Vertrauen in Kooperationen und Netzwerken - Universität Passau

Universität Passau
Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt
Masterarbeit
Internationales Management
Prof. Dr. Carola Jungwirth
Vertrauen in Kooperationen und
Netzwerken
– Ein wertebasierter Ansatz
Eingereicht von: Christine Lange
Anschrift: Dr.-Hans-Kapfinger-Str. 13, App. 331, 94032 Passau
Matrikelnummer: 47593
Studiengang: Master of Science, Business Administration
Fachsemester: 04
Schwerpunkt: Internationales Management und Marketing
Betreuer: Dipl.-Kfm. Univ. Robert R. Richter
Abgabetermin: 28. April 2011

Inhalt
II
Inhalt
I Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... III
II Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................................... IV
1 Einführung ............................................................................................................................. 1
2 Bedeutung von Vertrauen für den Kooperationserfolg ........................................................ 6
3 Abgrenzung des Vertrauensbegriffs ...................................................................................... 8
4 Vertrauensmodelle in Kooperationen und Netzwerken ..................................................... 15
4.1 Vertrauen aufbauen .................................................................................................... 17
4.2 Vertrauen sichern ........................................................................................................ 26
4.3 Rahmenmodell des Kreislaufes aus aufbauenden und sichernden
Vertrauenselementen ................................................................................................. 34
5 Ansätze zur Entwicklung von Vertrauen in Kooperationen ................................................ 36
5.1 Value Balance Card ...................................................................................................... 37
5.2 Werteanalyse durch Unternehmenskulturvergleich ................................................... 40
5.2.1 Ansätze zur Erhebung der Unternehmenskultur ................................................ 42
5.2.2 Organizational Culture Assessment Instrument ................................................. 45
6 Praxisbeispiel Cluster Sensorik ............................................................................................ 49
6.1 Kooperationsbeispiel A: Sensorik-Bayern GmbH und Micro Epsilon ......................... 51
6.1.1 Kulturvergleich .................................................................................................... 51
6.1.2 Kulturdivergenzen ............................................................................................... 52
6.2 Kooperationsbeispiel B: Continental Automotive GmbH und Hochschule Regensburg
53
6.2.1 Kulturvergleich .................................................................................................... 53
6.2.2 Kulturdivergenzen ............................................................................................... 54
7 Fazit ..................................................................................................................................... 55
III Anhang A: Ergänzende Grafiken und Tabellen.................................................................... 58
IV Anhang B: Fragebögen zu Kulturtypen in ausgewählten Unternehmen der Strategischen
Partnerschaft Sensorik e. V. ................................................................................................ 80
Literaturverzeichnis .................................................................................................................... 96

I Abbildungsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Angemessenes Vertrauensniveau ......................................................................... 10
Abbildung 2: Vertrauensarten nach Resilienz und Spezifität ..................................................... 12
Abbildung 3: Differenzierung des Vertrauensbegriffs ................................................................ 15
Abbildung 4: Vertrauensaufbauende und vertrauenssichernde Konzepte zur Entwicklung von
Vertrauenswürdigkeit ............................................................................................. 17
Abbildung 5: Hypothesen zur Entwicklung einer positiven Vertrauensatmosphäre durch
gemeinsame Werte und Normen ........................................................................... 26
Abbildung 6: Hypothesen zur Sicherung von Vertrauen ............................................................ 34
Abbildung 7: Rahmenmodell des Kreislaufes aus vertrauensaufbauenden und -sichernden
Elementen .............................................................................................................. 35
Abbildung 8: Wichtigkeit von Wertvorstellungen ...................................................................... 39
Abbildung 9: Vorgehensweise beim Vergleich der Unternehmenskulturen .............................. 42
Abbildung 10: Prototypische Unternehmenskulturen nach Quinn ............................................ 48
Abbildung 11: Durchschnittliche Unternehmenskulturausprägung Kooperation A ................... 51
Abbildung 12: Durchschnittliche Unternehmenskulturausprägungen Kooperation B ............... 53

II Abkürzungsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
CT Culture Types
DOCS DenisonOrganization Culture Survey
INNOinSENS Innovationen in der Sensorik
OCAI Organizational Culture Assessment
Instrument
OCI Organizational Culture Inventory
OCP Organizational Culture Profile
ON OrganizationalNormsOpinionnaire
OVQ Organizational Values Questionnaire
VDI/VDE/IT Verband der Innovation, Elektrotechnik,
Elektronik und Informationstechnik e. V.

1 Einführung
1
Einführung
Kooperationen und Netzwerke zwischen Unternehmen haben in den letzten Jahren zunehmend
an Bedeutung gewonnen. Unternehmensnetzwerke sind eine auf die Realisierung von
Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform betrieblicher Aktivitäten, die sich durch
eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich
selbstständigen Unternehmen auszeichnen. 1 Den Grund für die Entstehung dieser sogenannten
interorganisationalen Beziehungen sieht Klaus (2002) vor allem in der Neuordnung der
internationalen Märkte:
„Die wachsende globale Arbeitsteilung, verbunden mit steigender Differenzierung, Spezialisierung und
Flexibilisierung lässt das traditionelle Leitbild des eigenständig am Markt auftretenden Unternehmens
überflüssig erscheinen. Wenn unternehmerische Einheiten in ihren Beziehungen multilateral
und interdependent miteinander verflochten sind, dann kommt dem Aufbau und der
Pflege interorganisationaler Beziehungen eine zentrale Bedeutung zu.“ 2
Der beschriebene Wandel lässt den Schluss zu, dass Kooperationen und Netzwerke oftmals aus
der Notwendigkeit heraus entstehen, sich anzupassen um konkurrenzfähig und flexibel zu
bleiben. Breite Produktpaletten, weltweite Nachfrage und ausländische Konkurrenten auf dem
Heimatmarkt sind neue Herausforderungen, die sich oftmals nur partnerschaftlich bewältigen
lassen. Von diesem Standpunkt aus betrachtet ist es auch nicht verwunderlich, dass Unternehmen
nicht immer mit dem besten Partner, sondern mit dem besten der für das Unternehmen
verfügbaren Partner kooperieren. Durch den umweltbedingten Zwang zur Kooperation
findet sich mindestens einer der potenziellen Kooperationspartner in einer Abhängigkeitssituation
wieder, die mit Skepsis und Ängsten gegenüber dem Partner belegt ist. Der ungewollte
Abfluss von strategischem Wissen, der Verlust von Handlungsautonomie oder die Bindung an
den Partner durch nicht rückgängig zu machende Investitionen sind einige der möglichen
Risiken. 3 Damit eine Kooperation funktionieren kann wird jedoch genau das Gegenteil benötigt.
Ein entscheidendes Kriterium für erfolgreiche unternehmensübergreifende Zusammenarbeit
ist die Qualität der Beziehung zwischen den Partnern, die wesentlich von Vertrauen abhängt.
Die Kunst besteht somit in der Bewältigung anfänglicher Skepsis durch den Aufbau von
Vertrauen.
Im Gegensatz zu gängigen leicht quantifizierbaren „harten“ ökonomischen Faktoren wie
Umsatz- oder Gewinnzielen ist Vertrauen ein „weicher“ und schwer erfassbarer Faktor. Diese
schwer zu messende oder zu belegende „weiche“ Kennzahl wird zunehmend zu einem
zentralen Erfolgsfaktor 4 für Kooperationen und Netzwerke. Auf einer Vertrauensbasis
getroffene Absprachen lassen sich nicht schriftlich fixieren wie es durch Verträge möglich ist.
Dennoch ermöglicht Vertrauen die Koordinierung wirtschaftlicher Aktivitäten genauso wie
1 Vgl. Sydow (1992), S. 79.
2 Klaus (2002), S. 14.
3 Vgl. Sydow 2010, S. 388.
4 Vgl. Weber et al. (2004), S. 7.

2
Einführung
Preise am Markt und Anweisungen der Führung in Unternehmen. 5 Interorganisationale
Beziehungen, die auf Grund von marktlichem Effizienzdruck entstehen und durch Vertrauen
gesteuert werden, werden in der Transaktionstheorie als Kooperationen bezeichnet. 6
Kooperationen und Netzwerke kommen zu Stande, wenn die zu koordinierende Tätigkeit
partnerspezifisch ist und die Fähigkeiten des eigenen Unternehmens ergänzt. 7 Die Abwicklung
der Tätigkeit würde am Markt hohe Transaktionskosten verschlingen 8 und im Unternehmen
bedeutende Investitions- und Integrationskosten mit sich bringen. Bei Kooperationen hingegen
hängt der Erfolg von Konsens und Vertrauen ab, weshalb ein Netzwerk als die Kooperationsform
betrachtet wird, die Vorteile von Markt und Hierarchie verknüpft. 9
Durch die Entstehung des Netzwerkes als Koordinationsform wurde die reine Marktorientierung
in der Vergangenheit wiederholt angezweifelt. Da Verträge wegen der Unsicherheiten am
Markt als unvollständig gelten, verbleibt ein Restrisiko. Selbst wenn Verträge vollständig
wären, gäbe es jedoch genügend Gründe für ein Unternehmen eine vertragliche Bindung und
feste Investitionszusagen hinauszuzögern. Das Ergebnis einer Kooperation ist nicht vorhersehbar
und diese Unsicherheit wird durch einen unbekannten Partner verstärkt. Unsicherheit und
Informationsmangel müssen auf andere Art und Weise überbrückt werden: durch Vertrauen in
die guten Absichten des Partners.
Umfassende und bis ins kleinste Detail ausformulierte Verträge schützen zwar vor vielerlei
Risikoszenarien, sind jedoch gerade zu Beginn einer Kooperation ein Zeichen des Misstrauens.
Die Entwicklung von Vertrauen kann durch detailierte und zahlreiche Verträge negativ
beeinflusst werden. 10 Nichts desto trotz geht es in den Ausführungen dieser Arbeit jedoch
nicht darum, Vertrauen als ultimativen Ersatz für Verträge anzupreisen. Ohne Verträge wäre
das Vertrauen der Akteure blind und würde alsbald ausgenutzt. Stattdessen soll das aufgebaute
Vertrauen überhaupt erst den Abschluss von Verträgen zwischen skeptischen potentiellen
Partnern ermöglichen und die Funktionsfähigkeit der Kooperation zusätzlich sichern.
Bei intensiver Auseinandersetzung mit der Thematik des Vertrauens offenbart sich, dass ohne
ein Mindestmaß an Vertrauen in die Stabilität der Umwelt dem menschlichen Handeln die
Grundlage entzogen würde:
Die Gültigkeit fundamentaler Institutionen wie Menschenrechte, Sprache oder Geld ist ebenso
Grundlage unseres Handelns wie die Gültigkeit konstitutioneller Institutionen wie bestimmter
Freiheitsrechte oder Verfügungsrechte. Bei abgeleiteten Institutionen wie Gesetzen, Verträgen
5
Vgl. Wald, Jansen (2007), S. 97.
6
Vgl. Eggers, Engelbrecht (2005), S. 4.Grafische Darstellung zu der Entstehung von Kooperationen aus
Elementen von Markt und Hierarchie, siehe Anhang A.1 „Kooperation als Verknüpfung der Vorteile
von Markt und Hierarchie“, S. 58.
7
Vgl. Weder (1990).
8
Kosten, die bei Transaktionen auf dem Markt entstehen, sind einerseits Informations-, Verhandlungsund
Vertragskosten im Rahmen der Vertragsanbahnung und andererseits Überwachungs-,
Durchsetzungs- und Nachverhandlungskosten nach Vertragsabschluss, vgl. Picot (1982), S. 270.
9
Vgl. Siebert (1991), S. 291ff. Zur Verknüpfung der Vorteile von Markt und Hierarchie siehe auch Anhang
A.1, S. 58.
10
Vgl. hierzu Aulakh et al. (1997), S. 163 ff.; Ring, Van de Ven (1994); S. 90 ff.; Eberl, Kabst (2004), S. 120.

3
Einführung
oder organisatorischen Regelungen können wir uns zwar im Prinzip eine Nicht-Geltung in einem
konkreten Fall vorstellen, aber sie gehören in ihrer Existenz und Gültigkeit zu unserer Realität.
Das heißt, ein institutionelles Vertrauen in der Weise, dass die Existenz und Wirksamkeit bestimmter
Institutionen unterstellt wird, ist Voraussetzung jeden sozialen und damit auch jeden
organisatorischen Handelns. 11
Oder, um es mit den Worten Kafkas zu formulieren:
„Alles Reden ist sinnlos, wenn das Vertrauen fehlt.“ (Franz Kafka)
Aber was ist Vertrauen überhaupt? Es gibt eine Vielzahl von möglichen Betrachtungsperspektiven
auf Vertrauen. Klaus (2002) unterscheidet grundsätzlich zwischen psychologischem und
soziologischem Ansatz. 12
In der Sozialpsychologie wird Vertrauen als kooperatives Verhalten interpretiert und der
Entschluss freiwillig zu vertrauen ist mit einer unsicheren Entscheidung bezüglich des Ergebnisses
verbunden. 13 Vertrauen stellt in diesem Kontext eine personengebundene 14 und über die
Jahre generalisierte Erwartungshaltung dar. 15 Vertrauen wird diesem Ansatz zufolge durch
Erfahrung mit dem Partner gerechtfertigt. Dieser Denkansatz wird in den folgenden Ausführungen
zurückgestellt, da genau die benötigte Erfahrung und das dadurch entwickelte Wissen
über Fähigkeiten und Eigenschaften des Partners bei erstmaligen Kooperationen nicht
vorliegen. Vielmehr soll jenes Vertrauen erörtert werden, dass auch ohne diese jahrelange
Erfahrung entsteht.
Der soziologische Ansatz kommt dieser Vertrauensform ohne Erfahrung näher. In der Soziologie
wird Vertrauen als ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität 16 betrachtet und
riskante Vorleistungen können durch die prinzipielle Handlungsfreiheit von Personen entstehen.
17 Für zwei potenzielle Kooperationspartner, die über keine Erfahrung miteinander
verfügen bedeutet das, dass auch ohne Garantie für den positiven Ausgang einer Kooperation
vertraut wird. Warum sollte ein Unternehmen sich so verhalten? Zur Veranschaulichung sei
folgendes Szenario beschrieben: Ein mittelständisches Unternehmen agiert effizient in seinem
Tätigkeitsbereich. Um langfristig konkurrenzfähig und profitabel zu sein, müssen jedoch
Großkunden akquiriert werden. Hierfür sind die eigenen Kapazitäten des Unternehmens nicht
ausreichend, so dass ein Kooperationspartner benötigt wird. Kooperationen entstehen oftmals
nicht wegen der Aussicht auf garantierte Gewinne, sondern weil sie die einzige Möglichkeit des
Fortbestehens sind. Unter rationaler Betrachtung werden spezifische Funktionen der Partner
kombiniert, über die das eigene Unternehmen nicht verfügt, um durch die vereinten Kompetenzen
stärker zu werden. Die gemeinsame Aktivität könnte nun durch zahlreiche Einzelverträge
gesichert werden. Da der Verlauf der Kooperation zumeist noch nicht absehbar ist und hohe
Kosten der Vertragsverhandlungen anfallen würden, reduziert Vertrauen an dieser Stelle die
11
Kahle (1999), S. 10; Bleicher, K. (1995), S. 392; Picot et al. (1997), S. 15 ff..
12
Vgl. Klaus (2002), S. 72ff..
13
Vgl. Deutsch (1960), S. 124.
14
Vgl. Erikson (1995), S. 15 ff..
15
Vgl. Holden (1990), S. 32; Narowski (1974), S. 123; Pieper (2000), S. 86; Schmitz (1997), S. 150.
16 Vgl. Luhmann (2000), S. 38.
17 Vgl. ebd., S. 27.

4
Einführung
Komplexität, da weniger Verträge erforderlich sind. Vertraut wird jedoch nur, wenn der
potenziell erwartete Gewinn höher ist als die zu tätigenden Investitionen, 18 d. h. wenn keine
Verluste erwartet werden. Unerwartete Verluste entstehen unter anderem wenn sich ein
Akteur opportunistisch verhält und den anderen zum eigenen Vorteil hintergeht. 19 Das
Vertrauen in gute Absichten, sprich in nicht-opportunistisches Verhalten, wird als Sozialkapital
bezeichnet. 20 Es ermöglicht die Verwirklichung von Zielen, die ohne Vertrauen nicht möglich
gewesen wären.
Eine Vertrauensdefinition, die die Betrachtung im Rahmen dieser Arbeit treffend beschreibt,
ist jene von Ripperger (1998):
„…die freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf explizite vertragliche
Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung, dass
sich der andere, trotz Fehlen solcher Schutzmaßnahmen, nicht opportunistisch verhalten
wird.“ 21
Wie bereits oben erläutert geht es an dieser Stelle nicht um den Verzicht auf jegliche Verträge,
sondern um die Reduktion vertraglicher Regulierungen durch Vertrauen. Eine Vorleistung ist
deshalb riskant, weil Wert, Umfang und Zeitpunkt einer Gegenleistung meist ungewiss sind. 22
Die hier genannten Erwartungen können sich einerseits auf die fachliche Kompetenz und
Fähigkeit oder andererseits auf Handlungsabsicht oder Motivation des anderen beziehen. Die
oben beschriebene Kooperationssituation betrachtend lassen sich die Erwartungshaltungen
zeitlich trennen. Stehen verschiedene potentielle Kooperationspartner zur Verfügung, so geht
es bei der Auswahl des am besten geeignetsten Partners primär um die fachliche Kompetenz.
Die Unternehmen sammeln Informationen zu Kernkompetenzen, Kundenstamm oder
ähnlichem und bilden eine Erwartungshaltung bezüglich der Fähigkeiten potenzieller Partner.
Darauf folgt die eigentliche Kooperation mit dem ausgewählten Partner. Es geht nun nicht
mehr darum, ob die Kompetenzen tatsächlich vorliegen, sondern wie tatsächlich vorhandene
Kompetenzen optimal eingesetzt und nutzbringend kombiniert werden können. Nur wenn
beide Partner wohlwollende Absichten haben, findet ein ausreichender Informationsaustausch
zu Zielen und Motivationen statt, durch den die Kooperation gelingen kann. Ausgehend
davon, dass die größte Herausforderung für Unternehmen nicht in dem Finden eines geeigneten
Partners liegt, sondern in der erfolgreichen Durchführung der Kooperation, wird sich diese
Arbeit auf die zweite Phase der Erwartungshaltungen fokussieren.
Vertrauen bezieht sich demnach auf Risiken, die durch die Unsicherheit entstehen, dass der
andere seine Fähigkeiten nicht korrekt darstellen könnte oder sie nicht im Interesse des
anderen einsetzen könnte. Es geht folglich um den motivationalen Aspekt von Beziehungen
18 Vgl. Coleman (1995), S. 125.
19 Unter opportunistischem Verhalten werden z. B. das Aussprechen leerer Drohungen sowie falscher-
Versprechungen, das Brechen von Abmachungen und das Vertuschen schlechter Arbeit oder
das Zurückhalten, Verzerren oder Verfälschen von Informationen zur Herbeiführung von Informationsassymetrien
verstanden; Vgl. hierzu Williamson (1975), S. 26.; Provan, Skinner (1989),
S. 203; Belzer(1993), S. 118f..
20 Vgl. Coleman (1990), S. 304.
21 Ripperger (1998), S. 45.
22 Vgl. Semlinger(2006), S. 52.

5
Einführung
und daraus entstehende Verhaltensrisiken. 23 Eine Definition entsprechend dieser Einschränkungen
des Vertrauensbegriffs wird in Kapitel 3 vorgenommen.
Die zunehmende Bedeutung interorganisationaler Beziehungen und des Vertrauens zwischen
den Parteien erreichenzwar vermehrt die Köpfe der Akteure, nichts desto trotz wird oftmals
widersprüchlich gehandelt. Der Grund liegt meist in dem Unverständnis über die Vorzüge und
Chancen von Vertrauen gegenüber Misstrauen – dem „Warum?“. Kapitel 2 liefert die zentralen
Argumente für Vertrauen in Netzwerken und Kooperationen.
Entscheidet sich ein Unternehmen nun bewusst für den Aufbau einer Vertrauenskultur und für
die Koordination durch vertrauensvolle Zusammenarbeit so steht es zwangsläufig vor der
Frage: „Wodurch entsteht Vertrauen?“ Um dieser Frage auf den Grund zu gehen werdenin
Kapitel 4 anhand einer Literaturrecherche konkrete Vertrauensmodellevorgestellt, die für den
in Kapitel 3 definierten Vertrauensbegriff in Frage kommen. Bei diesen Erörterungen geht es
speziell um die Ermittlung von Handlungsempfehlungen, durch welche Vertrauen entstehen
kann. Die Vertrauensmodelle werden untergliedert in vertrauensaufbauende und vertrauenssichernde
Konzepte. Ein Aspekt, der alle Konzepte eint, ist die Bedeutung von gemeinsamen
Werten und Normen. In dem Rahmenmodell des Kreislaufes aus vertrauensaufbauenden und –
sichernden Elementen wird zum Abschluss des theoretischen, auf einer Literaturrecherche
basierenden Teils, die Zentralität von Werten und Normen veranschaulicht und die Wechselwirkung
der entwickelten Hypothesen verdeutlicht.
Im fünften Kapitel folgt darauf im logischen Schluss die Frage: „Auf welche Art und Weise wird
Vertrauen ermittelt – oder wie lässt sich zumindest der Status Quo des Vertrauensniveaus von
den Akteuren ermitteln?“. Anknüpfend an die Ergebnisse des vierten Kapitels wird die
Ermittlung des Vertrauensgehaltes direkt an die Suche nach gemeinsamen Werten gekoppelt,
die sich als zentraler Faktor bei dem Aufbau und der Sicherung von Vertrauen herausgestellt
haben. Beginnend mit der Value Balance Card - einem Instrument zur Ermittlung des Wertegleichgewichtes
zweier Akteure - wird diesem Konzept in der Erweiterung Leben eingehaucht
durch konkrete Vorschläge zu Befragungsvorlagen und deren Auswertungsmöglichkeiten.
Am Schluss dieser Betrachtung steht ein Vorschlag für ein praktisch durchführbares
Instrument zur Einschätzung von Kooperationen oder Netzwerkbeziehungen anhand des
ermittelten Vertrauensniveaus. Zentraler Aspekt des Instrumentes sind gemeinsame Werte,
die durch den Vergleich von Unternehmenskulturen ermittelt werden. Elementar ist nicht
allein die mögliche Einschätzung des Ist-Zustandes, sondern der Prozess der gemeinsamen
Auseinandersetzung mit Werten und Ansichten, wodurch einander unbekannte Akteure sich
schrittweise annähern. Kapitel 5 rundet somit durch eine praktische Perspektive die theoretischen
Befunde des vierten Kapitels ab, welche im sechsten Kapitel anhand zweier beispielhafter
Kulturanalysen von Kooperationen in einem Netzwerk veranschaulicht werden.
23 Vgl. Klaus (2002), S. 117.

Bedeutung von Vertrauen für den Kooperationserfolg
2 Bedeutung von Vertrauen für den Kooperationserfolg
WARUM entscheidet sich ein Unternehmen auf Vertrauen basierend zu kooperieren? Es gibt
viele Gründe für Unternehmen zu kooperieren, wie z. B. schnellere Markteinführung, Risikostreuung,
oder Kostensenkung. Insbesondere kleinen und mittelständischen Unternehmen
ist es häufig nicht mehr möglich Kundenwünsche zu erfüllen ohne einen Partner ins Boot zu
holen. 24
Ein guter Grund ist jedoch oftmals nicht ausreichend um mit Erfolg eine Kooperation durchzuführen
oder ein Netzwerk am Leben zu erhalten. Denn wissenschaftliche Studien belegen, dass
Kooperationen ohne Vertrauen wenig Bestand haben. So stellte Dreher (2005) fest, dass viele
Kooperationen in Folge von schwindendem Vertrauen wieder zerbrechen. 25
Auch Praktiker wie Dr. Schwegler, Trainerin für Fach- und Führungskräfte bei ticommunication,
einem Netzwerk für interkulturelles Training, sieht in Vertrauen den Schlüssel zum Erfolg:
„Vertrauen ist die Basis jeglicher Beziehung und die Voraussetzung für eine gelingende Zusammenarbeit.
Untersuchungen zeigen, dass Vertrauen die Qualität der Kommunikation verbessert und
die Kooperations- und Koordinationsfähigkeit von Akteuren stärkt. Kurz gesagt, Vertrauen
macht Kooperationen flexibel, schnell und innovativ.” 26
Wiederkehrende Argumente aus Wissenschaft und Wirtschaft lassen sich unter folgende
Kategorien subsummieren:
Kommunikation:
o Effizienterer Austausch von Informationen und Wissen: Durch Vertrauen
steigt die Bereitschaft lösungsrelevante Informationen auch ohne direkte Gegenleistung,
d. h. ohne das Wissen über Wert und Zeitpunkt der Gegenleistung,
auszutauschen.Der Nutzen, der aus dieser Informationsbereitschaft entsteht,
wird auch als Sozialkapital beschrieben. 27 Ohne Vertrauen erweist sich
zudem gleichberechtigte, gegenseitige Einflussnahme und gemeinsame Problemlösung
als äußerst kompliziert; 28
o Anpassungsbereitschaft:Die Anpassungsbereitschaft steigt bei Austauschbeziehungen
mit Vertrauen, bei gleichbleibenden anderen Faktoren, und erhöht
die Stressresistenz; 29
o Entscheidungsakzeptanz: Vertrauen wirkt nicht nur konflikthemmend, sondern
erhöht auch die dem Entscheidungsbefugten entgegengebrachte Vertrauenswürdigkeit
und die Akzeptanz der von ihm getroffenen Entscheidungen.
30
24 Vgl. Dreher (2005).
25 Vgl. Dreher (2005).
26 Schwegler (2010).
27 Vgl. Rosenstiel, Gebert (2002), S. 171.
28 Vgl. Jones, George (2010), S. 862 ff.; Semlinger(2006), S. 48 f.; Zand (1972), S. 231 f..
29 Vgl. Williamson (1985).
30 Vgl. Späth (2008), S. 2.
6