Dokumentation "E-Procurement"
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Inhaltverzeichnis<br />
<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
Einleitung - Begriffsdefinition .................................................................................................2<br />
ABC- Analyse ..........................................................................................................................3<br />
Systeme beim elektronischen Einkauf ....................................................................................5<br />
Online-Produktkataloge ..........................................................................................................6<br />
Online-Katalogmanagement ...................................................................................................7<br />
Desktop-Purchasing-Systeme (DPS) ........................................................................................7<br />
Bestellprozess der Stadtwerke Flensburg GmbH .....................................................................8<br />
Modellbeispiele im C-Produkte-Handel ................................................................................10<br />
Marktplätze ..........................................................................................................................12<br />
Erfolgs- und Risikofaktoren bei Einführung von E-Procurement ............................................13<br />
Analysen der Einführung ......................................................................................................14<br />
Die Phasen der Projekteinführung ........................................................................................17<br />
Das Marketing des E-Procurement .......................................................................................18<br />
Das Wissensmanagement beim elektronischen Einkauf........................................................19<br />
Fazit und Zukunftsaussicht ...................................................................................................21<br />
Quellenangaben ...................................................................................................................21<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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Einleitung - Begriffsdefinition<br />
<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
Im Studienfach Informationswirtschaft haben wir uns mit dem Thema des „electronic<br />
procurement“ beschäftigt, das in den Bereich der „Digitalen Wirtschaft“ fällt. Mit dieser<br />
Ausarbeitung möchten wir Ihnen einen Überblick verschaffen und Ihr Interesse wecken.<br />
Um in die folgende Begriffsvielfalt ein wenig Struktur zu bringen, sollte man verschiedene<br />
Begriffe abgrenzen:<br />
E-Procurement<br />
E-Business<br />
E-Commerce<br />
Die genauen Begriffsabgrenzungen können der Abbildung entnommen werden:<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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ABC- Analyse<br />
<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
Die ABC-Analyse ist der Ausgangspunkt für viele Kaufentscheidungen in einem Unternehmen.<br />
Sie ist ein betriebswirtschaftliches Mittel zur Planungs- und Entscheidungsfindung, wie<br />
z.B. die Wahl der richtigen Bestellrhythmen, aber es können auch die Produkte angezeigt<br />
werden, die beispielsweise am stärksten am Umsatz des Unternehmens beteiligt sind (→ A-<br />
Güter). Eine vereinfachte Vorgehensweise zur Gewichtung von Produkten ist mittels dieser<br />
Analyse möglich, außerdem werden die einzukaufenden Objekte je nach Beschaffungskomplexität,<br />
Beschaffungsvolumen und Beschaffungshäufigkeit in die Klassen A, B und C eingeteilt.<br />
Durch die Einteilung erhält man ein grobes Bild der IST-Situation und weitere Vorgehensweisen<br />
können abgeleitet werden. Das Ziel der ABC-Analyse ist die Kostensenkung. Die<br />
Beschaffungskosten sollen minimiert werden, unter Anderem über Online-Kataloge. Die Lagerkosten<br />
sollen durch eine just-in-time-Lieferung gesenkt werden. Dies steigert die Wirtschaftlichkeit<br />
eines jeden Unternehmens.<br />
A-Güter fließen direkt in den Produktionsprozess ein, haben einen hohen Wertanteil (80%),<br />
eine mit ca. 15% geringe Bestellmenge (=totes Kapital im Lager) und die Beschaffung ist eher<br />
selten. Da diese Artikel sehr teuer sind, haben sie einen hohen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit<br />
und man sollte sich intensiv um günstige Einkaufspreise bemühen. Es sollten langfristige<br />
Rahmenverträge zur Abwehr von Preiserhöhungen abgeschlossen werden.<br />
B-Güter haben einen mittleren Wertanteil von 15% und ein mittelmäßig großes Bestellvolumen.<br />
C-Güter haben einen niedrigen Wertanteil (5%), eine hohe Bestellmenge von 50% und werden<br />
häufig bestellt. C-Artikel sind so genannte MRO-Artikel (Maintenance, Repair and Operations<br />
= Wartung, Reparatur, Überholung). Sie gehen nicht direkt in die Produkte ein und sind<br />
beispielsweise Büromaterialien. Der Kostentreiber ist hier nicht der Preis, sondern die vom<br />
Beschaffungsprozess verursachten Kosten. Der große Arbeitsaufwand ist durch das eher geringe<br />
Einsparpotential kaum zu rechtfertigen. Aufgrund dessen sind die C-Artikel besonders<br />
gut für E-Procurement geeignet.<br />
Insgesamt haben nur 60% der Bestellungen einen Beschaffungswert von 5% des gesamten<br />
Beschaffungsvolumens. Hingegen machen 5% der Bestellvorgänge 75% des Beschaffungsvolumens<br />
aus.<br />
Das Problem bei der ABC-Analyse ist jedoch, dass nur eine generelle Priorisierung der Einkäufe<br />
möglich ist und die Klasseneinteilung sehr grob vorgenommen wird. Aus diesem Grund<br />
werden weitere Analyseinstrumente, wie die Kosten/Standard-Matrix und die Wert/Risiko-<br />
Matrix angewandt, um die richtige und passende Systemlösung auswählen zu können.<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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Kosten/Standard-Matrix<br />
<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
Bei der Kosten/Standard-Matrix betrachtet man die Prozesskosten, den Beschaffungswert<br />
und die Standardisierbarkeit der zu beschaffenden Objekte. Unter Prozesskosten versteht<br />
man zum Beispiel Personalkosten. Sie sind das Ergebnis aus den einzelnen Arbeitsschritten<br />
und Arbeitsaufwendungen, die anfallen, um ein Produkt zu beschaffen. Das Resultat aus der<br />
Bestellhäufigkeit und dem Bestellvolumen ist der Beschaffungswert. Hier ist die Summe des<br />
Wertes aller zu beschaffenden Güter einer Gruppe gemeint. Standardisierte und homogene<br />
Waren sind aufgrund ihrer geringen Erklärungsbedürftigkeit für die elektronische Beschaffung<br />
gut geeignet. Zudem widmet sich die Standardisierbarkeit den Produktcharakteristika.<br />
Sie erweitert die ABC-Analyse, wodurch ein differenzierterer Augenmerk auf die Art der Beschaffung<br />
gelegt wird und deshalb auch A- und B-Güter für das E-Procurement interessant<br />
machen. Das Ergebnis aus den drei Aspekten ist die sogenannte Kosten/Standard-Matrix.<br />
Ebenso wie die ABC-Analyse lässt diese jedoch noch keine genaue Aussage über eine konkrete<br />
Systemlösung im E-Procurement zu. Trotzdem wird die Produktanalyse für die elektronische<br />
Beschaffung durch die Kosten/Standard-Matrix erweitert.<br />
Wert/Risiko-Matrix<br />
Auch die Wert/Risiko-Matrix ist eine Erweiterung der ABC-Analyse. Die im Vorfeld genannten<br />
Ansätze ergaben keine konkrete Lösung für die Eignung von E-Procurement-Instrumenten.<br />
Aus diesem Grund kommt neben dem Beurteilungskriterium Wert des Gutes auch das Kriterium<br />
Risiko bei dem Beschaffungsprozess hinzu. Unter Risiko versteht man die Folgen einer<br />
verspäteten Lieferung, einer Nicht- oder Teillieferung für den weiteren Unternehmensprozess.<br />
Dieses wird auch Versorgungsrisiko genannt. Unregelmäßigkeiten in der Lieferung führen<br />
zu massiven Schwierigkeiten, dies ist ein hohes Risiko. Im Gegensatz dazu ist bei einem<br />
niedrigen der weitere Unternehmensablauf nicht gefährdet. Aus der Betrachtung dieser zwei<br />
Dimensionen ergibt sich die Wert/Risiko-Matrix. Die Beschaffungsobjekte werden in vier<br />
Klassen aufgeteilt: taktische, strategische, kritische Objekte und Hebelobjekte. Bei den taktischen<br />
Objekten ist der Beschaffungswert gering, ebenso wie das Versorgungsrisiko. Es sind<br />
gewöhnliche Einkäufe ohne Wettbewerbsauswirkungen und z.B. MRO-Artikel, die nicht direkt<br />
in das Produkt eingehen. Die Beschaffungsprozesse sollten hier optimiert werden. Kritische<br />
Objekte sind Güter, die zu Engpässen in dem Ablaufprozess führen können, wie z.B.<br />
Ersatzteile. Der Anteil am Bestellvolumen ist gering, das Risiko ist jedoch hoch. Das Unternehmen<br />
sollte sich zum Ziel setzen diese Artikel zu reduzieren. Wettbewerbsvorteile erzeugen<br />
strategische Objekte. Sie beeinflussen den Mehrwert und machen den Wiedererkennungswert<br />
des Produktes aus. Der Anteil am Bestellvolumen und das Risiko sind hoch. Unter<br />
Hebelobjekte versteht man hochpreisige Einkäufe ohne Wettbewerbsauswirkungen. Die<br />
Beschaffung sollte am Besten über Ausschreibungen oder Auktionen erfolgen, da die Bestellmengen<br />
sehr groß sind und das Versorgungsrisiko eher gering ist.<br />
Die Wert/Risiko-Matrix zeigt auf, wie die zu beschaffenden Produkte die Wettbewerbsfähigkeit<br />
und die Profitabilität eines Unternehmens beeinflussen können. Außerdem kann man<br />
mit ihrer Hilfe mögliche Konsequenzen für den Einsatz von E-Procurement-Instrumenten<br />
ableiten.<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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Systeme beim elektronischen Einkauf<br />
Online-Standards<br />
<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
Online-Standards sind notwendig, um den Datenaustausch zwischen Unternehmen effizienter<br />
und kostensparender zu gestalten. Sie legen Datenformate für den Informationsaustausch<br />
zwischen Unternehmen fest. Die bedeutsamsten Datenformate sind u. A. EDI-, XML-<br />
oder CSV- basierende Formate.<br />
EDI steht für Electronic Data Interchange (elektronischer Datenaustausch) und ist der Austausch<br />
von strukturierten Geschäftsinformationen zwischen Geschäftspartnern. Beispielsweise<br />
werden Bestellungen, Rechnungen oder andere Geschäftsdokumente mit EDI<br />
aus der IT-Datenbank generiert, um dann auf elektronischem Wege an die Geschäftspartner<br />
versendet zu werden.<br />
Unter XML versteht man eXtensible Markup Language. Das ist eine Auszeichnungssprache<br />
zur Darstellung von Daten in Form von Texten, in der Inhalt und Form eines Dokuments getrennt<br />
sind.<br />
CSV steht für Comma-Separated Values. Das bedeutet, dass die einzelnen Daten durch ein<br />
Komma getrennt sind. Das Dateiformat CSV beschreibt den Aufbau einer Textdatei, um einfach<br />
strukturierte Daten zu speichern oder auszutauschen. Insgesamt gibt es fünf wichtige<br />
Standards, die aufeinander aufbauen.<br />
Standards zur Produktidentifikation geben den Produkten eine eindeutige Identifikationsnummer.<br />
Beispiele hierfür sind der EAN (European Articel Number) und der UPC (Universal<br />
Product Code), die dann mit Hilfe eines Barcodescanners gelesen werden können.<br />
Standards zur Klassifikation und Beschreibung bauen auf den Standards zur Produktidentifikation<br />
auf und ordnen jedes Produkt einer eindeutig standardisierten Produktklasse zu.<br />
Wenn jeder Anbieter in einem Marketplace-System seine Produkte in seinem eigenen Format<br />
und nach seiner eigenen Produktklassifikation anbietet, muss der Kunde jeden einzelnen<br />
Katalog separat durchsuchen. Das nimmt sehr viel Zeit in Anspruch. Einfacher ist es,<br />
wenn ein Standard zur Produktklassifizierung eingerichtet wird. Dann kann der Kunde seine<br />
Produkte anbieterunabhängig suchen. Dieser kann vermuten, dass es sich um einen Multilieferantenkatalog<br />
handelt, der von einem Marktplatzbetreiber betrieben wird. Der Kunde<br />
merkt unter Umständen nicht, dass es verschiedene Produktquellen sind, in denen er sucht<br />
(siehe auch Abschnitt Online-Katalogmanagement).<br />
Katalogaustauschformate ermöglichen den Austausch von Produktdaten oder Produktkatalogen.<br />
Der Marktplatzbetreiber übernimmt bei einem Marketplace-System die Daten der<br />
Produktkataloge in seine eigene Datenbank. Es spart Zeit, wenn der Marktplatzbetreiber die<br />
Daten von den verkaufenden Unternehmen im gleichen Format zur Verfügung gestellt bekommt.<br />
Anderenfalls müssten diese noch umgewandelt werden.<br />
Bei Transaktionsstandards geht es um die einheitliche Erstellung von Geschäftsdokumenten,<br />
wie z. B. bei Lieferscheinen und Rechnungen.<br />
Bei Geschäftsprozessstandards werden ganze Geschäftsprozesse zwischen den kooperierenden<br />
Unternehmen standardisiert.<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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Online-Produktkataloge<br />
<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
Online-Produktkataloge enthalten Informationen über die zu vertreibenden Produkte, ähnlich<br />
wie bei einem papierbasierten Katalog. Sie setzen sich zusammen aus Material-, Produkt-<br />
und Katalogdaten.<br />
Dies soll anhand eines Mengendiagramms verdeutlicht werden:<br />
Quelle: E-Business 3. Auflage (2009) von Tobias Kollmann<br />
Bei den Materialdaten stehen kaufmännische Daten über die Produkte im Vordergrund. Wie<br />
z. B. Herstellungskosten, Bestände, Arbeitspläne, Stücklisten, Preise, Identifikation und<br />
Merkmale der Produkte. Die Produktdaten enthalten Daten, die während des Produktlebenszyklus<br />
entstehen. Das sind wie bereits bei den Materialdaten, die Arbeitspläne und<br />
Stücklisten, Identifikationen und Merkmale. Hinzu kommen die 3D-Geometriedaten und<br />
Zeichnungen. Die Katalogdaten umfassen nun die Preise, die Identifikation und Merkmale<br />
der Produkte, sowie die technischen Zeichnungen.<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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Online-Katalogmanagement<br />
<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
Das Online-Katalogmanagement dient der Darstellung des Produktsortiments und enthält<br />
Funktionen für die Aktualisierung bzw. die Übermittlung der Kataloge.<br />
In diesem Zusammenhang sind Multilieferantenkataloge ein wesentliches Element vieler<br />
Systemlösungen im E-Procurement. Hier werden die angebotenen Produkte verschiedener<br />
Lieferanten zusammengefasst. Durch Rationalisierung erreicht man eine Vergleichbarkeit der<br />
Produkte. Das heißt, dass man sich auf einheitliche Wörter einigen sollte, mit denen man<br />
Produkte beschreibt. Man möchte z. B. C-Güter bestellen, wie neue blaue Kugelschreiber.<br />
Nun hat man verschiedene Anbieter zur Auswahl. Es würde sehr aufwendig sein, wenn jeder<br />
Anbieter eine andere Bezeichnung für sein Produkt verwendet. Anbieter A nennt sein Produkt<br />
„bl Stift“, Anbieter B verwendet die Bezeichnung „Blau Kulli“ und Anbieter C bezeichnet<br />
den gesuchten Kugelschreiber als „Kugelschr. blau“. Der Kunde muss nun jeden einzelnen<br />
Kundenkatalog nach seinem Produkt durchsuchen. Das nimmt sehr viel Zeit in Anspruch.<br />
Einfacher wäre es, wenn sich alle Anbieter auf eine Bezeichnung, wie beispielsweise „Kugelschreiber<br />
blau“ einigen. So kann der Kunde in einem Multilieferantenkatalog suchen.<br />
Desktop-Purchasing-Systeme (DPS)<br />
Bei den DPS handelt es sich um Systeme, mit dem Güter direkt vom Arbeitsplatz des Mitarbeiters<br />
bestellt werden können. Einzelschritte beim Bestellprozess werden dadurch weitgehend<br />
automatisiert. Der gesamte Prozess der Beschaffung wird mit Hilfe der DPS unterstützt,<br />
organisiert und kontrolliert. Es fängt bei der Prüfung geeigneter Lieferanten an, geht über<br />
die Prüfung der Verfügbarkeit der Produkte, über die Bestellung, bis hin zur Bezahlung. DPS<br />
ist für die Bestellung von C-Artikeln besonders geeignet, da operative Beschaffungsaktivitäten<br />
in den Verantwortungsbereich des Bedarfsträgers delegiert und Prozessschnittstellen<br />
aufgrund dessen minimiert werden. Vorteile ergeben sich auch auf Lieferantenseite. Einerseits<br />
ergeben sich Kosteneinsparungen durch elektronische Kataloge, da z.B. keine Druckkosten<br />
mehr entstehen, wie früher bei Papierkatalogen. Andererseits können die Angaben selbständig,<br />
fehlerfrei, zeitnah und wettbewerbsorientiert aktualisiert und an den Abnehmer<br />
übermittelt werden.<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
Bestellprozess der Stadtwerke Flensburg GmbH<br />
Ausgangssituation<br />
Ca. 45% aller Bestellpositionen haben einen relativ geringen Auftragswert, der zwischen 1€<br />
und 100€ liegt. Jede Bestellung verursacht Prozesskosten, unabhängig vom Bestellwert. Laut<br />
einer BME-Studie (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.) liegen diese<br />
zwischen 130€ und 200€. Es gibt zu viele Lieferanten mit geringem Einkaufsvolumen. Es stehen<br />
die Bestellabwicklungskosten (von der Erstellung der Bedarfsanforderung bis hin zur<br />
Zahlung der Rechnung) in keinem Verhältnis zur Wertigkeit der C-Teile.<br />
Aus diesem Grund kam man zu der Lösung die C-Artikel über E-Procurement zu beschaffen.<br />
Die Effekte waren u. A., dass ein schlanker Beschaffungsprozess die Bestellabwicklungskosten<br />
reduziert. Es werden Freiräume für die Beschaffung hochwertiger A- und B-Güter geschaffen,<br />
außerdem werden Bündelungseffekte genutzt. Durch die Konzentration auf wenige<br />
Lieferanten sind dort auch die Einkaufspreise günstiger, da sich das Bestellvolumen vergrößert.<br />
Ein weiterer Vorteil ist, dass die Lagerkosten gesenkt und Lagerbestände abgebaut<br />
werden, da die Produkte in der Regel kurzfristig lieferbar sind. Durch das Gutschriftverfahren<br />
entfällt zudem der Prüfaufwand sämtlicher Einzelrechnungen. Anstatt vorher 10-15 Tage<br />
dauert der Beschaffungsprozess nun nur noch durchschnittlich 1-2 Tage.<br />
Onventis<br />
Onventis wurde im Jahr 2000 gegründet, hat seinen Sitz in Stuttgart und ist der führende<br />
Software-Hersteller für E-Procurement. Die Bestellung erfolgt über die Web-Oberfläche von<br />
Onventis direkt vom Mitarbeiter.<br />
Lieferant<br />
SAP-System<br />
Kunde<br />
Zuerst meldet sich der Bedarfsträger mit seiner Benutzerkennung und dem entsprechenden<br />
Passwort im E-Procurement-System an. Durch das DPS kann sich der Mitarbeiter von vorher<br />
ausgewählten und technisch verbundenen Lieferanten benötigte Produkte aussuchen<br />
(eSearch) und kaufen (eOrder). Der Vorteil des Online-Katalogs besteht darin, dass die Produktverfügbarkeit,<br />
die Preise und die zeitpunktgenaue Anlieferung in Echtzeit abgerufen<br />
werden können. Die gewünschten Artikel werden in einen virtuellen Warenkorb gelegt, der<br />
abgespeichert werden kann. Dies lohnt sich bei einer häufigen Nachfrage, z.B. bei Produkten,<br />
die für die Einrichtung eines Arbeitsplatzes benötigt werden. Der abgespeicherte Warenkorb<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
kann somit immer wieder aufgerufen werden und eine stets neue Suche der benötigten Produkte<br />
ist nicht notwendig. Nach der Auswahl durchläuft die Bestellung einen Genehmigungsworkflow.<br />
Liegt der Warenwert innerhalb des Kompetenzbereiches des Mitarbeiters,<br />
kann die Bestellung sofort weiterverarbeitet werden. Überschreitet die Höhe des Warenwertes<br />
den Kompetenzbereich des Mitarbeiters, so muss die Bedarfsanforderung zu einer Genehmigungsstelle<br />
weitergeleitet werden. Dies geschieht meist per Mail an den Vorgesetzten.<br />
Der Kaufprozess startet, wenn die Genehmigung erfolgt ist (eTransaction). Aus der Bedarfsanforderung<br />
wird eine Bestellung generiert und per Datenübergabe an den Lieferanten verschickt,<br />
um den Wareneingang und die Zahlungsabwicklung vom System unterstützen zu<br />
lassen. Auf der Lieferantenseite empfängt man nun die Bestellung und das eFulfillment wird<br />
angestoßen. Eine perfekte Auftragsabwicklung ist das wichtigste Kriterium für einen Folgekauf.<br />
Mit Hilfe des eTracking wird die Bestellung elektronisch überwacht. Es ist das wichtigste<br />
Kontrollinstrument und kein lästiges “Hinterher-Telefonieren“ wie zuvor ist mehr notwendig.<br />
Der dazugehörige Prozess der eDistribution endet mit der elektronischen Registrierung<br />
des Wareneinganges. Es gibt hierbei zwei Alternativen. Zum einen können die Waren<br />
direkt zum Besteller gebracht werden, der den Wareneingang verbucht. Zum anderen kann<br />
die Bestellung zu einer zentralen Stelle geliefert werden. E-Procurement zeigt die Ware solange<br />
als nicht geliefert an, bis der Eingang bestätigt wurde. Nach dem der Wareneingang<br />
bestätigt wurde, wird die Zahlungsabwicklung angestoßen (ePayment). Einzelrechnungen<br />
werden zu Sammelrechnungen zusammengefasst, die per Gutschriftverfahren bezahlt werden.<br />
Vorteilhaft ist es sowohl für den Lieferanten, als auch für den Käufer. Der Lieferant<br />
muss sämtliche Einzelrechnungen nicht mehr erstellen und der Kunde muss diese nicht jeweils<br />
überprüfen. Das Resultat ist, dass der Mitarbeiter eine stärkere Verantwortung erhält<br />
und seinen Vorgesetzten dadurch entlastet.<br />
Im Jahr 2006 wurde E-Procurement bei der Stadtwerke Flensburg GmbH eingeführt. Anfangs<br />
wurden noch wenige Bestellungen mittels dieses Verfahrens getätigt. Bis zum Jahr 2009 hat<br />
sich die Anzahl jedoch versiebenfacht.<br />
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Modellbeispiele im C-Produkte-Handel<br />
Sell-Side-Modell<br />
<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
Bei Sell-Side-Modellen werden sowohl Einkaufssoftware als auch Online-Kataloge vom Lieferanten<br />
(Anbieter) zur Verfügung gestellt. Somit trägt der Anbieter den vollen Kosteneinsatz<br />
für die Stellung des E-Shops. Es bedarf der Investition von kostspieliger Technik, Software,<br />
Gestaltung und Präsentation des E-Shops. Vor allem die ständig wiederholende Aktualisierung<br />
des Online-Katalogs und die Wartung der Geräte, die finanziell nicht zu unterschätzen<br />
sind. Beim Sell-Side-Modell hat der Bedarfsträger des einkaufenden Unternehmens nach<br />
Anmeldung über die Lieferanten-Website (Login) Zugriff auf die eventuell individuell vereinbarten<br />
Produkte der C-Segment-Gruppe und auf das Unternehmen des Einkäufers bezogene<br />
Preise inklusive schon möglicher Rabatte.<br />
Für den Anbieter ergeben sich daraus Vorteile der optimalen Präsentation der Waren und<br />
des Unternehmens vor dem Kunden und auf Technikseite die Nutzung der hauseigenen<br />
Netzwerkschnittstelle, welche die vollständige Datenübermittlung ins ERP-System ermöglicht.<br />
Neben dem personalisierten Login ergeben sich die Vorteile des Bedarfträgers aus der<br />
optimalen Preis- und Produktkalkulation auf der E-Shop-Plattform des Anbieters. Dort kann<br />
er auch nach der Bestellung durch die eTracking-Funktion seine Ware verfolgen und den<br />
Sendeverlauf prüfen. Im Falle einer Verspätung (Rückstand) kann er somit betriebswirtschaftlich<br />
reagieren. Für den Kunden fehlt es in dem Sell-Side-Modell allerdings an Vergleichsmöglichkeiten<br />
zu anderen Anbietern, außerdem sind die E-Shop-Modelle der unterschiedlichen<br />
Unternehmen weder rationalisiert noch konsolidiert.<br />
Da die Transaktionsdaten beim Lieferanten anfallen, kommt es auf der Einkaufsseite zudem<br />
zu einer manuellen Übertragung der Bestellungen ins eigene ERP-System (Übertragungsfehlerrisiko),<br />
sofern die Lösung keine zusätzliche Import- und Exportschnittstellen zum Datenaustausch<br />
mit der EDV des einkaufenden Unternehmens zur Verfügung stellt.<br />
Als Beispiel für ein Sell-Side-Modell kann das E-Procurement-System von der<br />
Firma Festo (www.festo.de) genannt werden:<br />
- 20.000 Produkte aus dem Feld der pneumatischen Komponenten<br />
und Systeme im Online-Katalog (Datenauswahl, Konfiguration der<br />
Ware, Verfügbarkeitsprüfung, Kasse)<br />
Buy-Side-Modell<br />
Im Gegensatz zu einer Sell-Side-Lösung werden bei einer Buy-Side-Lösung die Einkaufssoftware<br />
und der überwiegende Teil des Online-Kataloges von dem einkaufenden Unternehmen<br />
(Nachfrager) betrieben. Somit liegt hier der hohe Kostenfaktor der Technik, Software und<br />
Folgekosten auf der Nachfragerseite. Für den Käufer ergeben sich aus dem Einsatz der eigenen<br />
Einkauflösung wesentliche Vorteile. Der zum Buy-Side-Modell zugehörige Multilieferantenkatalog<br />
(MSPC) ermöglicht die lieferantenübergreifende Auswahl der gewünschten Produkte.<br />
Ebenfalls bietet er die Möglichkeit, dank der Vergleichsmöglichkeiten des Einkäufers,<br />
Konkurrenzdruck unter den Lieferanten zu schaffen. Dies hat Preissenkungen der Lieferanten<br />
zur Folge. Weiterhin können auf der gestellten Plattform eigene, dem Lieferanten zur Akzeptanz<br />
verpflichtete Regeln, für den Beschaffungsprozess vorgegeben werden. Folglich ist für<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
die Einhaltung von Rahmenvereinbarungen, Kompetenzen und Genehmigungsabläufen gesorgt.<br />
In diesem Modell liegt der Vorteil der Schnittstelle und der daraus gegebenen Datenübertragung<br />
ins eigene ERP-System auf der Einkäuferseite. Je nach Unternehmen können auch die<br />
Lieferanten die Möglichkeit bekommen der Integration der Schnittstelle, woraus aber ein<br />
hoher finanzieller Aufwand und eine Abhängigkeit zum Partnerunternehmen folgt.<br />
Buy-Side-Lösungen werden oft auch als Desktop-Purchasing-Systeme bezeichnet, da sie es<br />
jedem Mitarbeiter ermöglicht von seinem eigenen Schreibtisch aus über eine einheitliche<br />
Benutzeroberfläche Bestellungen seines Genehmigungsspielraumes zu generieren ( Prozessverkürzung).<br />
Als Beispiel für ein Buy-Side-Modell kann das E-Procurement-System von SIEMENS genannt<br />
werden, dessen Sytem den Namen „click2procure“ trägt.<br />
Laut eigenen Aussagen verfügt das Unternehmen über einen internationalen,<br />
konzernweiten, elektronischen Einkaufsmarktplatz, der die Lieferanten und<br />
die eigenen Mitarbeiter in ihren täglichen Hauptaufgaben unterstützt. Von<br />
dem rund 35 Mrd. hohen Einkaufsvolumen wird rund ein Zehntel elektronisch<br />
abgewickelt. Das Ziel beläuft sich auf ein Volumen von 50%.<br />
Market-Place-Modell<br />
Bei einer E-Marketplace-Lösung werden die für Bestellabwicklung förderlichen Funktionen,<br />
sowie Online-Kataloge in der Regel durch einen Marktplatzbetreiber (Intermediär) betrieben.<br />
Dessen MSCP-basierte Internetplattform wird von einkaufenden, sowie von verkaufenden<br />
Unternehmen genutzt. Für beide Seiten ergeben sich ähnliche Vorteile. Die Kosten können<br />
gering gehalten werden und beide finden eine hohe Anzahl von Lieferanten bzw. Nachfragern.<br />
Rechnungen werden für den Lieferanten verschickt und der Einkäufer findet eine<br />
einheitliche, rationalisierte Benutzeroberfläche vor.<br />
Im Gegensatz zu den Buy-/Sell-Side-Modellen werden die Marktplatzregeln von externen<br />
Betreibern bestimmt, an deren Richtlinien sich beide Parteien fügen müssen. Außerdem sind<br />
keine Schnittstellen für das eigene ERP-System vorhanden, solange dies nicht mit den<br />
Marktplatzbetreibern geregelt ist.<br />
Als Beispiel für ein Market-Place-Modell kann das E-Procurement-System von Mercato (Link<br />
mit deaktivierter Warenkorbfunktion für die FH Flensburg www.mercateo.com/goto/fhflens)<br />
genannt werden. Mercateo betreibt mit 200 Lieferanten, 9000 Herstellern und ca. 4,5 Millionen<br />
Produkten den größten deutschsprachigen, offenen B2B-Online-<br />
Marktplatz.<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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Marktplätze<br />
Elektronische Marktplätze<br />
<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
Elektronische Marktplätze dienen der Bedarfsbündelung mehrerer beschaffender Unternehmen<br />
und Lieferanten. Der Marktplatzbetreiber sorgt für einen reibungslosen Ablauf des<br />
Handels und stellt die Plattform zur Verfügung. Es gibt drei Varianten elektronischer Marktplätze.<br />
Horizontale eMarktplätze enthalten eine breite Produktpalette, die von Unternehmen unterschiedlichster<br />
Branchen gleichermaßen benötigt wird. Dies sind C-Güter wie beispielsweise<br />
Büromaterialien.<br />
Auf vertikalen Marktplätzen werden Produkte einer bestimmten Branche gehandelt. Daneben<br />
unterscheidet man zwischen offenen und geschlossenen Markplätzen. Offene Marktplätze<br />
können alle Interessenten nutzen, auf geschlossenen Marktplätzen hingegen hat nur<br />
ein bestimmter Kreis von Geschäftspartnern Zugang.<br />
Katalogbasierte Marktplätze enthalten ein breites Warenspektrum. Die Kataloge von einzelnen<br />
Lieferanten werden zusammengefasst und zentral über das Internet zur Verfügung gestellt.<br />
So kann der Kunde beispielsweise seine C-Güter anbieterunabhängig suchen (siehe<br />
auch MSCP).<br />
Ausschreibungsbasierter Marktplatz<br />
Als erstes wird der Bedarf festgestellt. Danach ist es das Ziel die Situation am entsprechenden<br />
Markt zu analysieren, neue Lieferanten zu finden, diese vergleichbar zu machen, um<br />
dann für die anschließende Verhandlung einen entsprechenden Preisdruck aufzubauen. So<br />
konkurrieren mehrere Lieferanten um den Auftrag. Auf dem Markt werden verschiedene<br />
Lieferanten ausgewählt, um dann eine Ausschreibung an diese zu verschicken. Die Lieferanten<br />
antworten daraufhin mit ihren Angeboten. Diese werden ausgewertet, um dann das lukrativste<br />
auszuwählen.<br />
Auktionsbasierter Marktplatz<br />
Lieferanten bieten ihre Produkte zum Verkauf an und der Höchstbietende erhält den Zuschlag.<br />
Hier wird ein wesentlich größerer Preisdruck aufgebaut, weil die Bieter unmittelbar<br />
auf die Gebote ihrer Konkurrenten reagieren.<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
Erfolgs- und Risikofaktoren bei Einführung von E-Procurement<br />
Im Hinblick auf die Erfolgsfaktoren muss zunächst festgestellt werden, dass die Einführung<br />
eines E-Procurement-Systems, insbesondere bei einer vollkommenen Neueinführung, eine<br />
komplett neue Herangehensweise an die Beschaffung darstellt und somit neue Denk- und<br />
Arbeitsweisen erfordert. Bei der Implementierung spielen daher eine Reihe von Risikofaktoren<br />
eine Rolle.<br />
Risikofaktoren<br />
Die Technologie (Systemlösung und Hardware) erscheint zunächst als größtes Hemmnis,<br />
denn hohe Kosten können für das verantwortliche Unternehmen entstehen. Diese können<br />
aber durch die Übernahme der Standards der Hersteller und solange keine aufwändigen<br />
Modifikationen nötig sind, eingegrenzt werden. Ein kritischer Punkt ist die Gestaltung von<br />
Katalogaustausch und Content-Management (Inhaltsgestaltung). Hier muss das Unternehmen<br />
sich rechtzeitig entscheiden, wer die Verantwortung in welchem Maße für die Pflege<br />
der Online-Kataloge trägt (einkaufende Organisation, Lieferant oder Dienstleister).<br />
Das verantwortliche Projektteam, welches bei der Einführung mitwirkt, muss klar strukturiert<br />
und mit entsprechenden Kapazitäten ausgestattet sein, um einen reibungslosen Ablauf<br />
zu gewähren. Weiterhin ist es von Nöten eine Teamleistung zu generieren. Die Mitglieder<br />
des Teams müssen sich selbst ergänzen können, so dass sie einander helfen können, spezifische<br />
Lösungsmöglichkeiten für Einführungsprobleme zu entwickeln.<br />
Für die Organisation des einkaufenden Unternehmens bedeutet die Implementierung jedoch<br />
eine massive Veränderung. In allen einkaufsbeteiligten Abteilungen werden grundlegende<br />
Prozessveränderungen stattfinden. Schnelles und radikales Umdenken in der Beschaffung ist<br />
gefragt. Teilprozesse entfallen, der Einkauf zieht sich aus der operativen Ebene zurück und<br />
Bedarfsträger bekommen mehr Verantwortung. Die Eingewöhnungszeit der Mitarbeiter (Erfahrungswert<br />
Firma Sedotec GmbH & Co. KG: ca. sechs Monate) an das neue System sollte<br />
berücksichtigt werden.<br />
Die Lieferanten des einkaufenden Unternehmens sollten von Beginn an der Implementierung<br />
des E-Procurement an beteiligt werden. Die Lieferanten werden zukünftig ihre Bestellungen<br />
nur noch auf elektronischem Wege erhalten, dementsprechend sind auf ihrer Seite Vorbereitungen<br />
zu treffen: die Einrichtung der Hardware, Software und die Erstellung von möglichen<br />
Schnittstellen zwischen den Unternehmen und der Verbindungsplattform (je nach Modelltyp).<br />
Der Kostenfaktor könnte das einführende Unternehmen stark belasten und muss daher gut<br />
geplant sein. Kosten entstehen für die Anschaffung der Technik (Hardware, Software, Systemlösungen,<br />
etc.) und vor allem für die Folgekosten der Wartung und Pflege der Online-<br />
Kataloge.<br />
Weiterhin ist die Abhängigkeit in der Technik ein Risikofaktor. Ein längerer Systemausfall (je<br />
nach Lageranzahl der C-Güter) im vollen Unternehmensbetrieb könnte den Super Gau (auch<br />
je nach Abhängigkeit der Kernprozesse von den C-Artikeln) bedeuten. In einem hohen Fall<br />
der Technifizierung ist es nicht einfach auf die ursprüngliche Bestellform (Papier, Brief, etc.)<br />
zurückzuwechseln.<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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Erfolgsfaktoren<br />
<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
Zu den positiven Faktoren der Implementierung von E-Procurement zählen die folgenden<br />
Anwendungen, wie beispielsweise der Elektronische Katalog. Die Bedarfsträger haben einen<br />
wesentlich besseren Überblick über die zur Verfügung stehenden Produkte. Die angebotenen<br />
Produkte sind durch die elektronische Verarbeitung wesentlich aktueller, als dies im<br />
ursprünglichen Papierkatalog der Fall ist. Weiterhin werden durch die Online-<br />
Katalogsysteme die Anzahl der Fehlbestellungen verringert.<br />
Durch die elektronische Abbildung der Arbeitsabläufe im E-Procurement-System wird die<br />
Beschaffungsabteilung auf operativer Ebene entlastet und kann sich auf taktische und strategische<br />
Aktivitäten konzentrieren, welche das Vergleichen von Lieferanten und Preisverhandlungen<br />
mit den eigenen Lieferanten beinhaltet.<br />
Das elektronisch unterstützte Genehmigungsverfahren entlastet Instanzen (vor allem leitende<br />
Mitarbeiter) und führt somit zu einer Beschleunigung des Beschaffungsprozesses. Dies<br />
folgt vor allem aus der Möglichkeit der Automatisierung von beschaffungsbezogenen Entscheidungen,<br />
die sich durch die Einführung von E-Procurement-Lösungen ergeben haben.<br />
Die Modernisierung der Bestellverfahren entlastet die Einkaufsabteilung, vor allem die elektronische<br />
Beschaffung, denn die traditionelle Beschaffungsmethode (Post, Fax, Telefon) wird<br />
abgelöst. Weiterhin entsteht die Möglichkeit der 24/7 Bestellungen, d.h. dass Bestellungen<br />
rund um die Uhr, jeden Tag in der Woche abgewickelt werden können. Mittels Multilieferantenkataloge<br />
ist die Auswahl der Lieferanten hoch und somit auch der Wechsel des Lieferanten<br />
schneller als in der traditionellen Methode möglich.<br />
Auch durch die Einführung der eTracking Funktion (elektronische Sendungsverfolgung) in der<br />
Bestellverfolgung wird die Bestellabteilung entlastet und der Bestellprozess beschleunigt.<br />
Die eTracking Funktion bietet einen durchgängigen Einblick in den Lieferstatus. Der Bedarfsträger<br />
kann hierdurch kurzfristig auf Bestellschwierigkeiten, wie z.B. Rückstand einer Ware,<br />
reagieren.<br />
Analysen der Einführung<br />
Unternehmensanalyse<br />
Vor jeder E-Procurement-Einführung empfiehlt es sich eine Unternehmensanalyse durchzuführen,<br />
in der insbesondere die vorhandene Unternehmensstruktur bzw. die organisatorischen<br />
und strategischen Rahmenbedingungen der Einführung untersucht werden. Ziel der<br />
Analyse ist es Schwachstellen in der Beschaffung der C-Artikel aufzudecken und unternehmensbezogene<br />
Ziele und Potentiale der Einführung des E-Procurement zu entwickeln.<br />
Neben der Organisationsstruktur des Unternehmens bezieht sich die Unternehmensanalyse<br />
auch auf die im Einkauf bereits eingesetzten Informationstechnologien, Fähigkeiten der Mitarbeiter<br />
und aktuelle Beschaffungsabläufe des Unternehmens hinsichtlich der C-Artikel.<br />
Dabei spielt die folgende Charakteristik der Beschaffungsfunktion eine große Rolle, in dieser<br />
der Grad der Zentralisierung der Beschaffungsfunktion den Anfang macht. Dort wird erfragt<br />
wie weit der Beschaffungsprozess des Unternehmens bereits zentral organisiert ist (z.B. ob<br />
es schon Sammelbestellungen gibt). Es wird analysiert, ob es in der Lage ist Vorteile aus Volumenkontrakten<br />
zu ziehen und langfristige Geschäftsbeziehungen zu Online-Lieferanten<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
auszubauen. Je enger die Beziehung zwischen Einkaufsleitung und der Geschäftsführung im<br />
Unternehmen ist und je besser sie zusammen arbeiten können, um so engagierter steht die<br />
Geschäftsführung hinter dem Projekt der E-Procurement_Einführung. Ohne die Überzeugungskraft<br />
der Einkaufabteilung über die Relevanz der Einführung scheitert die Implikation<br />
schon am Beginn. Nur qualifizierte und unter den Kollegen anerkannte Einkäufer sind in der<br />
Lage, solche radikalen Änderungen im Beschaffungsprozess der C-Artikel in der Abteilung<br />
einzuführen (Mitarbeiterkompetenz).<br />
Weiterhin wird geprüft wie weit der Grad der Technisierung fortgeschritten ist. Hier spielen<br />
sowohl die vorhandene informationstechnische Infrastruktur, als auch die IT-Kompetenzen<br />
zur Pflege und Weiterentwicklung der vorhandenen Systeme eine Rolle.<br />
Die Ergebnisse der Unternehmensanalyse bilden somit den Ausgangspunkt für die Auswahl<br />
der elektronisch zu beschaffenden Produktsegmente, sowie für die darauf folgende Produkt-<br />
und Lieferantenanalyse.<br />
Produktanalyse<br />
Der Einsatz von E-Procurement soll nur für diejenigen Beschaffungsobjekte erfolgen, bei deren<br />
Einkauf Einsparungspotenziale hinsichtlich des Preises und der Beschaffungskosten zu<br />
erwarten sind. Daher muss eine Auswahl der elektronisch zu beschaffenden Produkte erstellt<br />
werden.<br />
Die Produktauswahl erfolgt durch E-Procurement-Lösungen, d.h. durch Auswahl nach Durchführung<br />
von ABC-Analyse oder einer Wert-Risiko Matrix (siehe Seite 4 ).<br />
C-Güter eignen sich am besten, denn sie weisen eine hohe Standardisierbarkeit auf.<br />
Durch die wiederholenden Bestelltätigkeiten lassen sich Einkaufvolumen im Unternehmen<br />
bündeln und somit Kosten einsparen (Rabatte bei Großbestellungen). Synergieeffekte können<br />
je nach Größe des Unternehmens genutzt werden. Bei der Lieferantenauswahl der C-<br />
Artikel sollte man auf Möglichkeiten der Rahmenverträge achten, denn durch längerfristige<br />
Rahmenverträge mit Lieferanten lassen sich weitere Kosten einsparen.<br />
Aus den Erfahrungen mit den C-Gütern lassen sich Folgeprozesse erstellen, die in Zukunft<br />
auch B- und A-Güter auf dem elektronischem Wege bestellbar machen könnten.<br />
Lieferantenanalyse<br />
Im nächsten Schritt muss festgestellt werden mit welchem bestehenden oder neuen Lieferanten<br />
die Aspekte der Produktanalyse überhaupt möglich sind. Die Lieferantenanalyse beurteilt<br />
zunächst die bestehenden Lieferanten hinsichtlich ihrer Eignung für die geplante<br />
elektronische Zusammenarbeit.<br />
Die Analyse beurteilt den Lieferanten u. A. auf der technologischen Ebene. Ist der Lieferant<br />
in der Lage die Schnittstellen für elektronische Zahlungsvorgänge und Geschäftsdokumente<br />
zu stellen und fähig Online-Kataloge in gewünschter Qualität zur Verfügung zu stellen. Der<br />
Lieferant muss somit auch in der Technik „up to date“ sein und Engagement für die Einführung<br />
des E-Procurement mitbringen.<br />
In der Lieferantenanalyse wird ebenfalls die Bereitschaft beurteilt, ob das Unternehmen als<br />
exklusiver Lieferant zusätzliche Preiszugeständnisse machen würde.<br />
Das Ergebnis der Analyse sollte neben der Beurteilungsübersicht der Lieferanten auch eine<br />
Abschätzung der Intregrationskosten sein. Fällt die Entscheidung über eine Integration eines<br />
Lieferanten positiv aus (z.B. Volkswagen integriert einen Teile-Zulieferer), gilt es eine indivi-<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
duelle Strategie zu erstellen, die Ziele, Budget, Zeitplan und Ressourcen der Integration festlegt.<br />
Prozessanalyse<br />
Durch die Implementierung von E-Procurement wird eine Reihe von Prozessen radikal geändert.<br />
Bei einer Prozessanalyse wird der reale Beschaffungsprozess für C-Güter im Unternehmen<br />
detailliert untersucht und die erlangten Einsparpotentiale im Ablauf dargestellt.<br />
Verzichtet das Unternehmen auf eine Prozessanalyse, vergibt es die große Chance Beschaffungsprozesse<br />
grundlegend zu ändern.<br />
Die Ziele der Prozessanalyse sind die Reduktion von Doppelbearbeitung, Blindleistungen,<br />
sowie Verschwendung von Material und Zeit.<br />
Darstellung der radikalen Prozessveränderung durch E-Procurement:<br />
Prozess Vor E-Procurement Mit E-Procurement<br />
Produktsuche Bedarfsträger suchen Papierkataloge<br />
und füllen Bestellformulare<br />
aus<br />
Zusageprozess Papierbasierte Prüfprozesse für<br />
Bestellzusagen<br />
Dateneingabe Manuelle Dateneingabe ins jeweilige<br />
ERP-System<br />
Datenübertragung<br />
Bestellung<br />
Mehrheitlich per Telefon oder<br />
Fax<br />
Bestellstatus Prüfung des Status per Telefon<br />
oder Fax<br />
Produktauswahl und -bestellung durch Online-Produkt-Kataloge<br />
Online-Zusage-Prozess: Regeln im EP-System<br />
eingebettet<br />
Direkte ERP-Integration (je nach System) –<br />
keine Zwischenschritte nötig<br />
Unmittelbare Onlineübertragung<br />
Online eTracking – aktuelle Sendeverfolgung<br />
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Die Phasen der Projekteinführung<br />
<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
Wenn ein Unternehmen das E-Procurementsystem einführen möchte, durchläuft das Projekt<br />
verschiedene Phasen, die im Einzelnen näher erläutert werden.<br />
Angestoßen wird das Projekt vom Einkauf, vom Controlling, der Finanzbuchhaltung oder der<br />
IT-Abteilung. Das Projekt startet mit der Kick-Off Phase. Hier werden mögliche Probleme<br />
formuliert, erste Infos von Systemherstellern eingeholt und Kostensenkungspotentiale abgeschätzt.<br />
Als nächstes wird ein Projektteam zusammengestellt. Dieses analysiert die Unternehmensstruktur,<br />
die Produkte sowie die Prozesse und Lieferanten. Diese Analyse bildet<br />
dann später eine Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsführung. Danach wird der Projektauftrag<br />
formuliert. Hier werden erste Ziele und Meilensteine, sowie die Projektorganisation<br />
festgelegt.<br />
Die nächste Phase ist die Analysephase. Hier prüft jede Geschäftseinheit die Einsparpotenziale<br />
für die C-Güter. Die Analysephase setzt sich zusammen aus der Unternehmens-, der Produkt-,<br />
der Prozess- und der Lieferantenanalyse, die den IST-Zustand der Beschaffung festhalten.<br />
Mit Hilfe der Unternehmensanalyse und der Produktanalyse kann ein erster Vorschlag<br />
zur Abgrenzung eines Pilotprojekts gemacht werden.<br />
Das Pilotprojekt legt die Anzahl der Benutzer des Systems fest, die einbezogenen Abteilungen<br />
und die Produkte, die bezogen werden sollen.<br />
Auf die Analysephase wird auch im weiteren Verlauf der Projektumsetzung immer wieder<br />
zurückgegriffen. Die Phase endet mit der Projektkalkulation, welche die Grundlage der Kosten-Nutzen-Analyse<br />
und der Budgetgenehmigung darstellt.<br />
In der Phase der Systemauswahl entscheidet man sich für eine entsprechende Systemlösung,<br />
wie beispielsweise das Sell-Side-Modell. Dann wird ein Vertrag mit einem Systemanbieter<br />
geschlossen.<br />
In der Phase Systemgestaltung werden die SOLL-Abläufe weiter ausgebaut. Dies geschieht<br />
mit Hilfe des IST-Zustands aus der Analysephase. Es wird ein unternehmensweites Modell<br />
entwickelt, dass so standardisiert wird, dass es in allen Geschäftsbereichen angewendet<br />
werden kann.<br />
Das Projektteam definiert den Integrationsbedarf mit internen und externen EDV-Systemen.<br />
Zusammen mit den Sollabläufen wird dies in das Pflichtenheft übertragen.<br />
Die nächste Phase ist die Phase des Systemaufbaus. Hier wird aus den Anforderungen aus<br />
dem Pflichtenheft ein Pilotsystem eingeführt mit wenigen ausgewählten Nutzern. Das Pilotsystem<br />
muss integriert werden in die bestehenden Systeme. Außerdem muss es mit dem<br />
SOLL-Ablauf übereinstimmen.<br />
Die abschließende Phase ist die Systemeinführung. Die ersten Erfahrungen der Anwender<br />
werden in dieser Phase dokumentiert. Ergeben sich daraus zusätzliche Anforderungen, werden<br />
sie ins Pflichtenheft übernommen.<br />
Wenn die aufgetretenen Probleme gelöst sind, kann das System unternehmensweit eingeführt<br />
werden. Gleichzeitig werden die zukünftigen Nutzer geschult, damit sie das neue System<br />
später bedienen können.<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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Das Marketing des E-Procurement<br />
<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
Im Folgenden wird auf das Marketing der elektronischen Beschaffung eingegangen.<br />
Hier werden die Anforderungen an die Struktur der Geschäftsbeziehungen beschrieben.<br />
Ziele des Beschaffungsmarketings sind<br />
Erweiterung der Reichweite potenzieller Anbieter<br />
Vervollständigung potenzieller Anbieter<br />
Steigerung der Effizienz<br />
Im Vordergrund des Marketings stehen die Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten und Kooperationspartnern,<br />
die Informationsbeschaffung über potenzielle Lieferanten und den jeweiligen<br />
Markt, sowie die gezielte und internetgestützte Ausschreibung.<br />
Die Lieferantenbeziehung<br />
Die Lieferanten werden heutzutage immer mehr als Quelle von Vorteilen fürs Unternehmen<br />
erkannt. Um diese nutzen zu können wird zwischen den verschiedenen Lieferanten differenziert.<br />
Es werden immer mehr langfristige Online-Geschäftsbeziehungen eingegangen, um verschiedenste<br />
Vorteile nutzen zu können. Um diese jedoch nutzen zu können, müssen die Lieferantenbeziehungen<br />
stark kontrolliert werden.<br />
Zu diesem strategischen Lieferantenmanagement gehört das Supplier Relationship Management,<br />
(SRM) aus dem Bereich der Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen in der Industrie, sowie<br />
das Supplier Network Management (SNM), welches als Erweiterung des SCM, sowie des<br />
SRM gilt.<br />
Ziel ist das ganzheitliche Management des Lieferantennetzwerkes.<br />
Nur bei entsprechender Pflege der Beziehungen zu den Lieferanten können die Vorteile<br />
nutzbar werden.<br />
Ziele der Online-Lieferantenbeziehungen sind das Senken der Kosten und Risiken der Beschaffung,<br />
sowie Steigern der Beschaffungsqualität und der -flexibilität. Aus diesen Zielen<br />
lassen sich Vorteile ziehen, die auf die Kommunikation zwischen den Unternehmen zurückzuführen<br />
sind.<br />
Online-Lieferantenbeziehungsstrategien<br />
Eine strategische Partnerschaft kann sehr kostenintensiv in der Anbahnung und Koordination<br />
sein.<br />
Deshalb werden zunächst die Lieferanten herausgefiltert, für die sich eine intensivere und<br />
langfristig angelegte Online-Kooperation lohnt.<br />
Diese Lieferanten werden dann kategorisiert und in Gruppen eingeteilt. Es stellt sich die Frage,<br />
bei welchen Lieferantengruppen sich der Aufwand lohnt.<br />
Im dritten Schritt wird dann die passende Online-Lieferantenbeziehungsstrategie ausgewählt.<br />
Meist wird diese vertraglich festgehalten.<br />
Kriterien für Strategien sind zum einen die Dauer (je langfristiger die Strategie, desto unabhängiger)<br />
und zum anderen der Charakter (von erzwungen, bis hin zum kollaborativen Charakter).<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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Online-Lieferantenbeziehungscontrolling<br />
<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
Das Online-Lieferantenbeziehungscontrolling dient der Bewertung der Leistung der Lieferanten,<br />
sowie der Überwachung der Qualität der Geschäftsbeziehung.<br />
Die Überwachung der Qualität läuft über das Supplier Performance Management (SPM).<br />
Das SPM erfasst Kennzahlen zu den Leistungsdimensionen, wie z. B. im Einkauf die Kennzahlen<br />
Nettowareneinsatz oder Preisbeurteilung.<br />
Die Geschäftspartner bewerten sich gegenseitig, um die Online-Lieferantenbeziehung zu<br />
entwickeln und zu verbessern. Es entstehen wertvolle Verbesserungsvorschläge zur Optimierung<br />
der elektronischen Beschaffung.<br />
Die Intensität der online-Lieferantenbeziehung wird durch verschiedene Indikatoren, wie z.<br />
B. Grad an Engagement, Grad an Vertrauen etc. bestimmt.<br />
Das Wissensmanagement beim elektronischen Einkauf<br />
Das Wissensmanagement des E-Procurements konzentriert sich auf bereits vorliegende Erfahrungen<br />
und vergangenheitsorientierte Informationen, wie z. B. die Beschaffungshistorie<br />
zu einem bestimmten Lieferanten.<br />
Diese Informationen werden als Basis für zukünftige Entscheidungen verwendet.<br />
Das Wissen bildet die Basis zur Erreichung betriebswirtschaftlicher Ziele.<br />
Online-Marktkommunikation<br />
Mit Hilfe von Sourcing werden neue Lieferanten und Informationen über den Lieferantenmarkt<br />
gewonnen.<br />
Es wird unterteilt in aktives Sourcing und passives Sourcing.<br />
Beim aktiven Sourcing handelt es sich beispielsweise um die gezielte Suche nach neuen Lieferanten.<br />
Beim passiven Sourcing handelt es sich hingegen meistens um die Kontaktmöglichkeiten für<br />
Lieferanten auf der Website einer einkaufenden Organisation (Beschaffungshomepage).<br />
Beim Wissensmanagement gibt es verschiedene Möglichkeiten Vorteile aus der elektronischen<br />
Beschaffung zu ziehen. Die Möglichkeiten sind:<br />
Online-Ausschreibungsverfahren<br />
Online-Auktionsverfahren<br />
Online-Beschaffungsgemeinschaften<br />
Online Beschaffungsagenten<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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Online-Ausschreibungsverfahren<br />
<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
Beim Online-Ausschreibungsverfahren werden die zuvor selektierten Lieferanten aufgefordert<br />
auf einer Internetplattform ein Angebot zu einer Anfrage zu platzieren. Die Plattform<br />
kann Teil der eigenen Beschaffungshomepage oder aber auch von einem unabhängigen<br />
Dienstleister zur Verfügung gestellt worden sein.<br />
Ein unabhängiger Dienstleister wäre z. B. ein Marktplatzbetreiber. Dieser betreibt einen<br />
elektronischen Marktplatz. Der Marktplatzbetreiber wird in den Ausschreibungsprozess integriert,<br />
er erhält einen Dienstleistungsauftrag vom ausschreibenden Unternehmen. Daraufhin<br />
sorgt er sich um das Onlinestellen des Bedarfs und die Suche nach dem richtigen Lieferanten.<br />
Die Nutzung eines Ausschreibungsmarktplatzes lohnt sich häufig gerade für kleine<br />
und mittlere Unternehmen, da eine eigene Beschaffungshomepage zu teuer wäre.<br />
Online-Auktionsverfahren<br />
Das Online-Auktionsverfahren beinhaltet eine dynamische Preisbildung, im Gegensatz zum<br />
Ausschreibungsverfahren. Neben dem gängigen Auktionsverfahren gibt es auch das Verfahren<br />
der Reverse Auctions. Hierbei handelt es sich um eine umgekehrt laufende Auktion, in<br />
der sich die Anbieter gegenseitig unterbieten. Jedoch ist der Nachfrager meist verpflichtet<br />
dem günstigsten Anbieter den Zuschlag zu erteilen.<br />
Online-Beschaffungsgemeinschaften<br />
Online-Beschaffungsgemeinschaften bilden sich aus zwei oder mehreren Unternehmen.<br />
Die Unternehmen schließen sich zu einer Online-Einkaufsgemeinschaft zusammen (CoeSourcing).<br />
Die Mitglieder bestimmen einen Lead-Buyer, welcher meist der Einkäufer des<br />
Unternehmens mit dem höchsten zu beschaffenden Volumen und dem größten Know-How<br />
ist. Der Lead-Buyer übernimmt im Namen der Online-Beschaffungsgemeinschaft die Verhandlungen<br />
mit den Anbietern.<br />
Online-Beschaffungsagenten<br />
Der Online-Beschaffungsagent bietet eine kostengünstige und qualitativ hochwertige Versorgung<br />
mit den benötigten Gütern, während sich das Unternehmen weiter auf das Kerngeschäft<br />
konzentrieren kann. Die Anbieter lassen sich nach ihren Hauptmerkmalen wie folgt<br />
kategorisieren:<br />
Händler-Dienstleister<br />
Preisagenturen<br />
Systemprovider<br />
Full-Service-Dienstleister<br />
Purchasing Card-Dienstleister<br />
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Fazit und Zukunftsaussicht<br />
<strong>Dokumentation</strong> "E-Procurement" 14.07.2010<br />
E-Procurement lohnt sich nicht nur in großen Unternehmen, sondern kann sich auch in kleinen<br />
und mittelständischen Unternehmen lohnen.<br />
Wie z. B. bei der Firma Sedotec GmbH & Co. KG. Mit rund 60 Mitarbeitern sitzt das industrielle<br />
Blechverarbeitungsunternehmen in Mannheim und nutzt seit fast sechs Jahren die Internet-Bestellplattform<br />
CaDirect. Der Geschäftsführer zieht bei der Bestellung von C-Artikeln<br />
nach eigenen Worten operative, wie auch wirtschaftliche Vorteile.<br />
Die Zukunft des E-Procurement wird in den M-Tools gesehen. M-Tools sind mobile Tools, wie<br />
z. B. das I-Phone.<br />
Die Firma RWE arbeitet im Tagebau auf riesigen Arealen.<br />
Laut Aussagen des Geschäftsführers sei das Büro durchaus über eine Stunde entfernt.<br />
Seiner Meinung nach würden mobile Tools im Zusammenhang mit E-Procurement den kurzfristig<br />
entstehenden Bedarf wesentlich schneller decken (RWE Interview, siehe Quelle<br />
Youtube)<br />
Quellenangaben<br />
• E-Business 3. Auflage (2009) von Tobias Kollmann<br />
• www.monitor.co.at<br />
• www.scribd.com<br />
• www.wi.bwl.uni-mainz.de<br />
• http://www.dvgw.de/gas/netze-und-anlagen/netzsteuerungdispatching/allgemeineeinleitung/was-ist-edi/<br />
• http://www.prozeus.de/eBusiness/themen/edi/index.htm<br />
• http://www.scribd.com/doc/90134/EFacts-4-Elektronischer-Einkauf<br />
• http://www.prozeus.de/eBusiness/themen/emarktplatz/index.htm<br />
• http://www.youtube.com/watch?v=7L26i80ftNM<br />
• http://www.youtube.com/watch?v=LTbtT64TznU<br />
Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler<br />
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