BerufSZiel 01.10

PULSZONE
Alleine die Einsicht, dass Veränderungen notwendig
sind, reicht aber nicht. Wandel will gelernt
sein. Dabei treffen viele Nachwuchskräfte in Unternehmen
auf das Problem der Trägheit: Veränderungen
kosten Kraft und bringen Ungewohntes, vielleicht
auf den ersten Blick Unbequemes. Ein
Unternehmen, in dem Young Professionals etwas
bewirken können, muss daher so organisiert sein,
dass es Veränderungen ermöglicht. Der Top-Management-Berater
Niels Pfläging findet in den althergebrachten
Hierarchien eine entscheidende Veränderungsbremse.
Traditionelle Strukturen tragen
seiner Meinung nach ihren Teil dazu bei, dass der
Wirtschaft ein Welt- und Menschenbild zugrunde
liegt, das „nicht mehr auf der Höhe der Zeit ist“.
Seine provokante Forderung: „Bye-bye Management!
Schluss mit dem Dogma, in einem Unternehmen
müsse es eine Management-Ebene
geben, auf der sich alle Macht, Verantwortung und
Haben Sie das Zeug zum Manager oder zum Leader?
Als einer der wichtigsten Vordenker einer Leadership-Theorie gilt der
amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Warren Bennis. Sein
Credo: Führung ist eine erlernbare Fähigkeit für Manager, die bereit
sind, Energie und Arbeit zu investieren. Dabei unterscheidet Bennis
folgendermaßen zwischen Manager und Leader: Ein Leader
Entscheidungsgewalt sammelt! Management, wie
wir es kennen, funktionierte, solange die Märkte
träge waren. Aber sie verändern sich mittlerweile
rasant.“ Und um als Unternehmen darauf reagieren
zu können, benötigt man die Hilfe der Leute,
die zwei Dinge besonders gut kennen, weil sie nah
dran sind: den Markt und die Kunden.
Pfläging hat sich angeschaut, wie Unternehmen
funktionieren, für die Wandel kein Problem darstellt.
Zum Beispiel die US-Airline Southwest, die,
so Pfläging, „einzige Fluglinie, die in den Luftfahrtkrisen
der letzten Jahre stets profitabel geblieben
ist“. Dort traf er auf einen „denkbar modernen
und innovativen Führungsstil. Hier haben die Mitar-
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beiter direkt vor Ort beim Kunden die volle Entscheidungsbefugnis,
nicht der Manager in der Zentrale.“
Ein ähnliches Erfolgsgeheimnis entdeckte
er bei der Svenska Handelsbanken: kleine Teams,
die direkt mit den Kunden arbeiten, wenig Bürokratie,
keine Kontrolle von oben, kein Management,
das den Mitarbeitern sagt, was zu tun ist. e Ein
Traum für jemanden, der seine Karriere mit
Schwung beginnen möchte.
Für Pfläging sind Unternehmen wie diese, aber auch
Google oder die Drogeriekette dm, keine Exoten,
sondern die Vorreiter einer Unternehmenskultur und
-organisation, die auf straffe Hierarchien mit allmächtigen
Alphatierchen an der Spitze verzichten.
„Ich nenne sie Beta-Unternehmen, weil man dort in
der Unternehmensführung keine allwissenden Manager
findet, sondern weil dort im Zentrum und in der
Peripherie unzählige Führungs-Arbeiter darin bestärkt
werden, zu jeder Zeit unternehmerisch zu denken
und zu handeln.“ Und zwar nicht, weil sich die
Manager in den obersten Etagen drücken würden.
„Sondern weil sie verstanden haben, dass die Leute
in der Peripherie viel näher dran sind. Am Problem,
am Markt, am Kunden.“ So entstehe eine Kultur,
die fördert, dass jeder Mitarbeiter unternehmerisch
denkt – und nicht nur die Führung. Ein ehemaliger
Bereichsleiter einer britischen Großbank, der nach
zermürbenden Jahren in der City of London zur
Svenska Handelsbanken wechselte, brachte diesen
Mentalitätswandel im Gespräch mit Niels Pfläging
wie folgt auf den Punkt: „Verantwortungsbewusstsein
kommt mit der eigenen Handlungsfreiheit.“
Ob so etwas in einem Unternehmen möglich ist,
ist vielfach eine Frage der Organisation. Für die
erneuert und entwickelt.
ist ein Original.
konzentriert sich
auf Menschen.
fordert den Status quo heraus
und ist ganz er selbst.
macht die richtigen Dinge.
kraft müssen nicht der Fachexperte in allen Sachthemen sein, aber worüber Sie als Führungskraft der „neuen Art“ zwingend verfügen müssen,
ist Kommunikationskompetenz. Ich höre Sie schon widersprechen: „Das ist alles gut und schön, aber die knappe Zeit. Wie soll ich mich bei den
engen Terminen und dem Druck von oben ständig mit meinen Mitarbeitern besprechen?“ 9 Sorgen Sie für Ihren eigenen Spielraum! Wenn Sie
sich ausschließlich nach Anweisungen und Aufträgen von oben richten, werden Sie nur reagieren statt agieren. Es geht hier um Ihre Aktivitäten
und wie Sie es schaffen, ein Erfolgsteam zu führen, dessen Leistung schlussendlich auch vom Markt und von den Kunden honoriert wird. Wie
sorgen Sie für eigenen Freiraum? Setzen Sie Prioritäten und schaffen Sie dabei auch Kreativzeiten. Analysieren Sie zunächst, wie Sie am besten
auf gute Ideen kommen. Brauchen Sie dafür ein Gespräch mit netten Kollegen, sprudelt die Kreativität beim Schmökern von Fachzeitschriften?
Lassen Sie sich nicht von der Hektik des Alltags verleiten, auf Ihre Kreativzeiten zu verzichten. Ähnliches gilt im Umgang mit Stressoren. Erarbeiten
Sie, vielleicht sogar mit einem externen Coach, wie Sie dem Stress die Stirn bieten können, und entwickeln Sie eine entsprechende Stra-
SUS
Strategie- und Unternehmensberater der Boston
Consulting Group (BCG) wird dieser Aspekt zur
wichtigs ten Basis für Wettbewerbsvorteile. Ob ein
Unternehmen erfolgreich ist oder nicht, entscheiden
unter der Entwicklungsdynamik vieler Märkte
nicht mehr ausschließlich die klassischen harten
Dimensionen von Organisation, also Strukturen,
Prozesse oder Steuerungsmechanismen, sondern
verstärkt die vermeintlich weichen Aspekte der
Organisation. Die Berater verstehen darunter Themen
wie hohe Führungskompetenz, Veränderungsmanagement,
Motivation der Mitarbeiter oder
interne Kommunikation.
Dass sich in diesem Bereich in den Unternehmen
einiges ändern muss, zeigt die BCG mit einer Studie.
Man fragte Tausend Führungskräfte, wie sie
die Organisationskompetenz ihres Unternehmens
einschätzen. Das Ergebnis: als erschreckend
gering. „Die Mehrzahl der Unternehmen gibt an,
dass ihre Organisation die strategischen Gesamt-
LEADER
Quelle:
Warren Bennis: On Becoming a Leader. Cambridge,
MA: Basic Books, 2009.
Copyright © 1989, 2009 by Warren Bennis Inc.
ziele nur unzureichend unterstützt“, heißt es. Eklatant
sei besonders die große Kluft zwischen festgestelltem
Handlungsbedarf einerseits und Innovationskompetenz
andererseits. „Etliche Unternehmen
reagieren auf die Anforderungen einer
veränderlichen Wettbewerbslandschaft mit immer
häufigeren Reorganisationen und zunehmend komplexen
Regelwerken“, haben die BCG-Experten
durch die Studie erfahren. Der Effekt: Zu einer
externen Unsicherheit fügen die Unternehmen eine
interne hinzu. „In der Folge sind Mitarbeiter und
Führungskräfte verwirrt und haben kaum noch
Zeit, in neue Aufgaben hineinzuwachsen und in
ihrem Verantwortungsgebiet nachhaltige Wirkung
zu entfalten.“
Fotolia/Tomasz Trojanowski/Jaimie Duplas