KAPITEL 5: MANAGEMENT DER STRUKTUREN ...

KAPITEL 5:
MANAGEMENT DER STRUKTUREN:
UNTERNEHMENSORGANISATION
In diesem Kapitel sollen Sie
� lernen, dass und inwiefern Spezialisierung der Ausgangspunkt organisatorischer
Strukturierung ist,
� verschiedenen Formen der Spezialisierung unterscheiden und,
� erkennen lernen, worin die Vorteile, aber auch die Schwierigkeiten und Probleme
einer weit entwickelten Spezialisierung bestehen,
� die verschiedenen Formen der Koordination beschreiben sowie
� beurteilen lernen, welche Vor- und Nachteile diese Formen aufweisen,
� nachvollziehen können, worum es bei der Grunddimension Konfiguration überhaupt
geht,
� lernen, wie die beiden Grundmodelle der Konfiguration, das Einlinien- und das
Mehrliniensystem, beschaffen sind und worin sie sich unterscheiden,
� erfahren, was man unter Entscheidungsdelegation versteht und wie sich diese
Dimension von der Konfiguration unterscheidet.

5 UNTERNEHMENSORGANISATION
5 MANAGEMENT DER STRUKTUREN:
UNTERNEHMENSORGANISATION
5.1 Spezialisierung
Fragen der Unternehmensorganisation gehören zu den „strategisch“ wichtigsten
Parametern, die – im Gegensatz etwa zur Unternehmensumwelt – der unmittelbaren
Gestaltung durch die Unternehmensführung selbst oder andere Mitglieder
des Unternehmens zugänglich sind.
BEA/HAAS (1995, S. 355) führen zur Bedeutung des Faktors Organisation aus:
„Augenfällig ist die enge Beziehung von Organisation und Strategie. Strategien dienen dem
Aufbau und der Sicherung langfristiger Erfolgspotentiale der Unternehmung. Somit ist die
Entwicklung der Organisation selbst Gegenstand des Strategischen Managements. Andererseits
bildet die Organisation den strukturellen (organisatorischen) Rahmen, in dem sich
Strategieentwicklung und -implementation vollziehen.“
Organisation ist zielgerichtet, d.h. sie soll der Umsetzung von (strategischen und
anderen) Zielen des Unternehmens bzw. seiner Mitglieder dienen. Außerdem ist
das Vorhandensein formaler Strukturen konstitutiv für Organisationen (im institutionellen
Sinne). Diesem zentralen Aspekt soll in diesem Kapitel vertiefend
nachgegangen werden.
Im Einzelnen sind die folgenden vier Dimensionen, die miteinander zusammenhängen,
für Organisationsstrukturen prägend:
� Spezialisierung,
� Koordination,
� Konfiguration (Leitungssystem) und
� Entscheidungsdelegation.
Dabei ist die zunächst behandelte Arbeitsteilung oder Spezialisierung das Ausgangsproblem
jeder organisatorischen Strukturierung.
5.1.1 Wesen der Spezialisierung
Das Element der Arbeitsteilung oder Spezialisierung lag bereits dem Bürokratieansatz
von Max Weber zugrunde (vgl. Abschnitt 1.2.1) und wurde vor allem von
Taylor im Hinblick auf seine effizienzsteigernden Wirkungen herausgestellt (vgl.
Abschnitt 1.2.2).
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5.1 SPEZIALISIERUNG

5 UNTERNEHMENSORGANISATION
Wie KIESER/KUBICEK (1992, S. 75) dies an dem Beispiel eines kleinen Handwerksbetriebs
zeigen, lässt sich das Spezialisierungsproblem gut an einem Unternehmen
mit internem Wachstum aufzeigen:
„Gehen wir von einem Schreiner aus, der in einem Ein-Mann-Betrieb Stühle herstellt. Die
Nachfrage ist so groß, dass er eines Tages beschließt, seinen Betrieb um fünf Gesellen zu erweitern.
Die Gesamtaufgabe – Herstellung und Verkauf von Stühlen – muss nun auf fünf
Personen verteilt werden. Nehmen wir zunächst an, dass sich unser Schreiner selbst auf
Einkaufs-, Vertriebs- und Verwaltungsaufgaben beschränkt, so stehen ihm mehrere Möglichkeiten
für die Verteilung der verbleibenden Fertigungsaufgaben zur Verfügung, von denen
wir einige betrachten wollen:
a) Alle Gesellen fertigen ganze Stühle.
b) Zwei Gesellen fertigen Stuhlbeine, einer Sitzflächen und Stuhllehnen, einer fügt die Teile
zusammen und einer lackiert oder beizt die fertigen Stühle.
c) Ein Geselle verrichtet alle Sägearbeiten, einer alle Hobelarbeiten, einer alle Drechslerabeiten,
einer alle Leimarbeiten und einer alle Lackier- und Beizarbeiten.
d) Ein Geselle fertigt Stuhlbeine, einer Sitzflächen, einer Stuhllehnen, einer fügt die Teile
zusammen und einer führt alle Lackier- und Beizarbeiten aus.“
Es schließt sich die Frage an, welche dieser Lösungsmöglichkeiten eine Form der
Spezialisierung ist. Die Antwort ist einfach: alle Varianten bis auf die Lösung a)
bedeuten eine Spezialisierung, wobei die Unterschiede von b) bis d) in der Art
der Spezialisierung und in ihrem Umfang liegen. Hinsichtlich des Umfanges entstehen
etwa bei Variante b) vier verschiedene Aufgaben, im Fall d) sind es deren
fünf.
Hinsichtlich der Art unterscheidet man eine Spezialisierung nach Objekten
(Objektzentralisation), wie sie in der Lösung b) zum Ausdruck kommt. Bei Variante
c) wird nach Tätigkeiten oder Verrichtungen spezialisiert (Verrichtungszentralisation).
Die Lösung d) schließlich ist eine Mischform von objekt- und verrichtungsorientierter
Spezialisierung.
Der Variante a), bei der alle Gesellen autonom ganze Stühle herstellen, liegt das
Prinzip der Mengenteilung zugrunde, bei b) bis d) handelt es sich um Artenteilung
und damit Spezialisierung, wobei differenzierte Teilaufgaben unterschiedlicher
Art entstehen.
Hat man sich in der Organisationsgestaltung für ein bestimmtes Spezialisierungskonzept
entschieden, werden die entsprechenden Teilaufgaben auf Dauer
gestellt und mit einem Gefüge von Rechten und Pflichten verbunden. Damit werden
Stellen geschaffen, die unabhängig von einzelnen Personen sind.
Der Schreinermeister würde dies in unserem obigen Beispiel zunächst gedanklich
festlegen, bevor er die Gesellen für die geschaffenen Positionen einstellt. Die Stel-
MANAGEMENT 97
5.1 SPEZIALISIERUNG

5 UNTERNEHMENSORGANISATION
len müssen von den „angedachten“ Mitarbeitern hinsichtlich Qualifikation und
Arbeitszeit erfüllt werden können.
Schlüsselbegriffe: Bürokratie, Taylorismus, Spezialisierung, Arbeitsteilung, Objektzentralisation,
Verrichtungszentralisation, Mengenteilung,
Stellen
5.1.2 Vorteile und Probleme der Spezialisierung
Warum wird sich der Schreinermeister wohl für eine der Lösungen von b) bis d)
und nicht für a) entscheiden?
Die Spezialisierung hat zunächst erhebliche Wirtschaftlichkeitsvorteile, was
schon der berühmte Ökonom Adam Smith im Jahre 1776 mit seinem Stecknadelbeispiel
zeigte. Ein Arbeiter kann an einem Tag einige Dutzend schlechte Nadeln
herstellen; eine auf einzelne Arbeitsgänge spezialisierte Gruppe kann jedoch Tausende
perfekter Nadeln herstellen.
Auch Taylor und vor allem nach ihm Henry Ford belegten die Vorteilhaftigkeit
der Arbeitsteilung nachhaltig. Ford beispielsweise begründete zu Beginn des
zwanzigsten Jahrhunderts seinen Aufstieg zu einem der größten Industrieführer
der Geschichte darauf, dass er ein System der Fließbandproduktion entwickelte,
bei dem jedem einzelnen Arbeiter eine einfache, spezifische und immer gleichbleibende
Aufgabe zugewiesen wurde. Durch dieses ineinander greifende Gefüge
kleinster standardisierter Arbeitsaufgaben wurde es möglich, in den Ford-
Fabriken alle zehn Sekunden ein Auto fertig zu stellen, ohne dass es dafür einer
Menge hoch qualifizierter Arbeitskräfte bedurfte.
Worin besteht nun im Einzelnen die größere Wirtschaftlichkeit der Spezialisierung
gegenüber einen reinen Mengenteilung?
� Die Arbeiter entwickeln bei ihren Teilaufgaben durch die Alltäglichkeit ihrer
Ausführung eine hohe Geschicklichkeit bei geringerer Ermüdung.
� Es werden nur kurze Einarbeitungen benötigt.
� Die ausführenden Arbeitskräfte müssen nur eine geringe Qualifikation aufweisen,
was sie am Arbeitsmarkt leicht beschaffbar und ersetzbar macht.
� Die Verantwortlichkeiten sind eindeutig zugeordnet.
Abb. 5-1: Vorteile der Spezialisierung
MANAGEMENT 98
5.1 SPEZIALISIERUNG

5 UNTERNEHMENSORGANISATION
Eine weit vorangetriebene Spezialisierung – etwa in Form des Fließbandsystems –
hatte sich schon in den vierziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts aufgrund
der enormen Produktivitätsfortschritte in den meisten Fabriken der westlichen
Welt durchgesetzt.
Allerdings machten sich im Laufe der Zeit auch erhebliche Nachteile einer weit
vorangetriebenen Spezialisierung bemerkbar, die vor allem auf die menschlichen
Probleme zurückzuführen sind, die eine ausgeprägte Arbeitsteilung nach sich
zieht.
� Fluktuation: viele Arbeiter verlassen wegen der Eintönigkeit der Arbeit das
Unternehmen, so dass ständig viele neue Beschäftigte eingestellt und eingearbeitet
werden müssen.
� Absentismus: wegen Stress und Langeweile werden oder „feiern“ die Arbeitenden
häufig krank.
� Qualitätsprobleme: aufgrund der stumpfsinnigen Arbeit haben die Beschäftigten
keinerlei Motivation, auf hohe Produktqualität zu achten; sie identifizieren
sich weder mit dem Produkt noch mit dem Unternehmen.
� Beschränkte Ressourcennutzung: der Schatz an Kenntnissen und Erfahrungen
sowie die schöpferischen Fähigkeiten der Menschen bleiben weitgehend
ungenutzt.
Abb. 5-2: Probleme der Spezialisierung
Ein weiterer gravierender Nachteil der Spezialisierung ist ihre Starrheit, ihre fehlende
Dynamik, die sich gerade bei den Fließbandsystemen zeigt. Sie sind hoch
effektiv bei standardisierten Massenprodukten ohne große Produktvariationen.
Muss sich das System aber häufig veränderten Bedingungen anpassen, fehlt es
ihm an der dafür notwendigen Flexibilität.
Die Folgeprobleme einer weit getriebenen Spezialisierung haben sich vor allem in
den späten 1960er und 70er Jahren in vielen Bereichen (etwa in der Automobilindustrie)
in Form einer Revolte gegen das Fließband gezeigt, die sich in extremen
Fluktuations- und Krankenstandsraten bis hin zu ganzen Serien bewusster
Sabotageakte äußerte. In der Folgezeit wurden erstmals in nennenswertem Umfang
Überlegungen angestellt, die Arbeitsteilung wieder partiell zurückzunehmen
und den Arbeitenden wieder mehr Selbständigkeit, Handlungs- und Entscheidungsspielräume
zu geben. Das Schlagwort, das diese Aktivitäten zusammenfasst,
ist das von der Humanisierung der Arbeit.
Schlüsselwörter: Spezialisierung, Fließbandproduktion, Qualifikation, Fluktuation,
Absentismus, Humanisierung der Arbeit
MANAGEMENT 99
5.1 SPEZIALISIERUNG

5 UNTERNEHMENSORGANISATION
Aufgaben zur Lernkontrolle:
5.1.1 Eine bisher allein arbeitende Schneiderin hat großen Erfolg in der Entwicklung und
Fertigung von eleganten Abendkleidern. Die Nachfrage entwickelt sich so gut, dass
sie beschließt, von der Fertigung von Unikaten auf Kleinserien-Fertigung überzugehen
und dazu vier Mitarbeiter einzustellen. Da die Schneiderin selbst die Kleider
entwirft und zusätzlich die anfallenden Einkaufs-, Vertriebs- und Verwaltungsaufgaben
übernehmen wird, gibt es mehrere Möglichkeiten der Verteilung der Fertigungsaufgaben
auf die einzustellenden Mitarbeiter.
Erläutern Sie an dem praktischen Beispiel, welche verschiedenen Formen der Spezialisierung
es gibt!
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5.1.2 Worauf genau beruhen die Effizienzvorteile der Spezialisierung und was sind mögliche
Probleme einer weit entwickelten Spezialisierung (etwa bei Fließbandproduktion)?
Vorteile:.....................................................................................................................
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Nachteile:.....................................................................................................................
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Aufgaben mit Bezug zur Berufstätigkeit:
Versuchen Sie unter Bezugnahme auf das bisher Gelesene die Situation in Ihrem Unternehmen
einzuschätzen. Herrscht ein hoher oder ein niedriger Spezialisierungsgrad? Begründen
Sie die Zuordnung. Wie ist es im Verhältnis zu anderen Unternehmen in der Branche?
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MANAGEMENT 100

5 UNTERNEHMENSORGANISATION
Wenn Sie in Ihrem Unternehmen zu entscheiden hätten, würden Sie für eine weitergehende
Spezialisierung plädieren oder eher für eine Rücknahme der Spezialisierung? Begründen Sie
Ihre jeweilige Entscheidung.
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Literatur zur Vertiefung:
� Kieser, Alfred/Kubicek, Herbert (1992): Organisation, 3. Aufl., S. 73 – 94
(Kap. 3.2.1: Spezialisierung)
� Interessante Internetadresse, z.T. mit viel weiterführendem Material:
www.qrst.de/html/bwl/om.htm
MANAGEMENT 101

5 UNTERNEHMENSORGANISATION
5.2 Koordination 5.2 KOORDINATION
Arbeitsteilung zieht zwangsläufig einen Koordinationsbedarf nach sich, da arbeitsbezogene
Abhängigkeiten (Interdependenzen) zwischen den spezialisierten
Teilaktivitäten bestehen. Bei der Koordination geht es daher um die notwendige
Abstimmung bei arbeitsteiliger Aufgabenerfüllung.
Es gibt in einer Organisation vielfältige Instrumente zur Befriedigung des Koordinationsbedarfs.
Wir orientieren uns hier an einer einfachen Systematik von
BEA/GÖBEL (1999, S. 265), die Instrumente der Fremdkoordination und der
Selbstkoordination unterscheidet.
Instrumente der Fremdkoordination Instrumente der Selbstkoordination
Persönliche Weisung Selbstabstimmung
Abb. 5-3: Koordinationsinstrumente
Programme Märkte
Pläne Unternehmenskultur
5.2.1 Instrumente der Fremdkoordination
Professionalisierung
Persönliche Weisungen erfolgen im Rahmen der Personenhierarchie, indem die
übergeordnete Stelle der untergeordneten Anordnungen erteilt. Das Direktionsrecht
des Arbeitgebers, das auf die Vorgesetzten als seine „verlängerten Arme“
übertragen wird, ist die rechtliche Grundlage dazu. So kann z.B. eine Führungskraft
Informationen über Störungen im Produktionsablauf in Veränderungsentscheidungen
umsetzen, die sie anhand entsprechender Anweisungen „nach unten“
weitergibt und von den Unterstellten eine Befolgung verlangt. Bei der Koordination
durch persönliche Weisungen spielt der (vertikale) Kommunikationsfluss
eine große Rolle. Ein mögliches Folgeproblem einer intensiven Nutzung
dieses Instruments ist die Überlastung der Vorgesetztenpositionen und der
„Dienstwege“. Dieser Schwierigkeit steht als Vorteil die leichte Gestaltbarkeit
und die hohe Flexibilität einer weisungsgebundenen Koordination gegenüber.
Die „fremdbestimmte“ Koordination kann ferner anhand von Programmen oder
Verfahrensrichtlinien erfolgen. Dabei handelt es sich um teilweise sehr detaillierte
Konzepte eines standardisierten Aktivitätsablaufs zur Lösung bestimmter, immer
wiederkehrender Probleme. Programme sind oft das Ergebnis von Lernprozessen:
Ein bestimmtes Handlungsmuster hat sich in der Vergangenheit bewährt, daher
wird es in ein Programm „gegossen“ und damit verfestigt. Programme sind oft
schriftlich fixiert, man kann sie in Verfahrensanweisungen oder ganzen Handbüchern
nachlesen. KIESER/KUBICEK (1992, S. 111) führen dafür das folgende instruktive
Beispiel an:
MANAGEMENT 102

5 UNTERNEHMENSORGANISATION
„Ein Lagerist im Rohwarenlager hat die Vorratsmengen mehrerer Rohstoffe zu
überwachen und dafür zu sorgen, dass den einzelnen Fertigungsabteilungen
jederzeit das benötigte Material zur Verfügung steht. Um diese Koordination
zwischen Beschaffung, Lagerhaltung und Fertigung zu bewirken, wurde dem
Lageristen eine Reihe von Programmen vorgegeben. Für jeden Rohstoff wurde
eine Mindestmenge festgelegt, deren Unterschreitung das auslösende Ereignis für
die Anwendung des Programms ist: Der Lagerist füllt bei Unterschreitung der
Mindestmenge ein Formular aus, in dem er den Rohstoff spezifiziert und nach
Maßgabe des Verbrauchs in den letzten Monaten anhand einer festgelegten
Formel eine zu bestellende Menge bestimmt. Das ausgefüllte Formular schickt er
dann an den Einkauf, von dem die Bestellung abgewickelt wird.“
An dem Beispiel zeigt sich, dass durch den Einsatz von Programmen die
Vorgesetzten wesentlich entlastet werden können. Es erfolgt eine erhebliche
Komplexitätsreduktion durch Standardisierung der Aufgabenerfüllung.
Der Nachteil von Programmen ist ihre Starrheit und Inflexibilität. Daher eignen
sie sich vor allem bei relativ statischen Problemstellungen, die sich nicht oder
selten verändern. Zudem besteht die Gefahr, dass Programme auch für solche
Probleme verwendet werden, auf die sie eigentlich gar nicht passen.
Die Koordination durch Pläne ist von der durch Programme nicht immer einfach
zu unterscheiden. Pläne können Folge von Weisungen oder Programmen sein. Sie
werden nach festgelegten Verfahren im Rahmen eines institutionalisierten
Planungsprozesses erarbeitet. Solche Planungsprozesse finden – wie gezeigt –
insbesondere im Rahmen der Strategieentwicklung und Strategieimplementierung
statt (vgl. mehrere Abschnitte in Kapitel 3).
Während Programme Abläufe auf Dauer festlegen, enthalten Pläne Vorgaben (oft
als Ziele) für eine bestimmte Periode. So bekommt beispielsweise eine
Vertriebsabteilung in regelmäßigen Abständen ihren Absatzplan vorgelegt, der in
einem komplexen Prozess mit dem Produktionsplan, dem Beschaffungsplan und
dem Finanzplan abgestimmt worden ist. Daher wird auch im Rahmen des
„Führens mit Zielen und Zielvereinbarungen“ (vgl. Kapitel 4) intensiv
Koordination durch Planung betrieben. Der Inhalt von Plänen kann von Periode
zu Periode wechseln, wohingegen der von Programmen auf Dauer gestellt ist.
Pläne sind für gewöhnlich an Ergebnissen festgemacht, weswegen diese
Koordinationsform auch als Outputstandardisierung bezeichnet wird. Die
einzelnen geforderten Verhaltensweisen sind in Plänen nicht detailliert enthalten,
während genau dies, nämlich eine Verhaltensstandardisierung, in Programmen
erfolgt.
Pläne müssen künftige Entwicklungen möglichst treffend vorwegnehmen. Dies
ist jedoch gerade in dynamischen Umwelten nicht immer möglich. Daher sind oft
MANAGEMENT 103
5.2 KOORDINATION

5 UNTERNEHMENSORGANISATION
im Nachhinein Anpassungen notwendig. Außerdem erfordert diese Koordinationsform
schnell einen hohen Aufwand.
Schlüsselwörter: Koordination, Weisungen, Direktionsrecht, Programme, Pläne,
Planung, Ziele
5.2.2 Instrumente der Selbstkoordination
Zu den nicht fremdbestimmten Koordinationsmechanismen gehört zunächst die
Selbstabstimmung, die eine Art Gegenmodell zur persönlichen Weisung ist. Dabei
handelt es sich um eine eigenständige, (teil-) autonome Abstimmung unter den
von einem Problem „Betroffenen“. Dies kann beispielsweise durch Gruppenentscheidung
oder bilateralen, trilateralen usw. Austausch geschehen.
Das „Maschinenmodell“ der Organisation, wie es etwa im Weberschen Idealtypus
der Bürokratie oder im Taylorismus angelegt ist, hat noch nie erschöpfend funktioniert.
Selbst hoch arbeitsteilige Fließbandsysteme können nicht – etwa bei unvorhergesehenen
Störungen – ohne die „heimliche Partizipation“ der Arbeitenden
auskommen. Die Produktion bräche zusammen, würde jeder Arbeiter mit jedem
plötzlich auftauchenden Problem zum Meister gehen.
Die Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen lässt sich teilweise als Beispiel einer
verstärkten „institutionalisierten Selbstabstimmung“ im Rahmen von Teamarbeit
deuten. Das Aktiengesetz schreibt sogar auf höherer Ebene vor, dass der
Vorstand einer Aktiengesellschaft die Geschäfte gemeinschaftlich zu führen hat,
sich seine Mitglieder also in wesentlichen, die Geschicke des Unternehmens prägenden
Fragen untereinander abzustimmen haben.
Selbstabstimmungen entlasten die Hierarchie, steigern die Flexibilität der Organisation
und wirken positiv auf die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter.
Sie erfordern jedoch die Fähigkeit und die Bereitschaft der Organisationsmitglieder
zur Zusammenarbeit und sind häufig besonders zeitaufwendig.
Im Rahmen der Koordination durch Märkte werden Einzelentscheidungen dadurch
aufeinander abgestimmt, dass der Preismechanismus Angebot und Nachfrage
regelt. Zwar ist der Markt in der Transaktionskostenökonomie (vgl. WILLIAM-
SON 1985) als das externalisierte Gegenstück der Hierarchie (der persönlichen
Weisung) konzipiert. Dies schließt aber nicht aus, dass man sich auch innerhalb
von Organisationen dieses Prinzips zur Lösung von Koordinationsproblemen bedienen
kann. So können für die Bereitstellung und Nutzung von Leistungen zwischen
verschiedenen Bereichen der Organisation Verrechnungs- oder Lenkpreise
angesetzt werden. Die einzelnen Einheiten „kaufen“ bzw. „verkaufen“ – in der
Regel im Rahmen von geplanten Budgets – Dienstleistungen oder Vorprodukte,
die zu einer Gesamtleistungserstellung benötigt werden. Die diversen Bereiche
werden dann zu sogenannten Profit Centers mit eigener Budgetverwaltung und
MANAGEMENT 104
5.2 KOORDINATION

5 UNTERNEHMENSORGANISATION
Gewinnverantwortung. Dabei kann es z.B. auch möglich sein, dass eine bestimmte
Abteilung etwa zur Deckung eines Qualifikationsbedarfs unter ihren Mitarbeitern
auf einen preisgünstigeren externen Anbieter anstatt auf die „eigene“ Personalentwicklungsabteilung
zurückgreift.
Unter Unternehmens- oder Organisationskultur versteht man ein für jedes Unternehmen
spezifisch herausgebildetes Gefüge von Regeln, Normen und Wertvorstellungen,
die die betriebliche Wirklichkeit in den Kooperationsbeziehungen unter
den Mitarbeitern und Bereichen prägen und die insofern ein – mehr oder weniger
hohes – Potenzial an verhaltenskoordinierender Wirkung haben. Dieser Zusammenhang
liegt auf der Hand: Es gibt viele Unternehmen, die durch eine
„starke“ Unternehmenskultur auffallen (z.B. Bertelsmann, Hewlett Packard). Die
Organisationsangehörigen stimmen in hohem Maße in bestimmten Werten und
Normen überein. Sie haben sie verinnerlicht und entwickeln ein entsprechend
ausgeprägtes Wir-Gefühl. Verfahrensvorschriften, Handbücher und andere detaillierte
Regeln werden dadurch in weit geringerem Ausmaß benötigt.
Bei der Koordination durch Professionalisierung handelt es sich schließlich um einen
Mechanismus, der auf der Wirkung standardisierter Qualifikations- und Berufsbilder
beruht. Die Angehörigen bestimmter Berufsgruppen, wozu z.B. Facharbeiter,
aber auch hoch qualifizierte Kräfte wie Ärzte oder Computerspezialisten
gehören, verfügen aufgrund ihrer Ausbildung über ein Standardrepertoire erlernter
Kenntnisse und Fertigkeiten. Wenn Personen oder Gruppen über längere Zeit
hinweg komplexere Qualifikationen erwerben, die sie in ihrer Arbeit einsetzen,
spricht man von „Professionalisierung“. Sie sind dann in der Lage, auch ohne detaillierte
Vorschriften und Organisationsregeln Hand in Hand zu arbeiten und
komplexere Probleme im Zusammenspiel mit ihren Fachkollegen zu lösen.
Schlüsselwörter: Koordination, Selbstabstimmung, Partizipation, Motivation,
Gruppenarbeit, Markt, Hierarchie, Profit Center, Unternehmenskultur,
Organisationskultur, Professionalisierung
Aufgaben zur Lernkontrolle:
5.2.1 Grenzen Sie die Koordination durch Programme und Pläne voneinander ab!
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MANAGEMENT 105
5.2 KOORDINATION

5 UNTERNEHMENSORGANISATION
5.2.2a Was versteht man unter Koordination durch Selbstabstimmung?
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5.2.2b Was versteht man unter einer Unternehmenskultur? Worin besteht ihre koordinierende
Wirkung?
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Aufgaben mit Bezug zur Berufstätigkeit
Wenn Sie sich noch einmal die beschriebenen Arten der Koordination vor Augen halten,
welche Art der Koordination trifft auf Ihr Unternehmen am ehesten zu? Begründen Sie Ihre
Zuordnung.
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Können Sie aus Ihrer eigenen beruflichen Erfahrung Beispiele benennen, in denen Sie sich
mit Ihren Kollegen abstimmen?
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MANAGEMENT 106
5.2 KOORDINATION

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Literatur zur Vertiefung:
� Kieser, Alfred/Kubicek, Herbert (1992): Organisation, 3. Aufl., S. 95 - 125
(Kap. 3.2.2: Koordination)
� Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth (2002): Organisation. Theorie und Gestaltung,
2. Aufl.; Stuttgart, S. 257 – 270 (Kap. 2.3: Koordination)
� Internetadressen: Vgl. zum Thema Unternehmenskultur auch:
www.aodgps.de/unternehmenskultur.html
Vgl. zur Koordination auch: www.qrst.de/html/bwl/om.htm
MANAGEMENT 107

5 UNTERNEHMENSORGANISATION
5.3 Konfiguration und Entscheidungsdelegation
Spezialisierung und Koordination sind die beiden Grundprinzipien von Organisationsstrukturen.
Das „Standardmodell“ der Koordination ist die Weisung. Die
spezialisierten Stellen werden untereinander in ein Gefüge von Über- bzw. Unterstellungsverhältnissen
gebracht. Dadurch entsteht eine hierarchische Ordnung,
und die Gesamtheit der Regelungen, die diese Ordnung konstituieren,
nennt man das Leitungssystem oder „Konfiguration“, die in diesem Unterkapitel
näher behandelt wird.
Außer Weisungsbefugnissen werden an die einzelnen Positionen bzw. Organisationsmitglieder
auch Entscheidungskompetenzen verteilt. Darauf bezieht sich die
Dimension Entscheidungsdelegation, die wir ebenfalls hier abschließend betrachten.
5.3.1 Wesen der Konfiguration
Die Dimension der Konfiguration hängt eng mit der Spezialisierung zusammen.
In unserem eben beschriebenen Schreinerbetrieb reichte wegen der überschaubaren
Betriebsgröße eine „simple“ Arbeitsteilung unter den Gesellen aus. In größeren
Organisationen, auch schon in mittelständischen Betrieben, muss sich jedoch
die Spezialisierung auch auf größere organisatorische Einheiten mit mehreren
Stellen erstrecken.
Im Zuge der Abteilungsbildung werden typischerweise mehrere zusammengehörige
Stellen zu größeren Einheiten zusammengefasst und ihnen eine Vorgesetztenstelle
zugeordnet. Letztere werden in der Organisationslehre meist Instanzen
genannt. Instanzen haben Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse.
Je nach Spezialisierungsart – ob verrichtungs- oder objektorientiert – gibt es auch
auf der „Makroebene“ der Abteilungsbildung unterschiedliche Strukturtypen
(insbesondere funktionale und divisionale Formen, vgl. dazu z.B. BEA/GÖBEL
1999).
Hier soll es zunächst um die grundsätzliche Vertiefung des Aspektes gehen, dass
Spezialisierung und Koordination als zentrale Dimensionen formaler Organisationsstrukturen
ergänzt werden durch die äußere Form des Stellengefüges, die im
Wege der Abteilungsbildung entsteht. Diese Dimension, die im Gegensatz zu den
Grunddimensionen auf die „Makrostruktur“ der Organisation abhebt, wird als
Konfiguration bezeichnet. Dabei kommt den Instanzen besondere Bedeutung zu,
weswegen man die Konfiguration auch teilweise als das Leitungssystem einer
Organisation bezeichnet.
Graphisch kommt die Konfiguration in sog. Organigrammen zum Ausdruck, wobei
die Weisungsbeziehungen in hierarchisch angeordneten Kästchen, den Sym-
MANAGEMENT 108
5.3 KONFIGURATION
UND ENTSCHEI-
DUNGSDELEGATION

5 UNTERNEHMENSORGANISATION
bolen für die einzelnen Einheiten oder Bereiche, sowie in Verbindungslinien zwischen
den Kästchen abgebildet werden.
Im Leitungssystem der Organisation werden zwei idealtypische Grundformen unterschieden:
� das Einliniensystem, bei dem niedrigere Stellen lediglich einer Instanz unterstellt
sind,
� das Mehrliniensystem, bei dem einzelne Stellen mehreren Instanzen zugeordnet
sind.
Schlüsselbegriffe: Arbeitsteilung, Instanz, Konfiguration, Organigramm
5.3.2 Einliniensystem
„Fayolsche Brücke“
Abb. 5-4: Einliniensystem in Anlehnung an Fayol
Das Einliniensystem wird dem französischen Organisationstheoretiker HENRY
FAYOL (1929) zugeschrieben. In diesem Konzept herrscht das Prinzip der Einheit
der Auftragserteilung, d.h. die einzelnen Bereiche sollen Anordnungen lediglich
von einer Instanz erhalten. Dies soll eine eindeutige klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten
und eine bessere Koordination der Aktivitäten ermöglichen.
Nachteile des Einliniensystems sind jedoch die starke Beanspruchung von Instanzen
durch Koordinationsaufgaben sowie das häufige „Verschieben“ abstimmungsbedürftiger
Probleme, die ihre Kompetenz überschreiten, nach oben. Da-
MANAGEMENT 109
5.3 KONFIGURATION
UND ENTSCHEI-
DUNGSDELEGATION

5 UNTERNEHMENSORGANISATION
mit droht ständig die Gefahr einer Überlastung und unnötigen Länge der Informationswege.
Fayol stellte aber klar, dass dieser Aufwand durch das Ziel klarer Verantwortungsbeziehungen
gerechtfertigt wird. Dennoch hat er auch Überlegungen angestellt,
dieses Defizit zu überwinden. Daher schlug er seine berühmte Fayolsche
Brücke vor. Das sind direkte Kontakte zwischen mit einem Problem konfrontierten
Stellen ohne Einschaltung der Hierarchie, jedoch nur in wenigen, genau spezifizierten
Fällen.
Schlüsselwörter: Einliniensystem, Fayolsche Brücke
5.3.3 Mehrliniensystem
Die Idee des Mehrliniensystems geht auf Taylors Vorschlag der Schaffung eines
sog. Funktionsmeistersystems zurück (vgl. zum Taylorismus Abschnitt 1.2.2). In
den USA gab es zu Taylors Zeiten (um die Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert)
im Gegensatz zu Europa keine Meister, die in der Lage sind, alle in der Fertigung
anfallenden Probleme zu lösen, weil sie entsprechend breit qualifiziert sind und
über detaillierte Kenntnisse der Werkzeuge, Maschinen, Verfahren usw. verfügen.
Vor diesem Hintergrund schlug Taylor in Weiterführung der Spezialisierungsidee
vor, die Gesamtfunktion des Produktionsmeisters aufzugliedern und
auf mehrere Vorgesetzte zu verteilen. Dadurch ist eine qualitativ bessere Entscheidungsfindung
gegeben. Außerdem ist eine geringere Qualifikation erforderlich
und ein relativ kurzfristiges Anlernen möglich.
Abb. 5-5: Mehrliniensystem in Anlehnung an Taylor
Taylor schlug im einzelnen acht verschiedene Funktionsmeisterstellen vor, und
zwar jeweils einen Arbeitsverteiler (route clerk), Unterweisungsbeamten (instruction
card clerk), Kosten- und Zeitbeamten (cost and time clerk), Verrichtungsmeister
MANAGEMENT 110
5.3 KONFIGURATION
UND ENTSCHEI-
DUNGSDELEGATION

5 UNTERNEHMENSORGANISATION
(gang boss), Geschwindigkeitsmeister (speed boss), Prüfmeister (inspector), Instandhaltungsmeister
(repair boss) und einen Aufsichtsbeamter (shop disciplinarian).
Das Problem des Funktionsmeistersystems und damit des Prinzips der Mehrfachunterstellung
ist jedoch die Zurechnung von Verantwortlichkeiten. Weil sich die
Teilfunktionen überschneiden, ist die Frage, wer im konkreten Einzelfall weisungsberechtigt
ist, oft kaum zu beantworten. Die Folge können lähmende und
zu Reibungsverlusten führende Kompetenzstreitigkeiten sein.
Allerdings sind Einlinien- und Mehrliniensysteme nicht nur als entgegengesetzte,
sich ausschließende Konzepte zu verstehen. Die beiden Grundformen sind aus
ganz unterschiedlichen Blickwinkeln und für unterschiedliche Zwecke entwickelt
worden. Daher werden in der Praxis die beiden Prinzipien nicht selten miteinander
kombiniert. In vielen Unternehmen gibt es für einzelne Stellen disziplinarische,
aber zusätzlich auch fachliche und funktionale Unterstellungsverhältnisse.
So ist z.B. die Verwaltung oder das Personalbüro in einem räumlich von der
Zentrale entfernten Produktionswerk disziplinarisch dem Betriebsleiter, fachlich
aber dem zuständigen Abteilungsleiter in der Zentrale unterstellt.
Schlüsselwörter: Taylorismus, Funktionsmeistersystem, Mehrliniensystem
5.3.4 Entscheidungsdelegation
Schließlich müssen wir auf die Entscheidungsdelegation als vierte Grunddimension
der Organisationsstruktur zu sprechen kommen. Im Rahmen der Abteilungsbildung
werden Instanzen geschaffen und mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen
ausgestattet. Entscheidungen und Weisungen – auf die sich die
Dimension Konfiguration bezog – sind aber nicht unbedingt identisch.
Bei der Konfiguration geht es um Weisungsbeziehungen. Dabei bleibt der inhaltliche
Umfang der Entscheidungsbefugnisse unberücksichtigt. Die Entscheidungsdelegation
bezieht sich demgegenüber auf die umfangmäßige Verteilung
der Entscheidungsbefugnisse in einer Organisation bzw. auf den einzelnen Ebenen.
Hinter dem Begriff der Delegation verbirgt sich der Umstand, dass die „Organisationsherren“
wegen Überlastung ab einer gewissen Größenschwelle nicht mehr
alle Entscheidungen selbst zu treffen in der Lage sind. Daher werden Rechte
(Kompetenzen, Vollmachten) teilweise auf unterstellte Instanzen übertragen, die
ihrerseits ggf. weiterdelegieren können. Bereits an anderer Stelle wurde darauf
hingewiesen, dass aufgrund der mangelnden Bereitschaft zur Kompetenzabgabe
in vielen KMU ein Delegationsproblem besteht (vgl. Abschnitt 2.2.2).
MANAGEMENT 111
5.3 KONFIGURATION
UND ENTSCHEI-
DUNGSDELEGATION

5 UNTERNEHMENSORGANISATION
Die Delegation von Entscheidungsbefugnissen beinhaltet
� die Zuweisung von Aufgaben,
� die Vorgabe von Zielen,
� die Ausstattung mit entsprechenden Rechten sowie die
� Zuweisung von Verantwortung.
Anstatt Entscheidungsdelegation wird oft auch der Begriff Entscheidungszentralisation
bzw. -dezentralisation gewählt. Die Entscheidungszentralisation ist dabei
der idealtypische Grenzfall, bei dem alle Befugnisse bei der obersten Instanz liegen.
Dezentralisation kennzeichnet hingegen einen Trend zu einer möglichst intensiven
Verteilung von Entscheidungsbefugnissen auf untergeordnete Hierarchieebenen.
Dabei hat die Dezentralisation nicht nur den Vorteil der Entlastung der höherrangigen
Führungsstellen; sie führt auch dazu, dass Entscheidungen verstärkt an
den Stellen getroffen werden, an denen die zugrundeliegenden Probleme auftreten.
Ein Problem der Dezentralisation bzw. Entscheidungsdelegation besteht jedoch
darin, dass sich die Organisationsspitze nie sicher sein kann, dass die Entscheidungsspielräume
in ihrem Sinne ausgefüllt werden. Als Lösungsmöglichkeit
kommt der Einsatz von Anreiz- und Kontrollmechanismen in Betracht.
KIESER/KUBICEK (1992, S. 154 f.) verdeutlichen abschließend am Beispiel zweier
Meister in der Automobilindustrie, wie unterschiedlich der Umfang der Delegation
von Entscheidungskompetenzen in der Praxis oft in einem einzigen Unternehmen
in verschiedenen Bereichen ausfallen kann.
Praxisbeispiel: Meister in der Automobilindustrie
„Wir betrachten zwei Arbeitsgruppen in einer Automobilunternehmung. Jede
Gruppe besteht aus acht Arbeitern und einem ihnen übergeordneten Meister. Die
Aufgabe der ersten Gruppe erstreckt sich auf die Instandhaltung von Maschinen
und Werkzeugen in der Fertigung. Der Meister empfängt Störmeldungen von den
Fertigungsstellen, vereinbart Termine für Instandhaltungsarbeiten mit den Leitern
der einzelnen Fertigungsabschnitte, verteilt die Arbeiten auf seine acht Mitarbeiter,
überwacht den Arbeitsfortschritt und die Arbeitsqualität und greift mitunter auch
selbst ein. Er koordiniert die Arbeiten der Instandhaltung nach innen und außen
und fällt alle hierfür notwendigen Entscheidungen. Die zweite Gruppe befindet
sich in einem Fertigungsabschnitt am Fließband der Montage. Ihre Aufgabe
besteht in der Montage von Armaturenbrettern. Verfahrensingenieure haben die
Teilaufgaben für jeden der acht Arbeiter bis zum letzten Handgriff festgelegt. Der
Meister hat auf die Verteilung der Arbeiten keinen Einfluss. Er ist für die Qualität
der Arbeiten verantwortlich und kontrolliert daher jedes Fahrzeug, das den
Fertigungsabschnitt verlässt. Bei Fehlern, die er nicht selbst beheben kann,
versieht er das Fahrzeug mit einem roten Kontrollzettel, der den Endkontrolleur
MANAGEMENT 112
5.3 KONFIGURATION
UND ENTSCHEI-
DUNGSDELEGATION

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darauf aufmerksam macht, dass noch Reparaturen durchzuführen sind. Obwohl
dieser Meister seinen acht Arbeitern ebenso vorgesetzt ist wie der Instandhaltungsmeister,
hat er keinen Einfluss auf die Abstimmung der Arbeiten
innerhalb der Gruppe und auf die Abstimmung mit den vor- und nachgelagerten
Gruppen. Es ist offensichtlich, dass nicht nur die Inhalte, sondern auch die
Umfänge der Entscheidungsbefugnisse der beiden Meister höchst unterschiedlich
sind.“
Schlüsselwörter: Entscheidungsdelegation, Delegation, Entscheidungszentralisation
Aufgaben zur Lernkontrolle:
5.3.1 Was versteht man unter Konfiguration?
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5.3.2+5.3.3 Beleuchten Sie jeweils die Vor- und Nachteile des Einlinien- und des Mehrliniensystems!
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5.3.4 Erklären Sie den grundlegenden Unterschied zwischen den Dimensionen „Konfiguration“
und „Entscheidungsdelegation“!
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MANAGEMENT 113
5.3 KONFIGURATION
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DUNGSDELEGATION

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Aufgaben mit Bezug zur Berufstätigkeit:
Welches Muster der Entscheidung herrscht in Ihrem Betrieb/Unternehmen vor?
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Überlegen Sie, warum man in kleineren und mittelständischen Familienunternehmen häufig
das Muster der Zentralisation vorfindet?
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Wenn Sie im Internet in einer Suchmaschine das Wort „Organigramm“ eingeben, erhalten
Sie eine große Menge von Links zu Übersichten über die Aufbauorganisation von Unternehmen
oder anderen Organisationen. Schauen Sie sich einige dieser Übersichten an, analysieren
Sie das Organigramm und versuchen Sie, Unterschiede zu erkennen und herauszuarbeiten.
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Informieren Sie sich über die Unternehmenskultur der Computerfirma Hewlett Packard unter
„http://www.hewlett-packard.de/unternehmen/profil/unternehmenskultur.html“!
Versuchen Sie, diese Kultur zusammenfassend zu beschreiben und diskutieren Sie die koordinierende
Wirkung! Können Sie sich auch Nachteile einer solchen „starken“ Unternehmenskultur
vorstellen?
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Literatur zur Vertiefung:
� Kieser, Alfred/Kubicek, Herbert (1992): Organisation, 3. Aufl., S. 126 - 158
(Kap. 3.2.3: Konfiguration und 3.2.4: Entscheidungsdelegation)
� Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth (2002): Organisation. Theorie und Gestaltung,
2. Aufl.; Stuttgart, S. 253 – 257 (Kap. 2.2: Delegation)
� Internetadressen
Eine nette Persiflage über das Einliniensystem findet sich unter
www.bielefeld.netsurf.de:8080/~j_welling/einlinie.htm
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