Führungsverhalten und Mitarbeitergesundheit - BVPG

Führungsverhalten und Mitarbeitergesundheit
Führungsverhalten hat einen Einfluss auf die Gesundheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
– auf diesen Zusammenhang verweisen inzwischen eine Reihe von Studien.
Doch was genau am Führungsverhalten wirkt gesundheitsfördernd? Im folgenden Beitrag
gibt Henry Kauffeldt, Geschäftsführer der AHAB-Akademie, einen Überblick zum Thema
„gesundheitsorientierte Führung“.
Allgemeine Zusammenhänge von Führung und Gesundheit
Führungsverhalten ist ein komplexer, facettenreicher Forschungsgegenstand. Unter
Führungsverhalten versteht man das Verhalten einer Führungsperson in einer konkreten
Arbeitssituation, beispielsweise in einem Mitarbeitergespräch (Bundesverband
der Unfallkassen 2007). Es gibt zahlreiche und unterschiedliche Ansätze, die Führungsverhalten
beschreiben und zu klassifizieren versuchen. Es existieren unterschiedliche
Definitionen von Führung im betrieblichen Kontext. Stroebe, Jonas und
Hewstone (2003) definieren Führung bspw. wie folgt:
„Führung ist die Beeinflussung, Motivierung und Befähigung anderer, etwas
zur Effektivität der Arbeitseinheiten und der Organisationen beizutragen.“
Eine Führungskraft hat zwei grundsätzliche Einflussmöglichkeiten auf die Mitarbeiterführung.
Zum einem die direkte Führung (beziehungsorientiert: Gespräche, Anerkennung
und Wertschätzung, Führungsstil etc.) und zum anderem durch die indirekte Führung
(aufgabenorientiert: Gestaltung von Arbeits- und Ablauforganisation, Zusammensetzung
von Teams etc.).
Psychische Erkrankungen nehmen dramatisch zu. Vielfach werden negative Einflüsse
der Arbeitsbedingungen als Ursache dafür genannt. In der Diskussion spielen nicht nur
die Verdichtung vor Arbeitsaufgaben, der rasant zunehmende technische Fortschritt,
ständige Erreichbarkeit, das Fehlen von qualifizierten Fachkräften, steigende Krankenstände,
Auswirkungen der allgemeinen Wirtschaftsrezession eine Rolle sondern auch
das Arbeitsklima, welches maßgeblich durch das Führungsverhalten geprägt wird.
Eine Vielzahl von Forschungsarbeiten verweisen auf einen erheblichen Einfluss der Führungskräfte
auf die Belastungssituation am Arbeitsplatz und somit auf das Wohlbefinden
und die Gesundheit der Mitarbeiter (siehe z.B. Badura et al. 1999, Bamberg et al. 1999,
Eckardstein et al. 1995, Nieder 2000).
Zusammenfassen lassen sich nach Zimber (2007) die Einflüsse der Führungskräfte auf
die Mitarbeitergesundheit wie folgt:
1

Belastungsabbau
u.a.
durch
Arbeitsgestaltung
Arbeitsaufgabe
Arbeitsumgebung
Arbeits‐
organisation
Soziale
Beziehungen
Körperliche
Beschwerden
Psychische
Reaktionen
Arbeitsun‐
zufriedenheit
Ressourcenförderung u.a.
durch
Handlungsspielraum
2
Körperliche
Erkrankungen
Psychische
Erkrankungen
Fehlzeiten
Fluktuation
Abbildung: Einflüsse der Führungskräfte auf die Mitarbeitergesundheit (eigene Darstellung,
in Anlehnung an: Zimber 2007)
Führungskräfte übernehmen somit beim Gesundheitsschutz ihrer Beschäftigten traditionelle
Aufgaben des Arbeitsschutzes (Reduzierung vermeidbarer Belastungen) und zum
anderen nehmen sie eine Schlüsselrolle bei der Gesundheitsförderung ein, indem sie die
Mitarbeiter in der Ausschöpfung ihren Gesundheitspotentiale und -ressourcen unterstützen
(ebd.).
Projekte und Veröffentlichungen zur Praxis des betrieblichen Gesundheitsschutzmanagements
(z.B. Arbeitsgemeinschaft der Spitzenverbände der Krankenkassen 2003, Braun 2001,
Leichsenmann & Petermann 2001, Münch, Walter & Badura 2003, Ulich & Wülser 2005)
berücksichtigen daher auch verstärkt die Rolle der Führungskräfte in ihren Untersuchungen
und versuchen Gesundheitsschutzaufgaben in bestehende Führungsinstrumente zu
integrieren.
Mehrere Studien belegen zudem einen Zusammenhang zwischen Vorgesetztenvariablen
und Fehlzeiten der Mitarbeiter, die wiederum als Indikator für psychische und physische
Belastungen gelten (Becker 2006).
Das Maß an psychischen Beschwerden nimmt nach Erkenntnis von Seibel und Lühring
(1984) zu, je häufiger Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten Schwierigkeiten und Ärger haben.
Je positiver das Führungsverhalten wahrgenommen wird, desto geringer fällt die Krankheitshäufigkeit
aus (Buttler & Burkert 2002).
Direkte Einflüsse von Führungsverhalten auf die Mitarbeitergesundheit
Die zentrale Fragestellung lautet: Um welche konkreten Verhaltensweisen und Wesensmerkmale
von Führungskräften handelt es sich? Was genau stärkt das Wohlbefinden der
Mitarbeiter und was beeinträchtigt es negativ – Vertrauen, soziale Unterstützung, Feedback,
Anerkennung und Wertschätzung, charismatischer, kooperativer, autoritärer Führungsstil?
Das sind viele Fragen.

Dazu gibt es in der Führungsforschung sowie in der Arbeits- und Organisationspsychologie
im Vergleich zu anderen Themen vergleichbar wenige detaillierte Erkenntnisse.
In den letzen Jahren wurden aus diesem Grunde Studien durchgeführt, die untersucht
haben, welche Führungseigenschaften und Variablen einen bedeutenden Einfluss auf
das psychische Wohlbefinden haben und welche weniger Einfluss ausüben.
Dabei wurden u.a. folgende Erkenntnisse gesammelt:
• Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter bei der Arbeit sozial unterstützen, sinkt das
Burnout-Risiko in den Unternehmen erheblich. Bereits eine um 20 Prozent intensivere
Unterstützung seitens der Führungskräfte führt zu 10 Prozent weniger Burnout bedingten
Erkrankungen (Bertelsmann-Stiftung 2010).
• Siegrist und Rödel (2005) haben festgestellt, dass das Risiko in den kommenden 5
Jahren an einer Depression zu erkranken sich um 70% in einem 5-jährigen Zeitraum
erhöht, wenn ein Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz von einer oder mehreren der folgenden
Bedingungen betroffen ist:
o Chronisch hohe Anforderungen (Termindruck, Arbeitsmenge) bei geringer oder
fehlender Kontrolle über Arbeitsaufgaben
o Fortgesetzt hohe Verausgabung ohne angemessene Belohnungen (Bezahlung,
Aufstieg, Arbeitsplatzsicherheit, Wertschätzung)
o Ungerechte/unfaire Behandlung mit negativen Folgen
o Fehlende Unterstützung bei schwierigen Arbeitsaufgaben
Unterstützendes Führungsverhalten
Unter dem Begriff soziale Unterstützung werden eine Vielzahl an Verhaltensweisen von
Führungskräften subsummiert. In der Praxis der Führungskräftetrainings macht es jedoch
wenig Sinn einen einzigen Begriff zu benennen ohne die dazugehörigen Aufgaben detailliert
zu beschreiben. Hier schulden viele wissenschaftliche Publikationen der Praxis konkrete
Vorschläge. Eine Führungskraft muss wissen, welche Aufgaben, Verhaltensweisen
und Einstellungen er/sie ändern muss, um mehr soziale Unterstützung den Mitarbeitern
zu gewähren.
Vor jeder Ableitung von konkreten Handlungsoptionen benötigt man jedoch einen Konsens
hinsichtlich der groben Zielrichtung und eine Übereinkunft über bestimmte Grundannahmen
sowie Begriffsverständnisse. Schwarzer (2004) definiert soziale Unterstützung
als Interaktion, bei der es darum geht, einen Problemzustand, der bei einem Betroffenen
Leid erzeugt, zu verändern oder zumindest das Ertragen dieses Zustandes zu erleichtern.
Soziale Unterstützung hat seiner Auffassung nach verschiedene Dimensionen.
• Emotionale Unterstützung: Mitleid, Zuwendung, Trost, Wärme
• Instrumentelle Unterstützung: finanzielle Unterstützung, Arbeiten erledigen
• Informelle Unterstützung: Informationen, Ratschläge
• Bewertungsunterstützung: Übereinstimmung bei Meinungen
Unter sozialer Unterstützung stellte Hollmann (2010) im betrieblichen Kontext vor allem
folgende Aufgaben heraus:
• Vertrauensvolle Beziehungen,
• emotionale Unterstützung,
• die Sorge für die richtigen Arbeitsmittel,
• Gestaltung von Transparenz und
• angemessenes Feedback.
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Belastendes Führungsverhalten
Stadler und Spieß (2003) haben im Rahmen eines Forschungsprojektes im Auftrag der
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin den Einfluss des Führungsverhaltens
und sozialer Unterstützungsprozesse auf die Belastungssituation der Mitarbeiter untersucht.
Dabei kamen die Wissenschaftler zu dem Ergebnis, dass folgende Führungsfaktoren
demotivierend, belastend und tendenziell fehlzeitenfördernd sind:
• mangelnde Weiterbildungsangebote,
• zu häufige Versetzung an verschiedene Arbeitsplätze und kurzfristige Änderungen
• der Tätigkeitsinhalte,
• Konzentration auf die Sachaufgaben und Vernachlässigung der Personenaufgaben,
• autoritäres Führungsverhalten,
• zu geringe Anerkennung der Leistung der Mitarbeiter,
• zu häufige und zu unsachliche Kritik,
• Vorenthalten von Information,
• mangelnde Vermittlung des Arbeitssinns,
• ungerechte Arbeitsverteilung und fehlende Gleichbehandlung der Mitarbeiter,
• zu ausgeprägte Kontrolle und Aufsicht,
• unklare und ständig wechselnde Führungsrichtlinien,
• zu geringe Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder in neue Aufgaben,
• Nichteinhalten von Versprechen über Entwicklungsmöglichkeiten,
• Leistungsziele werden nicht realistisch gesetzt und verursachen dadurch Zeitdruck
• und Überstunden,
• mangelnde Berücksichtigung der persönlichen Berufsziele der Mitarbeiter.
Indirekte Auswirkungen von Führungsverhalten auf die Mitarbeitergesundheit
Nach Untersuchungen von Vincent (2012) hat das Führungsverhalten vor allem einen indirekten
Effekt auf das Befinden der Mitarbeiter, der über die Arbeitscharakteristika vermittelt
wird. Bei der Erfassung von gesundheitsrelevantem Führungsverhalten spielt der
Einfluss der Führungskraft auf die Arbeitsaufgabe und Arbeitsbedingungen eine wichtige
Rolle.
Im Rahmen einer Studie wurden die Zusammenhänge zwischen den Gesundheitsindikatoren
der Mitarbeiter mit dem Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten untersucht.
Dabei wurde festgestellt, dass folgende Aspekte die größten Effekte auf die Mitarbeitergesundheit
ausübten:
• Rollenklarheit
– Was sind meine Aufgaben?
– Wer ist wofür zuständig?
– Ich weiß, was von mir erwartet wird.
– Ich weiß, wer mir wann und wobei helfen kann.
• Ressourcenorientierung der Führungskraft (Vorbildfunktion)
– Ich kenne meine Ressourcen und die meiner MA und achte darauf (setze sie
entsprechend bei der Arbeitsbewältigung ein).
• Unterstützung
– Mein Chef hilft mir, wenn ich nicht weiter komme…
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Viele andere Führungsaufgaben und Verhaltensweisen hatten einen deutlich geringen
Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter.
Zusammenfassung der Auswirkungen von Führung auf die Mitarbeitergesundheit
Die Führungsqualität wirkt neben vielen anderen individuellen und externen Faktoren
(Organisationskultur, genetische Disposition, familiäre Verhältnisse, Bildungsstatus etc.)
auf die Gesundheit von Mitarbeitern.
Starke Einflüsse üben Führungskräfte aus, wenn sie klare und abgegrenzte Rollen für ihre
Mitarbeiter definieren (aufgabenorientiert), soziale Unterstützung geben (beziehungsorientiert)
sowie eine Vorbildfunktion ausüben.
Die Individualität des Einzelnen verlangt jedoch auch immer eine individuelle und situationsabhängige
Unterstützung. In manchen Situationen benötigt die Hälfte der Mitarbeiter
mitmachenden Zuspruch und emotionale Unterstützung und die andere Hälfte autoritäre
Führung und klare Ansagen. Die gesundheitsorientierte Führung als Standardverhaltensrepertoire
wird es also nicht geben. Vielmehr kommt es auf die sozialen und emotionalen
Kompetenzen der Führungskraft an, direkte und indirekte Instrumente so individuell wie
möglich abzustimmen, so dass sich jeder Mitarbeiter unterstützt und gefördert fühlt. Dabei
darf jedoch auch die eigene Authentizität der Führungskraft nicht verloren gehen, die
eine Grundvoraussetzung für eine vertrauensvolle Beziehung zur Führungskraft darstellt.
Es geht also nicht darum, alle zuvor genannten Verhaltensweisen umzusetzen bzw. zu
vermeiden sondern gerade so viel wie möglich, ohne die eigene Authentizität und damit
Glaubwürdigkeit zu verlieren. Bestimmte Kompetenzen bringt man mit, andere kann man
erlernen. Das setzt die innere Bereitschaft von Führungskräften zur eigenen Verhaltensänderung
voraus.
Gesundheitsorientierten Führungsstil lernen und umsetzen
Die Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten und Mitarbeitergesundheit werden in
der betrieblichen Praxis häufig noch zu wenig berücksichtigt. Der Grund dafür liegt nach
Ansicht von Dieckhoff & Hoffmann (2008) hauptsächlich darin, dass Vorgesetzte unzureichend
in der Ausübung eines gesundheitsförderlichen Führungsstils qualifiziert sind.
Häufig findet man fachlich exponierte Führungskräfte gerade im unteren und mittleren
Management. Die soziale Befähigung zur gesundheitsorientierten Führung wird erst in
jüngerer Zeit zunehmend in den Vordergrund gestellt. Angebote für Kompetenztrainings,
Seminare und Workshops zum gesundheitsorientierten Führungsstil nehmen auch aus
diesem Grunde rapide zu.
Bei der inhaltlichen Gestaltung von Trainings- und Fortbildungsmaßnahmen für Führungskräfte
zum Thema gesundheitsorientierte Führung lässt sich feststellen, dass sich
vor allem Elemente, die im Vorfeld und im Nachgang an Schulungsmaßnahmen einen
erfolgreichen Transfer ermöglichen (z.B. Anpassung der Organisationskultur) sowie die
Berücksichtigung der individuellen Persönlichkeit (z.B. durch Coachings) maßgeblich auf
eine nachhaltige Verhaltensoptimierung der Führungskräfte sowie indirekt auf die Mitarbeitergesundheit
auswirken.
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Zusatzinformation:
Die AHAB-Akademie ist eine Ausbildungs- und Fortbildungseinrichtung. AHAB steht
für Angewandte Human-, Arbeits- und Bildungswissenschaften. Zum Thema „Führung
und Gesundheit“ wird am 18./19.04.2013 in Berlin ein Kongress durchgeführt
(http://www.ahab-akademie.de/kongress/). Die AHAB-Akademie ist Fördermitglied der
BVPG.
Autor: Henry Kauffeldt
Quellen:
• Badura, B., Ritter, W., Scherf, M. (1999). Betriebliches Gesundheitsmanagement -
ein Leitfaden für die Praxis. Berlin: Edition Sigma.
• Bamberg, E. & Busch, C. (1999). Betriebliche Gesundheitsförderung durch
Streßmanagementtraining. Eine Metaanalyse (quasi-) experimenteller Studien.
Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 40, 127-137.
• Becker. R. (2006): Vorgesetztenbeurteilung durch Mitarbeiter als Teil der betrieblichen
Gesundheitsförderung. Eine Untersuchung in Krankenhausbereichen. Betriebliches
Gesundheitsmanagement und Prävention arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren
Band 34: Wirtschaftsverlag NW
• Bertelsmann-Stiftung (2010): Der soziale Aspekt von Burnout. Verfügbar unter:
http://www.bertelsmann-stiftung.de/cps/rde/xbcr/SID-C440A627-
2649B25D/bst/xcms_bst_dms_31390_31542_2.pdf (Zugriff am 28.02.2013)
• Braun, M. (2001). Ansätze für ein systematisches Arbeitsschutzmanagement. Angewandte
Arbeitswissenschaften,69, 34-54.
• Bundesverband der Unfallkassen (2007). Kurzinformationen über Forschungsergebnisse
zum Arbeits- und Gesundheitsschutz im öffentlichen Dienst, Ausgabe
2007/01
• Buttler, G.; Burkert, C. (2002): Betriebliche Einflußfaktoren des Krankenstandes.
Eine empirische Untersuchung über Fehlzeiten und ihre Ursachen beim nichtwissenschaftlichen
Personal der Universität Erlangen Nürnberg. In: Badura, B.;
Litsch, M.; Vetter, C. (2002) (Hrsg.) Fehlzeiten-Report 2001. Gesundheitsmanagement
im öffentlichen Sektor. Berlin/Heidelberg: Springer. 150-153.
• Dieckhoff, K., Hoffmann, T. (2008). Psychische Fehlbelastungen vermeiden. Gute
Mitarbeiterführung, (10), 25.
• Eckardstein, D. von, Lueger, G, Niedl, K & Schuster, B. (1995). Psychische Befindensbeeinträchtigungen
und Gesundheit im Betrieb. Herausforderung für Personalmanager
und Gesundheitsexperten. München: Hampp Verlag.
• Hollmann, D. (2010). Psychische Belastungen und Unternehmenskultur. In Gesundheitsmanagement
in der Praxis. Bertelsmann-Stiftung
• Leichsenmann, Ch. & Petermann, O. (2001). Die Pflichten des Unternehmers in
der Arbeitssicherheit. 6. überarbeitete Auflage. Köln: Berufsgenossenschaft der
Feinmechanik und Elektrotechnik (BGFE)
• Münch, E, Walter, U., Badura B. (2002). Führungsaufgabe Gesundheitsmanagement.
Ein Modellprojekt im öffentlichen Sektor. Hans-Böckler-Stiftung
• Nieder, P. (2000). Führung und Gesundheit. Die Rolle des Vorgesetzten im Gesundheitsmanagement.
In: U. Brandenburg, P. Nieder & B. Susen (Hrsg.), Gesundheitsmanagement
im Unternehmen: Grundlagen, Konzepte und Evaluation
(S. 149-161). Weinheim: Juventa.
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• Schwarzer, R. (2004).Psychologie des Gesundheitsverhaltens. Eine Einführung in
die Gesundheitspsychologie. Göttingen: Hogrefe.
• Seibel, H.D., Lühring, H. (1984). Arbeit und psychische Gesundheit. Göttingen,
Verlag für Psychologie, S. 13 – 36
• Siegrist, J. & Rödel, A (2005): Chronischer Distress im Erwerbsleben und depressive
Störungen: epidemiologische und psychobiologische Erkenntnisse und ihre
Bedeutung für die Prävention,in: Junghanns, G. & Ullsperger, P. (Red.); a.a. O., S.
27-37
• Stadler, P., Spieß, E. (2003). Mitarbeiterorientiertes Führen und soziale Unterstützung
am Arbeitsplatz. 1. Auflage. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und
Arbeitsmedizin
• Stroebe, W., Jonas, K. & Hewstone, M. (Hrsg.) (2003). Sozialpsychologie. Eine
Einführung. 4., überarbeitete und erweiterte Auflage. Berlin: Springer.
• Ulich, E. & Wülser, M. (2005). Gesundheitsmanagement in Unternehmen. Arbeitspsychologische
Perspektiven (2. Auflage). Wiesbaden: Gabler Verlag.
• Vincent, S. (2012). Burnout-Prävention als Führungsaufgabe? Kongressbericht
der AHAB-Akademie (3. Kongress: Führung und Gesundheit in Berlin)
• Zimber, A. (2007).Gesundheitsfördernd führen: eine Pilotstudie in ausgewählten
BGW Mitgliedsbetrieben. Bisherige Entwicklungsschritte mit Testmaterialien –
Projektdokumentation. Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege
– BGW
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