IM Information Management und Consulting 2/2011 - Avantum.de

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(4) Ein Gewerkschaftsunternehmen hat andere Performancekriterien als ein börsennotiertes Unternehmen. Ein Unternehmen mit hohem Fremdkapitalanteil hat andere Performancekriterien als ein Unternehmen, welches zu 100 % eigenfinanziert ist. Jede Anspruchsgruppe versucht, ihre Zielvorstellung durch das Unternehmen zu konkretisieren. Inwieweit es der jeweiligen Anspruchsgruppe gelingt, hängt von der Macht ab, die sie auf das Unternehmen ausübt. (5) Ein weiterer Einflussfaktor ist der Kontext. Ein Unternehmen in einer Liquiditätskrise hat meist andere Performancekriterien als ein stark wachsendes und finanzstarkes Unternehmen. Somit kann man Performance als einen Oberbegriff für eine Vielzahl von Zielerreichungsgraden (finanziell, langfristig, ursachenorientiert etc.) verstehen. Das bedeutet, Performance drückt aus, wie „nah“ man den gesetzten Zielen in den verschiedenen Bereichen kommt. Die Konkretisierung, was Performance für ein bestimmtes Unternehmen ist, hängt zudem a) vom Kontext und b) von der Macht der Anspruchsgruppen ab. 1.2 Performance Management und Performance Improvement Die Diskussion, wodurch sich erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden und wie sich daraus Ansätze für die aktuelle Gestaltung von Steuerungssystemen ableiten lassen, wird schon lange geführt. Einen wesentlichen Auftrieb erhielt diese Diskussion in den 1980er Jahren durch Peters und Watermann [8]. In der auch heute noch viel zitierten Studie legen sie ein Model mit sieben Aspekten zu Grunde (7-S-Modell), die miteinander abgestimmt ein erfolgreiches Unternehmen auszeichnen. In den 1990er Jahren erhielt der zum Ende der 1980er Jahre aufgekommene Begriff „Performance Management“ durch die Entwicklung des Balanced Scorecard-Konzepts (BSC) von Kaplan und Norton [9] einen weiteren Impuls (für weitere Konzepte s. Überblick [5]). Beiden Konzepten liegt eine ganzheitliche und vernetzte Betrachtung des Unternehmens zu Grunde. Während das Modell von Peters/Waterman ein deskriptives Rahmenkonzept darstellt, ist die BSC-Methodik von Kaplan/Norton stärker operationalisiert, quantitativ und auf die Zukunft ausgerichtet. Es adressiert darüber hinaus die Integration in die Management-Systeme (s. a. [11]). Obwohl sich der Begriff „Performance Management“ inzwischen für Leistungsmessung und -steuerung etabliert hat, existiert dennoch keine allgemein akzeptierte Definition [12]. Aus der Diskussion lassen sich aber folgende Kernaussagen ableiten: - Das Ziel des Performance Managements ist die Leistungssteigerung. - Unternehmen müssen zur Steuerung dieser Leistung vernetzt und ganzheitlich betrachtet werden. - Eine rein finanzielle und damit vergangenheitsorientierte Betrachtung greift zu kurz. - Performance Management muss ein integrierter Bestandteil der Managementsysteme sein, der prozessual und IT-technisch unterstützt werden muss. Daraus leiten sich folgende Anforderungen an ein Steuerungskonzept der neusten Generation ab (in Anlehnung an [13]): - Es liefert vergangenheits- und zukunftsbezogene Steuerungsinformationen. - Es bildet die Ansprüche interner und externer Anspruchsgruppen ab. - Es liefert Steuerungsinformationen für alle Leistungsebenen (vom Konzern über das Geschäftsfeld bis zum Mitarbeiter). - Es ermöglicht kurz- und langfristige Optimierungsansätze für das Gesamtunternehmen und die Bereichsebene. - Es beinhaltet finanzielle Kennzahlen und deren (nicht-finanzielle) Einflussgrößen. - Es umfasst neben quantitativen auch qualitative Informationen. - Es liefert neben operativen auch strategische Kennzahlen. - Es nutzt dabei die technischen Möglichkeiten, um die Steuerungsaktivitäten von der Datensammlung und -aufbereitung auf die Datenanalyse und Umsetzung zu konzentrieren. Das 7-S-Modell von Peters und Watermann liefert die Ideengrundlage für ein, an die modernen Gegebenheiten angepasstes, Modell. In diesem neuen Modell gehen die Punkte des 7-S-Modells auf und die eben angeführten Anforderungen an ein leistungsfähiges Performance Management liegen ihm zugrunde. 2. Das 8-S-Modell zur Leistungssteigerung Im Unterschied zum 7-S-Modell beinhaltet das neue Modell eine Aufspaltung der Systeme in Methoden, Prozesse und IT-Systeme. Zudem verschmelzen die Punkte Mitarbeiter und Fähigkeiten (Skills) zu einer Einheit, da sie nicht getrennt voneinander betrachtet werden können. Zusätzlich zieht das neue Modell die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens in Betracht, da sich diese Fähigkeit als entscheidendes Kriterium in immer dynamischer werdenden Märkten herauskristallisiert hat. Diese Anforderungen können in ein Analysemodell überführt werden, das aus acht Bausteinen besteht, wie Abbildung 1 zeigt. Abbildung 1: Die 8-S der Leistungssteigerung Performance Support Information Management und Consulting 26 (2011) 2 43
44 Die einzelnen Bausteine haben folgende Bedeutung: a) Steuerungslogik: Die Steuerungslogik bildet die wesentlichen Elemente der Strategie ab und definiert, nach welchen Prinzipien deren Erreichung gesteuert werden soll. Die Ausrichtung und der Abgleich mit der Unternehmensstrategie ist hier ein essentieller Bestandteil. Sie stellt den übergeordneten Rahmen dar, z.B. für die Steuerungssysteme. Beispiel: Festlegung, dass das Unternehmen eher operativ, d.h. durch konkrete Vorgaben auf Bereichsebene geführt wird. b) Steuerungssysteme: Darunter fallen alle für die Unternehmenssteuerung relevanten Systeme wie z.B. das Controlling mit seinen Teilfunktionen Planung und Reporting, interne Kontrollsysteme oder das Konsolidierungssystem. Der Fokus liegt hierbei auf der konzeptionellen Architektur der Systeme, nicht der IT. Beispiel: Festlegung der Berichtsebenen, -objekte, Detailtiefe und des Standardlayouts bei der Optimierung des Reportings. c) Organisationsstruktur Im Mittelpunkt dieses Bausteins steht die Aufbauorganisation des Unternehmens unter den zwei zentralen Fragestellungen: 1. Passt die Organisation zur Strategie des Unternehmens? 2. Unterstützt der Aufbau die Leistungserbringung? Beispiel: Zentralisierung zur Harmonisierung und Standardisierung als Beitrag zur Effizienzsteigerung im Unternehmen. d) Management-Stil Ein eher „weicher“ Faktor, der darum gerne in den Betrachtungen vernachlässigt wird, ist der Führungsstil. Auf die Leistung des Unternehmens hat dieser Faktor einen nicht zu vernachlässigenden Einfluss und stellt häufig eine der wesentlichen Leistungsbarrieren dar. Beispiel: Es wird ein kommunikativer und partizipativer Führungsstil eingesetzt. e) Selbstorganisation/ Transformation Die Fähigkeit einer Organisation, sich als Ganzes an eine veränderte Umwelt anzupassen, ist eine erfolgskritische Eigenschaft. Das notwendige Change- und Transformationsmanagement ist deshalb ein Kernelement des Modells. Beispiel: Vereinbarte Maßnahmen und Projekte werden innerhalb des Budgets fristgerecht umgesetzt. f) Skills & Kompetenzen Während bei dem Element „Selbstorganisation“ das Unternehmen im Mittelpunkt steht, ist hier der Fokus auf den einzelnen Mitarbeiter und seine Fähigkeiten und Kompetenzen gerichtet. Dabei geht es um die Fragestellung, ob der „richtige“ Mitarbeiter auch an der „richtigen“ Stelle eingesetzt wird. Beispiel: Es findet im Rahmen des Jahresendgesprächs ein Abgleich zwischen den Fähigkeiten des einzelnen Mitarbeiters und den Aufgaben laut Stellenbeschreibung statt. g) Steuerungsprozesse Während bei den Steuerungssystemen die Gesamtkonzeption im Vordergrund steht, geht es hier um die steuerungsrelevanten Unternehmensprozesse für die oben erwähnten Steuerungssysteme. Beispiel: Definition des Reportingprozesses mit den jeweiligen Aufgaben und Verantwortlichen je Prozessschritt. Information Management und Consulting 26 (2011) 2 h) BI-/BA-/IT-Systeme Im Fokus der Leistungssteigerung stehen hier vor allem die sog. Business Intelligence- oder Business Analytics-Systeme, die zur Unterstützung der Steuerungssysteme und -prozesse notwendig sind. Alle anderen im Unternehmen relevanten IT-Systeme spielen dabei im Rahmen der Schnittstellenproblematik eine Rolle. Beispiel: Die Planung wird durch ein integriertes Planungssystem unterstützt, bei dem die Hauptaufgabe nicht in der Überprüfung der richtigen Excel-Verknüpfungen liegt. Diese Bausteine sind dabei alle untereinander vernetzt. Deswegen sind bei der Analyse einzelner Elemente die jeweiligen Interdependenzen zu berücksichtigen. Ein Beispiel verdeutlicht diese Zusammenhänge, wie in Abbildung 2 zu sehen ist. Abbildung 2: Beispiel zur Vernetzung In der Praxis wird man dieses Beispiel, bei dem alle Bausteine betroffen sind, vor allem im Rahmen von großen Reorganisationen oder einem Strategiewechsel finden. Aber auch gerade bei Veränderungen in einem der Bausteine sind die Interdependenzen zu berücksichtigen. So zieht die Entwicklung eines neuen Controllingkonzepts meistens Änderungen in den Reporting- und Planungsprozessen nach sich. Ebenso wird man im Normalfall in diesem Zusammenhang die IT-Unterstützung kritisch prüfen. Auch wenn es dort zu keiner Systemeinführung kommt, müssen die betroffenen Mitarbeiter in den neuen Abläufen und dem neuen Controlling-Verständnis geschult werden. Das aus dem 8-S-Modell abgeleitete Performance-Audit berücksichtigt dabei diese Zusammenhänge in der Analyse und macht sie deutlich. 3. Der Idealzustand Mit der Definition der Analysebausteine stellt sich jetzt die Frage nach deren Einordnung und Bewertung. Dabei hilft die Bestimmung eines Idealzustands und seiner Ausprägungen. Jede dieser
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Seite 5 und 6: 46 4.2 Vorgehensweise Der Einstieg

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