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BRAND RISK MANAGEMENT – Marke als Gegenstand des ganzheitlichen Risiko-Managements Verändert die Marke sich jedoch überhaupt nicht, wird sie von besser an die Umwelt angepassten Marken-Systemen verdrängt. Bei der selbstähnlichen Markenführung muss der Anteil des Gewohnten und Vertrauten wesentlich höher sein als der der Veränderung. Selbstähnliches Marken-Wachstum sollte, wenn man es in Zahlen ausdrücken will, aus 80 % Tradition und 20 % Innovation bestehen, wobei die Erneuerung immer an das Grundmuster der Marke anknüpfen muss. 18 Die Evolution der Maggi-Flasche: Erneuerung und Tradition in optimalem Verhältnis © Maggi <strong>GmbH</strong>, Frankfurt a. M. 18 Die 80 : 20-Regel geht auf den italienischen Wirtschaftswissenschaftler Vilfredo Pareto zurück, der feststellte, dass „innerhalb einer gegebenen Gruppe oder Menge einige wenige Teile einen weitaus größeren Wert ausmachen, als dies ihrem relativen, größenmäßigen Anteil an der Gesamtmenge in dieser Gruppe entspricht.“ Pareto sah dabei eine Verteilung von 80 zu 20. Als Pareto-Prinzip wird diese Erkenntnis in diversen Bereichen des wirtschaftlichen Lebens genutzt, z. B. im Zeitmanagement. 14
BRAND RISK MANAGEMENT – Marke als Gegenstand des ganzheitlichen Risiko-Managements 2.9 Marken werden von innen zerstört „Es kann 100 Jahre dauern, eine gute Marke aufzubauen, und 30 Tage, sie fertig zu machen.“ 19 Der Grat zwischen Tradition und Erneuerung ist bei Systemen schnell überschritten, und das führt zu deren Zerstörung von innen. Brüche in der Marken-Evolution lassen sich z. B. bei Führungswechseln feststellen. Oftmals stehen die „Neuen“ für Erneuerung auf ganzer Linie, was meist auch die Erneuerung von im Markt bewährten Erfolgsfaktoren einschließt. Dass damit Kundschaftsirritationen einhergehen, die sich in Vertrauensverlust niederschlagen, wird oft erst bemerkt, wenn es zu spät ist. Ihren verbalen Ausdruck findet diese Form des Missmanagements in der bezeichnenden Floskel „auf einer Marke arbeiten“, statt „für eine Marke arbeiten“. Aber auch systemische Erstarrung durch ausbleibende Umweltanpassung kann festgestellt werden. So reagierte die Firma ‚Grundig’ nicht zeitnah auf die übermächtige TV- und Hi-Fi-Konkurrenz aus Fernost. Man machte weiter wie bisher, anstatt sich auf die geänderten Umweltbedingungen strategisch einzustellen und wie ‚Bang & Oluffsen’ oder ‚Loewe’ mit innovativem Design zu Premium-Preisen gegen die Billigkonkurrenz anzugehen. Grundig ist zwar noch der größte deutsche Unterhaltungselektronikhersteller, bilanzierte 2001 jedoch 150 Mio. Euro Verlust. „Für den Fortbestand von Grundig ist die Zuführung finanzieller Mittel von außen und die Stärkung der Eigenkapitalbasis unabdingbar", gibt der Vorstand im Ausblick des Geschäftsberichtes 2001 zu verstehen. 20 Das Risiko der nicht systemadäquaten Entwicklung in dem Spannungsfeld Erstarrung/Erneuerung besteht durch die Vernetzung der Marke in allen ihren Subsystemen. Die sich aus diesen Umständen ergebende Risiko-Landschaft in der Markenführung soll im folgenden Kapitel näher untersucht werden. 19 D’Alessandro, David, zit. nach Klein, Naomi: No Logo!, Gütersloh 2000, S. 355. 20 Vgl. zur Vorgeschichte: Schwarzer, Ursula: „Grundig. Das letzte was bleibt ist die Marke“, in: Manager Magazin, 04.2001, S. 46 ff. 15
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Seite 38: BRAND RISK MANAGEMENT - Marke als G

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