Vertrauen in Kooperationen und Netzwerken - Universität Passau

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Vertrauen in Kooperationen und Netzwerken - Universität Passau

Universität Passau

Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt

Masterarbeit

Internationales Management

Prof. Dr. Carola Jungwirth

Vertrauen in Kooperationen und

Netzwerken

– Ein wertebasierter Ansatz

Eingereicht von: Christine Lange

Anschrift: Dr.-Hans-Kapfinger-Str. 13, App. 331, 94032 Passau

Matrikelnummer: 47593

Studiengang: Master of Science, Business Administration

Fachsemester: 04

Schwerpunkt: Internationales Management und Marketing

Betreuer: Dipl.-Kfm. Univ. Robert R. Richter

Abgabetermin: 28. April 2011


Inhalt

II

Inhalt

I Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... III

II Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................................... IV

1 Einführung ............................................................................................................................. 1

2 Bedeutung von Vertrauen für den Kooperationserfolg ........................................................ 6

3 Abgrenzung des Vertrauensbegriffs ...................................................................................... 8

4 Vertrauensmodelle in Kooperationen und Netzwerken ..................................................... 15

4.1 Vertrauen aufbauen .................................................................................................... 17

4.2 Vertrauen sichern ........................................................................................................ 26

4.3 Rahmenmodell des Kreislaufes aus aufbauenden und sichernden

Vertrauenselementen ................................................................................................. 34

5 Ansätze zur Entwicklung von Vertrauen in Kooperationen ................................................ 36

5.1 Value Balance Card ...................................................................................................... 37

5.2 Werteanalyse durch Unternehmenskulturvergleich ................................................... 40

5.2.1 Ansätze zur Erhebung der Unternehmenskultur ................................................ 42

5.2.2 Organizational Culture Assessment Instrument ................................................. 45

6 Praxisbeispiel Cluster Sensorik ............................................................................................ 49

6.1 Kooperationsbeispiel A: Sensorik-Bayern GmbH und Micro Epsilon ......................... 51

6.1.1 Kulturvergleich .................................................................................................... 51

6.1.2 Kulturdivergenzen ............................................................................................... 52

6.2 Kooperationsbeispiel B: Continental Automotive GmbH und Hochschule Regensburg

53

6.2.1 Kulturvergleich .................................................................................................... 53

6.2.2 Kulturdivergenzen ............................................................................................... 54

7 Fazit ..................................................................................................................................... 55

III Anhang A: Ergänzende Grafiken und Tabellen.................................................................... 58

IV Anhang B: Fragebögen zu Kulturtypen in ausgewählten Unternehmen der Strategischen

Partnerschaft Sensorik e. V. ................................................................................................ 80

Literaturverzeichnis .................................................................................................................... 96


I Abbildungsverzeichnis

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Angemessenes Vertrauensniveau ......................................................................... 10

Abbildung 2: Vertrauensarten nach Resilienz und Spezifität ..................................................... 12

Abbildung 3: Differenzierung des Vertrauensbegriffs ................................................................ 15

Abbildung 4: Vertrauensaufbauende und vertrauenssichernde Konzepte zur Entwicklung von

Vertrauenswürdigkeit ............................................................................................. 17

Abbildung 5: Hypothesen zur Entwicklung einer positiven Vertrauensatmosphäre durch

gemeinsame Werte und Normen ........................................................................... 26

Abbildung 6: Hypothesen zur Sicherung von Vertrauen ............................................................ 34

Abbildung 7: Rahmenmodell des Kreislaufes aus vertrauensaufbauenden und -sichernden

Elementen .............................................................................................................. 35

Abbildung 8: Wichtigkeit von Wertvorstellungen ...................................................................... 39

Abbildung 9: Vorgehensweise beim Vergleich der Unternehmenskulturen .............................. 42

Abbildung 10: Prototypische Unternehmenskulturen nach Quinn ............................................ 48

Abbildung 11: Durchschnittliche Unternehmenskulturausprägung Kooperation A ................... 51

Abbildung 12: Durchschnittliche Unternehmenskulturausprägungen Kooperation B ............... 53


II Abkürzungsverzeichnis

IV

Abkürzungsverzeichnis

CT Culture Types

DOCS DenisonOrganization Culture Survey

INNOinSENS Innovationen in der Sensorik

OCAI Organizational Culture Assessment

Instrument

OCI Organizational Culture Inventory

OCP Organizational Culture Profile

ON OrganizationalNormsOpinionnaire

OVQ Organizational Values Questionnaire

VDI/VDE/IT Verband der Innovation, Elektrotechnik,

Elektronik und Informationstechnik e. V.


1 Einführung

1

Einführung

Kooperationen und Netzwerke zwischen Unternehmen haben in den letzten Jahren zunehmend

an Bedeutung gewonnen. Unternehmensnetzwerke sind eine auf die Realisierung von

Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform betrieblicher Aktivitäten, die sich durch

eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich

selbstständigen Unternehmen auszeichnen. 1 Den Grund für die Entstehung dieser sogenannten

interorganisationalen Beziehungen sieht Klaus (2002) vor allem in der Neuordnung der

internationalen Märkte:

„Die wachsende globale Arbeitsteilung, verbunden mit steigender Differenzierung, Spezialisierung und

Flexibilisierung lässt das traditionelle Leitbild des eigenständig am Markt auftretenden Unternehmens

überflüssig erscheinen. Wenn unternehmerische Einheiten in ihren Beziehungen multilateral

und interdependent miteinander verflochten sind, dann kommt dem Aufbau und der

Pflege interorganisationaler Beziehungen eine zentrale Bedeutung zu.“ 2

Der beschriebene Wandel lässt den Schluss zu, dass Kooperationen und Netzwerke oftmals aus

der Notwendigkeit heraus entstehen, sich anzupassen um konkurrenzfähig und flexibel zu

bleiben. Breite Produktpaletten, weltweite Nachfrage und ausländische Konkurrenten auf dem

Heimatmarkt sind neue Herausforderungen, die sich oftmals nur partnerschaftlich bewältigen

lassen. Von diesem Standpunkt aus betrachtet ist es auch nicht verwunderlich, dass Unternehmen

nicht immer mit dem besten Partner, sondern mit dem besten der für das Unternehmen

verfügbaren Partner kooperieren. Durch den umweltbedingten Zwang zur Kooperation

findet sich mindestens einer der potenziellen Kooperationspartner in einer Abhängigkeitssituation

wieder, die mit Skepsis und Ängsten gegenüber dem Partner belegt ist. Der ungewollte

Abfluss von strategischem Wissen, der Verlust von Handlungsautonomie oder die Bindung an

den Partner durch nicht rückgängig zu machende Investitionen sind einige der möglichen

Risiken. 3 Damit eine Kooperation funktionieren kann wird jedoch genau das Gegenteil benötigt.

Ein entscheidendes Kriterium für erfolgreiche unternehmensübergreifende Zusammenarbeit

ist die Qualität der Beziehung zwischen den Partnern, die wesentlich von Vertrauen abhängt.

Die Kunst besteht somit in der Bewältigung anfänglicher Skepsis durch den Aufbau von

Vertrauen.

Im Gegensatz zu gängigen leicht quantifizierbaren „harten“ ökonomischen Faktoren wie

Umsatz- oder Gewinnzielen ist Vertrauen ein „weicher“ und schwer erfassbarer Faktor. Diese

schwer zu messende oder zu belegende „weiche“ Kennzahl wird zunehmend zu einem

zentralen Erfolgsfaktor 4 für Kooperationen und Netzwerke. Auf einer Vertrauensbasis

getroffene Absprachen lassen sich nicht schriftlich fixieren wie es durch Verträge möglich ist.

Dennoch ermöglicht Vertrauen die Koordinierung wirtschaftlicher Aktivitäten genauso wie

1 Vgl. Sydow (1992), S. 79.

2 Klaus (2002), S. 14.

3 Vgl. Sydow 2010, S. 388.

4 Vgl. Weber et al. (2004), S. 7.


2

Einführung

Preise am Markt und Anweisungen der Führung in Unternehmen. 5 Interorganisationale

Beziehungen, die auf Grund von marktlichem Effizienzdruck entstehen und durch Vertrauen

gesteuert werden, werden in der Transaktionstheorie als Kooperationen bezeichnet. 6

Kooperationen und Netzwerke kommen zu Stande, wenn die zu koordinierende Tätigkeit

partnerspezifisch ist und die Fähigkeiten des eigenen Unternehmens ergänzt. 7 Die Abwicklung

der Tätigkeit würde am Markt hohe Transaktionskosten verschlingen 8 und im Unternehmen

bedeutende Investitions- und Integrationskosten mit sich bringen. Bei Kooperationen hingegen

hängt der Erfolg von Konsens und Vertrauen ab, weshalb ein Netzwerk als die Kooperationsform

betrachtet wird, die Vorteile von Markt und Hierarchie verknüpft. 9

Durch die Entstehung des Netzwerkes als Koordinationsform wurde die reine Marktorientierung

in der Vergangenheit wiederholt angezweifelt. Da Verträge wegen der Unsicherheiten am

Markt als unvollständig gelten, verbleibt ein Restrisiko. Selbst wenn Verträge vollständig

wären, gäbe es jedoch genügend Gründe für ein Unternehmen eine vertragliche Bindung und

feste Investitionszusagen hinauszuzögern. Das Ergebnis einer Kooperation ist nicht vorhersehbar

und diese Unsicherheit wird durch einen unbekannten Partner verstärkt. Unsicherheit und

Informationsmangel müssen auf andere Art und Weise überbrückt werden: durch Vertrauen in

die guten Absichten des Partners.

Umfassende und bis ins kleinste Detail ausformulierte Verträge schützen zwar vor vielerlei

Risikoszenarien, sind jedoch gerade zu Beginn einer Kooperation ein Zeichen des Misstrauens.

Die Entwicklung von Vertrauen kann durch detailierte und zahlreiche Verträge negativ

beeinflusst werden. 10 Nichts desto trotz geht es in den Ausführungen dieser Arbeit jedoch

nicht darum, Vertrauen als ultimativen Ersatz für Verträge anzupreisen. Ohne Verträge wäre

das Vertrauen der Akteure blind und würde alsbald ausgenutzt. Stattdessen soll das aufgebaute

Vertrauen überhaupt erst den Abschluss von Verträgen zwischen skeptischen potentiellen

Partnern ermöglichen und die Funktionsfähigkeit der Kooperation zusätzlich sichern.

Bei intensiver Auseinandersetzung mit der Thematik des Vertrauens offenbart sich, dass ohne

ein Mindestmaß an Vertrauen in die Stabilität der Umwelt dem menschlichen Handeln die

Grundlage entzogen würde:

Die Gültigkeit fundamentaler Institutionen wie Menschenrechte, Sprache oder Geld ist ebenso

Grundlage unseres Handelns wie die Gültigkeit konstitutioneller Institutionen wie bestimmter

Freiheitsrechte oder Verfügungsrechte. Bei abgeleiteten Institutionen wie Gesetzen, Verträgen

5

Vgl. Wald, Jansen (2007), S. 97.

6

Vgl. Eggers, Engelbrecht (2005), S. 4.Grafische Darstellung zu der Entstehung von Kooperationen aus

Elementen von Markt und Hierarchie, siehe Anhang A.1 „Kooperation als Verknüpfung der Vorteile

von Markt und Hierarchie“, S. 58.

7

Vgl. Weder (1990).

8

Kosten, die bei Transaktionen auf dem Markt entstehen, sind einerseits Informations-, Verhandlungsund

Vertragskosten im Rahmen der Vertragsanbahnung und andererseits Überwachungs-,

Durchsetzungs- und Nachverhandlungskosten nach Vertragsabschluss, vgl. Picot (1982), S. 270.

9

Vgl. Siebert (1991), S. 291ff. Zur Verknüpfung der Vorteile von Markt und Hierarchie siehe auch Anhang

A.1, S. 58.

10

Vgl. hierzu Aulakh et al. (1997), S. 163 ff.; Ring, Van de Ven (1994); S. 90 ff.; Eberl, Kabst (2004), S. 120.


3

Einführung

oder organisatorischen Regelungen können wir uns zwar im Prinzip eine Nicht-Geltung in einem

konkreten Fall vorstellen, aber sie gehören in ihrer Existenz und Gültigkeit zu unserer Realität.

Das heißt, ein institutionelles Vertrauen in der Weise, dass die Existenz und Wirksamkeit bestimmter

Institutionen unterstellt wird, ist Voraussetzung jeden sozialen und damit auch jeden

organisatorischen Handelns. 11

Oder, um es mit den Worten Kafkas zu formulieren:

„Alles Reden ist sinnlos, wenn das Vertrauen fehlt.“ (Franz Kafka)

Aber was ist Vertrauen überhaupt? Es gibt eine Vielzahl von möglichen Betrachtungsperspektiven

auf Vertrauen. Klaus (2002) unterscheidet grundsätzlich zwischen psychologischem und

soziologischem Ansatz. 12

In der Sozialpsychologie wird Vertrauen als kooperatives Verhalten interpretiert und der

Entschluss freiwillig zu vertrauen ist mit einer unsicheren Entscheidung bezüglich des Ergebnisses

verbunden. 13 Vertrauen stellt in diesem Kontext eine personengebundene 14 und über die

Jahre generalisierte Erwartungshaltung dar. 15 Vertrauen wird diesem Ansatz zufolge durch

Erfahrung mit dem Partner gerechtfertigt. Dieser Denkansatz wird in den folgenden Ausführungen

zurückgestellt, da genau die benötigte Erfahrung und das dadurch entwickelte Wissen

über Fähigkeiten und Eigenschaften des Partners bei erstmaligen Kooperationen nicht

vorliegen. Vielmehr soll jenes Vertrauen erörtert werden, dass auch ohne diese jahrelange

Erfahrung entsteht.

Der soziologische Ansatz kommt dieser Vertrauensform ohne Erfahrung näher. In der Soziologie

wird Vertrauen als ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität 16 betrachtet und

riskante Vorleistungen können durch die prinzipielle Handlungsfreiheit von Personen entstehen.

17 Für zwei potenzielle Kooperationspartner, die über keine Erfahrung miteinander

verfügen bedeutet das, dass auch ohne Garantie für den positiven Ausgang einer Kooperation

vertraut wird. Warum sollte ein Unternehmen sich so verhalten? Zur Veranschaulichung sei

folgendes Szenario beschrieben: Ein mittelständisches Unternehmen agiert effizient in seinem

Tätigkeitsbereich. Um langfristig konkurrenzfähig und profitabel zu sein, müssen jedoch

Großkunden akquiriert werden. Hierfür sind die eigenen Kapazitäten des Unternehmens nicht

ausreichend, so dass ein Kooperationspartner benötigt wird. Kooperationen entstehen oftmals

nicht wegen der Aussicht auf garantierte Gewinne, sondern weil sie die einzige Möglichkeit des

Fortbestehens sind. Unter rationaler Betrachtung werden spezifische Funktionen der Partner

kombiniert, über die das eigene Unternehmen nicht verfügt, um durch die vereinten Kompetenzen

stärker zu werden. Die gemeinsame Aktivität könnte nun durch zahlreiche Einzelverträge

gesichert werden. Da der Verlauf der Kooperation zumeist noch nicht absehbar ist und hohe

Kosten der Vertragsverhandlungen anfallen würden, reduziert Vertrauen an dieser Stelle die

11

Kahle (1999), S. 10; Bleicher, K. (1995), S. 392; Picot et al. (1997), S. 15 ff..

12

Vgl. Klaus (2002), S. 72ff..

13

Vgl. Deutsch (1960), S. 124.

14

Vgl. Erikson (1995), S. 15 ff..

15

Vgl. Holden (1990), S. 32; Narowski (1974), S. 123; Pieper (2000), S. 86; Schmitz (1997), S. 150.

16 Vgl. Luhmann (2000), S. 38.

17 Vgl. ebd., S. 27.


4

Einführung

Komplexität, da weniger Verträge erforderlich sind. Vertraut wird jedoch nur, wenn der

potenziell erwartete Gewinn höher ist als die zu tätigenden Investitionen, 18 d. h. wenn keine

Verluste erwartet werden. Unerwartete Verluste entstehen unter anderem wenn sich ein

Akteur opportunistisch verhält und den anderen zum eigenen Vorteil hintergeht. 19 Das

Vertrauen in gute Absichten, sprich in nicht-opportunistisches Verhalten, wird als Sozialkapital

bezeichnet. 20 Es ermöglicht die Verwirklichung von Zielen, die ohne Vertrauen nicht möglich

gewesen wären.

Eine Vertrauensdefinition, die die Betrachtung im Rahmen dieser Arbeit treffend beschreibt,

ist jene von Ripperger (1998):

„…die freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf explizite vertragliche

Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung, dass

sich der andere, trotz Fehlen solcher Schutzmaßnahmen, nicht opportunistisch verhalten

wird.“ 21

Wie bereits oben erläutert geht es an dieser Stelle nicht um den Verzicht auf jegliche Verträge,

sondern um die Reduktion vertraglicher Regulierungen durch Vertrauen. Eine Vorleistung ist

deshalb riskant, weil Wert, Umfang und Zeitpunkt einer Gegenleistung meist ungewiss sind. 22

Die hier genannten Erwartungen können sich einerseits auf die fachliche Kompetenz und

Fähigkeit oder andererseits auf Handlungsabsicht oder Motivation des anderen beziehen. Die

oben beschriebene Kooperationssituation betrachtend lassen sich die Erwartungshaltungen

zeitlich trennen. Stehen verschiedene potentielle Kooperationspartner zur Verfügung, so geht

es bei der Auswahl des am besten geeignetsten Partners primär um die fachliche Kompetenz.

Die Unternehmen sammeln Informationen zu Kernkompetenzen, Kundenstamm oder

ähnlichem und bilden eine Erwartungshaltung bezüglich der Fähigkeiten potenzieller Partner.

Darauf folgt die eigentliche Kooperation mit dem ausgewählten Partner. Es geht nun nicht

mehr darum, ob die Kompetenzen tatsächlich vorliegen, sondern wie tatsächlich vorhandene

Kompetenzen optimal eingesetzt und nutzbringend kombiniert werden können. Nur wenn

beide Partner wohlwollende Absichten haben, findet ein ausreichender Informationsaustausch

zu Zielen und Motivationen statt, durch den die Kooperation gelingen kann. Ausgehend

davon, dass die größte Herausforderung für Unternehmen nicht in dem Finden eines geeigneten

Partners liegt, sondern in der erfolgreichen Durchführung der Kooperation, wird sich diese

Arbeit auf die zweite Phase der Erwartungshaltungen fokussieren.

Vertrauen bezieht sich demnach auf Risiken, die durch die Unsicherheit entstehen, dass der

andere seine Fähigkeiten nicht korrekt darstellen könnte oder sie nicht im Interesse des

anderen einsetzen könnte. Es geht folglich um den motivationalen Aspekt von Beziehungen

18 Vgl. Coleman (1995), S. 125.

19 Unter opportunistischem Verhalten werden z. B. das Aussprechen leerer Drohungen sowie falscher-

Versprechungen, das Brechen von Abmachungen und das Vertuschen schlechter Arbeit oder

das Zurückhalten, Verzerren oder Verfälschen von Informationen zur Herbeiführung von Informationsassymetrien

verstanden; Vgl. hierzu Williamson (1975), S. 26.; Provan, Skinner (1989),

S. 203; Belzer(1993), S. 118f..

20 Vgl. Coleman (1990), S. 304.

21 Ripperger (1998), S. 45.

22 Vgl. Semlinger(2006), S. 52.


5

Einführung

und daraus entstehende Verhaltensrisiken. 23 Eine Definition entsprechend dieser Einschränkungen

des Vertrauensbegriffs wird in Kapitel 3 vorgenommen.

Die zunehmende Bedeutung interorganisationaler Beziehungen und des Vertrauens zwischen

den Parteien erreichenzwar vermehrt die Köpfe der Akteure, nichts desto trotz wird oftmals

widersprüchlich gehandelt. Der Grund liegt meist in dem Unverständnis über die Vorzüge und

Chancen von Vertrauen gegenüber Misstrauen – dem „Warum?“. Kapitel 2 liefert die zentralen

Argumente für Vertrauen in Netzwerken und Kooperationen.

Entscheidet sich ein Unternehmen nun bewusst für den Aufbau einer Vertrauenskultur und für

die Koordination durch vertrauensvolle Zusammenarbeit so steht es zwangsläufig vor der

Frage: „Wodurch entsteht Vertrauen?“ Um dieser Frage auf den Grund zu gehen werdenin

Kapitel 4 anhand einer Literaturrecherche konkrete Vertrauensmodellevorgestellt, die für den

in Kapitel 3 definierten Vertrauensbegriff in Frage kommen. Bei diesen Erörterungen geht es

speziell um die Ermittlung von Handlungsempfehlungen, durch welche Vertrauen entstehen

kann. Die Vertrauensmodelle werden untergliedert in vertrauensaufbauende und vertrauenssichernde

Konzepte. Ein Aspekt, der alle Konzepte eint, ist die Bedeutung von gemeinsamen

Werten und Normen. In dem Rahmenmodell des Kreislaufes aus vertrauensaufbauenden und

sichernden Elementen wird zum Abschluss des theoretischen, auf einer Literaturrecherche

basierenden Teils, die Zentralität von Werten und Normen veranschaulicht und die Wechselwirkung

der entwickelten Hypothesen verdeutlicht.

Im fünften Kapitel folgt darauf im logischen Schluss die Frage: „Auf welche Art und Weise wird

Vertrauen ermittelt – oder wie lässt sich zumindest der Status Quo des Vertrauensniveaus von

den Akteuren ermitteln?“. Anknüpfend an die Ergebnisse des vierten Kapitels wird die

Ermittlung des Vertrauensgehaltes direkt an die Suche nach gemeinsamen Werten gekoppelt,

die sich als zentraler Faktor bei dem Aufbau und der Sicherung von Vertrauen herausgestellt

haben. Beginnend mit der Value Balance Card - einem Instrument zur Ermittlung des Wertegleichgewichtes

zweier Akteure - wird diesem Konzept in der Erweiterung Leben eingehaucht

durch konkrete Vorschläge zu Befragungsvorlagen und deren Auswertungsmöglichkeiten.

Am Schluss dieser Betrachtung steht ein Vorschlag für ein praktisch durchführbares

Instrument zur Einschätzung von Kooperationen oder Netzwerkbeziehungen anhand des

ermittelten Vertrauensniveaus. Zentraler Aspekt des Instrumentes sind gemeinsame Werte,

die durch den Vergleich von Unternehmenskulturen ermittelt werden. Elementar ist nicht

allein die mögliche Einschätzung des Ist-Zustandes, sondern der Prozess der gemeinsamen

Auseinandersetzung mit Werten und Ansichten, wodurch einander unbekannte Akteure sich

schrittweise annähern. Kapitel 5 rundet somit durch eine praktische Perspektive die theoretischen

Befunde des vierten Kapitels ab, welche im sechsten Kapitel anhand zweier beispielhafter

Kulturanalysen von Kooperationen in einem Netzwerk veranschaulicht werden.

23 Vgl. Klaus (2002), S. 117.


Bedeutung von Vertrauen für den Kooperationserfolg

2 Bedeutung von Vertrauen für den Kooperationserfolg

WARUM entscheidet sich ein Unternehmen auf Vertrauen basierend zu kooperieren? Es gibt

viele Gründe für Unternehmen zu kooperieren, wie z. B. schnellere Markteinführung, Risikostreuung,

oder Kostensenkung. Insbesondere kleinen und mittelständischen Unternehmen

ist es häufig nicht mehr möglich Kundenwünsche zu erfüllen ohne einen Partner ins Boot zu

holen. 24

Ein guter Grund ist jedoch oftmals nicht ausreichend um mit Erfolg eine Kooperation durchzuführen

oder ein Netzwerk am Leben zu erhalten. Denn wissenschaftliche Studien belegen, dass

Kooperationen ohne Vertrauen wenig Bestand haben. So stellte Dreher (2005) fest, dass viele

Kooperationen in Folge von schwindendem Vertrauen wieder zerbrechen. 25

Auch Praktiker wie Dr. Schwegler, Trainerin für Fach- und Führungskräfte bei ticommunication,

einem Netzwerk für interkulturelles Training, sieht in Vertrauen den Schlüssel zum Erfolg:

Vertrauen ist die Basis jeglicher Beziehung und die Voraussetzung für eine gelingende Zusammenarbeit.

Untersuchungen zeigen, dass Vertrauen die Qualität der Kommunikation verbessert und

die Kooperations- und Koordinationsfähigkeit von Akteuren stärkt. Kurz gesagt, Vertrauen

macht Kooperationen flexibel, schnell und innovativ.” 26

Wiederkehrende Argumente aus Wissenschaft und Wirtschaft lassen sich unter folgende

Kategorien subsummieren:

Kommunikation:

o Effizienterer Austausch von Informationen und Wissen: Durch Vertrauen

steigt die Bereitschaft lösungsrelevante Informationen auch ohne direkte Gegenleistung,

d. h. ohne das Wissen über Wert und Zeitpunkt der Gegenleistung,

auszutauschen.Der Nutzen, der aus dieser Informationsbereitschaft entsteht,

wird auch als Sozialkapital beschrieben. 27 Ohne Vertrauen erweist sich

zudem gleichberechtigte, gegenseitige Einflussnahme und gemeinsame Problemlösung

als äußerst kompliziert; 28

o Anpassungsbereitschaft:Die Anpassungsbereitschaft steigt bei Austauschbeziehungen

mit Vertrauen, bei gleichbleibenden anderen Faktoren, und erhöht

die Stressresistenz; 29

o Entscheidungsakzeptanz: Vertrauen wirkt nicht nur konflikthemmend, sondern

erhöht auch die dem Entscheidungsbefugten entgegengebrachte Vertrauenswürdigkeit

und die Akzeptanz der von ihm getroffenen Entscheidungen.

30

24 Vgl. Dreher (2005).

25 Vgl. Dreher (2005).

26 Schwegler (2010).

27 Vgl. Rosenstiel, Gebert (2002), S. 171.

28 Vgl. Jones, George (2010), S. 862 ff.; Semlinger(2006), S. 48 f.; Zand (1972), S. 231 f..

29 Vgl. Williamson (1985).

30 Vgl. Späth (2008), S. 2.

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