IM Information Management und Consulting 2/2011 - Avantum.de

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Ausprägungen wird danach abgestuft in klar formulierte „Reifegrade“. Am Beispiel der Steuerungslogik soll diese verdeutlicht werden. Das Ziel: „Die Unternehmenssteuerung ist auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet. Eine gezielte Steuerung und Verfolgung der Strategie ist möglich.“ Ausprägungen (Auszug): - Individuelle Werttreiber werden strukturiert aus der Strategie abgeleitet, regelmäßig erhoben und analysiert. - Nicht-finanzielle Kennzahlen sind definiert und werden je Business Unit regelmäßig erhoben und analysiert. - Die Strategie ist kommuniziert und bekannt. - … Reifegrade: Greift man nun die erste Ausprägung heraus, führt eine „Ja-/Nein“-Aussage oder ein Abstufung mit „teilweise“ zu keinen sinnvoll verwertbaren Ergebnissen. Deswegen muss über eine fünfstufige Skala die konkrete Situation differenzierter bewertet werden: Diese Skala reicht von „Es wurden keine Werttreiber identifiziert“ über „Es wurden Werttreiber unabhängig von der Strategie identifiziert“ bis hin zu dem, was als „Das Ziel“ definiert wurde. Damit kann jedes Unternehmen im Reifegradmodell eingeordnet und der Handlungsbedarf abgeleitet werden. 4. Das Performance-Audit Performance Support Ein anonymisiertes Praxisbeispiel zeigt die Ausführung eines solchen Audits auf: 4.1 Das Beispielunternehmen und Ausgangssituation Ausgangsbasis ist ein produzierendes Unternehmen mit 650 Mio. Euro Jahresumsatz, ca. 4000 Mitarbeitern und 15 Produktionsgesellschaften in mehr als fünf Ländern und Vertriebs- und Servicegesellschaften in weiteren 15 Ländern. Das Unternehmen wuchs in den vergangenen Jahren stark, v.a. durch internationale Zukäufe. Die Funktionen Controlling & Finanzen, Marketing, Personal und Forschung & Entwicklung sind zentral am Stammsitz des Unternehmens konzentriert. Produktion, Vertrieb und Service sind dagegen dezentral organisiert. Im Tagesgeschäft kommt es immer wieder zu Abstimmungsproblemen zwischen Marketing, Vertrieb und Service. Auch im Controlling kam es immer vor den Quartalsabschlüssen zu aufwendigen Abstimmrunden, da die Zahlen aus den unterschiedlichen Einheiten und Ländern nicht deckungsgleich waren. So wurde viel Aufwand in die Datenbeschaffung und deren Abgleich gesteckt, für die eigentliche Analyse verblieb nur selten Zeit. Das Unternehmen erkannte an dieser Stelle ein erhebliches Verbesserungspotenzial, war sich aber über die Ursachen und die Stellhebel sowie die Priorisierung der Maßnahmen nicht klar. Abbildung 3: Ergebnisse der Auswertung auf Gesamtunternehmensebene und im Vergleich mit unternehmensübergreifenden Durchschnittswerten Information Management und Consulting 26 (2011) 2 45
46 4.2 Vorgehensweise Der Einstieg in die Analyse erfolgte deshalb mit dem Performance-Audit, das alle Themenfelder aus Gesamtunternehmenssicht betrachtet. Anhand des strukturierten Fragebogens wurden die dreiköpfige Geschäftsführung und die Verantwortlichen der Zentralbereiche in ca. zweistündigen Interviews befragt. Das diente der Sicherstellung eines einheitlichen Verständnisses der Fragen. Darüber hinaus wurden in den persönlichen Interviews zusätzliche qualitative Informationen gewonnen. Diese Befragung war sehr stark auf Deutschland fokussiert, deshalb wurden zur Validierung zusätzliche wesentliche Schlüsselpersonen weltweit einbezogen. Da in diesem Fall der Aufwand für persönliche Interviews deutlich zu hoch war, entschied man sich für eine webbasierte Befragung. Durch eine intensive, vorbereitende Kommunikation der Geschäftsführung wurde eine sehr hohe Rücklaufquote (ca. 80 %) erreicht. Darauf basierend erfolgte eine erste Auswertung, anhand derer Vertiefungsfelder identifiziert und Detail-Audits festgelegt wurden. Auch hier wurde eine Kontrollgruppe persönlich interviewt und eine weitere Gruppe über eine Webbefragung eingebunden. In der anschließenden Gesamtauswertung wurden bereits erste Maßnahmenvorschläge erarbeitet, die dann in funktionsübergreifenden Workshops diskutiert und konkretisiert wurden. 4.3 Ergebnisse Der erste Gesamtüberblick nach den Kernelementen verfestigte das Bild, das insbesondere durch die Optimierung der Prozesse und der beteiligten IT-Systeme eine Leistungssteigerung möglich ist. Eine Darstellung gibt Abbildung 3. Auch die aufgrund des starken Wachstums angepasste Steuerungslogik war noch nicht in allen Bereichen und Tochterunternehmen konsequent verstanden und umgesetzt worden. Dieses Verbesserungspotenzial wurde auch im Vergleich mit den Durchschnittswerten aus der gesamten Audit-Datenbank deutlich. Die Detailauswertungen bestätigten dieses Bild: - Bei den Prozessen stellte sich heraus, dass v.a. die Vertriebsund Serviceprozesse noch nicht auf die dezentrale Unternehmensstruktur ausgelegt waren, was durch die Nutzung unterschiedlicher, nicht integrierter IT-Systeme noch verschärft wurde. - Aus dem Planungsaudit wurde deutlich, dass die neue Strategie sich darin noch nicht ausreichend widerspiegelte und unzureichende Vorgaben zu einem überdurchschnittlich langen Planungsprozess mit vielen Bottom-up-/Top-Down- Schleifen führte. Zu diesen zwei, am höchsten priorisierten Themenfeldern wurden in funktionsübergreifenden Workshops folgende Maßnahmenpakete ausgearbeitet: - Einführung eines CRM-Systems für Service und Vertrieb Information Management und Consulting 26 (2011) 2 Dabei war es wichtig, zunächst die Vertriebs- und Serviceprozesse zu analysieren und an die geänderten Anforderungen anzupassen. Erst auf Basis dieses „Blueprints“ erfolgte die Auswahl und Einführung des CRM-Systems. Das Projekt wurde dabei von Anfang an mit intensiven Kommunikations- und Trainingsmaßnahmen begleitet. Zusätzlich konnte, basierend auf diesem CRM-System, ein zeitnahes Vertriebscontrolling – mit abgestimmten und einheitlichen Zahlen – realisiert werden. - Umstellung der Planung Bei der Planung wurde zunächst der Prozess auf einen Top-Down- Ansatz umgestellt. Aus Zeitgründen wurde auf die Einführung einer Balanced Scorecard verzichtet und zunächst eine finanzielle Eckwerte-Planung umgesetzt. Die Zielwerte dafür wurden im Rahmen der Strategie-Diskussion gemeinschaftlich festgelegt und galten dann als Vorgabe für den weiteren Planungsprozess. Basierend auf diesem Planungsprozess wurde Excel durch eine integrierte Planungssoftware abgelöst, die viele Rückfragen und Klärungen aufgrund der einheitlichen Datenbasis unnötig machte. Die Möglichkeit, kleinere Einheiten über standardisierte, uploadfähige Excel-Templates anzubinden, wurde dabei bewusst offen gelassen. Auf Basis der positiven Erfahrungen mit beiden Projekten werden im nächsten Schritt das Marketing an das CRM-System angebunden und für das Gesamtunternehmen eine Balanced Scorecard entwickelt, die in einem weiteren Schritt auf Bereiche und Länder kaskadiert werden soll. 5. Fazit Wie das vorangegangene Beispiel zeigt, gibt das Performance-Audit einen schnellen und strukturierten Überblick über die Stellhebel der Leistungssteigerung im Unternehmen. Durch die gezielte Vertiefung der Analyse nähert man sich schrittweise den Leistungshemmnissen an. Da keine umfassende Detailanalyse aller Unternehmensbereiche notwendig ist, ermöglicht es das Performance-Audit, mit geringerem Aufwand und in kurzer Zeit zu konkreten Handlungsansätzen zu gelangen. Die Durchführung von Interviews mit ausgewählten Partnern hilft dabei, strukturiert die Stellhebel zu bewerten und auch weitere qualitative Informationen aufzunehmen. Durch die Möglichkeit der Web-Befragung lässt sich ein größerer Kreis an Mitarbeitern mit geringem Aufwand einbinden – auch wenn sie weltweit verteilt sitzen. Die Kombination von Interview und Web-Befragung validiert Interviewergebnisse zusätzlich. Das Performance-Audit stellt damit einen schnellen und pragmatischen Weg zur Leistungssteigerung im Unternehmen dar.
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Seite 3: 44 Die einzelnen Bausteine haben fo

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