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Praxishandbuch Coaching 

Herausgegeben von 

Stephan Teuber 

Verlag Franz Vahlen Mçnchen

Geleitwort 

Als ich mich 1970 als Trainer selbstståndig machte, gab es den Begriff 

¹Coaching`` nur im Hochleistungssport. Aus der unterschiedlichen 

Aufgabe des Coaches im Vergleich zum Trainer låsst sich auch der 

Nachfrageboom von Unternehmen und Topmanagern nach Coaching 

erklåren. Trainer hatten die Aufgabe dem Sportler zu helfen, die fçr 

seinen Erfolg hilfreichen Bewegungsablåufe zu entwickeln. Als Ergebnis 

konnte der Sportler entsprechend agieren. Den Unterschied 

zwischen Einçben, Kænnen, Anwenden und Beherrschen im Wettbewerb 

kennen wir alle. Der Leistungssportler auch. Nachdem er 

eingeçbt hat, was er tun muss, ist jedoch noch nicht sichergestellt, 

dass er dies auch in schwierigen Situationen, im Wettkampf kann. 

Hier hilft der Coach. An einem Beispiel wird dies deutlich: Es ist 

fçr nahezu jeden erlernbar, çber einen Schwebebalken zu gehen. 

Theoretisch kænnte er also auch çber einen in zehn Meter Hæhe 

liegenden Schwebebalken gehen. Bei der Bearbeitung der dort evtl. 

auftretenden Halluzinationen und Hemmnisse hilft der Coach. 

Der Unterschied zwischen dem Coaching fçr Sportler und dem 

Coaching fçr Berufståtige ist kleiner als man denkt. Ein Trainer hilft 

dem Trainee die fçr dessen Sachaufgabe wichtigen Fåhigkeiten und 

Fertigkeiten zu lernen. Der Coach hilft ihm, diese Mæglichkeiten 

auch in schwierigsten Situationen unter Einbeziehen von nicht oder 

wenig beeinflussbaren Einflussgræûen erfolgreich zu nutzen. 

So hat die sich veråndernde (schwieriger und unkalkulierbarer), hæhere 

Anforderung an die soziale Kompetenz stellende Umwelt dazu 

gefçhrt, dass Training mit Coaching ergånzt werden muss. Ich habe 

Verkåufer erlebt, die im Training, auch nach Meinung ihrer Kollegen, 

hervorragende Verkaufsgespråche fçhren konnten, in der Praxis 

aber nicht in der Lage waren, ihre Mæglichkeiten erfolgreich zu 

nutzen. Auch bei Unternehmern, Vorstånden und anderen Fçhrungskråften 

konnte ich beobachten, dass sie ihre Verhaltensmæglichkeiten 

in Vier-Augen-Gespråchen gut nutzen konnten, aber zu 

Emotionen und Aggression neigten, wenn mehrere Personen an den 

Besprechungen und/oder Verhandlungen teilnahmen oder Gespråche 

sich zu Verhandlungssituationen entwickelten. 

Wir alle wissen, wie angenehm Verkaufen in der Zeit der Bedarfsdeckung, 

wie leicht Fçhren von ¹gehorsamen`` Mitarbeitern war und 

wie sehr sich die Welt veråndert hat. Die Zeit des automatischen 

Wachstums ist vorbei. Der Wettbewerb um Mårkte und Kunden

VI Geleitwort 

wurde hårter, Mitarbeiter sind mçndiger geworden, globale Einflçsse 

machen mehr und mehr ganzheitlich vernetztes Denken erforderlich. 

So wird verståndlich, dass die Nachfrage nach Coaching 

stieg und steigt. 

Im Studium erworbenes und aus Praxiserfahrungen erworbenes 

Wissen und Kænnen reicht schon lange nicht mehr. Wissen und Kænnen 

ohne die Mæglichkeit, auch in schwierigen Situationen erfolgsfåhig 

mit sich umzugehen, sich zu managen, reicht gerade noch fçr 

das Bedienen von Bedarfstrågern und Fçhren von willigen Mitarbeitern 

in wachsenden Branchen. So ist es kein Wunder, dass Coaching 

inzwischen in aller Munde ist und sich auch viele unqualifizierte 

Anbieter in diesem boomenden Markt tummeln. Von meinen qualifizierten 

Kollegen im BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater 

BDU e.V.) und aus eigener Erfahrung kann ich berichten, 

dass kaum ein Tag vergeht, an dem nicht Aufsichtsråte und Unternehmer, 

aber auch Vorstånde und obere Fçhrungskråfte anrufen, 

um sich çber die Mæglichkeiten von Coaching fçr ihr Management 

oder sich selbst zu erkundigen. 

Dass nahezu alle Anrufe aus Empfehlungen resultieren zeigt, dass 

Coaching wirkt. 

Aus den vielen Definitionsmæglichkeiten fçr Coaching gefållt mir 

der Entwicklungsansatz der italienischen Ørztin und Pådagogin 

Maria Montessori am besten: ¹Hilf mir es selbst zu tun.`` Die Frage, 

was er erfolgreich tun will, muss der Coachee wissen oder im Vorgespråch 

mit seinem Coach klåren. Erst dann kann der Coach im 

Sinne meines Verståndnisses zum Auslæser und Begleiter der gewollten 

Entwicklung werden. 

Doch bevor der Coach wirkt, muss er selbst gut ausgebildet und 

trainiert sein. Hilfreiche Voraussetzungen sind Studium, Berufserfahrung 

und Erfahrung in den Bereichen, in denen er als Coach arbeiten 

will, z. B. Verkaufen oder Fçhren. Dazu ist eine spezielle Weiterbildung 

notwendig. Wichtig ist, dass die aus dem Persænlichkeitsprofil 

des Coaches und seiner Ausbildung und Erfahrung mæglichen, 

zum Erfolg fçhrenden Schritte genau definiert werden. In 

einem Vorgespråch klårt der ausbildende Coach die erwçnschten 

Ergebnisse und die mit dem Vorhaben, Coach zu werden, verbundenen 

Erwartungen. 

Im ersten Schritt ist zu klåren, ob die erwçnschten Ergebnisse und 

Erwartungen realistisch und wahrscheinlich erreichbar sind. Hier 

hilft ein Færderassessment oder entsprechende andere Klårungsverfahren, 

in denen die nutzbaren Potenziale erkennbar werden. Dann 

kænnen in systematischer Abfolge die theoretischen Wissensbereiche 

mittels Literaturstudium und deren Praxisbezug in vertiefenden Gespråchen 

angeboten werden.

Geleitwort VII 

Die weiteren Schritte der Entwicklung sind abhångig von den jeweils 

erreichten Ergebnissen. Eine solche Vorgehensweise legt nahe, 

dass die Ausbildung zum Coach nur in Kleinstgruppen (3bis 5 Teilnehmer) 

oder in Einzelausbildung realisiert werden sollte. Diese 

Einzel- oder Kleinstgruppenarbeit dient dem Entwickeln der notwendigen 

Fåhigkeiten und Fertigkeiten und der Rollenpersænlichkeit, 

die dem spåteren Klienten Vorbild sein muss. Bewåhrt hat sich 

eine Abfolge von jeweils einen bis zwei Tage umfassenden Trainingseinheiten 

mit einem Abstand von vier bis sechs Wochen. 

Jeweils zu Beginn des Praxistrainings kann geprçft werden inwieweit 

sich der Teilnehmer die notwendigen theoretischen Grundlagen 

angeeignet und nutzbar gemacht hat. 

Alle Lern- und Trainingsschritte mçssen die Rahmenbedingungen, 

die gegebenen Voraussetzungen, die Werte und Kultur des (evtl. spåteren) 

Wirkungskreises, die Zielgruppen des fertigen Coaches und 

eventuelle andere Einflussbereiche berçcksichtigen. Eingeschrånkt 

werden die angestrebten Entwicklungen lediglich durch die Potenziale 

des kçnftigen Coaches. Deshalb dçrfen Folgeschritte idealerweise 

nur auf den Ergebnissen der vorherigen Maûnahmen aufgebaut 

± also individuell gestaltet werden. 

Selbstverståndlich muss sein, dass die Ausbildung sowohl vom 

Coach, wenn der Auszubildende seine Entwicklung nicht vereinbarungsgemåû 

forciert, aber auch vom Auszubildenden ohne Angabe 

von Grçnden jederzeit abgebrochen werden darf, ohne dass dem 

Auszubildenden dadurch weitere finanzielle oder sonstige Folgen 

entstehen. 

Aus den jeweiligen persænlichen Trainings sollte der Auszubildende 

ein Protokoll mit der Beschreibung der erreichten Ergebnisse, seiner 

Fortschritte und der zu bearbeitenden ¹Hausaufgaben`` bekommen, 

das er um eigene Notizen und Erkenntnisse ergånzt. Die Zeit zwischen 

den Sitzungen nutzt der Auszubildende zur Nachbereitung 

des Erfahrenen und zur Vorbereitung auf das nåchste Training. Dabei 

muss die telefonische Betreuung durch den Mentor mæglich 

sein. 

Wie in jeder schnell wachsenden Branche entstand auch im Coaching 

¹Goldgråberstimmung``. Was frçher noch schlicht als Telefontraining, 

Verkaufstraining, Fçhrungstraining angeboten wurde, heiût 

jetzt plætzlich Telefoncoaching, Verkaufscoaching, Fçhrungscoaching 

usw. Dass hier der Wunsch laut wurde, Coaching zu reglementieren, 

kann auf verschiedene Motive zurçckgefçhrt werden. Seriæse Coaches 

wollten die Nachfrager schçtzen. Manche Dogmatiker wollten ihren 

Markt abgrenzen und viele Modellanbieter meinten, mit der Grçndung 

von Gruppierungen sich und ihre Schablone schçtzen zu kænnen. 

Ich meine, dass die Macht des Marktes solche Bemçhungen ad

VIII Geleitwort 

absurdum fçhren wird. Coaching ist in erster Linie Vertrauenssache. 

Wer gute Arbeit leistet, wird nachgefragt, und den anderen hilft 

auch ein Interessenverband nicht. Diese Erfahrungen berichten auch 

meine Kollegen im Fachverband Personalmanagement im BDU, 

wenn wir çber ¹Coaching`` sprechen. Es zeigt sich gerade hier, dass 

erst die Einbeziehung von Coaching letztlich nur eine Maûnahme 

im Rahmen eines ganzheitlichen Unternehmens- oder Personalentwicklungsprozesses 

sein darf. Wird Coaching losgelæst von solchen 

Prozessen realisiert, schafft es Konflikte, weil der sich Entwickelnde 

seine vom Coach mæglicherweise in bester Absicht vermittelten Einsichten, 

jetzt gegen das gewollte Wertesystem des Unternehmens, 

dort integrieren will oder es færdert die Fluktuation, weil sich das 

Unternehmen nicht ebenfalls entwickelt. 

Der Coach çbernimmt groûe Verantwortung. Coacht er privat Nachfragende 

ohne deren beruflichen Hintergrund zu kennen, kann er 

mehr Schaden als Nutzen auslæsen. Gleiches gilt, wenn er als Erfçllungsgehilfe 

des Unternehmens, ohne den persænlichen Hintergrund 

der Person zu beachten, arbeitet. Mindestens genau so problematisch 

wird es, wenn der Coach sein Modell, sein Weltbild im 

Coachee realisiert. 

Literatur und Wissen ± ich darf das ganz deutlich sagen ± macht 

jemanden genau so wenig zum Coach, wie das Wissen um das 

leicht zu verstehende Tennisspiel und das Anschauen von Tennismatches 

einen guten Spieler ergeben. Ein guter Coach reift im Streit 

mit seinem ¹Meister`` und in der Reibung mit den Problemen und 

Konflikten der beruflichen Praxis. Dies spricht dafçr, dass ein spåterer 

Coach entsprechende Lebensjahre hinter sich und etwas Lebensweisheit 

erworben hat. Es ist wie bei altem Wein: Wenn er nicht 

sauer wird, wird er immer wertvoller. 

Ob Fçhrungskråfte als Coach arbeiten sollen, ist strittig. Erfolg in 

dieser zusåtzlichen Aufgabe wird nur die Fçhrungskraft haben, die 

ihre Rollen trennen kann. Was in den Rollen Coach/Klient besprochen 

wird, darf in den Rollen Fçhrungskraft/Mitarbeiter nur verwendet 

werden, wenn es beim Coaching vereinbart wurde. Ein weiteres 

Problemfeld teilt sich die coachende Fçhrungskraft mit internen 

Coaches: Die Frage der Akzeptanz. Wird der Coach nicht als 

Vorbild erlebt und kann er nicht ansatzweise vormachen, was er fçr 

erstrebenswert hålt, fållt er gar aus der Rolle, wird das Coaching 

nutzlos sein und zu Plauderstunden verkommen. 

Im Coaching steht in der Regel die einzelne Person, sei es Fçhrungskraft 

oder Mitarbeiter, im Vordergrund, wie bereits ausgefçhrt 

als Teil seiner Welt. Es zeichnet den Fachverband Personalmanagement 

im BDU aus, dass er fçr die Expertise, Betriebe und Organisationen 

in Change Prozessen mit dem Fokus Personal zu begleiten,

steht. Dabei stellt Coaching zwar nicht die einzige, aber sicherlich 

eine wichtige Methode bei der Begleitung der Mitarbeiter dar. Dies 

ist auch daran ersichtlich, dass zwar eine groûe Gruppe des Fachverbandes 

sich als Autoren dieses Buches der Herausforderung gestellt 

hat ± aber auch nicht alle Mitglieder des Fachverbandes. Die 

Beratung im Bereich Personalmanagement ist eben auch wichtig, 

ohne immer schon auf Coaching als Interventionsinstrument fixiert 

zu sein. 

Coaching geht nicht ohne Werte. Es muss ergebnisorientiert, wertebestimmt 

und zielgruppenbezogen konzipiert sein. Die Berufsgrundsåtze 

des BDU, zu denen sich die Mitglieder, Berater der 

unterschiedlichsten Disziplinen verpflichten, bilden auch fçr den 

Fachverband Personalmanagement die Basis. Mitglieder des Fachverbandes 

haben das Erreichen der betrieblichen Ziele klar im Blick 

und verstehen Coaching nicht als Selbstzweck fçr den jeweiligen 

Mitarbeiter oder als persænliche Entwicklungschance fçr die Fçhrungskraft, 

sondern haben die Beziehung zum betrieblichen Kontext 

fortlaufend im Sinn. Letztendlich hat Coaching seinen Beitrag zu 

besseren Ergebnissen zu leisten. 

Das vorliegende Werk soll dazu dienen, çber den Einsatz von Coaching 

in der betrieblichen Beratungsarbeit Transparenz zu schaffen. Man 

kænnte es fast als ¹Berichte aus der Meisterwerkstatt`` der jeweiligen 

Fachverbandsmitglieder bezeichnen. Dadurch wird z. B. auch deutlich, 

fçr welche Situationen und Einsatzbereiche eine Fçhrungskraft 

als Coach gut geeignet ist und wofçr besser externe Coaches zu beauftragen 

sind. 

Machen Sie sich selbst ein Bild! 

Horst Rçckle 

Geleitwort IX

Vorwort 

Gerne habe ich dem Wunsch des Fachverbandes Personalmanagement 

im BDU (Bundesverband deutscher Unternehmensberater BDU 

e.V.) entsprochen, die Herausgeberschaft des vorliegenden Werkes 

zu çbernehmen. 

Was hat uns als Fachverband zu diesem Buch motiviert? Die Diskussionen 

çber das Thema Coaching sind vielfåltig und die Literatur 

çber Coaching ist zahlreich und stark dominiert von Veræffentlichungen, 

die entweder 

± ein Set von Interventionstechniken im Rahmen des Coachings beschreiben 

(z. B. Rauen, C., 2004; Kostka, C., 2002), 

± den Coachingprozess als Ganzes versuchen abzubilden (z. B. Kænig, 

E./Volmer G., 2003; Mçller, G, 2003) oder 

± bestimmte Coaching-Konzeptionen im Blickfeld haben (z. B. Backhausen, 

W./Thommen, J-P., 2003; Rauen, C., 2003). 

Veræffentlichungen dagegen, die Praxisberichte çber Coachingfålle 

liefern, finden sich noch eher selten (z. B. Dehner, U., 2004). 

Die Mitglieder des Fachverbandes Personalmanagement (BDU) sind 

ausgewiesene Praktiker in der Beratung von Betrieben und Organisationen; 

in der Prozessbegleitung von Change-Projekten. Fçr uns 

ist es ein Anliegen, dem Leser ein Buch zu pråsentieren, das ihm 

± durch einen hohen Praxis-Bezug bis hin zu Ausschnitten aus einzelnen 

Sitzungen mit dem fachlichen Verweis auf den Hintergrund 

fçr dieser Prozesschritte und 

± durch die Darstellung von Coaching-Prozessen eingebettet in die 

jeweiligen Unternehmensberatungskonzepte und Umsetzungen 

von Change-Management 

einen vertieften Einblick in die Grundideen, die Handlungsfelder 

und Chancen, aber auch in die Grenzen des Coachings verschafft. 

Deshalb sind die einzelnen Beitråge als ¹Werkstattberichte`` verfasst. 

Sie haben den Anspruch, die Praxis des Coachings mit Theoriebezug 

abzubilden ± nie aber Theorie ohne praktische Relevanz! 

Wir Mitglieder des Fachverbandes Personalmanagement (BDU) haben 

bewusst darauf verzichtet, im Rahmen einer internen Diskussion 

zu klåren, welches Coachingvorgehen fçr welchen Fall denn 

jetzt das richtige sei. Zum einen, weil es unserer Ûberzeugung nach 

kein objektiv richtiges Vorgehen im Coaching gibt, sondern nur eine 

in der Regel individuelle Passung zwischen Coach und Coachee (im

XII Vorwort 

Rahmen seines Unternehmens). Auch bei der Frage, ob Coaching 

ein Universitåtsstudium in Psychologie voraussetzt oder nicht, entscheidet 

letztendlich die Passung mit dem Coachee. Zum anderen 

gilt es am Ende zu klåren, ob das Coaching zum Erfolg bzw. der 

vom Coachee erwçnschten Wirkung beigetragen hat oder nicht. 

Und diesem Anspruch stellen wir uns! 

Der Herausgeber Stephan Teuber fçhrt in das Verståndnis und den 

Gebrauch des Begriffs Coaching ein. Dr. Walter Rosenberger steckt 

danach das Feld des Gruppencoachings ab. 

Lassen Sie uns nun einen Blick auf die ¹Werkstattberichte`` werfen, 

die in einzelne Unterkapitel weiter unterteilt sind. 

Unter der Rubrik ¹Coaching zur beruflichen Standortbestimmung`` 

berichtet Hartmut Christian Lçling çber ein Coaching, bei dem die 

Frage: ¹Will ich das wirklich, was ich tue? ± Tue ich, was ich will?`` 

im Zentrum stand. Am Beispiel eines Managers zeigt er auf, wie 

der individuelle Standort im Verånderungsdruck der betrieblichen 

Umgebung (wieder-)gewonnen werden kann. Ûber eine Differentielle 

Entwicklungs-Diagnostik und Vereinbarung einer intensiven Eigenarbeit 

werden in seinem Coaching kleine und groûe Alltagsentscheidungen 

analysiert und bei der zukunftsfokussierten Arbeit am 

Orientierungsraster die emotionellen Komponenten integriert. Als 

Techniken werden u. a. Kommunikationsçbungen via Zwiegespråche 

mit dem Ehe- bzw. Lebenspartner nach Moeller und klare Beziehungs-Spielregeln 

angewandt. Dadurch gelingt es, im Coaching die 

Auseinandersetzung mit bisherigen Tabu-Themen zu færdern. 

Peter Hetzel zeigt unter der Ûberschrift ¹Berufliche Orientierung von 

Managern`` auf, welche Problematiken sich bei der beruflichen Neuorientierung 

von Managern ergeben kænnen, und welchen Beitrag 

Coaching im Umgang damit zu leisten vermag. Ausgehend von 

eigenen Erfahrungen mit testpsychologischen Gutachten in der 

Personalberatung stellt er entwicklungsbedingte Zåsuren, situationsbedingte 

Einschnitte und perspektivische Verånderungen im Lebenslauf 

von Managern dar, die Anlass zu einer beruflichen (Neu-) 

Orientierung bieten. Mit zwei Fallbespielen illustriert er sein Vorgehen, 

ausgehend von der SWOT-Analyse çber die Kraftfeldanalyse 

bis hin zum Trichter der Zieloptionen. 

In seinem zweiten Beitrag ¹Coaching als Konsequenz aus Management 

Development Systemen`` beschreibt Peter Hetzel anhand zweier 

Fallbeispiele detailliert, wie mit den Konsequenzen aus diesen Potenzialfeststellungsverfahren 

in Bezug auf Verånderungsstrategien 

(Stårken stårken oder Schwåchen schwåchen?), auf die Persænlichkeit 

des Coachees und das betriebliche Umfeld umgegangen werden 

kann. Coaching ist in seinem Verståndnis eine Unternehmensinvestition.

Vorwort XIII 

Rolf Karges schlieûlich schildert in ¹Mittendrin`` die bewusste und 

aktive (Um-)Gestaltung der beruflichen und privaten Lebensprozesse 

mit Hilfe der Biografiearbeit, um zu einer gesunden Work- 

Life-Balance zu kommen. Ausgangspunkt stellt in seinem Fallbeispiel 

der Verlust nicht nur der mentalen Kråfte, sondern auch der 

Vitalkråfte dar. Nach der Exploration des Ist-Zustandes gelingt es 

ihm im Coaching, dass sein Coachee wieder Anschluss an seine 

Ressourcen findet und auf mittlere Sicht auch sein berufliches Umfeld 

wieder adåquat gestaltet. 

¹Konfliktmanagement`` stellt ein weiteres Handlungsfeld fçr Coaches 

dar. Annegret Heesen zeigt auf, wie ein Coaching das Verhåltnis zwischen 

Vorgesetzten und Back-Office bzw. Servicebereich positiv unterstçtzen 

kann. Ausgehend von typischen Konfliktsituationen, die 

in diesem Bereich håufig als ¹Geschlechter-Konflikt`` beschrieben 

werden, fçhrt sie aus, wie aus der letzten Chance fçr eine Sekretårin 

mit Sachbearbeitungsaufgaben ein Coaching wird, das auch die 

Fçhrungskraft mit einbezieht. Ein Beispiel dafçr, dass sich Coaching 

auch auf der Sachbearbeiterebene lohnt. 

Hartmut Christian Lçling geht von den Chancen aus, die Konflikte in 

sich tragen. Anhand eines Konfliktfalls zwischen zwei Einzelpersonen 

auf der obersten Ebene eines Unternehmens nutzt er nicht nur 

Einzel-Coaching, z.B. zur Differentiellen Entwicklungs-Diagnostik 

der einzelnen Konflikt-Partner und Kleingruppen-Coaching, z.B. 

zum Vergleich der Persænlichkeits-Reliefs, sondern beschreibt auch 

die Bildung einer breiter aufgestellten Fçhrungsgruppe mit Projekt- 

Charakter und die diagnostische Beratung der beiden obersten Fçhrungsebenen. 

Nach Umsetzung der Neuerungen stellt er auch 

grundlegende Ûberlegungen zu Guidelines fçrs Zuhæren/Feedback 

und Guidelines fçrs Sprechen dar. 

Im Abschnitt ¹Coaching zur Qualifizierung von Mitarbeitern`` widmet 

sich Hartmut Christian Lçling dem Phånomen der unbewussten 

Verhaltensmechanismen. Mit einem Blick auf das Johari-Fenster und 

dem Bewusstsein um die Schwierigkeit der adåquaten Selbsteinschåtzung 

wendet er die Ergebnisse der modernen Hirnforschung 

auf das Selbstmanagement von Fçhrungskråften an. Coaching kann 

beim bewussten Umgang mit der Schwierigkeit der Selbsteinschåtzung 

eine hilfreiche Rolle spielen ± ist aber nicht unabdingbar. 

Jens Uwe Martens entfçhrt uns mit ¹Coaching als Hilfe zur Selbsthilfe`` 

in die Welt der Geschichten und Metaphern. Ausgehend von 

der Begegnung mit einer durch Kinderlåhmung eingeschrånkten 

Frau in Sçdafrika fçhrt Martens den Leser çber wirksame Interventionstechniken 

im Coaching wie z. B. das Wecken von Widerstand 

hin zu den Feldern, in denen sich der Einsatz von Geschichten im

XIV Vorwort 

Coaching unmittelbar anbietet. Ein Blick aus der Meta-Perspektive 

auf das Thema Metaphern und Geschichten rundet diesen Beitrag ab. 

Gerd Pischetsrieder widmet sich dem Thema ¹Einzelcoaching als Soforthilfe`` 

am Beispiel der Einfçhrung eines 360-Grad-Feedback-Systems. 

Ausgehend vom Grundauftrag: Grundlagen fçr die Entwicklung 

eines konkreten, der Persænlichkeit des Coachees entsprechenden 

Seminarleitfadens zu schaffen, beschreibt er den Einsatz von 

Coaching sowohl fçr die fachlichen Aspekte, aber insbesondere 

auch fçr die Aspekte der Persænlichkeitsentwicklung und den Umgang 

mit Konflikten. Hier stand das konkrete Ûben und Probehandeln 

im geschçtzten Setting des Coachings im Vordergrund. 

Im Abschnitt ¹Fçhrungskråftecoaching`` schildert der Herausgeber 

Stephan Teuber Crash- bzw. Defizitcoaching ± Coaching als neue 

Chance fçr die Fçhrungskraft. Im Rahmen eines umfassenden 

Change-Management-Prozesses ± bei dem Coaching u. a. auch in 

der realen Verkaufssituation, live vor Ort, eingesetzt wird ± wird die 

Verånderungsfåhigkeit des Vertriebsleiters zum Knackpunkt der Gesamtverånderung. 

Nach anfånglicher Ablehnung trågt der læsungsfokussierte 

Ansatz zur Akzeptanz der Coachingmaûnahme bei und 

mçndet in einer Repositionierung des Vertriebsleiters. 

Hartmut Christian Lçling stellt die Problematik von Managern als 

¹Einzelkåmpfer auf rotierender Alltagsdrehscheibe`` dar. Ausgehend 

von der entwicklungsdiagnostischen Eruierung der Mæglichkeiten 

und Grenzen im Ausbau der Sozialkompetenz geht er schwerpunktmåûig 

auf die Weiterentwicklung der Sozialkompetenz des Coachees 

ein, die im Endeffekt zu einer Weiterfçhrung der eigenen Mitarbeiter/-innen 

fçhrt. Neben der Differentiellen Entwicklungs-Diagnostik 

setzt er u. a. Ûbungen zur Selbst- und Fremdwahrnehmung mit Hilfe 

strukturierter Beobachtungs- und Reflexionsvorschlåge und die periodische 

interaktive Auswertung mittels Telefon-Coaching ein. 

Rudolf Meindl leistet mit ¹Coaching eine Unterstçtzung von Fçhrungskråften 

in der operativen Umsetzung von Unternehmensstrategien/-zielen 

bis in die eigene Selbstorganisation`` hinein. Sein 

Beitrag fçhrt aus, wie durch das Ernstnehmen der Situation der 

Fçhrungskråfte gepaart mit praktischen, methodischen Hilfestellungen 

und einer klaren Ergebniserwartung seitens des Coaches das 

Bewusstsein der Fçhrungskråfte çber ihre Rolle und die an sie gerichteten 

Erwartungen deutlich veråndert und pråzisiert wurden. 

Reiner Voss begrçndet, warum sich die Chef- und Coach-Rolle gerade 

nicht gegenseitig ausschlieûen, sondern vielmehr stimmig ergånzen. 

Ausgehend von einer klaren Auftragsklårung, aufbauend 

auf einer ausfçhrlichen Situationsanalyse integriert er ein ergånzendes 

Bildungskonzept (Situatives Fçhren, DISG Persænlichkeitsprofil 

und Nondirektives Dialogtraining) in das Coaching der Fçhrungs-

Vorwort XV 

kraft. Er kommt am Ende seines Beitrages zur Schlussfolgerung: 

¹Coach kann jeder sein``. 

Im Abschnitt ¹Teamcoaching`` fçhrt uns Karsten Bæhme in das Wechselspiel 

zwischen Team- und Einzelcoaching ein. Aufbauend auf 

dem systemischen Grundansatz gestaltet er die einzelnen Coachingsitzungen 

in der bewusst einfachen Schrittfolge aus Problembeschreibung 

(Was macht mir gerade am meisten Schwierigkeiten?), 

dem Identifizieren von Læsungsansåtzen (Was haben Sie schon versucht? 

Wer kommt in Ihrem Umfeld damit gut klar? Wie macht er 

das? Welche Ideen haben Sie noch, aber noch nicht ausprobiert?) 

und der Umsetzungsplanung (Was will ich in welcher Reihenfolge 

ausprobieren? Wie will ich das machen? Was tue ich alternativ, 

wenn das nicht klappt?). Im anschlieûenden Teamcoaching werden 

die Ergebnisse der Einzelgespråche mit allen Mitarbeitern und mit 

dem Abteilungsleiter gegençbergestellt und mit Hilfe zweier Coach- 

Inputs nach Læsungen gesucht. 

Unter ¹Vertriebscoaching`` fçhrt Rolf Karges aus, wie sich Coaching 

direkt am Point of Sale gestalten kann. Er zeigt, wie çber eine Bestandsaufnahme 

und Aktivierung aller relevanter Mitarbeiter und 

Fçhrungskråfte zu einer Analyse der individuellen und unternehmensçbergreifenden 

Probleme der Weg hin zu einer von allen geteilten 

Zielsetzung gestaltet werden kann. Offen und vertrauensvoll 

werden Strukturen, Verhalten, Fåhigkeiten, Einstellungen bis hin zu 

den individuellen Werten thematisiert ± und zwar bei allen. Die notwendigen 

Entwicklungen beziehen sich auf jeden Einzelnen und 

das ganze Unternehmen erfåhrt mit allen organisatorischen und sozialen 

Strukturen eine Erneuerung. 

Der Herausgeber Stephan Teuber zeigt am Beispiel der Vertriebsrestrukturierung 

einer Kreissparkasse, wie Coaching fçr ein ¹Lernen in der 

Praxis`` genutzt werden kann. Mit dem Einstieg çber die Grundannahmen 

fçr erfolgreiches Coaching (Stårken stårken, auf Læsungsperspektiven 

fokussieren, Ressourcen aktivieren) liefert er Hilfestellungen, 

die passende Intensitåt im Coaching wåhlen zu kænnen. Mit 

dem Vorgehen des Real-Coachings zeigt er eine Mæglichkeit auf, im 

Rahmen von Change-Management-Prozessen den Praxistransfer 

zwischen Zielsetzungen in Workshops und Realitåt des Alltagshandelns 

zu erreichen. 

Auch zur ¹strategischen Orientierung`` leistet Coaching seinen Beitrag. 

Walter Braun gibt Antworten auf die Frage, wie innerhalb eines 

halben Jahres mit gezieltem Coaching die strategische Kompetenz 

einer Abteilungsleiterin so gefærdert werden kann, dass sie die erste 

Fçhrungsebene erreichen kann. Zum Einsatz kommen ein systemisch 

vernetzter Ansatz, mit dem die jeweiligen Zusammenhånge

XVI Vorwort 

der Problemfelder in Szenarien abgebildet werden, und ein kognitions-psychologischer 

Reflexionsansatz, mit dem Denkstile, -mechanismen 

und -fehler aufgeklårt und Læsungsoptionen entwickelt werden 

kænnen. Das Coaching folgt den Stufen Sensibilisieren, Initiieren, 

Stabilisieren. Braun setzt Methoden des Systemdenkens und 

der Selbstfçhrungstheorie ein. Im beschriebenen Coaching wurden 

alle kompetenzbezogenen Ziele erreicht. Die einstellungs- und verhaltensbezogenen 

Grundmuster konnten hingegen nur bedingt veråndert 

werden. 

Gerd Pischetsrieder stellt ¹Coaching als Beitrag fçr eine strategische 

Erfolgsposition`` dar. Ausgehend davon, dass Coaching und strategische 

Erfolgsposition aufgrund der vorliegenden Zielkomplexitåt 

zusammengehæren, stellt er sein Vorgehen anhand von Einzelgespråchen, 

moderierten Teammeetings, einer Zukunftskonferenz, Mitarbeiterbefragung 

und Lenkungsgruppensitzungen dar. Ziel ist es, die 

Entwicklung der Zukunftstauglichkeit und der Anpassungsfåhigkeit 

des Betriebes an die Verånderungen der Umwelt sicherzustellen. 

Dazu hat Coaching einen entscheidenden Beitrag geleistet. 

Thomas Lorenz stellt mit seinem Konzept des Forums, ausgehend von 

der Hierarchie der Anforderungen in Performance-Improvement- 

Prozessen, sein Vorgehen des Performance-Coachings dar, das fçr 

ihn immer nur instrumentelles, nicht aber therapeutisches Coaching 

umfasst. Feedback als zentraler Performance-Treiber stellt dabei 

nicht nur eine wichtige Information fçr den Empfånger dar, sondern 

der Feedbackgeber erfåhrt durch seine Rçckmeldung zu einem groûen 

Maûe etwas çber sich selbst, nåmlich, wie er die Dinge sieht, 

die er dem Feedbacknehmer zurçckmeldet. 

Karsten Bæhme berichtet çber ein Coaching eines Vorstandssprechers 

einer Bank, bei dem die Flexibilisierung des Fçhrungsverhaltens 

Ziel des Coachings war. Im Laufe des Coachings kamen jedoch weitere 

Auftråge hinzu. Er nutzte zum einen Shadowcoaching des Vorstandssprechers, 

zum anderen Top-Down-Coaching der anderen 

Vorstandsmitglieder bis hin zur gesamten zweiten Fçhrungsebene. 

Durch die Vernetzung unterschiedlicher Coaching-, Beratungs-, Moderations- 

und Trainingsmethoden innerhalb der Bank wurde eine 

ausgeprågte Nachhaltigkeit erreicht. 

Julia Pischetsrieder stellt sich in ihrem Coachingvorhaben der Frage, 

inwiefern der Verånderungsprozess in einer forensischen Klinik 

durch Coachingmaûnahmen nachhaltig gestaltet werden kann ± das 

heiût, durch Aufbau und Entwicklung von Vertrauen, Wertschåtzung 

und Wir-Gefçhl in der Fçhrung und Zusammenarbeit. Durch 

die Entweichung eines hochgradig gefåhrlichen Patienten war es 

dort zu dramatischen Entwicklungen gekommen. Durch eine klare

Ist-Analyse mit Hilfe von Einzelinterviews der Fçhrungskråfte, Einzel- 

und Teamcoachings mit dem Schwerpunkt Fçhrung gelang es 

im Rahmen eines umfassenden Change-Prozesses eine ausgeprågte 

Transparenz und Verbindlichkeit sowie intensive Aktivierung der 

Belegschaft zu erreichen. 

Horst Rçckle schlieût die Werkstattberichte mit einem Coaching in 

der Unternehmensnachfolge ab. Im Dreieck zwischen Coaching fçr 

den Senior, die Geschåftsfçhrer und den Nachfolger (Sohn der Unternehmerfamilie) 

begleitet er diesen Ûbergabeprozess mit einer Begabungspotenzialanalyse, 

einzelnen Trainings und Coachingsitzungen, 

die sich mit Individualphasen abwechseln. Ûber die Form eines 

Beratungsvertrages fçr den Nachfolger gelingt die Einarbeitung in 

den våterlichen Betrieb. Trainingsmaûnahmen fçr den gesamten Betrieb, 

die Einfçhrung eines Unternehmensleitbildes und regelmåûiger 

Mitarbeiterbefragungen sichern den Gesamtprozess ab. 

Mein Dank gilt den Kolleginnen und Kollegen aus dem Fachverband 

und insbesondere den Teilnehmern am Autorenworkshop fçr 

den vorliegenden Band (Karsten Bæhme, Heinz Brauer, Peter Hetzel, 

Rolf Karges, Gerd Pieschetsrieder und Walter Rosenberger). Durch 

ihre zahlreichen Diskussionsbeitråge und Verbesserungsvorschlåge 

haben sie entscheidend zur Entstehung beigetragen. 

Stuttgart, Frçhjahr 2005 Stephan Teuber 

Literatur 

Vorwort XVII 

(Vorsitzender des Fachverbandes 

Personalmanagement) 

Backhausen, W./Thommen, J.-P.: Coaching, Wiesbaden 2003 

Dehner, U. (Hrsg.): Erfolgsfaktor Coaching, Hamburg 2004 

Kænig, E./Volmer, G.: Systemisches Coaching, 2. Aufl., Weinheim, Basel 

2003 

Kostka, C.: Coachingtechniken, 2. Aufl., Mçnchen, Wien 2002 

Mçller, G.: Systemisches Coaching im Management, Weinheim, Basel, 

Berlin 2003 

Rauen, C. (Hrsg.): Coaching-Tools, 2. Aufl., Bonn 2005 

Rauen, C.: Coaching, 3. Aufl., Gættingen 2003

Inhaltsçbersicht 

Geleitwort von Horst Rçckle ....................... V 

Vorwort ...................................... XI 

Inhaltsverzeichnis ............................... XXI 

Abbildungsverzeichnis ...........................XXXIII 

Abkçrzungsverzeichnis ...........................XXXVII 

1 Einfçhrung .................................... 1 

1.1 Zum Begriff Coaching ........................... 3 


1.2 Gruppencoaching ............................... 13 

Dr. Walter Rosenberger 

2 Coaching zur beruflichen Orientierung ............... 23 

2.1 Persænliche Standortbestimmung ................... 25 

Dr. Hartmut Christian Lçling 

2.2 Coaching als Konsequenz aus Management-Development- 

Systemen ..................................... 47 

Peter Hetzel 

2.3Berufliche Orientierung von Managern ............... 65 

Peter Hetzel 

2.4 Mittendrin ± Coaching als Biographiearbeit ........... 85 

Rolf Karges 

3 Coaching zur Konfliktbearbeitung ................... 95 

3.1 Innerbetriebliche Kooperation am Beispiel des Verhåltnisses 

zwischen Vorgesetzten und Back-Office/Servicebereich . . . 97 

Annegret Heesen 

3.2 Wenn der Konflikt die Nerven raubt ................. 113 


4 Coaching zur Qualifizierung von Mitarbeitern .......... 127 

4.1 Wenn ich nicht merke, dass ich mich åndern mçsste ..... 129 


4.2 Coaching als Hilfe zur Selbsthilfe ................... 145 

Jens-Uwe Martens 

4.3Einzelcoaching als Soforthilfe ...................... 163 

Gerd Pischetsrieder

XX Inhaltsçbersicht 

5 Fçhrungskråftecoaching .......................... 173 

5.1 Crash- bzw. Defizitcoaching ± Coaching als neue Chance 

fçr die Fçhrungskraft 


........................... 175 

5.2 Manager ± Einzelkåmpfer auf rotierender Alltagsdrehscheibe 

...................................... 


5.3Unterstçtzung von Fçhrungskråften in der operativen 

Umsetzung von Unternehmensstrategien/-zielen bis in 

185 

die eigene Selbstorganisation durch Coaching ........ 

Rudolf Meindl 

193 

5.4 Coach kann jeder sein ........................... 

Reiner Voss 

209 

6 Coaching von Teams ............................ 219 

6.1 Team- und Einzelcoaching im Bereich Finanz- und 

Rechnungswesen ± ein Erlebnisbericht ............... 

Karsten Bæhme 

221 

7 Vertriebscoaching ............................... 243 

7.1 Coaching am Point of Sale ........................ 

Rolf Karges 

245 

7.2 Coaching ± Lernen in der Praxis 


................... 265 

8 Coaching zur strategischen Orientierung .............. 283 

8.1 Coaching zur Erhæhung der strategischen Kompetenz . . . 

Walter Braun 

285 

8.2 Coaching als Beitrag fçr eine strategische Erfolgsposition 

Gerd Pischetsrieder 

8.3Forum ± ein On-the-job-Coaching-Programm mit nach- 

307 

haltigem ROI .................................. 

Thomas J. Lorenz 

325 

9 Unternehmenscoaching .......................... 345 

9.1 Corporate Coaching in einer Bank .................. 


9.2 Coaching als Ausgangspunkt und zentrales Steuerungs- 

347 

element in komplexen Organisationsentwicklungsprozessen 

Julia Pischetsrieder 

365 

9.3Der Nachfolger ................................ 

Horst Rçckle 

375 

Der BDU und der Fachverband Personalmanagement .... 387 

Autorenverzeichnis .............................. 393 

Glossar ....................................... 412 

Stichwortverzeichnis ............................. 423

Inhaltsverzeichnis 

Geleitwort von Horst Rçckle ....................... V 

Vorwort ...................................... XI 

Inhaltsçbersicht ................................ XIX 

Abbildungsverzeichnis ........................... XXXIII 

Abkçrzungsverzeichnis ..........................XXXVII 

1 Einfçhrung ................................... 1 

1.1 Zum Begriff Coaching ........................... 3 

1.1.2 Woher stammt Coaching? .................... 3 

1.1.3Coaching heute ............................ 4 

1.1.4 Coaching und ... ........................... 4 

1.1.4.1 Coaching und Krisengespråch ........... 5 

1.1.4.2 Coaching und Mitarbeitergespråch ....... 5 

1.1.4.3Coaching und Training ................ 5 

1.1.4.3Coaching und psychologische Beratung bzw. 

Therapie ........................... 5 

1.1.4.5 Coaching und Prozessberatung .......... 6 

1.1.4.6 Coaching und Supervison .............. 6 

1.1.5 Coachinganlåsse ........................... 6 

1.1.6 Intensitåt des Coachings ..................... 9 

1.1.6.1 Schaufensterbummler ................. 9 

1.1.6.2 Besucher ........................... 9 

1.1.6.3Klient ............................. 10 

1.1.6.4 Co-Berater .......................... 10 

1.1.7 Spielregeln im Coaching ..................... 10 

1.1.8 Coaches auswåhlen ......................... 11 

Literatur ...................................... 11 

1.2 Gruppencoaching im beruflichen Kontext ............ 13 

1.2.1 Einfçhrung ............................... 13 

1.2.2 Anlåsse fçr Gruppencoaching ................. 14 

1.2.3Die Gruppe .............................. 15 

1.2.4 Formen des Gruppencoachings ................ 16 

1.2.5 Abgrenzung des Gruppencoachings von anderen 

Gruppenarbeitsformen ...................... 18 

1.2.6 Vorbereitung des Gruppencoachings ............ 18 

1.2.7 Durchfçhrung des Gruppencoachings ........... 19 

1.2.8 Zur Qualifikation des Gruppencoaches .......... 21 

1.2.9 Zusammenfassung ......................... 21 

Literatur ...................................... 22

XXII Inhaltsverzeichnis 

2. Coaching zur beruflichen Orientierung ............. 23 

2.1 Persænliche Standortbestimmung: Will ich das wirklich, 

was ich tue? ± Tue ich, was ich will? ................ 25 

2.1.1 Wenn ich wissen will, wer ich bin ............. 26 

2.1.1.1 Manager von der Stange ................ 27 

2.1.1.2 Gesundheitsdefizite, Frust-Empfinden und 

Ungleichgewichte kænnen uns den Weg zeigen, 

kænnen uns hilfreiche Indikatoren werden 

.............................. 27 

2.1.1.3Der Coach als Sparringspartner ......... 29 

2.1.1.4 Arbeit ± Liebe ± Sinn: unsere drei wichtigsten 

Themen ........................... 31 

2.1.1.5 Lebenslçge ± belastend, aber edel inszeniert 32 

2.1.1.6 Einen eigenen Standpunkt gewinnen ± 

Entscheidungsoptimierung ............. 33 

2.1.1.7 Angerissen ist noch nicht gerissen ....... 35 

2.1.2 Was viele Fçhrungskråfte antreibt. 

Selbstwertprobleme und ihre Folgen ........... 36 

2.1.2.1 Der Mentzos-Hocker ................... 36 

2.1.2.2 Gelingen-Check und Sinnfrage: unter dem 

wackelnden ¹Zahn`` den neuen entdecken . 38 

2.1.3Wer wirklich keine Probleme hat . .. ± eine Chance 

fçr Starke ............................... 42 

2.1.4 Last not least ............................. 43 

Literatur ..................................... 44 

2.2 Coaching als Konsequenz aus Management-Development- 

Systemen .................................... 47 

2.2.1 Hintergrund: Betriebliche Umsetzung von Fçhrungskråfteentwicklung 

......................... 47 

2.2.1.1 Management Development ............. 48 

Personalpolitik ...................... 48 

Instrumente der Fçhrungskråfteentwicklung 48 

2.2.1.2 Umgang mit Stårken und Schwåchen ..... 49 

Strategien .......................... 49 

Persænlichkeit des Coachee ............. 50 

Betriebliches Umfeld .................. 51 

2.2.1.3Unternehmenswelt an zwei Beispielen .... 51 

Unternehmensbeispiele ................ 51 

Unternehmenshintergrund ............. 51 

2.2.2 Coachingprozess .......................... 52 

2.2.2.1 Projektvereinbarung .................. 52 

Anlåsse und Ausgangssituationen ........ 53 

Vorlauf zum Coaching ................. 54 

Erstgespråch ........................ 54 

Beratungskonzept .................... 55

Inhaltsverzeichnis XXIII 

(a) Ziele ............................ 55 

(b) Vorgehensweise ................... 56 

Auftragsvereinbarung .................. 57 

2.2.2.2 Coaching ........................... 57 

Treffen und Sitzungen ................. 57 

Ablauf und Dauer .................... 58 

InstrumentezurInterventionsowieArbeitsweise 58 

Realsituationen (Begleitung und Feedback) . . 59 

Hauptthemen und Inhalte .............. 59 

Durchbruch und Highlights ............. 60 

Dokumentation der Treffen .............. 61 

2.2.2.3Ergebnisse .......................... 61 

Vorlåufiges Resçmeegespråch ............ 62 

Abschluss ........................... 62 

Erfolgskontrolle und Nachhaltigkeit ....... 62 

2.3Berufliche Orientierung von Managern .............. 65 

2.3.1 Die Problemstellung ........................ 65 

2.3.1.1 Persænliche Erfahrungen mit dem Thema . . 65 

Suche und Auswahl von Fçhrungskråften . . 66 

Karriereberatung ..................... 67 

2.3.1.2 Ausgangssituationen .................. 67 

2.3.1.3 Problemhintergrund bei der beruflichen 

Neuorientierung ..................... 68 

Marktçbersicht ....................... 68 

Eignung ............................ 69 

Neigung ............................ 69 

Zukunftsorientierung und Perspektive ..... 69 

Selbstmanagement .................... 70 

2.3.1.4 Woher kann Unterstçtzung bezogen werden? 70 

2.3.2 Der Ansatz ............................... 70 

2.3.2.1 Abgrenzungen ...................... 70 

2.3.2.2 Der Rote Faden ...................... 71 

Analyse der Situation (SWOT-Profil) ....... 71 

Aufstellen von Zieloptionen ............. 73 

Erstellung eines Maûnahmenkonzeptes ..... 74 

2.3.2.3 Unterstçtzungsbereiche durch den Coach . . 75 

Roter Faden fçr die Strategieentwicklung . . . 75 

Sparringspartner ..................... 75 

Kritisches Feedback bei Stårken- und 

Schwåchenanalyse .................... 75 

Lotse fçr die Marktanalyse .............. 76 

Ideengeber bei der Anpassungsqualifikation 

an die Zielstellung .................... 76 

Abfedern von Frustrationen und Emotionen 

bei Misserfolgen ...................... 76

XXIV Inhaltsverzeichnis 

2.3.3 Fålle aus der Praxis ........................ 76 

2.3.3.1 Rçckkehr eines Expatriate ............. 77 

Ausgangssituation .................... 77 

Verlauf 77 

Nachbetrachtung ..................... 79 

2.3.3.2 Fehlgriff, Fehlbesetzung ............... 79 


Ablauf und Ergebnis ................. 79 

2.3.3.3 Junktim ........................... 81 


Verlauf 82 

2.3.4 Zusammenfassung und Ausblick .............. 83 

2.4 Mittendrin ± Coaching als Biographiearbeit ........... 85 

2.4.1 Der Fall ± Rçckblicke und Reflektionen ......... 85 

2.4.2 Zukunftsgestaltende Biographiearbeit und Coaching 87 

2.4.3Der Erstkontakt ........................... 87 

2.4.4 Die Arbeitsphase .......................... 88 

2.4.4.1 Offene und ehrliche Bestandsaufnahme . . . 88 

2.4.4.2 Aktivitåten und Unterlassungen, die die eigene 

Situation hervorgebracht und geformt haben 90 

2.4.5 Fazit ................................... 93 

Literatur ..................................... 94 

3. Coaching zur Konfliktbearbeitung ................ 95 

3.1 Innerbetriebliche Kooperation ± am Beispiel des Verhåltnisses 

zwischen Vorgesetzten und Back-Office/Servicebereich 97 

3.1.1 Die Situation ............................. 99 

3.1.2 Der Coaching-Prozess ...................... 101 

3.1.2.1 Gespråch mit der Personalentwicklungsabteilung 

und Coach ..................... 101 

3.1.2.2 Gespråch mit dem Vorgesetzten und Coach 103 

3.1.2.3 Erstes Gespråch mit der Mitarbeiterin und 

Coach ............................ 103 

3.1.2.4 Zweites Gespråch mit der Mitarbeiterin und 

Coach ............................ 105 

3.1.2.5 Zweites Gespråch mit dem Vorgesetzten und 

Coach ............................ 106 

3.1.2.6 Gespråch mit dem Vorgesetzten, der Mitarbeiterin 

und Coach ................. 107 

3.1.2.7 Drittes Gespråch mit der Mitarbeiterin und 

Coach ............................ 108 

3.1.2.8 Gespråch mit der Personalabteilung PE und 

dem Coach ......................... 109 

3.1.3 Nachtrag ................................ 109 

3.1.4 Fazit ................................... 110

Inhaltsverzeichnis XXV 

3.2 Wenn der Konflikt die Nerven raubt ................ 113 

3.2.1 Um was geht es? Wer braucht Hilfe wozu? ....... 114 

3.2.2 Hilfe ist mæglich. 

Aber ist eine Læsung wirklich gewollt? .......... 115 

3.2.3 Fçhrungskonflikt in der Privatbank ............. 118 

3.2.4 Was kann man tun, wenn man kein Coaching will? . 120 

3.2.4.1 Offenes Gespråch .................... 121 

3.2.4.2 Gespråchsgewohnheiten veråndern ....... 121 

Guidelines fçrs Sprechen ............... 121 

Guidelines fçrs Zuhæren bzw. Feedback . . . 122 

3.2.4.3 Ehrliches Nein statt Alibi-Beratung ....... 123 

3.2.5 Konflikte wirksam angehen und ihre Chancen 

nutzen .................................. 124 

3.2.6 Ergebnis ................................. 124 

Literatur ...................................... 125 

4. Coaching zur Qualifizierung von Mitarbeitern ........ 127 

4.1 Wenn ich nicht merke, dass ich mich åndern mçsste .... 129 

4.1.1 Ein Nebenthema wird zum Wendepunkt ......... 130 

4.1.2 Was bestimmt unser Verhalten, was unsere tåglich 

gelebten Werte? ........................... 132 

4.1.3Selbstwahrnehmung steigert die Sozialkompetenz . . 133 

Fçr alle, die das ¹Johari-Fenster`` schon kennen .... 133 

4.1.4 Die moderne Hirnforschung und ihre Impulse fçr 

das Selbstmanagement von Fçhrungskråften ...... 138 

4.1.5 Das Ja zur Diagnose als erster Schritt nach vorn . . . 139 

4.1.5.1 Was kann ich ohne Coaching gewinnen? . . . 139 

4.1.5.2 Mæglichkeiten und Grenzen von Coaching 

bei Verånderungsprozessen ............. 140 

Der erfahrene Coach kennt unterschiedliche 

Wege .............................. 140 

Ein Coach ist kein Stellvertreter .......... 141 

4.1.6 Zu guter Letzt ............................ 141 

4.1.7 Ergebnis ................................. 142 

Literatur ...................................... 143 

4.2 Coaching als Hilfe zur Selbsthilfe ................... 145 

4.2.1. Der Prozess des Coachings ................... 145 

4.2.1.1 Die ¹persænliche Weisheit`` im Prozess des 

Coachings .......................... 145 

4.2.1.2 Erfahrungen in Sçdafrika ................ 146 

4.2.1.3Ziele von Coaching ................... 149 

4.2.2 Wirksame Instrumente des Coaches ............ 150 

4.2.2.1 Fragen an den Gecoachten .............. 150 

4.2.2.2 Wecken von Widerstand ............... 151 

4.2.2.3Visualisierungen ..................... 152

XXVI Inhaltsverzeichnis 

4.2.2.4 Geschichten ........................ 153 

Welche Rolle spielen und spielten 

Geschichten fçr mich persænlich? ........ 153 

Coachingfelder, in denen Geschichten eingesetzt 

werden ....................... 154 

Vorteile von Geschichten fçr das Coaching . 155 

Die Bedeutung von Metaphern innerhalb 

einer Geschichte ..................... 157 

Ein Modell zur Begrçndung der Wirksamkeit 

von Geschichten ..................... 158 

Die Eigenschaften einer ¹guten`` Geschichte 159 

4.2.3Kann man sich selbst coachen? ............... 160 

Literatur ..................................... 161 

4.3Einzelcoaching als Soforthilfe ..................... 163 

4.3.1 Grundsåtzliche Fragestellung bei der Auftragserteilung? 

................................... 163 

4.3.2 Ausgangslage ............................ 163 

4.3.3 Auftrag und Zielsetzung .................... 164 

4.3.4 Vorgehen ................................ 165 

Fragen und Ziele des Coachee ................. 165 

Fachliche Themen des Coachings .............. 166 

4.3.5 Ergebnisse ............................... 171 

Literatur ..................................... 171 

5. Fçhrungskråftecoaching ........................ 173 

5.1 Crash- bzw. Defizitcoaching ± 

Coaching als neue Chance fçr die Fçhrungskraft ...... 175 

5.1.1 Ausgangssituation ......................... 175 

5.1.1.1 Erste Optimierungen ................. 175 

5.1.1.2 Der Vertrieb ........................ 176 

5.1.1.3Ausgangssituation im Vertrieb .......... 176 

5.1.1.4 Das Coaching vor Ort im Detail ......... 177 

5.1.2 Der Vertriebsleiter ......................... 179 

5.1.2.1 Das Briefing ........................ 179 

5.1.2.2 Læsungsfokussierter Einstieg ins Coaching . 180 

5.1.2.3Bemçhen alleine gençgt nicht ........... 180 

5.1.2.4 Dçrfen, Kænnen und Wollen ............ 181 

5.1.2.5 Change it, love it or leave it ............ 182 

5.1.3Rçckblick und Ergebnisse ................... 183 

5.2 Manager ± Einzelkåmpfer auf rotierender 

Alltagsdrehscheibe ............................. 185 

5.2.1 Drei Grundfragen ......................... 185 

5.2.2 Hintergrund: Verånderungswille .............. 186 

5.2.3Die Brille bestimmt das Ergebnis .............. 187 

5.2.4 Saubere Diagnostik und geschårfter Blick als Basis . 188

Inhaltsverzeichnis XXVII 

5.2.5 Die Mçhe zahlt sich aus ..................... 191 

5.2.6 Ergebnis ................................. 191 

Literatur ...................................... 192 

5.3Unterstçtzung von Fçhrungskråften in der operativen 

Umsetzung der Unternehmensstrategie durch Coaching . . 193 

5.3.1 Ausgangssituation ......................... 193 

5.3.2 Warum ausgerechnet Coaching? ............... 194 

5.3.3 Generelle Problematik in der Umsetzung von 

Strategien ................................ 195 

5.3.3.1 These: Strategien sind zu abstrakt ........ 196 

5.3.3.2 These: Fehlendes Bewusstsein der eigenen 

Bedeutung ......................... 197 

5.3.3.3 These: Fehlende Systematik und Konsequenz 198 

5.3.3.4 These: Fehlende Fçhrung .............. 200 

5.3.4 Aspekte des Coaching-Konzepts ............... 200 

5.3.5 Der Ablauf des Coaching-Prozesses ............ 201 

5.3.5.1 Workshop mit der Geschåftsleitung ....... 201 

5.3.5.2 Workshop mit allen Bereichs-, Abteilungsleitern 

............................. 202 

5.3.5.3 Hausaufgabe fçr jede Fçhrungskraft ...... 202 

5.3.5.4 Einzelcoaching ...................... 204 

5.3.5.5 Hausaufgabe Pråsentation .............. 205 

5.3.5.6 Strategie-Info-Markt .................. 205 

5.3.5.7 Ûberleitung Aktionsplan in Zielvereinbarungen 

............................... 205 

5.3.5.8 Ûberleitung Aktionsplan in die Selbstorganisation 

............................. 205 

5.3.6 Zeitlicher Gesamtaufwand des Coachingprozesses . 206 

5.3.7 Prozesserfahrungen und Fazit ................. 206 

Ergebnisse: ............................... 207 

5.4 Coach kann jeder sein ........................... 209 

5.4.1 ¹Klopfen Sie den mal 'n bisschen weich ...`` ...... 209 

5.4.2 In der Bank ist alles anders ................... 210 

5.4.3¹Sind Sie ein Teil des Problems?`` .............. 211 

5.4.4 Die Vereinbarung .......................... 211 

5.4.5 Die Berichte .............................. 213 

5.4.5.1 Kampf oder Kooperation? .............. 213 

5.4.5.2 Konferitis oder Konferenz? ............. 214 

5.4.5.3Die Krise in der Filiale ................. 215 

5.4.6 Ein persænliches Konzept fçr Verånderungsprozesse 217 

6. Coaching von Teams ............................ 219 

6.1 Team- und Einzelcoaching im Bereich Finanz- und Rechnungswesen 

± Ein Erlebnisbericht .................. 221 

6.1.1 Wir wollen unseren Teamleiter nicht ............ 221

XXVIII Inhaltsverzeichnis 

6.1.1.1 Methode .......................... 223 

6.1.1.2 Ausgangssituation aus Sicht des Teamleiters 224 

6.1.1.3Kommentar ........................ 226 

6.1.2 Einzelcoaching ............................ 227 

6.1.2.1 Auszçge aus dem Gespråch: Teamleiter und 

Frau Hornig ........................ 227 

6.1.2.2 Einzelgespråche mit allen Teammitgliedern 

und dem Teamleiter .................. 228 

6.1.2.3Einzelcoaching des Teamleiters .......... 230 

6.1.2.4 Systemaufstellung im Coaching ......... 230 

6.1.2.5 Gespråch mit dem Leiter, Herrn Soms .... 234 

6.1.3Teamcoaching ............................ 235 

6.1.3.1 Methode .......................... 235 

6.1.3.2 Teammeeting (Auszug aus dem Protokoll) . 238 

6.1.3.3 Mein Kommentar .................... 239 

6.1.4 Gespråch zwischen dem Berater, dem Auftraggeber 

und dem Teamleiter ........................ 239 

6.1.5 Ergebnisse und abschlieûende Analyse ......... 240 

Literatur ..................................... 242 

7. Vertriebscoaching ............................. 243 

7.1 Coaching am Point of Sale ........................ 245 

7.1.1 Ausgangslage 246 

7.1.2 Ziele und Zweck des Coachingprojektes ......... 248 

7.1.3Ablauf und Maûnahmen .................... 249 

7.1.4 Merkmale des Vorgehens .................... 253 

7.1.4.1 Vielfåltigkeit der Formen von Coaching und 

Anlåssen .......................... 254 

7.1.4.2 Anforderungen an das Coaching ........ 254 

Anforderungen an die externen Coaches . . . 255 

Ausbildung von internen Coaches und deren 

Aufgaben .......................... 255 

Das Ausbildungskonzept .............. 256 

(a) Engpass- und Wachstumsorientierung im 

Coaching ....................... 257 

(b) Entwicklungsplan als Coachinginstrument 258 

(c) Das Verkåufercoaching am POS ...... 258 

(d) Die RAFAEL-Methode ............. 259 

7.1.4.3Einsatz von internen und externen Coaches 261 

7.1.5 Ergebnisse ............................... 262 

7.1.5.1 Verånderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation 

........................ 262 

7.1.5.2 Coaching der Mitarbeiter und Fçhrungskråfte 262 

7.1.5.3Betriebswirtschaftliche Entwicklung im Zeitraum 

des Projektes ................... 263

Inhaltsverzeichnis XXIX 

Literatur ...................................... 263 

7.2 Coaching ± Lernen in der Praxis ................... 265 

7.2.1 Vorbemerkung ............................. 265 

7.2.1.1 Zur Situation ........................ 265 

7.2.1.2 Hilfreiche Vorannahmen ............... 266 

7.2.2 Das Vorgehen ............................. 268 

Die Verånderungsschritte ..................... 269 

7.2.2.1 Die Bedarfsanalyse ................... 269 

Die Befragung ....................... 269 

Die Potenzialanalyse .................. 270 

7.2.2.2 Resonanz schaffen .................... 270 

Der Informationsmarkt ................ 271 

Das Kamingespråch .................. 271 

7.2.2.3Neues Verhalten trainieren ± das Trainingskonzept 

............................ 272 

Das Training der Fçhrungskråfte ............... 272 

Das Training der Mitarbeiter/-innen ............. 273 

7.2.2.4 Neues Verhalten stabilisieren ± Coaching zur 

Einstellungsverånderung in Einzelgespråchen, 

im Training und vor Ort ............... 277 

7.2.3Coaching-Erfolg ........................... 277 

7.2.3.1 Intensitåt des Coachings ............... 277 

7.2.3.2 Real-Coaching ....................... 277 

7.2.3.3 Erfolge ............................ 280 

7.2.4 Resçmee ................................. 280 

8. Coaching zur strategischen Orientierung ............ 283 

8.1 Coaching zur Erhæhung der strategischen Kompetenz . . . 285 

8.1.1 Kontaktaufnahme .......................... 285 

8.1.2 Auftragsauslæsende Grundposition zum Coaching . 286 

8.1.3Ausgangssituation des Coachings ............... 289 

8.1.4 Klårungsgespråch zum Coaching .............. 290 

8.1.5 Steuerungselemente des Coachingprozesses ...... 291 

8.1.6 Das Coaching der Abteilungsleiterin ............. 297 

Coachingrunden 1 bis 4 ± Sensibilisieren ......... 297 

Coachingrunden 5 bis 8 ± Initiieren ............. 301 

Coachingrunden 9 bis 10 ± Stabilisieren .......... 304 

8.1.7 Fazit aus dem Coaching ..................... 305 

Literatur ...................................... 306 

8.2 Coaching als Beitrag fçr eine strategische Erfolgsposition . 307 

8.2.1 Grundsåtzliche Fragestellung bei der Auftragserteilung 

.................................... 307 

8.2.2 Warum gehæren Coaching und strategische 

Positionierung zusammen? ................... 307 

8.2.3Welchen strategischen Coaching-Ansatz verfolgen wir? 310

XXX Inhaltsverzeichnis 

8.2.3.1 Ansatz ............................ 310 

8.2.3.2 Unser Vorgehen in diesem Coaching ...... 311 

8.2.4 Wie wird Coaching zur strategischen Erfolgsposition? 

(Fallstudie) .............................. 312 

8.2.4.1 Problemskizzierung .................. 312 

8.2.4.2 Vorgehensweise ..................... 314 

8.2.5 Ergebnisse und Ausblick .................... 322 

Literatur ..................................... 323 

8.3Forum ± Ein On-the-job-Coaching-Programm mit nachhaltigem 

ROI ................................. 325 

8.3.1 Die Frage ± oder das Erkennen des eigentlichen 

Problems ................................ 326 

8.3.1.1 Hierarchie der Anforderungen .......... 327 

8.3.1.2 Auswahl des geeigneten Coachingkonzeptes 329 

8.3.1.3 Schnelle Erfolge durch den Performance- 

Treiber ¹Feedback`` ................... 331 

8.3.2 Die Antwort auf verånderte Handlungsfelder ± 

Improving Performance ..................... 333 

8.3.2.1 Was ist Performance Improvement? ...... 334 

8.3.2.2 Zunehmende Bedeutung des Controllings fçr 

Bildungs- und Coachingprozesse ........ 336 

8.3.3 Die Umsetzung durch ¹Performance-Forum``: 

Coaching in der Praxis ...................... 337 

8.3.3.1 On-the-job-Coaching statt Case-Study ..... 337 

8.3.3.2 Nachhaltiger ROI ± ein exemplarischer Praxisfall 

............................... 338 

8.3.3.3 Das Ausbildungskonzept .............. 341 

8.3.3.4 Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren fçr 

das Performance-Konzept ¹Forum`` ...... 343 

Literatur ................................ 344 

9. Unternehmenscoaching ......................... 345 

9.1 Corporate Coaching in einer Bank .................. 347 

9.1.1 Ausgangslage ............................ 347 

9.1.2 Situationsbeschreibung ..................... 349 

9.1.2.1 Eine Volksbank ...................... 349 

9.1.2.2 Die letzten Jahre ¹unserer`` Bank ......... 350 

9.1.2.3Die Fçhrungsspitze .................. 351 

9.1.3Der Coachingprozess ....................... 351 

9.1.3.1 Shadowcoaching .................... 351 

9.1.3.2 Coaching beider Vorstånde ............. 353 

9.1.3.3 Das Allergie-Modell: Gelegenheiten fçr 

persænliches Wachstum ............... 354 

9.1.3.4 Der MBTI .......................... 356 

9.1.3.5 Eine kleine Zwischenanalyse ........... 358

Inhaltsverzeichnis XXXI 

9.1.3.6 Teamentwicklung auf der zweiten Fçhrungsebene 

............................. 360 

9.1.3.7 Teamtraining des erweiterten Vorstandes . . . 361 

9.1.4 Wie sieht es bei der Bank heute aus? Ein Resumee . 362 

Literatur ...................................... 363 

9.2 Coaching als Ausgangspunkt und zentrales Steuerungselement 

in komplexen Organisationsentwicklungsprozessen . 365 

9.2.1 Ausgangslage ............................. 365 

9.2.2 Auftrag, Auftragsbegrçndung und Zielsetzung .... 366 

9.2.2.1 Auftrag ............................ 366 

9.2.2.2 Auftragsbegrçndung .................. 366 

9.2.2.3Zielsetzung .......................... 367 

9.2.3Vorgehen und Ablauf ....................... 368 

9.2.4 Ergebnisse ................................ 369 

9.2.5 Fazit .................................... 373 

9.3Der Nachfolger ................................ 375 

9.3.1 Geschåftsfçhrung und Entscheidung ............ 376 

9.3.1.1 Vorgespråch ........................ 376 

9.3.1.2 Coaching fçr den Senior ............... 376 

9.3.1.3 Gruppencoaching fçr die Geschåftsfçhrer . . 376 

9.3.1.4 Klårungsgespråche mit dem Junior ....... 378 

9.3.1.5 Information als Grundlage fçr die Vorentscheidung 

.......................... 378 

9.3.1.6 Der Vertrag ......................... 379 

9.3.2 Der Nachfolgekandidat ...................... 379 

9.3.2.1 Die Begabungspotenzialanalyse ........... 379 

9.3.2.2 Die gemeinsame Arbeit ................ 380 

9.3.2.3 Training als Bestandteil des Coachings ..... 380 

9.3.2.4 Die Sozial- und die Individualphase ....... 381 

9.3.2.5 Erste Ergebnisse ...................... 382 

9.3.2.6 Die Integration ....................... 382 

9.3.2.7 Der Beratungsvertrag .................. 383 

9.3.3 Das Unternehmen .......................... 383 

9.3.3.1 Die Aufgabe im Unternehmen ........... 383 

9.3.3.2 Die ersten Aktivitåten im våterlichen Unternehmen 

.................................. 383 

9.3.3.3 Der Erfolg als Unternehmer ............. 384 

9.3.3.4 Maûnahmen des Unternehmenscoachings . . . 384 

9.3.3.5 Ståndige Mitarbeiterbefragungen ......... 384 

9.3.3.6 Coaching und Training der Fçhrungsmannschaft 

385 

9.3.3.7 Die nåchste Generation ................. 385 

9.3.4 Resçmee ................................. 385

XXXII Inhaltsverzeichnis 

Der BDU und der Fachverband Personalmanagement .... 387 

Autorenverzeichnis .............................. 393 

Glossar ....................................... 411 

Stichwortverzeichnis ............................. 423

Profile der Autoren


Jahrgang 1954 

Profile der Autoren 395 

. Berufserfahrung als Trainer, Personalentwickler, Leiter des zentralen 

Trainings, Personalleiter bei 3M Deutschland GmbH (zuståndig 

fçr 12 Vertriebs- und Marketingorganisationen in Deutschland, 

Internationale Personalarbeit, Reorganisation des Trainingsbereichs 

und eines Geschåftsbereichs) und als selbstståndiger Berater und 

Coach seit 1980 

. Inhaber der KARSTEN BÚHME GMBH, Unternehmensentwicklung 

und Beratung; Arbeitsfelder: Human-Resources-Management 

(Systeme und Prozesse), Personalentwicklung, Organisationsberatung, 

Coaching 

. Weiterbildungen zum NLP Master (Robert Dilts, Thies Stahl, DGNLP), 

Systemischen Organisationsberater (Milton Ericsson Institut), M.B.T.I. 

(Myers-Briggs Typenindikator)-, TMS (Team-Management-Systems)und 

H.D.I.(Hermann-Dominanz-Instrument) 

. Mitglied im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater, 

BDU e.V. seit 1995, Fachverband Personalmanagement 

. Buchveræffentlichung: Strategische Personalentwicklung, Nutzen 

Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter; Luchterhand Verlag, Dezember 

2002

396 Profile der Autoren 

Walter Braun 

(1950) 

Gesellschafter Geschåftsfçhrer 

der SYSTEM-MANAGEMENT 

Braun, Rasche + Partner GmbH 

Rheinlandstraûe 5 

42579 Heiligenhaus 

Tel.: 0 20 56 /9 82 90 

Fax: 0 20 56 / 98 29 20 

E-Mail: 

system-management@t-online.de 

www.system-management.com 

Diplom-Psychologe: Studium der Psychologie und Arbeitswissenschaften 

in Hamburg, Bamberg und Zçrich mit den Schwerpunkten 

Organisationspsychologie und Verhaltenstheorie. CMC 

Seit 1984: Lehrbeauftragter fçr Organisationspsychologie an der 

Otto-Friedrich-Universitåt Bamberg. 

Seit 2001: Lehrbeauftragter fçr das Fach Handlungskompetenz an 

der Universitåt Koblenz-Landau, Campus Landau. 

Vor dem Hintergrund seiner langjåhrigen Berufståtigkeiten in der 

freien Wirtschaft als Projektleiter und Fçhrungskraft konzentriert sich 

seine Trainer- und Beratertåtigkeit insbesondere auf die Bereiche: 

. Mitarbeiterfçhrung 

. Coaching von Fach- und Fçhrungskråften/Vorstandscoaching 

. Umgang mit Komplexitåt/vernetztes Denken 

. Mitarbeiterfærderung/-entwicklung. 

Seine Arbeit grçndet in der Ûberzeugung, dass die Synchronisation 

von Unternehmenszielen und Mitarbeiterpotenzialen die Erfolgsaussichten 

von Verånderungen im Betrieb maximiert.

Annegret Heesen 

Jahrgang 1960 

MEDICAS GMBH Consulting 

and Solution 

± Geschåftsleitung ± 

Friedlandplatz 21 

52511 Geilenkirchen 

Tel.: 0 24 51 /9 12 75 - 25 

Fax: 0 24 51 / 9 12 75 - 10 

Mobil: 01 72 /9 70 70 43 

E-Mail: a.heesen@medicas.de 

www.medicas.de 

CMC/BDU 


Diplomierte Instrumentalpådagogin 1976 Studium an der Folkwanghochschule 

fçr Musik Essen, Abteilung Duisburg, Gitarre und 

Violine. 14 Jahre als Lehrkraft an der Jugendmusikschule Mçlheim/ 

Ruhr tåtig, parallel dazu selbstståndig und freie geschåftsfçhrende 

Tåtigkeiten im Einzelhandel. 

1989 zunåchst externe Mitarbeiterin, dann als Personaldisponentin 

eines mittelståndischen Zeitarbeitsunternehmens tåtig; ein Jahr spåter 

als kommissarische Filialleiterin mit Handlungsvollmacht und 

Personalverantwortung verantwortlich fçr den Aufbau eines neuen 

kaufmånnischen Bereiches. 

1991 Abschluss zur ¹Personalfachkauffrau`` bei der IHK Dçsseldorf. 

1992±2004 als selbstståndige Personalberaterin, Trainerin und Coach 

tåtig. 

Seit 2001 Mitglied im BDU und im Fachverband Personalmanagement. 

Seit August 2004: Fusion mit der MEDICAS GMBH Consulting and 

Solution, Geilenkirchen. Die MEDICAS GMBH ist ein Full-Service 

Dienstleistungsunternehmen fçr Kommunikation. Als Mitglied der 

Geschåftsleitung leitet sie hier den Bereich ¹Human Resources``. 

Erfahrungen und Schwerpunktthemen als Management-Beraterin, 

Trainerin und Coach: 

Kommunikation, Innerbetriebliche Kooperation/Teamentwicklung, 

Rhetorik, Gespråchs- und Verhandlungsfçhrung, Personalmanagement, 

Karriereberatung 

Beratungsansatz: 

Hilfe zur Selbsthilfe, Stårken von Kernkompetenzen und Eigenverantwortung, 

praxis- und umsetzungsorientiert


Peter Hetzel 

Geb. 28. 4. 1945 

HETZEL & PARTNER 

Personal- und Managementberater 

Bonn 

Celsiusstraûe 43 

53125 Bonn 

Tel.: 02 28 / 9 19 37 - 30 

Fax: 02 28 / 9 19 37 - 50 

E-Mail: 

hetzel-partner@t-online.de 

www.hetzel-partner.de 

Personal- u. Managementberater Supervisor, Coach 

Beratungsangebot (Personal- und Managementberatung) 

Coaching (seit 1985 professionell arbeitend) sowohl bei international 

operierenden Groûunternehmen als auch Unternehmen des Mittelstandes 

aus den Branchen Industrie, Telekommunikation, Banken, 

Versicherungen, Handel sowie Unternehmer-Nachfolge und Coaching 

von Hochleistungssportlern. 

Weitere Beratungsbereiche: 

Fçhrungskråfteentwicklung (Potenzialanalyse/Management-Audit, Einzelberatung, 

Teamentwicklung) 

Beratung (Karriereberatung, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, 

Verånderungsmanagement, Innovationsmanagement, Strategieberatung, 

Nachfolgeregelung) 

Konzentriert auf Fçhrungskråfte, Unternehmer und High-Performer 

(Leistungssportler). 

Profil 

. Dipl.-Psychologe (Universitåten Mannheim, Hamburg), 

. Management-Traineeausbildung bei Unilever, 

. Management- und Fçhrungserfahrung in Marketing/Vertrieb 

und Unternehmensentwicklung, 

. seit 1985 in leitender, selbstståndiger Funktion in der Personalund 

Managementberatung tåtig, 

. Zertifizierung als Supervisor und Coach (BDP) 

und Certified Management Consultant (BDU), 

. Motivation ¹Andere erfolgreicher machen``.

Rolf Karges 

Geb. 19. 5. 1958 

TOP GmbH BDU 

Tel.: 06 81 /95 45 40 

Fax: 06 81 /9 54 54 54 

E-Mail: karges@top-saar.de 

www.top-saarbruecken.de 


Berufsausbildung: Master's Degree in Marketing und Betriebswirtschaft, 

Universitåt Basel ± Diplom-Pådagoge ± Kaufmånnische Ausbildung 

± Ausbildung zum kaufmånnischen Ausbildungsleiter ± 

Trainerausbildung 

Zusatzqualifikation: Unternehmensberater CMC/BDU ± NLP Master 

± Certified TMS Trainer und Berater, York England ± Weiterbildungen 

in Gestalt TZI, TA und NLP 

Beruflicher Werdegang: Personalentwickler in der Karstadt AG ± 

Trainer und Berater der TOP GmbH ± Prokurist der TOP GmbH ± 

Geschåftsfçhrer der TOP GmbH 

Aktuelle berufliche Spezialisierung: Fçhrung ± Teamentwicklung ± 

Coaching ± Verhandlungstraining ± Verkaufstraining ± Projekt- und 

Prozessberatung ± Konfliktmanagement ± E-Learning


Thomas J. Lorenz 

A-M-T Management 

Performance AG 

Sçdstraûe 7 

42477 Radevormwald 

Tel.: 21 95 /92 69 00 

Fax: 21 95 / 92 69 01 

E-Mail: lorenz@a-m-t.de 

Thomas Lorenz ist als Firmengrçnder und Vorstandsvorsitzender 

der A-M-T seit 1988 als Berater tåtig. Der Diplom-Úkonom hat vorher 

auf verschiedenen Positionen in den unterschiedlichsten Unternehmen 

Personalentwicklung gestaltet und war viele Jahre Leiter einer 

Weiterbildungseinrichtung. 

Er setzt sich seit Jahren in Deutschland dafçr ein, Improving Performance 

als neue Kompetenz der Bildungsarbeit in der beruflichen 

Weiterbildung einzufçhren. Gleichzeitig bietet der Performance Consultant 

ein auûergewæhnliches Fçhrungsprogramm an, in dem Performance 

und Leadership zusammengefçhrt werden. Er ist Herausgeber 

und Autor verschiedener Bçcher. 

Im Jahre 2000 wurde die von ihm gegrçndete A-M-T Management 

Performance AG von der ASTD im Rahmen des Award-Programms 

mit der ¹Excellence in Practise Citation`` im Bereich Improving Performance 

geehrt. Sein modulares Qualifizierungsangebot ¹Ausbildung 

zum Performance-Coach`` wurde in 2001 ausgezeichnet durch 

den Berufsverband der Verkaufsfærderer und Trainer e.V. (BDVT) im 

Bereich ¹æffentliche Seminare``. 

Als A-M-T hat Thomas J. Lorenz das exklusive Recht, fçr den deutsprachigen 

Raum Workshops zur MBTI Qualifizierung durchzufçhren. 

Er ist Grçndungsvorstand des ASTD GN Germany, dem deutschen 

Netzwerk des weltweit græûten Verbandes fçr ¹workplace 

learning and performance``.


Geb. 10. 10. 1947 

Arthur Rich Institut 

fçr Consulting und 

Entwicklungsdiagnostik 

Tel.: 07 21 /9 47 70 10 

Fax: 07 21 /94 77 0118 

E-Mail: 

Consult@Arthur-Rich-Institut.de 

www.Arthur-Rich-Institut.de 


Heute: 1996 grçndete er in Karlsruhe das Arthur Rich Institut fçr 

Consulting und Entwicklungsdiagnostik, das er seitdem leitet. Dr. 

Lçling entwickelte neue Ansåtze fçr ein interaktives Coaching auf 

Basis einer fundierten diagnostischen Arbeit. Weitere Schwerpunkte 

sind Konflikt-Beratung, sinnstiftendes Selbstmanagement in einer 

komplexen Arbeitswelt. Er ist Hochschuldozent u. a. fçr Konfliktund 

Kritik-Management, Ethische Kompetenz, Wirtschafts-Ethik. Seminare 

und Vortråge im In- und Ausland. 

Stationen: Jahrgang 1947. Er studierte in Stuttgart, an der FU Berlin 

und promovierte mit einer interdisziplinåren Dissertation an der 

Universitåt Zçrich. Sein Lebenslauf umfasst ein breites Erfahrungs- 

Spektrum: vom Diversifikations-Manager in der Industrie bis zum 

Aufbau und der Leitung von kleineren Unternehmen. Parallel: Leitende 

Mitarbeit in verschiedenen gesellschaftlichen Einrichtungen ± 

u. a. stv. Vorsitzender des BDU-Fachverbands Personalmanagement. 

Viele Jahre Auslands-Erfahrung. 

Seit 1990 selbståndiger Unternehmensberater. Bald spezialisierte er 

sich neben der Analyse von Unternehmungen auf das Coachen von 

Fçhrungskråften sowie auf die Ausbildung und Begleitung praxisorientierter 

Coachs


Jens-Uwe Martens 

Jahrgang 1940 

Inhaber und Leiter 

Institut fçr wissenschaftliche 

Lehrmethoden J. U. Martens 

(Grçndungsjahr 1967) 

Tçrkenstr. 70 

80799 Mçnchen 

E-Mail: Martens@iwl-gmbh.de 

www.Jens-Uwe-Martens.de 

Lehrbeauftragter fçr Mediendidaktik am Institut fçr empirische 

Pådagogik und pådagogische Psychologie der Universitåt Mçnchen. 

Hauptarbeitsgebiete: Entwicklung von Selbstlern-Instrumenten und 

Durchfçhrung von Seminaren zu dem Themen ¹Bedingungen des 

Erfolgs``, ¹optimale Lebensfçhrung`` und ¹Didaktik von Lehrsystemen``; 

Konzeption von Konzepte zur Vermittlung affektiver Lernziele; 

persænlicher Coach.

Rudolf Meindl 

Geb. 1949 

Grçnder und Inhaber 

MEINDL CONSULTING e.K. 

Gråfstraûe 113 

81241 Mçnchen 

Tel.: 0 89 /88 94 92 - 0 

E-Mail: 

R.Meindl@meindlconsulting.de 

www.meindlconsulting.de 

Dipl.-Verwaltungs-Wirt (FH) 


Ûber 30-jåhrige Berufserfahrung 

In leitenden Fçhrungsfunktionen tåtig 

selbståndig tåtig seit 1987 

Unternehmensberater CMC/BDU 

Motto: ¹Mit Menschen mehr bewirken`` 

Tåtigkeitsschwerpunkte: 

Berater und Coach fçr mittelståndische Unternehmen in Unternehmensfçhrung, 

Mitarbeiterfçhrung, Selbstfçhrung und Selbstorganisation. 

Rudolf Meindl begleitet Unternehmer und Geschåftsfçhrer in Verånderungsprozessen, 

wo es besonders darum geht, die Menschen fçr 

Verånderungen zu gewinnen und sie zu begleiten. Ziel der Beratungståtigkeit 

ist die Effizienzsteigerung der Fçhrungskråfte und 

die Produktivitåtsverbesserung der Mitarbeiter. Die Fokussierung 

liegt auf Kulturentwicklung und ¹Fçhren`` im Sinne von Zielorientierung 

und Konsequenz und im Sinne von richtig kooperieren, 

kommunizieren und Vertrauen bilden. 

Das Leistungsspektrum reicht von Mitarbeiterbefragungen, Analysen 

und Projektkonzeptionen, bis zur Umsetzung und Begleitung in 

der Praxis durch Beratung, Schulung und Coaching.


Diplom-Betriebswirt CMC/BDU 

Arbeits- undErfahrungsschwerpunkte 

. Change-Management-Prozesse 

. Organisationsentwicklung 

. Zukunftskonferenzen 

. Personalentwicklung 

. Coaching fçr Fçhrungskråfte 

GerdPischetsrieder 

Geschåftsfçhrender Gesellschafter 

der Pischetsrieder Consulting 

GmbH, Hamburg 

Autor diverser Bçcher und Publikationen in Fachzeitschriften sowie 

æffentlicher Vortråge 

Initiator und Veranstalter æffentlicher Kongresse

Julia Pischetsrieder 

Gesellschafterin 

Pischetsrieder Consulting GmbH 

Geschåftsfçhrerin 

Verlag GPO mbH 


Arbeits-/Beratungsschwerpunkte: 

. Organisationsentwicklung und Personalentwicklung ± Prozesse: 

Bedarfserhebungen (Mitarbeiterbefragungen, Betriebsklimaanalysen) 

und Dramaturgieentwicklung, Teamentwicklungsprozesse 

. Projektmanagement 

. Konzeption & Moderation Zukunftskonferenzen (Groûgruppenveranstaltung) 

. Moderation Seminare Soziale Kompetenz (Kommunikation und 

Verhalten) sowie Moderations- und Pråsentationstechnik (Tool Set)



Jahrgang 1940 


Beratung und Entwicklung von 

Unternehmen u. Fçhrungskråften 

Tel.: 0 71 52 /2 26 27 

Fax: 0 71 52 / 2 4321 

E-Mail: 

Dr.Walter.Rosenberger@t-online.de 

www.rosenberger-beratung.de 

Berufsausbildung: Ausbildung zum Versicherungskaufmann. Studium 

der Pådagogik, Psychologie, Kath. Theologie, Musik, Kunst, Soziologie 

und Politik mit Schwerpunkt Bildungsplanung. Promotion an der Christian-Albrechts-Universitåt 

zu Kiel mit dem Thema ¹Ganzheitlich-interaktive 

Fçhrungskråfteberatung``. 

Beruflicher Werdegang: Ab 1970 Tåtigkeit in der Druckindustrie; zunåchst 

als Entwurfsleiter im Innendienst, dann als Verkåufer im Auûendienst, 

ab 1975 Leiter des Verkaufstrainings und ab 1976 Schulungsleiter 

mit Verantwortung fçr Suche, Auswahl und Qualifizierung von Verkåufern 

und Auûendienst-Fçhrungskråften. Seit 1982 als Berater zur Entwicklung 

von Unternehmen und Fçhrungskråften selbstståndig tåtig. 

Aktuelle berufliche Spezialisierung: Beratung von Fçhrenden und 

Fçhrungsteams auf den Gebieten strategischer Unternehmenserneuerung 

und ganzheitlicher Personenentwicklung. 

Veræffentlichte Publikationen: Verfasser zahlreicher Veræffentlichungen 

zu den Themenfeldern betrieblicher Personenentwicklung, Teamentwicklung, 

Unternehmensberatung, Weiterbildung, Fçhrungskråfteberatung, 

Gruppencoaching und Training.

Horst Rçckle 

Geb. 8. 3. 1939 

Dompfaffweg 4 

70794 Filderstadt 


Horst Rçckle ist Grçnder des hr TEAM und nach 35-jåhriger Fçhrung 

jetzt stiller Gesellschafter und Mentor. 

In mehr als 10 Bçchern, dabei Bestseller wie ¹Kærpersprache`` und 

¹Coaching``, hat er seine Erkenntnisse einer breiten Úffentlichkeit vorgelegt. 

Lehrauftråge an Universitåten in Bamberg (Kærpersprache) 

und Stuttgart (Fçhrungspraxis) bewiesen die Richtigkeit der theoretischen 

Grundlagen, die er in mehr als 7.500 Seminar-, Coaching-, 

Beratungs- und Vortragstagen an Verkåufer, Fçhrungskråfte, Freiberufler 

und Top-Manager in Seminaren, Coachings und Prozessbegleitungen 

vermittelt hat. Viele der betreuten Unternehmen sind 

seit mehr als 20 Jahren seine Kunden. 

Horst Rçckle ist nach wie vor als gefragter Trainer, Berater, Redner 

und Coach ± inzwischen weltweit ± tåtig. 

Daneben nimmt er zahlreiche Aufsichtsrats- und Beiratsmandate 

wahr und coacht Unternehmer, Vorstånde, Fçhrungskråfte und Freiberufler. 

Als Manager auf Zeit bewirkt er die Effizienz der gewollten 

Entwicklungsprozesse.



Jahrgang 1962 

Loquenz Unternehmensberatung 

GmbH 

Tel.: 07 11 /90 14 08 80 

Fax: 07 11 / 90 14 08 79 

E-Mail: 

stephan.teuber@loquenz.de 

www.loquenz.de 

Berufsausbildung: Studium der katholischen Theologie, Philosophie, 

Sport, Pådagogik und Psychologie. 

Abschlçsse: Diplom-Theologe; Diplom-Sportpådagoge; 

Zusatzqualifikationen: Systemischer Supervisior (SG), Organisationsberater 

(NIK), Lehr-Trainer (DVNLP), Unternehmensberater CMC/ 

BDU, Fortbildungen in provokativer Therapie, TZI und klientenzentrierter 

Gespråchsfçhrung. 

Beruflicher Werdegang: Grçndung von Loquenz nach Abschluss des 

Studiums, Berater und Executive-Coach, Geschåftsfçhrer Loquenz 

Unternehmensberatung GmbH 

Aktuelle berufliche Spezialisierung: 

. Executive Coaching und Ausbilder fçr Coaches 

. Auswahl und Entwicklung von Fçhrungskråften 

. Vertriebsumstrukturierungen, Kundensegmentierung und Verkaufscoaching 

bei Banken und Sparkassen 

. strategisches Coaching von Inhabern und Geschåftsfçhrern 

. Unternehmensberatung von Change-Prozessen 

Publikation: Seelsorgliche Gespråchsfçhrung ± ein Lernprogramm 

zum Empowerment von Mitarbeiter/-innen

Reiner Voss 

Geschåftsfçhrer 

von Voss+Partner 

in Rellingen bei Hamburg 


Der Autor ist Geschåftsfçhrer von Voss+Partner in Rellingen bei 

Hamburg. Seine Ausbildung in der Marktforschung und eine langjåhrige 

berufliche Praxis im Maschinenbau-Marketing gingen der 

Unternehmensgrçndung 1977 voraus. 

Sein erfolgreichstes Trainings- und Coaching-Konzept entwickelte er 

fçr die berufliche Um- bzw. Neuorientierung von Fçhrungskråften. 

Er begleitet heute als Coach Fusionen und bildet Unternehmer- 

Nachwuchs aus.

titelei 1..38

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