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INHALT TITEL 02/2011
DER F&E MANAGER: Herr Dr. Esser, wo liegen Ihre
Hauptaufgaben?
Dr. Heinrich Esser: Ich trage zwei Hüte: Ich habe die
Verantwortung für eine Business Division und damit
für Profit and Loss in diesem Geschäftsbereich. Ich
möchte meine Business Division natürlich positiv
weiterentwickeln, muss aber auch den Rest des Unternehmens
überblicken, da ich auch Mitglied der obersten
Leitung, im Executive Management Board bin.
Als Mitglied der Unternehmensleitung trage ich für
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Luftsprünge durch das „ew G3 Vocal-Jump“ © SEnnHEISER
unsere Kultur Verantwortung: Es gilt, ihren Ursprung
in den prägenden Werten der Familie Sennheiser
zu verstehen, sie umzusetzen und zu den Mitarbeitern
zu transportieren, um sie im Tagesgeschäft
zu verankern. Außerdem treiben wir die Strategie
voran und setzen sie im operativen Geschäft um.
2009 hatte Sennheiser einen Markteinbruch von 20 %
im professionellen Bereich, aber einen Marktzuwachs
von 20 % in der Consumerkategorie. Haben Sie die-

se neue und – vor allem im Krisenjahr 2009 – so
wichtige Stärke im Private-Audio-Bereich strategisch
geplant?
Wir waren in der glücklichen Lage, dass der Umsatz
komplett durch den gestiegenen Absatz im Consumerbereich
ausbalanciert wurde. Ich muss ehrlich
sagen, dass dieser konkrete Effekt nicht langfristig
geplant war. Allerdings war auch die Krise nicht
durch uns geplant. Jedoch steht Sennheiser bewusst
auf sehr vielen Beinen, damit die Gruppe sich stetig
entwickeln kann. Wir haben die Möglichkeit, bei
klarer Fokussierung auf elektroakustische Produkte
wie Kopfhörer, Mikrofone und Headsets einen diversifizierten
Markt mit unseren unterschiedlichen
Produktkategorien in den drei Divisions „Professional
Systems“, „Consumer Electronics“ und „Installed
Sound“ zu bedienen.
Wie verteidigt Sennheiser seine Spitzenposition?
Zum einen fokussieren wir uns auf unsere Kernkompetenzen:
Diese liegen z. B. im Bereich Akustik
und akustische Wandler. Wandler gibt es ja schon
seit über hundert Jahren. Aber man kann sie immer
noch anders und besser machen. Unser kleinstes Ansteckmikrofon
hat mittlerweile einen Durchmesser
von nur noch 3,5 mm. Das können Sie überschminken
und sehen es noch nicht einmal mehr. Oder
wir machen Kopfhörer mit räumlichem Klangbild,
basierend auf einem radikal neuen Wandlerdesign.
Darüber hinaus wird die digitale Signalverarbeitung
immer wichtiger. Zu der Akustik des Wandlers
lassen sich digitale Effekte hinzubringen, um z. B.
durch die Kombination mehrerer Mikrofonsignale
die Richtcharakteristik des Mikrofonsystems gezielt
zu verändern. Im Bereich Elektronik kommt dann
natürlich noch unser Spezialthema der Funkübertragung
hinzu.
Unsere Ressourcen fokussieren wir auf diese aktuellen
und zukünftig zu entwickelnden Kernkompetenzen.
Dabei legt Sennheiser großen Wert auf die
Umsetzbarkeit im Produktionsbereich, also in den
Produktions- und Prüfprozessen. Wir müssen diese
Kernkompetenzen ständig weiterentwickeln, da sie
von der Konkurrenz natürlich immer wieder angegriffen
werden.
Ein anderer wichtiger Aspekt ist unsere starke
Marke. Die ist nicht das Ergebnis von Werbemaßnahmen,
sondern von allen Dingen, die wir tun!
GOLDEN YEARS
Seit über sechs Jahrzehnten steht die Marke Sennheiser für zeitgemäße,
hochbegehrte Produkte. Die DNA des Unternehmens spannt den Bogen von
Forschergeist zu strategischem Weitblick, von der Wedemark bis ins Silicon
Valley. Dr. Heinrich Esser, President Professional Systems Division, beschreibt
Markt, Mannschaft und Magie des stolzen Innovationsführers.
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Zum Beispiel durch die Art und Weise unserer
Produktentwicklung, wie wir Innovationen auf den
Markt bringen und uns hinsichtlich Innovationskraft
und Produktqualität positionieren. Vor diesem Hintergrund
entwickeln wir immer wieder Flaggschiffe,
also herausragende Produkte. Aus meiner Sicht
gibt es wenige Dinge, die besser für unsere Marke
wirken, als solche Flaggschiffe, an denen sich der
Kunde orientiert.
Herausragende Flaggschiffe sorgen für
die Strahlkraft der Marke
Eine weitere Kernkompetenz ist unser Vertriebs-
und Servicenetzwerk aus Partner- und Tochtergesellschaften.
Diese bekommen von uns z. B. Informationen
über Tourneen und Proben unserer Kunden.
Diesen weltweit tourenden Künstlern stellen wir
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über unser Artist Relationship Management Spezialisten
zur Verfügung und damit einen besonderen
Service bereit. Wenn die Künstler auf ihren Tourneen
Unterstützung brauchen, bekommen sie technischen
Support in höchster Qualität, on the spot und
ohne warten zu müssen.
Weiterer Pluspunkt: die Unabhängigkeit und Entscheidungsfähigkeit
eines mittelständischen Familienunternehmens.
Wir haben einen klaren Fokus.
Kopfhörer sind für uns ein zentrales Thema. Unsere
besten Leute machen bei uns Kopfhörer und
das häufig über Jahrzehnte! Im Gegensatz dazu hat
ein Kopfhörer bei Sony nicht dieselbe Bedeutung.
Wenn jemand bei Sony gut ist, dann macht er wahrscheinlich
Playstations. Zu alldem kommt dann
noch der Sennheiser-Spirit: Immer wieder schaffen
wir es, unsere Mitarbeiter hinter einem Ziel zu versammeln
und – wie der Engländer sagt – the extra
mile gehen zu lassen.
Mit Innovationen die Nase vorn zu haben, heißt doch
die Kundenbedürfnisse von morgen sehr gut und immer
rechtzeitig zu kennen?
Wir versuchen auf verschiedenen Ebenen vorauszuplanen.
In der strategischen Innovation blicken wir
am weitesten nach vorne, d. h. zehn bis fünfzehn
Jahre. Unser Augenmerk liegt auf den soziologischen
Merkmalen unserer Kunden, die mit Technik
sehr progressiv umgehen. Speziell für diese Kenntnisse
beschäftigt Sennheiser ein Team in Zürich, das
sich im Umfeld der ETH Zürich (Eidgenössische
Technische Hochschule) befindet.
Nur Luft in den Kosten rauslassen,
schafft keine Dynamik
Unsere Ingenieure verfolgen dagegen technische
Fragestellungen, z. B. die Frage nach der Signalverarbeitungstechnologie
im Jahr 2020. Indem unsere
Ingenieure mit unseren Zukunftsforschern zusammentreffen,
brechen wir also das soziologisch erworbene
Know-how auf unsere Produktkategorien
runter: Die Ingenieure skizzieren die technologische
Entwicklung und der Zukunftsforscher aus dem
strategischen Innovationsteam skizziert die Anforderungen
hinsichtlich der nutzerbedürfnisse.
Außerdem erhalten wir durch die Produktroadmaps
unserer Produktmanager weitere Vorgaben. Diese
blicken wiederum fünf bis sieben Jahre in die Zukunft.
Alles zusammen führt zu unseren Technologieroadmaps:
Technologien werden beobachtet,
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bewertet und in konkrete Projekte zur Technologieentwicklung
überführt. Das bedeutet Prototypen-,
Plattform- und schließlich Produktentwicklung mithilfe
von Plattform- und Produktroadmaps: Wann
ist eine Technologie reif? Auf welche Plattform können
wir sie applizieren? In welches Produkt kann sie
wann einfließen?
Zum Thema der kontinuierlichen Innovationsführerschaft:
Gibt es konkrete organisatorische Dinge, die
Sennheiser kultiviert hat, um den Anspruch auf Innovationsführerschaft
in der Entwicklermannschaft
zu verankern?
Dazu gehört die Strategiearbeit auf der einen Seite
und sämtliche Roadmapping-Aktivitäten auf der anderen
Seite. Doch dahinter steht die konkrete Arbeit
an den Technologien.
Sennheiser ist aus einem Forschungsinstitut für Elektroakustik
und Hochfrequenztechnik, das damals in
Hannover von Fritz Sennheiser geleitet wurde, entstanden.
Forschung war nach dem Zweiten Weltkrieg
zunächst nicht mehr möglich. Aus der not heraus
entwickelte sich zunächst der handwerkliche Betrieb
und dann das Industrieunternehmen. Die Herstellung
und der Verkauf waren nötig, damit man weiter
forschen konnte. Das ist die DnA des Unternehmens.
Wir stecken in Technologieentwicklung viele
Ressourcen und entwickeln stark fokussiert auf unsere
Kernkompetenzen.
Wie hat es Sennheiser – als „High-End-Boutique“
kleiner Stückzahlen – ohne Anspruchs- und Imageverlust
geschafft, den Massenmarkt erfolgreich zu bedienen?
Wir hatten dafür in den 90er-Jahren hervorragende
Voraussetzungen: ein weltweites Vertriebssystem,
eine starke Marke und bereits gute technische Kernkompetenzen
sowohl in den Produktfeatures als
auch in der Fertigungstechnologie, z. B. mit ersten
Erfahrungen in der Automatisierungstechnik.
Was uns zu diesem Zeitpunkt noch fehlte, war der
Part des Produktmanagements und der Mut zu Massenpreispunkten.
Das hatte ein hohes Risikopotenzial!
In diesen Preispunkten waren wir noch nicht zu
Hause und insofern war es nicht leicht, das Produkt
dafür zu definieren. Unser erster Ansatz, überall
gnadenlos Kosten abzuspecken, funktionierte nicht:
er führte zu einer Mikrofonlinie mit nicht besonders
hochwertig aussehenden Plastikgehäusen. Akustisch
okay, waren sie dennoch eine Sackgasse. Wir konnten
also nicht mehr weiterhin in Deutschland sitzen,
alles so machen wie bisher und lediglich versuchen,
die Luft in den Kosten rauszulassen.

Dr. Heinrich Esser, im Unternehmen entspannt „Heiner“ genannt, Mitglied des Executive Management Board
Wir haben dann zwei grundsätzliche Dinge getan
und so gehen wir heute noch vor:
Weltmarktsteigerung von 2 % auf 20 %
innerhalb eines Jahrzehnts
Erstens die Frage nach dem Kernelement des Produktes,
über das wir uns definieren wollen. Das ist
z. B. der akustische Wandler. Dieses Kernelement
musste in sehr guter Qualität, aber zu niedrigen
Kosten hergestellt werden! Wir hatten den Mut, einen
dynamischen Mikrofonwandler vollautomatisch
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herzustellen. Er musste von Grund auf neu konstruiert
werden und wir mussten in eine entsprechende
Anlage investieren. So haben wir die Kosten des
Wandlers deutlich reduziert.
Zweitens definierten wir, was nicht unsere Kernkompetenz
ist: das Gehäuse, der Griff, der Einsprachekorb.
Das brachte die Partnersuche in Asien mit
sich. Diese Teile haben wir nach unseren Zeichnungen,
Spezifikationen und Ansprüchen dort zu Weltmarktpreisen
gesourct.
1997 waren wir dann im Big Bang mit einer ganzen
Produktfamilie auf der Messe. Das hatte man uns als
High-End-Produzent nicht zugetraut. Was passierte?
Unser Hauptkonkurrent aus den USA war scho-
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Legendär: die Abbey Road Studios, London.
Immer wieder in der Mitte der Stars – von den Beatles, bis Cliff Richard und Yehudi Menuhin – Technik von Sennheiser
ckiert, weil unser neues Produktportfolio in deren
Hauptmarkt einbrach.
Die Stückzahlen dieser Mikrofonfamilie gingen dramatisch
in die Höhe, sodass wir mit einer Funkmikrofonfamilie
sofort nachzogen. Auch hier erfolgte
zunächst die Frage nach der Kernkompetenz, dann
die nach der Fertigungstechnik. Wir haben in moderne
Schaltungskonzepte investiert, aber die Mechanik
– Gehäuseteile, Displays, Module – komplett
ausgesourct. So haben wir die Preispunkte der Konkurrenz
erreicht, aber hatten technische Produktvorteile,
mit denen wir der Konkurrenz einige Jahre
voraus waren. Das Ergebnis: Unser Weltmarktanteil
stieg in wenigen Jahren von zwei auf ca. 20 Prozent.
Auf welche Weise schafft man es bei Stars, und damit
bei vielleicht eher exzentrischen Kunden, zu einem
Lastenheft zu kommen?
An diesem Prozess sind immer mehrere beteiligt.
Der Künstler und seine Toningenieure haben spezifische
Anforderungen, die von unseren Mitarbeitern
verstanden werden müssen. Herbert Grönemeyer
könnte z. B. sagen: Mit diesem Mikrofon fühle ich
weniger Stress. Warum er so empfindet, hinterfragen
wir dann mit unserem technischen Verständnis.
Daneben gibt es auch konkretere Anforderungen:
einige Künstler gehen zum Beispiel gerne ein Stück
ins Publikum hinein und damit entstehen – gerade
bei Sängern mit weniger starken Stimme – schnell
Probleme mit akustischem Feedback. Für solche
spezifischen Anforderungen entwickeln wir dann
spezielle Mikrofone, die die Stimme im Mix der PA
hervorheben und dabei Feedback so weit wie möglich
unterdrücken. Das ist alles andere als trivial. Es
gibt bei einem Mikrofon zahlreiche Parameter, die
dieses Verhalten bestimmen.
Golden Ears übersetzen das Hörbare –
auch den Sternenstaub auf dem Klang
neben dieser direkten Quelle erhalten wir viele Anforderungen
aus unserer Vertriebsorganisation. Sie
geben die Informationen von den Endanwendern an
die Produktmanager weiter. Auch sie sind intensiv
im Markt unterwegs und holen sich dort Anregungen
und Ideen. Hinzu kommt der Informationsaustausch
auf den Messen. Sind erste Produktkonzepte
entstanden, diskutieren wir diese oft in Fokusgrup-

pen mit Anwendern, die sehr gut ausdrücken können,
womit sie etwas anfangen können und womit
nicht.
Wie verhält es sich mit Ihrem Mitarbeiter, der das
„absolute Gehör“ hat?
Wir haben mehrere Mitarbeiter mit dem sogenannten
„absoluten Gehör“. Das sind unsere Golden Ears.
Solche Mitarbeiter haben die Fähigkeit, das, was sie
hören, konkret und präzise zu beschreiben. Eine solche
Beschreibung lautet zum Beispiel: Ich finde, er
klingt ein bisschen scharf bei zweieinhalb bis drei
Kilohertz und er klingt unter sechzig Hertz ein bisschen
schwach.
Wie kann man sich in der Entwicklung nach den
Einschätzungen der Golden Ears richten?
Je besser sie alle erforderlichen Daten messen können,
desto hilfreicher ist das. Aber der subjektive
Eindruck wird unbedingt benötigt. Ich bin kein besonderer
Weinkenner, aber vielleicht lässt es sich
mit einer Parallele zum Wein gut erklären: Jene, die
den Klang unserer Produkte beschreiben, nutzen in-
Unternehmen SennheiSer
Gründung: 1945 als „Laboratorium Wennebostel“
durch Prof. Dr. Fritz Sennheiser
Portfolio: drahtgebundene Mikrofone, Kopfhörer,
drahtlose Mikrofon- und Monitorsysteme, Konferenzund
Informationstechnik, Audiologie-Produkte, Headsets
für die Luftfahrt
Produktionsstandorte: Deutschland, Irland, USA
Vertriebstochtergesellschaften: Frankreich, Großbritannien,
Belgien, den Niederlanden, Deutschland,
Dänemark (Nordic), Russland, Hongkong, Indien, Singapur,
Japan, China, Kanada, Mexiko und den USA
F&E-Investitionen: 7,2 % vom Umsatz
Umsatz: 389,9 Millionen Euro (2009)
Größter Absatzmarkt: EMEA - 246,5 Millionen Euro
Größte Absatzgruppen: Kopfhörer - 131,7 Millionen
Euro; Drahtlose Mikrofone - 94,8 Millionen Euro
Mitarbeiter weltweit: 2.132
Mitarbeiter Deutschland: 1.180
Aufsichtsratsvorsitzender: Prof. Dr. Jörg Sennheiser
Zur Gruppe gehören: Georg Neumann GmbH, Berlin
(Studiomikrofone und Monitorlautsprecher; seit 1991),
Joint Venture Sennheiser Communications A/S (Headsets
für PC, Office und Call Center; seit 2003)
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teressanterweise oft ähnliche Begriffe wie Weinkenner.
Die leichte note der Vanille oder die holzige
note ist wohl schwer messbar.
Das subjektive Empfinden ist also ein unerlässlicher
Teil der Beurteilung. Die Frage „Wie klingt es?“
wird von den Golden Ears beantwortet. Die andere
Frage lautet: Wie soll es denn klingen? Diese wird
durch Messungen der Techniker beantwortet. Beide
müssen zusammenkommen, dann erreichen wir
das optimale Ergebnis. Und das muss sich immer
an der Spezifikation des Produktmanagements messen.
Beim Studiomikrofon unterscheiden sich z. B.
Sennheiser- und neumann-Mikrofone deutlich voneinander.
Das ist auch eine Frage des Geschmacks.
Das Sennheiser-Mikrofon ist klanglich eher neutral.
Das neumann-Mikrofon hat einen ganz spezifischen
neumann-Klang. Diesen Klang lieben die Kunden.
Die leichte Überhöhung im oberen Frequenzbereich
übersetzen unsere Golden Ears dann z. B. mit: „da
liegt Sternenstaub auf dem Klang“.
Haben Sie große Geduld für Happy Engineering?
Es gibt natürlich Bastler ohne Ergebnisorientierung.
Dafür habe ich wenig Geduld. Aber es gibt auch die
Tüftler mit dem Ziel, Bahnbrechendes abzuliefern.
Da muss man Geduld haben. Manchmal zwei, drei
oder vier Jahre, im Vertrauen darauf, dass das Ergebnis
den Zeit- und Ressourceneinsatz rechtfertigt. Genau
solche Mitarbeiter machen unsere Flaggschiffe.
Wir wissen: Du wirst uns den Kopfhörer entwickeln,
der in der Szene für Furore sorgt. Das ist wertvoll.
Ohne Freiraum ist das nicht möglich. Und dafür strapaziere
ich dann auch gerne einmal meine Geduld.
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Stilvoll: Kopfhörer HD 598

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Dr. Heinrich Esser
arbeitete nach dem Maschinenbaustudium mit Schwerpunkt
Fertigungstechnik von 1988 bis 1993 als wissenschaftlicher
Mitarbeiter am Laboratorium für Werkzeugmaschinen
und Betriebslehre (WZL) der RWTH Aachen. Am
dortigen Lehrstuhl promovierte er mit einer Dissertation zum
Thema „Montageorientierte Logistik“. 1994 übernahm er
die Leitung der Abteilung Produktionstechnik bei einem
Hersteller von Groß-Hydraulikbaggern in Dortmund.
1997 begann er seine Tätigkeit bei Sennheiser im Bereich
„Business Process Reengineering“. Die Verantwortung für
die Produktion an den Standorten Wennebostel und Burgdorf übernahm er ein Jahr später. Im Januar 2000 wurde
er zum Mitglied der Geschäftsleitung ernannt, im Oktober 2000 zum Geschäftsführer Produktion. Im Juli 2002
wechselte er seinen Aufgabenbereich und war bis zum Ende des Jahres 2010 als Geschäftsführer F&E tätig. Mit der
Einführung einer neuen divisionalen Unternehmensstruktur trägt Dr. Heinrich Esser seit Januar 2011 die Verantwortung
für die beiden Business Divisions „Professional Systems” und „Installed Sound” und ist darüber hinaus Mitglied
des Executive Management Boards der Sennheiser-Gruppe.
Wie motivieren Sie Ihre Entwicklungsmannschaft
dazu, Höchstleistungen zu bringen?
Ich habe bei uns den Spezialisten für dynamische
Mikrofone, der jetzt gerade für Sades neue Welttournee
ein Spezialmikrofon entwickelt hat. Das ist
motivierend: sich mit dem Künstler und den Toningenieuren
um das beste Klangergebnis für eine
Welttournee zu kümmern. Im Labor mit dem Team
Visionen entwickeln:
vom Valley bis in die Heide
daran zu arbeiten, die Wünsche und Anforderungen
des Künstlers umzusetzen. Dann wiederum das Ergebnis
bei den Proben des Künstlers zu überprüfen
und schließlich bei dem ersten Konzert dabei zu
sein und das Produkt live zu erleben. Andere Mitarbeiter
haben wir z. B. schon zu Ferrari geschickt.
Aufgabe: Macht das Headset für die Boxencrew von
Ferrari. Da braucht es keine zusätzliche Motivation.
Wir achten auch darauf, dass bei unseren Ingenieuren
von vornherein eine Leidenschaft vorhanden ist.
In Bewerbungsgesprächen fragen wir, was das Thema
Audio, Akustik und Musik dem Bewerber bedeutet.
Wir haben eine hohe Dichte an Leuten, die eine tiefe
Beziehung zur Musik haben. Sie machen entweder
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selber Musik, arbeiten in ihrer Freizeit technisch mit
Bands oder haben eine hohe Hi-Fi-Affinität.
Außerdem gehört zur Motivation das Vorleben von
Werten dazu. Sie werden von den Shareholdern zu
den Führungskräften transportiert und heruntergebrochen.
Die Mitarbeiter spüren die Authentizität
der Werte. Darauf ist Verlass. Risiken können auf
dieser Basis gezielt eingegangen werden. Und basierend
auf unserer Kultur und der Erfolgsgeschichte
von Sennheiser können wir auch authentisch das
Ziel formulieren, die besten Produkte im weltweiten
Vergleich zu entwickeln.
Welche Bedeutung hat das Entwicklungsbüro im Silicon
Valley?
Als wir mit unserem Office 2003/2004 starteten, waren
vier Leute dort. Jetzt sind es schon acht. Wir
haben einen regen Wissensaustausch, fliegen hin,
nutzen den Ort als ständige Innovationsquelle, treffen
uns mit Professoren und Spezialisten und entwickeln
dort neue Technologien. Es gibt für Ingenieure
kaum einen inspirierenderen Ort.
Dieser Standort gibt uns auch die Möglichkeit, Mitarbeiter
für eine gewisse Zeit in einer anderen Kultur
leben und arbeiten zu lassen. Wir sind mit den
amerikanischen Universitäten wie Berkley, Stanford
und UC Davies eng vernetzt. Dazu braucht man eine
Plattform vor Ort. Mit unserem schönen, loftartigen

Büro in nächster nähe zur Stanford University sind
wir an einem Ort, wo man Trends schnell und früh
erkennen kann. Wenn Sie auf der California Avenue
zu Starbucks gehen, dann sitzen da alle möglichen
Leute von Google, Apple und anderen innovativen
Firmen. Die Mentalität ist von Offenheit geprägt:
Jeder erzählt dem anderen begeistert, was er gerade
> TITEL
macht. Beispielhaft ist auch das dortige Rapid Prototyping,
das schnelle Entwickeln und Zusammenbauen
von Prototypen. Unser Ziel ist, so früh wie möglich
Technologien, die über den State-of-the-Art hinausgehen,
zu identifizieren und gezielt zu erschließen.
So gelingen uns Produkte mit Features, die andere
nicht haben. <
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