IM Information Management und Consulting 2/2011 - Avantum.de

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Marcus Baur, avantum consult AG
Performance Improvement: Der systematische Weg
zur Leistungssteigerung
Immer wieder stellt sich die Frage: Wodurch zeichnen sich er-
folgreiche Unternehmen aus? So einfach die Frage, so differen-
ziert die Antwortmöglichkeiten: Denn ein Patentrezept zur Ver-
besserung der Unternehmensleistung gibt es nicht. Obwohl sich
die Erkenntnis, dass eine rein finanzielle Sicht zu kurz greift, in
der Literatur durchgesetzt hat, findet die systematische Einbe-
ziehung nicht-finanzieller Kriterien in der Praxis noch selten
statt. Gebraucht wird ein ganzheitlicher Ansatz, der die we-
sentlichen Stellhebel zur Leistungssteigerung schnell und prag-
matisch identifiziert, um nicht nur Einzelmaßnahmen anzu-
stoßen, die letztendlich ins Leere laufen.
Keywords
Performance, Performance Management, Performance Improvement,
Performance Audit, Benchmarking, Optimization
Stichworte
Leistung, Performance Management, Leistungssteigerung,
Leis-tungsprüfung, Benchmarking, Optimierungsansätze
1. Performance und Performance Improvement –
Verständnis, Entwicklung und
Herausforderungen
1.1 Definition und Verständnis des Performance-Begriffs
Seit Beginn der 1990er Jahre ist der Begriff „Performance“ in den
allgemeinen Sprachgebrauch von Managern übergegangen. In direkter
Übersetzung bedeutet er „Leistung“. Bezogen auf Unternehmen
kann Leistung indes viel bedeuten [1]. In der Betriebswirtschaftslehre
wurde Leistung klassisch als der „… in Geld ausgedrückte
Wert der gesamten Ausbringung ….“ bezeichnet [2].
Diese Leistungsdefinition orientiert sich jedoch zu stark an der
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Vergangenheit und berücksichtigt ausschließlich finanzielle
Größen. Aus systemtheoretischer Sicht bildet das Existenzsicherungsziel,
d.h. die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit,
das „Minimal-Ziel“ eines Unternehmens [3], um dieses Ziel zu
konkretisieren bedarf es aber mehr als ausschließlich finanzieller
Größen.
Im angloamerikanischen Raum hat Performance eine stärker zukunftsgerichtete
Bedeutung, auch löst sich der Fokus von einer
rein finanziellen Bewertung. Beispiele in Tabelle 1 verdeutlichen
dies.
Tabelle 1: Performance-Definitionen
Diese Beispiele haben folgende Gemeinsamkeiten:
(1) Die Performance gibt es nicht: Performance ist mehrdimensional.
(2) Es gibt verschiedene Arten von Performancekriterien: finanzielle,
nicht-finanzielle, kurzfristige, langfristige, ergebnisorientierte,
ursachenorientierte, etc. Jedes Unternehmen
hat mehrere Performancekriterien, welche es gleichzeitig
erreichen will (Rendite, Wachstum, Qualität etc.). Die Bereiche
und die jeweiligen Kriterien müssen jedoch unternehmensindividuell
festgelegt sowie in die Management-Systeme
integriert werden.
(3) Die Auswahl von Performancekriterien wird durch die Macht
verschiedener Anspruchsgruppen und den Unternehmenskontext
beeinflusst.

(4) Ein Gewerkschaftsunternehmen hat andere Performancekriterien
als ein börsennotiertes Unternehmen. Ein Unternehmen
mit hohem Fremdkapitalanteil hat andere Performancekriterien
als ein Unternehmen, welches zu 100 % eigenfinanziert
ist. Jede Anspruchsgruppe versucht, ihre Zielvorstellung
durch das Unternehmen zu konkretisieren. Inwieweit
es der jeweiligen Anspruchsgruppe gelingt, hängt
von der Macht ab, die sie auf das Unternehmen ausübt.
(5) Ein weiterer Einflussfaktor ist der Kontext. Ein Unternehmen
in einer Liquiditätskrise hat meist andere Performancekriterien
als ein stark wachsendes und finanzstarkes Unternehmen.
Somit kann man Performance als einen Oberbegriff für eine Vielzahl
von Zielerreichungsgraden (finanziell, langfristig, ursachenorientiert
etc.) verstehen. Das bedeutet, Performance drückt aus,
wie „nah“ man den gesetzten Zielen in den verschiedenen Bereichen
kommt. Die Konkretisierung, was Performance für ein bestimmtes
Unternehmen ist, hängt zudem a) vom Kontext und b)
von der Macht der Anspruchsgruppen ab.
1.2 Performance Management und Performance
Improvement
Die Diskussion, wodurch sich erfolgreiche Unternehmen von weniger
erfolgreichen Unternehmen unterscheiden und wie sich daraus
Ansätze für die aktuelle Gestaltung von Steuerungssystemen
ableiten lassen, wird schon lange geführt. Einen wesentlichen
Auftrieb erhielt diese Diskussion in den 1980er Jahren durch Peters
und Watermann [8]. In der auch heute noch viel zitierten Studie
legen sie ein Model mit sieben Aspekten zu Grunde (7-S-Modell),
die miteinander abgestimmt ein erfolgreiches Unternehmen
auszeichnen. In den 1990er Jahren erhielt der zum Ende der
1980er Jahre aufgekommene Begriff „Performance Management“
durch die Entwicklung des Balanced Scorecard-Konzepts (BSC)
von Kaplan und Norton [9] einen weiteren Impuls (für weitere
Konzepte s. Überblick [5]).
Beiden Konzepten liegt eine ganzheitliche und vernetzte Betrachtung
des Unternehmens zu Grunde. Während das Modell von Peters/Waterman
ein deskriptives Rahmenkonzept darstellt, ist die
BSC-Methodik von Kaplan/Norton stärker operationalisiert, quantitativ
und auf die Zukunft ausgerichtet. Es adressiert darüber hinaus
die Integration in die Management-Systeme (s. a. [11]).
Obwohl sich der Begriff „Performance Management“ inzwischen
für Leistungsmessung und -steuerung etabliert hat, existiert dennoch
keine allgemein akzeptierte Definition [12]. Aus der Diskussion
lassen sich aber folgende Kernaussagen ableiten:
- Das Ziel des Performance Managements ist die Leistungssteigerung.
- Unternehmen müssen zur Steuerung dieser Leistung vernetzt
und ganzheitlich betrachtet werden.
- Eine rein finanzielle und damit vergangenheitsorientierte
Betrachtung greift zu kurz.
- Performance Management muss ein integrierter Bestandteil
der Managementsysteme sein, der prozessual und IT-technisch
unterstützt werden muss.
Daraus leiten sich folgende Anforderungen an ein Steuerungskonzept
der neusten Generation ab (in Anlehnung an [13]):
- Es liefert vergangenheits- und zukunftsbezogene Steuerungsinformationen.
- Es bildet die Ansprüche interner und externer Anspruchsgruppen
ab.
- Es liefert Steuerungsinformationen für alle Leistungsebenen
(vom Konzern über das Geschäftsfeld bis zum Mitarbeiter).
- Es ermöglicht kurz- und langfristige Optimierungsansätze
für das Gesamtunternehmen und die Bereichsebene.
- Es beinhaltet finanzielle Kennzahlen und deren (nicht-finanzielle)
Einflussgrößen.
- Es umfasst neben quantitativen auch qualitative Informationen.
- Es liefert neben operativen auch strategische Kennzahlen.
- Es nutzt dabei die technischen Möglichkeiten, um die Steuerungsaktivitäten
von der Datensammlung und -aufbereitung
auf die Datenanalyse und Umsetzung zu konzentrieren.
Das 7-S-Modell von Peters und Watermann liefert die Ideengrundlage
für ein, an die modernen Gegebenheiten angepasstes,
Modell. In diesem neuen Modell gehen die Punkte des 7-S-Modells
auf und die eben angeführten Anforderungen an ein leistungsfähiges
Performance Management liegen ihm zugrunde.
2. Das 8-S-Modell zur Leistungssteigerung
Im Unterschied zum 7-S-Modell beinhaltet das neue Modell eine
Aufspaltung der Systeme in Methoden, Prozesse und IT-Systeme.
Zudem verschmelzen die Punkte Mitarbeiter und Fähigkeiten
(Skills) zu einer Einheit, da sie nicht getrennt voneinander betrachtet
werden können. Zusätzlich zieht das neue Modell die
Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens in Betracht, da sich diese
Fähigkeit als entscheidendes Kriterium in immer dynamischer
werdenden Märkten herauskristallisiert hat. Diese Anforderungen
können in ein Analysemodell überführt werden, das aus acht Bausteinen
besteht, wie Abbildung 1 zeigt.
Abbildung 1: Die 8-S der Leistungssteigerung
Performance Support
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Die einzelnen Bausteine haben folgende Bedeutung:
a) Steuerungslogik:
Die Steuerungslogik bildet die wesentlichen Elemente der Strategie
ab und definiert, nach welchen Prinzipien deren Erreichung gesteuert
werden soll. Die Ausrichtung und der Abgleich mit der Unternehmensstrategie
ist hier ein essentieller Bestandteil. Sie stellt
den übergeordneten Rahmen dar, z.B. für die Steuerungssysteme.
Beispiel: Festlegung, dass das Unternehmen eher operativ, d.h.
durch konkrete Vorgaben auf Bereichsebene geführt wird.
b) Steuerungssysteme:
Darunter fallen alle für die Unternehmenssteuerung relevanten
Systeme wie z.B. das Controlling mit seinen Teilfunktionen Planung
und Reporting, interne Kontrollsysteme oder das Konsolidierungssystem.
Der Fokus liegt hierbei auf der konzeptionellen Architektur
der Systeme, nicht der IT.
Beispiel: Festlegung der Berichtsebenen, -objekte, Detailtiefe und
des Standardlayouts bei der Optimierung des Reportings.
c) Organisationsstruktur
Im Mittelpunkt dieses Bausteins steht die Aufbauorganisation des
Unternehmens unter den zwei zentralen Fragestellungen:
1. Passt die Organisation zur Strategie des Unternehmens?
2. Unterstützt der Aufbau die Leistungserbringung?
Beispiel: Zentralisierung zur Harmonisierung und Standardisierung
als Beitrag zur Effizienzsteigerung im Unternehmen.
d) Management-Stil
Ein eher „weicher“ Faktor, der darum gerne in den Betrachtungen
vernachlässigt wird, ist der Führungsstil. Auf die Leistung des Unternehmens
hat dieser Faktor einen nicht zu vernachlässigenden
Einfluss und stellt häufig eine der wesentlichen Leistungsbarrieren
dar.
Beispiel: Es wird ein kommunikativer und partizipativer Führungsstil
eingesetzt.
e) Selbstorganisation/ Transformation
Die Fähigkeit einer Organisation, sich als Ganzes an eine veränderte
Umwelt anzupassen, ist eine erfolgskritische Eigenschaft.
Das notwendige Change- und Transformationsmanagement ist
deshalb ein Kernelement des Modells.
Beispiel: Vereinbarte Maßnahmen und Projekte werden innerhalb
des Budgets fristgerecht umgesetzt.
f) Skills & Kompetenzen
Während bei dem Element „Selbstorganisation“ das Unternehmen
im Mittelpunkt steht, ist hier der Fokus auf den einzelnen Mitarbeiter
und seine Fähigkeiten und Kompetenzen gerichtet. Dabei
geht es um die Fragestellung, ob der „richtige“ Mitarbeiter auch
an der „richtigen“ Stelle eingesetzt wird.
Beispiel: Es findet im Rahmen des Jahresendgesprächs ein Abgleich
zwischen den Fähigkeiten des einzelnen Mitarbeiters und
den Aufgaben laut Stellenbeschreibung statt.
g) Steuerungsprozesse
Während bei den Steuerungssystemen die Gesamtkonzeption im
Vordergrund steht, geht es hier um die steuerungsrelevanten Unternehmensprozesse
für die oben erwähnten Steuerungssysteme.
Beispiel: Definition des Reportingprozesses mit den jeweiligen
Aufgaben und Verantwortlichen je Prozessschritt.
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h) BI-/BA-/IT-Systeme
Im Fokus der Leistungssteigerung stehen hier vor allem die sog.
Business Intelligence- oder Business Analytics-Systeme, die zur
Unterstützung der Steuerungssysteme und -prozesse notwendig
sind. Alle anderen im Unternehmen relevanten IT-Systeme spielen
dabei im Rahmen der Schnittstellenproblematik eine Rolle. Beispiel:
Die Planung wird durch ein integriertes Planungssystem unterstützt,
bei dem die Hauptaufgabe nicht in der Überprüfung der
richtigen Excel-Verknüpfungen liegt.
Diese Bausteine sind dabei alle untereinander vernetzt. Deswegen
sind bei der Analyse einzelner Elemente die jeweiligen Interdependenzen
zu berücksichtigen. Ein Beispiel verdeutlicht diese Zusammenhänge,
wie in Abbildung 2 zu sehen ist.
Abbildung 2: Beispiel zur Vernetzung
In der Praxis wird man dieses Beispiel, bei dem alle Bausteine betroffen
sind, vor allem im Rahmen von großen Reorganisationen
oder einem Strategiewechsel finden. Aber auch gerade bei Veränderungen
in einem der Bausteine sind die Interdependenzen zu
berücksichtigen. So zieht die Entwicklung eines neuen Controllingkonzepts
meistens Änderungen in den Reporting- und Planungsprozessen
nach sich. Ebenso wird man im Normalfall in diesem
Zusammenhang die IT-Unterstützung kritisch prüfen. Auch
wenn es dort zu keiner Systemeinführung kommt, müssen die betroffenen
Mitarbeiter in den neuen Abläufen und dem neuen Controlling-Verständnis
geschult werden.
Das aus dem 8-S-Modell abgeleitete Performance-Audit berücksichtigt
dabei diese Zusammenhänge in der Analyse und macht sie
deutlich.
3. Der Idealzustand
Mit der Definition der Analysebausteine stellt sich jetzt die Frage
nach deren Einordnung und Bewertung. Dabei hilft die Bestimmung
eines Idealzustands und seiner Ausprägungen. Jede dieser

Ausprägungen wird danach abgestuft in klar formulierte „Reifegrade“.
Am Beispiel der Steuerungslogik soll diese verdeutlicht werden.
Das Ziel:
„Die Unternehmenssteuerung ist auf die Unternehmensstrategie
ausgerichtet. Eine gezielte Steuerung und Verfolgung der Strategie
ist möglich.“
Ausprägungen (Auszug):
- Individuelle Werttreiber werden strukturiert aus der Strategie
abgeleitet, regelmäßig erhoben und analysiert.
- Nicht-finanzielle Kennzahlen sind definiert und werden je
Business Unit regelmäßig erhoben und analysiert.
- Die Strategie ist kommuniziert und bekannt.
- …
Reifegrade:
Greift man nun die erste Ausprägung heraus, führt eine
„Ja-/Nein“-Aussage oder ein Abstufung mit „teilweise“ zu keinen
sinnvoll verwertbaren Ergebnissen. Deswegen muss über eine
fünfstufige Skala die konkrete Situation differenzierter bewertet
werden: Diese Skala reicht von „Es wurden keine Werttreiber identifiziert“
über „Es wurden Werttreiber unabhängig von der Strategie
identifiziert“ bis hin zu dem, was als „Das Ziel“ definiert wurde.
Damit kann jedes Unternehmen im Reifegradmodell eingeordnet
und der Handlungsbedarf abgeleitet werden.
4. Das Performance-Audit
Performance Support
Ein anonymisiertes Praxisbeispiel zeigt die Ausführung eines solchen
Audits auf:
4.1 Das Beispielunternehmen und Ausgangssituation
Ausgangsbasis ist ein produzierendes Unternehmen mit 650 Mio.
Euro Jahresumsatz, ca. 4000 Mitarbeitern und 15 Produktionsgesellschaften
in mehr als fünf Ländern und Vertriebs- und Servicegesellschaften
in weiteren 15 Ländern. Das Unternehmen wuchs
in den vergangenen Jahren stark, v.a. durch internationale Zukäufe.
Die Funktionen Controlling & Finanzen, Marketing, Personal
und Forschung & Entwicklung sind zentral am Stammsitz des Unternehmens
konzentriert. Produktion, Vertrieb und Service sind
dagegen dezentral organisiert.
Im Tagesgeschäft kommt es immer wieder zu Abstimmungsproblemen
zwischen Marketing, Vertrieb und Service. Auch im Controlling
kam es immer vor den Quartalsabschlüssen zu aufwendigen
Abstimmrunden, da die Zahlen aus den unterschiedlichen Einheiten
und Ländern nicht deckungsgleich waren. So wurde viel
Aufwand in die Datenbeschaffung und deren Abgleich gesteckt,
für die eigentliche Analyse verblieb nur selten Zeit. Das Unternehmen
erkannte an dieser Stelle ein erhebliches Verbesserungspotenzial,
war sich aber über die Ursachen und die Stellhebel sowie
die Priorisierung der Maßnahmen nicht klar.
Abbildung 3: Ergebnisse der Auswertung auf Gesamtunternehmensebene und im Vergleich mit unternehmensübergreifenden Durchschnittswerten
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4.2 Vorgehensweise
Der Einstieg in die Analyse erfolgte deshalb mit dem Performance-Audit,
das alle Themenfelder aus Gesamtunternehmenssicht
betrachtet. Anhand des strukturierten Fragebogens wurden
die dreiköpfige Geschäftsführung und die Verantwortlichen der
Zentralbereiche in ca. zweistündigen Interviews befragt. Das
diente der Sicherstellung eines einheitlichen Verständnisses der
Fragen. Darüber hinaus wurden in den persönlichen Interviews
zusätzliche qualitative Informationen gewonnen.
Diese Befragung war sehr stark auf Deutschland fokussiert, deshalb
wurden zur Validierung zusätzliche wesentliche Schlüsselpersonen
weltweit einbezogen. Da in diesem Fall der Aufwand für
persönliche Interviews deutlich zu hoch war, entschied man sich
für eine webbasierte Befragung. Durch eine intensive, vorbereitende
Kommunikation der Geschäftsführung wurde eine sehr hohe
Rücklaufquote (ca. 80 %) erreicht.
Darauf basierend erfolgte eine erste Auswertung, anhand derer
Vertiefungsfelder identifiziert und Detail-Audits festgelegt wurden.
Auch hier wurde eine Kontrollgruppe persönlich interviewt
und eine weitere Gruppe über eine Webbefragung eingebunden.
In der anschließenden Gesamtauswertung wurden bereits erste
Maßnahmenvorschläge erarbeitet, die dann in funktionsübergreifenden
Workshops diskutiert und konkretisiert wurden.
4.3 Ergebnisse
Der erste Gesamtüberblick nach den Kernelementen verfestigte
das Bild, das insbesondere durch die Optimierung der Prozesse
und der beteiligten IT-Systeme eine Leistungssteigerung möglich
ist. Eine Darstellung gibt Abbildung 3. Auch die aufgrund des starken
Wachstums angepasste Steuerungslogik war noch nicht in allen
Bereichen und Tochterunternehmen konsequent verstanden
und umgesetzt worden. Dieses Verbesserungspotenzial wurde
auch im Vergleich mit den Durchschnittswerten aus der gesamten
Audit-Datenbank deutlich.
Die Detailauswertungen bestätigten dieses Bild:
- Bei den Prozessen stellte sich heraus, dass v.a. die Vertriebsund
Serviceprozesse noch nicht auf die dezentrale Unternehmensstruktur
ausgelegt waren, was durch die Nutzung
unterschiedlicher, nicht integrierter IT-Systeme noch verschärft
wurde.
- Aus dem Planungsaudit wurde deutlich, dass die neue Strategie
sich darin noch nicht ausreichend widerspiegelte und
unzureichende Vorgaben zu einem überdurchschnittlich
langen Planungsprozess mit vielen Bottom-up-/Top-Down-
Schleifen führte.
Zu diesen zwei, am höchsten priorisierten Themenfeldern wurden
in funktionsübergreifenden Workshops folgende Maßnahmenpakete
ausgearbeitet:
- Einführung eines CRM-Systems für Service und Vertrieb
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Dabei war es wichtig, zunächst die Vertriebs- und Serviceprozesse
zu analysieren und an die geänderten Anforderungen anzupassen.
Erst auf Basis dieses „Blueprints“ erfolgte die Auswahl und
Einführung des CRM-Systems. Das Projekt wurde dabei von Anfang
an mit intensiven Kommunikations- und Trainingsmaßnahmen
begleitet. Zusätzlich konnte, basierend auf diesem CRM-System,
ein zeitnahes Vertriebscontrolling – mit abgestimmten und
einheitlichen Zahlen – realisiert werden.
- Umstellung der Planung
Bei der Planung wurde zunächst der Prozess auf einen Top-Down-
Ansatz umgestellt. Aus Zeitgründen wurde auf die Einführung einer
Balanced Scorecard verzichtet und zunächst eine finanzielle
Eckwerte-Planung umgesetzt. Die Zielwerte dafür wurden im
Rahmen der Strategie-Diskussion gemeinschaftlich festgelegt
und galten dann als Vorgabe für den weiteren Planungsprozess.
Basierend auf diesem Planungsprozess wurde Excel durch eine integrierte
Planungssoftware abgelöst, die viele Rückfragen und
Klärungen aufgrund der einheitlichen Datenbasis unnötig machte.
Die Möglichkeit, kleinere Einheiten über standardisierte, uploadfähige
Excel-Templates anzubinden, wurde dabei bewusst offen
gelassen.
Auf Basis der positiven Erfahrungen mit beiden Projekten werden
im nächsten Schritt das Marketing an das CRM-System angebunden
und für das Gesamtunternehmen eine Balanced Scorecard
entwickelt, die in einem weiteren Schritt auf Bereiche und Länder
kaskadiert werden soll.
5. Fazit
Wie das vorangegangene Beispiel zeigt, gibt das Performance-Audit
einen schnellen und strukturierten Überblick über die Stellhebel
der Leistungssteigerung im Unternehmen. Durch die gezielte
Vertiefung der Analyse nähert man sich schrittweise den Leistungshemmnissen
an. Da keine umfassende Detailanalyse aller
Unternehmensbereiche notwendig ist, ermöglicht es das Performance-Audit,
mit geringerem Aufwand und in kurzer Zeit zu konkreten
Handlungsansätzen zu gelangen.
Die Durchführung von Interviews mit ausgewählten Partnern hilft
dabei, strukturiert die Stellhebel zu bewerten und auch weitere
qualitative Informationen aufzunehmen. Durch die Möglichkeit
der Web-Befragung lässt sich ein größerer Kreis an Mitarbeitern
mit geringem Aufwand einbinden – auch wenn sie weltweit verteilt
sitzen. Die Kombination von Interview und Web-Befragung
validiert Interviewergebnisse zusätzlich.
Das Performance-Audit stellt damit einen schnellen und pragmatischen
Weg zur Leistungssteigerung im Unternehmen dar.

Literatur
[1] Gleich, Ronald: Performance Measurement – Konzepte, Fallstudien
und Grundschema für die Praxis, 2. Auflage, München,
2011. S. 35 ff.
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Grundlagen, Aufbau und Anwendung, 4. Auflage, Wiesbaden
1986. S. 83
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Managementwissen; Konzepte, Methoden, Praxis, 7., vollst.
überarb. und erw. Auflage, Wiesbaden, 2010. S. 266
[4] Lebas, M.: Performance Measurement and Performance Management.
In: International Journal of Production Economics
41/95. S. 23-35
[5] Katzenbach, J. R.: Die Leistungsträger: Pioniere des Wandels
als Garanten der Wettbewerbsfähigkeit, Wien, 1999. S. 40
[6] Wettstein, Th.: Gesamtheitliches Performance Measurement
– Vorgehen und informationstechnische Ausgestaltung, Freiburg,
2002
[7] Rolstados, A.: Enterprise Performance Measurement, in: International
Journal of Operations & Production Management,
18, 09/10; 1998. S. 989-999
[8] Peters, Tom; Waterman, Robert H.: In Search of Excellence:
Lessons from America's Best-Run Companies, New York 2004
[9] Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard, Strategien
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[10] Gleich, Ronald: Performance Measurement – Konzepte, Fallstudien
und Grundschema für die Praxis, 2. Auflage, München,
2011. S. 67 ff.
[11] Horváth & Partners (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, 4.
Auflage, Stuttgart, 2007
[12] Norbert Klingebiel (Hrsg.), Performance Measurement & Balanced
Scorecard, München, 2001. S.18
[13] Gleich, Ronald: Performance Measurement – Konzepte, Fallstudien
und Grundschema für die Praxis, 2. Auflage, München,
2011. S. 17
Autor
Marcus Baur
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Performance Support
Performance Improvement: The systematic way
to increase performance
Again and again one is confronted with the question: “What
characterizes a successful company?” As simple as this question
might seem, it provokes a number of sophisticated, possible
answers. No patent remedy exists in order to improve the
performance of a company. Despite the fact that research
agrees that a purely financial view is too simplistic, most of
the time the systematic comprehension of non-financial criteria
is still lacking in practice. A holistic approach is needed,
which identifies the fundamental factors for performance improvement
quickly and pragmatically. This avoids the implementation
of single-measures that might lead to nothing.
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