Kathrin Ennen, Ullrich Günther ...

Ennen, Günther: Personalentwicklungsveranstaltungen deutscher Großunternehmen (ZfP 1/96) 33
Kathrin Ennen, Ullrich Günther *
Personalentwicklungsveranstaltungen deutscher Großunternehmen.
Eine empirische Analyse der Themen und Trends **
Bislang liegen bundesweit kaum Daten vor, wie sich die Ausgaben der privaten
Wirtschaft für betriebliche Weiterbildung (in Deutschland über 36 Milliarden DM p.a.)
auf einzelne Themenfelder verteilen und sich - etwa vor dem Hintergrund konjunktureller
Veränderungen - entwickeln. Die beiden üblichen Untersuchungsmethoden, nämlich
Fragebogenuntersuchungen bei Unternehmen und (seltener) firmenunabhängige Befragungen
Erwerbstätiger (in repräsentativen Stichproben), erlauben dazu kaum Aussagen.
Im Unterschied und als Ergänzung entwickeln die Autoren einen dritten Ansatz,
nach dem objektiv erfaßbare (Planungs-)Daten contentanalytisch ausgewertet werden,
die nicht überwiegend auf subjektiven Schätzungen von Betriebsangehörigen beruhen.
In einer Dokumentenanalyse wurden die Weiterbildungsprogramme von 53 westdeutschen
Großunternehmen für das Jahr 1994 und in einer Teilstichprobe für das Jahr
1990 analysiert. Die Autoren interpretieren die Ergebnisse sowohl vor dem konjunkturellen
Hintergrund (bei geringen Neuinvestitionen weniger fachlicher Qualifikationsbedarf)
als auch unternehmensstrategisch (stärkere Kundenorientierung und größere
Selbständigkeit der Mitarbeiter erfordern mehr Verhaltenstraining).
There is scarcely any nation-wide data on how the human resource development
(HRD) budgets of private business (in Germany over DM 36 billion per year) are
allocated to different HRD topics and how they develop against the background of the
business cycle. The two widely used research methods, i.e. questionnaire surveys of
companies and (less often) interviews of employees carried out independently of their
companies (in representative samples), do not give us meaningful results. In contrast
and as a supplement, the authors have developed a third approach by carrying out a
content analysis of the objective records of HRD planning data. A document analysis of
the HRD programs of 53 large-scale companies in West Germany in 1994 and a partial
sample for 1990 was undertaken. The authors interpret their findings in relationship to
the business cycle (lower new investments require lower amounts of technical and
business training), as well as in relationship to company strategy (stronger customer
focus and greater employee independence require more personal development
training).
______________________________________________________________________
* Prof. Dr. U. Günther, Jg. 1948, Professor für Wirtschaftspsychologie am Fachbereich Wirtschaft
der Fachhochschule Nordostniedersachsen in Lüneburg, Volgershall 1, 21339 Lüneburg.
K. Ennen, Jg. 1969, Diplomkauffrau (FH), Trainee bei der Vereins- und Westbank Hamburg,
Holstenhofweg 12 a, 22041 Hamburg.
** Artikel eingegangen: 7.6.95 / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert: 14.12.95.

34 Ennen, Günther: Personalentwicklungsveranstaltungen deutscher Großunternehmen (ZfP 1/96)
1. Fragestellung
Die Ausgaben für betriebliche Weiterbildung der privaten Wirtschaft betrugen in
Deutschland über 36 Millionen DM (Weiß 1994, S. 155 f. für 1992) und liegen über
den Ausgaben der Bundesländer für die Hochschulen (Weiß 1990). Im Gegensatz zur
gesetzlich geregelten Hochschulstatistik (vgl. Hörner/Brings 1995) existieren für den
Bereich der privaten Wirtschaft kaum bundesweit aggregierte oder hochgerechnete Daten,
welche Mittel für welche Themenbereiche eingesetzt werden.
Offen ist auch, wie sich unterschiedliche Konjunkturlagen auf Umfang und insbesondere
Binnenstruktur der betrieblichen Personalentwicklungsmaßnahmen auswirken
(z.B.: wo wird gespart?) oder wie diese auch unterschiedlich als personalpolitisches
Anpassungsinstrument an die jeweiligen konjunkturellen Rahmenbedingungen eingesetzt
wird (z.B. verstärkte Kundenorientierung bei schrumpfenden Märkten). Auch hier
liegen kaum vergleichbare Daten vor (siehe Kuwan/Waschbüsch 1994; Maisberger &
Partner GmbH 1993; Schmidt/Hogreve 1994; Weiß 1990; 1994). Organisationstheoretisch
könnte man nach dem situativen Ansatz vermuten, daß Unternehmen, deren Leistungsprogramm
in hohen Maße hochqualifizierte Arbeitskräfte voraussetzt, in Zeiten
der Krise (Änderungsdynamik) mit vermehrten Weiterbildungsaktivitäten reagieren
(Weber 1985, S. 66 ff.; Kieser/Kubicek 1983), also z.B. Banken, Versicherungen, Unternehmensberatungen
im Unterschied zu Industrieunternehmen (mit weniger hochqualifizierten
Mitarbeitern).
Berufssoziologisch und arbeitsmarktpolitisch ist weiterhin die Frage interessant,
wie sich der große Markt betrieblicher Weiterbildungsveranstaltungen anteilsmäßig auf
inhaltliche Bereiche verteilt und gegenwärtige oder zukünftige Beschäftigungsmöglichkeiten
für Weiterbildner und Trainer verschiedener Professionen indiziert (Schuler/
Bausch 1992; Ennen/Günther 1995). Das praktische Interesse dieser Studie liegt in einer
studiengangbezogenen Arbeitsmarktanalyse (Günther 1995).
Bei einer empirischen Analyse der Personalentwicklungsveranstaltungen deutscher
Großunternehmen aus den Jahren 1989/90 (Hochkonjunktur) sowie 1993/94 (Rezession)
sind wir deshalb folgenden Fragen nachgegangen:
1. Wie verteilen sich Weiterbildungsveranstaltungen großer Unternehmen auf verschiedene
inhaltliche Bereiche? Wie groß ist beispielsweise der Anteil verhaltensund
persönlichkeitsbezogener Seminare im Vergleich zu fachlichen, Sprach- oder
DV-Veranstaltungen?
2. Welche Anteile am Gesamtprogramm und welche inhaltlichen Strukturen weisen
Seminare für Führungskräfte im Vergleich zu Seminaren für Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung
auf?
3. Wie unterscheiden sich die Verteilungen der Weiterbildungsthemen in der traditionellen
Industrie und im Handel gegenüber modernen Dienstleistungsunternehmen
im Bereich Finanz/Beratung/Forschung?
4. Wie verteilen sich organisatorische Parameter wie Anteile externer vs. interner
Seminarleiter, durchschnittliche Seminardauer und -wiederholungshäufigkeit?
5. Wie verändern sich diese Verteilungen (in Frage 1-4) über die Zeit vor dem Hintergrund
eines konjunkturellen Wandels?

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2. Methodisches Vorgehen
Begriffseingrenzung: Weiterbildung (WB) oder Personalentwicklung (PE) verstehen
wir hier von der Durchführungsform in einem engen Sinn als Teilnahme an betrieblichen
Seminaren, Lehrgängen und Kursen (kurz: Seminare). Diese Seminare (auch Inhouse-Seminare
genannt) werden vom Unternehmen organisiert; an ihnen nehmen ausschließlich
oder überwiegend Firmenangehörige teil. Die Seminare finden im Unternehmen
oder außerhalb (z.B. in Seminarhotels) statt. Sie werden von internen oder externen
Referenten/Trainern durchgeführt. - Weiterbildungsmaßnahmen im weiteren
Sinn (wie Selbstlernen, informelle Gespräche mit Kollegen und Vorgesetzten, Besuch
von Fachmessen usw.; vgl. z.B. Kuwan/Waschbüsch 1994, S. 18 f.) werden nicht mit
einbezogen. Wir bevorzugen den Begriff PE, da die untersuchten Unternehmen ihn
mehrheitlich verwenden und er deutlicher - über die Wissensvermittlung hinaus - die
Entwicklung von Einstellungen und Verhalten mit einbezieht (vgl. den Überblick über
PE-Definitionen bei Neuberger 1994, S. 1 ff.).
Methode und Auswahl des Untersuchungsmaterials: Die Studie ist als Dokumentenanalyse
und nicht als Fragebogenaktion angelegt. Die angeschriebenen Unternehmen
wurden gebeten, ihre Weiterbildungsangebote (Broschüren usw.) an ihre Beschäftigten
für die Zeiträume 1993/94 sowie 1989/90 zur Verfügung zu stellen. Erfaßt wird allerdings
nicht die faktische Nutzung der Inhouse-Seminare, da Seminare ausfallen oder
neue kurzfristig (auch dezentral von einzelnen Abteilungen) organisiert werden können.
Zudem erheben wir nicht den Besuch offener, am Markt angebotener Seminare. Zur
Größenordnung: Nach einer Unternehmensbefragung von Weiß (1994, S. 88 ff.) beträgt
der Anteil der internen Lehrveranstaltungen (in Seminarstunden berechnet) gegenüber
allen Weiterbildungsmaßnahmen (einschließlich externer (= offener) Lehrveranstaltungen,
Informationsveranstaltungen und Umschulungsmaßnahmen) ca. 65%. Bei Großunternehmen
liegt dieser Prozentsatz anscheind deutlich höher (Schmidt/Hogreve 1994, S.
252), ohne daß der Anteil für diese Gruppe von Unternehmen quantifiziert wurde.
Fragebogenuntersuchungen beziehen zwar alle Formen der Weiterbildung in ihren
Fragenkatalog ein (Kuwan/Waschbüsch 1994; Schmidt/Hogreve 1994; Weiß 1994).
Die Angaben der Unternehmen beruhen jedoch überwiegend auf Schätzungen: Direkte
Angaben über tatsächlich besuchte Seminare erfassen laut einer Studie des Statistischen
Bundesamtes nur 37% der Großunternehmen mit der EDV; die anderen könnten sie nur
aus schriftlichen Unterlagen erschließen (Schmidt/Hogreve 1994, S. 252). Nach Weiß
(1994, S. 70 f.) erheben nur ein Fünftel der befragten Unternehmen die Teilnahme an
internen PE-Veranstaltungen statistisch. Über eine mangelhafte zentrale Erfassung der
WB-Maßnahmen in Unternehmen berichten auch Kuwan/Waschbüsch (1994, S. 29 ff.).
Bei den Fragebogenstudien werden Unternehmen befragt, ob sie überhaupt und
wie oft („häufig, selten, nie“ usw.) verschiedene Typen von PE-Maßnahmen durchführen
(Kuwan/Waschbüsch 1994; Schmidt/Hogreve 1994), oder werden um Schätzungen
gebeten, welchen Anteil einzelne Themenfelder an der gesamten Weiterbildung aufweisen
(Weiß 1994, S. 95 ff.). Im Unterschied und als Ergänzung zu diesen Studien haben
wir hier objektiv erfaßbare (Planungs-)Daten (contentanalytisch) ausgewertet, die nicht
auf subjektiven Schätzungen von Betriebsangehörigen beruhen und die quantitative An-

36 Ennen, Günther: Personalentwicklungsveranstaltungen deutscher Großunternehmen (ZfP 1/96)
teile einzelner Themenfelder spezifiziert angeben (zur Methode der Contentanalyse vgl.
z.B. Krippendorf 1980; Günther 1987).
Auswahl der Unternehmen: Je größer Unternehmen sind, desto häufiger führen sie
Weiterbildungsseminare durch (Schmidt/Hogreve 1994, S. 252; Weiß 1994, S. 51).
Auch dürften die Personalentwicklungsprogramme umfangreicher und stärker differenziert
sein und sich für unsere inhaltliche Feinanalyse besser eignen. Deshalb wählten
wir die größten Unternehmen in zwei Wirtschaftssektoren für unsere Untersuchung aus.
Eine weitere Überlegung betrifft die Art der Unternehmen: Wir haben die nach
ökonomischen Kategorien übliche Unterscheidung in Industrie- und Dienstleistungsunternehmen
verändert, um die Homogenität im Hinblick auf die Beschäftigungsstruktur
und den mutmaßlichen Weiterbildungsbedarf zu erhöhen. Dienstleistungsunternehmen
als ökonomische Kategorie sind aus der Personalentwicklungsperspektive sehr unterschiedlich
einzustufen: So belegen zum Beispiel in einer aktuellen Studie über den Umfang
der beruflichen Weiterbildung in 16 verschiedenen Wirtschaftsbereichen Dienstleistungsunternehmen
sowohl den ersten Platz (Kreditinstitute) als auch den letzten
Platz (Hotel- und Gastgewerbe) (Schmidt/Hogreve 1994, S. 253-254). Den Industrieunternehmen
haben wir weitere klassische Wirtschaftsunternehmen wie Handels- und
Energieversorgungsunternehmen zugeordnet. Bei Dienstleistungsunternehmen haben
wir uns auf Organisationen mit im Schnitt hochqualifizierten Beschäftigten beschränkt:
Banken, Versicherungen, Unternehmensberatungen, Forschungseinrichtungen (vgl. die
entsprechende Unterscheidung in DSV-Verlag 1993a und 1993b).
Die erste Kategorie repräsentiert die typischen großen Unternehmen einer Industriegesellschaft.
Die zweite Kategorie umfaßt moderne Dienstleistungsunternehmen, bei
denen Wissen eine zentrale Rolle spielt. Sie wurden und werden gelegentlich als der
Unternehmenstyp der Zukunft auf dem Weg in die Dienstleistungsgesellschaft bezeichnet
(Bell 1985).
Durchführung und Rücklauf: In den Unternehmenskategorien a) Industrie- und
andere Wirtschaftsunternehmen und b) Dienstleistungsunternehmen aus den Bereichen
Finanz (Banken, Versicherungen), Beratung, Forschung wurden die jeweils 150 (nach
Beschäftigtenzahlen) größten Unternehmen (nach DSV-Verlag 1993a; 1993b) angeschrieben
und um Zusendung ihrer Weiterbildungsprogramme für 1989/90 und 1993/94
gebeten. Im folgenden sprechen wir vereinfacht im beschriebenen Sinn von Industrieunternehmen
(IU) und Dienstleistungsunternehmen (DU).
Nach einer schriftlichen Nachfaßaktion sowie telefonischen Ansprachen bei Firmen,
die Unterlagen ohne Aussagekraft zugeschickt hatten, betrug die Rücklaufquote
zunächst 29 (IU) bzw. 21 (DU)%, nach Aussonderung nicht verwertbarer Unterlagen
18 bzw. 15%, in absoluten Zahlen 27 bzw. 26, zusammen 53. Die 53 Unternehmen verteilen
sich folgendermaßen: In der IU-Gruppe Industrie 62%, Energieversorgung 23%,
Handel 15%; in der DU-Gruppe Versicherung 43%, Banken 29%, Beratung 21% und
Forschung 7%.
Nach Unternehmensgrößen betrachtet repräsentieren die oberen 50% der größeren
in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen 44% der angeschriebenen Unternehmen
(Industrie), im Dienstleistungsbereich liegen die Werte bei 45 zu 54%. Das heißt:

Ennen, Günther: Personalentwicklungsveranstaltungen deutscher Großunternehmen (ZfP 1/96) 37
In beiden Gruppen haben die größeren Unternehmen etwas häufiger verwertbares Material
zugesandt. Dies bedeutet eine leichte Überrepräsentation der größeren Firmen. Die
untersuchten Unternehmen befinden sich ausschließlich in den alten Bundesländern.
Die Daten über das Jahr 1990, die wir hier auch angeben, beziehen sich auf die
Teilmenge der Unternehmen des Jahres 1994, die uns auch Unterlagen zum Jahr 1990
zugesandt haben. Die Anzahl der für 1990 kategorisierten Seminartage beträgt 32% der
für 1994 klassifizierten Tage; davon beziehen sich 46% auf Seminare in IU und 54% in
DU. Die Angaben für 1990 beruhen also auf einer Teilstichprobe der Unternehmen, von
denen für 1994 Unterlagen vorliegen.
Insgesamt wurden 17.733 Seminartage (ohne Seminarwiederholungen) kategorisiert.
Variablen: In der Logik unserer Untersuchung sind die Seminare - und nicht die
Unternehmen - die Merkmalsträger. Die erfaßten Merkmale (Variablen) sind: Unternehmenszugehörigkeit,
Branchenzugehörigkeit (Industrie/Handel vs. Dienstleistung),
inhaltliche Seminarart (s.u.), Seminardauer in Tagen, externer vs. interner Referent,
Wiederholungshäufigkeit, Typ des Tagungsortes (Betrieb, Hotel usw.), Führungskräfte
vs. Nicht-Führungskräfte als Teilnehmer, Durchführungsjahr.
Zum Merkmal „Durchführungsjahr“: Die Seminarangebote der Jahre 1989/90 und
1993/94 wurden vergleichend erfaßt, um historische Trends vor dem Hintergrund konjunktureller
Veränderungen zu erheben. Zum ersten Zeitpunkt herrschte Hochkonjunktur
(Zuwachs des Bruttosozialprodukts zum Vorjahr von 1988 bis 1990 zwischen +3,8
und +4,85%), zum zweiten Rezession (BSP-Zuwächse in den ABL von 1992 bis 1994
zwischen -2,3 und +1,6%); die Planung der in den Broschüren angekündigten Seminare
wird einige Wochen bis Monate vor Beginn der ersten Veranstaltungen liegen, also
auch noch innerhalb der jeweiligen Konjunkturphase).
Zum Merkmal „Inhaltliche Seminarart“: Nach Inspektion der vorliegenden Firmenunterlagen
definierten die Verfasser vier Hauptkategorien: a) Fachliche Seminare:
z.B. tätigkeitsspezifisches kaufmännisches und technisches Wissen (außer EDV), aktuelle
Informationen über das Unternehmen, Arbeitsrecht; b) Verhaltens- und persönlichkeitsbezogene
Seminare: z.B. Rhetorik, Verkaufstraining, Persönlichkeitsentwicklung,
Führungsverhalten, Zeitmanagement, Teamarbeit, Problem- und Konfliktlösung; c)
Fremdsprachenunterricht; d) Seminare zur Datenverarbeitung/PC-Anwendung. Zu den
vier Hauptkategorien wurden je nach Bedarf Unterkategorien gebildet.
Die Zuordnung war meistens problemlos. Zweifelsfälle diskutierten die beiden
Verfasser und legten Zuordnungsregeln fest. Beispiel: Gelegentlich ist eine Kategorie
Teilmenge einer anderen auf der gleichen Ebene (z.B. ist „Führen durch Zielvereinbarung“
eine Teilmenge von „Führungskräftetraining“). Teilmengen-Kategorien wurden
beibehalten, wenn es sich um eindeutige Seminararten handelte.
3. Ergebnisse

38 Ennen, Günther: Personalentwicklungsveranstaltungen deutscher Großunternehmen (ZfP 1/96)
Durchschnittlich angebotene Seminartage pro Unternehmen in absoluten Zahlen:
Im Durchschnitt liegt die Zahl der angebotenen Seminartage bei den befragten Unternehmen
1994 bei 535 Tagen; Seminarwiederholungen sind dabei berücksichtigt.
Betrachten wir die beiden Wirtschaftssektoren separat, dann bieten die IU 587, die
DU 482 Tage an. Das zunächst unerwartete Ergebnis, daß DU mit hochqualifizierten
Mitarbeitern weniger Seminartage anbieten, verändert sich allerdings bei Berücksichtigung
der Unternehmensgrößen (bei den untersuchten IU durchschnittlich 33.976 Mitarbeiter,
bei den DU 3.947). Relativiert man die Zahl der angebotenen Seminartage auf
die Mitarbeiterzahl, dann liegen die DU im Durchschnitt bei 122,1 Seminartagen pro
1000 Mitarbeiter, die IU dagegen deutlich darunter bei 17,3. Bei den DU wird also im
Mittel das Siebenfache an Seminartagen pro Mitarbeiter im Vergleich zu den IU angeboten
(vgl. auch die hohen Weiterbildungsaktivitäten der Finanzdienstleistungsunternehmen
bei Schmidt/Hogreve 1994, S. 253 f.).
Diese Zahlen sagen nichts direkt über die Anzahl der in Anspruch genommenen
Seminartage pro Mitarbeiter aus, da die Teilnehmerzahlen pro Seminar nicht erfaßt
wurden. Wenn wir annehmen, daß die durchschnittliche Zahl der Teilnehmer über alle
Seminare im Mittel bei beiden Wirtschaftsbereichen gleich ist, dann wären diese Zahlen
auch Indikatoren über die Anzahl der in Anspruch genommenen Seminartage pro Mitarbeiter.
Diese Annahme wird vermutlich nicht vollständig bestätigt, könnte aber in
grober Annäherung zutreffen.
Im Vergleich von 1990 zu 1994 ist die Zahl der angebotenen Seminartage etwas
angestiegen: IU von 500 auf 587, DU von 468 auf 482. Bei diesem Indikator ist also
kein Effekt der im Vergleich zu 1989/90 schlechteren Konjunkturlage zu beobachten.
Damit wird die oben geäußerte Vermutung nicht unterstützt, in einer Rezession würden
eher auf qualifizierte Mitarbeiter angewiesene moderne Dienstleistungsunternehmen die
PE-Maßnahmen - im Unterschied zu Industrieunternehmen - ausweiten. Bei Dienstleistungsunternehmen
scheint auch die Einschätzung der eigenen wirtschaftlichen Situation
(1993/94) weniger negativ als bei Industrieunternehmen auszufallen (Richter 1994,
S.8).
Die Daten schließen allerdings nicht aus, daß die Kosten pro Seminartag gesenkt
wurden oder nur unterproportional angestiegen sind (z.B. Seminardurchführung im Betrieb
statt im Hotel, häufiger in der Freizeit der Teilnehmer). Eine Erhöhung des Seminarangebots
bei gleichzeitiger Ausschöpfung von Einsparungsmöglichkeiten indizieren
die Ergebnisse von Weiß (1987 gegenüber 1992; Weiß 1994, S. 173 f.).
Solche summarischen Daten berücksichtigen nicht die unterschiedlichen Verhaltensweisen
der einzelnen Unternehmen. Selbst bei einer vergleichbaren wirtschaftlichen
Lage unterscheiden sich Unternehmen in ihren Konsequenzen für die Personalentwicklung:
In einer BDA-Umfrage bei insgesamt 212 Unternehmen beurteilen 44% ihre eigene
Wettbewerbssituation als „problematisch“. Von diesen beabsichtigten 17% eine
(„antizyklische“) Aufstockung der Weiterbildungsaufwendungen für Führungskräfte,
dagegen 30% eine Verringerung der Budgets (Richter 1994, S.11).
Allgemeine Verteilung nach Seminararten

Ennen, Günther: Personalentwicklungsveranstaltungen deutscher Großunternehmen (ZfP 1/96) 39
Tab. 1: Prozentuale Verteilung der Seminartage auf die Hauptseminararten
Fach
94
Fach
90
Verh.
94
Verh.
90
Spr. 94 Spr. 90 DV 94 DV 90 Summe
94
Summe
90
Gesamt (IU + DU) 38,42 51,91 35,94 23,99 9,75 12,16 15,89 11,94 100,00 100,00
Industrieunterneh. 38,65 48,97 32,17 24,96 5,33 18,26 23,95 7,81 100,00 100,00
Dienstleistungsunt. 38,20 54,43 39,24 23,16 13,69 6,95 8,87 15,46 100,00 100,00
NFK gesamt 32,85 47,74 18,16 11,06 5,61 12,16 15,87 11,50 72,49 82,46
FK gesamt 5,57 4,17 17,78 12,93 4,14 0 0,02 0,44 27,51 17,54
NFK ges. (=100%) 45,32 57,89 25,05 13,41 7,74 14,75 22,00 13,95 100,11 100,00
FK ges. (=100%) 20,25 23,77 64,63 73,72 15,04 0 0 2,51 99,92 100,00
NFK, IU 30,82 43,05 11,97 9,31 4,81 18,26 23,95 7,16 71,55 77,78
FK, IU 7,83 5,92 20,20 15,65 0,42 0 0 0,65 28,45 22,22
NFK, DU 34,61 51,75 23,57 12,56 6,31 6,95 8,82 15,20 73,31 86,46
FK, DU 3,59 2,68 15,67 10,60 7,38 0 0,05 0,26 26,69 13,54
Die Spalten geben die vier Hauptkategorien der inhaltlichen Seminararten an: a)
Fachwissen (Fach), b) Verhalten und Persönlichkeit (Verh.), c) Fremdsprachen (Spr.),
d) Elektronische Datenverarbeitung/PC-Anwedungen (DV). Sie sind jeweils unterteilt
in die Angaben für die Jahre 1994 und 1990. Die beiden rechten Spalten geben die
Summen an, die sich auf das jeweilige Erhebungsjahr beziehen (z.T. Abrundungsfehler).
In den Zeilen bedeuten die Abkürzungen: NFK= Nicht-Führungskräfte, FK= Führungskräfte,
IU=Industrieunternehmen und DU= Dienstleistungsunternehmen (beides in
dem im Text definierten Sinn). In den beiden Zeilen „NFK ges. (=100%)“ und „FK ges.
(=100%)“ sind die Seminartage in den Gruppen NFK und FK pro Jahr mit 100%
gleichgesetzt und erlauben einen Strukturvergleich zwischen beiden Beschäftigtengruppen
im Zeitvergleich. In den unteren 4 Zeilen sind die Verteilungen der Seminartage
1994 und 1990 auf NFK und FK jeweils für IU und DU aufgeschlüsselt.
Wenn wir im folgenden beim Vergleich zwischen 1990 und 1994 von einem
Trend, einer Entwicklung usw. sprechen, schließt dies Schwankungen zwischen diesen
beiden Zeitpunkten nicht aus.
Von 1990 bis 1994 sinkt nach den untersuchten Unterlagen der Anteil der sachbezogenen
Seminare von 52 auf 38% (hier und im folgenden im Text abgerundete Zahlen).
Dagegen steigt der Anteil verhaltens- und persönlichkeitsorientierter Veranstaltungen
von 24 auf 36% (beide Wirtschaftsbereiche zusammengefaßt). Diese Unterschiede
sind statistisch signifikant: Die relative Häufigkeit der fachbezogenen Seminare
gegenüber den Seminaren unterscheidet sich bedeutsam zwischen 1990 und 1994. Dies
gilt auch entsprechend für die Verhaltensseminare (2-Test, zweiseitig;

40 Ennen, Günther: Personalentwicklungsveranstaltungen deutscher Großunternehmen (ZfP 1/96)
Während sich beim Fremdsprachenunterricht kein signifikanter Trend zeigt, nimmt
der Anteil der DV-Schulungen statistisch bedeutsam zu.
Beim Rückgang der fachwissenbezogenen Seminare könnte die konjunkturelle
Entwicklung eine Rolle spielen: In Zeiten investiver Zurückhaltung dürfte in geringerem
Umfang die Qualifizierung der Mitarbeiter für die Arbeit mit neuen technischen
Produktionsmitteln anfallen. Denkbar wäre weiterhin ein erhöhter Bedarf an kommunikativer
und sozialer Kompetenz (siehe Verhaltenstraining) durch veränderte Organisationsformen
(häufigere Gruppenarbeit). Die Überlegungen über verursachende Bedingungen
können hier nur spekulativ sein: Denn unseren Daten als Explikandum ordnen
wir lediglich auf der Grundlage unseres Hintergrundwissens Antezedens-Bedingungen
und verknüpfende Gesetzesaussagen zu, die selbst nicht Bestandteil der Studie sind
(vgl. Prim/Tilmann 1973). Der Nutzen solcher Überlegungen liegt in ihrem heuristischen
Wert für weitere Untersuchungen.
Verteilung der Seminare auf Führungskräfte und Nicht-Führungskräfte
Der Anteil der Seminartage für Führungskräfte (an der Gesamtzahl der Seminartage)
(über ein Viertel) übersteigt erwartungsgemäß den mutmaßlichen Anteil dieser
Gruppe an den Beschäftigten.
Der Anteil fachbezogener Seminare ist bei Führungskräften proportional deutlich
geringer, der Anteil verhaltensbezogener deutlich höher als der entsprechende Anteil
bei Mitarbeitern ohne Personalverantwortung. Dies ist konsistent mit der erwarteten besonderen
Bedeutung der Verhaltenskomponente gegenüber dem Fachwissen bei Vorgesetzten.
Zudem sind die Inhalte der Fachseminare zum Teil spezifisch für Führungsaufgaben
(etwa Arbeitsrecht).
Der Anteil an Seminartagen für Führungskräfte liegt etwas über einem Viertel, was
ihren mutmaßlichen Anteil in der Gruppe der Beschäftigten überschreitet. Nach Themenbereichen
sind Veranstaltungen, die Fachwissen vermitteln, als auch EDV/PC-
Kurse bei Führungskräften deutlich seltener als bei Nicht-Führungskräften, dagegen
verhaltensbezogene Seminare und Fremdsprachenkurse deutlich höher. Die Fremdsprachenschulung
erscheint plausibel, da Führungskräfte vermutlich häufiger im Ausland
tätig sind oder im Inland häufiger mit ausländischen Gesprächspartnern sprechen.
Der Anteil verhaltensbezogener Seminare für Führungskräfte an den Seminaren
insgesamt ist von 13 auf 18%, also auch in absoluten Zahlen gestiegen. Dieser Befund
deckt sich mit einer Umfrage bei Unternehmen (Richter 1994, S. 14), nach der 53% der
Befragten verhaltensbezogenen Seminaren Priorität gegenüber Fachseminaren geben;
nur 8% sehen es umgekehrt.
Allgemeine Unterschiede zwischen IU und DU
Zwischen den beiden untersuchten Wirtschaftsbereichen IU und DU gibt es 1994
praktisch keinen Unterschied beim Anteil fachbezogener Seminare (38%), dagegen signifikant
höhere Anteile bei Verhaltens- und Fremdsprachenseminaren bei den DU. Im
DV-Bereich sind wieder IU signifikant stärker vertreten (2-Test, zweiseitig;

Ennen, Günther: Personalentwicklungsveranstaltungen deutscher Großunternehmen (ZfP 1/96) 41
Tab. 2: Prozentuale Verteilung der fachbezogenen Seminartage 1994 und 1990, unterschieden
nach Nicht-Führungskräften und Führungskräften sowie Industrie- (IU) und Dienstleistungsunternehmen
(DU) innerhalb einer Kategorie (=100%)
Nicht Führungskräfte, IU, Fach
(=100%)
1994 1990 Nicht-Führungskräfte, DU,
Fach (=100%)
1994 1990
Tätigkeitsspezifisches techn. Wissen
60,30 29,55 Tätigkeitsspezifisches Wissen 93,64 91,53
Tätigkeitsspezif. kaufmänn. Wis- 11,03 6,11 Einführung für neue Mitarbei- 2,47 2,25
senter
Auszubildendenunterricht 8,60 52,53 Auszubildendenunterricht 1,45 1,99
Weiterbildung mit Abschluß 7,26 4,36 Gesundheit / Hobby 0,96 1,75
Erste Hilfe / Sicherheit 3,86 0,59 Erfahrungsaustausch 0,77 0,33
Aktuelle Informationen über die
Firma
3,68 0,41 Erste Hilfe / Sicherheit 0,34 0,08
Sekretärin 0,52 2,27 Aktuelle Informationen über
d. Firma
0,26 1,08
Umweltschutz 0,36 1,57 Sonstiges 0,11 0,99
Sonstiges 4,39 2,61
Führungskräfte, IU, Fach
(=100%)
1994 1990 Führungskräfte, DU, Fach
(=100%)
1994 1990
Grundlagen der Führung (Basis- 35,80 12,41 Grundlagen d. Füh- 67,38 67,82
wissen)rung(Basiswissen)
Tätigkeitsspezifisches Wissen 19,90 8,52 Arbeitsrecht 16,79 12,83
Arbeitsrecht 17,78 6,87 Tätigkeitsspezifisches Wissen 9,25 19,35
Informationen über das Unter- 13,13 0 Informationen über das Un- 6,58 0
nehmenternehmen
Sicherheit 6,25 5,96
Weiterbildung mit Abschluß
(techn.)
0 38,46
Aktuelle Informationen über die
Firma
2,27 5,96
Sonstiges 4,87 21,82
Bemerkenswert erscheint der höhere Anteil von Verhaltensseminaren für Mitarbeiter
ohne Personalverantwortung bei DU (24 gegenüber 12%): Dies stützt die Vermutung,
daß mit höherer Qualifikation der Anteil verhaltensbezogener Seminare zunimmt.
Auf spezifische Unterschiede zwischen IU und DU gehen wir im folgenden ein.
Fachwissen (Tab. 2)
In dem inhaltlichen Bereich „Fachwissen“ überwiegen bei den Führungskräften
die Seminartypen „Grundlagen der Führung“ (Basiswissen, kein Training), „Arbeitsrecht“
und „Informationen über das Unternehmen“ gegenüber den im engeren Sinne
fachspezifischen Seminaren über „Tätigkeitsspezifisches Wissen“. Diese auf die Füh-

42 Ennen, Günther: Personalentwicklungsveranstaltungen deutscher Großunternehmen (ZfP 1/96)
rungstätigkeit bezogenen informatorischen Veranstaltungen verstärken den schon in
dem hohen Verhaltensseminaranteil erkennbaren Trend, daß Führungskräfte sich nur
noch wenig als Fachspezialisten, dagegen umso mehr in ihrer Führungsaufgabe weiterbilden.
Wenn sich, wie oft angeführt, die Halbwertszeit unseres Wissens zunehmend verkürzt,
wenn sich weiterhin Führungskräfte nur noch wenig als Fachspezialisten weiterbilden
(wie hier erkennbar), und wenn sich schließlich die Zahl der Mitarbeiter pro
Führungskraft erhöht (flache Hierarchien), dann wird die Führungskraft immer weniger
über das bei ihren Mitarbeitern vorhandene Fachwissen verfügen. Dies kann Kontrollverlust
und Abhängigkeit bedeuten, erzwingt eine Ablösung durchführungsorientierter
durch ergebnisorientierte Führung (z.B. „Führen durch Zielvereinbarung“) (vgl. z.B.
Hammer/Champy 1994, S. 90 ff.). Für die Weiterbildung des Mitarbeiters ergibt dies
die Notwendigkeit, ihn durch Motivierung, Identifikation mit dem Unternehmen usw.
zur stärkeren Selbstkontrolle und durch Techniken des Selbstmanagements zu einer
besseren Selbststeuerung zu entwickeln. Dies wäre auch eine Teilerklärung für eine
Zunahme der verhaltensbezogenen Seminare bei Nicht-Führungskräften.
Verhaltens- und persönlichkeitsbezogene Seminare (Tab. 3)
Die Zunahme der verhaltens- und persönlichkeitsbezogenen Seminare erfolgt vor
allem zu Gunsten der Mitarbeiter ohne Personalverantwortung, obwohl ihr Anteil an
den Gesamtseminartagen abgenommen hat (von 82 auf 72%). Auch bei den Führungskräften
nimmt der Anteil an Seminartagen im Bereich Verhaltenstrainings usw. an allen
Seminartagen (von 13 auf 18%) zu, prozentual innerhalb der Führungskräfte-Kategorie
allerdings ab, da der Anteil der Seminare für Führungskräfte insgesamt angestiegen ist.
Bei den Nicht-Führungskräften fällt in der Kategorie der verhaltensbezogenen Seminare
der hohe Anteil verkaufs- und kundenorientierter Seminare auf. Zählen wir die
einschlägigen Seminare zusammen (Verkauf usw.; Verhalten gegenüber Kunden; Telefonmarketing;
Kundenorientierte Korrespondenz), summiert sich der Anteil auf 44%
(DU) und 27% (IU). Diese Anteile sind vermutlich noch eine Unterschätzung, da auch
Veranstaltungen wie Kommunikation/Rhetorik und Präsentationen nicht nur auf betriebsinterne
sondern auch auf betriebsexterne Kommunikation - also zu Kunden und
Lieferanten- abzielen.
Die Vergleichszahlen für 1990 lauten 26% (DU) bzw. 15% (IU). Damit ist die
Weiterbildung im Bereich Kundenorientierung deutlich angestiegen, besonders stark
bei DU. Im industriellen Bereich könnte dies gerade für das technische Personal gelten.
Tab. 3: Prozentuale Verteilung der verhaltensbezogenen Seminartage 1994 und 1990, unterschieden
nach Nicht-Führungskräften und Führungskräften sowie Industrie- (IU) und
Dienstleistungsunternehmen (DU) innerhalb einer Kategorie (=100%)
Nicht-Führungskräfte, IU, Verhalten
(=100%)
1994 1990 Nicht-Führungskräfte, DU, Verhalten
(=100%)
Kommunikation , Rhetorik 16,21 13,33 Verkauf/Argumentation/Akquisition
1994 1990
29,64 17,35

Ennen, Günther: Personalentwicklungsveranstaltungen deutscher Großunternehmen (ZfP 1/96) 43
Ausbildung v. Ausbildern
/Referenten
14,67 34,25 Ausbildung v. Ausbildern
/Referenten
13,84 12,54
Verkauf/Argumentation/Akquisition 12,68 5,45 Kommunikation , Rhetorik 14,05 27,16
Persönlichkeitsentwicklung 10,40 10,33 Persönlichkeitsentwicklung 9,16 7,91
Präsentation 8,55 4,88 Verhalten gegenüber Kunden 8,39 2,06
Zeitmanagement/Arbeitsorganisation 7,34 12,50 Verhalten ggü. Kollegen/ Teamarbeit
7,74 12,37
Kundenorientierte Korrespondenz 7,07 9,25 Zeitmanagement/ Arbeitsorganisation
5,85 5,84
Verhalten ggü. Kollegen/Teamarbeit 6,26 0,54 Telefonmarketing 4,43 2,91
Verhalten gegenüber Kunden 4,14 0 Präsentation 2,30 5,84
Konfliktmanagement/ Problemlösung
4,14 0 Verhalten v. Sekretärinnen
ggü.Chefs
1,72 0
Verhandlungsführung 2,66 7,03 Kundenorientierte Korrespondenz 1,65 3,26
Telefonmarketing 2,66 0,54 Konfliktmanagement / Problemlösung
0,72 0
Sonstige 3,22 1,99 Sonstige 0,51 2,76
Führungskräfte, IU, Verhalten
(=100%)
1994 1990 Führungskräfte, DU, Verhalten
(=100%)
1994 1990
Training des Führungsverhaltens 20,05 6,79 Persönlichkeitsentwicklung 12,27 6,12
Kommunikation , Rhetorik 12,18 8,08 Kommunikation , Rhetorik 11,36 18,31
Persönlichkeitsentwicklung 10,21 29,08 Teamführung 10,39 9,37
Konfliktmanagement/ Problemlösen 8,27 16,31 Ausbildung zum Coach 10,31 0
Teamführung 7,36 5,82 Training des Führungsverhaltens 7,21 26,46
Projektleitung,-management 6,88 0,65 Zeitmanagement/ Arbeitsorganisation
6,36 5,29
Gespräche mit Mitarbeitern 6,40 21,00 Verkaufsschulungen 5,61 0
Diskussion über Führungsprobleme 3,47 2,60 Führen durch Zielvereinbarung 5,33 0
Präsentation 3,25 0 Diskussion über Führungsprobleme 4,53 7,34
Moderation 3,09 1,29 Auswahl neuer Mitarbeiter 4,40 5,29
Ausbildung zum Coach 2,91 2,90 Projektleitung,-management 3,45 6,93
Verkaufsschulungen 2,85 1,93 Verhandlungsführung 3,05 0
Zeitmanagement/Arbeitsorganisation 1,97 0 Gespräche mit Mitarbeitern 3,03 1,03
Sonstige 11,11 3,55 Moderation 2,58 8,96
Beurteilungen erstellen u. besprechen
1,68 2,86
Sonstige 8,44 2,04
Offenbar schlagen sich neue Unternehmensphilosophien oder Schlagworte wie
Customer Focus rasch in entsprechenden Personalentwicklungsmaßnhmen nieder, oder
genauer: Diese werden als Instrumente zu deren Implementierung eingesetzt.
Fremdsprachen
Englisch hat in seiner Bedeutung als erste Fremdsprache zugelegt. Während 1990
ihr Anteil beim Fremdsprachenunterricht noch 53 (IU) bzw. 39% (DU) betrug, lagen
1994 die Anteile bei 72 (IU) bzw. 85% (DU). Französisch verlor umgekehrt an Anteilen:
Von 21 (IU) bzw. 36 (DU) 1990 auf 7 bzw. 6% 1994.

44 Ennen, Günther: Personalentwicklungsveranstaltungen deutscher Großunternehmen (ZfP 1/96)
Seit einigen Jahren empfehlen Vertreter der Wirtschaft den Studenten, eine zweite
Fremdsprache zu lernen. In der eigenen Weiterbildungspraxis der Unternehmen geht
die Tendenz offenbar zurück.
DV/PC-Kurse
In den untersuchten Industrieunternehmen stieg der Anteil der DV/PC-Kurse an,
während er im Dienstleistungsbereich abnahm (s. Tab. 1). Der geringe oder fehlende
Anteil von Seminaren für Führungskräfte in diesem Bereich ist nicht eindeutig zu interpretieren.
Ähnlich wie bei Sprachen könnten Führungskräfte zum Teil speziell für ihre
Gruppe angebotene Seminare, zum Teil allgemeine Seminare besuchen. Oder sie qualifizieren
sich hier weniger weiter als ihre Mitarbeiter.
Betrachten wir abschließend zwei organisatorische Merkmale:
Externe oder interne Referenten
Im Dienstleistungsbereich nimmt der Anteil der externen Referenten ab: Von 52
auf 42%, was im Zuge von Einsparungsmaßnahmen plausibel ist. Bei den größeren IU
verläuft der Trend allerdings entgegengesetzt: Von 18 auf 27%. Dies ist jedoch ausschließlich
auf den starken Anstieg in den verhaltenbezogenen Seminaren zurückzuführen.
Bei den anderen drei Seminararten sank der Externenanteil durchgängig. Bei diesen
Zahlen könnte sich allerdings auch eine organisatorische Änderung bei Großunternehmen
auswirken: Einige Konzerne haben ihre Weiterbildungsabteilungen in Profitcenter
umgewandelt; dieselben (früher internen) Bildungsveranstalter zählen jetzt als Externe.
Nach der BDA-Unternehmensumfrage wollen die meisten Unternehmen (55%)
nichts an der Aufteilung externe vs. interne Referenten ändern; 33% der Unternehmen
erklärten ihre Absicht, häufiger interne Referenten einzusetzen, während 12% umgekehrt
mehr Externe engagieren wollen (Richter 1994, S. 13 f).
Durchschittliche Seminardauer und Häufigkeit der Seminare (Tab. 4)
Die Anzahl der Tage pro Seminar hat sich bei den untersuchten Unternehmen von
1990 bis 1994 (mit Ausnahme der Sprachkurse) verkürzt: Im Durchschnitt der gewichteten
Mittelwerte bei den IU um 1,01 Tage, bei den DU allerdings nur minimal um 0,04
Tage. Im Sprachenbereich dauern die Seminare am längsten (über 7 Tage) gefolgt von
fachlichen (IU: 3,24; DU: 3,07 Tage) und Verhaltensseminaren (2,71 bzw. 2,80 Tage).
Die Wiederholungshäufigkeit desselben Seminartyps hat sich erhöht.
Tab. 4: Durchschnittliche Seminardauer (in Tagen) und Wiederholungshäufigkeit 1994 und
1990 bei den vier inhaltlichen Seminararten in Industrie- (IU) und Dienstleistungsunternehmen
(DU)
Fach
94
Fach
90
Verh.
94
Verh.
90
Spr.
94
Spr.
90
DV 94 DV 90
D. Seminardauer (Tage), IU 3,24 4,38 2,71 2,61 7,11 5,39 1,78 2,03
Wiederholungshäufigkeit, IU 1,60 1,23 2,06 1,83 1,10 1,37 2,87 1,31
D. Seminardauer (Tage), DU 3,07 3,59 2,80 3,25 7,12 6,71 2,21 2,02

Ennen, Günther: Personalentwicklungsveranstaltungen deutscher Großunternehmen (ZfP 1/96) 45
Wiederholungshäufigkeit, DU 2,16 1,65 2,67 1,63 2,56 1,30 2,32 3,34
Der Trend geht also zu kürzeren Seminaren, die häufiger wiederholt werden.
4. Übertragbarkeit auf mittelständische Unternehmen
Die referierten Ergebnisse beziehen sich auf westdeutsche Großunternehmen. Inwieweit
gelten sie auch für mittelständische Unternehmen, zu denen die überwiegende
Mehrzahl der Betriebe zählt? Bei Firmen mit kleineren Beschäftigtenzahlen liegt Umfragen
zufolge die Anzahl von Weiterbildungsmaßnahmen niedriger (Weiß 1994, S. 48
ff.; Schmidt/Hogreve 1994, S. 252-255). Dies gilt besonders stark für interne Veranstaltungen:
Bei Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern führen diese weniger als die
Hälfte durch; ie Unterschiede bei externen Veranstaltungen und bei arbeitsplatznaher
Weiterbildung sind niedriger (Schmidt/Hogreve 1994, S. 252). Für ostdeutsche Unternehmen
gilt nach Weiß (1994, S. 170 f.) ähnliches wie für mittelständische Unternehmen.
Daß die (absolute) Häufigkeit von Weiterbildungsaktivitäten mit der Größe eines
Betriebs korreliert, ist ein triviales Ergebnis. Interessant sind die Weiterbildungsaktivitäten
in Relation zu den Beschäftigtenzahlen. Hier kehrt sich der obige Eindruck um:
Bei den sog. Weiterbildungsquoten rangieren die Kleinbetriebe oben (Weiß 1994, S. 80
ff.). Folgende Erklärung bietet sich an: Da Personalentwicklung vor allem für Fach-
und Führungskräfte betrieben wird und Großunternehmen einen größeren Anteil an un-
und angelernten Mitarbeitern aufweisen, ergibt sich die niedrigere Weiterbildungsquote
der Großunternehmen.
Bei mittelständischen Unternehmen ist wiederum zwischen Handwerksbetrieben
einerseits und Industrie- und Handelsbetrieben andererseits zu differenzieren: Bei gleicher
Beschäftigtenzahl werden von Handwerksbetrieben im Schnitt erheblich weniger
Weiterbildungsmaßnahmen angegeben als von Industrie- und Handelsbetrieben (Weiß
1994, S. 75 u. 80).
Inhaltlich scheinen bei kleineren Unternehmen die fachlichen („harten“) Seminarthemen
gegenüber den fachübergreifenden (Verhalten, Fremdsprachen) einen erheblich
größeren Raum einzunehmen (Weiß 1994, S.96 f.; vgl. auch BMBW 1993, S. 270).
Große Unternehmen sind eher bereit, ihre Mitarbeiter, vor allem: Fach- und Führungskräfte.,
in Bereichen weiterzubilden, die keinen direkten technisch-kaufmännischen
Anwendungsbezug haben.
Unterschiede in der Personalentwicklung großer und mittelständischer Unternehmen
sind deutlich erkennbar. Falls bei mittelständischen Unternehmen ebenfalls ein
Trend zu „weichen“ verhaltens- und persönlichkeitsorientierten Seminaren eingesetzt
haben sollte, wird diese Entwicklung auf einem niedrigeren Niveau erfolgen.
Literatur
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46 Ennen, Günther: Personalentwicklungsveranstaltungen deutscher Großunternehmen (ZfP 1/96)
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