KAPITEL 2: MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELBETRIEBEN

KAPITEL 2:
MANAGEMENT IN KLEIN- UND
MITTELBETRIEBEN
In diesem Kapitel sollen Sie
die Abgrenzungsschwierigkeiten der Kategorie „Klein- und Mittelunternehmen“
sowie besondere Merkmale dieser „Gattung“ von Betrieben kennen
lernen,
abwägen lernen, welche Vor- und Nachteile mit einer relativ geringen Betriebsgröße
verbunden sind,
beschreiben lernen, welche besonderen Aufgaben und Problemstellungen
sich dem Management von kleinen und mittleren Unternehmen stellen und
einschätzen lernen, welche Faktoren ein erfolgreiches Management in kleinen
und mittleren Unternehmen versprechen.

2 MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN
2 MANAGEMENT IN KLEIN- UND
MITTELBETRIEBEN
2.1 Was sind Klein- und Mittelunternehmen?
Obwohl sich die politischen Rahmenbedingungen für kleinere und mittlere Unternehmen
in den letzten Jahren eher verschlechtert als verbessert haben (vgl.
DECKSTEIN u.a. 2002), wird die Bedeutung gerade dieser Unternehmen für die
Ökonomie wie auch für die Gesellschaft als Ganzes zunehmend erkannt. Die
Großunternehmen sind als Ansatzpunkt für die Lösung des unsäglichen Problems
der Arbeitslosigkeit von den meisten inzwischen abgeschrieben; demgegenüber
gelten der Mittelstand und auch Klein- und Kleinstbetriebe (bis hin zu der
von der „Hartz-Kommission“ so genannten „Ich-AG“; vgl. TIETZ 2003) als Hoffnungsträger
im Kampf um mehr Beschäftigung und ökonomischen Aufschwung.
Jedoch stellt sich zunächst die Frage, was diesen Typus von Unternehmen überhaupt
ausmacht, welche Besonderheiten er aufweist und wie er von den Großunternehmen
abzugrenzen ist.
2.1.1 Zum Abgrenzungsproblem
Der Begriff Klein- und Mittelunternehmen (KMU) ist ein sehr unspezifischer. Er
wird bei genauerem Hinsehen durch die Abgrenzung zum Großunternehmen
konstituiert, was damit zusammenhängen mag, dass sich die Betriebswirtschaftslehre
offen oder unausgesprochenen eher an den Problemlagen dieser Großunternehmen
orientiert.
Die Ungenauigkeit der Begriffsschöpfung KMU zeigt sich schon daran, dass sich
in dieser Kategorie sowohl sehr kleine Betriebe (z.B. mit fünf Beschäftigten) als
auch größere Mittelständler mit einer Betriebsgröße von immerhin bis zu 1000
Mitarbeitern wiederfinden.
Das maßgebliche Kriterium für diese Kategorie ist also die Betriebsgröße. In der
Fachliteratur werden für die Unterscheidung von Unternehmen nach Größenaspekten
je nach Problemstellungen unterschiedliche Kriterien vorgeschlagen. Dies
kann neben der Beschäftigtenzahl etwa die Bilanzsumme, der Umsatz, der Gewinn
oder der Eigenkapitalanteil der Geschäftsleitung sein. Die Zahl der Beschäftigten
wird aber allgemein als vorrangiges Kriterium betrachtet.
Wo man genau den Schwellenwert zwischen KMU und Großbetrieben ansiedeln
will, erscheint recht willkürlich. Vielleicht ist es sinnvoll, der Arbeitsstättenstatistik
zu folgen, die diesen Wert für die Industrie bei 1000 Beschäftigten festmacht
(KAHLE 1992, Sp. 1408 f.).
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2.1 WAS SIND KLEIN-
UND MITTELUNTER-
NEHMEN?

2 MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN
Die Arbeitsstättenstatistik differenziert jedoch sehr stark nach Branche. Erst
durch eine Kombination der Merkmale Wirtschaftsbereich und Größe lässt sich
das Gewicht der KMU im Rahmen der Gesamtwirtschaft treffend darstellen. Der
Wert 1000 Beschäftigte gilt in dieser Betrachtung nur für die Industrie. Die differenzierte
Sichtweise nach Branche in der Arbeitsstättenstatistik geht aus der folgenden
Übersicht hervor:
Wirtschaftszweig Kategorie Schwellenwert der Beschäftigtenzahl
Industrie Klein Bis 49
Mittel 50 – 1000
Groß 1000 und mehr
Handwerk Klein Bis 2
mittel 3 – 49
Groß 50 und mehr
Großhandel Klein Bis 9
Mittel 10 – 199
Groß 200 und mehr
Einzelhandel Klein Bis 2
Mittel 3 – 99
Groß 100 und mehr
Verkehr Klein Bis 2
Mittel 3 – 49
Groß 50 und mehr
Dienstleitung Klein Bis 2
Mittel 3 – 49
Groß 50 und mehr
Abb. 2-1: Branchenspezifische Festlegungen von Schwellenwerten zur Abgrenzung von
Schwellenwerten nach der Arbeitsstättenstatistik (hier modifiziert nach Kahle 1992, Sp.
1409)
Die Europäische Kommission hat 1996 eine Abgrenzung empfohlen, die neben
den Merkmalen Größe und Umsatz (oder Bilanzsumme) auch das Kriterium der
Unabhängigkeit vorsieht. Als unabhängig gelten nur solche Unternehmen, die
nicht zu 25% oder mehr Anteilen zu einem oder mehreren anderen Unternehmen,
also in einem Konzernverbund stehen (MUGLER 1998, S. 30). Ob dieses
Merkmal Sinn macht, ist strittig. Viele typische Probleme in KMU stellen sich
unabhängig von eventuellen Beteiligungsverhältnissen. Auf der anderen Seite
macht es für das Management dieser Unternehmen schon einen großen Unterschied,
ob sie „frei“ oder in wirtschaftlicher Abhängigkeit agieren können.
Legt man die gängige Kategorisierung nach der Größe zu Grunde, so gehören
mehr als 99% aller Unternehmen zu den KMU. In ihnen arbeiten mehr als zwei
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2.1 WAS SIND KLEIN-
UND MITTELUNTER-
NEHMEN?

2 MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN
Drittel aller Beschäftigten der gesamten Volkswirtschaft, und sie erbringen mehr
als 50 Prozent des volkswirtschaftlichen Umsatzes.
Seit Kurzem gibt es auch auf europäischer Ebene Ansätze zur statistischen Erfassung
wichtiger Größen von KMU in Form des sog. „European Observatory for
SMEs“. Aus dieser Erhebung, die die EU-Länder und vier andere (Schweiz, Norwegen,
Island, Liechtenstein) einbezieht, stammen die folgenden von MUGLER
(1998, S. 33) zitierten Kennzahlen:
„Rund 93% aller Betriebe sind Kleinstbetriebe (bis 9 Beschäftigte)
Rund 99,8% aller Betriebe sind Kleinst-, Klein- und Mittelbetriebe (bis 249 Beschäftigte)
Extra zu vermerken ist, dass grob geschätzt etwa 9 Millionen aller hier erfassten Betriebe
keine Arbeitnehmer beschäftigen, also sogenannte Selbstbeschäftigte (selfemployed)
darstellen
Die rund 115 Millionen Arbeitsplätze verteilen sich ungefähr zu je einem Drittel auf
Kleinstbetriebe (38 Mio.), Klein- und Mittelbetriebe (38 Mio.) und Großbetriebe (39
Mio.)
Die durchschnittliche Betriebsgröße liegt bei 6 Beschäftigten. ...“
Schlüsselwörter: Betriebsgröße, Großbetrieb, Klein- und Mittelunternehmen,
Arbeitsstättenstatistik
2.1.2 Besondere Merkmale von Klein- und Mittelunternehmen
KMU finden sich nach den zitierten Befunden in den verschiedensten Wirtschaftsbereichen,
in Industrie, Handwerk, Handel, Dienstleistungen und in den
freien Berufen. Und es liegt auch auf der Hand, dass die Branchengegebenheiten
eine wichtige Einflussgröße sind, nicht nur auf die Frage der Abgrenzung zwischen
den Größenkategorien. So ist z.B. ein Handwerksbetrieb, dessen Betätigungsfeld
in der qualifizierten, differenzierten und häufig auch hoch individualisierten
Bedienung von Privatkundenwünschen liegt, kaum zu vergleichen mit
einem Automobilzulieferer oder mit einem „start up“ in der sog. New Economy.
Der Grund, warum es inzwischen auch eine „Betriebswirtschaftslehre der Klein-
und Mittelbetriebe“ (MUGLER 1998, 1999) gibt, liegt aber dennoch nicht nur in
der „Auflehnung“ gegen den Umstand, dass sich die Betriebswirtschaftslehre
eher typischen Problemstellungen in Großbetrieben zuwendet. Dies hat auch
damit zu tun, dass für KMU häufig ganz markante und sie vom Großunternehmen
abhebende Merkmale gelten.
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2 MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN
So wird z.B. das KMU oft von der Persönlichkeit des Unternehmers stark geprägt,
der Leiter und Eigentümer des Betriebes ist und ihn nicht selten selbst gegründet
hat. Er „verfügt über ein Netz von persönlichen Kontakten zu Kunden, Lieferanten
und der für ihn relevanten Öffentlichkeit“ (MUGLER 1998, S. 20).
Viele KMU sind gleichzeitig Familienbetriebe, indem Familienangehörige des Unternehmers
Gesellschafter, Arbeitnehmer, Darlehensgeber oder Bestandgeber
(bei Miet- oder Pachtverträgen) sind. Entsprechend ist der Betrieb die zentrale
Einkommensquelle des Unternehmers und seiner Familie.
KMU weisen in der Regel eine besonders intensive Kundennähe auf. Viele sind in
der Lage (oder: müssen, um zu überleben, in der Lage sein), sehr flexibel auf
Kundenwünsche einzugehen.
Sie fertigen oft nur ein oder wenige Produkte (oder Dienstleistungen); der Grad
an Diversifikation (Breite der Produktpalette) ist eher gering.
Aufgrund der geringen Betriebsgröße ergeben sich enge Beziehungen zwischen
der Leitung des Unternehmens und den Beschäftigten. Insofern besteht so etwas
wie ein enges soziales Beziehungsgefüge, „face to face“-Beziehungen und alltäglicher
Kontakt untereinander.
Damit korrespondierend ist das Ausmaß an formalen Regelungen und Strukturen
eher gering. Damit haben KMU fast „von Natur aus“ ein hohes Anpassungsvermögen,
etwa an veränderte Markt- oder sonstige Umweltbedingungen.
Diesen natürlichen Stärken stehen auf der anderen Seite Schwächen gegenüber,
die sich aus der relativ geringen Machtposition gegenüber anderen Unternehmen
ergeben. So sind beispielsweise KMU in Zulieferverbünden oft auf Gedeih und
Verderb von einem großen Herstellerunternehmen (z.B. als „verlängerte Werkbank“
von Volkswagen oder DaimlerChrysler) abhängig, die diese Position auch
häufig durch massive Preispolitik oder die Formulierung rigoroser Anforderungen
(z.B. in der Produktqualität) auch weidlich zu ihren Gunsten ausnutzen.
Zudem sind kleinere Unternehmen häufig „Übernahmekandidaten“ großer Konzerne
mit der Folge des Verlustes ihrer wirtschaftlichen Selbständigkeit.
Ein Problem ist auch der Risikoausgleich. Großunternehmen mit breiter Produktpalette
sind längst nicht so anfällig bei ökonomischen Turbulenzen wie ein
kleineres Einprodukt-Unternehmen (vgl. MUGLER 1998, S. 41).
MANAGEMENT 36
2.1 WAS SIND KLEIN-
UND MITTELUNTER-
NEHMEN?

2 MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN
Beispiel: Aldi macht Druck auf Milchanbieter
Der Einzelhandels-Discounter Aldi setzt seine Lieferanten von Frischmilch (diverse
Molkereien) unter massiven Preisdruck. Aldi fordert Preisabschläge um 1 bis 2
Cent je Packung und droht, sich andernfalls nach anderen Lieferanten
umzusehen. Die Molkereien, denen es wegen Überkapazitäten im Milchmarkt
durchweg schlecht geht, fordern ihrerseits eine Abnahmepreiserhöhung in der
gleichen Größenordnung.
Nur weil Aldi vermutlich Schwierigkeiten bekommen hätte, die zu kündigenden
Abnahmemengen an Milch kurzfristig zu ersetzen, ist es zu einem Kompromiss
gekommen. Man hat sich – vorläufig – auf eine Nullrunde verständigt.
(vgl. NORDWEST-ZEITUNG vom 24.5.03, S. S2)
Auch gegenüber potenziellen Kreditgebern sind die KMU in einer vergleichsweise
schwachen Position. Da die Erschließung von Quellen der Eigenfinanzierung
zwar nicht unmöglich, aber gegenüber Großunternehmen erschwert ist, müssen
viele Investitionen fremdfinanziert werden (FEYERABEND/KNIß 1999). Zudem ist
der Zugang zu staatlichen oder supranationalen Fördermitteln für Großunternehmen
leichter.
Schließlich betrifft ein weiteres Merkmal der KMU die Interessenvertretung der
Arbeitnehmer im Betrieb. Nicht zuletzt wegen des engen, alltäglichen Kontaktes
im Kleinbetrieb ist es eher die Ausnahme als die Regel, in KMU einen Betriebsrat
vorzufinden, obwohl das Betriebsverfassungsgesetz die Wahl eines solchen schon
ab einer Betriebsgröße von fünf Arbeitnehmern vorsieht.
Die Betriebsgröße erscheint nach vorliegenden Befunden als entscheidender Faktor
für die Frage des Bestehens eines Betriebsrats: In Betrieben mit 5 bis 10 Mitarbeitern
gibt es in weniger als einem Prozent der Betriebe einen Betriebsrat. Erst
bei Betrieben mit über 50 Beschäftigten liegt der Anteil bei etwa zwei Drittel und
steigt dann mit wachsender Betriebsgröße weiter an (vgl. KOMMISSION MIT-
BESTIMMUNG 1998, S. 50).
Schlüsselbegriffe: Klein- und Mittelunternehmen, Unternehmerpersönlichkeit,
Familienbetrieb, Finanzierung, Organisationsstruktur, Betriebsrat
MANAGEMENT 37
2.1 WAS SIND KLEIN-
UND MITTELUNTER-
NEHMEN?

2 MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN
Aufgaben zur Lernkontrolle:
2.1.1 Welche Kriterien werden in der Fachliteratur zur Erfassung der Betriebsgröße
herangezogen?
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
2.1.2 Bitte zählen Sie einige für KMU besonders charakteristische Merkmale auf!
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Aufgaben mit Bezug zur Berufstätigkeit:
In Abschnitt 2.1.2 werden einige typische Merkmale von kleineren und mittleren Unternehmen
angeführt. Bitte überlegen Sie, welche dieser Merkmale Sie für „Ihren“ Betrieb
bestätigen können und welche nicht. Erläutern Sie jeweils Ihre Einschätzungen. Das nachfolgende
Raster ist als Hilfestellung gedacht. Bitte kommen Sie nach Ihrer Detailanalyse zu
einer abschließenden Aussage, inwieweit Ihr Unternehmen „typische“ KMU-Merkmale aufweist!
Merkmal Situation in meinem Betrieb
Starke Prägung durch
die Persönlichkeit des Unternehmers
Familienbetrieb
Intensive Kundennähe,
flexibles Eingehen auf Kundenwünsche
Konzentration auf ein oder wenige
Produkte (oder Dienstleistungen)
Enge Beziehungen zwischen
Unternehmensleitung und Beschäftigten
Geringes Ausmaß an formalen
Regelungen und Strukturen
Geringe Machtposition gegenüber
anderen Unternehmen (Großunt.)
Potenzieller „Übernahmekandidat“
größerer Konzerne
Oft schwierige Finanzierung
von Investitionen
Ein Betriebsrat existiert nicht
MANAGEMENT 38

2 MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN
Resümee:.....................................................................................................................
................................................................................................................................
Literatur zur Vertiefung:
Mugler, J.: Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, Band 1, 3.
Aufl., S. 18 – 54 (Kapitel 2 und 3)
Internetadressen: Unternehmensprofile von Mittelständlern in der Region:
www.buefa.de, www.hueppe.de, www.nanunana.de
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2.1 WAS SIND KLEIN-
UND MITTELUNTER-
NEHMEN?

2 MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN
2.2 Das Management von Klein- und Mittelunternehmen
Die besonderen Merkmale von KMU schlagen sich selbstredend auch in den Anforderungen
nieder, die an das Management dieser Betriebe zu richten sind. Aufgrund
der schon eben festgestellten großen Unterschiede, von der Größenordnung
bis hin zur Branche, lassen sich darüber zwar kaum allgemeingültige, erst
recht keine gesicherten Behauptungen treffen. Gleichwohl sollen im Folgenden
einige vorsichtige Aussagen aus den Besonderheiten der KMU abgeleitet werden.
Die nachfolgenden Ausführungen sollen Ihnen einen Eindruck davon vermitteln,
welche Vor- und Nachteile mit einer relativ geringen Betriebsgröße verbunden
sind,
welche besonderen Aufgaben und Problemstellungen sich dem Management
von kleinen und mittleren Unternehmen stellen und
welche Aussagen tendenziell dazu getroffen werden können, welche Faktoren
ein erfolgreiches Management in kleineren und mittleren Unternehmen versprechen.
2.2.1 Vor- und Nachteile geringer Betriebsgröße
Dass die Betriebswirtschaftslehre stark am Großbetrieb ausgerichtet ist, hat sicher
viele Gründe. Einer davon ist vermutlich schon die Suggestionskraft der
Vermutung, dass Großbetriebe sowohl hinsichtlich der technischen als auch der
ökonomischen Effizienz als leistungsüberlegen gelten. MUGLER (1998, S. 40)
weist darauf hin, dass diese These auch bei prominenten Ökonomen wie Schumpeter,
Marx, Galbraith und anderen zu finden ist.
Die Produktivitätsvorteile des Großbetriebs werden dabei insbesondere auf die
folgenden Aspekte zurückgeführt:
Das Großunternehmen kann economies of scale realisieren – ein Effekt, wonach
das Produktionsergebnis überproportional mit dem Einsatz von Produktionsfaktoren
ansteigt.
Einige Produktionsfaktoren können überhaupt erst ab einer bestimmten
Mindestmenge und damit ab einer bestimmten Betriebsgröße eingesetzt werden
(z.B. komplexe technische Anlagen).
Durch Spezialisierung können Lerneffekte realisiert werden, etwa durch die
häufige Wiederholung bestimmter Tätigkeiten, effektive Koordination durch
Pläne und Programme usw. Aus dem Lernen durch Erfahrung resultiert ein
degressives Absinken der durchschnittlichen Produktionskosten.
MANAGEMENT 40
2.2 DAS DIE PRODUKT- MANAGEMENT
VON POLITIK KLEIN- IM MARKE- UND MIT-
TELUNTERNEHMEN
TING-MIX

2 MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN
Hinzu kommt bei den Großbetrieben natürlich die größere Marktmacht, der höhere
Einfluss auf politische Entscheidungsträger (was sich in den letzten Jahren
deutlich gezeigt hat), die Möglichkeit, günstige Liefer- und Zahlungsbedingungen
(etwa bei Beschaffungen) auszuhandeln, bessere Finanzierungsmöglichkeiten, ein
vermutlich höheres Ansehen auf dem Arbeitsmarkt als Arbeitgeber, besonders
bei hoch spezialisierten Fachkräften usw.
Bei internationaler Betätigung ist der Großbetrieb eher in der Lage, durch Standortpolitik
zu „jonglieren“ (z.B. Ausnutzen von Unterschieden in der Besteuerung
und Entlohnung), Fördermittel zu akquirieren oder Währungsschwankungen
auszugleichen.
Diesem hohen Potenzial an Nachteilen stehen zunächst nur wenige Vorteile der
KMU gegenüber, die weiter oben bereits kurz angesprochen wurden, nämlich die
tendenziell größere Kundennähe und vor allem die hohe Flexibilität infolge geringer
Formalisierung und Strukturierung.
Hinzuziehen muss man aber bei dieser Abwägung, dass Großbetriebe oft vor
einem schwer lösbaren Dilemma stehen. Aufgrund des enormen Konkurrenzdrucks
im internationalen Wettbewerb wird von ihnen eine besonders hohe Anpassungsfähigkeit
gefordert – eine Eigenschaft, die ihnen schon aufgrund ihrer
Größe eher fern liegt. Sie reagieren häufig mit kurzfristig orientierten Rationalisierungsstrategien
mit hohem Freisetzungspotenzial an Mitarbeitern (so etwa im
Rahmen der „lean“-Welle). Dies wiederum beraubt sie nicht selten des zuvor
mühsam aufgebauten „Humankapitals“, weil in die Qualifizierung dieser Mitarbeiter
investiert wurde. Außerdem droht dadurch die ansonsten tendenziell bessere
Reputation der Großunternehmen auf dem Arbeitsmarkt allmählich erschüttert
zu werden.
Da Kleinbetriebe zumeist in haushaltsnahen und eher regional geprägten Märkten
operieren, ist der Wettbewerbsdruck oftmals geringer. Diese Aussage schließt
natürlich nicht aus, dass es auch auf diesen Märkten intensiven Wettbewerb geben
kann, der zu Anpassungs- und Rationalisierungsmaßnahmen Anlass gibt.
Gleichwohl kann man mit MUGLER (1998, S. 41) resümierend feststellen:
„Vorteile für Großbetriebe ergeben sich somit eher aus der Fähigkeit (externe) Umweltdynamik
zu reduzieren, Vorteile für Kleinbetriebe eher aus der besseren (internen) Anpassungsfähigkeit
an diese Dynamik.“
Schlüsselbegriffe: Klein- und Mittelunternehmen, Großbetrieb, economies of
scale, Lerneffekte, Wettbewerb
MANAGEMENT 41
2.2 DAS MANAGEMENT
VON KLEIN- UND MIT-
TELUNTERNEHMEN

2 MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN
2.2.2 Besonderheiten und Probleme im Management von
KMU
Die wohl wichtigste Besonderheit der KMU gegenüber Großunternehmen ist in
den schon oben kurz angesprochenen Sozial- und Führungsbeziehungen zu sehen
(vgl. KAHLE 1992, Sp. 1412 f.). Die Sozialbeziehungen sind durch Kleingruppensituationen
geprägt, oder etwas antiquierter ausgedrückt:
„Die Mitarbeiter bilden eine personal-geprägte Betriebsgemeinschaft, in der zwischenmenschliche
Beziehungen durch persönliche Kenntnis und ständige Fühlungnahme geprägt
sind“ (MUGLER 1998, S. 23 unter Bezugnahme auf GANTZEL 1962).
Allerdings ist der Führungsstil, wie unten noch zu zeigen sein wird, oft eher autoritär-patriarchalisch
geprägt. Und gerade im kleinen Unternehmen bestimmen
Führungsstil und Entscheidungen einer Person, oft des Gründerunternehmers,
die Verhaltensweisen und sonstigen Geschehnisse im Betrieb.
Auf der anderen Seite sind eigentlich durch die spezifischen Sozialbeziehungen für
alle Mitglieder des Unternehmens günstige Bedingungen gegeben, die Entscheidungen
im Rahmen der Unternehmensführung unmittelbar zu beeinflussen. Dies
gilt vor allem dann, wenn der Unternehmer und das Gros der Mitarbeiter regional
und schichtbezogen aus der gleichen Bevölkerungsgruppe stammen. Es zeigt
sich, dass gerade unter solchen Bedingungen ein hohes Maß an Stabilität der Arbeitsverhältnisse
besteht. KMU bilden im Vergleich zu Großunternehmen in größerem
Umfang aus und weisen in vielen Fällen auch einen vergleichsweise hohen
Anteil an Mitarbeitern auf, die in langjähriger Beschäftigung zur Stammbelegschaft
gehören (KAHLE 1992, Sp. 1413).
Die Neigung zu autokratischer Führung in KMU wird auch durch empirische Untersuchungen
belegt. So hat beispielsweise eine schon etwas ältere, aber umfangreiche
und methodisch ansprechende Untersuchung der Industrie- und Handelskammer
Koblenz ergeben, dass insbesondere in Betrieben mit weniger als 50
Beschäftigten gravierende Führungsprobleme existieren. Im Bereich zwischen 50
und 500 Mitarbeitern steigt die Führungsqualität nach dieser Erhebung deutlich
an, um merkwürdigerweise in der Klasse zwischen 500 und 999 Beschäftigten
wieder einzubrechen (NAUJOKS/KAYSER 1983).
Ein besonders markanter Befund dieser Untersuchung ist das auch anderen Ortes
immer wieder beschriebene so genannte Delegationsproblem im kleinen Unternehmen.
Danach verbringen die Unternehmer im Kleinbetrieb bis zu 90 Prozent
ihrer Zeit mit Tätigkeiten, die eigentlich keine Führungsaufgaben sind.
Aber auch in mittleren Unternehmen zeigen sich große Probleme. Mag es im
kleinen Betrieb auf Grund der großen Überschaubarkeit und Nähe noch angehen,
dass eher intuitiv und traditionell geführt wird, so benötigt der Mittelbetrieb, der
zu groß (geworden) ist, um für den Inhaber noch überschaubar zu sein, unbe-
MANAGEMENT 42
2.2 DAS MANAGEMENT
VON KLEIN- UND MIT-
TELUNTERNEHMEN

2 MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN
dingt ein durchdachtes und möglichst professionell umgesetztes Führungskonzept.
Die gravierenden Folgen dieses Führungsproblems zeigen sich, wenn in einer
anderen empirische Untersuchung als Ergebnis herauskommt, dass über 50 Prozent
der Befragten Manager in KMU Arbeitsüberlastung als besonderen Hinderungsgrund
für ein weiteres Wachstum des Unternehmens angeben (Geiser
1983).
GROCHLA u.a. (1981) haben zudem festgestellt, dass in mittleren Unternehmen
vor allem auf der zweiten Hierarchieebene (Abteilungsleiter) Probleme in der
Weitergabe von Informationen bestehen. Dies wiederum resultiert häufig aus
dem Selbstverständnis mittelständische Unternehmer, die sich als Spezialisten
auch in der Sache begreifen und nur zögernd bereit sind, Kompetenzen zu delegieren.
Auf den Einsatz formaler Instrumente zur Abgrenzung von Aufgaben (z.
B. Stellenbeschreibungen, Informationsflussdiagramme) wird weitgehend verzichtet.
Schlüsselwörter: Klein- und Mittelunternehmen, Sozialbeziehungen, Kleingruppensituation,
Führungsstil, Führungskonzept, Autokratische
Führung, Delegationsproblem
2.2.3 Erfolgsfaktoren des Managements in KMU
Im Rahmen eines geschickten Managements kommt es darauf an, die Besonderheiten
von KMU zu nutzen, um so Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz
zu erlangen.
Spezifische Erfolgsfaktoren von KMU können in diesem Sinne sein:
eine geschickte Ausnutzung von Spezialisierungsvorteilen, die grundsätzlich
auch von KMU erzielt werden können,
die Entwicklung neuer Produkte (Varianten) oder Produktionsverfahren,
einer besonders intensive Orientierung an den Wünschen und Bedürfnissen
der Kunden,
eine motivierende Führung und ein einfaches, überschaubares Organisationskonzept,
die Rekrutierung hochspezialisierten Personals und guter Führungskräfte, die
durch angemessene Anreizsysteme im Unternehmen gehalten werden,
die Nutzung der überschaubaren Betriebsgröße für die Entwicklung eines
hohen Maßes an organisatorischer Anpassungsfähigkeit (Flexibilität).
MANAGEMENT 43
2.2 DAS MANAGEMENT
VON KLEIN- UND MIT-
TELUNTERNEHMEN

2 MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN
Nach KAHLE (1992, Sp. 1414 f.) sind es vor allem die folgenden Aspekte, die sich
als Erfolgsfaktoren des Managements in KMU anbieten, die jedoch leicht in Widerspruch
zueinander stehen können.
Der erste Gesichtspunkt bezieht sich auf die Unternehmensführung. Diese sollte
aus einer oder zwei starken unternehmerischen Persönlichkeiten bestehen, die in
der Lage sind, den Gesamtzusammenhang im Unternehmen und am Markt zu
überschauen und zielgerichtet und entscheidungsfreudig zu steuern. Dies setzt
jedoch eine gewisse Spezialisierung des Unternehmens voraus. Programmerweiterungen
sollten insofern das angestammte Geschäft nicht verlassen, da andernfalls
die Übersicht verloren gehen und sich rasch eine Überforderungssituation
einstellen kann.
Dieser erste Aspekt wird begünstigt durch einen kooperativen Führungsstil und
eine intensive Delegation von Kompetenzen, wobei die unterstellten Führungskräfte
und nach Möglichkeit auch die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbezogen
werden. Dadurch wird die Unternehmensstrategie transparent und auch
in den nachgelagerten Hierarchieebenen eher akzeptiert, als wenn die Entscheidungen
vollkommen isoliert in der Unternehmensspitze fallen. Durch die Partizipation
wird nicht nur eine größere Akzeptanz, sondern in der Regel durch die
breite Einbeziehung von Erfahrungswissen, Ideen, Problemlösungen usw. auch
eine höhere Entscheidungsqualität bewirkt. Die Delegation fördert die partizipative
Kultur und entlastet die Unternehmensleitung von Aufgaben, die nicht zur
Managementfunktion gehören.
Der immer noch in vielen KMU vorherrschende patriarchalische (insofern nicht
unmenschliche), aber reichlich autokratische Führungsstil wirkt sich demnach
als Hemmschuh erfolgreichen Managements aus.
Die Stärke von KMU entfaltet sich vor allem bei einer Konzentration auf eine
Sachaufgabe (Marktnische, Produktfamilie) in Verbindung mit einer hohen Entscheidungspartizipation
und organisatorischen Flexibilität. Diese Eigenheiten
werden gefördert durch eine sinnstiftende Klammer, die sich aus der Tradierung
und Pflege eines gemeinsamen Wertesystems ergibt (Unternehmenskultur).
Schlüsselwörter: Klein- und Mittelunternehmen, Erfolgsfaktoren, Führungsstil,
Unternehmerpersönlichkeit, Delegation, Kooperative Führung,
Partizipation, Unternehmenskultur
MANAGEMENT 44
2.2 DAS MANAGEMENT
VON KLEIN- UND MIT-
TELUNTERNEHMEN

2 MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN
Aufgabe zur Lernkontrolle:
2.2.1. Bitte erläutern Sie, warum Großunternehmen sich oft in einer schwierigeren Wettbewerbssituation
befinden als KMU!
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
2.2.2. Beschreiben Sie bitte die zwei besonders häufig auftretenden Führungs- und Managementprobleme
im KMU: den „autokratischen Führungsstil“ und das „Delegationsproblem“.
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
2.2.3. Welches sind besondere Erfolgsfaktoren des Managements in KMU?
Erläutern Sie aus den sechs genannten die folgenden drei Faktoren.
1. Orientierung an Kundenwünschen, weil.............................................................
.................................................................................................................................
2. Spezialisierungsvorteil, weil................................................................................
.................................................................................................................................
3. Anpassungsfähigkeit, weil...................................................................................
.................................................................................................................................
Aufgaben mit Bezug zur Berufstätigkeit:
In Abschnitt 2.2.1 wird – als Vorteil des KMU gegenüber dem Großbetrieb – dargelegt,
dass der Konkurrenzdruck infolge der Betätigung auf haushaltsnahen und eher regional
geprägten Märkten oftmals geringer ist. Beschreiben Sie kurz die Wettbewerbssituation des
Unternehmens, in dem Sie momentan arbeiten! Können Sie sich der genannten Grundthese
anschließen oder kommen Sie für Ihren Betrieb zu einer anderen Einschätzung?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
MANAGEMENT 45

2 MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN
Überlegen Sie, welche in Abschnitt 2.2.3 genannten Erfolgsfaktoren sich in Ihrem Unternehmen
beobachten lassen.
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Literatur zur Vertiefung:
Deckstein, D./Jung, A./Klawitter, N./Sauga, M./Schäfer, U. (2002): Mittelstand?
Abgebrannt! In: Der Spiegel, Nr. 39-2002, S. 38-50
MANAGEMENT 46
2.2 DAS MANAGEMENT
VON KLEIN- UND MIT-
TELUNTERNEHMEN