vorsitzenden, der vom Verwaltungsrat gewählt wird. Die
Ausschüsse treten regelmässig zu Sitzungen zusammen.
Sie sind verpflichtet, über jede Sitzung Protokoll zu führen
und ihre Empfehlungen dem Verwaltungsrat an dessen
regelmässig stattfindenden Sitzungen vorzulegen. Der
amtierende Ausschussvorsitzende bestimmt die Tagesordnung
jeder Ausschusssitzung und verteilt eine Woche
vor der Sitzung die zugehörigen Unterlagen.
Der Revisionsausschuss besteht aus Nico Issenmann
(Vorsitzender), Frank Turner, Burkhard Brinkmann und
Paul Gough. Seine Mitglieder sind nicht an der Geschäftsführung
der Gesellschaft beteiligt und verfügen über
fachliche Erfahrung in Finanzwesen und Rechnungslegung.
Der Revisionsausschuss hat in erster Linie dafür
Sorge zu tragen, dass die SR Technics Holding und ihre
Tochterunternehmen ein umfassendes und effizientes
internes Überprüfungs- und Kontrollkonzept befolgen.
Der Revisionsausschuss teilt dem Verwaltungsrat seine
Schlussfolgerungen mit, und der Verwaltungsrat ergreift
die entsprechenden Massnahmen.
Der Nominierungs- und Entschädigungsausschuss be-
steht aus Burkhard Brinkmann (Vorsitzender), Frank Tur-
ner, Paul Gough, Hans Lerch und Hans Ulrich Beyeler.
Burkhard Brinkmann übernahm den Vorsitz am 25. Oktober
2005. Der Nominierungs- und Entgeltausschuss hat
in erster Linie Aufbau, Qualifikation, Leistung und Vergütung
der Geschäftsführung (Executive Management) und
des Verwaltungsrats zu überwachen sowie die Bedingungen
von Mitarbeiterbeteiligungsplänen zu prüfen. Zu
seinen weiteren Aufgaben gehören die Bewertung der
Arbeitsleistung von CEO und Konzernleitung als Team,
die Ausarbeitung von Nachfolgeplänen für die Mitglieder
des Verwaltungsrats und der Konzernleitung, die Nominierung
und Einstellung neuer Mitglieder des Verwaltungsrats
sowie die weitere Förderung der Geschäftsführung
als Ganzes. Hans Ulrich Beyeler schied mit Wirkung
vom 31. Dezember 2005 aus dem Nominierungs- und
Entgeltausschuss aus.
Der Ausschuss für Sicherheits- und Geschäftsrisiken
besteht aus Roland Müller (Vorsitzender), Burkhard Brink-

mann, Frank Turner, Hans Ulrich Beyeler und Richard
Steiblin. Der Leiter des Geschäftsbereichs Qualität
ist Gastmitglied des Ausschusses. Der Ausschuss für
Sicherheits- und Geschäftsrisiken hat in erster Linie
die Geschäfts- und Sicherheitsrisiken innerhalb des
Konzerns zu ermitteln, zu bewerten und zu kontrollieren.
Darüber hinaus sorgt er dafür, dass Massnahmen zur
Minderung der Risiken auf ein annehmbares Niveau
ergriffen werden. Der Ausschuss erstattet dem Verwaltungsrat
vierteljährlich Bericht.
Der Verwaltungsrat und seine Ausschüsse treten
sooft zu Sitzungen zusammen, wie es im Rahmen
des Geschäftsverkehrs notwendig ist. Im Jahr 2005
fanden elf ordentliche Sitzungen des Verwaltungsrats
statt. Daneben gab es sieben Sitzungen des Revisionsausschusses,
vier Sitzungen des Ausschusses für
Sicherheits- und Geschäftsrisiken und vier Sitzungen
des Nominierungs- und Entgeltausschusses. Die Tagesordnungspunkte
für die Sitzungen des Verwaltungsrats
werden vom Vorsitzenden bestimmt. Jedes Mitglied
des Verwaltungsrats kann die Aufnahme von konkret
benannten Punkten in die Tagesordnung beantragen.
Tagesordnungspunkte betreffende Unterlagen werden
vor der entsprechenden Sitzung an die Mitglieder des
Verwaltungsrats verteilt.
Die Gesellschaft hat für den Konzern SR Technics Group
ein anonymes Beschwerdeverfahren eingeführt (Whistleblower).
Darüber hinaus wird aber auch Lieferanten,
Kunden, Geschäftspartnern und anderen Dritten die
Möglichkeit zur Einreichung von Beschwerden eingeräumt.
Diese werden unter der Leitung des Revisionsausschusses,
des Ausschusses für Sicherheits- und
Geschäftsrisiken oder anderer von den Ausschüssen als
geeignet erachteten Personen geprüft.
Informations- und Kontrollinstrumente zur
Überwachung der Konzernleitung
Die Managementinformationen für die SR Technics
Holding ergeben sich folgendermassen: Für die Tochterunternehmen
werden einmal monatlich Abschlüsse
erstellt. Die entsprechenden Zahlen werden von den
Geschäftsbereichen gemeldet, für die Tochterunternehmen
zusammengefasst und dann auf Konzernebene
konsolidiert. Die Managementinformationen umfassen
Erfolgsrechnung, Bilanz und Geldflussrechnung für die
einzelnen Monate und das Geschäftsjahr sowie einen
Vergleich zwischen Ist- und Budgetzahlen. Die Angaben
werden einmal monatlich von der Konzernleitung und
vom Verwaltungsrat geprüft und gebilligt. Der jeweils
im Herbst eines Jahres ausgearbeitete Budgetplan
dient als erstes Jahr eines über fünf Jahre laufenden
Geschäftsplans, der jeweils im Frühjahr aufgestellt
wird. Die Einhaltung des Budgetplans wird mit Hilfe
vierteljährlich erstellter Prognosen geprüft. Die Leiter
der Betriebsgesellschaften legen der Konzernleitung
und dem Verwaltungsrat einmal monatlich einen schriftlichen
Bericht über die Geschäftsentwicklung vor. Über
die Berichte wird auf den Sitzungen des Verwaltungsrats
der SR Technics Holding mit der Konzernleitung
beraten.
Die interne Revisionsstelle gibt ihren Prüfbericht auf
dem Weg über den Revisionsausschuss des Verwaltungsrats
der SR Technics Holding ab. Ihre Aufgabe
besteht im Wesentlichen darin, die möglichen Risiken
der Holding und der Tochterunternehmen des Konzerns
unabhängig zu analysieren und zu bewerten. Die
interne Revisionsstelle unterstützt die Konzernleitung
auf Wunsch des Konzern-CEO oder anderer Mitglieder
der Konzernleitung bei Sonderprojekten und in anderen
Angelegenheiten.
Jedes Mitglied des Verwaltungsrats kann verlangen,
über die Belange des Unternehmens informiert zu
werden. Für die Unterrichtung des Verwaltungsrats über
den aktuellen Geschäftsverlauf und die wichtigeren
Geschäftsabschlüsse der Gesellschaft und ihrer Tochterunternehmen
zeichnet der CEO des Konzerns verantwortlich.
Er (oder bei Verhinderung sein Stellvertreter)
erstattet dem Verwaltungsratspräsidenten regelmässig
Bericht und setzt ihn von aussergewöhnlichen Ereignissen
unverzüglich in Kenntnis. Der Verwaltungsratspräsident
gibt die erhaltenen Informationen an die übrigen
Verwaltungsratsmitglieder weiter.
Corporate Governance
27

Die Konzernleitung (Group Executive Management) von SR Technics Group besteht aus dem Ausschuss der Konzernleitung
(Executive Board) als beschlussfassendes Organ der Gesellschaft und weiteren leitenden Angestellten, die für
die Erfüllung der Pflichten eines gut geführten Unternehmens zuständig sind. Im unten stehenden Organigramm sind
die Mitglieder der Konzernleitung und ihre Funktionen verzeichnet. Im Anschluss sind die Lebensläufe der Mitglieder
des Ausschusses der Konzernleitung angeführt.
Sales
D. O’Shea
Sales & Marketing
D. O’Shea
Ireland
J. Straub
28 Corporate Governance
Integrated
Airline
Solutions
A. Kugler
Corporate
Development
S. Kennett
Corporate
Communications
M. Mannion
General Counsel &
Legal Services
M. Schmocker
President & Group CEO
H. Lerch
Integrated Airline/
Engine Solutions
T. Talaat
Integrated
Engine
Solutions
G. Timoney
Quality and Safety
J. Stoll
Controlling &
Contracting
G. Radon
Corporate
Procurement
J. Karim
Corporate HR
S. Bruhin
Integrated Component
Solutions
M. Humphreys
Integrated
Component
Solutions
M. Humphreys
KONZERNLEITUNG
Group
Controlling
P. Ilg
Finance &
Administration
R. Steiblin
President/
Executive VP
Senior VP
IT
H. Morawski

Hans Lerch (1950): siehe Tabelle «Verwaltungsrat» auf Seite 23 des Geschäftsberichts.
Mike Humphreys (1964) hat ein Studium der Luft- und Raumfahrttechnik an der Universität
Southampton mit dem akademischen Grad BSc (Hons) abgeschlossen. Er ist
Executive Vice President Integrated Component Solutions (ICS) und Chief Executive
Officer (CEO) von SR Technics UK. Er trat 1995 in die FLS Aerospace ein und übernahm
1996 die Position des Vice President (VP) Sales & Marketing. Nach der Übernahme
von TEAM Aer Lingus 1998 wurde Mike Humphreys Group VP Sales & Marketing
sowie später Group VP Strategic Planning and IT. 2002 übernahm er die Position des
Konzern-CEO bei FLS Aerospace. Nach Neuordnung der Eigentumsverhältnisse bei
SR Technics hat er jetzt zwei Aufgaben. Zum einen zeichnet er als CEO von SR Technics
UK verantwortlich (dies gilt auch für easyTech, das Gemeinschaftsunternehmen mit
easyJet). Zum anderen ist er als Executive Vice President Integrated Component
Solutions konzernweit für die Bereiche Komponentenbewirtschaftung, Komponentenwartung,
Komponentenfinanzierung, Einkauf und Logistik zuständig.
Declan O’Shea (1961) ist lizenzierter Flugzeugingenieur mit einem MBA-Abschluss der
Dublin City University (DCU). Er ist Executive Vice President Sales and Marketing bei
SR Technics und Chief Executive Officer (CEO) bei SR Technics Ireland. Declan O’Shea
begann seine Berufslaufbahn 1978 mit einer Ausbildung zum Flugzeugtechniker bei
der Wartungs- und Techniktochter der staatlichen irischen Fluggesellschaft Aer Lingus.
Dort bekleidete er viele verschiedene Positionen und war während seiner Tätigkeit als
Manager Line Maintenance International für zwei Jahre (1992 bis 1994) auch als Projektleiter
bei Nigeria Airways in Nigeria tätig. Danach nahm er mehrere Führungsaufgaben
bei TEAM Aer Lingus und – nach der Übernahme von TEAM Aer Lingus durch FLS
Aerospace im Dezember 1998 – auch bei FLS Aerospace wahr. Eine wichtige Aufgabe
bei beiden Unternehmen war die Leitung der Sparte Flugzeugüberholung. Anfang 2001
wurde Declan O’Shea zum CEO von FLS Aerospace (IRL) ernannt. Mit der Übernahme
von FLS Aerospace durch SR Technics im Juni 2004 wurde er CEO von SR Technics
Ireland. Zum 1. Januar 2006 wurde er zudem zum Executive Vice President Sales and
Marketing für den Konzern ernannt.
Tim Talaat
Mike Humphreys
Hans Lerch
Richard Steiblin
Declan O’Shea
Corporate Governance
29

Richard Steiblin (1950) studierte Betriebswirtschaftslehre
an der Universität Strassburg. Er ist Chief Financial Officer
bei SR Technics. Vor seinem Eintritt bei SR Technics
war Richard Steiblin von November 2000 bis Mai 2003
Chief Financial Officer und Mitglied des Exekutivausschusses
der Syngenta AG, einem weltweit führenden
Anbieter von Agrochemikalien. Bis zur Gründung von
Syngenta war er Leiter Finanzwesen und Geschäftsentwicklung
(1990–2000) und Leiter Finanzwesen und
Materialwirtschaft (1996–1998) sowie Mitglied des Exekutivausschusses
von Novartis Crop Protection und dort
bis 1998 für das Lateinamerika-Geschäft verantwortlich.
Von 1991 bis 1996 bekleidete er den Posten des Leiters
Planung, Kontrolle und IT bei der Firma Ciba-Geigy Plant
Protection und war gleichzeitig Mitglied des Exekutivausschusses
des Unternehmensbereichs.
Tamer N. Talaat (1960) hat ein Elektrotechnikstudium
an der Universität Louisville in den USA mit den akademischen
Graden BSEE und MSEE abgeschlossen.
Darüber hinaus besitzt er einen MBA von IMD in der
Schweiz und absolvierte 2001 das Führungskräfteprogramm
(Senior Executive Programm) der Stanford Business
School. Tim Talaat ist Executive Vice President
Integrated Airline Solutions (IAS) und Chief Executive
Officer von SR Technics Switzerland. In über 22 Jahren
Berufstätigkeit in den Branchen Informationstechnik
und Stromerzeugung sowie in der Wartung, Reparatur
und Überholung von Flugzeugen hat er umfassende
Erfahrung in den Bereichen Entwicklung, Prüfung,
Geschäftsentwicklung, Verkauf und Marketing sammeln
können. Als Führungskraft war er in Nordamerika
und Europa sowie im Nahen und Fernen Osten tätig.
Tim Talaat trat 1996 als Executive Vice President Marketing
& Sales in die SR Technics Switzerland ein. Am
1. Juni 2004 wurde er zum Chief Executive Officer von
SR Technics Switzerland ernannt. Zudem ist er Mitglied
im Verwaltungsrat der schweizerischen CPH Chemie +
Papier Holding AG.
Weitere Mitglieder der Konzernleitung:
– Stephan Bruhin, Senior Vice President, Human
Resources
30 Corporate Governance
– Peter Ilg, Senior Vice President, Corporate Controlling
– Javid Karim, Senior Vice President, Corporate Procurement
– Stephanie Kennett, Senior Vice President, Corporate
Development
– Alex Kugler, Senior Vice President, Integrated Airline
Solutions
– Mary Mannion, Senior Vice President, Corporate
Communications
– Hubert Morawski, Senior Vice President and Group
Chief Information Officer
– Georg Radon, Senior Vice President, Finance and
Contracting, and CFO, SR Technics Switzerland
– Marcel Schmocker, Senior Vice President and
General Counsel
– Josef Stoll, Senior Vice President, Quality and Safety
– Jakob Straub, Senior Vice President and COO,
SR Technics Ireland
– Gerry Timoney, Senior Vice President, Integrated
Engines Solutions
ENTSCHÄDIGUNGSRICHTLINIEN DES
KONZERNS
Bei SR Technics Group wird nach Leistung bezahlt.
Massgebliche Faktoren sind daher die Beiträge der
Belegschaft und der Geschäftsbereiche zum Unternehmenserfolg.
Mit Hilfe der Entschädigungsprogramme
des Konzerns sollen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
gewonnen, gehalten, motiviert und belohnt werden,
damit die finanziellen und strategischen Ziele des Unternehmens
realisiert werden können. Zugleich soll erreicht
werden, dass die Verdienstmöglichkeiten innerhalb des
Konzerns gerecht verteilt sind und auch im externen
Vergleich konkurrenzfähig sind.
Das Entschädigungsprogramm des Konzerns für die
Konzernleitung umfasst im Wesentlichen die folgenden
fünf Bausteine:
– Grundgehalt
– Bonus
– Nebenleistungen

– Sozialleistungen (z. B. Pensionsplan)
– Übergangsvereinbarungen (Sonderkonditionen für
Auslandseinsätze).
Grundgehalt und Nebenleistungen
Das Jahresgrundgehalt und die Nebenleistungen dienen
als Zahlung für die geleistete Arbeit. Sie werden anhand
des Lohnniveaus auf dem Heimatmarkt und branchenüblichen
Standards berechnet. Das Jahresgrundgehalt
soll auch im konzerninternen Vergleich gerecht sein.
Bonus
Mit Hilfe des Bonussystems können die leitenden Angestellten
ihre Verdienstmöglichkeiten kurzfristig maximieren.
Nur über die Steigerung von Gewinn und Wachstum
des Unternehmens können sie eine wesentlich höhere
Vergütung als das Grundgehalt erzielen.
Marktkräfte
Damit die SR Technics Holding bei den Verdienstmöglichkeiten
ihrer Belegschaft mit anderen Unternehmen
konkurrieren kann, prüft sie kontinuierlich die Marktbedingungen.
Zur Ermittlung konkurrenzfähiger Löhne
und Gehälter und zur Bestimmung der Leitlinien für
Entgeltsteigerungen untersucht SR Technics in den einzelnen
Ländern einmal jährlich das Gehaltsniveau und
die Konjunkturdaten.
Gewährte Darlehen
Im Oktober 2004 wurde einem Mitglied der oberen
Führungsebene ein Darlehen zu einem festen Zinssatz
von 2,5% per annum gewährt; die Zinsen sind nicht
in bar zahlbar, sondern werden aufgerechnet und
dem Darlehensbetrag zugeschlagen. Das Darlehen ist
mit Geschäftsanteilen des Darlehensnehmers an der
SR Technics Holding gesichert. Ende 2005 belief sich
der Darlehensbetrag auf 0,619 Millionen CHF (2004:
0,604 Millionen CHF), einschliesslich aufgelaufener
Zinsen.
Zugeteilte Aktien
Im Geschäftsjahr 2005 wurden aktiven Mitgliedern der
Entscheidungsgremien keine Aktien verkauft.
Gehaltene Aktienbezugsrechte
Es wurden weder den Mitgliedern des Verwaltungsrats
noch den Mitgliedern der Konzernleitung Aktienbezugsrechte
gewährt.
AKTIONÄRSRECHTE
Auskunftsrechte
Nach Schweizer Recht kann jeder Aktionär an der Generalversammlung
vom Verwaltungsrat Auskunft verlangen,
sofern keine schutzwürdigen Interessen des Unternehmens
einschliesslich Geschäftsgeheimnisse berührt werden
und die gewünschte Auskunft für die Ausübung der
Aktionärsrechte notwendig ist. Die Einsichtnahme in die
Geschäftsbücher und sonstigen Aufzeichnungen der Gesellschaft
durch die Aktionäre bedarf der Zustimmung des
Verwaltungsrats oder der Generalversammlung. Lehnt die
Gesellschaft die Erteilung der gewünschten Auskunft ab,
so können die Aktionäre den Zugang zu den entsprechenden
Informationen gerichtlich einklagen. Darüber hinaus
kann jeder Aktionär in dem Fall, dass sich die Kontroll- und
Auskunftsrechte der Aktionäre als unzureichend erweisen,
auf der Generalversammlung die Ernennung eines
Sonderbeauftragten beantragen, der bestimmte konkrete
Geschäftsvorfälle oder andere Umstände im Rahmen einer
so genannten Sonderprüfung untersucht. Nimmt die
Generalversammlung einen solchen Antrag an, kann die
Gesellschaft oder ein beliebiger Aktionär das zuständige
Gericht am Hauptsitz der Gesellschaft binnen 30 Tagen
um die Ernennung eines Sonderprüfers bitten. Lehnt die
Generalversammlung den Antrag auf Ernennung eines
Sonderprüfers ab, so können ein oder mehrere Aktionäre,
der bzw. die mindestens 10% des Aktienkapitals oder Aktien
im Nennwert von mindestens 2 Millionen CHF
hält bzw. halten, bei einem zuständigen Gericht eine
Verfügung über die Ernennung eines Sonderprüfers beantragen.
Dem Antrag wird entsprochen, wenn glaubhaft
gemacht werden kann, dass Gründer oder Organe Gesetz
oder Statuten verletzt und damit die Gesellschaft oder die
Aktionäre geschädigt haben. Die Kosten der Sonderprüfung
sind grundsätzlich von der Gesellschaft und nur in
Ausnahmefällen von den Antragstellern zu tragen.
Corporate Governance
31

Generalversammlung: Traktanden, Einberufung und
Eintragung im Aktienbuch
Nach Schweizer Aktienrecht muss innerhalb von sechs
Monaten nach Ende eines Geschäftsjahres eine Ordentliche
Generalversammlung stattfinden. Ausserordentliche
Generalversammlungen können vom Verwaltungsrat
oder bei Bedarf von der Revisionsstelle der SR Technics
Holding einberufen werden. Des Weiteren kann eine ausserordentliche
Generalversammlung auf entsprechenden
Beschluss der Aktionäre auf einer früheren Generalversammlung
oder zu jedem beliebigen Zeitpunkt von
Aktionären, die mindestens 10% des Aktienkapitals auf
sich vereinigen, einberufen werden.
Die Bestimmungen des Schweizerischen Obligationenrechts
gelten für das Recht zur Beantragung der Aufnahme
eines bestimmten Punktes in die Traktandenliste
einer Generalversammlung. Die Inhaber von Aktien der
SR Technics Holding mit einem Nennwert von mindestens
1 Million CHF können beantragen, dass auf der
nächsten Generalversammlung über einen bestimmten
Vorschlag beraten und abgestimmt wird. Die Mitteilung
über die Einberufung einer Generalversammlung hat,
wenn die Namen und Adressen aller Aktionäre bekannt
sind, per Post oder anderenfalls spätestens 20 Tage vor
der Versammlung mittels Anzeige im Schweizerischen
Handelsamtsblatt zu erfolgen. In der Einberufungsmitteilung
sind die Traktandenliste und die Anträge des Verwaltungsrats
und derjenigen Aktionäre aufzuführen, von
denen die Einberufung der Generalversammlung verlangt
worden ist. An der Generalversammlung teilnehmen
kann jeder Aktionär, der im Aktienbuch der Gesellschaft
eingetragen ist. Nur eingetragene Aktionäre sind stimmberechtigt.
Vertretung der Aktionäre
Ein Aktionär kann sich nur von:
– seinem ordnungsgemäss bevollmächtigten Vertreter,
– einem anderen stimmberechtigten Aktionär,
– einem Organ der SR Technics Holding,
– einem schriftlich bevollmächtigten unabhängigen
Stimmrechtsvertreter oder
– einer Depotbank vertreten lassen.
32 Corporate Governance
Die Abstimmungen in den Generalversammlungen der
Gesellschaft erfolgen per Handzeichen.
Stimmenmehrheit
Die Einberufung einer Generalversammlung hat auf
schriftlichen Antrag eines oder mehrerer Aktionäre zu erfolgen,
der bzw. die mindestens 10% des Aktienkapitals
auf sich vereinigt bzw. vereinigen. In dem Antrag sind die
Themen und Vorschläge zu benennen, die der Generalversammlung
unterbreitet werden sollen. Die Generalversammlung
fasst ihre Beschlüsse mit einfacher Mehrheit
der abgegebenen Stimmen. Über die gesetzlichen oder
statutengemäss vorgeschriebenen Stimmenmehrheiten
hinaus bedürfen die folgenden Beschlüsse der Zustimmung
der absoluten Mehrheit der Stimmen der in Umlauf
befindlichen A-Aktien:
– Statutenänderungen einschliesslich Kapitalerhöhung
und Kapitalherabsetzung;
– Beschlüsse über Fusionen, Änderungen der Rechtsform
oder eine Kombination daraus;
– Auflösung der Gesellschaft mit oder ohne Liquidation
(Fusion inbegriffen) sowie Veräusserung eines wesentlichen
Teils des Gesellschaftsvermögens;
– Dividendenbeschlüsse;
– Wahl oder Abwahl der Revisionsstelle.
Zusätzlich ist die Generalversammlung zuständig, über
Änderungen der Statuten von SR Technics Holding (Umwandlung
von Namensaktien in Inhaberaktien inbegriffen)
abzustimmen, die Mitglieder des Verwaltungsrats, die
Revisionsstelle und Sonderprüfer für Kapitalerhöhungen
zu wählen, den Geschäftsbericht mitsamt der gesetzlichen
Abschlüsse und der Konzernabschlüsse zu genehmigen
und die Höhe der Dividende für das Geschäftsjahr
zu beschliessen.
Dividendenausschüttung
Eine Dividende darf höchstens einmal pro Geschäftsjahr
ausgeschüttet werden und bedarf der Zustimmung der
Generalversammlung. Die Ausschüttung von Zwischendividenden
bedarf ebenfalls der Zustimmung der Aktionäre.
Grundlage für Zahlung und Höhe der Dividende sind die
Empfehlungen des Verwaltungsrats und die Zustimmung
der Generalversammlung der SR Technics Holding. Die

Bestimmung der Höhe von Aktienkapital, Reserven und
Bilanzgewinn zur Berechnung der zulässigen Dividende
erfolgt gemäss den Vorschriften des Schweizer Rechts.
Weitere Kapitaleinforderungen durch die Gesellschaft
Das Aktienkapital der SR Technics Holding ist voll einbezahlt.
Die Aktionäre sind somit nicht verpflichtet, weiteres
Kapital in die Gesellschaft einzuzahlen.
Bezugsrechte
Nach schweizerischem Recht hat jeder Aktionär der
SR Technics Holding bei der Ausgabe neuer Aktien ein
anteiliges Bezugsrecht, das sich nach dem Nennwert der
von ihm gehaltenen Aktien bemisst. Die Ausgabe neuer
Aktien der SR Technics muss ungeachtet dessen, ob
sie gegen Barzahlung oder gegen Sacheinlage erfolgt,
von der Generalversammlung genehmigt werden. Der
vorübergehende Ausschluss des Bezugsrechts darf nur
aus wichtigem Grund erfolgen und bedarf eines mit
qualifizierter Mehrheit gefassten Generalversammlungsbeschlusses.
ÄNDERUNGEN DER EIGENTUMSVERHÄLT-
NISSE UND ABWEHRMASSNAHMEN
Pflicht zur Unterbreitung eines Angebots
Die Statuten der SR Technics Holding enthalten keine
Befreiung von der Pflicht zur Unterbreitung eines
öffentlichen Kaufangebotes, keine Freizeichnungs- oder
Erhöhungsklauseln.
Änderung der Eigentumsverhältnisse
Die Statuten der SR Technics Holding enthalten keine
Regelungen über Änderungen der Eigentumsverhältnisse
an SR Technics Holding.
Die mit leitenden Angestellten geschlossenen Verträge
enthalten keinerlei Regelungen über Änderungen der
Eigentumsverhältnisse, die finanzielle Auswirkungen
haben könnten.
REVISIONSGESELLSCHAFT
Dauer des Mandats der Revisionsgesellschaft
Das Mandat für die KPMG Fides Peat (Zürich) hat eine
Dauer von einem Jahr. KPMG und der zuständige Revisionsleiter
sind seit dem 19. November 2001 im Amt
(SR Technics Switzerland).
Honorar für die Abschlussprüfung
Im Geschäftsjahr 2005 stellte KPMG der SR Technics
Holding und deren Tochterunternehmen für die Prüfung
des Jahresabschlusses der SR Technics Holding und der
Jahresabschlüsse ihrer Tochterunternehmen sowie für die
Prüfung des Konzernabschlusses der SR Technics Holding
Gebühren in Höhe von 1 036 235 CHF in Rechnung.
Zusätzliche Honorare
Des Weiteren stellte KPMG der SR Technics Holding und
deren Tochterunternehmen für zusätzliche Dienst leis tungen
Honorare in Höhe von 1 594 204 CHF in Rechnung.
Aufsicht und Beurteilung der Revisionsstellen
Der Revisionsausschuss des Verwaltungsrats prüft
einmal jährlich Leistung, Vergütung und Unabhängigkeit
der statutarischen und Konzernrevisionsstelle und
schlägt dem Verwaltungsrat eine externe Revisionsstelle
zur Wahl durch die Generalversammlung vor. Anschliessend
prüft der Revisionsausschuss den Umfang der
externen Abschlussprüfung, die Prüfungspläne und die
entsprechenden Prozesse und bespricht die Prüfungsergebnisse
mit der Revisionsstelle.
INFORMATIONSPOLITIK
Die offiziellen Verlautbarungen der Gesellschaft erscheinen
im Schweizerischen Handelsamtsblatt. Mitteilungen
an die Aktionäre erfolgen per Post an die letzte bekannte
Adresse.
Weitere Informationen sind unter der Kontaktadresse
auf der Rückseite sowie auf der Internetseite der Gesellschaft
(www.srtechnics.com) zu finden.
Corporate Governance
33

12.21 Uhr,
Komponente angeliefert,
20 Minuten bis zum Start

36
Marktüberblick
Marktüberblick
NEUE HERAUSFORDERUNGEN AM HIMMEL
Der Weltmarkt für den Unterhalt gewerblich genutzter Flugzeuge wird auf ein Volumen
von 38,7 Milliarden US-Dollar geschätzt (Quelle: AeroStrategy) – ein in hohem Masse
spezialisiertes Geschäft, das die Grundlage für sicheres Fliegen bildet.
Dieses Geschäft besteht im Wesentlichen aus zwei Teilen: zum einen aus dem praktischen
Unterhalt im Hangar wie Wartung, Reparatur und Überholung von Flugzeugzellen,
Triebwerken und Systemkomponenten, zum anderen aus ganzheitlichen Lösungsangeboten
für die technische Betreuung von Flotten. Während der hangargestützte Teil
vor allem die Arbeiten direkt am Objekt umfasst, beinhaltet die ganzheitliche Lösung
sämtliche Aspekte des Flottenmanagements. Dieses integrierte Lösungsangebot
ermöglicht den Fluggesellschaften, ihr komplexes Netz mit Hilfe eines massgeschneiderten
Leistungspakets reibungslos zu steuern, ohne dass sie sich um die einzelnen
Dienstleistungen kümmern müssen.
Der hangargestützte Unterhalt umfasst die Routine-Inspektionen und die Behebung
kleinerer Mängel zwischen zwei Flügen, die planmässige Nachtwartung, grössere
Wartungs- oder Überholungsarbeiten im Hangar wie planmässige Kontrollen und Inspektionen
sowie die Reparatur und Überholung von Komponenten und Triebwerken in
Spezialwerkstätten.
Die Vollversorgung kann alle diese Aufgaben beinhalten. Darüber hinaus umfasst sie die
Lieferung von Ersatzteilen an den Kunden oder die Lagerung von Ersatzteilen beim Kunden
sowie die Einzelbetreuung von Flugzeugen und Triebwerken oder die Bewirtschaftung
ganzer Flotten. Für Kontrollaufgaben, die Errichtung und Überwachung technischer
Abteilungen können zudem Expertenteams bereitgestellt werden. Zusammengefasst ist
dieses massgeschneiderte Dienstleistungsangebot für Fluggesellschaften unter der Bezeichnung
«integrated maintenance solutions» (integrierte Unterhaltslösungen) bekannt.
Die Marktführer
Als weltweit grösster unabhängiger Anbieter integrierter Unterhaltslösungen hat
sich SR Technics einen Namen für Qualität und Sicherheit erworben. Die härtesten

Wettbewerber in Europa, Lufthansa Technik und der Zusammenschluss aus Air France
Industries und KLM Engineering & Maintenance, sind zwar grösser als SR Technics, als
Tochtergesellschaften grosser Fluglinien jedoch nicht unabhängig.
Weitere Wettbewerber, die aufgrund ihrer Grösse Lösungen für ganze Flugzeugflotten
anbieten können, sind Singapore Technologies Aerospace (ST Aero) sowie einige unabhängige
amerikanische Unternehmen.
Marktentwicklung
Die Nachfrage nach integrierten Unterhaltslösungen hat im Gefolge der Terroranschläge
vom 11. September 2001 zugenommen. Bis dahin hatten die meisten etablierten Fluggesellschaften
ihre Wartungsarbeiten intern ausgeführt. Der von den Anschlägen ausgelöste
weltweite Konjunkturabschwung hatte jedoch ein Umdenken der Airlines und
Restrukturierungen zur Folge. Ältere, wartungsintensivere Maschinen wurden zugunsten
neuerer Typen ausgesondert, die nur noch einen Bruchteil des Wartungsumfangs
ihrer Vorgänger benötigen.
Etwa zur gleichen Zeit zeigten Billigfluggesellschaften, dass sich Flotten, die aus neueren
Maschinen bestehen und von zuverlässigen Fremdfirmen gewartet werden, kostengünstiger
betreiben lassen. Dieser strukturelle Wandel stellte die bis dahin übliche
Wartungspraxis in Frage und zwang diejenigen Fluglinien zum Überdenken ihrer Strukturen,
die eigene Wartungskapazitäten und grosse Bestände an Komponenten hielten.
Dieser Druck hat zur Entstehung eines Markts für integrierte Lösungen geführt, die
von Dienstleistungsunternehmen als Partner der Fluggesellschaften erbracht werden.
Inzwischen können auf diese Art ganze Flugzeugflotten betreut werden, so dass sich
die Airlines auf den Verkauf der Tickets und die Einhaltung des Flugplans konzentrieren
können. Genau diese Lösung stellt SR Technics beispielsweise für easyJet bereit. Dazu
sind allerdings nur Unternehmen in der Lage, die über grosse Erfahrung in der technischen
Betreuung von Flugzeugflotten verfügen. Eine Erfahrung, die nicht von einem Tag
auf den anderen aufgebaut wird.
Marktüberblick
37

38 Marktüberblick
Der aktuelle Markt
Der Markt für Flugzeugunterhalt gliedert sich heute in Fluggesellschaften mit eigenen
Wartungskapazitäten und solche ohne diese Kapazitäten. Die zweite Gruppe umfasst
die in den letzten Jahren neu entstandenen Tiefpreis-Airlines und andere Fluggesellschaften,
die erkannt haben, dass Auslagerungen der Schlüssel für Kostensenkungen
und den Fortbestand des Unternehmens sind.
Viele europäische Fluglinien sind überhaupt erst aus dem Gedanken der Kostendämpfung
entstanden. Andere haben dieses Modell übernommen und strukturieren ihren
Betrieb entsprechend um. Zudem werden ständig neue Tiefpreis-Airlines gegründet,
und da die Fluggesellschaften den mit Hangars, Komponentenlagern und Lohnkosten
verbundenen Ballast nicht mehr tragen wollen, wird Europa zu einer Region mit einem
hohen Bedarf an integrierten Lösungen. Die grössten Zuwächse im europäischen Luftverkehr
dürfte es im Osten geben. Die IATA erwartet für Polen 11%, für Ungarn 9,6%
und für die Tschechische Republik 9,1% Mehrverkehr.
Bei den Airlines des Nahen Ostens hat man eigene Ambitionen. So sind die in den
Vereinigten Arabischen Emiraten (VAE) beheimateten Gesellschaften Emirates, Etihad
und Qatar Airlines dabei, Hangars für ihre wachsenden Flotten zu bauen und Ingenieure
und Mechaniker einzustellen.
In Indien kamen im letzten Jahr zu den vier bestehenden Fluggesellschaften vier neue
hinzu und für das laufende Jahr sind weitere Neugründungen geplant. Zwar könnte die
vielschichtige indische Bürokratie die Wachstumsbestrebungen des Landes dämpfen,
doch die hohe Einwohnerzahl bedeutet zusammen mit dem Mangel an Wartungsinfrastruktur
massives Marktpotenzial.
Die grössten Marktchancen eröffnen der asiatisch-pazifische Raum und China. Den neuesten
Untersuchungen des Beratungsinstituts International Bureau of Aviation zufolge
sind in China gegenwärtig 570 Flugzeuge mit je 130 bis 230 Sitzen im Einsatz.
2005 haben chinesische Fluggesellschaften fast 400 neue Maschinen bestellt. Davon
entfielen rund 170 auf die A320-Familie oder auf die Boeing 737NG. Für weitere 150
A320 handelten sechs chinesische Airlines mit Airbus besondere Bedingungen aus. Des
Weiteren bestellten fünf chinesische Gesellschaften 50 bis 60 Boeing 787. Hinzu kamen

Bestellungen von China Eastern und Air China für A330 sowie von China Southern für
A380. Motor dieses Booms ist der Umstand, dass die chinesische Luftfahrt mit jährlich
12,5% wächst (Quelle: IATA). Laut Airbus entfallen auf den asiatisch-pazifischen Raum
über 45% der im Jahr 2005 eingegangenen 1111 Bestellungen. Darunter waren über
500 Festaufträge von 13 Kunden. 270 davon entfielen auf A320 für Tiefpreis-Airlines
wie AirAsia, Air Deccan, IndiGo und Tiger Airways.
Boeing erhielt im Jahr 2005 Bestellungen von mehr als 72 Kunden für 1016 Flugzeuge:
569 B737, 154 B777, 235 B787, 43 B747 und 15 B767. Zusammen mit den über 700
Flugzeugen, die 2005 in Dienst gestellt wurden, stützen diese Zahlen die Prognose von
Airbus und Boeing, dass sich die Zahl der Flugzeuge mit mehr als 100 Sitzen von 16 500
auf geschätzte 33 800 im Jahr 2024 weltweit mehr als verdoppeln werde. Bei Boeing
geht man davon aus, dass der asiatisch-pazifische Raum 36% jener 17 000 Flugzeuge
aufnehmen wird, die in den nächsten 20 Jahren benötigt werden.
In den USA sind die etablierten Fluggesellschaften, die ihre Kosten nicht mit Hilfe von
Auslagerungen senken konnten, auf Schwierigkeiten gestossen. Berücksichtigt man
dann noch die Pensionsverpflichtungen und die hohe Verschuldung bei einigen der
grösseren Gesellschaften, sieht die Zukunft unsicher aus. Trotzdem werden im Fall von
Fusionen oder Zusammenbrüchen neue Unternehmen in die Bresche springen. Zudem
haben auch die mit Schwierigkeiten kämpfenden Airlines nach wie vor erheblichen
Wartungsbedarf.
Marktaussichten
Die Absatzprognosen der Flugzeughersteller sind gute Nachrichten für die Anbieter integrierter
Gesamtlösungen. Mehr Flugzeuge führen zu komplexeren Flottenstrukturen,
die durch erfahrene technische Dienstleister betreut werden müssen. Zudem schlagen
Schwankungen im Flugverkehr nicht unmittelbar auf den Sekundärmarkt durch, da die
Wartung nicht von den Passagierzahlen abhängt. Zu beachten ist auch, dass der Unterhalt
im Voraus geplant werden muss, damit er stets rechtzeitig erfolgen kann. Deshalb
ist dieser Markt wesentlich stabiler als das schwankungsanfällige Fluggeschäft selbst.
In den nächsten fünf Jahren werden drei neue Flugzeugtypen abheben: der Airbus-
Riese A380, die A350 und die Boeing 787. SR Technics beobachtet diese Entwicklung
aufmerksam und ist mit den Flugzeugherstellern im Gespräch.
Marktüberblick
39

13.44 Uhr,
Echtzeit-Zugriff auf das
Netzwerk,
Informationen abgerufen

SR Technics hat ihre Kompetenzen auf einen weltweit
immer stärker werdenden Trend bei Fluggesellschaften
abgestimmt: die Wartung von Flugzeugen, Triebwerken
und Komponenten ganz oder teilweise zu massgeschneiderten
Paketen zu bündeln und deren Betreuung
an erfahrene externe Dienstleister zu übertragen. Der
Reiz eines solchen Modells liegt darin, dass sich Airlines
durch die Übertragung der technischen Verantwortung
für Flugzeugflotten auf Instandhaltungsspezialisten voll
und ganz auf ihren Flugbetrieb konzentrieren können.
Zudem bietet die Zusammenarbeit mit einem unabhängigen
Dienstleister noch einen weiteren, nicht zu unterschätzenden
Vorteil. Denn keine Fluggesellschaft will
riskieren, bei einem Airline-Konzern, der auch technische
Dienstleistungen für externe Kunden bietet, mit zweiter
Priorität behandelt zu werden.
Das Modell der integrierten Lösungen
Als Reaktion auf diesen Trend, und um die Kundenorientierung
weiter zu verstärken, ist SR Technics dabei, die
globalen Lösungsangebote in drei Geschäftsbereiche zu
gliedern. Diese können dann gemeinsam Lösungspakete
schnüren oder einzeln als Dienstleister tätig werden.
Diese Geschäftsbereiche sind:
– Integrated Airline Solutions (IAS)
– Integrated Component Solutions (ICS)
– Integrated Engine Solutions (IES)
Integrated Airline Solutions (IAS)
An der Spitze dieser Struktur steht der Bereich Integrated
Airline Solutions (IAS) unter der Leitung von
Executive Vice President Tim Talaat. IAS bietet technisches
Flottenmanagement für den Airline-Weltmarkt an.
Dies zusätzlich zu den klassischen Wartungs-Services
wie Line Maintenance, Base Maintenance und Heavy
Maintenance, die Ein- und Ausgliederung von Flugzeugen,
Engineering und Modifikationen. Der Bereich
IAS ist für die Unterhaltsplanung, die Ausführung von
Wartungspaketen, das technische Management und
die Beaufsichtigung der Leistungen verantwortlich. Zum
Geschäftsmodell
UPGRADE ZUR INTEGRIERTEN LÖSUNG
Produktspektrum gehören alle wichtigen, weit verbreiteten
Flugzeuge, die noch eine Lebensdauer von 15 bis 30
Jahren vor sich haben. Dies sind die Modelle 737, 757
und 767 von Boeing sowie die A320, A330 und A340
von Airbus.
ICS und IES als hausinterne Partner von IAS können
aufgrund ihrer Strukturierung das Produktangebot von
IAS durch weitere Spezialdienste wie die Überholung
von Triebwerken, das Komponentenmanagement und
die zugehörige Finanzierung sowie das Leasing von
Komponenten erweitern. Alle diese Leistungen können
Bestandteil eines IAS-Pakets sein oder jeweils einzeln
erworben werden.
«Aus dieser Struktur ergibt sich ein breit gefächertes
Spek trum von Auswahlmöglichkeiten», erklärt Tim Talaat.
«Weil zur Erfüllung von Kundenwünschen keine Einheitslösung
mehr in Frage kommt und die Kunden bei
der Entwicklung ihrer Lösung mitreden wollen, haben
wir die Pflicht, die Anforderungen zu diskutieren und die
für die Kunden-Bedürfnisse erforderliche Flexibilität an
den Tag zu legen. Bestmögliche Ergebnisse setzen ein
gutes, langfristiges Verhältnis voraus, bei dem Vertrauen
wachsen und gedeihen kann. Tatsächlich müssen derartige
Verträge langfristig sein: Wenn uns Fluggesellschaften
ihre Flotte anvertrauen, werden unsere Ressourcen
aufgestockt und dem betrieblichen Wachstum entsprechend
ausgebaut. Ein gutes Beispiel hierfür ist unser
Zehnjahresvertrag mit easyJet.»
Integrated Component Solutions (ICS)
ICS ist der zweite Kernbereich von SR Technics. Das
Angebot umfasst das Komponentenmanagement, die
Wartung und Logistik sowie die zugehörige Finanzierung.
Heute stehen rund 650 Flugzeuge bei ICS unter
Vertrag – mehr als bei jedem anderen Mitbewerber. Das
macht ICS zum Marktführer für Komponentendienste
mit einem erheblichen Mass an einsetzbaren Mitteln.
Geschäftsmodell
41

Nach Aussagen von Mike Humphreys, dem für den
Geschäftsbereich ICS zuständigen Executive Vice
President, sollen die Kapitalrenditen maximiert und für
jeden Kunden soll der bestmögliche Nutzen gewährleistet
werden. Dazu können entweder interne Fachkompetenzen
in Anspruch genommen oder Aufträge an
externe Unternehmen vergeben werden.
Um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, hat ICS die
Reparaturmanagementprozesse in Zürich und Stansted
sowie in den Kernwerkstätten in Dublin optimiert. Darüber
hinaus wurden mit Refinanzierungslösungen die
Mittel für finanzierte Produkte erweitert. Dabei werden
Komponentenbestände von Fluggesellschaften gekauft
und durch Komponenten-Support ersetzt – eine Lösung,
die nach Überzeugung von Mike Humphreys für die Airlines
ausserordentlich attraktiv ist: «Mit dieser Lösung
können die Gesellschaften Kapital freimachen und ihren
Lagerbestand gegen eine ‹ausserbilanzielle› Alternative
eintauschen. Dies ist eine Lösung mit festen Kosten, die
von grössenbedingten Einsparungen profitiert.»
Nebst den Werkstätten hat ICS Logistikzentren in
Heathrow, Zürich und Hongkong eingerichtet, die mit
ausgeklügelten Logistikprozessen Airline-Flotten in der
ganzen Welt betreuen. Aktuellen Untersuchungen des
Marktforschungsunternehmens AeroStrategy zufolge
wird ICS einer der massgeblichen Wachstumsträger
Bei der Strukturierung dieses Bereichs standen drei
Zielsetzungen im Mittelpunkt: kürzere Durchlaufzeiten
bei der Reparatur und Überholung von Triebwerken, eine
massgeschneiderte Abstimmung von Überholungsdiensten
auf die Bedürfnisse des Kunden und der Ausbau der
Geschäftsaktivitäten.
Kürzere Durchlaufzeiten werden durch eine Umgestaltung
der Werkstätten begünstigt, so dass Abläufe und
Prozesse ohne Qualitätseinbussen optimiert werden
können. Bis Mitte 2006 werden hieraus deutlich bessere
Durchlaufzeiten für alle Triebwerkprodukte erwartet.
«Massgeschneiderte Leistungen für Triebwerke bedeutet,
herkömmliche Methoden in Frage zu stellen», sagt Tim
Talaat, der den Bereich IES leitet. «In der Vergangenheit
hat man bei einer Triebwerküberholung den Auftrag so
gut wie möglich erledigt, es erfolgte keine spezifisch auftragsbezogene
Überholung. Doch genau das streben wir
mit IES an. Arbeiten an jedem Triebwerk werden genau
auf die Vorgaben des Kunden abgestimmt, inklusive der
Beschaffung von Teilen auf dem Weltmarkt, um die Kostenvorgaben
einzuhalten. «Selbst wenn Kunden Produkte
ausserhalb unseres Portfolios haben, wie zum Beispiel
Rolls-Royce-Trent- oder CF6-Triebwerke, können diese
in unsere Systeme einbezogen und der Auftrag als Teil
eines Pakets abgewickelt werden».
Hohe Priorität hat für IES auch ein Ausbau der Dienste im
für die SR Technics-Gruppe sein, da sich der gesamte asiatisch-pazifischen Raum. Tim Talaat bestätigt, dass
erreichbare Markt für diese Art von Dienstleistungen derzeit aktiv nach Möglichkeiten für Joint Ventures bei
auf rund 2 Milliarden US-Dollar beläuft. Noch bedeu- Triebwerken oder Kooperationen mit Fluggesellschaften
tender ist, dass der Markt für Komponentendienste ein in dieser Region Ausschau gehalten werde. Ausserdem
Gesamtwachstum von 8% pro Jahr verzeichnet.
weist er darauf hin, dass sich durch neue Triebwerkmodelle
wie GENx für die Boeing 787 und Trent 900 für die
Integrated Engine Solutions (IES)
A380 von Airbus, die in den kommenden fünf Jahren in
Das dritte Standbein ist der Bereich Integrated Engine Dienst gestellt werden, weiteres Potenzial eröffnet.
Solutions (IES), der Triebwerkmanagement- und -wartungsdienste,
die Aufarbeitung von Triebwerkteilen und IT ist der Schlüssel
die Triebwerküberwachung anbietet. Ausserdem kann die Der Schlüssel für die Integration einer derart breit
Finanzierung von Triebwerken vermittelt werden. Zu den gefächerten Mischung von Leistungen und Lieferanten
von IES betreuten Produkten gehören zwei der weltweit ist das IT-System auf Basis von SAP, das auf das neue
am meisten verbreiteten Triebwerkstypen – die CFM56- Geschäftsmodell des Unternehmens abgestimmt wurde.
3-, -5B- und 7B-Reihe und Pratt & Whitney PW4000. «Wir haben das System so weit verfeinert, dass wir jede
42 Geschäftsmodellolut

Integrated Engine Solutions (IES)
• Engine Maintenance
• Engine Management
• Engine Financing
• Engine Parts Refurbishment
• Engine Fleet Management
• Engine Engineering &
Condition Monitoring
Fluggesellschaft aufnehmen können», erklärt Tim Talaat.
«Alles, was ein Kunde braucht, ist ein PC mit Internet-
Anschluss, um in Echtzeit auf seine Wartungsdaten
zugreifen zu können. Sämtliche relevanten Informationen
stehen nach der Übernahme in unser System sofort zur
Verfügung.»
Integrated Airline Solutions (IAS)
• Fleet Technical Management
• Maintenance Contracting
• Line Maintenance
• Base Maintenance
• Heavy Maintenance
• Aircraft Phase-In and Phase-Out
• Aircraft Engineering
• Aircraft Modification
Integrated Component Solutions (ICS)
• Component Management
• Component Maintenance
• Component Financing
• Component Logistics
• Component Loan,
Exchange & Sales
• 24/7 AOG Desk
Die Unternehmensphilosophie
«Unsere modulare Servicestrategie ist ausschliesslich
auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet», sagt Tim
Talaat. «Das heisst, dass wir den jeweiligen Bedürfnissen
mit der kostengünstigsten Lösung gerecht werden.
Wir können daher nicht einfach nur unsere internen
Lieferanten in Anspruch nehmen, wenn diese Leistun-
Dieses leistungsstarke System basiert zwar auf einem gen für einen Kunden nicht das Richtige sind. Unsere
zentralen Management technischer Aufzeichnungen eigenen Betriebe müssen ihre Wettbewerbsfähigkeit
und Daten, es bietet aber auch die Möglichkeit, entspre- unter Beweis stellen. Wenn ein internes Angebot bei
ions
chende Informationen und Freigaben von Arbeitskarten Qualität, Preis und Durchlaufzeit mithalten kann, suchen
an fern gelegenen Standorten zu erfassen. Auch wenn wir nicht nach einem anderen Lieferanten. Doch wenn
anschliessend die Verarbeitung zentral erfolgt, kann es Sinn macht, setzen wir auch externe Anbieter ein.
überall auf der Welt auf die Informationen zugegriffen So ist es manchmal unter Umständen besser, mit einem
werden. So kann SR Technics mit diesem System exakt lokalen Lieferanten zusammenzuarbeiten, dem sowohl
auf die technischen Belange von Dragonair in Hongkong die Airline als auch SR Technics vertrauen. Natürlich
eingehen und die Flotte von easyJet mit ihrem immer werden auch Fälle unvermeidlich sein, in denen wir Joint
grösser werdenden Netzwerk flexibel unterstützen. Die Ventures eingehen oder in Infrastrukturen investieren
besondere IT-Lösung ist das zentrale Nervensystem für müssen, weil es keine qualitativ genügende Alternative
das Leistungsangebot von SR Technics und verschafft gibt. Unsere Strategie der integrierten Dienstleistungen
dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber schliesst daher weitere Investitionen in Wartungsanla-
anderen Anbietern von Wartungsleistungen, die nicht die gen nicht aus, wenn diese profitabel sind. Unser Joint
Erfahrungen oder die Systeme für das hochkomplexe, Venture mit FASCO in China ist da sicherlich nur die
globale Flottenmanagement besitzen.
Spitze des Eisbergs.»
Geschäftsmodell 43

15.17 Uhr,
Inspektion beendet,
Flug nach Nizza
zum Einsteigen bereit

easyJet, die in Europa zu den führenden Fluggesellschaften
im Tiefpreissegment zählt, hat sich zur viertgrössten
Linienfluggesellschaft auf diesem Markt entwickelt. Ein
wichtiger Teil dieser Erfolgsgeschichte ist die Zusammenarbeit
mit SR Technics.
Im August 2005 schlossen die beiden Unternehmen
einen für die Flugzeugwartungsbranche wegweisenden
Vertrag über die technische Gesamtbetreuung der
Airbus A319-Flotte von easyJet ab. Diese zählt gegenwärtig
64 Flugzeuge, bis 2008 soll deren Anzahl auf 120
steigen. Die über zehn Jahre laufende Vereinbarung mit
einem Volumen von einer Milliarde US-Dollar gehörte zu
den grössten Aufträgen, die bis dahin von einer Fluglinie
für die Wartung eines einzelnen Flugzeugtyps erteilt
worden waren. Mit diesem Vertrag dürfte easyJet über
die gesamte Vertragsdauer hinweg mehr als 25% der
Wartungskosten für die A319-Flotte sparen. SR Technics
ist auch für die technische Betreuung der 32 Flugzeuge
zählenden Boeing 737-700-Flotte zuständig.
Im Rahmen des neuen Zehnjahresvertrages erbringt
SR Technics einen Vollservice, der von der Line-, Lightund
Base-Maintenance, der Planung und Steuerung der
gesamten Wartung, dem Engineering bis hin zu Komponentenwartung
und Komponentenmanagement reicht.
Kunden
INTEGRIERTE LÖSUNGEN FÜR SENKRECHTSTARTER
Die Unterstützung von easyJet erfolgt hauptsächlich aus
Luton (durch easyTech, dem Wartungs-Joint Venture
von SR Technics und easyJet), London-Stansted und
Zürich. Dabei ist Luton für die normalen Wartungsarbeiten
verantwortlich. Stansted und Zürich übernehmen
mit Hilfe des von SR Technics eingesetzten leistungsfähigen,
integrierten Systems das Datenmanagement der
schnell wachsenden Flotte. Zudem ist SR Technics dank
ihres internationalen Verbunds aus Aussenstationen und
bewährten Lieferanten in der Lage, die Flugzeuge von
easyJet dort zu betreuen, wo dies notwendig ist.
Diese Flexibilität wird dadurch ermöglicht, dass SR Technics
für bestimmte Vertragsleistungen selbst bestimmen
kann, wie, wann und wo diese erbracht werden.
Mit Hilfe moderner Wartungssysteme teilt SR Technics
die nötigen Kontroll- und Wartungsarbeiten neu ein:
Die Checks werden in jeweils gleich lange Blöcke von
sechs Stunden Dauer aufgeteilt, womit sie genau in die
Zeitspanne passen, in der die easyJet-Flugzeuge am
Boden bleiben.
Werfen Sie nun einen Blick hinter die Kulissen und
verfolgen Sie einen Tag in der Betreuung der easyJet-
Flotte.
Kunden
45

Auf dem hart umkämpften Markt für Billigflüge kann sich
nur derjenige einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, der
die eigenen Ressourcen, vor allem die Flugzeuge, maximal
einsetzt. SR Technics und easyTech werden daran
gemessen, inwieweit sie in der Lage sind, zur maximalen
Einsatzdauer der easyJet-Flotte von 18 Stunden pro Tag
beizutragen. Auch spielt die Fähigkeit von SR Technics,
auf unvorhergesehene Situationen reagieren zu können,
eine massgebliche Rolle.
Mittwoch
04:00 Die Störungen als Folge der Ausbesserungsarbeiten
an der Start- und Landebahn in Luton sind nicht mehr
spürbar. Es ist dunkel und kalt. Aber für den Wartungstechniker,
dessen anstrengende Nachtschicht sich dem
Ende zuneigt, gibt es noch reichlich zu tun.
04:30 Maintenance Operations Control/MOC ist von der
Abteilung Flugbetrieb davon unterrichtet worden, dass
die Flugzeuge wegen ungewöhnlich niedriger Temperaturen
früher als üblich aufgewärmt werden müssen. In ganz
Europa werden die Techniker von Luton aus telefonisch
angewiesen, bei vielen der 44 Boeing- und 64 Airbus-
Flugzeuge von easyJet die Hilfstriebwerke zu starten
und die Klima- und Heizungsanlagen einzuschalten. Die
Beschäftigten bei MOC und den 16 Aussenstationen an
Flughäfen, in denen die Flugzeuge über Nacht bleiben,
sorgen an 365 Tagen im Jahr dafür, dass die Verpflichtungen
von SR Technics gegenüber easyJet erfüllt werden.
Sie gewährleisten, dass die nachts zu erfüllenden Wartungsaufgaben
erledigt werden, damit easyJet tagsüber
zuverlässig und sicher fliegen kann.
05:00–06:30 Die Flugzeuge sind mittlerweile aufgewärmt
und aufgetankt. Die Passagiere sind an Bord.
Die erste Startwelle hebt von 16 Standorten in Grossbritannien
und Kontinentaleuropa ab. Pünktlichkeit ist
zu dieser Zeit oberstes Gebot, ansonsten kann der gesamte
Flugplan für den Tag durcheinander geraten. Bei
Wartezeiten von 20 bis 30 Minuten zwischen Ankunft
46 Kunden
EIN TAG IM LEBEN ...
und Abflug gibt es kaum Gelegenheit, Verspätungen
aufzuholen.
08:45 Alle Flugzeuge in Europa sind in der Luft. Jetzt haben
die Planungsabteilungen in Luton und Zürich die Möglichkeit,
die Wartungsprotokolle der vergangenen Nacht zu
prüfen. MOC, die 16 Aussenstationen und easyJet führen
zusammen die Leistungskontrolle für den Vortag durch
und erstellen die Planung für den nächsten Flugtag.
09:00 Die Pläne für die nächste Nachtwartung werden
besprochen. Die Wartungsaufgaben für die A319 von
easyJet werden in Pakete gleicher Länge aufgeteilt und
während der Nacht erledigt. Damit wird gewährleistet,
dass bei diesen Flugzeugen mindestens für die ersten
fünf Einsatzjahre keine Ausfallzeit entsteht. Eine komplexe
planerische Herausforderung für SR Technics, wenn
man bedenkt, dass sich gegenwärtig 64 Airbus-Maschinen
im Dienst befinden und diese Zahl bis zum Jahr 2008
auf 120 steigen soll.
09:20 Die Sitzung geht zu Ende. Die Planung steht und
es wird beraten, wie zusätzliche Wartungskapazitäten für
ein nicht einsatzfähiges Flugzeug bereitgestellt werden
können, das sich gegenwärtig in Stansted befindet.
11:00 Die Zeit verrinnt. Die notwendigen administrativen
Tätigkeiten verlangen angesichts der hektischen Betriebsamkeit
von allen Beteiligten Zeit und Aufmerksamkeit.
12:00 Die Arbeitsgruppe Flughafen trifft sich zu einer
Besprechung, deren Thema die jüngsten Ankündigungen
über eine Ausweitung des Netzes von easyJet und die
Einrichtung zusätzlicher Strecken ist. In drei Monaten wird
Mailand als neue Aussenstation hinzukommen, und spätestens
Mitte des Sommers wird easyJet erstmals Ziele
in Nordafrika, Kroatien und der Türkei anfliegen. easyTech
wird angefragt, ob man den Wartungsdienst für diese
neuen Ziele einrichten könne. «Selbstverständlich», lautet
die Antwort. Und schon beginnt ein neues Aufbauprojekt.

13:00 MOC erhält einen Anruf vom Kapitän einer A319 in
Prag. Er hat während des Starts bei Triebwerk Nummer
1 eine Leistungsschwankung bemerkt und ist zu seinem
Standplatz zurückgekehrt. MOC überprüft die Kontrollvorschriften
des Herstellers nach möglichen Problemlösungen.
14:00 Die wöchentliche Prüfung der technischen Verfügbarkeit
beginnt. An der Konferenzschaltung nehmen die
involvierten Beschäftigten von SR Technics in Grossbritannien
und in der Schweiz teil. easyJet möchte darüber
informiert werden, welche technischen Probleme im Lauf
der Woche aufgetreten sind, wie sie behoben wurden
und wie hoch die Kosten sein werden.
14:30 Eine halbe Stunde nach Beginn wird die Sitzung
unterbrochen. MOC meldet sich zum Triebwerkproblem
in Prag. Damit das Flugzeug schnell wieder seinen Dienst
aufnehmen kann, wird ein Triebwerkwechsel empfohlen.
Die Instandstellungsplanung für nicht einsatzfähige Flugzeuge
(Aircraft On Ground/AOG) beginnt.
15:00 MOC beschliesst die Aufteilung der Arbeit der
nächsten Nacht auf die Aussenstationen, in denen die
Flugzeuge über Nacht bleiben werden. Die Aufgaben für
die Routinewartung, für die spätere Mängelbehebung
und für die Beantragung zusätzlicher Inspektionen sind
vergeben. Viele Stationen müssen mit Flugzeugmaterial
und Flugzeugteilen beliefert werden. Der Versand durch
die Logistikzentren von SR Technics an die Stationen hat
bereits begonnen.
17:00 In Prag wächst der Zeitdruck. Das Austauschtriebwerk
steht in Paris bereit und muss auf dem
Landweg weitertransportiert werden. Aus Prag teilt die
Wartungsabteilung unterdessen mit, dass die Hangars
dort voll seien und man kein Personal mehr habe, das
bei Triebwerkswechsel helfen könne. Um die Unterbrechungen
so kurz wie möglich zu halten, muss easyTech
eine Fremdfirma in Anspruch nehmen. Glücklicherweise
kann ein Unternehmen, das bereits auf einem anderen
Flughafen mit SR Technics zusammenarbeitet, noch für
denselben Abend Techniker nach Prag entsenden.
18:30 Der AOG-Plan steht. Das Triebwerk aus Paris ist
unterwegs, acht Techniker fliegen von München und
Düsseldorf nach Prag. Auf dem Prager Flughafen wird
ein alter Hangar für die Arbeit am Flugzeug geöffnet.
Ein Beispiel für grenzüberschreitende Zusammenarbeit
erster Güte!
20:00 Die MOC-Mitarbeiter der Nachtschicht haben übernommen
und sorgen dafür, dass die letzten Flugstunden
planmässig ablaufen. Immer noch gehen viele Anrufe ein,
immer noch gibt es viel zu tun, denn schliesslich muss
der Betrieb weiterlaufen und die Flugzeuge müssen ihren
Bestimmungsort erreichen. Die Nachtschicht sorgt dafür,
dass die im Tagesverlauf besprochenen Wartungsaufgaben
planmässig erledigt werden und die Zeit am Boden
so gut wie möglich genutzt wird.
21:20 MOC wird telefonisch mitgeteilt, dass ein Flugzeug
mit einem Defekt am Autopiloten nach Liverpool zurückkehrt.
Die Techniker in Liverpool werden benachrichtigt
und stehen schon bereit, als die Maschine ankommt. Das
Problem wird durch Austausch eines defekten Bauteils
schnell gelöst.
23:59 Aus Prag wird gemeldet, dass das Triebwerk aus
Paris eingetroffen ist. Zwei Techniker stehen schon bereit,
die übrigen sechs werden bald da sein. Allerdings
verschlechtert sich gerade das Wetter. Starker Schneefall
und stürmischer Wind behindern die Mitarbeiter, aber sie
schaffen es, das Flugzeug in den Hangar zu manövrieren.
Bis zum frühen Morgen wollen sie die Maschine wieder
flugbereit haben.
24:00 In ganz Europa hat die nächtliche Wartung der
Flugzeuge begonnen. Bei SR Technics und easyTech
bereitet man sich auf einen neuen Tag vor.
Kunden
47

Ein weiterer SR Technics-Kunde ist die in Hongkong
ansässige Gesellschaft Dragonair. Die Geschäftsbeziehung
mit Dragonair ist Beleg dafür, dass grosse
Entfernungen bei der globalen Erbringung integrierter
technischer Dienstleistungen kein Hindernis darstellen.
Dragonair wurde 1985 gegründet. Die Airline fliegt
mittlerweile 23 Ziele in ganz China an und erweitert
gegenwärtig ihr Streckennetz in ganz Asien. Die
Flotte des Unternehmens besteht derzeit aus zwölf
Maschinen des Typs Airbus A330–300, sechs A321
und zehn A320. Hinzu kommen im Frachtbereich vier
Boeing 747-200/-300 sowie je eine geleaste A300B4
und eine Boeing 747-400. Wie die meisten modernen
Fluggesellschaften betreibt auch Dragonair ihr Kerngeschäft
mit einer kleinen Verwaltung und vergibt
die nicht zum Kerngeschäft gehörenden Aufgaben an
externe Spezialisten.
Nach einer Ausschreibung im Jahr 2003 beschloss
Dragonair, SR Technics mit der technischen Betreuung
ihres wachsenden Bestands an Flugzeugen der Airbus-
A320-Familie zu beauftragen. Damit entschied sich
erstmals eine asiatische Airline für einen europäischen
Wartungsanbieter, der immerhin in über 10 000 km
Entfernung ansässig ist. Massgebend für die Entscheidung
war die langjährige Erfahrung von SR Technics
im technischen Management einer grossen Flotte in
Europa. Der Vertrag mit Dragonair schliesst auch das
Komponenten-Management ein.
48 Kunden
DEN DRACHEN FLIEGEN LASSEN
Eine zentrale Herausforderung bei der Vereinbarung
war, Dragonair die Flexibilität zu ermöglichen, die
eigenen Kapazitäten dem veränderten Bedarf des
asiatischen Marktes im Personenverkehr anzupassen.
Zudem bedient Dragonair viele Flughäfen, an denen
nur begrenzte Wartungsleistungen erbracht werden
können. Damit erhält auch der Faktor Zuverlässigkeit
eine besondere Bedeutung. Zur Unterstützung vor Ort
platzierte SR Technics zwei Teams in Hongkong: Vier
Mitarbeiter kümmern sich um das technische Flottenmanagement
und fünf um die Bewirtschaftung der
Komponenten- und Materialbestände.
Der Aufgabenbereich des ersten Teams umfasst die
kurz-, mittel- und langfristige Planung aller Wartungsintervalle
sowie die Gewährleistung der technischen
Zuverlässigkeit und die kontinuierliche Kontrolle der
technischen Leistungsfähigkeit der Flotte. Die zweite
Gruppe kümmert sich um die Steuerung des Bestands
an Komponenten und Ersatzteilen. Dies umfasst auch
die Vorbereitung von Bausätzen vor einer Inspektion
und die Aufbereitung der zugehörigen Unterlagen.
SR Technics trägt in Absprache mit dem Dragonair-Engineering
die technische Gesamtverantwortung. Dazu
zählen auch Abschluss und Überwachung von Verträgen
mit Drittanbietern – dies zusammen mit einem lokalen
Anbieter, der vor Ort selbst Leistungen wie Flugzeugwartung
und -überholung erbringt. Das Wartungskontrollzentrum
von SR Technics in Zürich ist rund um die Uhr
über Internet, Telefon und Telex erreichbar. Es liefert

statistische Daten, leistet IT-Unterstützung und gibt
ausführlichen Support bei der Behebung von Problemen.
Die Datenaufzeichnungen der Flugzeuge stehen auch
dem lokalen Wartungsanbieter in Hongkong zur Verfügung.
Die lokalen Aufsichtsbehörden führen jährlich eine
Prüfung der involvierten SR Technics-Organisation in
Zürich durch.
Einer der wichtigsten Aspekte in der Arbeit von
SR Technics ist die Line Maintenance, also die Kontrollen
und Arbeiten zwischen der Landung und dem nächsten
Start eines Flugzeugs. Hierzu zählt die Bereithaltung
von Spezialistenteams, die auf Abruf eingesetzt werden
können.
Die Störungserkennung und -behebung durch SR Technics
bringt Dragonair einen grossen zusätzlichen Nutzen, da
auf diese Weise die Zuverlässigkeit der Flotte erheblich
gesteigert wird. Die Techniker an den Aussenstationen
können bei Flugzeugproblemen auf das leistungsfähige
IT-System von SR Technics zugreifen. Sie können so
sämtliche Daten des betroffenen Flugzeugs aufrufen
und haben auch Zugriff auf die Daten von SR Technics
über ähnliche Flugzeugtypen. Dieser Zugriff auf ein leistungsfähiges,
zentrales Informationssystem erlaubt eine
schnellere und effizientere Problemlösung und bewirkt,
dass betroffene Flugzeuge innerhalb kürzester Zeit wieder
in die Luft gehen können. Letztlich ist es eine der
Hauptaufgaben von SR Technics, die Problemlösungsfähigkeit
der in der Line Maintenance tätigen Mitarbeiter
und somit auch die betriebliche Effizienz zu verbessern.
Die Techniker von SR Technics werden alle 12 bis 18
Monate zwischen Zürich und Hongkong ausgetauscht,
damit sie ihre Kenntnisse und Erfahrungen im Unternehmen
und an die Kunden weitergeben können.
Die Bewirtschaftung der Komponenten für die Dragonair-Flotte
erfolgt durch eine massgeschneiderte, ganzheitliche
Lösung. SR Technics steuert und überwacht
die Bereitstellung und den Transport von Vorräten sowie
Reparaturen und Logistik für Ersatzteile, Flugzeugkomponenten
und Verbrauchsmaterial. Dabei werden die
vorhandene Lieferantenstruktur von Dragonair und der
benötigte Leistungsumfang berücksichtigt. So kann
Dragonair den Kapitaleinsatz beschränken und die eigenen
Risiken minimieren.
Durch die Eingliederung der eigenen Dienstleistungen
in den Dragonair-Betrieb hat SR Technics für die Airline
den Arbeitsaufwand verringert, Kosten gespart und
gleichzeitig die Effizienz der Flotte erhöht. Schlüsselfaktor
in diesem Konzept ist der Umstand, dass jedes
der von SR Technics angebotenen Lösungspakete ganz
präzis auf die Risikoneigung und die Lieferantenstruktur
der Fluggesellschaft zugeschnitten wird.
Kunden
49

16.52 Uhr,
Zimmer 267,
Training in vollem
Gang

Die Marke SR Technics ist in der Luftfahrt für Qualität
und Zuverlässigkeit bekannt – ein klares Indiz für die Qualifikation
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens.
Ein wichtiger Grund dafür ist die Bedeutung,
die SR Technics der persönlichen Weiterentwicklung
ihrer Mitarbeitenden auf allen Hierarchiestufen beimisst.
Die Schwerpunkte bilden internationale Austauschprogramme,
fortlaufende operative Verbesserungen, Führungskräfteschulungen
und erstklassiges Training.
Seit der Einführung der drei integrierten Geschäftsbereiche
IAS, ICS und IES fördert SR Technics die Integration
mit dem konzernweiten Austausch von Mitarbeitenden.
Im Rahmen dieses Programms wurden im Jahr 2005
über 60 Beschäftigte aller Ebenen versetzt – für Projekte,
längere Arbeitseinsätze oder aber auf Dauer. Dieses
Konzept der «gegenseitigen Befruchtung» erweist
sich bereits als erfolgreich; es stärkt nicht nur die Beziehungen
zwischen den einzelnen Standorten, sondern
fördert auch eine einheitliche, standortübergreifende
Arbeitsweise.
Die Beschäftigten werden auch bei einem Programm
zur Erzielung von fortlaufenden operativen Verbesserungen
miteinbezogen, das 2005 in der Schweiz gestartet
wurde und im laufenden Jahr konzernweit umgesetzt
werden soll. Im Rahmen dieses Programms sollen die
Beschäftigten Vorschläge zur Verbesserung von Arbeitsabläufen,
Lösung von Problemen oder Kostensenkung
machen. Jede neue Idee wird zentral geprüft und bei
Eignung realisiert.
Die Wertvorstellungen von SR Technics
Die ganzheitliche Strategie des Unternehmens gründet
unter anderem auf den Wertvorstellungen, die
hinter der Marke SR Technics stehen. Sie gliedern
sich in die Bereiche Sicherheit, Qualität, Mitarbeiter,
Kunden, Ethik, Kommunikation und Gesellschaft. Im
Jahr 2005 wurden im Rahmen des Programms «Be
The Brand» durchschnittlich 15% der Beschäftigten an
Mitarbeiter
ERSTKLASSIGE CREW
allen Standorten gefragt, wie gut die Wertvorstellungen
verstanden und bei der täglichen Arbeit berücksichtigt
werden. Zudem können die Beschäftigten bei Umfragen
dieser Art Verbesserungsvorschläge unterbreiten.
Das lokale Management sorgt für die Umsetzung von
guten Vorschlägen.
Seit 2005 wird die Einhaltung der Wertvorstellungen
durch die Beschäftigten mit Hilfe des Programms
«Brand Excellence Award» gewürdigt. Wer die Wertvorstellungen
in besonderer Weise in seine Tätigkeit
integriert, kann von den Kolleginnen und Kollegen für
den Preis vorgeschlagen werden. Im Jahr 2005 wurden
36 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgezeichnet.
Von den 36 Preisträgern
erhielten Larry Rooney aus
Irland und Cesar Camenzind
aus der Schweiz als besondere
Auszeichnung den
«Chairman’s Brand Excellence
Award». Larry Rooney
wurde wegen seines
Larry Rooney
grossen Engagements und
seines Einsatzes zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse
von Kolleginnen und Kollegen in seiner eigenen Abteilung
und anderen Abteilungen gewählt. Larry ist immer
wieder kurzfristig eingesprungen, um die rechtzeitige
Rückgabe von Flugzeugen an Kunden zu ermöglichen.
Einer der Kunden war derart beeindruckt, dass er Larry
wegen dessen herausragender Arbeit ein persönliches
Dankesschreiben sandte. Ein
Flugzeug dieses Kunden war
mit Problemen an einem
Wochenende gelandet, an
dem Larry eigentlich frei
hatte. Larry sprang ein und
sorgte dafür, dass die Maschine
rechtzeitig in den Einsatz
zurückkehren konnte.
Cesar Camenzind
Mitarbeiter
51

Cesar Camenzind tat sich durch eine bemerkenswerte
Idee hervor. Zunächst analysierte er den Waschvorgang
für Triebwerke des Typs CFM56-5C4. Dann entwickelte
und baute er eine neue Wascheinrichtung, mit der sich
der Waschvorgang verbessern lässt und sich Kosten einsparen
lassen. Dank seines zukunftsorientierten Denkens
können diese Triebwerke jetzt bei SR Technics gereinigt
werden, ohne dass beim Waschvorgang die Schmierstoffe
von den Fanschaufeln weggewaschen werden.
Damit gehören auch die N1-Vibrationen, die vielerlei Probleme
verursachen, der Vergangenheit an. Ausserdem
ist diese neue Einrichtung mit geringfügigen Änderungen
auch für andere Triebwerktypen verwendbar.
Im Jahr 2005 wurde in der Schweiz das Leadership-
Programm für Führungskräfte gestartet, mit dem die
Wertvorstellungen des Unternehmens noch stärker in
das Bewusstsein der Mitarbeitenden gerückt werden
sollen. Vorgesetzte auf allen Hierarchieebenen wurden
in der Anwendung von Führungsgrundsätzen im Tagesgeschäft
geschult. Das vom Chief Executive Officer des
Konzerns geleitete Programm wird 2006 auf alle Standorte
ausgedehnt.
Aus- und Weiterbildung
Die Aus- und Weiterbildung ist ein Schlüsselelement der
Personalpolitik von SR Technics. Ziel ist es, die Mitarbeitenden
zu befähigen, flexibel auf die Bedürfnisse der
Kunden reagieren zu können und ihnen die gewünschten
individuellen Lösungen anzubieten. Als einer der führenden
Anbieter technischer Schulungen und hochwertiger
Ausbildungsprogramme hat SR Technics die Gruppe
«Technische Aus- und Weiterbildung» ins Leben gerufen.
Deren Aufgabe ist es, die an den einzelnen Standorten
verfügbaren Kurse und Lehrpläne zu koordinieren. An den
grösseren Standorten führt SR Technics Kurse für angehende
Flugzeugtechniker durch. Im Rahmen des Lehrlingsprogramms
in der Schweiz, das eines der grössten
seiner Art ist, werden 160 Jugendliche in verschiedenen
Berufsrichtungen zu Fachkräften ausgebildet.
Den Bedürfnissen der Vollzeitbeschäftigten entsprechend
finden die Ausbildungskurse bis zur Abschlussprü-
52 Mitarbeiter
fung berufsbegleitend statt. Das Fächerspektrum reicht
von Projekt- und Prozessmanagement über Englisch und
Mathematik bis hin zur Buchführung. Die Kurse sind für
jene Beschäftigten von SR Technics gedacht, die schon
bestimmte Qualifikationen erworben haben, sich jedoch
für ihr berufliches Fortkommen weiterbilden oder etwas
für ihre persönliche Entwicklung tun wollen.
Für die im Schichtbetrieb tätigen Beschäftigten wird der
Unterricht auch via Internet angeboten. Dazu sind an den
grösseren Standorten von SR Technics in Grossbritannien
und Irland so genannte «offene Lernzentren» eingerichtet
worden. Neben flugzeugspezifischen Fächern
können auch Kurse für Führungsstil, Zeitmanagement
und PC-Programme belegt werden.
Die Leitidee der Sicherheit – einer der Kernwerte
von SR Technics – wird durch Kurse zur Schärfung
des Bewusstseins der Beschäftigten für die Kosten
menschlichen Fehlverhaltens zusätzlich gestärkt. Grundlage
hierfür ist ein von der Europäischen Agentur für
Flugsicherheit ausgearbeiteter Unterricht in Faktoren,
die Fehler am Arbeitsplatz verursachen könnten. Dazu
gehören Müdigkeit, schlechte Beleuchtung oder eine
unzureichende Übergabe beim Schichtwechsel. Diese
Kurse sind zwar in erster Linie für Mitarbeiter in den produktiven
Bereichen konzipiert, bei SR Technics werden
sie aber auch von den Büromitarbeitenden absolviert.
Mit Blick auf die Zukunft nahmen im Jahr 2005 über 20
Beschäftigte aus allen Standorten des Unternehmens an
einem gemeinsamen Managementprogramm teil, in dessen
Rahmen besonders befähigte Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter bei SR Technics gefördert werden sollen. Das
Programm umfasste drei separate Module von jeweils einer
Woche. Dazu gehörte zwischen den letzten zwei Modulen
auch ein Gruppenprojekt, bei dem mehrere Teams eine
konkrete Problemstellung aus der SR Technics-Praxis zu
lösen hatten. Ein zusätzlicher Nutzen war die Gelegenheit,
Kontakte und Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen
aus anderen Unternehmensteilen, Ländern und Kulturkreisen
zu etablieren. Derzeit wird geprüft, ob das Programm
künftig jedes Jahr durchgeführt werden soll.

18.43 Uhr,
PW4000 überholt,
Komponenten ersetzt

21.13 Uhr,
A340 gelandet,
auf dem Weg
zum Gate

A320-Familie (A320 FAM): Bezeichnet Flugzeuge des Typs
Airbus A318, A319, A320 und A321.
A-Check: Der häufigste regelmässige Check, der bei Flugzeugen
durchgeführt wird (neben dem Check vor jedem
Abflug und dem täglichen Check). A-Checks erfolgen im
Allgemeinen alle 8 bis 12 Wochen und werden auch als
Light-Maintenance-Checks bezeichnet. Diese Checks können
durchnummeriert werden. So gehören z. B. zu einem
2A-Check einige Aufgaben mehr als zu einem 1A-Check.
Aircraft Availability – Flugzeugverfügbarkeit: Die Zeit,
die ein Flugzeug für den Flugdienst zur Verfügung stand;
wird üblicherweise in Prozent angegeben.
Aircraft On Ground (AOG): Wenn ein Flugzeug aus technischen
Gründen nicht fliegen darf, bezeichnet man es
als AOG. Damit das Flugzeug repariert und so schnell wie
möglich wieder in Betrieb gehen kann, erfolgt eine Dringlichkeitsanforderung
für Komponenten oder technische
Unterstützung.
Aircraft Phase-In: Wenn ein neues oder gebrauchtes Flugzeug
erstmals an einen Betreiber ausgeliefert wird, muss die
Fluggesellschaft selbst oder ihr Wartungspartner in ihrem
Wartungsplanungs- und -kontrollsystem sämtliche Teilenummern,
Seriennummern und Wartungsplanungsdokumente
für alle Komponenten erfassen. Hierzu gehören auch die
bisherigen Flugstunden und Flugzyklen jeder Komponente
sowie die bereits aufgelaufene Zeit bei allen installierten
Teilen mit begrenzter Lebensdauer.
Aircraft Phase-Out: Gegenteil des Phase-In; erfolgt beim
Verkauf oder Leasing eines Flugzeugs an einen anderen
Betreiber. Die Vorgängergesellschaft oder ihr Wartungspartner
muss alle fortlaufend aktualisierten Phase-In-Daten
übergeben. Auf diese Weise werden alle aufgelaufenen
Zeiten und Wartungsereignisse erfasst. Dieser Begriff
bezeichnet die Arbeiten an der Maschine, Triebwerken und
Komponenten, die zur Erfüllung der Rückgabebedingungen
Glossar
FLUGS VERSTANDEN
(bei Leasing) bzw. der Abnahme-/Lieferbedingungen (beim
Verkauf) durchgeführt werden.
Airworthyness Authority – Luftfahrtbehörde: Eine staatliche
Stelle, die für die Beaufsichtigung verschiedener Aspekte der
zivilen Luftfahrt innerhalb eines Staatsgebietes (und in einigen
Fällen auch darüber hinaus) zuständig ist. Zu den Aufgaben
gehören unter anderem die Luftverkehrskontrolle (wenn diese
nicht in Eigenregie erfolgt, wird sie zumindest überwacht), die
Beaufsichtigung des Flugbetriebs, der Flugzeugregistrierung, die
Überwachung von Herstellern sowie alle Fragen der Sicherheit.
So hat die US-amerikanische Federal Aviation Administration
(FAA) beispielsweise nicht nur darum ganz erheblichen Einfluss,
weil die Vereinigten Staaten besonders viele zivile Flugzeuge
im In- und Ausland in Betrieb haben, sondern auch, weil in den
USA viele Hersteller von Flugzeugen, Triebwerken, zugehörigen
Komponenten und Ausrüstungsteilen ansässig sind.
Approved Standard – Genehmigter Standard: Bezeichnet
einen Standard für die Fertigung, die Konstruktion, die
Wartung oder die Qualitätskontrolle, der von der zuständigen
Behörde genehmigt wurde.
Auxiliary Power Unit (APU) – Hilfsturbine: Eine kleine Turbine,
die üblicherweise am Heck des Flugzeugs montiert ist
und zusätzliche Energie für den Bordbetrieb liefert (z. B. für
Elektrik, Hydraulik, Klimatisierung, Starten der Triebwerke).
Im Normalfall kommt das Aggregat nur dann zum Einsatz,
wenn sich die Maschine am Boden befindet und die Haupttriebwerke
ausgeschaltet sind. An einigen Flughäfen ist der
Betrieb der Hilfsstromaggregate (meist aus Umweltschutzgründen)
nicht zulässig.
Avionics – Avionik: Moderne Passagierflugzeuge sind stark
automatisiert und auf Computerunterstützung angewiesen.
Häufig sagt man, sie hätten «gläserne Cockpits» (im
Gegensatz zu den altmodischen Analoginstrumenten). Die
zahlreichen Elektronikgeräte wie die verschiedenen Rechner
selbst sowie Schnittstellen, Displaygeneratoren, Sensoren,
Signalverteiler werden allgemein als Avionik bezeichnet.
Glossar
55

C-Check: Nach einem A-Check der nächst häufige Check,
der im Allgemeinen alle 12 bis 18 Monate stattfindet. Auch
diese Checks können durchnummeriert werden.
Component Maintenance – Komponentenwartung: Komponentenwartung
bedeutet, nicht mehr benutzbare («unserviceable»)
Komponenten eines Flugzeugs wieder in einen
lufttauglichen Zustand zu versetzen. Diese Wartung kann
intern oder extern durchgeführt werden und folgende Aufgaben
jeweils einzeln oder miteinander kombiniert umfassen:
Reparatur, Überholung, Test, Modifikation, Inspektion und
Rezertifizierung. Auch der Einbezug von Lufttüchtigkeitsanweisungen
gehört zu den Komponentenwartungsleistungen.
Komponentenwartungsleistungen erfüllen die Lufttüchtigkeitsanforderungen
der für die Fluggesellschaft zuständigen
Behörde und erfolgen im Einklang mit den Vorgaben des Lieferanten
oder Verkäufers beziehungsweise des betreffenden
Komponentenwartungshandbuchs.
Component Management – Komponentenmanagement:
Das Komponentenmanagement umfasst das Reparaturzyklusmanagement,
das Lagerbestandsmanagement, das
technische Komponentenmanagement und das Garantie-
spätungen entstehen, enthält der Konsignationsbestand die
wichtigsten Komponenten, die wahrscheinlich in einem kurzen
Zeitrahmen erforderlich sind. Welche Komponenten sich
im Konsignationsbestand befinden, hängt weitgehend vom
Leistungsverhalten und von den betrieblichen Erfordernissen
eines Betreibers ab.
Component – Komponente: Bezeichnet eine Umlaufkomponente
(Rotable) oder eine reparierbare, wieder verwendbare
Komponente. Flugzeugkomponenten, deren Wartungsintervalle
einzeln und getrennt von den Wartungsintervallen
des Flugzeugs selbst terminiert werden müssen.
Cycle – Zyklus: Zyklus bezeichnet einen Start und die anschliessende
Landung eines Flugzeugs. Häufig werden Wartungsintervalle
und Lebensdauer für Räder, Reifen, Bremsen
und andere Teile aufgrund der Zyklen berechnet.
D-Check: Eine grosse Überholung des Flugzeugs sowie vieler
seiner Komponenten. Wird im Allgemeinen alle 5 bis 8
Jahre durchgeführt. Wird häufig auch als Heavy (auch Major
oder Base) Maintenance bezeichnet.
management. Darüber hinaus sorgt dieser Dienst für eine Deferred Defect Rectification – Instandsetzungsbedürf-
höhere Zuverlässigkeit (Auswertung von Unterlagen über die tige Mängel: Fehler oder Mängel an einem Flugzeug, die
echnic
Komponentenhistorie, Analyse von Modifikationsvorschlä- keine sofortigen Massnahmen erfordern, sondern deren
gen usw.) und sichert die Verfügbarkeit von austauschbaren Instandsetzung auf einen späteren Zeitpunkt verschoben
und qualitativ gleichwertigen Komponenten.
werden kann. Ein solcher Status wird nur für einen streng
begrenzten Zeitraum erteilt, und die Instandsetzung muss
Consignment Stock – Konsignationsbestand: Der Kon- vor Verstreichen dieser Frist erfolgen.
signationsbestand ist der an der Hauptbasis einer Fluggesellschaft
oder einem anderen Ort gehaltene Bestand an EASA (European Aviation Safety Agency) – Europäische
Komponenten. Die Komponenten gehören dabei nach wie Agentur für Flugsicherheit: Legt allgemeine Sicherheits- und
vor SR Technics. Damit nicht aus technischen Gründen Ver- Umweltstandards auf europäischer Ebene fest. Zu ihren Verant-
56 Glossar

wortlichkeiten gehören die Formulierung von Sicherheitsvorschriften
sowie die technische Beratung für die europäischen
Institutionen und Mitgliedstaaten, Inspektionen, Sicherheitsund
Umwelttypenbescheinigungen für Flugzeuge, Triebwerke
und Flugzeugteile, Genehmigung und Beaufsichtigung von
Flugzeugentwicklungsunternehmen in aller Welt sowie von
Produktions- und Wartungsunternehmen ausserhalb der EU,
die Erhebung von Daten sowie die Analyse und Forschung zur
Verbesserung der Sicherheit im Flugverkehr.
easyTech: easyTech ist ein Joint Venture-Betrieb in London-
Luton von SR Technics und easyJet, der Wartungsleistungen
für die Fluggesellschaft easyJet erbringt. Dieses Gemeinschaftsunternehmen
trägt die Bezeichnung SR Technics
easyTech Limited – und SR Technics ist daran zu 75%
beteiligt.
Engine Condition Monitoring (ECM) – Triebwerküberwachung:
Bei Triebwerken werden Werkstatt-«Besuche»
heute normalerweise zustandsabhängig disponiert. Um
den Zustand eines am Flugzeug installierten Triebwerks
(On-Wing) festzustellen, werden verschiedene Parameter
regelmässig überwacht und zum Vergleich mit Normvorga-
ben, die in einer speziellen PC-Software gespeichert sind,
ally
in grafischer Form dargestellt. Durch den Vergleich von
aktuellen Parametern mit vorhergehenden Werten sowie
einer Gegenüberstellung mit gespeicherten Normvorgaben
lässt sich der Austausch eines Triebwerks mit einer gewissen
Genauigkeit vorhersagen. Zusammen mit ergänzenden
Verfahren wie z.B. der Untersuchung von Schmierölproben
oder Partikeln in Filterelementen sowie dem Einsatz von
Boreskopen, mit denen sich verschiedene interne Teile im
On-Wing-Zustand in der Maschine überprüfen lassen, kann
eine ziemlich genaue Planung von Servicearbeiten an Triebwerken
erfolgen.
Engine Engineering – Triebwerk-Engineering: Die Auswertung
und das Erstellen individueller Arbeitspakete für das
Triebwerk eines Kunden.
Engine Financing – Triebwerkfinanzierung: Die Triebwerkfinanzierung
bedeutet die Inanspruchnahme von Materialaustauschdiensten
(Bereitstellung von Lagerbeständen) sowie
den Leasingdienst für Triebwerke, mit denen die Verfügbarkeit
von Ersatzteilen für Kunden gewährleistet wird.
Engine Fleet Management – Triebwerk-Flottenmanagement:
Das Triebwerk-Flottenmanagement umfasst die
Überwachung von Trends bei Triebwerken (Auswertung
des Leistungsverhaltens eines Triebwerks im montierten
Zustand), die Trendanalyse und die Empfehlung von Wartungsmassnahmen
im montierten Zustand. Mit dem Triebwerkflottenmanagement
wird im Wesentlichen das Ziel verfolgt,
für jedes einzelne Triebwerk den am besten geeigneten
Plan für einen Austausch festzulegen.
Engine Maintenance – Triebwerkwartung: Wartungsar beiten
im demontierten Zustand, die in einer Werkstatt durchgeführt
werden. Hierzu gehören die Überholung und Reparatur
kompletter Triebwerke, Module, Zubehörteile und Triebwerkeinsätze,
die Reparatur von Triebwerkkomponenten, das
Testen von Triebwerk und Zubehör, der Einbezug von Service
Bulletins und Lufttüchtigkeitsanweisungen, Kampagnen und
Modifikationen sowie das Management des gesamten Reparaturzyklus.
Engine Management – Triebwerkmanagement: Das
Triebwerkmanagement umfasst das Management des
Werkstattbesuchs, die Engineeringaktivitäten, das Triebwerk
flottenmanagement, die Unterstützung durch das
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On-Wing- und das Feldteam (24 Stunden am Tag/365 Tage
im Jahr), das Garantiemanagement (einschliesslich Spezialberichten,
Ereignisanalysen mit Kunden und den Herstellern
von Originalteilen), das Datenmanagement, den Austausch
und den Transport von Triebwerken sowie den
Zugang zum Wartungskontrollzentrum rund um die Uhr und
an 365 Tagen im Jahr.
Federal Aviation Administration (FAA): Die Luftfahrtbehörde
der USA.
Federal Aviation Regulation (FAR): Von der FAA herausgegebene
Vorschriften.
Fleet Technical Management – Technisches Flotten management:
Als technisches Flottenmanagement be zeichnet
man Aufgaben wie Terminierung von Wartungsarbeiten,
Bewertung von Lufttüchtigkeitsanweisungen und Service
Bulletins, Überwachung von Kosten und Zuverlässigkeit
der Wartung, Massnahmen zur Eskalation von Wartungsintervallen
usw. Dies kann sich auch auf einen Wartungspartner
beziehen, der die technische Verantwortung für eine
Flotte trägt.
Heavy Maintenance Visit (HMV) – Grossüberholung: Der
Wartungs-«Besuch» zur Durchführung eines D-Checks oder
ähnlicher umfangreicher Arbeiten.
Integrated Airline Solutions (IAS): Das gesamte Leistungsangebot
von SR Technics für Fluggesellschaften. (Siehe hierzu
auch das Kapitel über das Geschäftsmodell von SR Technics.)
Integrated Component Solutions (ICS): Das gesamte Leistungsangebot
von SR Technics für Komponenten. (Siehe hierzu
auch das Kapitel über das Geschäftsmodell von SR Technics.)
Integrated Engine Solutions (IES): Das gesamte Leistung-
sangebot von SR Technics für Triebwerke. (Siehe Kapitel
über das Geschäftsmodell von SR Technics.)
Integrated Maintenance Services: Wartungsdienste, die
für eine Airline durch einen Wartungspartner wie SR Technics
erbracht werden. Diese Dienste können von dem Wartungspartner
selbst durchgeführt oder an andere zuverlässige
Lieferanten vergeben werden. In diesem Falle übernimmt der
Wartungspartner die Beaufsichtigung und «Integration» aller
Aspekte der für die Fluggesellschaft erbrachten Leistungen.
Flight Hour – Flugstunde: Bezugsgrösse für die Messung Integrated Service Provider – Integrierter Dienstleister:
der
peakin
Betriebsdauer, bevor Wartungsarbeiten fällig werden. Ein Wartungspartner, der für alle technischen Leistungen
Die Flugstunde gibt eine geflogene Zeitstunde an.
für eine Fluggesellschaft verantwortlich ist. Diese Dienste Dienst Dienste
können von dem Wartungspartner partn selbst selbst durchgeführt oder
Ground Time – Standzeit: Sta : Ausdruck für die gesamte ge
an andere ndere zuverlässige Lieferanten vergeben vergeben werden.
Zeit, die die ein ein Flugzeug Flugzeug für für einen bestimmten Wartungscheck
Wartungschec
benötigt. tigt.
International Bureau Of Of Aviation:
Aviation: Die IBA IBA Group Group wurde
wurd
im m Jahre Jahre 1988 1988 gegründet gegründet und und ist ist ein ein Beratungsunternehmen,
Beratungsunternehmen,
Beratungsunternehme
Heavy Maintenance – Grossüberholung:
Grossüberholu Siehe D-Check
das völlig völlig unabhängig von von Finanzinstitutionen, Leasinggesel-
Leasinggese
und und Heavy Heavy Maintenance Maintenance Visit.
Visit.
lschaften, Herstellern Herstellern oder oder Lieferanten Lieferanten ist.
ist.
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Inventory Technical Management – Technisches Bestands
management: Das technische Management für den
Komponentenbestand zur Unterstützung der Flotte einer
Fluggesellschaft.
Landing Gear – Fahrwerk: Die komplette Baugruppe, bestehend
aus Streben, Rädern, Bremsen, Steuermechanismus
usw., mit dem sich ein Flugzeug am Boden fortbewegen und
steuern lässt.
Light Maintenance: Siehe A-Check.
Line-Engineer: Ein amtlich zugelassener Techniker, der
Line-Maintenance-Funktionen wahrnehmen darf.
Line Maintenance: Arbeiten, die üblicherweise während des
täglichen Flugbetriebs durchgeführt werden, beispielsweise
tägliche Checks vor und zwischen Flügen.
Maintenance Control Centre (MCC) – Wartungskontrollzentrum
/ Maintenance Operations Control (MOC)
– Wartungsbetriebskontrolle: Eine Stelle bei einem Wartungs
unternehmen (oder Fluggesellschaft), die rund um die
Uhr im Einsatz steht, die mit qualifizierten technischen Spezialisten
besetzt ist und die über die entsprechende Ausstattung
verfügt, gum mit Technikern und Piloten von Flugzeu-
gen in der Luft oder am Boden mündlich münd und schriftlich zu
kommunizieren.
kommunizieren
Modifikation: Veränderung eines Flugzeugs oder einer
Komponente im Einklang mit einem genehmigten Standard.
MRO: Abkürzung für Maintenance, Repair and Overhaul, also
Wartung, Reparatur und Überholung.
N1-Vibrationen: N1 bezieht sich auf die Drehzahl des Nie-
derdruckrotors in einem Triebwerk.
New Paradigm Carrier: Neue Nischenmarkt-Airlines, bei
denen es sich zwar nicht um Billiganbieter handelt, für die
jedoch die gleichen anspruchsvollen Grundsätze einer fortlaufenden
Senkung ihrer Kosten gelten.
Original Equipment Manufacturer (OEM) – Hersteller
von Originalteilen: Ein Hersteller von Originalteilen ist ein
Unternehmen, das Produkte oder Komponenten baut, die in
von einem anderen Unternehmen verkauften Erzeugnissen
zum Einsatz kommen.
Rotables / Rotable Components – Umlaufteile: Flug-
zeugkomponenten, deren Wartungsintervalle jeweils einzeln
und unabhängig von den Wartungsintervallen des Flugzeugs
terminiert werden.
Turn Around Time (TAT) – Durchlaufzeit: Die Zeit zwi-
schen dem Eintreffen eines Teils in der Werkstatt und dem
Abschluss der Überholung bzw. der Freigabe des Teils für
den Betrieb.
Type Course – Typenschulung: Technische Schulungen
für bestimmte Flugzeugtypen wie die B737-300 von Boeing
oder die A320 von Airbus.
Work Scope – Arbeitsumfang: Offizielles Dokument (im
Allgemeinen Bestandteil des Vertrags zwischen einem
Wartungsunternehmen und einem bestimmten Flugzeugbetreiber
oder -eigner), das genau die Arbeiten definiert,
die bei einer bestimmten Standzeit durchgeführt werden
müssen.
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KONTAKTINFORMATION
SR Technics Holding
Industriestrasse 47
CH-6300 Zug
Schweiz
Für weitere Informationen kontaktieren Sie bitte
Corporate Communications:
Marco Imboden
VP Corporate Communications
Telefon: +41 43 812 87 10
Fax: +41 43 812 14 98
Mobile: +41 79 734 90 43
E-Mail: marco.imboden@srtechnics.com
www.srtechnics.com
Dieser Geschäftsbericht erscheint in
englischer Sprache sowie in deutscher
Übersetzung. Die Version in englischer
Sprache ist verbindlich.
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