Michael Müller-Camen, Wolfgang Mayrhofer, Johannes Ledolter ...

164 Müller-Camen, Mayrhofer, Ledolter, Strunk, Erten: Pure Rhetorik?
Michael Müller-Camen, Wolfgang Mayrhofer, Johannes Ledolter,
Guido Strunk, Christiane Erten *
Pure Rhetorik? Populäre personalwirtschaftliche Handlungsempfehlungen
der 1990er Jahre und ihre Umsetzung –
Eine international vergleichende empirische Analyse **
Dieser Beitrag analysiert über einen Zeitraum von zehn Jahren die Umsetzung
ausgewählter personalwirtschaftlicher Handlungsempfehlungen: Verlagerung von Personalverantwortung
auf nachgelagerte Einheiten und das Linienmanagement, verstärkt leistungsorientierte
Bezahlung und vermehrte Nutzung von flexiblen Arbeitsformen. Diese
normativen Empfehlungen sind nicht nur seit Ende der 1980er Jahre ein fester Bestandteil
der personalwirtschaftlichen Diskussion, sondern auch wichtige Bausteine in Konzepten
neuer Formen der Organisation. Eine statistische Längsschnittanalyse auf Basis von mehr
als 20.000 ausgewerteten Fragebogen der Cranet-G Umfrage zu Personalmanagement in
Europa zeigt nur für leistungsorientierte Bezahlung eine vermehrte Nutzung über die
1990er Jahre. Dagegen beobachteten wir insbesondere bezüglich der Verlagerung von
Personalverantwortung auf nachgelagerte Einheiten bzw. das Linienmanagement ein
Auseinanderklaffen zwischen der Literatur und den in der Unternehmenspraxis zu beobachtenden
Entwicklungen. Wie eine weitere statistische Analyse zeigt, sind negative
Performanceimplikationen eine mögliche Ursache dafür.
Just Talking the Talk or Actually Walking the Talk too? The Implementation
of Popular Human Resource Management Advice during the 1990s –
an International Comparative Empirical Analysis
Using data from a ten year period, this paper investigates the actual implementation of the
following HRM recommendations: a shift of HR responsibility towards lower units and/or line
management; more performance related pay and greater use of more flexible forms of work.
Since the late 1980’s the importance of these issues has been discussed extensively, and these
recommendations have become important building blocks of new organizational forms. Our
longitudinal analysis of 20,000 questionnaires from the Cranet-E survey of European HRM
shows evidence of a stronger use of performance related pay. However, we find no evidence of
a delegation of HRM responsibility towards lower units and/or line management. Further, statistical
analysis shows that a shift in responsibility towards line management may have negative
performance implications. This could be a reason for the apparent contradiction between the
increasing emphasis in HRM literature on the delegation of HRM responsibility and the observed
decrease in delegation in practice.
Key words: Human Resource Management, comparative management,
performance, convergence, divergence
___________________________________________________________________
* Prof. Michael Müller-Camen, Ph.D, Department of International Management an der International
University in Germany, D- 76646 Bruchsal, E-Mail: Michael.Muller-Camen@i-u.de.
weitere Information zu den Autoren am Ende des Beitrags.
** Das dem Beitrag zugrunde liegende Projekt wurde vom Jubiläumsfonds der Österreichischen
Nationalbank (Projekt Nr. 7978) gefördert. Wir danken auch zwei anonymen Gutachtern/Gutachterinnen
für ihre Hinweise.
Artikel eingegangen: 02.02.2002
revidierte Fassung akzeptiert nach doppelt-blindem Begutachtungsverfahren: 12.2.2004.

Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 2, 2004 165
1. Einleitung
Ein wesentliches Ziel betriebswirtschaftlicher Forschung ist die Entwicklung von
Handlungsempfehlungen für die Organisationspraxis (vgl. etwa Heinen 1969, 209 f.;
differenziert das Verhältnis von Theorie und Praxis ausleuchtend Martin 2001, 71 ff.).
Dabei wird im Allgemeinen angenommen, dass wissenschaftliche Erkenntnisse in der
Praxis umgesetzt werden. Diese Annahme liegt z.B. Untersuchungen über „Moden
der Organisation“ zu Grunde, die davon ausgehen, dass es einen Zusammenhang zwischen
der Anzahl von Veröffentlichungen über bestimmte Managementkonzepte und
deren Nutzung in der Praxis gibt (Carson et al. 2000; Kieser 1996).
Dem steht eine umfangreiche Literatur gegenüber, die sich mit Barrieren befasst,
die der Nutzung wissenschaftlicher Erkenntnisse in der Praxis entgegenstehen. Darunter
sind Arbeiten über Kommunikationsprobleme zwischen Wissenschaft und Praxis,
dem mangelnden Problembezug wissenschaftlicher Befunde, nicht vorhandene organisationale
Voraussetzungen für die Umsetzung, kognitive Dissonanzen und mikropolitische
Widerstände (für eine Literaturübersicht über die ersten drei Erklärungen und
eine Ausarbeitung der letzten beiden siehe Nienhüser 1998). Eine weitere Erklärung,
die nur teilweise vom mangelnden Problembezug sublimiert wird, ist die Erfolgswirksamkeit
wissenschaftlicher Empfehlungen. Weiterhin sind kulturelle und institutionelle
internationale Unterschiede, die die Nutzung von Managementkonzepten befördern
oder behindern können, möglicherweise wichtige Faktoren. Das Wissenschaftssystem
ist nicht die einzige und oft gar nicht vorrangige Quelle für Anregungen zur Praxisgestaltung.
Hervorzuheben als wesentliche weitere Impulsgeber sind die z.T. länderübergreifend
arbeitenden Beratungsunternehmen sowie das Lernen von anderen Organisationen,
etwa im Rahmen von Benchmarking.
Dabei bilden sich regelmäßig populäre Auffassungen über „richtiges“, „erfolgversprechendes“,
„zeitgemäßes“ etc. (Personal-)Management heraus. Diese im Folgenden
als Handlungsempfehlungen bezeichneten Auffassungen geben vor, wesentliche
organisationale Erfolgsfaktoren identifiziert zu haben. Sie werden über praxisorientierte
Kanäle wie Zeitschriften, Vorträge, Konferenzen, Beratungsleistungen etc.
verbreitet, sind niemals ganz unbestritten, wechseln üblicherweise im Lauf der Zeit
ihren Inhalt und verschwinden häufig wieder. „Trotzdem“ sind sie potenziell relevant
für das Handeln in und von Organisationen, da sie dieses etwa über (Personal-)
Manager oder Erwartungen beeinflussen. Dabei ist es gar nicht notwendig, dass solche
Empfehlungen konkret umgesetzt werden: Bereits die Existenz als Vergleichsmaßstab
lässt organisationales Handeln anders aussehen als ohne solche Handlungsempfehlungen.
Dazu kommt, dass wenigstens zwei Ebenen unterschieden werden müssen. Zum
einen die auf Befragen explizit geäußerten Begründungen für individuelles bzw. organisationales
Handeln, zum anderen die tatsächlich realisierten bzw. durch Handeln
sichtbar werdenden Begründungen. Diese Unterscheidung wird von mehreren Autoren
aufgegriffen und mit unterschiedlichem konzeptionellen Hintergrund bzw. unterschiedlicher
Terminologie belegt: Theories-in-use vs. theories-in-action (Argyris/Schön
1978), logics of action (Karpik 1978), emergente vs. intendierte Strategien
(Mintzberg 1978) oder offizielle vs. operative Ziele (Perrow 1961) sind einige Beispiele
dafür (vgl. ausführlicher dazu Mayrhofer 1996, 55 ff.). In unserer Arbeit versuchen wir
nicht nur die „offiziellen“, auf Befragung geäußerten Elemente zu erfassen, sondern

166 Müller-Camen, Mayrhofer, Ledolter, Strunk, Erten: Pure Rhetorik?
durch das Abstellen auf realisierte, in Verwendung befindliche Instrumente auch die
„implizite“ Ebene.
Ziel dieses Aufsatzes ist die Beantwortung zweier Fragen:
1. Inwieweit wurden zwischen 1990 und 1999 populäre personalwirtschaftliche
Handlungsempfehlungen in Europa insgesamt und in einzelnen Ländern in die
Praxis umgesetzt?
2. Gibt es einen Zusammenhang zwischen der Umsetzung solcher Handlungsempfehlungen
und dem Unternehmenserfolg?
2. Normative personalwirtschaftliche Handlungsempfehlungen als
Designer-Outfit neuer Organisationsformen?
Inhaltlicher Bezugspunkt des Aufsatzes ist eine Analyse der Umsetzung von vier
personalwirtschaftlichen Handlungsempfehlungen. Alle diese Empfehlungen sind spätestens
seit dem Ende der 1980er Jahre populär. Sie stammen aus zwei Quellen. Zum
einen handelt es sich um die personalwirtschaftliche Diskussion „neuer Konzepte“
wie Personalmanagement, Human Resource Management oder Strategische Personalarbeit.
Zum anderen ist es die Diskussion um neue Organisationsformen. Diese umfasst
Konzepte wie die atomisierte Organisation (Ryf 1993), Business Reengineering
(Hammer/Champy 1993), flexible Firma (Volberda 1998), fraktales Unternehmen
(Warnecke 1993), individualisiertes Unternehmen (Ghoshal/Bartlett 1998), Netzwerkorganisation
(Sydow/Windeler 2000), post-bürokratische (Heckscher/Donellon
1994), post-moderne (Clegg 1990) oder virtuelle Organisation (Davidow/Malone
1993). Um möglichst auszuschließen, dass es sich bei den ausgewählten Handlungsempfehlungen
um kurzfristige Moden handelt, bei denen eine weitgehende Umsetzung
in der betrieblichen Praxis eher unwahrscheinlich ist, haben wir uns auf solche
Empfehlungen konzentriert, die in beiden Diskussionssträngen häufig genannt werden.
In der Folge zeigen wir für jede der vier ausgewählten Handlungsempfehlungen
auf, warum sie in HRM Konzepten bzw. neuen Organisationsformen eine wichtige
Rolle spielen.
Verlagerung von Personalverantwortung auf nachgelagerte Einheiten
Bereits seit den 1980er Jahren wurde gefordert, Managementverantwortung auf
nachgelagerte Einheiten zu übertragen, um Problementstehung und Lösungskompetenz
wieder stärker zu vereinen und die Orientierung der Manager vor Ort an den Unternehmenszielen
zu erhöhen (Drucker 1988). Diese Handlungsempfehlung gilt auch
für die Personalarbeit (Müller 1999). Die Dezentralisierung operationaler und strategischer
Entscheidungs- und Ergebnisverantwortung ist ebenfalls eines der wichtigsten
Merkmale neuer Organisationsformen (Drumm 1996; Ghoshal/Bartlett 1998; Picot et
al. 1996, 205). Eine Umsetzung dieser Handlungsempfehlung sollte sich derart niederschlagen,
dass im Vergleich zum Anfang der 1990er Jahre am Ende des Jahrzehnts ein
größerer Prozentsatz an Unternehmen Verantwortung von der Zentrale auf nachgelagerte
Einheiten wie Tochtergesellschaften und Niederlassungen verlagert hat.

Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 2, 2004 167
Verlagerung von Personalverantwortung auf das Linienmanagement
Eine weitere wichtige Handlungsimplikation für das Human Resource Management
ist seit Ende der 1980er Jahre die verstärkte Delegation von Personalaufgaben
auf Führungskräfte. Dies soll nicht nur dem systematischen und konsistenten Einsatz
von Personalinstrumenten dienen, sondern die Entscheidungsqualität und -akzeptanz
des Personalmangements verbessern (Ackermann 1992; Beer et al. 1984; Bühner 1992;
Guest 1987, 512). Auch Vertreter neuer Organisationsformen befürworten eine Verlagerung
der Verantwortung von Stabsabteilungen an die Linie. „Front-line Manager„
sollen eine hohe operative Autonomie und Verantwortung in Bezug auf Budget, Marketing,
Personal etc. erhalten (Hamel/Prahalad 1994, 290). Wenn diese Handlungsimplikationen
in der Praxis auf fruchtbaren Boden gefallen sind, ist anzunehmen,
dass es in den 1990er Jahren einen Anstieg der Personalverantwortung von Linienmanagern
gegeben hat.
Verstärkt leistungsorientierte Bezahlung
Handlungsempfehlungen im Rahmen des HRM befürworten in den meisten Fällen
die Einführung oder verstärkte Nutzung leistungsorientierter und die Rückführung
arbeitsplatzbezogener Gehaltssysteme. Für neue Organisationsformen wird wegen der
hohen Komplexität und Variabilität der Aufgaben sowie der höheren Verantwortung
des Einzelnen ebenfalls eine qualifikations- und teamorientierte sowie leistungsbezogene
Bezahlung gefordert (Drumm 1996, 17; Frenkel et al. 1999; Picot/Reichwald/
Wigand 1996, 492-495). Auch wenn die Arbeit in neuen Organisationsformen durch
ganzheitliche Aufgaben, größere Handlungsspielräume und andere intrinsische Anreize
attraktiver als in bürokratisch, hierarchischen Strukturen sein kann, muss „mitunternehmerisches
Commitment“ zumindest teilweise von den Mitarbeitern auch monetär
erkauft werden (Kuhn 1997, 214; Scherm/Süß 2000, 99). Daher untersucht diese
Studie, ob sich der relative Anteil der Mitarbeiter, der Leistungsanreize wie Kapitalbeteiligung,
Erfolgsbeteiligung oder Gruppenzulagen erhält und/oder auf Grundlage einer
Leistungsbeurteilung entlohnt wird, in den 90er Jahren erhöht hat.
Stärkere Nutzung flexibler Arbeitsformen
Flexibilität ist bereits ein wichtiger Bestandteil von HRM Konzeptionen (Guest
1987). Auch neue Organisationsformen bauen auf flexible Arbeitsformen (Drumm
1996, 16 f.; Picot/Reichwald/Wigand 1996, 448 ff.). Beides hieße, dass der Anteil der
Unternehmen, die flexible Jahresstundenverträge, befristete Arbeitsverträge, Heimarbeit
oder die Ausgliederung von Arbeiten (Subunternehmen/Outsourcing) nutzen,
sich in den 90er Jahren signifikant erhöht hat.
3. Methode
Die vorliegende Analyse basiert auf einer vom Cranfield Network On Global
Human Resource Management (Cranet-G) durchgeführten Untersuchung zur Erfassung
des status quo und der Entwicklungen des Personalmanagements in Europa und
einigen außereuropäischen Ländern (vgl. ausführlicher zum Netzwerk, zur Vorgehensweise
und den europaweiten Ergebnissen Brewster/Hegewisch 1994; Brewster et
al. 1996; Mayrhofer 1998; Brewster et al. 2000; Müller-Camen et al. 2001). Träger der

168 Müller-Camen, Mayrhofer, Ledolter, Strunk, Erten: Pure Rhetorik?
Untersuchung sind universitäre oder universitätsnahe Forschungseinrichtungen in jedem
der beteiligten Länder, die von der Cranfield School of Management, England,
koordiniert werden. Untersucht werden verschiedene Aspekte praktischer Personalarbeit,
v.a. die Felder Struktur und Politik (z.B. Eingliederung der Personalabteilung in die
Organisationsstruktur; Ziele des Personalmanagements), Personalbeschaffung (z.B.
Verwendung verschiedener Personalauswahlverfahren), Personalentwicklung (z.B. Einsatz
bestimmter Personalentwicklungsmaßnahmen), Vergütung und Zusatzleistungen
(z.B. Existenz leistungsabhängiger Entgeltsysteme) sowie Arbeitsbeziehungen (z.B. Zusammenarbeit
mit dem Betriebsrat).
Methodisch werden verschiedene Instrumente eingesetzt. Kernelement ist ein
nach einem Pretest von den lokalen Trägern versandter schriftlicher Fragebogen in
der jeweiligen Landessprache. Dieser Fragebogen ist an den bzw. die Personalverantwortliche(n)
der Organisation gerichtet und mit der Bitte um Rücksendung versehen.
Ergänzend zum Fragebogen werden Personalleiter zu einer Gruppendiskussion im
Sinne eines Expertentreffens eingeladen. Dazu kommen in einzelnen Ländern noch
Fallstudien in ausgewählten Organisationen. Für die einzelnen Länder wird durch die
jeweilige Forschungseinrichtung ein der nationalen Branchen- und Größenstruktur
möglichst entsprechendes Sample ausgewählt (Mayrhofer 1999).
Für die vorliegende Auswertung wurden 18 europäische Länder (aus Differenzierungsgründen
werden Deutschland-West und Deutschland-Ost getrennt analysiert)
herangezogen, in denen die Umfrage im Zeitraum zwischen 1990 und 1999 mindestens
zweimal durchgeführt wurde (siehe Tab. 1). Die Analyse beschränkt sich auf den
privatwirtschaftlichen Bereich (For-Profit Organisationen mit mehr als 200 Beschäftigten).
Insgesamt konnten damit über den gesamten Zeitraum 20.610 Unternehmen
analysiert werden.
Tab. 1: Einbezogene Länder, Untersuchungsjahr
1990 1991 1992 1995 1999
Deutschland (W) � � � � �
Deutschland (O) � � �
England � � � � �
Frankreich � � � � �
Schweden � � � � �
Spanien � � � � �
Dänemark � � � �
Niederlande � � � �
Norwegen � � � �
Schweiz � � �
Finnland � � �
Irland � � �
Portugal � �
Türkei � � �
Griechenland � �
Österreich � �
Tschechien � �
Belgien � �

Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 2, 2004 169
Die Entwicklung der Umsetzung der ausgewählten Handlungsempfehlungen
wurde mit Hilfe von multiplen Regressionsmodellen getestet. In allen Modellen gilt
die Zeit als „erklärende“ Größe, so dass auf die durchschnittliche jährliche Veränderung
der zu untersuchenden Merkmale fokussiert wird. Als zusätzliche erklärende
Größen wurden folgende Kontrollvariablen aufgenommen: (a) die Größe der Unternehmen,
eingeteilt in drei Gruppen (weniger als 500 Beschäftigte, 501-1000 Beschäftigte,
mehr als 1000 Beschäftigte), (b) die Zugehörigkeit der Unternehmen zum primären,
sekundären oder tertiären Sektor und (c) der Status der jeweiligen Organisation
als Tochtergesellschaft eines ausländischen Unternehmens oder nicht. Die Regressionsmodelle
wurden separat für jedes der 18 Länder berechnet. Die ermittelte durchschnittliche
jährliche Veränderung der Merkmale wurde mittels t-Test auf Signifikanz
geprüft.
Der Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Handlungsempfehlungen
wurde mittels eines logistischen Regressionsmodells überprüft. Seit 1992 bittet
Cranet-G um eine Einschätzung des Unternehmenserfolgs. Aus den Antworten wurde
eine dichotome Variable gebildet, die zwischen den Organisationen unterscheidet, die
ihren Erfolg am positivsten („Erträge waren deutlich über dem Aufwand“) und jenen,
die sich als weniger erfolgreich einschätzen. Wie in den anderen Regressionsmodellen
kontrollierten wir für Unternehmensgröße, Sektor und im Auslandbesitz. In die hier
durchgeführte logistische Regression wurden noch zwei weitere Kontrollvariablen
einbezogen. Der Anteil erfolgreicher Unternehmen liegt bei ca. 50 Prozent, ändert
sich jedoch von Jahr zu Jahr. Da zeitliche Unterschiede im Anteil erfolgreicher Unternehmen
hauptsächlich von der wirtschaftlichen Lage und nicht allein vom Einsatz der
in dieser Arbeit untersuchten Management-Faktoren abhängen, führten wir die logistischen
Regressionsanalysen für die drei Jahre (1992, 1995, 1999) getrennt durch. Des
Weiteren sind Unterschiede zwischen den Erfolgsraten verschiedener Länder zu bemerken.
Da auch diese Unterschiede zum großen Teil von länderspezifischen Faktoren
stammen, entschlossen wir uns, „Land“ als Kontrollvariable in das Modell aufzunehmen.
Die für jedes Jahr (1992, 1995, und 1999) getrennt ausgeführte Analyse
und die Berücksichtigung von „Land“ als Kontrollvariable haben zur Folge, dass etwaige
Zeit- und Länderunterschiede in den Erfolgsraten vernachlässigt werden können.
Die stufenweise mit SPSS durchgeführte logistische Regression sucht nach signifikanten
Faktoren, die Unterschiede im Erfolg von Unternehmen des gleichen Landes
und zur gleichen Zeit erklären können.
4. Resultate
4.1 Umsetzung von Handlungsempfehlungen in Europa
Verlagerung von Personalverantwortung auf nachgelagerte Einheiten
Die erste untersuchte Handlungsempfehlung betrifft die stärkere Verlagerung
personalpolitischer Entscheidungen auf die „lokale“ bzw. „dezentrale“ Ebene, also
etwa in Tochtergesellschaften bzw. Niederlassungen. Auf eine entsprechende Frage in
der Cranet-G Untersuchung konnte für die Entscheidungen Entgelt und Zusatzleistungen,
Personalbeschaffung, Personalentwicklung/Aus- und Weiterbildung, Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen
und Personalbestandsveränderungen jeweils angegeben
werden, ob die Entscheidung durch die Internationale Konzernleitung, das Na-

170 Müller-Camen, Mayrhofer, Ledolter, Strunk, Erten: Pure Rhetorik?
tionale Stammhaus/Hauptverwaltung, die Tochtergesellschaft oder die Niederlassung
erfolgt. Für die Analyse wurden Internationale Konzernleitung/Nationales Stammhaus
sowie Tochtergesellschaft/Niederlassung jeweils zusammengefasst, um unterschiedlichen
Unternehmenstypen gerecht zu werden, da Entscheidungen nur bei einem
multinationalen Unternehmen durch die internationale Konzernleitung erfolgen
können. Der Score für ein einzelnes Unternehmen kann sich zwischen 0, d.h. alle Entscheidungen
werden von der nationalen bzw. internationalen Zentrale getroffen und
5, d.h. in allen obigen Fragen wird auf der Ebene Tochtergesellschaft/Niederlassung
entschieden, bewegen.
Die Ergebnisse der Analyse (siehe Tabelle 2) unterstützen die Annahme einer
Entscheidungsverlagerung nicht. Im Gegenteil, im Durchschnitt aller Länder findet im
Zehnjahreszeitraum im Umfang von 0,46 Indexpunkten eine Verlagerung von Entscheidungen
auf die obere Ebene statt. Die einzelnen Länderergebnisse zeigen in 15
Ländern eine Zentralisierung. In sechs dieser Länder ist sie sogar statistisch signifikant.
Nur die Türkei weist eine statistisch signifikante Dezentralisierung auf. Es gibt
also keine Hinweise, dass in Europa einheitliche Personalpolitiken durch eine geschäfts-
bzw. einheitenspezifische Personalarbeit abgelöst würden, und daher kaum
Anzeichen für eine Umsetzung dieser Handlungsempfehlung.
Verlagerung von Personalverantwortung auf das Linienmanagement
Die zweite Handlungsempfehlung, die in diesem Beitrag geprüft wird, ist die Übertragung
personalwirtschaftlicher Agenden auf das Linienmanagement. Cranet-G
untersucht die diesbezügliche Aufgabenverteilung in fünf verschiedenen Bereichen
des Personalmanagements: Entgelt und Zusatzleistungen, Personalbeschaffung, Personalentwicklung/Aus-
und Weiterbildung, Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen
und Personalbestandsveränderungen. Für jeden dieser Bereiche wird festgestellt, wer
die Hauptverantwortung für wichtige Entscheidungen trägt: ausschließlich das Linienmanagement,
das Linienmanagement in Absprache mit der Personalabteilung, die
Personalabteilung in Absprache mit dem Linienmanagement oder die Personalabteilung
alleine. Aus diesen Antworten lässt sich ein Index bilden, der von 5 – in allen
fünf Bereichen entscheidet die Personalabteilung allein – bis 20 – in allen fünf Bereichen
entscheidet allein die Linie – reichen kann. Der Durchschnittswert für alle Länder
zeigt über den Zeitraum von 1990 bis 1999 keine Dezentralisierung, sondern eine
leichte Zentralisierung von 0,15 Indexpunkten (siehe Tabelle 2). In einer Hälfte der
untersuchten Länder ist eine Zentralisierung, in der anderen Hälfte eine Dezentralisierung
zu beobachten. Nur das Ergebnis für Norwegen zeigt eine statistisch signifikante
Unterstützung der Handlungsempfehlung, Personalagenden auf die Linie zu übertragen.
Für Frankreich, Großbritannien und Spanien ist dagegen eine statistisch signifikante
Entwicklung zu beobachten, die den normativen Empfehlungen widerspricht.

Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 2, 2004 171
Tab. 2: Durchschnittliche jährliche Veränderung ausgewählter
Handlungsempfehlungen zwischen 1990 und 1999
Strukturelle Merkmale
der Personalfunktion
Eckpunkte bzw.
Einheit der Skalen
Mittelwert über
alle Länder und
Zeitpunkte
Ebene, auf der Personalpolitikbestimmt
wird
(Skala: 0-5)
0
für alle fünf untersuchtenEntscheidungsfelder
liegt die
Verantwortung bei
der Internationalen
Konzernleitung bzw.
dem nationalen
Stammhaus
5
für alle fünf untersuchtenEntscheidungsfelder
liegt die
Verantwortung bei
der Tochtergesellschaft
bzw. der
Niederlassung
Skalenpunkte: 2,6
Personalpolitik wird
zunehmend auf unteren
Ebenen bestimmt
Aufteilung der VerantwortungzwischenPersonalabteilung
und Linie
(Skala: 5-20)
5
in allen fünf untersuchten
Bereichen
trägt die Personalabteilung
die Hauptverantwortung
für wichtige
Entscheidungen
20
in allen fünf untersuchten
Bereichen
trägt der direkte Vorgesetzte
die Hauptverantwortung
für
wichtige Entscheidungen
Skalenpunkte: 12,6
Verlagerung personalwirtschaftlicher
Aufgaben von der
Personalabt. an das
Linienmanagement
Bezahlung auf Basis
von Leistungsanreizen
(Skala: 0-16)
0
für keine der
Mitarbeitergruppen
wird einer der vier erfragtenLeistungsanreize
angeboten
16
alle vier
Mitarbeitergruppen
bekommen alle vier
Leistungsanreize
Skalenpunkte: 3,9
Nutzung von flexiblen
Arbeitsformen
(Skala: 0-4)
0
keine der erfragten
vier flexiblen Arbeitsformen
wird angewandt
4
alle vier flexiblen Arbeitsformen
werden
genutzt
Skalenpunkte: 2,1
Handlungsempfehlung
Stärkere Nutzung
von Entlohnungssystemen
auf der
Basis von Leistungs-
Stärkere Nutzung
flexibler Arbeitsformen
+: ‚Dezentralisierung‘
-: ‚Zentralisierung‘
+: ‚Linie‘
-: ‚HR-Abteilung‘
anreizen
Belgien (2) +
-0,028 -0,096 +0,012 +0,054*
Dänemark (4) -0,037 -0,015 +0,032 +0,127*
Deutschland-West
(5)
-0,147* -0,027 +0,103* +0,059*
Deutschland-Ost
(3)
-0,034 +0,038 +0,167* +0,090*
Finnland (3) -0,060 +0,003 +0,218* +0,026
Frankreich (5) -0,062* -0,151* +0,540* +0,044*
Griechenland (2) -0,142* -0,150 +0,220* -0,061
Großbritannien (5) -0,045* -0,039* -0,026 -0,004
Irland (3) 0,000 +0,130 +0,040 -0,016
Niederlande (4) -0,035 +0,029 +0,214* +0,063*
Norwegen (4) -0,041 +0,199* +0,055 +0,045*
Österreich (2) -0,139* +0,045 +0,086 +0,010
Portugal (2) -0,032 -0,077 -0,128 +0,054*
Schweden (5) -0,087* +0,064 +0,010 +0,016
Schweiz (3) -0,019 +0,034 +0,117* +0,070*
Spanien (5) +0,011 -0,175* +0,063* -0,103*
Tschechien (2) -0,077 -0,089 -0,204 -0,045
Türkei (3)
Mittelwert der Ent-
+0,142* +0,005 +0,065 -0,082*
wicklung über alle
Länder
Anteil der Länder,
-0,046 * -0,015 +0,088* +0,019
die sich in die vorhergesagteRichtung
entwickeln
11% 50% 83% 67%
* Signifikanter Regressionskoeffizient auf 0.05 Signifikanzniveau, bei einem zweiseitigen Test der Handlungsempfehlungen
+ Die Angaben in Klammern bezeichnen die Anzahl der Messzeitpunkte

172 Müller-Camen, Mayrhofer, Ledolter, Strunk, Erten: Pure Rhetorik?
Verstärkt leistungsorientierte Bezahlung
Die dritte analysierte Handlungsempfehlung betrifft den Stellenwert leistungsbzw.
erfolgsorientierter Komponenten bei der Entlohnung der Beschäftigten. Im
Cranet-G Fragebogen wird – getrennt nach Führungskräften, Angestellten mit Fach-
/Hochschulabschluss, Angestellten und Arbeitern – gefragt, ob Anreizkomponenten
wie Kapitalbeteiligungen, Erfolgsbeteiligungen, Gruppenzulagen oder Entlohnung auf
Grund einer Leistungsbeurteilung existieren. Ein entsprechender Index hat Ausprägungen
zwischen 0 – für keiner der Mitarbeitergruppen wird ein Leistungsanreiz angeboten
– und 16 – alle vier Leistungsanreize werden allen vier Mitarbeitergruppen
angeboten. In fast allen Ländern ist ein Ansteigen dieses Index über den betrachteten
Zeitraum von 10 Jahren zu beobachten; in acht Ländern ist der Anstieg statistisch signifikant.
Der Durchschnittswert aller Länder steigt innerhalb von 10 Jahren um insgesamt
0,88 Punkte. Von den untersuchten Handlungsempfehlungen wird diese von der
Praxis am meisten akzeptiert.
Stärkere Nutzung flexibler Arbeitsformen
Die vierte und letzte hier betrachtete Handlungsimplikation ist die Nutzung flexibler
Arbeitsformen. Im Cranet-G Projekt wird gefragt, inwieweit bestimmte Maßnahmen
der Arbeitsorganisation verwendet werden. Dazu gehören u.a. folgende flexible
Arbeitsformen: Flexible Jahresstundenverträge, Befristete Arbeitsverträge,
Heimarbeit und Ausgliederung von Arbeiten (Subunternehmen/Outsourcing). Als Indikator
dient ein Index mit Werten zwischen 0 – keine der flexiblen Formen wird angewandt
– und 4 – alle obigen flexiblen Arbeitsformen werden angewandt. Bei diesem
Indikator zeigen sich große Länderunterschiede. Während sich in zwei Drittel der einbezogenen
Länder der Index in die vorhergesagte Richtung bewegt, davon in neun
signifikant, werden in einem Drittel der Länder flexible Arbeitsformen weniger genutzt.
Bemerkenswert ist, dass es in Spanien und der Türkei eine negative Entwicklung
gibt, die statistisch signifikant ist. Der Trend zu flexiblen Arbeitsformen ist daher
ebenfalls nicht eindeutig.
4.2 Unternehmenserfolg und Umsetzung von populären
personalwirtschaftlichen Handlungsempfehlungen
Die Hintergrundannahme der hier untersuchten Handlungsempfehlungen ist klar:
Sie sollen positiv zum Erfolg der Organisation beitragen. Mit Hilfe eines logistischen
Regressionsmodells, das für jeden der drei Untersuchungszeitpunkte berechnet wurde
und das die nationale und sektorale Zugehörigkeit kontrolliert, soll der Zusammenhang
zwischen Unternehmenserfolg und der Umsetzung der Handlungsempfehlungen untersucht
werden. Tabelle 3 zeigt für die Untersuchungsjahre 1992, 1995 und 1999 die statistisch
signifikanten Zusammenhänge zwischen den untersuchten vier Handlungsempfehlungen
und dem im Methodenkapitel bereits erläuterten Erfolgsindikator („Ertrag war
deutlich über dem Aufwand“).
In Bezug auf die beiden Dezentralisationsvariablen „Ebene, auf der Personalpolitik
bestimmt wird“ und „Aufteilung der Verantwortung zwischen Personalabteilung
und Linie“ sind in zwei der untersuchten Jahre keine signifikanten Zusammenhänge
mit dem Unternehmenserfolg festzustellen. In jeweils einem Jahr ist sogar eine signifi-

Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 2, 2004 173
kant negative Korrelation zu beobachten, mit einer „odds-ratio“ kleiner als 1. 1992 war
die „odds-ratio“ des Regressors „Aufteilung der Verantwortung zwischen Personalabteilung
und Linie“ 0,81. Dies bedeutet, dass eine Verlagerung der Verantwortung von der
Personalabteilung auf die Linie um einen Indexpunkt die Erfolgschancen („odds“) um
19 Prozent verringert. In Bezug auf die „Bestimmung der Personalpolitik“ war 1999 die
Verlagerung auf untere Einheiten um einen Indexpunkt mit einer Verringerung der Erfolgschance
(„odds“) um 7 Prozent verbunden. Diese Ergebnisse unterstützen die These,
dass eine Dezentralisierung der Personalarbeit nicht unbedingt einen positiven Einfluss
auf den Unternehmenserfolg hat.
Tab. 3: Resultate der logistischen Regressionen. Signifikante Regressionsvariablen
mit Schätzwerten der odds-ratio, exp(�) 1
Regressionsvariablen 1992 1995 1999
Land X 1 X X
Sektor X X
Bezahlung auf Basis von Leistungsanreizen 1,13 1,13
Aufteilung der Verantwortung zwischen Personalabteilung
und Linie
Ebene, auf der Personalpolitik bestimmt wird 0,93
Nutzung von flexiblen Arbeitsformen
0,81
1 Für die Kontrollvariablen (Land und Sektor) wird nur angegeben, ob eine Signifikanz vorlag
1 Die logistische Regression verwendet man zur Modellierung einer binären abhängigen Variablen Y,
wobei die Wertausprägung 1 das Zutreffen einer Eigenschaft und die Wertausprägung 0 das Nichteintreffen
dieser Eigenschaft darstellt. Bei der logistischen Regression wird die Wahrscheinlichkeit
P(Y = 1) = � als Funktion von Regressionsvariablen, X = {X1, ..., Xk}, dargestellt. Die logistische
Regression modelliert die „log-odds” (auch „logit” genannt), ln [�/(1-�)], als lineare Funktion der
Regressions Variablen: ln [�/(1-�)] = �0 + �1X1 + ... + �kXk. Der Regressionskoeffizient � beschreibt
die Änderung in den „log-odds”, wenn sich die Regressionsvariable um eine Einheit ändert.
Mit „odds”, [�/(1-�)], vergleicht man die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Ereignisses mit
der Wahrscheinlichkeit des Nichteintretens.
Der Koeffizient exp(�) wird als „odds-ratio” interpretiert. Die ‚odds-ratio” ergibt sich als das Verhältnis
der „odds” vor und nach Änderung der Regressionsvariablen X um eine Einheit. Ein negativer
Regressionskoeffizient � = -0.21 und die „odds-ratio” exp(�) = exp(-0.21) = 0.81 [wie in der
Tabelle für Aufteilung der Verantwortung zwischen Personalabteilung und Linie] drücken aus, dass
eine Änderung in X um eine Einheit die „odds” eines Eintretens um den (multiplikativen) Faktor
0.81 ändert – also um 19 Prozent verringert. Der Wert � = 0 und exp(�) = exp(0) = 1.0 drücken
aus, dass eine Änderung in X keine Auswirkung auf die „odds” hat. Ein positiver Wert � = 0.12 und
exp(�) = exp(0.12) = 1.13 [wie in der Tabelle für Bezahlung auf Basis von Leistungsanreizen] drücken
aus, dass eine Änderung in X um eine Einheit die „odds” des Eintretens um den Faktor 1.13
(oder 13 Prozent) vergrößert.
Unsere Erfolgswahrscheinlichkeit liegt bei ca. 50 Prozent und „odds” von 0.5/0.5 = 1. Eine Vergrößerung
der „odds” um 13 Prozent führt zu neuen „odds” von (1)(1.13) = 1.13. Die Lösung der
„odds” Gleichung �/(1 – �) = 1.13 führt zu � = 0.53. Eine Änderung in X um eine Einheit erhöht
also die Erfolgswahrscheinlichkeit von 0.50 auf 0.53.
Eine detailierte Beschreibung der logistischen Regression findet man u.a. bei Hosmer/Lemeshow
(1989).

174 Müller-Camen, Mayrhofer, Ledolter, Strunk, Erten: Pure Rhetorik?
Im Gegensatz zu den Dezentralisierungsvariablen zeigen die beiden weiteren untersuchten
Handlungsempfehlungen einen stärkeren positiven Zusammenhang mit
dem Unternehmenserfolg. Während die Nutzung flexibler Arbeitsformen in den untersuchten
Jahren in keinem signifikanten Zusammenhang mit Erfolg steht, ist dieser
bei der Bezahlung auf Basis von Leistungsanreizen vorhanden (siehe Tabelle 3). Sowohl
für 1995 als auch für 1999 zeigen unsere Ergebnisse einen statistisch signifikanten
positiven Zusammenhang zwischen dem verstärkten Einsatz leistungsorientierter
Entlohnungssysteme und dem Unternehmenserfolg.
Der in der Regressionsgleichung modellierte Zusammenhang geht von einer
Kausalität aus, wie sie in den untersuchten Handlungsempfehlungen ausgedrückt wird:
Eine bestimmte Maßnahme führt zu organisationalem Erfolg. Statistisch allerdings
lässt sich mit der verwendeten Methode lediglich ein Zusammenhang, nicht jedoch die
Wirkungsrichtung bestimmen (vgl. genauer dazu 5.2).
5. Diskussion der Ergebnisse
Die Resultate unserer Analysen zeigen sowohl hinsichtlich der Verbreitung als
auch des Zusammenhangs zwischen der Umsetzung von Handlungsempfehlungen
und betrieblichem Erfolg durchaus unerwartete Ergebnisse. Dies gilt besonders für
die beiden Dezentralisationsvariablen.
5.1 Umsetzung der Handlungsempfehlungen
Die Resultate bzgl. der Verlagerung der Personalverantwortung auf das Linienmanagement
und insbesondere diejenigen zur Verlagerung von Personalverantwortung
auf nachgelagerte Einheiten zeigen, dass es in den 1990er Jahren in Europa keinen
einheitlichen Trend zur Dezentralisierung der Personalarbeit gab. Wenn in Personalfragen
keine Dezentralisation erfolgt, ist dies noch weniger bei Entscheidungen über
Geschäftsstrategien, Investitionen oder Kapitalallokation zu erwarten. Diese Vermutung
wird durch eine Studie der Universität Warwick unterstützt. Ruigrok et al.
stellen für die Jahre 1992 und 1996 eine hohe Dezentralisation von operativen Geschäftsentscheidungen
in europäischen Unternehmen fest, jedoch nur eine begrenzte
Dezentralisation bei strategischen Entscheidungen (Ruigrok et al. 1999, 51-52). Die
Ergebnisse unterstützen auch eine kritische Analyse des Dezentralisierungsparadigmas
von Drumm (1996) und Nienhüser (1998). Drumm argumentiert, dass bis heute
schlecht gelöste Grundprobleme der Organisation zu einer mangelnden Umsetzung
von Dezentralisierungskonzeptionen führen. Zu diesen Problemen zählt Drumm das
Bestreben der Unternehmensleitung, strategische Entscheidungen selbst zu treffen,
die Ausrichtung dezentraler Einheiten auf die Unternehmensziele, eine mangelnde
Substitutionalität von Leistungen dezentraler Organisationseinheiten sowie Schnittstellenprobleme.
Eine über die Gesamtbetrachtung der Verbreitung hinausgehende detaillierte
Analyse der länderspezifischen Besonderheiten in der Umsetzung der untersuchten
Handlungsempfehlungen bringt weitere Einsichten. Die Abbildungen 1 bis 4 zeigen,
dass es mit Ausnahme der leistungsorientierten Bezahlung bei allen untersuchten Variablen
sowohl Länder gibt, die sich statistisch signifikant entsprechend den Handlungsempfehlungen
entwickeln als auch solche, die sich in die entgegengesetzte Rich-

Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 2, 2004 175
tung bewegen. Diese Resultate unterstreichen, dass nicht ohne weiteres von einer universellen
Gültigkeit betriebswirtschaftlicher normativer Modelle auszugehen ist (vgl.
dazu auch grundsätzlicher Hofstede 1993). Sowohl kulturelle Ansätze in der Tradition
von Hofstede (1980) als auch institutionelle wie der Business Systems Ansatz von
Whitley (1994) legen nahe, nationale Unterschiede im Management stärker als bisher
zu beachten. Allerdings steht eine solche Annahme nicht nur hinter vielen Aussagen
der HRM-Debatte, sondern insbesondere auch hinter Konzepten neuer Formen der
Organisation.
Bei quantitativen Multi-Länder Studien wie dieser haben die Autoren nicht unbedingt
ein Detailwissen über die zentralen kulturellen oder institutionellen Faktoren in
den untersuchten Ländern. Für drei der von den durchschnittlichen Ergebnissen abweichenden
statistisch signifikanten Resultate lassen sich dennoch erste Erklärungen
versuchen.
Abb. 1: Dotplot der jährlichen Veränderung „Ebene, auf der Personalpolitik bestimmt
wird“ (statistisch signifikante Veränderungen)
D(w)
Gr
A
S F Gb
Tr
-0,2 -0,15 -0,1 -0,05 0 0,05 0,1 0,15 0,2
Abb. 2: Dotplot der jährlichen Veränderung „Aufteilung der Verantwortung zwischen
Personalabteilung und Linie“ (statistisch signifikante Veränderungen)
E
F GB N
-0,2 -0,15 -0,1 -0,05 0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25

176 Müller-Camen, Mayrhofer, Ledolter, Strunk, Erten: Pure Rhetorik?
Abb. 3: Dotplot der jährlichen Veränderung „Bezahlung auf Basis von Leistungsanreizen“
(statistisch signifikante Veränderungen)
E
D(w) D(o)
CH
NL
FIN
GR
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6
Abb. 4: Dotplot der jährlichen Veränderung „Nutzung von flexiblen Arbeitsformen“
(statistisch signifikante Veränderungen)
E TR
F B NL D(o) DK
N P CH
D(w)
-0,15 -0,1 -0,05 0 0,05 0,1 0,15
Während es in Europa in den 1990er Jahren eine Tendenz zur Zentralisierung
personalpolitischer Entscheidungen gab, hat es in der Türkei eine statistisch signifikante
Dezentralisierung gegeben. Wenn man sich nicht nur die Entwicklung, sondern
auch den Startpunkt ansieht, waren personalpolitische Entscheidungen in diesem
Land Anfang der 1990er Jahre relativ zentralisiert. Integrieren wir des Weiteren auch
Variablen der Makroebene wie z.B. Direktinvestitionen anderer Länder in die Betrachtung,
so zeigt die Türkei in diesem Bereich eine deutliche Steigerung im Zeitraum
1980 bis 1999. Besonders Deutschland, USA, England, Frankreich und die Niederlande
haben in der Türkei ein starkes wirtschaftliches Engagement bewiesen (Erten
1999). Hier liegt die Vermutung nahe, dass sich die Steigerung ausländischer Einflüsse
auch im Bereich der Geschäftspraktiken niederschlägt und sich in dem Ergebnis einer
Dezentralisierung von Entscheidungsstrukturen widerspiegelt. Von einem kulturtheoretischen
Standpunkt aus ist das Ergebnis allerdings kaum verständlich. Hofstede
(1980) oder auch Trompenaars (1994) folgend hat die Türkei einen relativ hohen
Machtdistanzwert, der üblicherweise auf eine Zentralisation von wichtigen Entscheidungen
auf den höheren Ebenen eines Unternehmens hinweist. In diesem Sinne kann
F

Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 2, 2004 177
die Türkei als gutes Beispiel dafür herangezogen werden, dass eine Verknüpfung von
kulturellen Erklärungsmustern mit Wirtschaftsdaten ein vollständigeres Bild und eine
fundiertere Basis für Interpretationen bietet, als es eine einseitige Fokussierung auf
entweder harte oder weiche Erklärungsfaktoren ermöglicht.
Großbritannien und Frankreich sind die beiden Länder, die in den 1990er Jahren
nicht nur die Personalarbeit statistisch signifikant zentralisiert haben, sondern in denen
auch eine signifikante Rückverlagerung von Verantwortung von der Linie an die
Personalabteilung stattgefunden hat. Eine Erklärungsvariante für das britische Ergebnis
ist möglicherweise die Schwäche des institutionellen Umfeldes. Wie Kirkpatrick/
Davies/Oliver (1992) bereits Anfang der 1990er Jahre herausgestellt haben, widerspricht
eine Dezentralisierung in britischen Unternehmen dem eher langfristig und
entwicklungsorientiert angelegten HRM Konzept, denn Linienmanager sind in Großbritannien
eher kurzfristig orientiert. Möglicherweise hat diese Dysfunktionalität zu
einer Rückverlagerung von Personalagenden an zentrale Personalabteilungen geführt.
In Bezug auf flexible Arbeitsformen, deren Nutzung im europäischen Durchschnitt
angestiegen ist, fallen die Ergebnisse für die Türkei und Spanien aus dem
Rahmen. In beiden Ländern ist eine signifikante Entwicklung in Richtung einer geringeren
Nutzung der abgefragten flexiblen Arbeitsformen zu beobachten. Ergebnisse
anderer Studien weisen darauf hin, dass Entwicklungen in Richtung einer verstärkten
Flexibilisierung tendenziell aus Nordeuropa kommen. So stellt z.B. Papalexandris
(2000, 134) fest, dass in Ländern mit höherem Lohnniveau offenbar ein größerer
Spielraum für Teilzeitarbeitsmodelle besteht als in Ländern, wo die mit Teilzeit verbundene
Gehaltskürzung sich drastisch auf die Existenzsicherung der betroffenen
Personen auswirkt. Diese Beobachtung wird auch durch die Ergebnisse unserer Studie
untermauert.
5.2 Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Umsetzung von
populären personalwirtschaftlichen Handlungsempfehlungen
Die vorliegenden Daten erlauben nicht nur eine empirische Fundierung skeptischer
Aussagen über den Grad der Umsetzung dezentraler Modelle der Personalarbeit.
Auch für den Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und der Umsetzung solcher
Maßnahmen lassen sich Aussagen treffen. Nienhüser (1998) arbeitet die Vorteile
zentraler Modelle der Personalarbeit heraus. Dabei stellt er die These auf, dass zentrale
Modelle egoistische Bedürfnisse dezentraler Einheiten besser ignorieren können, Entlastungs-
und Komplexitätsreduktionsfunktion für die Linie haben, die Erreichung
von Gesamtaufgaben erleichtern und Konfliktpotenzial reduzieren. Auf Basis dieser
Analyse kommt Nienhüser zu dem Schluss, dass abhängig von den situativen Bedingungen
zentrale oder dezentrale Modelle erfolgreich sind.
Die vorgestellten empirischen Ergebnisse zeigen keinen eindeutigen Zusammenhang
zwischen dem Unternehmenserfolg und den untersuchten Gestaltungsempfehlungen.
Dabei bleibt grundsätzlich festzuhalten, dass die verwendeten statistischen
Methoden empirisch keine Aussage auf die Richtung der Kausalität zulassen.
Weiterhin ist der Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und den untersuchten
Handlungsempfehlungen theoretisch nicht eindeutig geklärt.

178 Müller-Camen, Mayrhofer, Ledolter, Strunk, Erten: Pure Rhetorik?
Das gilt insbesondere für den Bereich der Anreizgestaltung. Ob und inwieweit es
einen – vielfach angenommenen – „Kausalzusammenhang“, dass nämlich der Einsatz
leistungsorientierter Entgeltformen zu besseren Unternehmensergebnissen führe, gibt,
bleibt umstritten. Argumentiert wird auch in die umgekehrte Richtung: Erst ein ausreichender
finanzieller Erfolg ermögliche es den Unternehmen, bestimmte Formen
der Entgeltgestaltung einzusetzen. Die vorliegenden Ergebnisse weisen für die Jahre
1995 und 1999 jeweils auf einen signifikanten Zusammenhang hin (odds-ratio exp(�)
= 1,13). Auch wenn hinsichtlich der Kausalität des Zusammenhangs auf empirischer
Basis keine Aussagen gemacht werden können, so bleibt doch festzuhalten, dass die
Richtung des Zusammenhangs „positiv“ ist, d.h. dass der Einsatz von leistungsorientierten
Entgeltelementen eher in erfolgreichen Unternehmen stattfindet. Das ist insofern
bemerkenswert, als es in den letzten Jahren zunehmend Untersuchungen gibt,
welche die Erfolgswirksamkeit leistungsorientierter Bezahlung kritisch hinterfragen
(Kessler und Purcell 1992; Pfeffer 1998). Allerdings gibt es Hinweise aus neueren Untersuchungen,
welche die Kausalitätsannahmen der hier diskutierten Handlungsempfehlungen
unterstützen. Wolf und Zwick zeigen die Produktivitätswirkungen von Mitarbeiterbeteiligungen
anhand eines deutschen Samples (Wolf und Zwick 2002). Cunha
et al. zeigen unter Verwendung eines „structural equation modeling Design“ an einem
mit dieser Untersuchung vergleichbaren Sample die Wirkungen verschiedener personalwirtschaftlicher
Elemente. Sie können zeigen, dass auf verstärkte Flexibilität abzielende
Maßnahmen wie etwa ein höherer Anteil an Teilzeitverträgen und Maßnahmen
im Bereich „performance management“ wie etwa unterschiedliche Anreizsysteme für
verschiedene Mitarbeitergruppen sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken
(Cunha et al. 2003 ).
Für die anderen Gestaltungsempfehlungen ist nur vereinzelt ein signifikanter Zusammenhang
mit dem Unternehmenserfolg feststellbar. Die Nutzung der in diese Analyse
einbezogenen flexiblen Formen der Arbeitsgestaltung bleibt ohne Verbindung
zum Unternehmenserfolg. Das ist überraschend, da etwa die Heranziehung von Subunternehmungen,
Outsourcing oder eine stärkere Verwendung von befristeten Arbeitsverträgen
immer wieder als Elemente für eine Steigerung des monetären Erfolgs
von Unternehmen bezeichnet werden. Eine mögliche Erklärung dafür ist, dass es sich
hier nicht um die wesentlichen Formen von Flexibilität handelt. Eine weitere Erklärung
könnte sein, dass das verwendete Erfolgsmaß – eine Selbsteinschätzung des Erfolgs
– zu grob und durch verzerrte Wahrnehmung bestimmt ist, und damit nicht als
verlässlicher Maßstab dienen kann.
Die in der Analyse verwendeten Aspekte von Dezentralisierung – Entscheidungsverlagerung
auf nachgeordnete Einheiten und Überführung von mehr Personalaufgaben
an die Linie – führen jeweils nur in einer der drei Untersuchungsrunden zu
einem statistisch signifikanten Ergebnis. Der dann auftretende „negative“ Zusammenhang
– erfolgreiche Unternehmen sind tendenziell „zentralisierter“ strukturiert –
entspricht nicht dem „Lehrbuchwissen“. Damit ist aber eine wesentliche Grundprämisse
des „modernen“ HRM – nämlich die Überlegenheit „dezentraler“ Personalarbeit
– in Frage gestellt. Auch wenn das caveat möglicher methodischer Mängel gilt, so
ist doch bemerkenswert, dass die hier festgestellten Zusammenhänge die populäre
These, dass eine stärkere Übertragung von Verantwortung an die Linie bzw. nachgela-

Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 2, 2004 179
gerte Einheiten positiv mit dem finanziellen Unternehmenserfolg zusammenhänge,
nicht stützen. Freilich heißt das nicht, dass solche Maßnahmen nicht etwa aus anderen,
nicht direkt mit dem finanziellen Unternehmenserfolg verbunden Gründen wünschenswert
wären. Zu nennen sind hier etwa „weiche“ Maße der Mitarbeiterzufriedenheit.
6. Schlussbemerkung
Die vorliegende Analyse zeigt ein deutliches Auseinanderklaffen zwischen der
Rhetorik der praxisorientierten und wissenschaftlichen Literatur und den in der Unternehmenspraxis
zu beobachtenden Entwicklungen. Besonders für die beiden Dezentralisationsvariablen
weichen unsere Ergebnisse von den betrachteten Handlungsempfehlungen
ab. Dazu sind wenigstens zwei einschränkende Bemerkungen zu machen.
Erstens erlauben das verwendete Untersuchungsinstrumentarium und die formulierten
Fragen keine Erfassung fein differenzierter Unterschiede, sondern verwenden
– durchaus absichtsvoll – „gröbere“ Kategorien. Daher bedeuten etwa fehlende
Veränderungen in den Daten keineswegs, dass „wirklich“ alles beim Alten geblieben
ist. Sehr wohl aber kann gesagt werden, dass es keine „deutlichen“ Veränderungen gegeben
hat. Zweitens sind durchaus unterschiedliche Ausgangsniveaus in den Organisationen
verschiedener Größe, Sektoren und Länder zu beachten. Wo etwa bereits Anfang
der 1990er Jahre ein hohes Maß an Einbindung des Linienmanagements in die
Personalarbeit bestand, dort ist eine weitere Dezentralisierung deutlich unwahrscheinlicher
als in Organisationen, in denen die Personalabteilung viele Aufgaben übernimmt.
Allerdings scheint gerade die Entwicklung und Popularität dieser Handlungsempfehlungen
darauf hinzudeuten, dass der „gewünschte“ Zustand am Beginn der
1990er Jahre nicht bestanden hat.
Insgesamt sind die als „modern“, erfolgsrelevant etc. angesehenen Handlungsempfehlungen
weit weniger – und auch weniger einheitlich – verbreitet als es aufgrund
der entsprechenden Rhetorik zu erwarten wäre. Dazu kommt, dass auch der Zusammenhang
zum Unternehmenserfolg weniger stark ausgeprägt ist. Einschränkend muss
allerdings auf die bereits in der Einleitung adressierte Mehrschichtigkeit der Wirkung
von Handlungsempfehlungen hingewiesen werden. Nicht nur explizit genannte oder
erschließbare Handlungsempfehlungen entfalten ihre Wirkung. Bereits ihre Existenz,
etwa in der einschlägigen Fachdiskussion, und damit ihre Verfügbarkeit als Referenzpunkt
verändert organisationale Realität. In diesem Sinne ist daher das fehlende Vorhandensein
einschlägiger Handlungsempfehlungen nicht gleichzusetzen mit Wirkungslosigkeit.
Unsere Ergebnisse sind aus zumindest zwei Gründen wenig überraschend. Zum
einen ist die stark gebrochene Verwendung von im Wissenschaftssystem entwickelten
Handlungsempfehlungen wohl eher die Regel, denn die Ausnahme. Zum anderen
impliziert eine solche Sichtweise ein tendenzielles Wissensgefälle zwischen Wissenschaft
und Praxis. Dieses ist zwar – hoffentlich – im Hinblick auf die Rekonstruktion
und die Reflexion organisationalen Geschehens tatsächlich vorhanden. Hinsichtlich
erfolgsrelevanten praktischen Handelns ist das aber zumindest in betriebswirtschaftlichen
Teilbereichen nicht mehr selbstverständlich. Dazu kommt, dass die sich in der
Praxis formenden Handlungsmuster und scheinbaren oder tatsächlichen Erfolgsrezep-

180 Müller-Camen, Mayrhofer, Ledolter, Strunk, Erten: Pure Rhetorik?
te i.d.R. quer zu den stärker systematisierten, voneinander analytisch abgegrenzten Instrumenten
und Vorschlägen des Wissenschafts- und auch des Beratungssystems liegen.
Gleichfalls gibt es unterschiedliche Beratungsmärkte mit ihren je eigenen Vorstellungen,
die zur Diffusion ähnlicher, aber eben auch teilweise voneinander unterschiedener
Empfehlungen beitragen. Es entstehen „Mischformen“ und „bunte“ Konfigurationen
bzw. Muster, die sich schlecht in entsprechende Kategorien einer empirischquantitativen
Erhebung einordnen lassen. Andere Untersuchungsdesigns, welche stärker
auf die tatsächlich auftretende Vielfalt und latent vorhandene Erscheinungsformen
eingehen können, sind daher auch in diesem Bereich erforderlich.
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182 Müller-Camen, Mayrhofer, Ledolter, Strunk, Erten: Pure Rhetorik?
Autoren
Prof. Michael Müller-Camen, Ph.D, Department of International Management an der
International University in Germany, D – 76646 Bruchsal, E-Mail: Michael.Muller-
Camen@i-u.de
Arbeitsschwerpunkte: Vergleichendes Personalmanagement, Human Resource Management
in multinationalen Unternehmen, Akademische Karrieren im internationalen
Vergleich, Diversity Management.
Prof. Dr. Wolfgang Mayrhofer, Interdisziplinäre Abteilung für Verhaltenswissenschaftlich
Orientiertes Management, Wirtschaftsuniversität Wien, A – 1090 Wien, E-
Mail: Wolfgang.Mayrhofer@wu-wien.ac.at
Arbeitsschwerpunkte: Karriere- und Laufbahnforschung, internationale Personal-
und Unternehmensführung, Systemtheorie und Betriebswirtschaft.
Prof. Dr. Johannes Ledolter, John F. Murray Research Professor, Department of
Management Sciences, University of Iowa, Iowa City, USA 52242, E-Mail:
johannes.ledolter@uiowa.edu
Arbeitschwerpunkte: Statistische Modelle in den Wirtschaftswissenschaften, Zeitreihenanalyse
und Vorhersagemodelle, Prozesskontrolle und statistische Versuchspläne.
Guido Strunk, Dipl. Psychologe, Interdisziplinäre Abteilung für Verhaltenswissenschaftlich
Orientiertes Management, Wirtschaftsuniversität Wien, A – 1090 Wien, E-
Mail: Guido.Strunk@wu-wien.ac.at
Arbeitsschwerpunkte: Selbstorganisationsforschung und die Anwendung der Theorie
nichtlinearer dynamischer Systeme in den Sozialwissenschaften, Psychotherapieprozessforschung,
Karrieren im 3. Jahrtausend.
Christiane Erten, Dr.phil., Mag.rer.soc.oec, Interdisziplinäre Abteilung für Verhaltenswissenschaftlich
Orientiertes Management, Wirtschaftsuniversität Wien, A –1090
Wien, E-Mail: Christiane.Erten-Buch@wu-wien.ac.at
Arbeitsschwerpunkte: Internationale Personal- und Unternehmensführung, Interkulturelles
Management – Schwerpunkt asiatische Länder.