Gute Performance auch im Schadenfall und bei der - bei claimSECUR

Gute Performance auch im Schadenfall und
bei der Schadenabwicklung
Rechtsanwalt Axel Salzmann
1 Einführung: Die fünf „key-questions“
Gibt es Gemeinsamkeiten zwischen der „13er Betriebsstatistik“ und den Reklamations- und
Schadenstatistiken? Ja, aber nur zum Teil. Auf die „13er Betriebsstatistik“ im Januar beziehungsweise
im Februar des Folgejahres warten die Kapitalgeber beziehungsweise Firmeninhaber. Die
Schadensstatistik fi ndet dabei oftmals keinerlei Beachtung, da ihre Bedeutung auch für das Betriebsergebnis
in vielen Logistikunternehmen vielfach unterschätzt wird. Eine Gemeinsamkeit
verbindet jedoch beide Statistiken: Sie sind je nach Organisationsform im Regelfall abteilungsübergreifend
und daher, was die Ursachen und die Wirkung anbelangt, viel schwieriger zu konkretisieren
und zu begreifen, als dies bei vielen anderen Kostenstellen möglich ist.
Unabhängig von diesen faktischen Feststellungen gibt es um das Reklamations- und Schadenmanagement
in vielen Unternehmen viel Geheimniskrämerei, da befürchtet wird, durch Offenlegungen
von Statistiken eine Angriff sfl äche im Markt für Wettbewerber zu schaff en. Ohne
Zweifel ist da etwas dran, insbesondere, da gerade bei der Erfassung von Daten die Handhabung
in Logistikunternehmen vollkommen unterschiedlich ist.
Um dies an einem Beispiel zu verdeutlichen: Wann liegt eigentlich eine Reklamation vor?
Liegt bereits dann eine Reklamation vor, wenn ein Kunde sich nach dem Verbleib der Sendung
oder der Ausführung des Auftrages erkundigt, diese aber ordnungsgemäß und wie vereinbart ausgeliefert
wurde. Wird diese nachträglich aus der Statistik herausgenommen, obwohl es vielleicht
durchaus ein Kommunikationsproblem gegeben haben mag?
Nicht viel anders ist die Situation bei Schadenstatistiken: Werden zum Beispiel so genannte
Kulanzzahlungen in der Statistik als Schaden erfasst? Werden diese gesondert erfasst? Oder werden
diese bei den Erträgen abgeschrieben? Dies zeigt, dass eine statistische Vergleichbarkeit wie
in der Endbilanz eines Unternehmens im gesamten Reklamations- und Schadenmanagement
nur dann möglich ist, wenn eine einheitliche Bewertungsbasis besteht.
Wann besteht Handlungsbedarf?
Gute Performance auch im Schadenfall
Viele Unternehmen versuchen seit Jahren auch für den Störfall in Handbüchern ein Organigramm
zu erstellen, anhand dessen für das Management eine schlüssige Datenbasis geschaff en
werden soll. Symptomatisch für viele Unternehmen ist: Solange dies hausintern organisiert und
verwaltet wird, ist eine Objektivierung so gut wie ausgeschlossen.
Nur – und das ist auch gut so – in extremen Schadenfällen wird dem Finanzchef die tatsächliche
Bedeutung des Schadenmanagements bewusst. Dann, wenn sich in Folge eines Schadenfalls
und gegebenenfalls fehlenden oder begrenzten Versicherungsschutzes die fi nanziellen
Auswirkungen in die Jahresbilanz durchschlagen. Dass es sich hierbei nicht nur um reine Th eorie
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Riskmanagement in der Logistik
handelt, haben zahlreiche Unternehmen seit der Deckungsreduzierung der Verkehrshaftungsversicherer
im Jahre 2003 bereits zu spüren bekommen, wenn die Verkehrshaftungsversicherungsgesellschaften
gerade in den Fällen des Groben Organisationsverschuldens den Versicherungsschutz
abgelehnt haben. Dass es sich dabei durchaus um sechs- und siebenstellige EUR-Beträge
handelt, ist traurige Wirklichkeit. Betroff ene Logistiker haben anschließend dem systematischen
Schadenmanagement eine deutlich höhere Bedeutung und Beachtung gewidmet, als in der Vergangenheit.
In den nachfolgenden fünf Schlüsselfragen wurden relevante Komponenten für das Reklamations-
und Schadenmanagement zusammengestellt, die den Entscheider zum Nachdenken
bringen sollten, wenn er nicht alle fünf Fragen aus dem Stehgreif beantworten kann.
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Fünf „key-questions“ für den Topmanager
1. Was kostet das Reklamations- und Schadenmanagement nach der Vollkostenrechnung?
2. Welche Qualitätssteigerungen und Einsparungspotentiale wurden im Schadenmanagement
im vergangen Jahr realisiert?
3. Wurde in den vergangenen drei Jahren das Reklamations- und Schadenmanagement
durch einen externen Berater durchleuchtet, analysiert und optimiert?
4. Wie viele Schadenfälle beziehungsweise Reklamationen wurden in Ihrem Unternehmen
im letzten Kalenderjahr erfasst und verarbeitet und welcher war in den vergangenen
fünf Jahren der größte Schadenfall?
5. Welche Regresserlöse wurden im vergangenen Kalenderjahr erzielt?
2 Wie ist die optimale Schadenbearbeitung
organisiert?
Das Reklamations- und Schadenmanagement ist bei jedem Logistikdienstleister unterschiedlich
organisiert. Viele Leistungsfaktoren des Logistikdiensleisters sind individualisiert und deshalb
um so schwieriger in einer optimalen Organisationsform zu erfassen. Mit Ausnahme von zwei
oder drei Jumbos der Branche, die faktisch über keine Versicherungslösung im traditionellen
Bereich verfügen, gibt es regelmäßig Schnittstellen zwischen dem Logistikdienstleister und externen
Dienstleistern, wie zum Beispiel einem Rechtsanwalt, einem Schadendienstleister oder Schadenmanager,
einem Versicherungsmakler oder Versicherer. Eine optimale Organisation bemisst
sich an sechs zentralen Elementen der Ausgestaltung.

Gute Performance auch im Schadenfall
Anforderungsprofi l an ein eff ektives Schadenmanagement
− Doppelarbeiten vermeiden,
− kundenorientierte Abwicklung,
− administrativen Aufwand durch individuelle EDV minimieren,
− für 80% der Schadenfälle: maximale Schnelligkeit bei der Schadenabwicklung,
− Konzentration von personellen Ressourcen,
− aussagefähiges Statistikmaterial aus speziellen EDV- Programmen mit dem Ziel:
• Entscheidung über Risikofi nanzierung
• Kundenzufriedenheit/-beratung und Kategorisierung der Kunden in A-, B- und C-
Kunden
• Schadenverhütung.
Aufgabe des Managements ist darüber zu entscheiden, in welchem Umfang, in welcher Weise
und in welchem Ablaufprozess das Anforderungsprofi l umzusetzen ist.
Besonders erfolgreiche Logistikdienstleister beschreiten seit geraumer Zeit einen neuen Weg,
in dem das Reklamations- und Schadenmanagement durch Integration eines externen Dienstleisters
vorgenommen wird. Eine Erkenntnis hat sich dabei breit gemacht. Die Abwicklung von
Kleinstschäden (bis 250-500 EUR) verbleibt weitestgehend beim Logistikdienstleister, da sich
dies als wirtschaftlich sinnvoll erwiesen hat. Die weitergehende Schadenbearbeitung erfolgt
durch einen spezialisierten Dienstleister, da auf diese Weise subjektive Bewertungskriterien weitestgehend
ausgeschlossen werden können und zudem für das Management eine objektive Basisbewertung
der Leistungsfähigkeit geschaff en wird.
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Riskmanagement in der Logistik
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Moderne Reklamations- und Schadenabwicklung
Aufgaben der Logistikdienstleister Übertragene Aufgaben an Outsourcing-
Dienstleister/Schadenmanager
– Reklamationsannahme
– Sendungsüberprüfung
– Ablieferungsquittung aus elektronischem
Archiv
– Suchmeldung
Unterlagen/Informationen
– Schadenmitteilung an den Kunden (Schadenrechnung
und Wertnachweis anfordern)
– Schadenmitteilung an Schadenmanager
via Internet/Intranet
– Schnell-Schadenabwicklung bei Kleinschäden
(bis 250,00 EUR) innerhalb 3 Tagen
– Schadenmitteilung ergänzen
– Führen der elektronischen Schadenakte
– Schaden prüfen
– Direkte Anforderung von Schadenunterlagen
und sonstiges
– Bearbeitung der outgesourcten Schäden
Weitere Optimierungspotentiale
– Sachstandsanfragen via Internet
– Mitteilung an den Spediteur über Zahlung/Ablehnung
– Zahlung und Verbuchung
– Buchhaltungsdaten übertragen
– Zahlung ausführen
– Regress gegen den Schadenverursacher
– Belastung des Regressbetrages
– Inkasso und Verbuchung
– Statistiken
Die exakte Festlegung, wo die Aufgaben des Logistikdienstleisters enden, beziehungsweise wo
die des Schadenmanagers beginnen, ist ein fl ießender Prozess, der auf die spezielle Risiko- und
Schadensituation abzustellen ist. Die vergangenen Jahre haben gezeigt, dass es sich dabei um
keine statische Grenze handelt, sondern vielmehr erkannt wurde, dass durch fehlendes Knowhow
den Logistikern Grenzen aufgezeigt wurden und die Einschaltung eines Spezialisten sich
regelmäßig auszahlt.

Gute Performance auch im Schadenfall
3 Einsparungs- und Optimierungspotential
Entscheider in Unternehmen fragen sich regelmäßig: Wenn ich etwas ändere, sind tatsächlich
Einsparungs- und Optimierungspotentiale zu erzielen? Diejenigen Logistikdienstleister, die
sich ergebnisoff en mit der Frage des Schadenmanagements auseinandergesetzt haben, bejahen
dies und bestätigen spürbare Ertragssteigerungen. Zu Veränderungen kommt es nur, wenn vorhandene
Prozesse tabulos analysiert werden. Und dies geschieht nicht in allen Unternehmen.
Beispielsweise diejenigen Logistikdienstleister, die große Schadenabteilungen haben, entwickeln
aufgrund großer Selbstbetroff enheit andere Argumentationslinien, was ja durchaus nachvollziehbar
ist.
Aufgrund langjähriger Erfahrung bei Versicherungslösungen ergeben sich Einsparungspotentiale
immer in einer Gesamtbetrachtung mit den Kosten für eine Versicherung beziehungsweise
Risikoabwälzung. Dabei ist ein Element nicht mehr wegzudenken: Die deutliche Erhöhung so
genannter Selbstbehaltlösungen, das heißt, dass Logistikdienstleister Kleinschäden nicht mehr
über Versicherung abdecken. Beschleunigt wird dieser Trend durch die weitere Anhebung der
Versicherungssteuer ab dem 1. Januar 2007 auf 19 Prozent.
Damit nicht gelöst ist die Frage nach der eff ektiven und optimalen Schadenbearbeitung, die
bislang durch Versicherer oder Makler durchgeführt wurde. Zahlreiche Unternehmen, die zunächst
das Heil in Inhouselösungen suchten, bedienen sich jetzt verstärkt der Einschaltung eines
Dritten, eines Schadenmanagers. Dabei spielt der Einsatz von IT-Systemen eine mitentscheidende
Rolle. Durch Verwendung eines ausgereiften IT-Systems in diesem Bereich ergeben sich
tatsächlich erhebliche Einsparungspotentiale. Augenscheinlich erkennbar wird dies durch die
Vermeidung von Doppelarbeitsvorgängen, das Anlegen elektronischer Schadenakten, die Möglichkeiten
der Anforderung von Schadenunterlagen per Internet etc. Auch das zeitliche Beschleunigungspotential
ist außerordentlich bemerkenswert. Viele Logistikdienstleister haben deshalb
das Anforderungsprofi l an Schadendienstleister, die Abwicklungszeit anbelangend, erheblich gesteigert.
Auch hier gilt die 80/20-Regel, nämlich, dass 80 Prozent der Schadensfälle in genormten
kurzen Zeiträumen von fünf Arbeitstagen nach Vorlage aller Unterlagen abzuwickeln sind. Die
Erfahrungen hierzu sind außerordentlich positiv. Festzustellen bleibt, dass 20 Prozent der Schadenfälle
im Regelfall anspruchsvoll sind, wofür eine längere Bearbeitungszeit erforderlich ist.
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Riskmanagement in der Logistik
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Wie sehen die Eckdaten für eine optimale Schaden-IT aus?
– Benutzerfreundliche Oberfl äche.
– Gesamte Schadenverwaltung einschließlich Schäden auch für Selbstbehaltschaden, das
heißt nicht nur Schäden des Schadenmanagers.
– Online-Verarbeitung: Die Anbindung erfolgt optimal über Internet mit minimalem
technischen Resourcenbedarf beim Kunden.
– Direktanbindung, das heißt Sofortinfo und hoher Informationsdichte über den Stand
der Bearbeitung, Regulierung und Regresssituation.
– Schnittstelle mit Stammdatenverwaltung des Logistikdienstleisters, das heißt Adressverwaltung
wird direkt übernommen.
– Angebot für kompletten Schriftverkehr.
– Individuelle Auswertung/Stammdatenpfl ege.
– Automatisches Berichtswesen mit Fristenvorgabe.
– Umfangreiche statistische Auswertungen einschließlich Schadenstatistik zum wirksamen
Riskmanagement, dabei individuelle Gestaltung der Mussfelder.
– Automatische Regressveranlassung, Kontrolle und gerichtliche Weiterverfolgung.
– Aktuelle Info über Devisenkurse und SZR, weltweites
Havariekommissar-Verzeichnis etc.
– Hotline zum Schadenmanagement.
Ein weiteres Optimierungspotential ergibt sich für die Kundenbeziehung immer dann, wenn
aufgrund von Kenntnissen aus Schadenstatistiken und Meldesystemen schnellst-möglich Schadenquellen
reduziert werden können. Hier nun ist der Schadenmanager konkret gefordert, indem
er regelmäßig mit dem Logistikdienstleister Analysen vornimmt und in Abwicklungsprozesse
Einfl uss nehmen kann. Das Veränderungspotential hier ist im Einzelfall sehr unterschiedlich.
Tatsache ist, dass der Einsatz von Schadenmanagement zu ganz erheblichen Kosteneinsparungen
führt.
4 Die Vollkostenrechnung des Reklamations- und
Schadenmanagements
Was bedeutet in diesem Zusammenhang die Vollkostenrechnung? Sind damit die Personalkosten
für die – wie sie so oft bezeichnet wird – Versicherungs- oder Schadenabteilung gemeint? Natürlich
nicht nur diese.
Besonders zu beachten sind Regresserlöse, die von vielen Logistikern in diesem Zusammenhang
überhaupt nicht in diese Überlegungen einbezogen werden. Erlössteigerungen im zweistelligen
Prozentbereich sind fast regelmäßig zu erzielen.
Zu den Kosten für das Schadenmanagement zählen Personal- sowie die sonstigen Kosten der
Versicherungsabteilung. Hierunter fallen aber auch die Kosten für die Ausgaben des Selbstbehalts

Gute Performance auch im Schadenfall
oder „Selbstversicherung“ und all diejenigen Kosten, die für Maßnahmen notwendig sind, um
den Schadenanfall zu reduzieren. Nicht zu vergessen sind dabei IT-Kosten, die gerade in mittelständischen
Unternehmen außerordentlich hoch sind, wenn Eigenlösungen geschaff en werden.
Hinzu kommen alle weiteren Versicherungskosten.
Wie kompliziert die individuellen Festlegungen sich darstellen, zeigt auch die Erfahrung,
dass viele Logistikdienstleister in den vergangenen Jahren mit sehr unterschiedlichen oftmals
wechselnden Selbstbehalten gearbeitet haben und dem Grunde nach erst nach drei bis fünf Jahren
den wirtschaftlich richtigen Weg gefunden haben. Gefordert ist hier ein Berater, der über
Spezialkenntnisse der Schadenberatung verfügt, aber auch im organisatorischen Bereich, im Kostenmanagement,
und in der Frage der Risikobewältigung für das Unternehmen tief greifende
Kenntnisse und langjährige Erfahrungen besitzt.
Als besonders problematisch hat sich herausgestellt, Schadennachläufe oder so genannte
Reserven für die Selbstbehalte richtig zu taxieren. Unternehmen, die sich für Inhouselösungen
entschieden haben, tun sich damit besonders schwer. Fehlkalkulationen führen immer zu Veränderungen
des Betriebsergebnisses sowohl in positiver als auch in negativer Hinsicht. Die Beurteilung
durch einen Dritten lässt sich in diesem Zusammenhang nicht ersetzen, da inhousemäßig
bilanztechnische Überlegungen schlichtweg im Vordergrund stehen, womit die wahren Ergebnisse
letztlich manipuliert werden. Gleiche Erfahrungen wurden im Hinblick auf die Festlegung
des Bereichs der nichtbeeinfl ussbaren Risiken, der mittleren und der großen Risiken gemacht,
die aus einer wirtschaftlichen Gesamtbetrachtung heraus mittelfristig bevorzugt über Versicherung
abgedeckt werden sollten.
Ein erster Einstieg in eine Vollkostenrechnung bietet sich an, in dem ein Raster für Kleinschäden,
mittlere Schäden und Großschäden geschaff en wird. Die wesentlichen Kostenblöcke hierfür
sind Personalkosten, sonstige Kosten im Unternehmen, IT-Kosten, die Summe aller Selbstbehalte,
und die Versicherungskosten. Dem gegen zu rechnen sind Regresserlöse.
Durch die anzahlmäßige Zuordnung der Stückzahl des jeweiligen Schadenblocks Klein-, Mittel-,
oder Großschäden lassen sich anschließend Stückzahlpreise feststellen, die oftmals das Management
in Erstaunen versetzen und dann schnell zu Änderungen der Ablaufprozesse führen.
Die nachfolgende Übersicht enthält die Wertungskriterien für die Gesamtkostenrechnung.
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Riskmanagement in der Logistik
Vollkostenrechnung des
Reklamations- und Schadenmanagements
Feststellung der Anzahl
Kleinschäden bis 500,00 EUR
mittlere Schäden bis 5000,00 EUR
Großschäden über 5000,00 EUR
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Kostenfaktoren u.a.
• Personalkosten für „Versicherungsabteilung“.
• Alle sonstigen internen Kosten für Büro, Reisekosten, Anwälte, Sachverständige und
Riskmanager.
• Riskmanagementkosten – Schadenverhütungsmaßnahmen.
• IT-Kosten
• Kosten für Selbstbehalte
• Versicherungskosten
./. Regresserlöse
= Betrag der Vollkosten
5 Schadenmanagement - Outsourcing oder die
Integration eines Spezialisten?
Wie die vorausgegangenen Betrachtungen gezeigt haben, ist das Schadenmanagement in vielen
Logistikunternehmen integraler Bestandteil des Leistungsangebotes und der Organisation.
Die Entscheidung, ob das Schadenmanagement outgesourct werden kann, ist außerordentlich
komplex, da vielfältige Faktoren hier hereinspielen. Allem voran ist eine umfassende Analyse
vorzunehmen, um überhaupt festzustellen, was einem Outsourcing-Partner übertragen werden
kann und soll.
Grundsätzlich in Betracht zu ziehen ist dabei ein vollstufi ges Outsourcing-Modell, aber auch
ein Teiloutsourcing-Modell, bei dem ein Spezialist in diverse Abläufe integriert wird und zum
Teil Aufgaben vollständig übertragen bekommt. Ein fi xer Erfahrungswert dabei ist, dass zum
Beispiel das Th ema Regressbearbeitung im Regelfall unter Drittregie zu deutlich höheren Erträgen
führt, da bereits grundsätzlich die Einschaltung eines Dritten zu einer Verbesserung der
Zahlungsmoral bei Drittschuldner führt.

Handlungsalternativen: Checkliste - Outsourcingpotentiale
– Vollstufi ges Outsourcing
– Teiloutsourcing für mittlere und Großschäden
– Regressführung
– Buchhaltungsschnittstelle
– Risikomanagement
– Beratung und Anpassung des Selbstbehalts
Was kostet Outsourcing?
– Bearbeitungsgebühr
– EDV-Investitionen
– Schulungen
– Kundenzufriedenheit während der Einführung und Umstellung
Was spare ich ein?
– Personal
– Prämie
– neue Festlegung von Selbstbehalten
Weitere Vorteile
– Kundenzufriedenheit
– auch bei Extremschadenereignissen: Bilanzsicherheit
– Optimierung der Ablaufprozesse
– Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
Gute Performance auch im Schadenfall
Egal ob Teil- oder Volloutsourcingmodell, der Logistikdienstleister erhält hierdurch Flexibilität
in der Entscheidung über sein Risk- Management und der Risikofi nanzierung. Als sinnvoll herausgestellt
hat sich die Mitwirkung des Logistikdienstleister bei Zahlschäden im Selbstbehalt.
Ein Nebeneff ekt dabei ist die Aufrechterhaltung der Einbezugnahme beim Schadenmanagement.
Vorteilhaft ist allerdings, den Personalkörper beim Logistiker und die Selbstbindung mit
dem kompetenzfremden Aufgaben so gering wie möglich zu halten, um fl exibel im Umgang
mit Versicherungsgesellschaften zu bleiben und das Kostenrisiko für Veränderungen ebenfalls zu
minimalisieren. Wie ein Modell für Schadenmanagement aussehen kann, zeigt die nachfolgende
Übersicht:
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Riskmanagement in der Logistik
Das Ergebnis
Das vorhandene Potential wird systematisch erschlossen
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Qualität des Schaden-Managements
Total Cost of Risk
Schadenmanagement
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Schadenmanagement
I
- Ex-ante-Einbeziehung von
Schadenmanagement
Schadenmanagement
III
- Selbstbearbeitung der
Risikokomponenten in alle
- Systematische Kontrolle
Reklamationen und
- Umfassende Analyse aller
Planungsprozesse und
aller variablen und fixen
- Verstärkte Anstrengungen
Kleinschäden.
Abläufe.
Geschäftsvorgänge
Risikokosten in allen
der Schadenverhütung.
- Interne Bonus/ Malus
- Festlegung eines
- bei
Wertschöpfungsstufen des
- Teiloutsourcing des
Systeme.
individuellen Selbstbehalts
Neugeschäftsanbahnungen:
Geschäftsablaufs und
Schadensmanagements
- Kostenbewusstsein für
bei Frequenzschaden.
Gesamtkostenrechnung
systematische Kontrolle der
alle Regresse
Versicherung und
- Bilanzsicherheit und
- Integration in die Strategie.
Risikostruktur durch externe
Mittel- und
Riskmanagement aufbauen.
Risikobegrenzung durch
- Einordnung in die Struktur.
Spezialisten.
Großschäden
Versicherungsaggregate.

Fazit:
Gute Performance auch im Schadenfall
Die Relevanz eines eff ektiven und optimalen Schadenmanagements für die Bilanz eines Logistikdienstleisters
ist eine Tatsache. Die eingangs aufgeführten Entscheidungsfragen sollte jede
verantwortliche Führungskraft im Fall von Informationsdefi ziten dazu veranlassen, auch diesen
Bereich aus dem Gesichtspunkt des Riskmanagements systematisch anzugehen und vorhandene
Verbesserungspotentiale umzusetzen. Ein erster bedeutsamer Schritt ist dabei die Hinzuziehung
eines externen Beraters. In einem ersten Schritt lassen sich nach einer Schwachstellenanalyse,
einer Vollkostenrechnung in jedem Fall Verbesserungspotentiale identifi zieren und auch schnell
realisieren. Sollte also eine der eingangs gestellten Entscheidungsfragen nicht beantwortet werden
können, ist das Management zum Handeln aufgefordert, damit durch verbesserte und effektivere
Schadenbearbeitung sowohl der Kunde zufriedener wird, als auch Kosten eingespart
werden können.
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Riskmanagement in der Logistik
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