ALL YOU NEED IS LEAN - der f&e manager

INHALT TITEL
01/2011
Audi A1 e-tron: Antriebsstrang Audi Q5 hybrid quattro ® : Antriebsstrang
ALL YOU NEED IS LEAN
Vorsprung durch Lean Development?
Andreas Suchowski, KVP-Projektleiter TE bei der AUDI AG, ist einer der Experten, die
in deutschen Unternehmen einem Virus auf der Spur sind: Verschwendung. Und die ein
Gegenmittel anwenden: KVP. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist eine der
Methoden hinter der Philosophie Lean Development. Ein Blick auf die Umsetzungsmöglichkeiten
in der Entwicklung und das Hinterfragen nach der Messbarkeit von Ergebnissen,
die auf einer Philosophie basieren.
DER F&E MANAGER: Wer war bei Audi der Initiator
für den Lean-Development-Ansatz? Aus welchem
Ressort kam er?
Andreas Suchowski: Den Anfang machte Willibert
Schleuter*. Er hat schon 1996 zu Beginn seiner
Audi-Karriere die Herausforderung erkannt: Hohe
Qualität vor Kunde und zunehmende Komplexität
der Produkte in immer kürzerer Zeit zu marktgängigen
Produkten zu entwickeln. Das führte zu einem
„Change-Prozess“ beginnend im Bereich Elektrik
und Elektronik: Mit Lean Production in der
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Produktion und Lean Development in der Entwicklung
entsteht eine Prozesskettenoptimierung entlang
der Wertschöpfung im ganzen Unternehmen.
Zwischen den Betroffenen der Produktion und der
Entwicklung entstanden Partnerschaften, die sich
*In Branchenkreisen auch „Der Vernetzer“ genannt. Dr. Schleuter leitete
bei Audi von 1996 bis 2008 die Elektrik/Elektronikentwicklung. Außerdem
ist er Autor des Buches: „Die sieben Irrtümer des Change Managements
und wie Sie sie vermeiden“. Erschienen im Campus Verlag. Das DER F&E
MANAGER Interview mit Dr. Willibert Schleuter finden Sie in unserer
Ausgabe 03/2007.
im Prozessgebäude „Elektronikcenter“ der Technischen
Entwicklung widerspiegeln.
Grundlegend war auch der Schlüsselerfolg 2005
durch das Vorgehen des damaligen Produktionsvorstandes
Prof. Dr. Jochem Heizmann. Er hatte
sich und seiner Mannschaft die Produktionsabläufe
visualisiert darstellen lassen: Was kommt aus der
Entwicklung wann in der Produktion an und wann
wird es tatsächlich eingesetzt? Dazu ließ er sich
ein Auto in der Baustufe 1 aufbauen, dann in der
Baustufe 2 usw. Es wurde klar: Die Abweichungen
der ersten und letzten rausgehenden Produkte und
ihr Zeitpunkt der tatsächlichen Verwendung waren
sehr groß.
Hinzu kam 2005 eine aufschlussreiche Studie des
Harvard Business Managers heraus: Wie lange dauert
die Montage eines Fahrzeuges von seinen Einzelteilen
bis zu einem Ganzen?
Für Besucher der Audi-Webseite ist erkennbar, was
sich unter dem Begriff Lean Production bei Audi
partiell tut. Denn da tauchen z. B. zwei Informationen
über den 2009 und 2010 an Audi verliehenen
Lean Production Award auf. Aber was ist für Audi
Lean Development?
Lean Development hart abzugrenzen, wäre ein fataler
Fehler. Lean Development bedeutet den Faktor
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Mensch in der Entwicklung in den Fokus zu rücken.
Produktentwicklung ist so komplex, dass dies
nur in einer vernetzten Struktur möglich ist. Lean
Development gestaltet diese vernetzte Struktur verschwendungsarm.
Der Mitarbeiter muss die Erfolge der Prozessverbesserung
spüren: Freude an der Arbeit ist hier nicht
mehr nur eine Floskel. Autonome Arbeitsgruppen
sowie das fachbereichsübergreifende Zusammenarbeiten
brauchen gute Teams: Der Mensch steht
im Mittelpunkt, um schlanke Entwicklungsprozesse
umsetzen zu können. Schlank heißt: von der Idee
bis zur Realisierung mit vernetzten Strukturen und
kurzen Informationswegen zu arbeiten.
Wertorientierung, Synchronisation, Transparenz
und Perfektion sind die klassischen aus der Produktion
abgeleiteten Lean-Säulen. Der Fokus in
der Produktion ist die Wiederholhäufigkeit: Das
Produkt aus vielzahligen Bausteinen durch standardisierte
Produktionsabläufe qualitätsgerecht vor
Kunde auf den Markt zu bringen.
In der TE gibt es eine zusätzliche Säule, die Kreativität:
Der Faktor Mensch ist in der Lage, komplexe
Produkte zu einem Ganzen zu entwickeln. Diese
Grundlagen wurden von unserem TE-Vorstand
Michael Dick in unsere TE-Strategie „TE ohne
Grenzen“ integriert.
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TITEL
Was ist neu daran?
Die Philosophie Lean selbst ist in dem Sinne nicht
neu. Neu ist die Bewusstseinsschärfung des Einzelnen
und der Führungspersonen. Wie gestalte ich
Prozesse und integriere dabei die Mitarbeiter?
Das, was es früher unter dem Begriff KVP 2 (KVP
Quadrat) und CIP (Continous Improvement Process)
gab, war noch keine Garantie dafür, dass die
Mitarbeiter richtig informiert wurden. Man hat sie
Auslöser jedes
Verbesserungsprozesses: Mängel
mit ihren Sorgen alleine gelassen und mit dem Cost
Cutting konfrontiert. Keiner wagte auf Mängel aufmerksam
zu machen – aus Angst um den Job. Vor
wenigen Jahren gab es dann aber die Gegenentwicklung:
Die Verantwortung des Unternehmens,
ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und das entsprechende
Umfeld zu schaffen. Dazu gehört − die
Thematik Lean betreffend −, Arbeitsprozesse zu
schaffen, die nicht störend oder behindernd sind.
Hinzu kommt die Kunst der Führungskraft: Ein
offenes Ohr für die Sorgen und Nöte der Mitarbeiter
zu haben und Prozesse zu verbessern. Das
ist – wenn nicht neu – so doch eine neue Bewusstseinsschärfung.
Fachbereiche der TE
Beschreiben Sie doch bitte das erwähnte erste Pilotprojekt,
das durch Qualitätsprobleme eine Schlüsselrolle
in der weiteren Entwicklung spielte.
Durch Dr. Schleuter wurde der Grundgedanke
Change in die Umsetzung gebracht, dass ein neuer
Prozess die Unterstützung aller Führungskräfte
braucht und nicht nebenbei erledigt werden kann.
Denn Prozesse fachbereichsübergreifend zu gestalten,
verlangt nach Führungskräften mit ganzheitlichem
Denken und Handeln. Er hat unter den
Führungskräften sogenannte Change-Agenten freigesetzt
und z. B. die Entwicklung des neuen Multimediasystems
für Audi als Pilotprojekt laufen lassen.
2006 beauftragte Michael Dick, der heutige TE-
Vorstand, eine TE-eigene KVP-Organisation. Die
ihm direkt zugeordnete Stabsstelle entwickelt übergreifend
den KVP-Prozess in der TE und fasst die
Projektleiter zusammen. Es wurden drei Schlüsselpilotprojekte
ausgewählt, um Lerneffekte systematisch
in der TE zu verteilen. Ich betreue den
Bereich Entwicklung Aggregate. Die Frage, die wir
uns stellten, war: Was müssen wir verändern, um
die Komplexität der Motorsteuergeräte besser zu
beherrschen? Zum Beispiel: Wie kann ich mich vom
Übermaß der Variantenvielfalt trennen?
Wie viele KVP-Stabsstellen gibt es in der Entwicklung
bei Audi?
KVP wird in allen zwölf Fachbereichen der Technischen
Entwicklung angewandt. Wir haben regel-
Aufbau der KVP-Organisation
mäßige Führungskräfterunden, in denen jeder
Fachbereich vertreten ist. Betrachtet werden fachbereichsübergreifende
Probleme in der Prozesskette.
Dadurch, dass wir als KVP-Stabsstelle eine neutrale
Instanz darstellen, haben wir einen Vertrauensbonus.
Da sich in einer guten Unternehmenskultur nicht
ein Fachbereich beim anderen über z. B. Nachbesserungen
beschweren kann, geht das über uns und
gleichzeitig wird analysiert, ob und wie der Prozess
verbessert werden kann. Wir sind die Integratoren.
Welche organisatorische Voraussetzung muss gegeben
sein, um diese Struktur produktiv leben zu können?
Man braucht im Grunde eine Projektorganisation.
Jedes KVP-Projekt läuft ungefähr so wie ein klas-
Verbesserung:
Ein nie endender Prozess
sisches Projekt ab − nur mit anderen Teilnehmern.
Aus den TE-Fachbereichen wurden die KVP-Projektleiter
in unsere Organisationseinheit entsandt. Wir
sind momentan ein Team von fünf KVP-Projektleitern
und betreuen alle zwölf Entwicklungsbereiche. Auf
der zweiten Berichtsebene wird das Lenkungsteam
zusammengestellt. Auf der dritten Berichtsebene
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binden wir alle KVP-Teammitglieder ein. KVP ist
eine Führungsaufgabe. Deswegen kommen alle Führungskräfte
während der KVP-Projektarbeit an einen
Tisch, um Probleme nachhaltig abzustellen. Die Projektleiter
hören erst zu, dann erst wird analysiert und
das Problem systematisiert. Der Untersuchungsbereich
wird abgegrenzt, um mit kleinen Schritten der
Verbesserung das Problem zu lösen.
Ein Prozessproblem? Sind Aufgaben, Kompetenzen
und Verantwortungen in der Prozesskette unklar?
Müssen Übergaben von einem Fachbereich zum
anderen verbessert werden? Oder wir klären Probleme
an der Basis, im Werkstattbereich, also am
Ort der Wertschöpfung. Dieser Erkenntnisprozess
mit strategischer Bedeutung wird transferiert zum
Lenkungsteam. Im KVP-Team stellt der fachverantwortliche
Projektleiter die Nachhaltigkeit der
Verbesserungsaktivitäten sicher.
Wie gestaltet sich die Schnittstelle Lean Production
und Lean Development?
Die Tätigkeiten der TE-KVP-Projektleiter gibt es
entsprechend auch in der Produktion. Wir haben
einen direkten Kontakt zueinander. Kollegen, welche
in der Produktion Arten von Verschwendung
z. B. am Band ausmachen und erkennen, dass es
sich um Probleme zur Schnittstelle TE handelt, integrieren
uns. Es findet innerhalb der KVP-Projekte

TITEL
der Produktion und der TE ein Austausch über die
aktuellen Prozessverbesserungen statt. Mit dem
Ziel, das jeweilige Expertenwissen zu integrieren
und lösungsorientiert umzusetzen.
Expertenwissen wird an jeder Schnittstelle
integriert.
Findet dieser Prozess standortübergreifend statt?
Sicherlich. Ich betreue z. B. Ingolstadt, Neckarsulm
und Györ in Ungarn.
In Ingolstadt habe ich natürlich räumlich gesehen
den kürzesten Weg. Mein Kollege
in der Produktion ist ebenfalls in
Ingolstadt. Natürlich erleichtert
Audi
das unsere Interaktion. Standortübergreifend
gilt jedoch auch das
Prozedere unserer Pilotprojekte.
Ist ein Pilotprojekt erfolgreich am
Laufen, dann leiten sich daraus
die weiteren Vorgehensschritte
für die Folgeprojekte ab.
Wie lange dauern Pilotprojekte?
Das lässt sich zeitlich nicht beantworten.
Jedes Projekt benötigt
eine andere Dauer zur nachhaltigen
Sicherung der Prozessverbesserung.
Bevor es KVP in der Entwicklung
gab: Wie viele Entwickler haben
zuvor an der Prozessverbesserung
gearbeitet? Wie viele sind es heute?
Wir wollen keine große Einheit von „Inhouse-
Beratern“ in der TE aufbauen. Wir sind in der Entwicklung
zu fünft. Das funktioniert aufgrund der
gelebten Vernetzung. Unser Fundus an hinter uns
stehenden Teammitgliedern, Multiplikatoren, ist
groß. Vor dieser Zeit der etablierten Vernetzung
lässt sich die Mitarbeiterzahl im Dienste des KVP
nicht klar benennen.
Und Sie werden vom Management gestützt?
Auf jeden Fall. Mit unserem TE-Vorstand Michael
Dick treffen wir uns vier mal im Jahr zur Projektabstimmung
und zum Erfahrungsaustausch über den
Stand der laufenden KVP-Projekte.
wurde 1909 unter dem Namen August Horch Automobilwerke GmbH in
Zwickau gegründet. Der Automobilhersteller baute u. a. den ersten Pkw mit
Linkslenkung und Mittelschaltung, entwickelte den permanenten Allradantrieb
und präsentierte das erste Großserienfahrzeug mit Aluminiumkarosserie.
Zurzeit wird bei Audi an der Entwicklung eines Elektroautos gearbeitet. Im
Jahr 2012 soll der e-tron in einer Kleinserie produziert werden. Der Audi Q5
Hybrid wurde 2010 vorgestellt.
Die AUDI AG verkaufte 2010 über 1.092.400 Automobile. Zum positiven
Absatz trug neben den hohen Steigerungsraten bei den Modellen Audi
Q5, A3, A4, A5 und A6 auch das Rekordergebnis in China bei. Im „zweiten
Heimatmarkt“ von Audi verkaufte die Marke mit den vier Ringen 2010 mit
227.900 Automobilen 43,4 Prozent mehr Automobile als im Jahr zuvor. Noch
liegt Deutschland mit 229.100 Fahrzeugen in der Absatzstatistik vor China.
Eingesetzter Forschungs- und Entwicklungsaufwand 2009: 2.050 Mio. Euro.
2008 belief sich der Etat auf 2.161 Mio. Euro.
Hinzu kommt der jährliche KVP-Marktplatz: Prozessbeteiligte
demonstrieren dem Entwicklungs- und
dem Produktionsvorstand sowie dem Finanz- und
Personalvorstand die tatsächlichen Prozessverbesserungen.
Das schafft Begeisterung und eine fundamentale
Wertschätzung der eigenen Arbeit. Als ich
kürzlich mit dem TE-Vorstand in dem neuen Getriebeemissionszentrum
war, um zu zeigen, welche Verbesserungen
wir dort gemeinsam erreicht haben, war
diese Aufmerksamkeit z. B. für den Mitarbeiter, der
täglich mit dem Warenumschlag zu tun hat, eine
spürbare Wertschätzung seiner Leistung, der Prozessverbesserung,
die er selbst mitgestaltet hat.
Haben diese eingeführten Strukturen zu Beginn zunächst
für Unmut und Widerwillen gegenüber den
Veränderungen gesorgt?
Jeder Mitarbeiter kennt das Stadium des sich Wohlfühlens
durch das Beherrschen seines Arbeitsumfeldes.
Das ist gut, sorgt aber auch für eine gewisse
Veränderungsresistenz. Man ist in dieser Phase nicht
experimentierfreudig. Das unsichere Terrain sorgt
selten für Wohlbefinden. Jedoch muss sich das
Der mitdenkende Mitarbeiter: wertvoll
und unverzichtbar
Unternehmen ständig an sich verändernde Marktgegebenheiten
anpassen und ihnen sogar bestenfalls
voraus sein. Wie unser Slogan: Vorsprung durch
Technik. In der permanenten Veränderung ist also
gegenseitige Unterstützung notwendig.
Das ist eine Sensibilisierung, welche nicht von alleine
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kommt. Das bedarf immer auch der Pro-Mitarbeiter-
Haltung und Kommunikation der Führungskräfte.
Können Sie wirklich neue Methoden und Werkzeuge
der KVP-Projektleiter benennen?
Wir haben einen Methodenkoffer. Auch dieser ist
nicht neu. Mit diesem gehen wir nur anders um als
früher. Die Aufgabe besteht darin, zu wissen, was es
gibt, und die jeweilige Methode zu kanalisieren, um
Verschwendung zu reduzieren bzw. zu eliminieren.
Die KVP-Organisationseinheit hat die Aufgabe, der
Schlüssel zum Erfolg zu sein. Ohne KVP-Projektleiter
würde sich dieser ganze Prozess nur mühselig selbst
oder im schlimmsten Falle gar nicht entwickeln.
Denn es gibt keinen Raum für systematisch, geregelte
Prozessverbesserung neben dem Tagesgeschäft.
Der KVP-Projektleiter schafft diesen Freiraum durch
Regeltermine und strukturierte Abläufe, das ist neu.
Was hat sich konkret seit der Einführung dieser
KVP-Strukturen im PEP (Produktentstehungsprozess)
geändert?
Die Eigenschaften eines Fahrzeuges auf Funktionen
runterzubrechen, diese Funktionen dezentral über
verschiedene Fachbereiche aufzuteilen und über
Methoden wie HIL (Hardware in the Loop) wieder
zusammenzuführen, sodass zum SOP (Start Of Production)
eines Fahrzeugmodells die gewünschten Eigenschaften
erzielt werden. Diese virtuelle Kette ist in den
Fokus der Beobachtung gerückt, um die Beherrschbarkeit
der Komplexität abzusichern. Also im PEP:
Wie kommt man von den Eigenschaften eines neuen
Fahrzeugmodells über dezentrale Funktionen über die
Fachbereiche wieder zurück zur Erprobung bis hin zur
Freigabe? Es ist das bewusste Durchleben des PEP.

TITEL > TITEL
Andreas Suchowski
absolvierte 1987 das Studium der Fahrzeugtechnik als Dipl.-Ing. (FH). Danach
war er im Bereich der Aggregate-Elektronik-Applikation bei der Robert Bosch
GmbH über ein Jahrzehnt lang tätig. Seine berufsbegleitende Ausbildung
zum Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) beendete er 1994 mit seiner Diplomarbeit „Höhere
Produktivität in der Automobilzulieferindustrie durch Lean Development.“
1999 setzt sich die berufliche Laufbahn bei der AUDI AG Ingolstadt fort: In
der Technischen Entwicklung verantwortete Andreas Suchowski verschiedene
Leitungsfunktionen mit Linien- und Projektaufgaben. Folgende Themenkomplexe
standen dabei im Vordergrund: Applikation von Motor- und Fahrzeugfunktionen,
Komponentenentwicklung (Mechatronik) und Lean Development. In der heutigen Funktion als KVP-Projektleiter
TE treibt er das Change Management in der „Prozesskette Aggregate“ und zeichnet dort verantwortlich für die Verschlankung
des Entwicklungsprozesses entlang der Wertschöpfungskette.
Können Sie das in den vergangenen vier bis fünf
Jahren erreichte Potenzial beziffern?
In dem Maße, in dem man das Entwicklungsbudget
in Relation zu den entwickelten Produkten betrachtet:
Die Prozesse wirken sich auf ein TE-Budget
positiv aus.
Der Mitarbeiter, der bisher seine Arbeit in einer
bestimmten Zeiteinheit erledigt hat, braucht jetzt −
durch geringere Wartezeiten und Vermeidung von
Doppelarbeit − weniger Zeit. Das ist messbar. Das
lässt sich in finanzmathematische Größen transferieren.
Darüber hinaus gibt es etwas, das lässt sich
nicht beziffern: vermiedene Mehraufwendungen.
Vermiedene Mehraufwendungen
sind nicht messbar
Wenn das Unternehmen in der Lage ist, die Produktions-
und Absatzzahlen sowie den Umsatz zu
steigern, dann lassen sich dahinter sinnvolle Prozessverbesserungen
erkennen.
Wie misst Audi Verschwendung in der TE? Wie beherrscht
Audi die Verschwendungsanalyse in der TE?
Wir haben in den Standorten Ingolstadt, Neckarsulm
und Györ in der TE zirka 6.000 Mitarbeiter. Wie messen
wir also Verschwendung?
Verschwendung wird nicht zwangsläufig in Zahlen
gemessen, sondern anhand der persönlichen Beobachtung
und Analyse entlang der Wertschöpfungskette
über Fachbereichsgrenzen hinweg. Wichtig ist: Der
betroffene Mitarbeiter muss eine Prozessverbesserung
auch als solche wahrnehmen.
Unsere große Entwicklermannschaft muss zunächst
das Vertrauen haben, dass wir bei Prozessverbesserungen
nicht Arbeitszeitmodelle und REFA (Methodenlehre
zu Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und
Unternehmensentwicklung) im Sinn haben, sondern
konstruktive Hilfe leisten, um die Arbeit zielgerecht
zu gestalten. Es wird ein Team gebildet, das sich von
der Ausgangssituation zur Zielsetzung bewegt und
den Untersuchungsbereich klar abgegrenzt. Der Prozess,
welcher das Problem beinhaltet, wird aktiv für
ein bis zwei Tage oder auch für eine Woche durchlebt
und dann die Verbesserungsarbeit gestartet. Diese
Maßnahmen werden anschließend den Führungskräften
vom Untersuchungsbereich vorgestellt. Handelt
es sich um langfristige Maßnahmen, ist nicht nur die
Unterstützung, sondern auch die Weiterentwicklung
der Führungskräfte und Mitarbeitern gefragt.
Ist es durch das Kennzahlensystem möglich, gezielt
auf Verschwendung einzugehen?
Die Basis aller Kennzahlen sind: Zeit, Kosten und
Qualität. Doch im KVP sind Kennzahlen Mittel zum
Zweck. Denn darüber hinaus muss in der TE für alle
Prozessbeteiligten eine Nachhaltigkeit sichergestellt
werden. Beim KVP-Projektabschluss übergebe ich
der Führungskraft eine Kennzahl, um schneller auf
das Nichteinhalten der Prozessverbesserung reagieren
zu können. Doch ich möchte es noch einmal
ansprechen: Kennzahlen sind hilfreich, aber sekundär.
Der Mensch ist erstrangig, denn ohne seine
Motivation nützen auch die Kennzahlen nichts.
Handelt es sich also bei KVP unter der Philosophie
Lean um ein gutes, strukturiertes Projektmanagement?
Wir nutzen KVP als eine Methode der Lean-Philosophie.
Ja, man könnte es als ausgeklügeltes Projektmanagement
bezeichnen: Was ist mein Arbeitsauftrag,
was ist mein Budget, was sind meine Ressourcen?
So läuft auch der KVP − mit dem Grundgedanken
Verschwendung zu reduzieren bzw. zu eliminieren
− ab. Und da landen wir wieder bei Lean.
Was für eine Lebensdauer wird Lean in der Entwicklung
haben?
Das hängt von der Unternehmenskultur ab. Solange
der Mensch die Chance der Verbesserung erhält, sehe
ich Lean lange als erfolgreiche Philosophie in den
Unternehmen. Nehme ich den Mitarbeitern Angst,
wandle Sorgen in konstruktive Verbesserungen um,
dann ist das der Schlüssel zum Erfolg. Die Automobilindustrie
steht nach 125 Jahren vor einem technologischen
Wandel: Elektromobilität. Daher müssen
wir in immer neuer Weise prozessorientiert denken
und handeln. Das wird meines Erachtens immer
sinnvoll bleiben; wie das Streben nach Perfektion. <
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