Management

Thommen/Achleitner 

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 

Umfassende Einführung aus 

managementorientierter Sicht 

6., überarb. u. erw. Auflage 2009 

Foliensätze von Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner und Prof. Dr. Dirk Ulrich Gilbert 

Teil 10: Management 

© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 

(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg) 

GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 

Gabler Verlag | Wiesbaden 2009 

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Management 

1. Grundlagen 


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1. Grundlagen 




Begriff Management 

Das Management übernimmt die Gestaltungs- und Steuerungsfunktion in Unternehmen, um 

Prozesse zielgerichtet und koordiniert ablaufen zu lassen. 

Der Begriff Management wird zumeist mit Führung übersetzt und synonym verwendet. 

Bedeutungsvarianten des Management: 

- Funktional: 

Beschreibung von Prozessen, die in arbeitsteiligen 

Organisationen notwendig sind (Planung, Führung, 

Organisation, Kontrolle) 

- Institutional: 

Beschreibung der Personen mit Managementaufgaben, 

ihren Tätigkeiten und Rollen 

Bei der Betrachtung des Führungsphänomens werden 

verschiedene Aspekte untersucht, aus denen sich Empfehlungen 

für die Führungspraxis ableiten lassen: 

- Unternehmens- und Führungsgrundsätze 

- Managementtechniken und 

- Managementmodelle 


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1. Grundlagen 


by Objectives 




Typen von Managementtechniken 

Um Unternehmens- und Führungsgrundsätze zu konkretisieren, bedient man sich 

verschiedener Managementtechniken, auch „Management-by“-Techniken genannt. 

Es werden spezifische Aspekte der Führung (Zielvorgabe, Delegation, usw.) betrachtet und 

ihre Auswirkungen auf das Unternehmen untersucht. 

Führung durch 

Zielvorgabe, 

Zielvereinbarung 


by Exception 


Abweichungskontrolle 

Managementtechniken 


by Delegation 


Delegation von 

Aufgaben, Kompetenzen 

und 

Verantwortung 


by System 


eine umfassende 

Systemsteuerung 


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1. Grundlagen 

Konzept 

Voraus- 

setzungen 

Vorteile 

Mobilisierung der geistigen 

Ressourcen der Mitarbeiter 

Entlastung der Führungsspitze 

polyzentrische Machtverteilung 

Subziele und Sollwerte auf 

Oberziele ausgerichtet 

Möglichkeit leistungsgerechter 

Entlohnung 




Management by Objectives (MbO) 

Vorgesetzte erarbeiten zusammen mit Untergebenen Ziele für alle Führungsebenen. 

Konkretisierung der zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen und Ressourcen 

wird fast vollständig von den jeweiligen Aufgabenträgern übernommen. 

Grundpfeiler dieses Ansatzes: Delegation von Entscheidungs- und 

Weisungsbefugnissen mit der dazugehörigen Verantwortung. 

Analyse des Ist-Zustandes (Stärken, Schwächen, Entwicklungspotentiale) 

Festlegung der Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten 

Übersetzung der Unternehmensziele in die vertikale Organisationsstruktur 

Offenlegung der Beurteilungsmaßstäbe 

Nachteile 

operationale Formulierung von 

Zielen auf allen Führungsebenen 

ist problematisch 

polyzentrischer Planungs- und 

Zielbildungsprozess ist 

zeitaufwendig 


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1. Grundlagen 

Konzept 

Voraus- 

setzungen 

Zeitersparnis 




Management by Exceptions (MbE) 

Mitarbeiter tragen Verantwortung und Kompetenz für ihre normalen Aufgaben, im 

Rahmen festgelegter Ziele, bis ein Ausnahmefall (Bsp.: Überschreitung eines 

Toleranzwertes) ein Eingreifen der übergeordneten Instanz erforderlich macht. 

Vorteile 

effiziente Arbeit der 

Führungskräfte 

Sensibilisierung für kritische 

Entwicklungen und Probleme 

Festlegung von Zielen und Sollwerten 

Definition von Richtlinien für Normal- und Ausnahmefälle, mit dazugehörigem 

Informationssystem (Kontroll- und Berichtssystem) 

Ziele und Abweichungstoleranzen müssen Organisationsmitgliedern bekannt sein 

klare Regelung der Zuständigkeiten 

Durchführung einer Abweichungsanalyse zum Vergleich von Soll und Ist 

Nachteile 

Kreativität und Initiative werden 

Vorgesetzten vorbehalten 

Vergangenheitsperspektive (Soll- 

Ist-Vergleich), kein feed forward 

Ausrichtung auf negative Zielabweichungen, 

positive 

Abweichungen bleiben 

unberücksichtigt (Motivation?) 


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1. Grundlagen 

Konzept 

Voraus- 

setzungen 

Vorteile 

Entlastung der Vorgesetzten 

(Freisetzung für Problemlösung) 

Förderung der Eigeninitiative, 

Leistungsmotivation und 

Verantwortung 

Entscheidungen fallen dort, wo 

sachgerecht entschieden werden 

kann 




Management by Delegation (MbD) 

Mitarbeiter arbeiten und entscheiden selbstständig in einem definierten Aufgabenbereich 

Verlagerung von Entscheidungen auf die organisatorischen Ebenen, wo sie am 

fachgerechtesten gelöst werden können 

Vorgesetzter hat nur Führungsverantwortung, d.h. Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle 

Vorhandensein von Stellenbeschreibungen 

Identifikation delegierbarer und nichtdelegierbarer Aufgaben 

transparentes Zielsystem; ausreichende Information der Mitarbeiter; 

funktionierendes Berichts- und Kontrollsystem 

Abbau von Hierarchien hin zur partizipativen Führung 

Nachteile 

partizipative Führung wird nicht 

gefördert (Einzelentscheidungen) 

kein zwangsläufiger Hierarchieabbau 

Vernachlässigung horizontaler 

Zusammenhänge 

Gefahr: Vorgesetzte delegieren 

nur uninteressante Aufgaben 


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1. Grundlagen 

Konzept 

Voraus- 

setzungen 

Vorteile 

Computerunterstützung zur 

automatischen Steuerung von 

Routine-Prozessen 

Berücksichtigung möglichst aller 

Parameter im Entscheidungsprozess 

bessere Informationsversorgung 

aller Führungsebenen 

Beschleunigung von 

Entscheidungsprozessen 




Management by System (MbS) 

Führungsmodell zur Integration aller im Unternehmen enthaltenen Teilsysteme durch 

computergestützte Informations-, Planungs- und Kontrollsysteme, mit dem Ziel, ein 

Gesamtoptimum zu erreichen. 

Im wesentlichen Systematisierung folgender Elemente: 

Verfahrensordnung (procedures) 

Methoden (wie Arbeit ausgeführt werden soll) 

Systeme (Netzwerk verknüpfter Verfahrensordnungen) 

Entscheidungsdezentralisierung (Delegation) 

leistungsfähiges, integriertes Planungs-, Informations- und Kontrollsystem 

zielorientierte Organisation 

Nachteile 

Realisierbarkeit schwierig: es 

fehlen integrierte Management-, 

Planungs-, Informations- und 

Kontrollsysteme 

hohe Entwicklungs- und 

Einführungskosten 

großer Zeitaufwand von der Entwicklung 

bis zur Implementierung 


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1. Grundlagen 




Managementmodelle und -konzepte 

Managementmodelle betrachten das Führungsphänomen in Bezug auf die 

Gesamtsteuerung des Unternehmens und seiner Teilbereiche sowie die Führung 

der einzelnen Mitarbeiter. In der Praxis findet sich eine Vielzahl von Ansätzen. 

Managementmodelle 

und -konzepte 

(Beispiele) 

Partialansätze 

übergeordnete Ansätze 

Total Quality Management 

Lean Management 

Business Process Reengineering 

Integriertes Management-Modell 

St. Galler Management Ansatz 

Strategieprozessansatz 

von Kreikebaum/Gilbert/Behnam 


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1. Grundlagen 

Ebenen des Managements: St. Galler Management Konzept 

Das St. Galler Konzept 

integriert die Unternehmenspolitik 

in ein ganzheitliches 

Managementkonzept mit 

drei Ebenen: 

normatives 

strategisches und 

operatives Management. 




Vertikale Integration 

Unternehmensverfassung 

Organisationsstrukturen 

Organisatorische 

Prozesse 

Dispositionssysteme 

Horizontale Integration 

Normatives Management 

Unternehmenspolitik 

Missionen 

Strategisches Management 

Programme 

Operatives Management 

Aufträge 

Unternehmenskultur 

Problemverhalten 

Leistungs- und 

Kooperationsverhalten 

Strukturen Verhalten 

Aktivitäten 

Unternehmensentwicklung 

Innere UE – äußere UE – innere und äußere UE 


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Quelle: Bleicher 1991.


1. Grundlagen 

1. Analyse der Ausgangslage 

2. Formulierung der Ziele 

3. Festlegung der Maßnahmen 

4. Bestimmung des Mitteleinsatzes 

5. Durchführung (Realisierung) 

6. Evaluation der Resultate 




Integriertes Managementmodell im Überblick 

Planung 

Kontrolle Führung Entscheidung 

Aufgabenübertragung 

– 

Organisation 

Problemlösungsprozess Managementfunktionen 


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2. Managementfunktionen 


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Typischerweise unterscheidet man vier 

klassische Funktionen im Management 

Management wird häufig auch als 

Unternehmensführung bezeichnet und richtet 

sich auf die Planung, Organisation und 

Kontrolle sowie das Treffen von 

Entscheidungen der verschiedenen 

Funktionsbereiche im Unternehmen 

Management findet auf verschiedenen Ebenen 

im Unternehmen statt 

Es lassen sich typischerweise die Ebenen des 

operativen, strategischen und normativen 

Managements unterscheiden 




Funktionen des Managements 

Planung 


Organisation 


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Planung beeinflusst als 

systematische Entscheidungs- 

vorbereitung im Wesentlichen 

das zukünftige Verhalten des 

Unternehmens. 

Erst Planung ermöglicht die 

Kontrolle, da die Zielerfüllung 

nur durch einen Vergleich 

zwischen geplanten und tat- 

sächlich erreichten Ergeb- 

nissen überprüft werden kann. 




Planung 

Planung 

Kontrolle Führung 

Entscheidung 


– 

Organisation 

Im Rahmen der Realisierung 

getroffener Entscheidungen 

bietet Planung die Grund- 

lage für die Übertragung von 

Aufgaben. 

Planung erfüllt eine 

wichtige Koordinations- und 

Integrationsfunktion. 


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Relevanz 

Genauigkeit 

Flexibilität 

Effizienz 

Klarheit 




Grundsätze der Planung 

Objektivität 

Planung 


Entscheidung 


– 

Organisation 

Aktualität 

Vollständigkeit 

Realisierbarkeit 

Konsistenz 

Zielbezogenheit 


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Entscheidung 

Ist die Ausarbeitung von Plänen zur Steuerung eines Unternehmens 

abgeschlossen, muss eine Entscheidung über deren Gültigkeit und 

Umsetzung getroffen werden. 

Entscheidungsträger 

Entscheidungsprozess 

Entscheidungsinstrumente 

Merkmale von Entscheidungen 

Planung 



– 

Organisation 

Wer ist an Entscheidungen beteiligt und wer besitzt die endgültige 

Entscheidungskompetenz? 

Wie verläuft der Entscheidungsprozess und welche Phasen sind zu 

unterscheiden? 

Welche Instrumente stehen zum Treffen von Entscheidungen zur Verfügung 

(z.B. Investitionsrechenverfahren, lineare Programmierung, ABC-Analyse, 

Entscheidungsregeln)? 


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Arten von 

Entscheidungen in 

der betrieblichen 

Praxis 




Entscheidungsarten 

innovative Entscheidungen und Routineentscheidungen 

Entscheidungen bei sicheren und unsicheren Erwartungen 

Kollektiventscheidungen und individuelle Entscheidungen 

rationale und nichtrationale Entscheidungen 

bewusste und unbewusste Entscheidungen 

Entscheidungen in unterschiedlichen Funktionsbereichen 

strategische und operative Entscheidungen 


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Aufgabenübertragung – Organisation 

Die Aufgabenübertragung als Element der Führung umfasst alle 

institutionellen, prozessualen und instrumentalen Entscheidungen, 

welche der Realisierung gewählter Handlungsalternative dienen 

( Organisation, Implementierung). 

Beteiligte der 


Prozess der 


Instrumente der 


Problembereiche der Aufgabenübertragung 

Planung 



– 

Organisation 

Man kann primär zwischen Aufgabenverteiler und Aufgabennehmer 

/-empfänger unterscheiden, sowie indirekten Beteiligten, die auf Grund der 

informellen Organisation Einfluss ausüben. 

Wie verläuft der Entscheidungsprozess und welche Phasen sind zu 

unterscheiden? 

Hilfsmittel zur Übertragung von Aufgaben, wie Organisationsinstrumente 

(z.B. Organigramm, Stellenbeschreibung, Funktionendiagramm, Netzplan, 

Ablaufkarte) oder Pläne und Arbeitspapiere einzelner Funktionsbereiche. 


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Kontrolle 

Aufgabe der Kontrolle ist es, die tatsächlich realisierten Ergebnisse mit 

den angestrebten Ergebnissen zu vergleichen, um daraus den 

Zielerfüllungsgrad erkennen zu können 

Branchenorientiert: 

Vergleich der Resultate mit 

denen anderer Unter- 

nehmen der gleichen 

Branche (Konkurrenten) 

oder dem Branchendurchschnitt. 

Mitarbeiterbezogen: 

Vergleich der Ergebnisse von 

Mitarbeitern mit gleichen oder 

ähnlichen Aufgaben. 

Planung 



– 

Organisation 

Neben dem Soll-Ist-Vergleich gibt es auch den Ist-Ist-Vergleich um den Erfolg eines 

Unternehmens zu kontrollieren. Sie können unter verschiedenen Aspekten durchgeführt werden: 

Vergangenheitsorientiert: 

Vergleich mit Ist-Werten 

aus der Vergangenheit. 


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Prämissenkontrolle 

Ziel-/ Ergebniskontrolle 

Maßnahmenkontrolle 




Kontrollbereiche 

Planung 


Entscheidung 


– 

Organisation 

Verfahrenskontrolle 

Führungskontrolle 

Verhaltenskontrolle 

Mittelkontrolle 


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3. Unternehmenskultur und Führungsstil 


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Unternehmenskultur bezeichnet 




Begriff der Unternehmenskultur 

- sämtliche kollektiv geteilten expliziten als auch impliziten 

Verhaltensnormen (selbstverständliche Annahmen) 

- Verhaltensmuster 

- Verhaltensäußerungen und 

- Verhaltensresultate, 

- die von Mitgliedern eines Unternehmens erlernt und 

mittels Symbolen weitervermittelt werden. 

Unternehmenskultur wird erlernt und ist Ergebnis historischer Lernprozesse. 

Da Unternehmenskultur erlernt wird und menschengeschaffen ist, 

kann sie auch verändert werden. 

In Unternehmen gibt es oftmals eine Vielzahl von Subkulturen. 


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Beispiele: 1. Ebene 




Ebenen der Unternehmenskultur – 1. Ebene 

Nutzung der Sprache in 

Formularen, Memos etc. 

Corporate Identity des 

Unternehmens 

„Kleiderordnung“ 

Umgang mit Kunden 

in Filialen 

Ausstattung der Büros 

und Gebäude – Architektur 

Organigramme 

Mythen über Führungskräfte 

Veranstaltungen 

Aufnahmeriten 

Titel und Firmenwagen 

1. Ebene: Symbolsysteme 

Sprache, Rituale, Kleidung, 

Umgangsformen, Logos, 

Artefakte 

sichtbar, oft 

interpretationsbedürftig 


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Normen im internationalen 

Geschäftsverkehr 

Corporate Governance 

Codex 

Satzung des Unternehmens 

Compliance Programme 

Geschichte des Unternehmens 

Führungsleitlinien, 

Beurteilungsrichtlinien, 

Auswahlkriterien für Personal 

Formale und informale Regeln 

des Umgangs 

Vision und Strategie 

Implizite Wertvorstellungen 

(z.B. Loyalität) 

Kommunikationsstil 




Artefakte 

2. Ebene: Normen und Werte 

Maximen, Ideologien, Verhaltensleitlinien, 

Gebote, Verbote 

sichtbar, oft 


teils sichtbar, 

teils unbewusst, 



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Religiöse Grundeinstellungen 

Einstellung zur Wahrheit 

Einstellung zu Gesetz und Moral 

Ethnozentrische vs. 

universalistische Weltanschauung 

Grundauffassung des 

menschlichen Umgangs 

Grundauffassung des 

Umgangs mit Stakeholdern 

Individualismus der 

Amerikaner 

Kollektivistisches 

Verständnis in Japan 

Wissensvorräte im Unternehmen 




Artefakte 

2. Ebene: Normen und Werte 

Maximen, Ideologien, Verhaltensleitlinien, 

Gebote, Verbote 

3. Ebene: Basisannahmen 

Umweltbezug des Unternehmens, 

Weltanschauung, 

Wesen menschlicher 

Beziehungen, Umgang mit Zeit 

sichtbar, oft 


teils sichtbar, 

teils unbewusst, 


unbewusste 

Anschauungen, 

Wahrnehmungen, 

Gedanken, 

Gefühle 


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Verankerungsgrad 

Ausmaß, in dem 

Mitarbeiter Werte 

und Normen des 

Unternehmens 

verinnerlicht haben 




Kriterien zur Charakterisierung von Unternehmenskultur 

Übereinstimmungsausmaß 

Ausprägungsstärke 

des kollektiven 

Charakters von 

kulturellen Werten 

und Normen 

Kriterien 

Systemvereinbarkeit Umweltvereinbarkeit 

Grad der Harmonie 

der Unternehmenskultur 

mit anderen 

Systemen des Unternehmens 

(z.B. Führungs-, 

Organisationssystem) 

Harmonie der Werte 

des Unternehmens 

mit den Werten der 

Gesellschaft 


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Unternehmenskultur und Erfolg 

These: „Unternehmenskultur hat eine positive Wirkung auf 

die Performance in Unternehmen“ 

These basiert auf folgenden Annahmen: 

starke Unternehmenskulturen beeinflussen maßgeblich organisatorisches Handeln 

starke Unternehmenskulturen führen zu einem hohen Commitment der Mitarbeiter und damit zu 

besseren Leistungen 

positive Unternehmenskultur „passt“ zur Strategie und Struktur des Unternehmens 

(Idee des „Fit“) und unterstützt diese 

Strategie 

„Fit“ 

Struktur Kultur 


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Spezifische Wirkungen von Unternehmenskultur I 

Wenn man die Wirkungen von Unternehmenskulturen untersucht, 

lassen sich folgende positive Effekte feststellen: 

Handlungsorientierung: Klare Orientierung für Mitarbeiter, da verschiedene mögliche 

Sichtweisen und Interpretationen von Ereignissen und Situationen eindeutig definiert sind. 

Reibungslose Kommunikation: Ein komplexes informales Kommunikationsnetz zur einfachen 

und direkten Kommunikation wird ermöglicht (weniger Informationsverfälschung). 

Rasche Entscheidungsfindung: Gemeinsame Werte schaffen Basis für schnelle/bessere 

Entscheidungen. 

Umgehende Implementierung: Entscheidungen, Pläne und Projekte lassen sich besser 

umsetzen, da sie sich auf breite Akzeptanz stützen. 

Geringer Kontrollaufwand: Kontrolle erfolgt indirekt, da die Orientierungsmuster stark 

verinnerlicht sind. 

Motivation und Teamgeist: Gemeinsame Werte führen zu hoher Leitungsbereitschaft und 

Identifikation mit dem Unternehmen. 

Stabilität: Geringere Fluktuations- und Fehlzeiten, da die klare Handlungsorientierung 

Mitarbeitern Selbstvertrauen und Sicherheit gibt. 


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Spezifische Wirkungen von Unternehmenskultur II 

Neben den positiven Aspekten einer starken Unternehmenskultur, 

sind auch negative Auswirkungen zu beobachten: 

Tendenz zur Abschottung: Starke Verinnerlichung von Werten kann dazu führen, dass Kritik 

oder Warnsignale, die gegen die Unternehmenskultur sprechen, überhört, verdrängt oder 

verleugnet werden. 

Blockierung neuer Orientierungen: Neue Ideen werden als Gefahr gesehen und abgelehnt. 

Man vertraut nur bekannten Erfolgsmustern, die sich in der Vergangenheit bewährt haben. 

Implementierungsbarrieren: Auch wenn neue Ideen integriert werden, stoßen sie auf Grund 

der starken Unternehmenskultur auf Widerstand. 

Mangel an Flexibilität: Durch die Starrheit und mangelnde Anpassungsfähigkeit besteht für 

Unternehmen, wenn sie sich in einem rasch verändernden Umfeld befinden, die Gefahr von 

Misserfolg. 


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Wert 

Vision 

Tradition 

Erfahrung 

Kreativität 

Wissen 

Ethik/Moral 

Selbstachtung 

Engagement 

Werte mit positivem Einfluss auf 

den Erfolg des Unternehmens 

Selbstverwirklichung 

Herausforderung 

Gleichberechtigung 

Item 




Die Wirkung von Werten auf den Erfolg 

Klar formulierte Vision leben 

Unternehmen ist fest mit seiner Tradition 

verbunden 

Erfahrene und routinierte Mitarbeiter 

Freiraum für Ideen 

Wissen der Mitarbeiter als wichtigstes 

Kapital 

Praktiken stets nach ethisch-moralischen 

Prinzipien 

Voll in der Arbeit aufgehen 

Komplexe Aufgaben anpacken können 

Keine persönliche Grenze überschreiten 

Sehr viel Eigeninitiative der Mitarbeiter 

Chancengleichheit für Frauen und 

Männer 

Wert 

(interner) 

Wettbewerb 

Struktur 

Kontrolle 

Routine 

Ästhetik 

Werte mit negativem Einfluss auf 

den Erfolg des Unternehmens 

Eigenverantwortung 

Item 

Sich intern mit anderen messen müssen 

Definierte Schnittstellen für 

Zusammenarbeit der Einheiten 

Hohe Verantwortung für Zielerreichung 

übertragen 

Arbeitsergebnisse stets mit Zielen 

vergleichen 

Arbeitsabläufe in Routine 

Viel Wert auf Mitarbeiter- 

Erscheinungsbild legen 

Quelle: Herrmann/Peetz/Schönborn in: Personal 9/2004. 


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Veränderung von Unternehmenskultur 

In der Praxis findet sich eine Vielzahl konkreter Möglichkeiten zur Beeinflussung 

von Unternehmenskultur. 

Kontextbedingungen 

Führungssysteme 

(konsensorientiert, 

selbstverpflichtend) 

Anreizsysteme 

(materiell und immateriell) 

Strukturmaßnahmen 

(Aufbau- und 

Ablauforganisation, 

Informations- und 

Kommunikationsprozesse) 

Quelle: Steinle 2005, S. 102-105. 

Gestaltungsbereiche 

Kulturträger 

Werteorientiertes 

Personalmanagement 

(Personalauswahl, 

-einführung, -entwicklung) 

Organisationsentwicklung 

(Organisationsstruktur, 

individuelles Verhalten, 

Lernen) 

Symbolbewusstes 

Management (Aufbau 

symbolischer Sinnpotenziale, 

Vorleben neuer Werte) 

Dokumente und Symbole 

Entwurf und Weiterentwicklung 

von Leitbildern 

und Grundsätzen 

Ethische Leitlinien 

(„Code of Conduct“) 

Publikationen und 

„Geschichtsforschung“ 

Gemeinschaftsfördernde 

Projekte (Sportveranstaltungen, 

Produkt- 

Präsentationen etc.) 

Corporate Identity 

Maßnahmen 


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Maßnahmen 

zur 

Verbesserung 

der Ist-Kultur 




Maßnahmen zur Veränderung der Unternehmenskultur 

Schulungskurse, Workshops, Rollenspiele 

Symbolische Handlungen 

Versetzungen, Freistellungen 

Veränderung von Rekrutierungs-, Beförderungs-, Belohnungskriterien 

Neugestaltung des Anreizsystems 

Veränderung der Ressourcenzuteilung 

Einbezug von kulturellen Kriterien in die Umweltanalyse 


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Führungsstil – Begriff 

Unter Führungsstil ist das Resultat der Ausgestaltung der 

diskutierten Führungsfunktionen Planung, Entscheidung, 

Aufgabenübertragung und Kontrolle zu verstehen. 

Führungsstile sind rekursiv mit der bestehenden 

Unternehmenskultur verknüpft 

Führungsstile lassen sich hinsichtlich der Beteiligung der 

unterstellten Mitarbeiter am Entscheidungsprozess 

unterscheiden 

es entsteht ein Kontinuum verschiedener Führungsstile 

Planung 



– 

Organisation 


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Autoritärer Führungsstil 

Entscheidungsspielraum 

des Vorgesetzten 

Vorgesetzter 

entscheidet und 

ordnet an 

Vorgesetzter 

entscheidet; 

er ist aber bestrebt, 

die Untergebenen 

von 

seinen Entscheidungen 

zu 

überzeugen, 

bevor er sie anordnet 

Vorgesetzter 

entscheidet; 

er gestattet jedoch 

Fragen zu 

seinen Entscheidungen, 

um durch deren 

Beantwortung 

Akzeptanz zu 

erreichen 




Führungsstile 

Vorgesetzter 

informiert seine 

Untergebenen 

über seine beabsichtigtenEntscheidungen; 

die Untergebenenhaben 

die Möglichkeit, 

ihre 

Meinung zu äußern, 

bevor der 

Vorgesetzte die 

endgültige Entscheidung 

trifft 

Vorgesetzter 

präsentiert das 

Problem; aus 

der Zahl der gemeinsamgefundenen 

und 

akzeptierten 

möglichen 

Problemlösungen 

entscheidet 

sich der Vorgesetzte 

für die 

von ihm favorisierte 

Lösung 

Kooperativer Führungsstil 

Entscheidungsspielraum 

der Gruppe 

despotisch patriarchalisch partizipativ demokratisch 

Quelle: Thommen/Achleitner, 2009, S. 986; Zepf, 1972, S. 28. 

Die Gruppe entscheidet,nachdem 

der Vorgesetzte 

zuvor 

das Problem 

aufgezeigt und 

die Grenzen 

des Entscheidungsspielraumesfestgelegt 

hat 

Die Gruppe entscheidet; 

der 

Vorgesetzte 

fungiert als Koordinator 

nach 

innen und nach 

außen 


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4. Strategisches Management 


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Budgetierung 

Erfolg 

Kosten Gewinn 

Rentabilität 

Qualität 

Shareholder 

Value 

international verstreute 

Einheiten 

Branchenattraktivität 

Integrationsfunktion 

Netzwerke 

koordinieren 




Gründe für strategisches Management 

Stakeholdererwartungen 

Staat Mitarbeiter 

Institutionelle 

Investoren 

Manager 

Arbeitsmarkt Nichtregierungsorganisationen 

Shareholder- 

Ansprüche 

Kunden 

Strategien finden 

Geschäftsmodellinnovationen 

Markteintrittssstrategien 

Kürzere Strategielebenszyklen 

Produkt- und 

Prozessinnovationen 

Risiken senken 

Fehlentscheidungen 

verringern 

Gesetze 

(KontraG, TransPuG) 

Unsicherheit 

reduzieren






Zwischenfazit 

Es gibt viele Gründe für Unternehmen, 

neue Strategien zu suchen! 

Strategisches Management ist notwendig, um neue und 

Erfolg versprechende Strategien auch zu finden. 


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Strategisches Management… 

... ist ein umfassender Prozess zur Strategiefindung, der mehrere 

Elemente enthält 

... fördert unternehmensweit nach innen und außen gerichtetes 

strategisches Denken 

... beteiligt verantwortliche Führungskräfte und Mitarbeiter an der 

Strategieentwicklung 

... bedeutet Strategien nicht nur zu suchen, sondern diese auch 

tatsächlich im operativen Management umzusetzen 

…fokussiert sowohl auf Fragen der Effektivität als auch der Effizienz 

in Unternehmen 


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Ressourcenorientierung 

Orientierung des 

Leistungsangebots 

am Erfahrungswissen 

und an den Stärken 

der Unternehmung 




Strategische vs. Operative Führung in Unternehmen 

Operative Führung 

„Doing the things right“ Effizienz 

Ressourcenallokation und Koordination der 

betrieblichen Teilbereiche mit Hilfe von 

Planung, Organisation und Kontrolle 

Bestimmung und Umsetzung der 

Strategien und Ziele für das Unternehmen 

und seine Teilbereiche (Definition eines bedarfsgerechten 

Leistungsangebotes am Markt) 

„Doing the right things“ Effektivität 

Strategische Führung 

Orientierung der 

Organisation und des 

Leistungsangebots an 

den Marktgegebenheiten 


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Marktorientierung






Trilogie: Strategie – Struktur – Kultur 

Strategie 

Umwelt Umwelt 

Struktur Kultur 

Umwelt 


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Strategisches Management ist als Prozess zu verstehen… 

Werte und Grundeinstellungen 

des Top-Managements 

Vision 

Umweltbedingungen: 

• politisch (political) 

• ökonomisch (economic) 

• sozio-kulturell (social) 

• technologisch (technological) 

• ökologisch (ecological) 

• gesetzlich (legal) 

Segmentierung 




Strategische 

Analyse 

(ex- & intern) 

Strategische Kontrolle 

Strategiebestimmung 

Strategieimplementierung 


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Vision - Absichten 

... kennzeichnen als Unternehmenszweck die zukünftige 

Ausrichtung der Unternehmenspolitik 

... sind die Grundlage und der Ausgangspunkt für die Zielfindung 

und Strategie des Unternehmens 

... sollen allen Stakeholdern als Orientierung dienen, 

sie motivieren und der unternehmerischen Tätigkeit Sinn geben 


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Vision 








Segmentierung 




Strategische 

Analyse 






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1. 

2. 

Segmentierung im Rahmen des Strategischen Managements 

Bestimmung der 

Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) 

Bestimmung der 

Strategischen Geschäftsfelder (SGF) 




interne 

Segmentierung 

(Unternehmen) 

externe 

Segmentierung 

(Markt) 

(zur Segmentierung siehe auch Vorlesung zum Marketing!) 


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Segmentierung von Strategischen Geschäftsfeldern (Marktsegmentierung) 

Neben der Frage, welche Strategischen Geschäftseinheiten (SGE – interne Struktur) 

ein Unternehmen haben sollte, stellt sich die Frage, mit welchen Strategien sich die 

einzelnen SGE am Markt positionieren wollen 

Merke: Da SGE real-organisatorische Einheiten im Unternehmen sind und ihre Bildung 

sich nicht nur nach strategierelevanten Kriterien vollzieht, bedürfen sie einer Ergänzung 

um absatzmarktbezogene „Einheiten“ 

Diese „Einheiten“ sind unternehmensextern orientierte Konstrukte und werden als 

Strategische Geschäftsfelder (SGF) ) bezeichnet! 





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Vision 








Segmentierung 




Strategische 

Analyse 






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Strategische Analyse: Ziel und Bereiche 

Unternehmen 

Welches sind die Stärken und 

Schwächen des Unternehmens? 

Wo sind strategische Erfolgspositionen 

vorhanden? 

Interne Analyse 

Ziel: 

Gewinnung der entscheidenden 

Informationen für die Formulierung 

der Unternehmensstrategien 

Umwelt 

Welches sind die Chancen 

und Risiken, die sich aus den 

voraussichtlichen Umweltentwicklungen 

ergeben? 

Externe Analyse 


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Tools der 

internen Analyse 

• SW-Analyse 

• Activity- 

System-Maps 

• Produktlebenszyklus 

• Kennzahlen 

• Erfahrungskurve 




Methoden zur Analyse und Strategieentwicklung 

Tools der 

externen 

Analyse 

• OT-Analyse 

• Konkurrenzanalyse 

• Benchmarking 

• Branchenstrukturanalyse 

• Marktanalyse 

Methoden 

Kombinierte 

Tools 

• SWOT 

• BCG-Portfolio 

• McKinsey- 

Portfolio 

• sonst. Portfolios 

• Simulationen 

• Szenario-Analyse 

Wichtig: integrative Analyse ex- und interner Daten! 

Strategie- 

Matrizen/ 

-Frameworks 

• Porter 

• Ansoff 

• Strategy 

Diamond 

Sonstige 

Ansätze 

• Workshops 

• BVW 

• KVP 

• Quality Circles 

• … 


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SWOT-Analyse 




Studie: „Strategic Issues in Multinational Corporations" 

Empirische Relevanz von Instrumenten zur strategischen Analyse und Strategiefindung 

Stärken-Schwächen-Analyse 

Chancen-Risiken-Analyse 

Kennzahlen-Systeme 

Benchmarking-Studien 

Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio 

Wertschöpfungskette 

Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-PF 

IT-gestützte Simulationsmodelle 

Entscheidungsbaum 

Technologieattraktiv.-Ressourcenstärken-PF 

n=122, Mehrfachnennungen möglich 

Szenario-Technik 

Erfahrungskurve 

Conjoint Measurement 

16% 

15% 

10% 

20% 

20% 

57% 

49% 

62% 

58% 

89% 

84% 

83% 

79% 

49% 

57% 

71% 

69% 

71% 

97% 

97% 

96% 

94% 

92% 

89% 

86% 

89% 

Bekannt 

Genutzt 

Quelle: Behnam/Gilbert/Kleinfeld 2004. 


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Bei der Unternehmensanalyse geht es um… 

die Analyse des Unternehmens aus der Ressourcenperspektive (inside-out) 

die Generierung der notwendigen Informationen, welche die Grundlage für die 

Formulierung von Wettbewerbsstrategien bilden 

die Erfassung der unternehmensinternen Ressourcen und Prozesse 

die Frage, über welche 

- Capabilities (Erfolgspotentiale) und welche 

- Kernkompetenzen ein Unternehmen verfügt. 


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tangible Ressourcen 

intangible Ressourcen 




Ressourcen, Capabilities und Kernkompetenzen 

Kernkompetenzen sind: 

rar 

wertvoll 

schwer und nur mit hohen Kosten imitierbar 

nicht-substituierbar 

Capabilities beschreiben die Fähigkeiten einer 

Firma, vorhandene Ressourcen sinnvoll zu 

kombinieren, um gesteckte Ziele zu erreichen 

Kernkompetenzen 

Capabilities 

Ressourcen 


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Kernkompetenzen: 




Definition des Begriffs Kernkompetenzen 

... sind spezifische Fähigkeiten eines Unternehmens innerhalb eines bestimmten 

Bereiches (z.B. im Marketing, im Herstellungsprozess, gute Kundenbeziehungen), 

die für den Kunden wertvoll sind 

... müssen von den Kunden auch als solche wahrgenommen und honoriert werden 

... müssen durch adäquates Personal getragen werden 

... sind gegenüber der Konkurrenz einmalig 

... sind schwer und nur unter erheblichem Zeit- und Kostenaufwand imitierbar 

... eröffnen potentiell den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten. 


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Schaffung von Kernkompetenzen 

„Competitive advantage grows out of the entire system of activities. The fit 

among activities substantially reduces cost or increases differentiation“ 

(Porter 1997) 

Kernkompetenzen entstehen, wenn Unternehmen/SBU ein ganzes System von 

Aktivitäten beherrschen, die vom Wettbewerb nur schwer imitierbar sind. 

Die strategischen Aktivitäten müssen einen Fit aufweisen, 

- d.h. konsistent aufeinander abgestimmt werden (first order fit) und 

- sich selbst verstärken (second order fit). 


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Funktionaler 

Bereich 

Distribution 


Informationssysteme 

Marketing 

Produktion 

R & D 

Global Branding 




Beispiele für Kernkompetenzen 

Kernkompetenzen 

Effizienter Einsatz von Logistik-Managementsystemen 

Effektive & effiziente Kontrolle und Steuerung von 

Lagerbeständen durch “point-of-purchase data collection 

methods” 

Innovative Verarbeitung von Klebstoffen 

Entwicklung von komplexen Lösungen für 

Transportprobleme 

Wal Mart 

Wal Mart 

Gillette, McKinsey & 

Co.; Ralph Lauren 

Clothing, Nike, PUMA, 

adidas 

3M 

Beispiele 

DoppelmayrGaraventa 


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internal 

capabilities 

external 

environment 




SWOT-Analyse 

Strengths Weaknesses 

Opportunities Threats 

Bekanntestes Konzept zur 

strategischen Analyse und 

Strategiebestimmung in der 

Unternehmenspraxis 

SWOT steht für eine Analyse 

der internen Strengths und 

Weaknesses des 

Unternehmens sowie… 

…die kritische Betrachtung 

der Opportunities und 

Threats, die sich aus der 

externen Umwelt ergeben 


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Strength 

•Capabilities? 

•Competitive advantages? 

•USP's (unique selling points)? 

•Resources, Assets, People? 

•Experience, knowledge, data? 

•Financial reserves, likely returns? 

•Marketing - reach, distribution, awareness? 

•Innovative aspects? 

•Location and geographical? 

•Price, value, quality? 

•Accreditations, qualifications, certifications? 

•Processes, systems, IT, communications? 

•Cultural, attitudinal, behavioural? 

•Management cover, succession? 

Opportunities 

•Market developments? 

•Competitors' vulnerabilities? 

•Industry or lifestyle trends? 

•Technology development and innovation? 

•Global influences? 

•New markets, vertical, horizontal? 

•Niche target markets? 

•Geographical, export, import? 

•New USP's? 

•Tactics - surprise, major contracts, etc? 

•Business and product development? 

•Information and research? 

•Partnerships, agencies, distribution? 




SWOT-Analyse: Ein Template 

Weaknesses 

•Disadvantages of proposition? 

•Gaps in capabilities? 

•Lack of competitive strength? 

•Reputation, presence and reach? 

•Financials? 

•Own known vulnerabilities? 

•Timescales, deadlines and pressures? 

•Cashflow, start-up cash-drain? 

•Continuity, supply chain robustness? 

•Effects on core activities, distraction? 

•Morale, commitment, leadership? 

•Accreditations, etc? 

•Processes and systems, etc? 

•Management cover, succession? 

Threats 

•Political effects? 

•Legislative effects? 

•Environmental effects? 

•IT developments? 

•Competitor intentions - various? 

•Market demand? 

•New technologies, services, ideas? 

•Vital contracts and partners? 

•Sustaining internal capabilities? 

•Insurmountable weaknesses? 

•Loss of key staff? 

•Sustainable financial backing? 

•Economy - home, abroad? 

•Seasonality, weather effects? 


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Gap-Analyse 

Die Gap-Analyse zeigt durch Gegenüberstellung der erwarteten Prognosewerte (z.B. im Bezug auf 

Umsatz, Cashflow, Gewinn) bei Fortführung der bisherigen Strategie und der geplanten Zielwerte 

(Soll-Werte) eine sich mit den Jahren vergrößernde Abweichung, d.h. eine Ziellücke. 

Zielgröße 

(z.B. Cashflow, Umsatz) 

Strategische 

Maßnahmen 

Operative 

Maßnahmen 

Zielwert 

Strategische Ziellücke 

Operative Ziellücke 

Prognosewert 

t 

(z.B. Jahre) 


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Produktlebenszyklusmodell 

Ziel des PLZ: 

Identifikation der für den Gewinn bzw. ROI und Cashflow verantwortlichen Faktoren 

Kosten Umsatz 

Quelle: Kreikebaum 1997, S. 111. Management 

Entstehungszyklus 

Einführung 

Reaktionsperiode 

Lebenszyklus 

Wachstum Reife Sättigung Degeneration 

Angebotsperiode 

Nachfrageperiode 

Marktperiode 

Marktzyklus 


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t



Lieferanten 

Rechnungswesen 




Wertschöpfungskette 

Unternehmensleitung 

Finanzen Personal Informatik Recht 

Entwicklung neuer Produkte 

Auftragsgenerierung und Auftragserfüllung 

Integrierte Logistik 

Marketing F&E Fertigung Vertrieb Verkauf Service 

Kunden 

Kernfunktionen Kernprozesse Supportfunktionen 


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Umweltanalyse (Externe Analyse) 

Ziel: 

Erkennung von Entwicklungstendenzen und Abschätzung von möglichen Chancen und 

Gefahren für das eigene Unternehmen 

Analyse des allgemeinen 

Umfeldes 

Analyse der Situation in 

Bezug auf Ökologie, Technologie, 

Gesamtwirtschaft, 

demograph. und sozialen 

Bereich, Politik, Recht 

Schwierigkeiten: 

oft nur schlecht strukturierte Probleme und Suchbereiche 

Problem der Auswahl der Informationen aus der riesigen Datenmenge 

Problem der Unsicherheit von Prognosen 

Teilanalysen 

Marktanalyse 

Analyse der relevanten 

Märkte, insbes. der Absatzmärkte,Beschaffungsmärkte, 

des Kapitalmarkts 

und des Arbeitsmarkts 

Benchmarking und 

Branchenstrukturanalyse 

Analyse der relevanten 

Industrie als Ganzes, insbes. 

Analyse der Hauptkonkurrenten, 

Lieferanten 

und Kunden 


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Raster für PESTEL-Analyse 

Ziel: 

Analyse relevanter Daten in den jeweiligen Bereichen, um Bedrohungen und Chancen für 

Unternehmen / SGE / SGF / Tochtergesellschaften / Abteilungen 

zu erkennen! 

Political Economic 

Interdependenzen 

beachten! 

Technological Ecological 

Social 

Legal 


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Benchmarking 

Beim Benchmarking misst ein Unternehmen seine Leistung 

(Produkte, Prozesse) systematisch an demjenigen Unternehmen, 

das diese Leistung am besten erbringt. 

Internes 

Benchmarking 

Vergleichspartner 

aus dem eigenen 

Betrieb 

Benchmarking 

Wettbewerbsorientiertes 

Benchmarking 


aus der gleichen 

Branche 

Funktionales 

Benchmarking 


aus einer fremden 

Branche 


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Branchenstrukturanalyse (Porter) 

Als Branche wird eine Gruppe von Unternehmen bezeichnet, die Produkte herstellen oder 

anbieten, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können (Porter). 

Branchenstruktur 

Ziele der Branchenstrukturanalyse: 

starker Einfluss 

auf 

Wettbewerbsspielregeln 

verfügbare Strategien 

• Erkennen der für die jeweilige Wettbewerbssituation verantwortlichen Einflussfaktoren 

• Abschätzen der Attraktivität (Gewinnpotenzial) einer Branche 

Damit wird es einem Unternehmen möglich, eine Wettbewerbsstrategie zu finden, mit der 

es sich am besten gegen bestimmte Wettbewerbskräfte schützen oder sie zu seinen 

Gunsten beeinflussen kann. Dies bedeutet zugleich eine höhere Rentabilität im Vergleich 

zu vorhandenen oder potentiellen Konkurrenten. 


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Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter (Five Forces Modell) I 

Lieferanten 

Verhandlungsstärke 

der 

Lieferanten 

Bedrohung durch Ersatzprodukte 

und -dienste 




Potentielle neue 

Konkurrenten 

Wettbewerber in 

der Branche 

Rivalität unter 

den bestehenden 

Unternehmen 

Ersatzprodukte 

Bedrohung durch 

neue Konkurrenten 

Verhandlungsmacht 

der 

Abnehmer 

Abnehmer 

Quelle: Thommen/Achleitner, 2009, S. 1013; 

Porter, 1999, S. 26. 


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Eintrittsbarrieren 

Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter (Five Forces Modell) II 

Economies of scale 

Unternehmenseigene Produktunterschiede 

Markenidentität 

Umstellungskosten 

Kapitalbedarf 

Zugang zur Distribution 

Absolute Kostenvorteile 

Unternehmensinterne Lernkurve 

Zugang zu erforderlichen Inputs 

Unternehmenseigene kostengünstige 

Produktgestaltung 

Staatliche Politik 

Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen 

Determinanten der Lieferantenmacht 

Verhandlungsstärke 

der 

Lieferanten 

Differenzierung der Inputs 

Umstellungskosten der Lieferanten und Bedrohung durch Ersatz- 

Unternehmer in der Branche 

produkte und -dienste 

Ersatz-Inputs 

Lieferantenkonzentration 


Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten 

Kosten im Verhältnis zu den Gesamtumsätzen der 

Branche 

Einfluß der Inputs auf Kosten oder Differenzierung 

Gefahr der Vorwärtsintegration im Vergleich zur 

Gefahr der Rückwärtsintegration durch 

Unternehmen der Branche 

Quelle: Porter 2004. 




Potentielle neue 

Konkurrenten 

Wettbewerber in 

der Branche 

Bedrohung durch 

neue Konkurrenten 

Verhandlungsmacht 

der 

Abnehmer 

Lieferanten Abnehmer 

Rivalität unter 

den bestehenden 

Unternehmen 

Determinanten der Rivalität 

Branchenwachstum 

Fix-(oder Lager-)Kosten/Wertschöpfung 

Phasen der Überkapazität 

Produktunterschiede 

Markenidentität 

Umstellungskosten 

Konzentration und Gleichgewicht 

Komplexe Informationslage 

Heterogene Konkurrenten 

Strategische Unternehmensinteressen 

Austrittsbarrieren 

Determinanten der Abnehmerstärke 

Verhandlungsmacht Preisempfindlichkeit 

Abnehmerkonzentration Preis/Gesamtumsätze 

gegen Unternehmens- Produktunterschiede 

konzentration Markenidentität 

Abnehmervolumen Einfluß auf Qualität/ 

Umstellungskosten der Leistung 

Abnehmer im Vergleich Abnehmergewinne 

zu denen des Unternehmens Anreize der 

Informationsstand der Entscheidungsträger 

Abnehmer 

Fähigkeit zur Rückwärtsintegration 


Durchhaltevermögen 


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Vision 








Segmentierung 




Strategische 

Analyse 






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Strategie – Begriffliche Präzisierung 

Carl von Clausewitz (1780-1831): „Die Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum 

Zwecke des Krieges. Sie entwirft den Kriegsplan, und an dieses Ziel knüpft sie die 

Reihe der Handlungen an, welche zu demselben führen sollen.“ 

Igor Ansoff (1918-2002): „Corporate Strategies are fundamental patterns of present 

and planned resource deployment and environmental interactions that indicate how the 

organization will achieve its objectives.“ 

Michael Porter (1948-): “Competitive Strategy is about being different. It means 

deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.” 

Richard Whittington: Strategy is the direction and scope of an organization over the 

long term, which achieves advantage in a changing environment through its 

configuration of resources with the aim of fulfilling stakeholder expectations. 


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Strategiebestimmung adressiert stets mehrere Ebenen in Unternehmen 

Netzwerkstrategien 

Unternehmensstrategien 

Geschäftsfeldstrategien 

Funktionalstrategien 

Beschaffung 




Strategieebenen Fokus 

Unternehmensleitung 

Stab 

SGF 1 SGF 2 SGF 3 

Produktion 

Vertr./Mark. 

Beschaffung 

Produktion 

Vertr./Mark. 

Beschaffung 

Produktion 

Vertr./Mark. 

Mit wem, wo und wie soll 

das Unternehmen 

kooperieren? 

In welche Richtung soll 

sich das Unternehmen 

entwickeln? 

Wovon hängt die Wettbewerbsfähigkeit 

eines 

SGFs ab? 

Welche Beschaffungsstrategie 

wird verfolgt? 

Marketing-Mix? Integration 

der Funktionalstrategien? 


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Strategieentwicklung in Unternehmen: Emergente und deliberate Strategien 

Intended Strategy 

(Plan of Deliberate Strategy 

Action)Realized Strategy 

Unrealized 

Strategy 




Emergent Strategy 

(Pattern of Actions) 

Source: Mintzberg 1985. 


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Produkt 




Produkt/Markt-Strategien nach Ansoff 

Ansoff (1966) unterscheidet vier Produkt/Markt-Strategien 

gegenwärtig 

neu 

Markt 

gegenwärtig 

Marktdurchdringung 

Produktentwicklung 

neu 

Marktentwicklung 

Diversifikation 

Quelle: Thommen/Achleitner, 2009, S. 1032; Ansoff 1966, S. 132. 

Marktdurchdringung: Intensive Bearbeitung bestehender Märkte mit gegenwärtigen Produkten 

durch Steigerung der Absatzmenge. 

Marktentwicklung: Bearbeitung neuer regionaler Märkte, Erschließung neuer Anwendungsmöglichkeiten 

der bestehenden Produkte und/oder neuer Käuferschichten. 

Produktentwicklung: Bedürfnisbefriedigung der Kunden auf den bisherigen Märkten mittels neuer 

Produkte, als Ergänzung oder Ersatz des alten Produktions- und Absatzprogramms. 

Diversifikation: Wachstum mit neuen Produkten auf neuen Märkten 

- horizontal: Neue Produkte im sachlichen Zusammenhang zu den bisherigen Produkten 

(Komplementär- oder Kuppelprodukte). 

- vertikal: Neue Produkte beziehen sich auf vorgelagerte (Rückwärtsintegration) oder 

nachgelagerte (Vorwärtsintegration) Produktionsstufen. 

- lateral: Kein sachlicher Zusammenhang zwischen neuen und alten Produkten. 


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Wettbewerbsstrategien nach Porter („Generische Strategien“) 

Strategisches Zielobjekt 

branchenweit 

Beschränkung auf ein 

Segment 




Singularität aus Sicht 

des Käufers 

Differenzierung 

Strategischer Vorteil 

Konzentration auf 

Schwerpunkte 

Kostenvorsprung 

umfassende 

Kosenführerschaft 

Kostenführerschaft: Ziel ist es, einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb einer Branche 

zu erlangen ( niedrigste Gesamtkosten). 

Differenzierung: Ein Produkt oder eine Dienstleistung soll sich von denen der Konkurrenzunternehmen 

abheben. Schaffung einer Produktsituation, die in der ganzen Branche als einzigartig 

angesehen wird. 

Konzentration auf Schwerpunkte: Das Unternehmen konzentriert sich auf Marktnischen, also 

bestimmte Brachensegmente unter der Prämisse, dass ein eng begrenztes strategisches Ziel 

(Differenzierung oder Kostenführerschaft) wirkungsvoll erreicht werden kann. 


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Quelle: Thommen/Achleitner, 2009, S. 1034; 

Porter, 1999, S. 67.



What will be our speed and sequence 

of moves? 




Strategy Diamond: The Five Major Elements of Strategy 

Where will we be active? (and with how much emphasis?) 

• Which product categories? 

• Which market segments? 

• Which geographic areas? 

• Which core technologies? 

• Which value-creation stages? 

Arenas 

How will we get there? 

Economic 

Staging 

Vehicles • Internal development? 

• Speed of expansion? 

Logic 

2001. 

• Joint ventures? 

• Sequence of initiatives? 

• Licensing/ franchising? 

• Strategic Alliances? 

AME, 

Differentiators 

• Acquisitions? 

How will we win? 

• Image? 

• Customization? 

Hambrick/Fredrickson, 

• Price? 

• Styling? 

product features? • Product reliability? 

Source: 

How will we obtain our returns? 

• Lowest costs through scale advantages? 

• Lowest costs through scope and 

replication advantages? 

• Premium prices due to unmatchable 

services? 

• Premium prices due to proprietary 


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Vision 








Segmentierung 




Strategische 

Analyse 






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Voraussetzung für erfolgreiche Implementierung: Leadership 

L E A D E R S H I P 

The Leader always sets the trail for the others 




- Breakdown aspirations to your 

business and set clear and 

ambitious targets 

- Lead the change, walk the talk, 

motivate 

- Incentivise and recognise strong 

performers and change agents 

- Communicate, communicate, 

communicate 

- Adapt systems, processes and 

structures 

- Mobilise your team, overcome 

resistances and motivate 

- Build the atmosphere for 

continuous improvements, 

benchmarking and learning 

- Monitor progress 


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Steering Committees 

Balanced Scorecard 

Sanctions 

POWER AND POLITICS MANAGEMENT 

(Interpersonal & Behavioural 

Dimension) 




Implementierung von Strategien: Toolbox 

ISSUE MANAGEMENT 

(Rational & Factual Dimension) 

Pilot Projects Project Teams 

Workshops Participatation 

Countertrading 

Info-markets 

Prototyping 

Training 

Hotline 

Short Term Planning 

Moderators 

Press Communication/ 

Experience- Company Journal 

Exchange Groups 

Personal 

Dialoges 

Awards 

Incentives 

Coaching 

Budgeting 

Mentors/ 

Coaches 

Benchmarking/ 

Best Practise 

Missions 

Kick-off-Events 

Symbolic 


Role Models 

MANAGEMENT OF 

PERCEPTIONS AND BELIEFS 

(Normative & Cultural Dimension) 


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Source: Krüger 1996, p. 216.



Measurement 

and 

Reporting 




Strategic Management and the BSC: History 

Alignment and 

Communication 

Enterprise-wide 

Strategic 


1992 1996 2000-today 

Articles in Harvard Business Review: 

“The Balanced Scorecard — 

Measures that Drive Performance” 

January - February 1992 

“Putting the Balanced Scorecard to 

Work” September - October 1993 

“Using the Balanced Scorecard as 

a Strategic Management System” 

January - February 1996 

Acceptance and Acclaim: 

“The Balanced 

Scorecard” is translated 

into 18 languages 

1996 

Selected by Harvard 

Business Review as 

one of the “most 

important management 

practices of the past 75 

years.“ 

2000 


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Einführungsgründe (Verbesserung der Führung) 




Empirische Einsichten 

Was waren die Beweggründe für die Einführung der BSC in Ihrem Unternehmen? 

Schaffung eines gemeinsam 

getragenen Verständnisses 

der Strategie 

Erhöhte Verbindlichkeit 

von Zielen 

Bessere Strategiekommunikation 

Stärkung des funktionsübergreifenden 

Denkens 

in Zusammenhängen 

Verbesserung des 

"strategischen Lernens" 

16% 

33% 

41% 

54% 

64% 

41% 

43% 

47% 

34% 

33% 

29% 

22% 

7% 

11% 

12% 

stimmt absolut stimmt größtenteils stimmt nur teilweise stimmt gar nicht 

10% 

Quelle: Horváth & Partner: Balanced-Scorecard-Studie 2005, S. 8. 


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1% 

1% 

1% 

2%



Balanced Scorecard als Instrument der Strategieimplementierung 

Vor dem Hintergrund der Vision und Strategie sollen 

- finanzielle Zielsetzungen mit den Parametern hinsichtlich 

- Kunden, 

- internen Geschäftsprozessen sowie des 

- Lernens / Mitarbeiter verbunden werden. 

Vier erfolgskritische Management-Dimensionen werden miteinander verknüpft. 

Die Kernidee einer Balanced Scorecard ist die Umsetzung der Vision und 

Strategie in qualitative und quantitative Zielsetzungen und Kennzahlen. 

Die BSC folgt einem grafischen Aufbau in die vier o.g. Bereiche. 





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Wie sollten wir 

aus Kundensicht 

dastehen? 

Kunden 

Strategisches 

Ziel 

Meßgröße 

Operatives 

Ziel 




Aufbau der Balanced Scorecard 

Wie sollten wir 

aus Kapitalgebersicht 

dastehen? 

Aktivität 

Wie können wir 

verbesserungsfähig 

bleiben? 

Finanzwirtschaft 

Strategisches 

Ziel 

Meßgröße 

Operatives 

Ziel 

Mitarbeiter, Lernen 

Strategisches 

Ziel 

Vision 

und 

Strategie 

Meßgröße 

Aktivität 

Bei welchen Prozessen 

müssen 

wir gut sein? 

Operatives 

Ziel 

Aktivität 

Geschäftsprozesse 

Strategisches 

Ziel 

Meßgröße 

Operatives 

Ziel 


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Aktivität 

Quelle: Thommen/Achleitner, 2009, 

S. 1043; Kaplan/Norton, 1997, S. 9.



Wie sollten 

wir aus 

Kundensicht 

dastehen? 

1 

2 

3 

Beispiel Kundenperspektive eines Immobilienunternehmens 

Strategisches 

Ziel 

Vermietungserfolg 

steigern 

Mieterzufriedenheit 

erhöhen 

Nebenkosten für 

Mieter senken 




Meßgröße Operatives 

Ziel 

Vermietungsquote 

Customer 

Satisfaction 

Index 

Kosten pro 

Monat 

90 % 

- 10 % 

Aktivitäten 

(Wer, was, womit, bis 

wann, mit wem?) 

Marketing-Aktivitäten 

ausdehnen 

Renovierung von 

Objekten 

85 % Key-Account- 

Manager 

Verbesserter Service 

vor Ort / FM 

Renovierung von 

Objekten 

Wärmeschutz 

Beratungsprogramm 


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Beispiel South-West Airlines (Ursache-Wirkungs-Modell) 

Strategic Theme: 

Operations 

Operating Efficiency 

Excellence 

Financial 

Customer 

Internal 

Learning 

Strategy Map 

Grow 

Revenues 

On-time 

Service 

Profits and 

RONA 

Attract & 

Retain More 

Customers 

Fast ground 

turnaround 

Ground crew 

alignment 

Fewer planes 

Lowest 

prices 

Objectives Measures 

• Profitability 

• Grow Revenues 

• Fewer planes 

• More Customers 

• Flight is on -time 

• Lowest prices 

• Fast ground 

turnaround 

• Ground crew 

alignment 

• ROI 

• Revenue 

• Number of 

Pl. 

• # Customers 

• FAA On Time 

Arrival Rating 

• Market Survey 

• On Ground Time 

• On-Time 

Departure 

• % Ground crew 

trained 

• % Ground crew 

stockholders 

Targets 

• 30% 

• +20% 

• -5% 

• 12% growth 

• Ranked #1 

• Ranked #1 

• 30 Minutes 

• 90% 

• yr. 1 70% 

yr. 3 90% 

yr. 5 100% 

Initiatives 

• Customer 

loyalty 

program 

• Quality 

management 

• Cycle time 

optimization 

• Ground crew 

training 

• ESOP 


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Kunden 

Stufenweises Vorgehen bei der Ableitung von Zielen im Unternehmen 

1. Stufe 

Finanzwirtschaft 

Vision & 

Strategie 

Mitarbeiter, Lernen 

Festlegung 

von 

Vision und 

Grundstrategie 

(Top-Management) 

Geschäftsprozesse 

2. Stufe 

Ableitung der 

wesentlichen 

Unternehmensziele 

und Aufbau 

der zentralen 

Balanced 

Scorecard 

Vermittlung der Vision und Strategie als Voraussetzung für ein Verständnis der jeweiligen Ziele 




3. Stufe 

Festlegung von 

Bereichszielen 

in 

einer 

bereichsspezifischen 

Scorecard 

4. Stufe 

Erarbeitung 

von Abteilungsund 

Filialzielen und 

Aufbau der 

entsprechenden 

Scorecards 

5. Stufe 

Vereinbarung 

von 

Mitarbeiterzielen 

Laufende Zielkontrolle durch die jeweiligen Führungskräfte 


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Vorgehen im Rahmen der Strategieumsetzung mit Balanced Scorecard 

Zielabstimmung im 

gesamten Unternehmen, 

von 

oben nach unten 

Fortbildung und 

offene Kommunikation 

über die 

Strategie sind Basis 

für Personalentwicklung 

Leistungszulagen 

werden mit Strategie 

verknüpft 

Kommunikation und 

Verknüpfung der 

Strategie 




Die Strategie dient als Referenzpunkt für den 

gesamten Managementprozess 

Die von allen geteilte Vision ist die Grundlage für 

den strategischen Lernprozess 

Klärung und Vermittlung 

von Vision und Strategie 

Balanced 

Scorecard 

Planung und 

Zeilvorgaben 

Strategisches 

Feedback und 

Lernprozess 

Feedbacksystem 

dient zur Überprüfung 

der Hypothesen, 

auf denen 

die Strategien 

basieren 

Problemlösung 

durch Teams 

Strategieentwicklung 

ist ein 

kontinuierlicher 

Prozess 

Anspruchsvolle Ziele werden aufgestellt und akzeptiert 

Strategische Initiativen werden klar umrissen 

Investitionen werden von der Strategie bestimmt 

Verknüpfung des Jahresbudgets mit langfristigen 

Plänen/Strategie 

Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 1044; Kaplan/Norton 1997, S. 191. 


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Einfluss von BSC auf die Performance 

Auf welche Kenngrößen hat die BSC-Anwendung einen positiven Einfluss? 

Qualität 

Kundenzufriedenheit 

Kostensenkung 

Mitarbeiterzufriedenheit 

Rendite 

Marktanteile 

Innovationen/ 

Neuproduktquote 

13% 

8% 

19% 50% 

15% 

18% 

16% 

23% 

38% 

43% 

35% 

38% 

52% 

stimmt absolut stimmt größtenteils stimmt nur teilweise stimmt gar nicht 

40% 

Positive Auswirkungen der Balanced Scorecard auf zentrale Kenngrößen 

34% 

26% 

32% 

27% 

34% 

22% 

24% 

18% 

16% 

20% 

9% 

10% 

10% 

9% 

Quelle: Horváth & Partner: Balanced-Scorecard-Studie 2005, S. 7. 


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Summary: Probleme der Balanced Scorecard 

Es dürfen nur Faktoren in die BSC aufgenommen werden, die wettbewerbsentscheidende Bedeutung 

haben! Problem: Identifizierung dieser Faktoren! 

Vier Perspektiven sind evtl. zuwenig (oder zuviel). Realiter erfolgt Anpassung an jeweilige Situation 

Ein wichtiges BSC-Prinzip lautet, die Zahl der Meßgrößen nur bis max. 7 auszudehnen. Daraus 

ergeben sich in der Summe immerhin ca. 20-28 Steuergrößen, anhand derer strategische 

Entscheidungen getroffen werden 

Realiter ist die Abstimmung der einzelnen BSC verschiedener Bereiche und Ebenen im Unternehmen 

schwierig 

Mangelhafte Unterstützung des BSC-Einführungsprozesses durch das Top-Management senkt die 

Erfolgswahrscheinlichkeit 

Zu lange Einführungsprozesse gefährden Erfolg der BSC. Die Einführung der BSC ist nicht als 

Projekt, sondern als ein dauerhafter Prozess zu betrachten! 

BSC ist nur ein Instrument, um Strategien zu generieren, umzusetzen und zu quantifizieren – es ist 

kein Instrument zur Erarbeitung von Strategien! 


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Strategieformulierung 





Strategische Überwachung 

Prämissenkontrolle 

t c t 1 t 2 

Implementierungskontrolle 


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