Kritische Erfolgsfaktoren innerbetrieblicher Informationsvermittlung ...

Kritische Erfolgsfaktoren innerbetrieblicher
Informationsvermittlung – Umfeldanalyse unter Einbeziehung
des Stakeholder-Ansatzes
Stefan Zillich, Frankfurt am Main
1 Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Im Umfeld unternehmensinterner Informationsvermittlungsstellen (IVS) gibt es Personen und
Prozesse, die besonders deutlich in wirtschaftlich angespannten Phasen den Bestand der IVS
fördern bzw. gefährden können. Das Stakeholder-Konzept, mit dessen Hilfe externe Einflussgrößen
eines Unternehmens untersucht werden, bietet einen Ansatz, auch Einflussgrößen im
Umfeld von Abteilungen zu untersuchen, die in Unternehmen angesiedelt sind.
Ziel dieser Arbeit ist es, das Stakeholder-Konzept auf die besondere Situation unternehmensinterner
IVS zu übertragen, um Einflussgrößen aus deren Umfeld systematisch zu identifizieren
und zu untersuchen. Um auch sachliche bzw. technische Einflussgrößen zu
berücksichtigen, wird der Stakeholder-Ansatz erweitert, indem neben den organisatorischsozialen
Einflussgrößen (Stakeholder) auch sachlich-inhaltliche Einflussgrößen in die Untersuchung
einbezogen werden. Es wird eine strukturierte Untersuchungsmethode vorgestellt, in
der existierende Ansätze1 berücksichtigt werden. Folgende Zielsetzungen sollen damit unterstützt
werden:
- ganzheitliche Erfassung der Einflussfaktoren im Umfeld einer IVS
- Früherkennung von Potenzialen und Gefährdungen
- Feststellung von Abhängigkeiten
- Beurteilung der Konsequenzen für Gegenwart und Zukunft der IVS
- Ableitung von Maßnahmen zur Optimierung der Situation der IVS
1.2 Begriffsbestimmungen
Zunächst werden für die Behandlung des Themas relevante Begriffe einführend erläutert und
im Rahmen der Ausarbeitung eingeordnet.
Innerbetriebliche Informationsvermittlungsstelle: Das Aufgabenspektrum einer innerbetrieblichen
Informationsvermittlungsstelle besteht darin, Informationen für andere Organisationseinheiten
im Unternehmen zu beschaffen, zu analysieren, zu speichern, bedarfsgerecht
aufzubereiten und weiterzuvermitteln. Die IVS wird für diese Dienstleistung von der Unter-
1. vgl. Bea/Haas; Freeman; Müller-Stewens; Welge
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nehmensleitung etabliert und exklusiv beauftragt. Mitarbeiter aus anderen Organisationseinheiten,
die für eigene Zwecke recherchieren, sind demnach von dieser Definition
ausgeschlossen.
Kritische Erfolgsfaktoren: Für Unternehmen lassen sich Einflussfaktoren und Parameter
identifizieren und überprüfen, die für die Aufgabenerfüllung des Unternehmens von entscheidender
Bedeutung sind und die über Erfolg und Misserfolg des Unternehmens entscheiden2 .
Im Rahmen dieser Arbeit wird festgestellt, dass auch für betriebsinterne IVS kritische Erfolgsfaktoren
identifiziert werden können, die Bestand und Entwicklung der IVS negativ beeinflussen
und in Frage stellen können.
Umfeld und Umfeldanalyse: Im Rahmen der Ausarbeitung wird argumentiert, dass entsprechend
der Definition für das Umfeld von Unternehmen3 , auch eine innerbetriebliche IVS in ein
Geschäftsumfeld eingebettet ist, das durch eine Reihe von Einflusskräften charakterisiert wird.
Stakeholder-Konzept: Das Stakeholder-Konzept ist seit 1963 am Stanford Research Institute
begrifflich verankert und wurde als strategischer Managementansatz von Edward R. Freeman
weiter entwickelt. Demnach existieren im Umfeld der Unternehmen Individuen oder Gruppen
(die sogenannten Stakeholder), die an der Unternehmung einen materiellen oder immateriellen
Anspruch haben (engl. stake = ein mit Risiko verbundener Einsatz), wobei Unternehmen und
Stakeholder voneinander abhängen. Als Stakeholder werden also Personen und Gruppen bezeichnet,
die unmittelbaren Einfluss auf Bestand und Entwicklung des Unternehmens haben
und die von der Arbeit des Unternehmens direkt oder indirekt betroffen sind 4 . Im Rahmen dieser
Darstellung wird das Stakeholder-Konzept für die Umfeldanalyse einer IVS als unternehmensinterne
Dienstleistung angewendet. Demnach bezieht sich der Begriff Stakeholder auf
Personen oder Gruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die die Erreichung der
Ziele einer IVS beeinflussen können oder die selbst von der Zielerreichung der Abteilung betroffen
sind.
2 Umfeldanalyse der IVS – erweiterter Ansatz in vier Schritten
Nachfolgend wird die Untersuchungsmethode vorgestellt, die in vier Schritte gegliedert ist:
1 Identifikation der Einflussgrößen
2 Gliederung der Einflussgrößen
3 Analyse der Einflussgrößen
4 Ableitung von Maßnahmen
2. Picot, S. 107
3. vgl. Müller-Stewens, S. 171
4. Figge/Schaltegger; vgl. Freeman, S. 25; vgl. Bea/Haas S. 101
172

2.1 Identifikation der Einflussgrößen
Zunächst wird eine Liste möglicher Einflussgrößen der zu betrachtenden unternehmensinternen
IVS erstellt. Bei der Identifikation der Einflussgrößen helfen folgende Fragen weiter:
- Wer oder was übt unmittelbaren Einfluss auf den Bestand und die Entwicklung der IVS
aus?
- Wer oder was ist von der Arbeit der IVS direkt oder indirekt betroffen?
Anhand von Fragestellungen aus der Spieltheorie lassen sich diese allgemeinen Fragen als
Teilfragen konkretisieren5 :
- Wer sind die Akteure (innerhalb der IVS und in deren Umfeld)?
- Wer ist das Publikum (von dem die IVS ohne ihr eigenes Zutun beobachtet wird)?
- Was kennzeichnet die Rahmenbedingungen (technisch, rechtlich, organisatorisch, ...)?
- Wer sind die Schiedsrichter (z.B. Kunden, Unternehmensleitung, ...)?
- Wie lauten die Spielregeln (Unternehmenskultur, Traditionen, Regeln ...)?
- Was ist das Spielfeld (Region, Branche, Themen, ...)?
Generell besteht die Gefahr, bei der Identifikation von Einflusskräften zu stark deskriptiv vorzugehen
und mit großem Aufwand eine nicht mehr überschaubare Menge an Einflussgrößen
zu ermitteln. Andererseits können durch eine reduktionistische Auswahl wichtige Einflussgrößen
übersehen werden6 . Es können auch Einflussgrößen berücksichtigt werden, die mit der
IVS in keinem direkten Verhältnis stehen, sondern nur über Dritte mit ihr zu tun haben (z.B.
Mitarbeiter, die mit Rechercheergebnissen arbeiten, ohne diese selbst angefordert zu haben).
In diesem Zusammenhang sind auch exotisch anmutende Einflussgrößen ins Kalkül zu ziehen,
die ihre Interessen nicht offiziell anmelden und dennoch ein Sanktionspotenzial gegenüber der
IVS ausüben können (z.B. „IVS-ähnliche“ Stellen im Unternehmen). Weiterhin stellt sich die
Frage, ob Anspruchsgruppen als Ganzes in die Liste aufgenommen werden oder ob eine Segmentierung
in Untergruppen sinnvoll erscheint. Dieser Punkt ist z.B. bei der Betrachtung der
Kunden interessant, die sich gegebenenfalls in Stammkunden, regelmäßige Kunden, seltene
Kunden und Nicht-Kunden unterteilen lassen. In größeren Unternehmen ist in jedem Fall die
hierarchisch übergeordnete Firmenzentrale mit ihren besonderen Ansprüchen zu berücksichtigen.
Daneben gibt es eine Vielzahl von Geschäftseinheiten, mit der sich eine IVS auseinandersetzen
muss, weil Abhängigkeiten bezüglich interner Dienstleistungen bestehen und weil um
knappe Ressourcen konkurriert wird.
5. nach Müller-Stewens, S. 229
6. Müller-Stewens, S. 176
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Das Ergebnis der Identifikationsphase kann eine Liste von Einflussgrößen sein, wie sie in der
folgenden Übersicht gezeigt wird (Abbildung 1):
Abbildung 1: Einflussgrößen im Umfeld einer unternehmensinternen
Informationsvermittlungsstelle (IVS)
2.2 Gliederung der Einflussgrößen
Im Hinblick auf später zu entwickelnde Maßnahmen und Lösungsansätze sind menschliche
Einflussgrößen anders zu untersuchen als sachliche Einflussgrößen. Deshalb erscheint es sinnvoll,
die ermittelten Einflussgrößen zu differenzieren. Als Einteilungsschema bietet sich die
Unterscheidung von organisatorisch-sozialen und sachlich-inhaltlichen Einflussgrößen an, wie
sie bei der Umfeldanalyse von Projekten genutzt wird 7 .
Ein organisatorisch-sozialer Einfluss wird durch Einzelpersonen, Gruppen oder durch Zusammenschlüsse
aus Einzelpersonen oder Gruppen ausgeübt. Hier seien z.B. Unternehmensleitung,
Kunden, Abteilungen genannt. In Anlehnung an die vorgestellte Definition handelt es
sich hier um die zu identifizierenden Stakeholder.
Die Kategorie „sachlich-inhaltliche Einflussgrößen“ dient dazu, den Stakeholder-Ansatz mit
seinem eigentlichen Fokus auf direkt ansprechbare Personen und Gruppen um eine sachbezogene
Komponente zu erweitern. Demnach werden in dieser Kategorie sachliche Einflussgrößen
wie Technologie, Position im Organigramm usw. zugeordnet. Ausgehend von der
vorgestellten Definition besitzen diese Faktoren nicht die Attribute von Stakeholdern (Individuen
oder Gruppen, die einen Anspruch erheben können). Sie können aber durchaus als Ergebnis
von menschlichen Handlungen und Interessenlagen interpretiert werden. Diese Faktoren
verfügen über ein relevantes Einflusspotenzial gegenüber der IVS und werden in der Umfeldanalyse
deshalb berücksichtigt.
7. vgl. Walter/Patzak, S. 39
174

In Fortführung der Auflistung in Bild 1 lassen sich die identifizierten Einflussgrößen somit
wie in Bild 2 gruppieren:
Abbildung 2: Gliederung der Einflussgrößen nach Stakeholdern und sachlich-inhaltlichen
Einflussgrößen
2.3 Analyse der Einflussgrößen
Nachfolgend werden ausgewählte Kriterien vorgestellt, unter denen die identifizierten und kategorisierten
Einflussgrößen untersucht werden. Außerdem wird auf Interdependenzen zwischen
den Einflussgrößen eingegangen, die ihrerseits eine Eigendynamik entwickeln und
damit die IVS beeinflussen können.
2.3.1 Betrachtung der Stakeholder unter Berücksichtung ausgewählter
Kriterien
Um das Einflusspotenzial der organisatorisch-sozialen Einflüsse (=Stakeholder) zu untersuchen,
werden nachfolgend zwei Kriterien vorgestellt:
- Kooperationspotenzial / Bedrohungspotenzial
- Machtstruktur
Zunächst werden die organisatorisch-sozialen Einflussgrößen dem Stakeholder-Konzept folgend
nach ihrem relativen Kooperationspotenzial und nach ihrem relativen Bedrohungspotenzial
in Bezug auf die IVS geordnet. Je nach hoher bzw. niedriger Ausprägung der Potenziale
175

lassen sich vier Gruppen unterscheiden, für die später spezifische Maßnahmenpakete vorge-
stellt werden: „Swing Stakeholder“, „Hold Stakeholder“, „Defensive Stakeholder“ und „Offensive
Stakeholder“ 8 . In einer Matrix lassen sich die Stakeholder-Gruppen entsprechend der
genannten Eigenschaften darstellen (Abbildung 3):
Abbildung 3: Relevanzmatrix für Stakeholder nach den Kriterien Kooperationspotenzial und
Bedrohungspotenzial (nach Freeman)
Bezogen auf innerbetriebliche IVS lassen sich die Stakeholder-Gruppen wie folgt unterscheiden:
- Swing Stakeholders (schwankend) charakterisieren sich durch ein hohes Kooperations- und
ein hohes Bedrohungspotenzial; sie unterstützen die IVS aktiv in ihrem Bestand, können
diese aber auch jederzeit durch Entzug ihrer Unterstützung gefährden.
- Hold Stakeholders (verharrend) weisen gegenüber der IVS ein niedriges Kooperations- und
ein niedriges Bedrohungspotenzial auf; sie nehmen gegenüber der IVS eine relativ neutrale
Position ein, die sich zunächst weder unterstützend noch gefährdend auswirkt.
- Defensive Stakeholders (Einflussgrößen, gegen die sich die IVS ggf. verteidigen muss)
kennzeichnen sich durch ein niedriges Kooperationspotenzial und ein hohes Bedrohungspotenzial;
sie tragen nicht zum Erfolg der IVS bei, können deren Bestand jedoch bedrohen.
- Offensive Stakeholders (Einflussgrößen, mit der die IVS ihre eigenen Interessen durchsetzen
kann) vermitteln ein hohes Kooperations- und ein niedriges Bedrohungspotenzial; sie
tragen zum Erfolg der IVS bei und bedrohen deren Bestand nicht.
8. vgl. Freeman, S. 141
176

In Abhängigkeit zur realen Situation können Stakeholder in der vorgestellten Relevanzmatrix
wie folgt eingeordnet werden (Abbildung 4):
Abbildung 4: Einordnung von Stakeholdern in die Relevanzmatrix nach den Kriterien
Kooperationspotenzial und Bedrohungspotenzial (nach Freeman)
Neben der Analyse der Kooperations- und Bedrohungspotenziale lässt sich das Abhängigkeitsverhältnis
zwischen IVS und Stakeholdern durch die Analyse von Machtstrukturen verdeutlichen.
Dabei werden Ausmaß und Qualität ermittelt, mit denen einzelne Stakeholder Einfluss
auf Entscheidungen der IVS ausüben können. Zur Verdeutlichung des Gedankens werden vier
Aspekte vorgeschlagen, unter denen die Abhängigkeitsverhältnisse und Machtstrukturen zwischen
IVS und Stakeholdern betrachtet werden können 9 :
- Bindungsmacht: Beschränkung der Aktionsfreiheit der IVS, falls deren Handlungen an die
Zustimmung des Stakeholders gebunden ist
- Retaliationsmacht (retaliation: engl. Vergeltung): Fähigkeit des Stakeholders, bei Nichterfüllung
seiner Ansprüche Sanktionen gegen die IVS vorzunehmen
- Substitutionsmacht: Fähigkeit des Stakeholders, die Beziehung zur IVS bei nur geringem
eigenem Schaden abzubrechen
- Koalitionsmacht: Fähigkeit des Stakeholders, seine Interessen durch Koalition mit anderen
Gruppen, die über Macht verfügen, durchzusetzen
9. Welge, S. 54
177

Die Analyse der Stakeholder unter Berücksichtigung der vorgestellten Kriterien Kooperations-
/Bedrohungspotenzial und Machtstruktur liefert Hinweise, die die Grundlage für die Entwicklung
von Lösungsansätzen (siehe Abschnitt 2.4) bilden.
2.3.2 Betrachtung der sachlich-inhaltlichen Einflussgrößen
Sachlich-inhaltliche Einflussgrößen besitzen nicht die Eigenschaften von Stakeholdern, d.h. es
handelt sich nicht um Individuen oder Gruppen, die einen Anspruch gegenüber der IVS erheben
können. In Bild 2 wurden sachlich-inhaltliche Einflussgrößen aufgelistet, für die sich im
Hinblick auf ihre fördernden und gefährdenden Potenziale u.a. folgende weiterführende Fragestellungen
skizzieren lassen:
- Die Unternehmenskultur umfasst auch das Thema Informations- und Wissensmanagement,
und somit den Umgang mit Information innerhalb des Unternehmens: Welche Regeln oder
Traditionen existieren im Unternehmen und in der Abteilung für den Umgang mit Informationen
und damit für die Produkte und Dienstleistungen der IVS? Findet ein unternehmensinterner
Konkurrenzkampf zwischen Bereichen statt, der die interne Zurückhaltung von
Information fördert? Werden die Besonderheiten von Information als Wirtschaftsgut wahrgenommen?
- Die Einordnung im Organigramm entscheidet mit darüber, wie selbständig und sicher die
IVS steht. Ist sie z.B. einem Unternehmensbereich untergeordnet, könnte ihr Bestand ohne
ihr eigenes Zutun von dessen Erfolg bzw. Misserfolg abhängig gemacht werden. Kann die
IVS durch alle Mitarbeiter des Unternehmens genutzt werden oder werden die Services
vom direkt übergeordneten Bereich beansprucht? Neben den Aspekten zur Einordnung als
Stabs- oder Linieneinheit des Unternehmens stellen sich hier auch Fragen zur Kostendekkung
als untergeordnete Abteilung bzw. als selbständiges Profit Center.
- Wurden für die IVS Strategien und damit verbundene Ziele formuliert? Stimmen diese mit
den Planungen übergeordneter Einheiten bzw. des Unternehmens überein? Findet hierzu
ein Austausch mit Unterstützern im Top-Management statt?
- Informationstechnologie: Bietet das Unternehmen eine ausreichende Infrastruktur, moderne
Hardware und IT-Support? Besitzen die IVS-Mitarbeiter ausreichend Kenntnisse im
Umgang mit den Technologien und Produkten, die ständig weiter entwickelt werden?
- IVS-Dienstleistungen und –produkte: Gibt es definierte Produkte? Sind die Produkte bekannt?
Sind die Produkte relevant für die Leistungen des Unternehmens? Ist die IVS bereit
und fähig, im Hinblick auf sich ändernde Nachfragesituationen Produkte weiterzuentwikkeln?
2.3.3 Analyse von Interdependenzen
Neben den Abhängigkeiten, die zwischen der unternehmensinternen IVS und ihrer Umgebung
festzustellen sind, existieren auch Interdependenzen zwischen den Einflussgrößen. Hierbei
handelt es sich um formelle und informelle Situationen zwischen Mitarbeitern, Gruppen, Ab-
178

teilungen, Projekten, Bereichen usw., wie sie aus dem Geschäftsalltag bekannt sind. Mit diesem
Untersuchungskriterium soll verdeutlicht werden, dass die IVS im Rahmen einer
Umfeldanalyse nicht als alleinstehende Untersuchungsgröße betrachtet wird. Vielmehr befindet
sie sich in einem Netz aus Beziehungen, das durch komplexe Kommunikationsstrukturen
und Abhängigkeiten charakterisiert ist. Bild 5 vermittelt mögliche Abhängigkeiten zwischen
den Einflussgrößen im Umfeld einer IVS, deren Folgen eine eigene Dynamik gegenüber der
IVS entwickeln können.
Abbildung 5: Mögliche Interdependenzen zwischen Einflussgrößen im Umfeld
unternehmensinterner IVS
Exemplarisch sollen spezifische Abhängigkeiten zwischen den Kunden der IVS und anderen
Einflussgrößen umrissen werden:
- Verantwortung für Erfolg gegenüber Unternehmensleitung
- Ausführung von Anweisungen übergeordneter Mitarbeiter und Abteilungen
- Formelle und informelle Kontakte zur Unternehmensleitung, z.B. Hinweise zur Qualität
von IVS-Dienstleistungen, ggf. Wunsch nach Etablierung einer bereichsspezifischen Researchstelle
- Formelle und informelle Kontakte zu anderen Kunden und Abteilungen, Austausch über
Form und Qualität der IVS-Dienstleistungen
- Professionals, die den Informationsmarkt nutzen und die sich an IVS-Konkurrenz innerhalb
und außerhalb des Unternehmens wenden
179

- Kunden erhalten direkte Nutzungsangebote durch die Anbieter für Online-Datenbanken
- Konkurrenz um knappe Ressourcen innerhalb des Unternehmens
Dabei wird deutlich, dass auch scheinbar weniger relevante Einflussgrößen, wie z.B. Lieferanten,
eine erfolgskritische Dimension erreichen können: Sie können sich jederzeit mit anderen
Stakeholdern austauschen und Interessengemeinschaften eingehen, die neue Gefahren oder
Potenziale für die IVS eröffnen können. In Bezug auf die unternehmensinterne Dienstleistung
Informationsvermittlung stellt die IVS also eine Schnittstelle unterschiedlichster Interessen der
sie umgebenden Einflussgrößen dar. Diese Zusammenhänge beinhalten neben Gefährdungen
allerdings auch Potenziale für die IVS, da über dieses Abhängigkeiten-Netz Kontakte und Beziehungen
zu bislang vernachlässigten Einflussgrößen intensiviert werden können.
2.4 Ableitung von Maßnahmen
Im Verlauf der Schritte 1 bis 3 kristallisieren sich relevante Einflussgrößen zunehmend deutlicher
heraus. Zu ihnen lassen sich nunmehr detaillierte Informationen und Zusammenhänge
ermitteln. Daraus werden im vierten Schritt exemplarisch Maßnahmen entwickelt, die die Situation
der IVS optimieren helfen.
Die Aufteilung in vier Stakeholdergruppen innerhalb der Relevanzmatrix erlaubt es, Maßnahmenpakete
zu entwickeln, in denen Informations- und Kommunikationsprozesse eine zentrale
Rolle spielen:
Für Swing Stakeholder sollte die IVS nach genauer Analyse von Regeln und Traditionen spezielle
Grundsätze und Strategien entwickeln, indem z.B. permanente Kommunikationskanäle
eingerichtet oder direkte Ansprechpartner benannt werden10 .
Hold Stakeholders erlauben die Fortsetzung bisheriger Vorgehensweisen oder möglicherweise
sogar deren Reduzierung auf ein Mindestmaß 11. Regelmäßige Kontakte und Informationsaustausch
sollten dennoch nicht vernachlässigt werden, da auch von Hold Stakeholders durchaus
entscheidende Hinweise auf Veränderungen in Branche und Markt kommen können.
Defensive Stakeholders sind im Rahmen von Maßnahmen schwer fassbar. Vorgeschlagen wird
eine Vertiefung von Kontakten, um Interessenlagen frühzeitig zu erfahren. Außerdem kann
durch intensives Marketing und hochwertige Services ein überzeugendes Eigenimage vermittelt
werden, das eine Positionierung gegenüber Defensive Stakeholders unterstützt.
Offensive Stakeholders können für die Ziele der IVS regelrecht eingesetzt werden, da sie die
Interessen der IVS vertreten, ohne sie zu bedrohen12 .
10. vgl. Müller-Stewens, S. 179
11. vgl. Müller-Stewens, S. 179, vgl. Freeman
12. vgl. Müller-Stewens, S. 179, vgl. Freeman
180

Für die Entwicklung weiterer Schritte im Hinblick auf sachlich-inhaltliche Einflussgrößen seien
folgende Aspekte angedeutet:
- Unternehmenskultur: Unterstützer im Top-Management ansprechen und verbindliche Kontakte
etablieren. Maßnahmen, die das Image der IVS als Informationsdienstleister im Rahmen
des Wissensmanagements fördern.
- Einordnung im Organigramm: Maßnahmen zur Förderung der Gleichberechtigung gegenüber
Geschäftsbereichen bzw. internen Verwaltungseinheiten des Unternehmens. Die IVS
als einzige, zentrale Anlaufstelle für Research. Eindeutige Aufstellung als Cost Center oder
als Profit Center.
- Strategien: Formulierung von real erreichbaren Zielen, deren Erfüllung bzw. Verfehlen
wichtige Messgrößen für die Kommunikation mit Stakeholdern bieten. Bei komplexeren
Zielen ist die Formulierung von Teilzielen sinnvoll, um Zwischenerfolge vorweisen zu
können. – Welchen Beitrag leistet die IVS im unternehmensweiten Gesamtprozess, innerhalb
eines Funktionsbereichs oder in einem Geschäftsprozess? Wird dieser Beitrag zum
Unternehmenserfolg gewürdigt? 133
- Informationstechnologie: Intensive Zusammenarbeit mit dem unternehmensinternen IT-
Support, um die neuesten Angebote der Datenbankanbieter als Bestandteil der IVS-Services
nutzen zu können. Regelmäßige Schulungen für die IVS-Mitarbeiter vertiefen die
Quellenkompetenz.
- IVS-Dienstleistungen und -produkte: Klar definierte und einheitlich gestaltete Informationsprodukte,
die aber ausreichend Möglichkeiten für eine Anpassung an Kundenvorgaben
bieten sollten. Unterstützung der Leistungserstellung des Unternehmens durch inhaltliche
Spezialisierung in der IVS. Rechercheerfahrung und Evaluierungsmaßnahmen helfen, die
Produkte am tatsächlichen Bedarf auszurichten.
Die Analyse der Machtstrukturen erlaubt es, wichtige von weniger relevanten Einflussgrößen
zu unterscheiden. Als mögliches Ergebnis sei hier die Identifikation von Einflussgrößen genannt,
von denen eine akute Bedrohung ausgeht. Für dringliche Maßnahmen zur Optimierung
der Situation können so die erforderlichen Vorbereitungen getroffen und die knapp bemessenen
Ressourcen der IVS sinnvoll eingeteilt werden.
Im Hinblick auf Interdependenzen zwischen den Einflussgrößen wird deutlich, dass nicht nur
die Beziehungen zwischen IVS und Einflussgrößen zahlreiche Chancen- und Gefahrenpotenziale
aufweisen, sondern auch die Prozesse zwischen den Einflussgrößen. Die optimierenden
Maßnahmen können daher nicht isoliert zur jeweiligen Einflussgröße gesehen werden, sondern
sollten im Kontext zu deren Abhängigkeiten entwickelt werden. Die Kenntnis über Abhängigkeiten
zwischen Einflussgrößen kann dabei auch für die IVS durchaus vorteilhafte Zusammenhänge
aufdecken, die bislang möglicherweise noch nicht berücksichtigt wurden.
13. vgl. Porter, S. 76
181

3 Fazit und Ausblick
Die im Rahmen dieser Arbeit entwickelte Untersuchungsmethode leistet einen unterstützenden
Beitrag zur strukturierten Identifikation und Darstellung von Einflussgrößen aus dem Umfeld
betriebsinterner IVS. Die Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Untersuchung ermöglichen eine
Einschätzung der Abhängigkeiten zu Stakeholdern und anderen Einflussgrößen. Die Beteiligten
werden dadurch für die Faktoren sensibilisiert, die ihren Erfolg bzw. Misserfolg beeinflussen
können. Damit lassen sich Potenziale und Gefährdungen frühzeitig erkennen und
Konsequenzen für Gegenwart und Zukunft leichter beurteilen. Das Ergebnis der Umfeldanalyse
liefert eine Momentaufnahme; dabei sollte berücksichtigt werden, dass im Umfeld ständig
Entwicklungen stattfinden, die nur durch einen kontinuierlichen Blick auf das Umfeld wahrgenommen
werden können. Unternehmensinternen IVS wird mit der Umfeldanalyse ein Mittel
an die Hand gegeben, um auf Einflüsse nicht nur zu reagieren, sondern anhand nachvollziehbarer
Erkenntnisse ihre Beziehungen zu Stakeholdern in Eigeninitiative zu gestalten. Dies
kann als Grundlage für die Entwicklung von Maßnahmen dienen, die die IVS in den Geschäftsprozess
des Unternehmens stärker einbinden und ihre Position absichern helfen.
Literatur
Bea, F. X.; Haas, J.: Strategisches Management. Stuttgart: Lucius und Lucius, 2. Auflage 1999
Figge, F.; Schaltegger, S.: Shareholder Value dank Stakeholder-Beziehungen. Neue Zürcher Zeitung,
Nr. 252 vom 28.10.2000
Freeman, R. Edward: Stategic Management. A Stakeholder Approach. Boston u.a. 1984
Müller-Stewens, G.; Lechner, C.: Strategisches Management. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2.
Auflage 2003
Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung. Wiesbaden: Gabler Verlag, 3.
Auflage 1998
Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage) – Spitzenleistungen erreichen und
behaupten. Frankfurt am Main: Campus
Walter, E.-F.; Patzak, G.: Qualitätsmanagement und Projektmanagement. Braunschweig, Wiesbaden:
Vieweg Verlag, 1997
Welge, M.K.; Al-Laham, A.: Planung. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1992
182